UNIDADE I

Elaboração e Análise
de Projetos

Prof. Me. Carlos Guimarães

 Ementa: Elaboração e Análise de Projetos

 Esta disciplina trata das metodologias e fases da elaboração e do gerenciamento de

projetos, abrangendo escopo do projeto, recursos humanos, recursos financeiros, custos,
tempo, utilizando conceitos e ferramentas, contribuindo para a melhoria dos resultados
organizacionais por meio do cumprimento de estratégias e da elaboração e análise de
projetos.

 Contempla a 7ª edição do PMBOK que fala dos princípios como padrões de gerenciamento
de projetos.
 Conceito e características de um projeto - Definição

Mas, afinal, o que é um projeto?

Já na quinta edição do Guia PMBOK (2013, p. 3), a definição é a seguinte:

 “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início
e um término definidos.”
 Conceito e características de um projeto - Definição

Mas, afinal, o que é um projeto?

Conforme a sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4):

 “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado único.”
 Conceito e características de um projeto - Definição

Mas, afinal, o que é um projeto?

 Podemos definir um projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade para criar um produto, serviço ou resultado.
 Características

 Assim, temos pelo menos três características inerentes à definição de projeto.

São elas:

 Temporal
 Exclusividade
 Objetivo
 Características

Temporal:
 denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora para iniciar e
para acabar.

Exclusividade:
 o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é algo único,
exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.

Objetivo:
 um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
 Benefícios de projetos nas organizações

Podemos citar alguns benefícios:

 aumentar as suas chances de sucesso;

 cumprir os objetivos principais do negócio;
 entregar os produtos ou serviços certos no momento correto;
 equilibrar a intervenção de restrições do projeto;
 gerenciar melhor as mudanças que podem ocorrer;
 gerenciar as restrições.
 Dentre muitos outros
 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos

 A seguir, apresentaremos os fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos segundo

Kerzner (2006, p. 43), em que “(...) os fatores críticos de sucesso identificam aqueles
aspectos indispensáveis para atender às necessidades do cliente”, como o cumprimento da
programação, do orçamento, da qualidade e do processo de controle de mudança.

As fases são as seguintes:

 Fase de aceitação executiva;

 Fase de aceitação pelos gerentes de área;
 Crescimento;
 Maturidade.

Vamos detalhar
 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos

Fase de aceitação executiva:

 normalmente, é feita pela gerência executiva, a qual deve considerar as recomendações

dos funcionários; reconhecer que a mudança é necessária; e entender a participação dos
executivos na gestão de projetos.

Fase de aceitação pelos gerentes de área:

 é feita pelos gerentes de área, os quais tenham a disposição

de colocar os interesses da empresa acima dos interesses
pessoais; vontade de aceitar responsabilidades; e ainda o
entusiasmo de aceitar o progresso de colegas.
 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos

Crescimento:
 Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; apoiar um padrão de
monitoramento e de relatório; identificar a importância do planejamento efetivo.

Maturidade:
 Discernir que a programação e os custos são inseparáveis; rastrear os custos reais;
desenvolver treinamento em gestão de projetos.
 Interatividade

Quase são as características inerentes à definição de projeto?

I. Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora
para iniciar e para acabar.

II. Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é
algo único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto;

III. Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.

a) Apenas I e II.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e III.
d) Todas estão corretas.
e) Todas estão erradas.
 Resposta

Quase são as características inerentes à definição de projeto?

I. Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora
para iniciar e para acabar.

II. Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é
algo único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto;

III. Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.

a) Apenas I e II.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e III.
d) Todas estão corretas.
e) Todas estão erradas.
 O ciclo de vida de um projeto

 O ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto transita, do início
à conclusão.
 Em todas as fases, temos um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que se
encerra na conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequenciais, iterativas
(repetido, reiterado, feito mais de uma vez; frequente) ou sobrepostas.

Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um

projeto típico pode ser mapeado para a seguinte estrutura de
ciclo de vida:

 início do projeto;
 organização e preparação;
 execução do trabalho;
 encerramento do projeto.
Vejamos um gráfico
 O ciclo de vida de um projeto - Fases

Fases de um projeto Fases do ciclo de vida do projeto

Custos e necessidades de pessoal

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Iniciar o Organização Execução do trabalho Encerramento
projeto e preparação do projeto

Tempo

Termo de Plano de Aceite das Documentação

abertura do gerenciamento entregas e arquivamento
projeto do projeto
Fonte: adaptado de: livro-texto.
 Estruturas organizacionais para projetos

Maximiano (2008) diz que em uma estrutura organizacional se definem as responsabilidades,

a autoridade e o sistema de comunicação na empresa. Uma estrutura organizacional é a
representação da distribuição das pessoas pelas atividades da empresa. O autor ainda
apresenta os critérios para estruturar a equipe do projeto:

 Estrutura e análise do projeto;

 Fases de um projeto;
 Organização funcional do projeto;
 Partes do produto.
 Estruturas organizacionais para projetos

Estrutura e análise do projeto:

 organiza a equipe do projeto de acordo com a sua estrutura analítica, ou seja, atribui as
entregas às pessoas.

Fases de um projeto:
 por meio desse critério, a equipe é organizada de acordo com a fase do projeto.

Organização funcional do projeto:

 é a utilização da própria estrutura da empresa como critério para compor a equipe do projeto.

Partes do produto:
 têm como base o escopo do produto.
 Processos do gerenciamento de projetos

Fase de iniciação

 Ao elaborar o termo de abertura do projeto e, em seguida, o plano de gerenciamento do

projeto, premissas e restrições precisarão ser identificadas e distribuídas entre todos os
envolvidos.

 Muitas vezes omitida no gerenciamento de projetos e definição do escopo do projeto, é a

identificação das premissas e restrições do projeto.

 Teoricamente, premissa é tudo aquilo que se considera

essencial para o desenvolvimento do projeto.
 Processos do gerenciamento de projetos

Fase de planejamento

 Planejar é criar um plano para alcançar um determinado objetivo.

 Assim, vamos falar do planejamento estratégico, que é todo o processo de criação e

execução de um padrão estratégico entre os objetivos e capacidades da empresa com
relação às mudanças das oportunidades no mercado.

 A estratégia empresarial visa adaptar a organização para

aproveitar as oportunidades das mudanças do ambiente em
que a empresa atua.
 Processos do gerenciamento de projetos

Fase de execução e controle

 “Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os

procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento,
execução e controle do cronograma do projeto.”
Fonte: Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 179)
 Processos do gerenciamento de projetos

Fase de encerramento:

 Encerrar o projeto ou a fase é o processo de finalização de todas as atividades do projeto, da

fase ou do contrato.

 Os principais benefícios são o arquivamento das informações do projeto ou da fase, a

conclusão do trabalho planejado e a liberação dos recursos empresariais para utilização em
novos empreendimentos.

 Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos

no projeto.
 Principais áreas do gerenciamento de projetos

Segundo o PMBOK, as áreas das quais vamos falar funcionam ou se comunicam como se
estivéssemos falando de um processo como conhecemos, veja abaixo:

Entradas Processos Saídas

Fonte: autoria própria.

Exemplo
 Principais áreas do gerenciamento de projetos

Exemplo de como é apresentado no LT e no PMBOK

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

1. Documentos de negócios 1. Opinião especializada 1. Termo de abertura
do projeto
 Entradas
Business case 2. Coleta de dados
 Plano de gerenciamento 2. Registro de premissas
de benefícios  Brainstorming
 Grupos de discussão
2. Acordos  Entrevistas
... ...

Fonte: Adaptado do livro-texto.

 Podemos ter várias entradas, várias técnicas e ferramentas

consequentemente várias saídas.
 Interatividade

Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode ser mapeado
para a seguinte estrutura de ciclo de vida. Qual alternativa representa o ciclo de vida, na sua
ordem correta?

a) Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho;

encerramento do projeto.
b) Início do projeto; execução do trabalho; organização e preparação;
encerramento do projeto.
c) Organização e preparação; início do projeto; execução do
trabalho; encerramento do projeto.
d) Organização e preparação; execução do trabalho; início do
projeto; encerramento do projeto.
e) Todas estão erradas.
 Resposta

Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode ser mapeado
para a seguinte estrutura de ciclo de vida. Qual alternativa representa o ciclo de vida, na sua
ordem correta?

a) Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho;

encerramento do projeto.
b) Início do projeto; execução do trabalho; organização e preparação;
encerramento do projeto.
c) Organização e preparação; início do projeto; execução do
trabalho; encerramento do projeto.
d) Organização e preparação; execução do trabalho; início do
projeto; encerramento do projeto.
e) Todas estão erradas.
 Papel do gerente de projeto

 O papel do gerente de projetos é diferente da atuação de um gerente de operações, pois é

ele quem garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados.

 Normalmente, os gerentes de operações são responsáveis por assegurar a eficiência das

operações do negócio.

 O gerente de projeto é a pessoa designada pela empresa para liderar a equipe responsável
por alcançar os objetivos, sendo a pessoa incumbida por todas as rotinas de um projeto.
 Papel do gerente de projeto

 O gerente de projetos é o principal encarregado pelo sucesso de um projeto, mas isso não
quer dizer que realiza todo o trabalho físico, visto que o seu foco é assegurar o cumprimento
da tarefa e atuar na resolução de eventuais problemas.

 O gerente de projetos define papéis, atribui tarefas, acompanha o andamento da sua equipe
por meio de ferramentas e técnicas apuradas, administra os recursos e investimentos,
integra as pessoas e tem a função de monitorar possíveis riscos e estar sempre preparado
para mudar de estratégia, se necessário.
 Papel do gerente de projeto

 O Project Management Institute (PMI) é a maior associação internacional sem fins lucrativos
do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de
associados e de profissionais certificados em 185 países.

 O PMI oferece oito certificações para gerência de projetos, cada uma de acordo com o nível
de especialização e tempo de experiência no mercado.
 Papel do gerente de projeto

Ética e responsabilidade profissional

 O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a

equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.

 Os relacionamentos de subordinação do gerente do projeto baseiam-se na estrutura da

organização e na governança do projeto.

 Além de quaisquer habilidades técnicas específicas e gerais

de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de
projetos devem ter, no mínimo, os seguintes atributos que
vamos ver à frente.
 Papel do gerente de projeto

Ética e responsabilidade profissional, os seguintes atributos:

 Conhecimento sobre gerenciamento de projetos.

 Habilidades necessárias para liderar.

 Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos,

riscos, planos, apresentações e relatórios.

 Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com

sucesso, como personalidade, atitude, ética e liderança.

 Os gerentes de projetos realizam o trabalho por meio da

equipe e de outras partes interessadas.
 Comparação das edições

 O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido também como PMI

Book, fornece orientações, regras e características do gerenciamento de projetos.

 Como esses padrões são amplamente aceitos e aplicados de forma consistente, eles ajudam
a obter a excelência profissional.

 O termo “PMI” refere-se ao Project Management Institute Inc.

 Comparação das edições

 Em sua sexta edição, cada área de conhecimento tem uma seção com abordagens para
ambientes ágeis, iterativos e adaptativos, descrevendo como essas práticas se integram nas
configurações do projeto.

 O guia também tem mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a

discussão de documentos de negócios em gerenciamento de projetos e as habilidades
essenciais para o sucesso no mercado atual.

 A sexta edição, em relação à quinta edição, detalha mais

alguns itens que podemos ver com detalhes no nosso Livro-
Texto.
 Comparação das edições

Gestão de projetos baseada em princípios – 7ª edição

 A redação deste tópico se dá quando ainda não temos a versão em português desta edição.
Sendo assim, muitos itens são tradução livre feita pelo autor deste livro-texto.

 Fazemos agora a apresentação da sétima versão do PMBOK, que desde 1996 vem
ofertando soluções e seus guias de boas práticas na gestão de projetos.

 Neste momento de atualização, é bom entender que a

chegada de uma nova versão não invalida tudo o que já foi
falado e tratado pelo PMI.
 Comparação das edições

 Vamos ver agora as Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição

duas últimas versões,
Princípios para orientar a
a 6ª e a 7ª edição É prescritivo e
mentalidade, ações e
do PMBOK. não descritivo
comportamentos, refletidos
Abordagem geral em corpos de conhecimento
Ênfase no “como” e
para entrega de projetos,
não no “o quê”
design ágil, enxuto, centrado
e no “porquê”
no cliente etc.

Processos Domínios de áreas de

específicos atividade interdependentes e
convertem entradas interativas com resultados de
em saídas usando desempenho, bem como uma
Bases para ferramentas visão geral de ferramentas,
o projeto e técnicas técnicas, artefatos e
estruturas comumente usadas
Foco no processo e
orientação para a Foco nos resultados do
conformidade projeto, além das entregas
Comparação das edições

Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição

Ambiente
Interno e externo Interno e externo
do projeto

A maioria dos
Aplicação
projetos, na maioria Qualquer projeto
do projeto
das vezes

Qualquer pessoa envolvida

no projeto com foco
Primariamente específico nos membros da
Audiência target gerentes de projeto equipe e nas funções da
equipe, incluindo líder do
projeto, patrocinador e
proprietário do produto
Comparação das edições

Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição

Revisão incremental Princípio baseado para

Grau de
com base em refletir o cenário de entrega
mudança
edições anteriores de valor total

Referências à
Orientação de customização, mas Orientação específica de
customização sem orientação customização fornecida
específica
 Interatividade

Com relação à Ética e Responsabilidade Profissional, o gerente de projeto deve ter os

seguintes atributos:
I. Conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
II. Habilidades necessárias para liderar.
III. Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos,
riscos, planos, apresentações e relatórios.
IV. Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade,
atitude, ética e liderança.
V. Os gerentes de projetos realizam o trabalho por meio da equipe e de outras
partes interessadas.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I, II e III.
b) Apenas II, III, IV e V.
c) Apenas I e III.
d) Apenas IV e V.
e) Todas estão corretas.
 Resposta

Com relação à Ética e Responsabilidade Profissional, o gerente de projeto deve ter os

seguintes atributos:
I. Conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
II. Habilidades necessárias para liderar.
III. Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos,
riscos, planos, apresentações e relatórios.
IV. Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade,
atitude, ética e liderança.
V. Os gerentes de projetos realizam o trabalho por meio da equipe e de outras
partes interessadas.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I, II e III.
b) Apenas II, III, IV e V.
c) Apenas I e III.
d) Apenas IV e V.
e) Todas estão corretas.
 Comparação das edições

PMBOK 6:

Cada área de conhecimento é acompanhada por processos, entradas, ferramentas, técnicas

e saídas. As 10 áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos no PMBOK 6 são
definidas como:

 Integração; escopo; cronograma; custo; qualidade; recurso; comunicações; risco; aquisição

e stakeholder.
 Comparação das edições

PMBOK 7:

 Enquanto as versões anteriores do PMBOK focavam em áreas de conhecimento, a 7ª edição

substituiu as áreas de conhecimento tradicionais por domínios de desempenho.

 Os oito domínios de desempenho resumem os elementos relacionados essenciais para o

sucesso de um projeto: equipe, partes interessadas, ciclo de vida, planejamento, incerteza e
ambiguidade, entrega, desempenho e trabalho de projeto.
 Comparação das edições

PMBOK 7:

A 7ª edição do PMBOK também elimina os cinco domínios de projeto da 6ª edição e os

substitui por 12 novos padrões de gerenciamento de projeto:

 administração; equipe; partes interessadas; valor; pensamento holístico; liderança;

adaptação; qualidade; complexidade; riscos: oportunidades e ameaças; adaptabilidade e
resiliência; gestão da mudança;

Você tem as habilidades necessárias para a função de gerente

de projeto?
 Comparação das edições

PMBOK 7:

 Neste tópico, vamos fazer uma breve, mas importante relação entre o Guia PMBOK da
7ª edição e o padrão do Guia PMBOK anterior.

 O trabalho nos domínios de desempenho do projeto é guiado pelos princípios do

gerenciamento de projetos.

 Conforme descrito, um princípio é uma norma, verdade ou valor fundamental.

 Comparação das edições

PMBOK 7:

 Os princípios para o gerenciamento de projetos fornecem orientação para o comportamento

das pessoas envolvidas em projetos, pois influenciam e moldam os domínios de
desempenho para produzir os resultados pretendidos.

 Embora haja sobreposição conceitual entre os princípios e os domínios de desempenho, os

princípios orientam o comportamento, enquanto os domínios apresentam amplas áreas de
foco para demonstrar esse comportamento, como podemos ver na figura à frente.
 Comparação das edições

PMBOK 7:
 Os princípios orientam o comportamento, enquanto os domínios apresentam amplas áreas
de foco para demonstrar esse comportamento.

12 Princípios

Guia de
Comportamento

Figura 6
8 Domínios
Fonte: Adaptado de: Livro-texto
Figura 6 / PMI (2021, p. 5).
 Comparação das edições

PMBOK 7:

Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas que são críticas

para a entrega efetiva dos resultados do projeto. Um domínio de desempenho do projeto são
áreas de foco interativas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os
resultados desejados do projeto. Essas áreas são:

1. Stakeholders (partes interessadas)

2. Desempenho da equipe
3. Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
4. Desempenho do planejamento
5. Desempenho do projeto de trabalho
6. Entregas
7. Controle/medição
8. Incerteza
 Comparação das edições

Objetivos e metas

 Para estabelecer as medidas, é necessário entender o que deve ser medido, sendo preciso
entender quais são os KPIs (key performance indicators, ou indicadores-chave de
performance). Entendendo os KPI, podemos fazer metas adequadas ao projeto, e a
indicação é usar a maneira smart de fazer metas.

 A palavra “smart” em inglês significa “inteligente”, mas também pode formar um acrônimo
com a primeira letra de cada uma das palavras, que vamos ver à frente.
 Comparação das edições

 S (specific – específica): as metas devem ser específicas e claras, sem margens

para interpretações.

 M (meaningful – significativa): as medidas devem estar vinculadas ao escopo, aos objetivos

ou aos requisitos.

 A (achievable – atingível): a meta é alcançável conforme as pessoas, tecnologia e meio

ambiente prevista no projeto.

 R (relevant – relevante): as metas precisam ser relevantes e

gerar impactos para obter resultados.

 T (time-related ou timely – temporal): os prazos devem ser

definidos para o alcance das metas de maneira que os
colaboradores aumentem o foco e evitem procrastinação.
 Interatividade

Entendendo os KPI, podemos fazer metas adequadas ao projeto, e a indicação é usar a

maneira smart de fazer metas. Veja as afirmações com relação às metas smart abaixo.

I. S (specific – específica)
II. M (meaningful – significativa)
III. A (achievable – atingível)
IV. R (relevant – relevante)
V. T (time-related ou timely – temporal)
Estão corretas:
a) Apenas I, II e III.
b) Apenas II, III, IV e V.
c) Apenas I e III.
d) Apenas IV e V.
e) Todas estão corretas.
 Resposta

Entendendo os KPI, podemos fazer metas adequadas ao projeto, e a indicação é usar a

maneira smart de fazer metas. Veja as afirmações com relação às metas smart abaixo.

I. S (specific – específica)
II. M (meaningful – significativa)
III. A (achievable – atingível)
IV. R (relevant – relevante)
V. T (time-related ou timely – temporal)
Estão corretas:
a) Apenas I, II e III.
b) Apenas II, III, IV e V.
c) Apenas I e III.
d) Apenas IV e V.
e) Todas estão corretas.
 Referências

 KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento,

programação e controle. Tradução: João Gama e Joyce Prado. São Paulo: Blucher, 2006.
 MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2008.
 PMI. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 5. ed.
Pensilvânia: Project Management Institute, 2013.
 PMI. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos.6. ed.
Pensilvânia: Project Management Institute, 2017.
ATÉ A PRÓXIMA!