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Abordagem Comportamental

Abordagem Comportamental
ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA A partir da dcada de 1950, se desenvolve nos Estados Unidos uma nova concepo de Administrao, trazendo diferentes conceitos, variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizaes. A abordagem comportamental - tambm chamada behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia e mais especificamente pela sociologia organizacional, a abordagem comportamental recebe forte influncia das cincias comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional. Comportamento a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe. As cincias comportamentais trouxeram teoria administrativa uma variedade de concluses a respeito da natureza e caractersticas do ser humano.

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A Teoria Comportamental da Administrao tem o seu incio com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris so autores importantssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivao humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

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Suas origens so: 1- A oposio definitiva da Teoria das Relaes Humanas (com nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. Essa passou a representar uma nova tentativa de sntese da teoria da organizao formal com o enfoque das relaes humanas. 2- A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, com a qual se mostra crtica. Se bem que compartilhe alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referncia e reformulando-os profundamente. A Teoria Comportamental rejeita as concepes da Teoria das Relaes Humanas.

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Suas caractersticas so: a nfase nas pessoas; preocupao com o comportamento organizacional (processo de trabalho); estudo do comportamento humano (motivao humana - teoria de Maslow). Seu ponto crtico a relatividade: todos os indivduos possuem as mesmas necessidades e estas so hierarquizadas.

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Proposies sobre a motivao

Novas Proposies sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administrao a motivao humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuio. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

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Maslow Necessidades primrias : segurana e fisiolgica Necessidades secundrias : social, estima e auto-realizao

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Teoria dos dois fatores de Herzberg

1 Fatores Higinicos ou fatores extrnsecos:

So fatores administrados e decididos pela empresa, por isso, esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, entre outros.

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2 Fatores Motivacionais ou fatores intrnsecos:

So fatores que esto sob o controle dos indivduos, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealizao. A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais, a insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos. Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si. Os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional a ausncia dela e no a satisfao.

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Estilos de Gesto Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de administrao, e a prpria Administrao est muito marcada pelos estilos que os administradores utilizam para dirigir o comportamento humano. Porm, os estilos de administrao dependem fortemente da idia de natureza humana que os administradores utilizam dentro das empresas. McGregor distinguiu duas concepes antagnicas de administrar que em sua opinio so tpicas da viso gerencial dos funcionrios: a teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde teoria tradicional e mecanicista da Administrao Cientfica. Essa teoria parte do pressuposto errneo da natureza humana, podendo ser sintetizado da seguinte forma: Para essa teoria, o homem um indolente e preguioso por natureza. O homem no gosta de trabalhar e s trabalha pelo fator econmico. Numa perspectiva organizacional, ele no tem a ambio de engajar na empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser dirigido, j que isso lhe traria segurana. Os objetivos do homem so diferentes dos objetivos da organizao, e sua dependncia o torna incapaz de procurar mudanas, tornando-o tambm incapaz de autocontrole, precisando ser dirigido e controlado.

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Teoria X e Y A Teoria X desenvolve um estilo de direo rgido e autocrtico para que as pessoas sejam controladas e atendam aos objetivos da empresa. Assim, a administrao se caracteriza da seguinte forma: A administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, visando apenas os fins econmicos. Sem a administrao, as pessoas contrastariam esses objetivos empresariais. Portanto, elas devem ser recompensadas, punidas e controladas, tendo por base a motivao por incentivos econmicos.

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McGregor tambm formulou a Teoria Y. A importncia dele foi justamente a formulao de outra teoria, tendo como ponto de partida outra concepo acerca da natureza humana. A Teoria Y pode ser sintetizada da seguinte forma de acordo com Chiavenato (2003): O homem no tem o desprazer de trabalhar. As pessoas no so, de forma inerente, resistentes s necessidades das organizaes. Elas se tornam assim por sua experincia negativa em outras organizaes. O homem tem a capacidade de aprender e de imaginao, e ainda sob certas condies, de procurar responsabilidades. Mostrando assim a importncia da administrao como um meio criador de oportunidades. O homem possui motivaes bsicas e tem potencial de desenvolvimento, capacidade para a soluo de problemas, no estando ligados apenas aos fins econmicos.

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A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinmico de administrao, a partir de medidas inovadoras e humansticas, e se caracteriza pelo seguinte aspecto: A administrao vista como um importante meio de criar condies para que as pessoas desenvolvam suas competncias e atinjam os objetivos individuais e organizacionais. Assim, papel dela descentralizar as decises e responsabilidades, a fim de que as pessoas desenvolvam o autocontrole e satisfaam suas prprias necessidades. Essa teoria visa reorganizar os cargos, procurando ampli-los a partir da extenso de atividades, acabando com a superespecializao das tarefas. Isso permite que as pessoas sintam que esto participando e reconheam sua importncia na organizao. Assim, esta teoria visa tambm incorporar uma maior participao das pessoas nas decises e na administrao consultiva. Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas anteriormente executadas a auto-avaliao, na qual as pessoas so impulsionadas a avaliar sua contribuio para as empresas, assumindo responsabilidade junto empresa.

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Partindo do pressuposto de que a ao administrativa nunca igual em todas as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inmeras variveis, Likert (apud. Chiavenato, 2003) prope um esquema em que quatro variveis so consideradas: processo decisrio, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas. Sistema 1: Autoritrio-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que controla de forma muito rgida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por um processo decisrio centrado apenas no topo da organizao. O sistema de comunicao precrio, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. No h comunicaes laterais, e estas so vistas como prejudiciais aos objetivos da empresa, sendo vetadas as organizaes informais. O sistema de recompensas e punies frisa as punies como o melhor meio de as pessoas obedecerem a risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pesado. As recompensas so materiais e salariais, porm, raramente acontecem. So exemplos desse sistema as empresas de construo industrial, na qual usam mo-de-obra intensa e de nvel baixo.

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Sistema 2: Autoritrio-benevolente: um sistema semelhante ao sistema 1, porm, menos rgido. O processo decisrio ainda se encontra na cpula administrativa, mas pequenas decises de natureza rotineira e simples so permitidas. O mesmo ocorre com o sistema de comunicao, este continua precrio, porm, a cpula facilita um pouco comunicaes ascendentes e laterais. H um acrscimo pequeno de confiana nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda h nfase nas punies, porm oferece recompensas salariais e raramente simblicas. Encontramos este sistema em escritrios de indstrias, na produo das empresas, onde existe uma mo-de-obra mais especializada. Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avano para o lado participativo, que um ltimo sistema. O processo decisrio, portanto, do tipo participativo e consultivo, ou seja, os demais nveis hierrquicos participam das decises e dado importncia as opinies deles, porm, ainda sob controle da cpula. A confiana nos funcionrios mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicao. Ocorrem raramente punies e dada nfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avanadas, como bancos e financeiras.

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Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrtico e aberto. Apesar de cpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisrio totalmente descentralizado aos nveis inferiores. As comunicaes j fluem facilmente e so vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente de completa confiana, com participao e envolvimento grupal. As recompensas so simblicas e matrias e raramente ocorrem punies. Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais prximo o estilo administrativo estiver do sistema 4, maior a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizaes que procuram eficincia apenas por uma base mecanicista do homem, esquecendo de outras variveis, que em sua opinio, so de extrema importncia para a produtividade. O comportamento humano para ele , por exemplo, uma varivel que pode alterar o sistema, assim no devendo ser negligenciado.

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A Teoria Comportamental percebe a organizao como um sistema de decises em que cada membro participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento (CHIAVENATO, 2002, p. 143). Ou seja, mostra que no somente o administrador quem toma as decises dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte, compondo assim um complexo sistema de decises. Surge ento a Teoria das Decises, fundada por Hebert Simon, na qual busca explicar o comportamento de cada indivduo dentro de uma organizao. Segundo Maximiano (2004, p.111) deciso [...] uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Engloba, segundo Chiavenato (2002), seis elementos assim enumerados:

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1.Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo frente s vrias existentes. 2.Objetivos: so os objetivos que o tomador de decises busca atingir. 3.Preferncias: para fazer a sua escolha, o tomador de decises estabelece critrios, preferncias. 4.Estratgia: o caminho escolhido pelo tomador de decises para o alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes so disponveis. 5.Situao: so os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decises. 6.Resultado: o que se obteve com as estratgias utilizadas. Simplificando os pontos acima mencionados dizer que o tomador de decises, encontra-se numa situao, na qual para alcanar os seus objetivos, estabelece preferncias, formula estratgias para conseguir obter um resultado satisfatrio ou no. Segundo Chiavenato (2002), a situao na qual o tomador de decises se encontra para dar incio ao alcance de seus resultados interpretada segundo algumas noes como a de eventos futuros e das probabilidades de suas ocorrncias, as conseqncias de algumas alternativas, as possibilidades de aes possveis ou disponveis e a hierarquia estabelecida guiada pelas suas preferncias. Noes estas, que fazem com que o indivduo tenha que abandonar algumas decises, as mais racionais possveis, em virtude de outras. Racionalidade importante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os melhores resultados. Porm, essa racionalidade limitada, porque s se toma decises com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo deixar fugir algumas outras informaes.

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O processo decisrio pode ser entendido ressaltando que, se a presso para a tomada de uma deciso for grande, as etapas 3,5 e 6 podem ser suprimidas e, quando no h presso, algumas podem ser expandidas. O processo decisrio permite a soluo de problemas ou o defrontamento com situaes. A subjetividade nas decises individuais, segundo Thomas (1998) apud Chiavenato (2002) decorrente de alguns fatores: 1.Racionalidade limitada: as decises so tomadas tendo como base uma parte da situao ou apenas alguns aspectos dela. 2.Imperfeio das decises: no h decises perfeitas e sim, o que a faz ser escolhida ter como base a sua eficincia, ou seja, resultados mximos com a utilizao do mnimo de recursos. 3.Relatividade das decises: quando se toma uma deciso, h a renncia de outras, ao passo que nessa mesma deciso com o decorrer do tempo originar outras decises. 4.Hierarquizao das decises: estabelece-se uma hierarquia para diferenciar o que um meio e o que um fim. 5.Racionalidade administrativa: tudo planejado e orientado para se alcanar os objetivos da melhor maneira. 6.Influncia organizacional: a organizao estabelece um processo decisrio prprio que consiste em diviso de tarefas, padres de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicao e treinamento e doutrinao.

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Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e estrutura das organizaes, sendo estudado o comportamento dos grupos e indivduos e, caracterizado, portanto, como uma cincia interdisciplinar. A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade, a em contrapartida o empregado espera que a organizao possua atitudes corretas e justas com ele. Os socilogos referem-se a isso como norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos, contrato psiclogo, que nada mais que um entendimento entre indivduo e organizao, que vai alm do contrato formal, ou em outras palavras, o que ambos esperam ganhar com o contrato formal.