Revisão da disciplina – Gerenciamento de Projetos – AGO001

A gestão de projetos, como disciplina ou subárea da gestão de empresas, começa no final da

década de 1950. Não que não existissem projetos antes deste período. Na verdade, a
humanidade tem se dedicado a realização de projetos há muito tempo. Não é difícil lembrar
grandes projetos nos séculos passados como a construção da grande muralha na China, a
construção de pirâmides no Egito, México e Guatemala, ou a construção do canal de Suez.

Mas o que marca o início da Gestão de Projetos, como disciplina, é o surgimento do Método
do Caminho Crítico (CPM – Critical Path Method) e do Program Evaluation and Review Technique
(PERT). São duas técnicas semelhantes, porém distintas, que surgiram na mesma época e
com objetivos similares. A DuPont queria reduzir o tempo de parada de suas plantas para
manutenção. A manutenção de suas plantas era composta de um grande número de
atividades – algumas em paralelo, outras em sequência – que geravam grande complexidade
na programação das atividades. O CPM é um método de programação de atividades de
projeto que ajudou a reduzir o tempo de manutenção. Na mesma época, a Marinha dos EUA
estava desenvolvendo um míssil balístico (projeto Polaris). Preocupada com o atraso no
projeto, a Marinha, com a ajuda da empresa de consultoria Booz, Allen & Hamilton, criou o
método PERT. A diferença básica entre o CPM e o PERT é que no CPM as atividades têm
duração determinística (por exemplo, a atividade A tem duração de 15 dias), e no PERT as
atividades têm duração probabilística (por exemplo, a duração mais provável da atividade A
é de 15 dias, mas ela pode levar de 12 até 25 dias para ser realizada).

Observe que, neste primeiro momento da gestão de projetos, havia uma preocupação quase
que exclusiva com a gestão do tempo no projeto (gestão do prazo ou gestão do cronograma).
Desde então, muitos outros aspectos do projeto passaram a ser considerados pelo
gerenciamento de projetos, como custo, qualidade, escopo, aquisições, riscos etc.

Hoje entendemos que a importância da gestão de projetos para as organizações vai além das
questões operacionais. A construção civil trabalha basicamente por projetos. Uma empresa
que constrói pontes ou túneis trabalha por projetos, já que não existem dois túneis iguais ou
duas pontes iguais. Nela, o gerenciamento de projetos se confunde com o gerenciamento de
suas obras. Contudo, também nas empresas de produção seriada, como as montadoras, as
estratégias são implementadas através de projetos. Isto inclui, entre outras coisas, o
desenvolvimento de produtos, expansão da capacidade produtiva, criação de novos canais
de distribuição, entrada em novos mercados, e revisão e melhoria de processos
administrativos ou gerenciais. O papel da gestão de projetos como instrumento de realização
da estratégia empresarial, dá a ela uma nova importância dentre das empresas.

A gestão de projetos trouxe muitos benefícios e despertou o interesse dos profissionais de

empresas, pesquisadores e professores logo quando surgiu na década de 1950. Nasceram
então algumas associações de pessoas interessadas na área. Essas associações promoviam
debates sobre o que é (ou seria) gestão de projetos e o que uma pessoa deveria saber para ser
um bom gerente de projetos.

Como resultado dessa discussão surgiram os guias de gerenciamento de projetos. Diferentes

associações criaram diferentes guias. O mais popular deles é o guia do Project Management
Institute (PMI), de origem norte americana e que possui capítulos (grupos de pessoas de uma
mesma região, normalmente cidade ou estado) em diversas partes do globo, inclusive no
Brasil.

O guia do PMI já está na sétima edição e se chama Project Management Body of Knowledge
– PMBoK. Como dito, existem outros guias, mas este é, sem dúvida, o mais popular no Brasil
e tem influenciado os cursos e programas de formação de gerentes de projetos.

O PMBoK descreve um conjunto de processos de gestão de projetos. Segundo ele, estes

processos, quando realizados adequadamente levam o projeto ao sucesso. Originalmente,
um projeto de sucesso é aquele que atinge suas metas de custo, prazo, qualidade. Esta visão
de sucesso de projeto ficou conhecida como triângulo de ferro. Em uma visão mais
contemporânea, sucesso de projeto está relacionado a satisfação das pessoas envolvidas com
o projeto – as partes interessadas do projeto (stakeholders). Se as partes interessadas estão
satisfeitas com o projeto, o projeto obteve sucesso. Esta satisfação, por sua vez, está
relacionada com o cumprimento das metas do projeto, com o triângulo de ferro, mas também
com outros aspectos, como o escopo do projeto. É importante destacar que os stakeholders
não têm as mesmas expectativas em relação ao projeto e, portanto, alguns podem ficar mais
ou menos satisfeitos que os outros em relação ao resultado do projeto. A percepção que eles
têm em relação ao cumprimento das metas do projeto não são necessariamente as mesmas,
já que eles têm expectativas distintas e, por vezes, conflitantes.

Os processos de gestão de projetos estão, segundo o guia PMBoK, agrupados em cinco

grupos: (i) iniciação, (ii) planejamento, (iii) execução, (iv) monitoramento e controle, e (v)
encerramento. Este agrupamento se relaciona com a ideia de ciclo de vida de projetos. Apesar
de projetos de áreas específicas (farmacêutica, software ou aeroespacial, por exemplo)
poderem ter ciclos de vida bastante específicos, o ciclo de vida pode ser divido em três fases
bem claras: começo, meio e fim. Sendo que no “meio” muita coisa pode acontecer por um
período relativamente extenso, e também por ser aí o local em que se observa o ciclo de
planejamento, execução e controle – que correspondem aos grupos intermediários ii, iii e iv
descritos pelo PMBoK.

A fase de iniciação do projeto formaliza a existência e o início do projeto dentro da

organização, e define os elementos que suportam o ciclo de planejamento, execução e
controle que se repete durante o desenvolvimento do projeto. Ela inclui a definição de seus
elementos chave e sua principal saída, o termo de abertura do projeto (TAP), documento
que marca o início formal do projeto, atribui um gerente ao projeto, e define seus principais
objetivos e premissas.

Na fase de planejamento do projeto, são realizados os processos como, por exemplo,

desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, planejar o gerenciamento do escopo, criar
a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), planejar o gerenciamento do cronograma e
sequenciar as atividades.

A fase seguinte é a execução do projeto, momento em que as decisões tomadas no

planejamento são levadas a cabo. Aqui são realizados processos como orientar e gerenciar o
trabalho do projeto, gerenciar a qualidade, adquirir recursos, gerenciar a equipe e conduzir
as aquisições, entre outros.

Na fase de monitoramento e controle de projetos o andamento do projeto é avaliado através

da comparação entre o planejado e o realizado no período. Nesta fase é importante identificar
as causas dos desvios ocorridos e definir ações para corrigir os rumos do projeto. Esta fase
inclui processos como validar e controlar o escopo do projeto, controlar o cronograma, os
custos, a qualidade, e os recursos, monitorar as comunicações, os riscos e o engajamento das
partes interessadas, entre outros.

Por fim, a fase de encerramento envolve as ações para finalizar o projeto, desmobilizar os
recursos e eliminar todas as pendências do projeto.

Uma outra forma de olhar os processos de gestão de projetos descritos pelo PMBoK é
através das áreas de conhecimento. Aqui os processos não são mais agrupados em fases do
ciclo de vida, mas pelas diferentes facetas da gestão de projeto. As áreas de gestão de projetos
descritas na última edição do guia são: integração, escopo, cronograma do projeto, custos,
qualidade, recursos, comunicações, aquisições, e as partes interessadas do projeto.
Essas áreas são apresentadas separadamente por razão didática, mas na prática elas se
misturam e uma decisão tomada em uma área costuma afetar as decisões de outras áreas. Por
exemplo, a decisão de reduzir a duração de certas atividades tomada na gestão do cronograma
pode afetar os recursos humanos e materiais alocados nas atividades, seus custos e a sua
qualidade.

Cabe à área de gestão da integração do projeto o papel de manter a consistência das decisões
e ações tomadas nas demais áreas do projeto para que ele possa alcançar os seus objetivos.

Apesar do esforço das pessoas envolvidas ser essencial para o sucesso de um projeto, a
organização deve procurar formas de obter bons resultados no desenvolvimento de projetos
de forma consistente. Dito de outra forma, o sucesso dos projetos desenvolvidos por uma
empresa não deve se assentar apenas no esforço pessoal dos envolvidos. Deve haver um
contexto organizacional que favoreça a gestão de projetos e que gere os resultados desejados
de forma regular. Assim, é importante que que os aspectos organizacionais da gestão de
projetos, aspectos que transcendem os limites de cada projeto, sejam tratados. Para que isto
ocorra é preciso implantar o gerenciamento de projetos como uma função organizacional, o
que pode ser feito, por exemplo, com a criação de uma área específica. Frequentemente esta
área recebe o nome de Escritório de Projetos, e suporta os projetos dentro da organização.

Um aspecto interessante a considerar é que os recursos são escassos, mas a demandas não.
Ideias, oportunidades e propostas para novos projetos precisam ser avaliadas antes de se
transformarem em projetos, já que não há recursos disponíveis para a realização de todas.
Procedimentos formais de avaliação e seleção de projetos devem ser adotados para que os
melhores projetos, os mais consistentes e alinhados com a estratégia da organização sejam
priorizados.

Por fim, devemos lembrar que uma empresa pode desenvolver mais de um projeto
simultaneamente. Várias empresas desenvolvem muitos projetos simultaneamente e, apesar
da importância com o desempenho de cada projeto, o sucesso da carteira de projetos é o
elemento chave. A realização de um projeto sempre envolve riscos, portanto, mesmo que
um projeto fracasse, o sucesso dos demais projetos da carteira pode ainda ser bem
significativo. Isto ilustra a importância da gestão de projetos como função organizacional
que, ao longo do tempo, perpassa os projetos realizados e a realizar.