Anhembi Morumbi DL

10/12/2022 16:36 Roteiro de Estudos
Gestão de Prazos e Cronogramas
Roteiro de
Estudos
Autora: Ma. Samara de Carvalho Pedro
Revisora: Ma. Vivian Cristina Konigame
Imagine começar o projeto de construção de uma casa sem qualquer preocupação com prazos
e custos. Será que não seria um grande problema para você? Uma obra que nunca termina
gera custos intermináveis. E se você não determinar desde o início um padrão de qualidade, já
pensou nos custos que teria ao refazer todo o serviço? Por isso, compreender as características
do ciclo de vida de um projeto e conhecer os grupos de processos é muito importante. Uma vez
que o projeto é um empreendimento temporário, ele tem um início e um encerramento
preestabelecidos. Todas as fases necessitam cumprir um cronograma a fim de não atrasar todo
o projeto. Do início ao término, haverá uma série de fases pelos quais ele passará: concepção,
planejamento, execução, monitoramento e controle e, por fim, o encerramento.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:
refletir sobre Gerenciamento de Projetos;
aprender a respeito de Project Management Institute (PMI);
compreender os processos necessários para a gestão do escopo;
conhecer sobre Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
conhecer quais são os sete processos que compõem a gestão do tempo;
compreender as técnicas e a utilização de PERT ( Program Evaluation and Review Technique
), CPM ( Critical Path Method ) e MS Project.
Introdução
https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?cd=LkEltyosKi0MTh1uJuiQjw%3d%3d&l=PMzxV3optOP58%2bBEvcPY7A%3d%3d&lc=QrgGl… 1/17
Como você pode notar, um projeto requer um bom planejamento. E como todo planejamento,
a grande preocupação dos projetos gira em torno de prazos, custos e qualidade. Todos esses
pontos devem estar, portanto, previamente estabelecidos. Veja que um projeto bem planejado
tem como pilares de sustentação: custo, prazo e qualidade.
Mas não são apenas essas as características que distinguem um projeto. O projeto é realizado
por um esforço temporário, destinado à criação de um produto, serviço ou resultado único. Um
esforço temporário significa que existe um prazo: início, meio e fim previamente
determinados. Um resultado único significa que o projeto deve ser único e inovador, ou seja, é
algo diferente do que a empresa está acostumada a produzir. Essa é a grande diferença entre
projetos e operações correntes. Enquanto as operações são contínuas e repetitivas, os projetos
são temporários e únicos.
Gerenciamento de Projetos e PMI

O projeto é um empreendimento único e temporário, mas, para que este possa ser
concretizado com sucesso, é preciso gerenciá-lo. Podemos definir gerenciamento de projetos
da seguinte forma: “aplicação do conhecimento, de habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para que seja possível atender aos requisitos do projeto” (PMBOK, 2013).
Isso quer dizer que existe toda uma sistemática, um conjunto de atividades e ferramentas, que
auxiliará a condução do projeto ao longo de sua duração. Para tanto, haverá um responsável
por toda a condução do projeto: o gerente do projeto.
LEITURA
Gerenciamento de Projetos: Fundamentos e Prática

Integrada (2ª edição)
Autora : Marta Rocha Camargo
Editora : Grupo GEN/Editora Atlas
Ano : 2018
Comentário : A obra apresenta uma maneira prática de
acompanhar o planejamento, a execução, o monitoramento e
controle e o encerramento de projetos, podendo ser aplicada
em qualquer segmento profissional. O título aborda a temática
com linguagem didática para fácil compreensão e
enriquecimento do leitor.
Esse título está disponível na Minha Biblioteca Ânima.
O gerente é o responsável por liderar toda a equipe envolvida e pelo projeto, além de colaborar
para alcançar os os objetivos. Caberá ao gerente de projetos identificar as necessidades,
estabelecer os objetivos, balancear demandas conflitantes entre qualidade, tempo e custo,
bem como o escopo, além de adaptar as especificações e os planos de todas as partes
envolvidas.
Quem são, então, as partes envolvidas em um projeto? Assim como toda organização possui os
seus stakeholders (partes interessadas), em projetos não é diferente. Pessoas ou organizações
envolvidas no projeto podem exercer influência (positiva ou negativa). Às vezes, o stakeholder
não tem influência ou poder na organização, mas seus interesses podem afetar a condução do
projeto. Por esse motivo, é de suma importância a identificação de todos os stakeholders , pois
incluem todos os membros da equipe, assim como todas as entidades interessadas, que
podem estar dentro ou fora da organização.
Sendo assim, temos o gerente de projetos, os membros da equipe e o patrocinador. Vamos
analisar cada um desses? O patrocinador é uma pessoa ou um grupo de pessoas que fornece
recursos financeiros, isso não quer dizer que ele necessariamente sustenta de forma financeira
o projeto, mas é quem conseguirá os recursos necessários e tem total interesse no sucesso do
projeto; além disso, pode ser alguém interno ou externo à organização, pois é o porta-voz e o
elo entre o gerente de projetos e a alta administração. A equipe do projeto inclui o gerente e
todas as pessoas que estão envolvidas nas atividades de gerenciamento. Muitas vezes, essa
equipe será composta por especialistas de diversas áreas do conhecimento. Há, ainda, a figura
do gerente de projeto, que, como vimos, será vital para o sucesso e o alcance dos resultados e
dos objetivos propostos; para isso, algumas competências são essenciais: conhecimento e
desempenho do pessoal.
Uma vez que os projetos possuem um tempo determinado de duração, o gerente precisa já ter
todas essas habilidades e competências. Estas não podem ser desenvolvidas ao longo do
tempo, pois poderia comprometer o projeto como um todo. Segundo Keeling e Branco (2017),
o gerente é: o centro em torno do qual gira toda a atividade; o elo entre stakeholders internos e
externos e as organizações; regulador do progresso, da velocidade, da qualidade e do custo;
líder e motivador do pessoal de projeto; comunicador e negociador em todas as coisas
relacionadas ao projeto; controlador de finanças e de outros recursos.
Ciclo de Vida de um Projeto

O ciclo de vida de um produto passa por algumas fases, que são:
introdução: quando o produto é lançado no mercado e começa a ser conhecido;
crescimento: ocorre uma aceitação do produto e a demanda começa a subir;
maturidade: as vendas começam a se estabilizar e fica mais difícil aumentar a demanda;
declínio: as vendas começam a diminuir, normalmente, devido à obsolescência do
produto .
Assim como nos produtos, os projetos também possuem um ciclo de vida, embora seja um
ciclo com fases diferentes.
Por ser um empreendimento temporário, o projeto tem um início e um encerramento com
tempos preestabelecidos. Todas as fases precisarão cumprir um cronograma, a fim de não
atrasar o projeto como um todo, portanto, do início até o término, haverá uma série de fases
pelas quais ele deverá passar: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e,
por fim, encerramento.
Entender o ciclo de vida permitirá montar uma estrutura básica que auxiliará no gerenciamento
do projeto, independente do trabalho envolvido nele. Observe a figura a seguir.
Figura 1 - Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: Adaptada de PMBOK (2013, p. 23).
A Figura 1 mostra que, ao iniciar o projeto, os custos e o esforço de pessoal ainda são baixos.
Estamos falando da fase de início do projeto, em que se dará a formalização oficial que
acontece por meio de um documento (o Project Charter ou, em português, o Termo de Abertura
do Projeto), mas, à medida que o tempo passa e o projeto começa a ser organizado e
executado, os custos e o esforço de pessoal vão aumentando. Nesta fase de planejamento e
execução, há um conjunto de planos e gerenciamento. Quando as entregas do produto são
realizadas (como chamamos em projeto: o produto), ou seja, o projeto está entregue, ainda
existe a necessidade de fazer o encerramento formal, que só acontece após o arquivamento
dos documentos. Neste encerramento, deve-se estabelecer um parâmetro de comparação
entre os dados de entrada e os dados de saída, avaliando criteriosamente se as expectativas
dos consumidores foram devidamente atendidas. Claro que a curva de custos e pessoal pode
variar de projeto para projeto, mas, como podemos observar, à medida que um projeto evolui,
há mais dispêndio de energia e custos.
Em relação às fases do ciclo de vida do projeto, também devemos lembrar que, no início,
quando o projeto ainda está em desenvolvimento, existe maior incerteza e riscos.
À proporção que as decisões forem tomadas e o projeto já estiver em andamento, esses riscos
e incertezas passam a diminuir, mas pode ocorrer um custo maior, caso seja necessário realizar
mudanças no projeto. Esse comportamento pode ser observado na figura a seguir.
Figura 2 - Riscos, incertezas e custos de mudanças

Vale ressaltar que as fases do ciclo de vida de um projeto nem sempre são sequenciais, ou seja,
primeiro, fazemos a iniciação e, quando essa fase terminar, daremos início ao planejamento.
Por vezes, acontece a sobreposição de fases, conforme pode ser observado na figura a seguir.
Figura 3 - Fases do ciclo de vida e sua evolução

Observe que uma fase pode ter início antes da conclusão da fase que a antecede, mas se
lembre de que: as fases sobrepostas podem necessitar de recursos adicionais para permitir a
execução paralela do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho, caso uma
fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela anterior
(PMBOK, 2013). A fim de ajudar na condução apropriada de todas as atividades de um projeto,
o gerenciamento de projetos é conduzido por meio da aplicação e da integração de diversos
processos que são divididos e agrupados. Além disso, o gerenciamento de projetos também é
organizado por um conjunto de áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas. Assim,
vemos que o projeto será estruturado de forma coordenada em um conjunto de processos,
que deverá ser tratado em momentos específicos ao longo das fases do ciclo de vida do
projeto.
Os processos de iniciação ou concepção podem ser iniciados mesmo antes de se começar um
projeto. Tais processos ocorrem por meio de levantamento inicial dos requerimentos, das
necessidades de negócio, da relação com o plano estratégico, da verificação da viabilidade e de
outras variadas ações que podem ser tomadas antes do início formal do projeto (MUTO;
PEREIRA, 2008). Os principais grupos de processos de iniciação serão apresentados no Quadro
1.
Processos de iniciação
É o documento que formaliza a

autorização e início do projeto. Será
Desenvolvimento do termo de abertura assinado por alguém da alta
do projeto (Project Charter) administração que seja externo ao
projeto, ou seja, que não tenha ligação
com o projeto e seu desenvolvimento.
É o documento que delimita o trabalho

que será desenvolvido. Nele é descrito o
objetivo do projeto (produto a ser
Desenvolvimento do escopo preliminar entregue ao final). Este documento será
a base para o desenvolvimento de
processos relativos ao gerenciamento do
escopo.
É o documento que identifica e registra

todas as partes interessadas, seus
Identificação das partes interessadas
respectivos graus de interesse e seu
poder na empresa.
Quadro 1- Grupo de processos de iniciação
Fonte: Elaborado pela autora.
Project Management Institute - O PMI

Você sabia que existe uma entidade internacional que tem por responsabilidade cuidar da
atualização da metodologia de gerenciamento de projetos, garantindo que haja as melhores
práticas de gestão? Além disso, essa entidade também é responsável por um dos mais
respeitados programas de certificação profissional que existe.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Institute - PMI) é uma
associação sem fins lucrativos, que congrega profissionais de gerenciamento de projetos, em
vários países, atuando na divulgação, pesquisa e certificação dos profissionais de
gerenciamento de projetos. De acordo com a página eletrônica do Instituto de Gerenciamento
de Projetos Brasil (PMI, 2015, on-line ), "esta associação de profissionais de gerenciamento de
projetos auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em
praticamente todos os países do mundo, a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em
suas carreiras e tornar a profissão mais madura".
Agora que sabemos o que é o PMI, cabe a pergunta: que tipo de certificações ele oferece?
Quais são os requisitos para obter a certificação? O Instituto de Gerenciamento de Projetos
oferece um programa de certificação para profissionais da área de projetos com todos os níveis
de escolaridade.
Ética no Gerenciamento de Projetos

Você sabia que, ao certificar um gerente de projetos, ele se compromete a seguir um código de
ética que define quais são os principais princípios e valores da profissão? E que, se esse
profissional não observar esse código de conduta profissional, pode perder a certificação?
Segundo a página eletrônica do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI, 2015, on-line ),
“atuar e comportar-se de forma ética nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje, sendo
assim, acredita-se na importância e na criticidade de um comportamento ético na profissão de
gerenciamento de projetos"; por isso, "o PMI oferece guias como o Código de Ética e de
Conduta Profissional a estes profissionais, assim como um caminho para relatar e resolver
questões que envolvem um comportamento não-ético através de um Comitê de Ética”. Ainda,
de acordo o PMI (2015), todos os casos são direcionados ao Comitê de Revisão de Ética do PMI (
Ethics Review Committee - ERC) para uma revisão detalhada e definição de ações quando
necessário.
LEITURA
Gerenciamento de Projetos: o Processo Gerencial (6ª

edição)
Autores : Erik W. Larson e Clifford F. Gray
Editora : Grupo A
Ano : 2016
Comentário : Essa edição do livro aborda o gerenciamento de
projetos, tendo como ponto forte o fato de unir à abordagem
dos aspectos técnicos e processuais a dimensão humana. A
obra tem como objetivo enriquecer o ponto de vista do leitor
sobre o funcionamento e as ferramentas utilizadas para o
gerenciamento de projetos, elucidando, através de discussões,
as dúvidas mais persistentes.
Gestão do Escopo e EAP

Vamos refletir um pouco: o gerente de um projeto deve iniciar o seu trabalho por onde? Sua
primeira ação é determinar aquilo que deve e como deve ser feito, certo? Em outras palavras, é
necessário determinar o escopo, pois é a base de todo o trabalho a ser realizado em um
projeto. Como, então, definir corretamente esse escopo? Para compreender adequadamente o
conceito de escopo, é necessário, antes de mais nada, estabelecer uma distinção entre escopo
do produto e escopo do projeto, ou seja, entre os requisitos e o trabalho necessário para que
um projeto seja levado a cabo. Existe uma confusão entre esses dois conceitos, o que é bem
comum e ocorre com muita frequência nas mais diversas áreas de aplicação.
Também temos, aqui, a lista de atividades. Trata-se de um documento que busca
complementar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e o pacote de serviços. A principal meta da
lista é prever a duração das atividades e os recursos que se farão necessários para desenvolvê-
las, sendo um documento organizado e preenchido por especialistas.
De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2011, p. 45), o escopo do produto está relacionado ao
conjunto de características e funções que o produto final deve possuir e, em geral, é "solicitado
pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de
requisitos do produto". Por outro lado, os autores nos esclarecem que "existe um trabalho que
deve ser realizado para que seja construído um produto final com um conjunto de
características e funções definidas nos requisitos", portanto, esse conjunto de trabalho a ser
realizado é chamado de escopo do projeto.
Gestão do Escopo
Agora que sabemos a diferença entre o escopo do produto e o escopo do projeto, se você fosse
designado como gestor de um projeto, seria necessário estabelecer um entendimento
completo daquilo que o seu projeto precisa ter definido para alcançar os objetivos, certo? Esse
entendimento, no qual deve conter os objetivos, os requisitos do produto ou serviço a ser
desenvolvido, bem como todo o trabalho a ser executado, é chamado de escopo. Newton
(2011, p. 52) nos explica que determinar o escopo de um projeto requer uma análise minuciosa
e deve consistir em toda a informação que você, provavelmente, necessitará para planejar um
projeto.
Agora que conhecemos a definição do escopo do projeto e do produto, surge a dúvida: como
fazer para realizar a gestão do escopo de um projeto? Quais são os processos necessários para
isso? Xavier (2018) nos ajuda a responder essa questão: na gestão do escopo, a preocupação
fundamental é definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto e, para isso,
são necessários os seguintes processos:
coleta de requisitos – nessa etapa, são determinadas e documentadas as peculiaridades
dos produtos e serviços que irão atender às necessidades das partes, assim como o Plano
de Gerenciamento de Requisitos (escopo do cliente).
definição do escopo – etapa em que se produz uma declaração detalhada do escopo do

projeto, que será tomada como base para decisões futuras no projeto.
criar a EAP – subdivide as entregas principais do produto e do trabalho em partes

menores para facilitar a gestão do projeto.
verificar o escopo – etapa que formaliza as entregas concluídas do projeto.
controlar o escopo – controle de mudanças no projeto.

O primeiro passo do planejamento do escopo é a coleta de requisitos. De acordo com Xavier
(2018, p. 70), “este processo tem por finalidade documentar as características dos produtos e
serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas”.
Como sabemos, todo processo de gestão de um projeto possui entradas e saídas, técnicas e
ferramentas para viabilizar o projeto, por isso, o processo de coletar os requisitos do cliente
não é diferente. Ou seja, para realizar esse processo, precisamos, em primeiro lugar, de uma
entrada que nos permita iniciá-lo. Nesse caso, a principal entrada é o Termo de Abertura do
Projeto, do inglês Project Charter , um documento em que se encontram os objetivos gerais e a
descrição dos produtos, ambos importantes para entender as exigências das partes
interessadas.
Agora que temos o Termo de Abertura e sabemos quais são os objetivos do projeto,
precisamos determinar quais técnicas e ferramentas devemos usar para coletar os requisitos
do cliente. Lembre-se de que esses requisitos devem ser coletados no maior nível de detalhe
possível. A quadro a seguir apresenta as principais maneiras de coletar os requisitos do
produto ou serviço a ser desenvolvido no projeto.
Principais maneiras de coletar os requisitos a ser desenvolvido no projeto
Entrevistas As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou

informal de perguntas para se coletar informações
relevantes sobre as características exigidas pelas partes
interessadas do projeto. Ao entrevistar estas partes o
processo de identificação e definição dos requisitos fluirá
de forma rápida e correta.
Técnicas criativas de Grupo Algumas técnicas podem ser usadas para ajudar na
definição das especificações, funcionalidades e objetivos
dos produtos do projeto, como brainstorming, por
exemplo.
Quadro 2 - Coleta de requisitos
Fonte: Xavier (2018, p. 70).
É importante ressaltar que, ao coletar os requisitos, não utilizamos apenas uma única técnica.
O normal é utilizar um conjunto de técnicas de maneira a obter uma compreensão mais
completa desses requisitos. Por fim, as principais etapas após o processo de coletar requisitos
do cliente são o Plano de Gerenciamento do Escopo e a Matriz de Requisitos. Abaixo,
detalharemos melhor cada um desses documentos que, segundo Xavier (2018) e Dinsmore
(2011), são os seguintes.
Plano de Gerenciamento do Escopo: nesse documento, será definido o processo de como os
requisitos das partes interessadas serão analisados, documentados e gerenciados durante o
projeto. Esse é um documento formal para comunicação e orientação de todas as partes
interessadas.
Matriz de Requisitos: a matriz de requisitos é uma tabela que associa cada necessidade de
produto à parte interessada que lhe deu origem. A matriz ajuda a determinar os resultados
esperados para cada uma das partes interessadas e serve também para gerenciar as mudanças
de escopo que podem surgir ao longo do projeto.
O Processo de Criação da EAP

Vimos que a declaração é o documento que confirma um entendimento único do escopo de
um projeto entre todas as partes interessadas. Porém como transformar esses requisitos
(escopo do produto) no trabalho necessário, que deverá ser desenvolvido ao longo do projeto
(escopo do projeto)? A resposta para isso é o desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP). Esse importante diagrama, também conhecido como Estrutura de Decomposição do
Trabalho (EDT), trata da subdivisão dos resultados principais para facilitar o gerenciamento do
projeto. A EAP cumpre uma importante função ao determinar o trabalho que será realizado no
projeto.
Esse processo é muito importante, pois a elaboração da EAP é essencial para a gestão do
escopo do projeto e trata-se de um pré-requisito fundamental para determinação do prazo e
do custo. Segundo Valeriano (2014), o processo de criação da EAP é constituído pelo conjunto
de entradas, técnicas/ferramentas e saídas descrito a seguir.
Entradas:
1) declaração do escopo – a declaração do escopo nos permite ter uma descrição clara do
trabalho, bem como saber, de maneira detalhada, quais são os objetivos e os requisitos
do projeto. Trata-se de uma entrada fundamental para o processo de criação de uma EAP.
2) plano do projeto – o plano de gerenciamento do projeto é um documento criado pelo

gerente de projetos, em colaboração com as partes interessadas, com o objetivo de ser o
principal documento de orientação ao gerenciamento do projeto.
Técnicas/Ferramentas:
1) modelos de EAP – refere-se a modelos de EAP já utilizados em projetos anteriores e
que podem ser reaproveitados.
2) decomposição do trabalho – é a principal técnica utilizada na elaboração de uma EAP.

Trata-se da subdivisão dos principais produtos de um projeto até que eles cheguem a um
nível suficiente para auxiliar a equipe a determinar quais são os pacotes de trabalho e as
atividades que compõem o projeto.
Saídas:
1) EAP – trata-se de uma representação gráfica que conterá todo o trabalho a ser
realizado no projeto.
2) dicionário da EAP – além da representação gráfica também é necessário produzir um

documento que descreve cada um dos elementos de uma EAP. O dicionário da EAP deve
possuir uma descrição dos pacotes de trabalho, podendo incluir outras informações de
planejamento, tais como qualidade, risco e pessoal designado.
Gestão do Tempo
A gestão do tempo possui sete processos que estão distribuídos na fase de planejamento e de
monitoramento e controle do ciclo de vida do projeto. O tempo é um dos tópicos que deve ser
bem gerido, pois pode ser fator de multa ou de rescisão do contrato. Nesse caso, o gestor do
projeto pode estabelecer o uso de distintas ferramentas que lhe permitam ter controle total
sobre o tempo empreendido em cada fase do projeto. Na fase de planejamento, é preciso
elaborar o gerenciamento do cronograma e, para isso, é necessário primeiramente definir as
atividades e sequenciá-las. Em seguida, devemos estimar os recursos das atividades e suas
respectivas durações, pois dessa forma o cronograma do projeto poderá ser desenvolvido. Na
fase de monitoramento e controle, o cronograma precisará ser controlado para que não haja
atrasos no projeto.
Para elaborar o plano de gerenciamento do cronograma (que é a saída desse processo), será
preciso ter algumas entradas, que são:
1. o plano de gerenciamento do projeto – esse é o plano que define e integra todos os
outros que fazem parte do projeto, tais como os planos de gerenciamento do escopo, da
qualidade, de aquisições, dentre outros. É por ele que o projeto será conduzido.
2. o termo de abertura do projeto – é o documento que formaliza a autorização para o início

do projeto, identifica e dá autoridade ao gerente de projetos, que, por sua vez, aplicará os
recursos necessários para o desenvolvimento das atividades do projeto.
3. fatores ambientais da empresa – alguns fatores internos da organização podem

influenciar as decisões de planejamento do cronograma, tais como: estrutura e cultura
organizacional, disponibilidade de recursos, software disponível na organização etc.
4. ativos de processos organizacionais – dentre os ativos que podem influenciar o

desenvolvimento do cronograma, temos: a base de conhecimento corporativo da
empresa (todos os conhecimentos adquiridos em projetos anteriores formarão uma base
que ajudará no desenvolvimento de projetos futuros, as informações históricas, os
modelos estabelecidos etc.) e os processos e procedimentos da organização para realizar
o trabalho (tais como políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais).
5. opinião especializada – a experiência em projetos passados e suas informações históricas

poderão nortear a condução do trabalho de desenvolvimento do cronograma do projeto.
Além disso, especialistas no assunto, nessa área de conhecimento, no setor econômico
etc. também podem contribuir significativamente em todo o projeto, tanto para esse
processo quanto para outros.
6. técnicas analíticas – metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas

de cronograma, abordagens e formatos de estimativa e software de gerenciamento de
projetos são elementos a serem usados para o desenvolvimento do cronograma. As
técnicas podem incluir planejamento em ondas sucessivas (técnica de planejamento
iterativo, que trabalha com níveis de detalhamento que podem evoluir ao longo do
tempo, na medida em que o trabalho é desenvolvido), antecipações e esperas (técnica
usada para estabelecer a quantidade de tempo em que uma atividade sucessora pode ser
adiantada em relação a uma atividade predecessora), análise de alternativas e métodos
de avaliação do desempenho do cronograma.
7. reuniões – com o objetivo de desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma, é

comum ocorrer reuniões com o gerente, patrocinador e membros selecionados da equipe
do projeto e das partes interessadas sempre que necessário.
Técnicas PERT e CPM

Será que existe algum método para reduzir a incerteza ao estabelecer a duração de cada uma
das atividades? Qual é o método mais eficaz para determinar a duração total de um projeto?
Quais tarefas de um projeto podem ou não ser adiadas? Para responder a essas questões, é
necessária a utilização das técnicas PERT ( Project Evaluation and Review Technique ) e CPM. O
uso dessas duas técnicas é um importante recurso na gestão do tempo de um projeto e
permite ao gerente determinar, com mais precisão, a duração de atividades, bem como
estabelecer quais tarefas compõem a extensão de um projeto e quais tarefas, se adiadas,
aumentariam a duração total de um projeto.
PERT
De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2011, p. 78), o PERT “é uma metodologia estatística de
estimativa de prazo de duração de atividades de um projeto, desenvolvida pela NASA, quando
do desenvolvimento do programa POLARIS”. Segundo os autores, a premissa básica de
utilização dessa técnica leva em conta uma média ponderada dos valores otimista (a),
pessimista (b) e mais provável (m) de duração de atividade, valores esses ponderados pelos
fatores 1, 1 e 4, respectivamente. Para calcularmos a duração de uma atividade, devemos
considerar a seguinte fórmula: Duração PERT = (a + 4m + b) / 6.
CPM - Método do Caminho Crítico

De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2011), ao analisar o diagrama de redes de um projeto, é
fácil perceber que há vários caminhos, constituídos por sequências de atividades, para irmos
do início ao fim da rede de precedências, conforme figura a seguir.
Figura 4 - Rede de precedência

Fonte: Adaptada de Dinsmore e Cavalieri (2011, p. 75).
Ao analisarmos a rede de precedências do projeto ilustrada na figura, percebemos que há

várias sequências de atividades possíveis, por exemplo, “Início – A – B – E – G – Fim”, “Início – A –
C – F – G – Fim” e “Início - A – D - G – Fim”. O caminho crítico será a sequência de atividades mais
longa do projeto. É aquela que tomará o maior tempo para sairmos do início e chegarmos ao
fim do projeto (DINSMORE; CAVALIERI, 2011, p. 75).
LEITURA
Gerenciamento de projetos: como definir e controlar

o escopo do projeto
Autor : Carlos Magno da S. Xavier
Editora : Saraiva
Ano : 2018
Comentário : A obra elucida os principais aspectos envolvidos
no gerenciamento do escopo de projetos, com base nos
conceitos do Comitê de Normas do Project Management
Institute (PMI). O título aborda o gerenciamento de projetos,
geralmente trazendo exemplos de Estruturas Analíticas de
Projeto (EAPs) de diversos segmentos, e traz um glossário com
tradução oficial em português dos termos do guia PMBOK.
Conclusão
O gerenciamento de projetos visa criar uma estrutura para gerenciar o cronograma e a entrega
dos resultados estabelecidos. Usando os métodos de gerenciamento, as organizações buscam
obter controle sobre o ambiente do projeto a fim de que se possa garantir a gestão dos seus
resultados, de forma que cumpra os prazos, otimize os recursos e minimize os custos.
De fato, os projetos têm agregado valor às empresas. Atualmente, a abordagem orientada a
projetos está sendo expandida até mesmo para setores em que, tradicionalmente, nunca foi
utilizada. Cada vez mais, as organizações percebem o valor dos projetos e implementam o
método para impulsionar iniciativas, fazendo com que haja mudanças de estratégias. Dessa
forma, a demanda por talentos em gestão de projetos cresce constantemente, assim como
cresce o número de organizações com um departamento de projetos (PMO) em sua estrutura.
Referências
CAMARGO, M. M. Gerenciamento de Projetos : Fundamentos e Prática Integrada. 2. ed. São
Paulo: GEN: Atlas, 2018.
DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adriane. C omo se Tornar um Profissional em
Gerenciamento de Projetos: livro base de preparação de certificação PMP . Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2011.
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos - uma abordagem
global . 3.ed. Editora Saraiva, 2017.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de Projetos : o Processo Gerencial. 6. ed. São
Paulo: Grupo A, 2016.
MUTO, Claudio Adonai; PEREIRA, Bruno Taveira. Exame PMP - a Bíblia: manual para
certificação . 2.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2008.
NEWTON, Richard. O Gestor de Projetos . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
PMI Project Management Institute Brasil. Ética no Gerenciamento de Projeto . Disponível em:
https://www.pmi.org/about/ethics . Acesso em: 29 out. 2020.
PMI Project Management Institute Brasil. Código de Ética e Conduta Profissional do PMI.
Disponível em: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/ethics/pmi-code-of-
ethics.pdf?sc_lang_temp=pt-PT . Acesso em: 29 out. 2020.
UM GUIA do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK . 5. ed. Pennsylvania:
Project Management Institute Inc, 2013.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos . 2.ed.São Paulo: Pearson, 2014.
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos : como Definir e Controlar o Escopo do Projeto.
São Paulo: Saraiva, 2018.

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Gerenciamento de Projetos e PMI

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Ciclo de Vida de um Projeto

Figura 1 - Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Figura 2 - Riscos, incertezas e custos de mudanças

Figura 3 - Fases do ciclo de vida e sua evolução

É o documento que formaliza a

É o documento que delimita o trabalho

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Gestão do Escopo e EAP

definição do escopo – etapa em que se produz uma declaração detalhada do escopo do

criar a EAP – subdivide as entregas principais do produto e do trabalho em partes

verificar o escopo – etapa que formaliza as entregas concluídas do projeto.

controlar o escopo – controle de mudanças no projeto.

Principais maneiras de coletar os requisitos a ser desenvolvido no projeto

Entrevistas As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou

O Processo de Criação da EAP

2) plano do projeto – o plano de gerenciamento do projeto é um documento criado pelo

2) decomposição do trabalho – é a principal técnica utilizada na elaboração de uma EAP.

2) dicionário da EAP – além da representação gráfica também é necessário produzir um

2. o termo de abertura do projeto – é o documento que formaliza a autorização para o início

3. fatores ambientais da empresa – alguns fatores internos da organização podem

4. ativos de processos organizacionais – dentre os ativos que podem influenciar o

o trabalho (tais como políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais).

5. opinião especializada – a experiência em projetos passados e suas informações históricas

6. técnicas analíticas – metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas

7. reuniões – com o objetivo de desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma, é

Técnicas PERT e CPM

CPM - Método do Caminho Crítico

Figura 4 - Rede de precedência

Ao analisarmos a rede de precedências do projeto ilustrada na figura, percebemos que há

Gerenciamento de projetos: como definir e controlar

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