Livro-Texto - Unidade I

Elaboração e
Análise de Projetos
Autores: Prof. Fernando Gorni Neto
Prof. Carlos Guimarães
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
Prof. Mauro Kiehn
Professores conteudistas: Fernando Gorni Neto / Carlos Guimarães
Fernando Gorni Neto
Cursando mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (UNIP). Graduado e pós-graduado
(2004) em Marketing pela Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado (2006) em Agronegócios pela
Universidade Federal do Paraná (2006) e em Formação em Educação a Distância pela UNIP (2015). No curso de
graduação em Administração de Empresas da UNIP, lecionou algumas disciplinas, dentre elas: Gestão de Suprimentos
e Logística, Elaboração e Análise de Projetos, Gestão de Operações Produtivas e Gestão Mercadológica. Na pós‑graduação
em Logística Empresarial, foi professor de Comércio Internacional e Marketing Internacional.
Carlos Guimarães
Mestre em Estratégia Empresarial pela UNIP, MBA em Marketing de Serviços pela USP, pós-graduado em Marketing
pela ESPM, graduado em Publicidade e Propaganda pela UNIP, tutor certificado para EaD pela FGV e certified
international coach and mentoring pelo Instituto Holos. Atua como consultor e também como professor dos cursos
de Administração tanto para o MBA como para o nível superior da UNIP nas formas presencial e EaD. Foi diretor do
Banco Santander, gerente geral de BU do Banco Mercantil Finasa S.A., gerente de marketing do Banco Citibank S.A. e
gerente de produtos do Credicard S.A.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671e Gorni Neto, Fernando.
Elaboração e análise de projetos / Fernando Gorni Neto; Carlos

Guimarães. – São Paulo: Editora Sol, 2023.
232 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gerenciamento. 2. Projetos. 3. Ferramentas. I. Guimarães,

Carlos. II. Título.
CDU 658.012.1
U517.28 – 23
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Vice-Reitora de Relações Internacionais
Prof. Marcus Vinícius Mathias

Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Material Didático
Comissão editorial:
Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista
Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
Projeto gráfico: Revisão:

Prof. Alexandre Ponzetto Lucas Ricardi
Auriana Malaquias
Sumário
Elaboração e Análise de Projetos
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 PROJETOS...............................................................................................................................................................9
1.1 Conceito e características de um projeto.................................................................................... 11
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações............................................ 14
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos................................................................... 15
1.4 O ciclo de vida de um projeto......................................................................................................... 16
1.5 Estruturas organizacionais para projetos.................................................................................... 20
2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS............................................................................................................. 22
2.1 O perfil de um gerente de projetos............................................................................................... 22
2.2 As interfaces do gerente de projetos............................................................................................ 23
2.3 Ética e responsabilidade profissional........................................................................................... 24
3 COMPARAÇÃO DAS EDIÇÕES...................................................................................................................... 26
3.1 O PMI e o Guia PMBOK edições 5 e 6............................................................................................ 26
3.2 Gestão de projetos baseada em princípios – 7ª edição......................................................... 28
3.2.1 As mudanças entre a 6ª e a 7ª edição............................................................................................. 29
3.3 Detalhamento dos princípios: padrões de gerenciamento de projetos PMBOK 7...... 32
3.3.1 Administração........................................................................................................................................... 32
3.3.2 Equipe........................................................................................................................................................... 33
3.3.3 Stakeholders/partes interessadas...................................................................................................... 35
3.3.4 Foco no valor............................................................................................................................................. 36
3.3.5 Pensamento holístico............................................................................................................................. 37
3.3.6 Liderança..................................................................................................................................................... 37
3.3.7 Customizado com base no contexto............................................................................................... 37
3.3.8 Qualidade.................................................................................................................................................... 38
3.3.9 Complexidade............................................................................................................................................ 38
3.3.10 Risco........................................................................................................................................................... 39
3.3.11 Adaptabilidade e resiliência............................................................................................................... 39
3.3.12 Gestão da mudança............................................................................................................................. 40
3.4 O guia PMBOK da 7ª edição.............................................................................................................. 40
3.4.1 Estrutura do Guia PMBOK da 7ª edição.......................................................................................... 40
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME A 6ª EDIÇÃO.............................................................. 48
4.1 Fases do gerenciamento de projetos............................................................................................. 48
4.1.1 Fase de iniciação...................................................................................................................................... 48
4.1.2 Fase de planejamento............................................................................................................................ 52
4.1.3 Fase de execução e controle............................................................................................................... 61
4.1.4 Fase de encerramento............................................................................................................................ 62
Unidade II
5 PRINCIPAIS ÁREAS QUALITATIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................... 69
5.1 Gerenciamento de integração........................................................................................................ 69
5.2 Gerenciamento do escopo................................................................................................................ 73
5.3 Gerenciamento da qualidade............................................................................................................ 76
5.4 Gerenciamento das comunicações................................................................................................ 98
5.4.1 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos..................................................... 115
6 PRINCIPAIS ÁREAS QUANTITATIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................115
6.1Gerenciamento do cronograma do projeto..............................................................................115
6.2 Gerenciamento de custos................................................................................................................127
6.2.1 Estimar os custos.................................................................................................................................. 132
6.2.2 Determinar o orçamento................................................................................................................... 135
6.3 Gerenciamento dos recursos do projeto...................................................................................148
6.4 Gerenciamento dos riscos...............................................................................................................162
6.5 Gerenciamento das aquisições......................................................................................................166
Unidade III
7 ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETOS.............................................................................................185
7.1 Análise de alternativas de projetos: fatores a serem considerados..............................185
7.2 Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira.............................189
7.3 Projeção de receitas...........................................................................................................................189
7.4 Projeção de custos e despesas.......................................................................................................190
7.5 Projeção dos fluxos de caixa e indicadores...............................................................................190
7.6 Ciclo de vida de um projeto...........................................................................................................192
7.7 Técnicas de orçamento de investimento....................................................................................195
8 PROJETOS ÁGEIS: NOVAS SOLUÇÕES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS..........................197
8.1 O que é o Manifesto Ágil?..............................................................................................................198
8.2 Visão geral do Scrum........................................................................................................................199
8.2.1 O que é a Metodologia Scrum........................................................................................................... 200
8.2.2 Visão geral da Metodologia Ágil Scrum........................................................................................ 200
8.2.3 Scrum e planejamento estratégico................................................................................................ 203
8.2.4 Quando usar Scrum............................................................................................................................. 209
8.2.5 Como funcionam os sprints..............................................................................................................210
8.2.6 Etapas.........................................................................................................................................................210
8.2.7 Kanban....................................................................................................................................................... 211
8.2.8 Os três pilares da metodologia Scrum............................................................................................213
8.2.9 Ferramentas para o Scrum................................................................................................................213
8.3 Outras ferramentas agéis.................................................................................................................215
8.3.1 XP Extreme Programming..................................................................................................................215
8.3.2 Feature Driven Development............................................................................................................217
8.3.3 Lean Manufacturing.............................................................................................................................219
APRESENTAÇÃO
Antes de elaborar um projeto, é necessário saber a sua definição. Projeto é um processo formado por
um grupo de atividades que são coordenadas e controladas com datas de início e fim; ele é temporário,
visando atingir um objetivo claro e definido, ou seja, o projeto é único, tem um resultado exclusivo e
como aspecto relevante as limitações de tempo, custo e recursos envolvidos; então, a sua elaboração
é progressiva. Também é conveniente lembrar que o projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma continuidade lógica de eventos, que se destina a alcançar uma meta, sendo
conduzido por pessoas dentro de padrões predefinidos, abrangendo também a qualidade.
Assim, estudaremos primeiramente na unidade I, o projeto, o papel do gerente de projetos, a

comparação das edições e o gerenciamento de projetos, conforme a sexta edição do Guia PMBOK.
Já na unidade II, veremos as principais áreas do gerenciamento de projetos. Finalmente, na unidade III,
estudaremos a análise de viabilidade de projetos, fechando com os projetos ágeis
Desejamos uma boa leitura deste material e sucesso em seus empreendimentos.
INTRODUÇÃO
Você já pensou como foram construídas as pirâmides do Egito? Feitas há milênios, as pirâmides
ainda continuam a nos impressionar devido às suas enormes estruturas e aos mistérios que envolvem
as suas construções.
Figura 1 – Pirâmides do Egito
Disponível em: https://cutt.ly/t12F1mp. Acesso em: 6 dez. 2022.
7
As grandes pirâmides de Gizé foram construídas como mausoléu dos faraós Quéops, Quéfren e
Miquerinos. Datam de aproximadamente 2700 anos a.C., desde o início do antigo reinado até perto do
período ptolomaico.
A maior delas, a de Quéops, com cerca 160 metros de altura (cerca de 50 andares de um prédio
atual), é conhecida como a Grande Pirâmide e possui aproximadamente 2,3 milhões de blocos de rocha,
cada um pesando em torno de 2,5 toneladas, totalizando por volta de 6,5 milhões de toneladas.
Estima‑se que o número de pessoas envolvidas na construção das pirâmides tenha girado em torno
de 100 mil, as quais trabalharam durante os 20 anos em que a construção se realizou.
Ainda hoje é possível ver‑se, em uma pedreira abandonada, como antigos egípcios especializaram‑se
na extração e transporte desses enormes blocos de pedra que constituem as pirâmides. Em Assuã, há um
obelisco inacabado, com mais de mil toneladas de peso, que tem servido como fonte de informações
sobre as técnicas utilizadas na extração de blocos de granito.
Até hoje, ainda não se sabe ao certo como os blocos de pedra, usados nas construções das pirâmides,
foram transportados e colocados em seus respectivos lugares.
Os engenheiros que elaboraram os planos de construção guardavam os segredos da composição

das pirâmides, além de planejarem acessos falsos dentro delas. Tudo era pensado para que o corpo
mumificado do faraó e seus pertences não fossem acessados e roubados. A matemática foi muito
empregada na construção das pirâmides, pois os egípcios eram grandes conhecedores desta ciência, e
os arquitetos concebiam as construções de forma a obter o máximo de perfeição possível.
Um fato interessante é que a pirâmide de Quéops foi construída para se alinhar à direção norte. Ela é,
na verdade, um alinhamento mais preciso na direção norte do que qualquer outra estrutura no mundo.
Agora, responda: dá para imaginar como foi o projeto da construção?
O objetivo desta disciplina é fazer com que o aluno entenda os principais conceitos acerca de projetos
e gestão de projetos, destacando os principais modelos, seus métodos, técnicas e ferramentas. A ideia é
que o aluno possa adquirir, produzir e aplicar os conhecimentos necessários para analisar projetos, a fim
de decidir sobre a sua viabilidade, planejamento, execução e controle.
Ao ler este livro‑texto, espera‑se uma compreensão do significado, da relevância e dos fatores
críticos de sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, bem como sua importância
prática no contexto empresarial, demonstrando os conceitos e temas relacionados ao gerenciamento
de projetos. Outro objetivo tem a ver com o conhecimento da metodologia e das ferramentas de
planejamento e controle de projetos, tendo em vista pré‑requisitos como tempo, custo e qualidade.
Por fim, um último objetivo relaciona‑se à compreensão do papel e das inter‑relações do gerente de
projetos nas organizações.
Bons estudos!
8
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade I
1 PROJETOS
A palavra projeto vem da palavra latina projectum, do verbo em latim proicere, “algo lançado à
frente”, que, por sua vez, vem de pró, que denota precedência, algo que vem antes de qualquer outra
coisa no tempo, e iacere, “fazer”, portanto, a palavra “projeto” significa “algo a ser feito antes de uma
ação”. Por esse motivo, projeto também pode ser uma redação provisória de uma medida qualquer que
vai ser realizada no futuro.
Existem diversos significados para essa palavra; um deles nos diz que projeto é uma vontade, desejo
ou intenção de realizar algo. É muito comum que relacionemos com algo futuro, por exemplo, uma
viagem ou a compra de um imóvel. Mas podemos também dizer que projeto é um plano para a realização
de um ato e também pode significar desígnio, intenção, esboço.
Assim, um projeto pode ser um plano geral de determinada obra, sendo constituído por um conjunto
de documentos que contêm as instruções e determinações necessárias para definir a construção de um
edifício ou outra obra, no qual constam as peças desenhadas, memória descritiva, medições, orçamento
e caderno de encargos. Um projeto final deve conter todos os documentos técnicos necessários para a
construção de um edifício ou a execução de uma obra.
Afinal, qual é o motivo pelo qual um projeto deve ser gerenciado? Evitar surpresas durante a execução
dos trabalhos, desenvolver diferenciais competitivos e, assim, agilizar o retorno sobre o investimento e
a tomada de decisões sobre o planejamento e controle do projeto, melhorar a utilização dos recursos
envolvidos e gerar conhecimento para projetos futuros.
O Project Management Institute (PMI) define o conhecimento em gerenciamento de projetos

(PMBOK) que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos. Isso inclui
práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão
surgindo na profissão.
Os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança organizacional. Uma

eficiente gestão desses projetos é fator crítico de sucesso não somente para a empresa como um todo,
mas para todas as áreas da corporação.
Vamos falar um pouco sobre as mudanças ocorridas da quinta para a sexta edição do guia das
melhores práticas do Project Management Institute – PMI (traduzido como Instituto de Gerenciamento
de Projetos), o PMBOK – Project Management Body of Knowledge (traduzido como Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos), lançado em 6 de setembro de 2017.
9
Unidade I
Um pequeno número das atualizações é relativo a mudanças de linguagem e à terminologia

utilizada, bem como à harmonização de grupos de processos, ferramentas e técnicas. Os três
primeiros capítulos foram reescritos e um novo capítulo sobre o papel do gerente de projeto foi
adicionado para se concentrar em liderar projetos de forma eficaz – competências, experiência
e habilidades necessárias. Duas áreas de conhecimento foram renomeadas para refletir mais
precisamente quais elementos podem ser gerenciados e quais não podem: gerenciamento de tempo
agora é gerenciamento de cronograma (schedule) e gerenciamento de recursos humanos tornou‑se
gerenciamento de recursos.
Toda área de conhecimento possui quatro novas seções:
• conceitos‑chave;
• tendências e práticas emergentes;
• considerações de adaptação (tailoring, traduzido literalmente como alfaiataria, ou seja, o fato de

o projeto ser adaptado a qualquer situação);
• considerações para ambientes ágeis/adaptativos.
De 47, agora serão 49 processos, sendo que três novos processos foram adicionados:
• gerenciar o conhecimento do projeto;
• controlar recursos;
• implementar respostas a riscos.
Um processo foi removido:
• encerrar aquisições (essa funcionalidade foi agregada a encerrar projeto ou fase).
Alguns processos foram renomeados:
• realizar a garantia da qualidade para gerenciar qualidade;
• planejar gerenciamento de recursos humanos para planejar gerenciamento de recursos;
• mobilizar equipe do projeto para adquirir recurso;
• controlar comunicações para monitorar comunicações;
• controlar riscos para monitorar riscos;
10
• planejar o gerenciamento das partes interessadas para planejar o envolvimento das partes
interessadas;
• controlar o gerenciamento das partes interessadas para monitorar o envolvimento das partes
interessadas.
Cabe salientar que o guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência, e há um maior

alinhamento com a norma ISO 21500:2012, com orientações sobre gerenciamento de projeto,
um padrão internacional desenvolvido pela Organização Internacional de Normalização, e outras
normas da ISO.
1.1 Conceito e características de um projeto
O que é um projeto? Conforme a sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4): “Projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Já na quinta edição do
Guia PMBOK (2013, p. 3), a definição é a seguinte: “Projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm
um início e um término definidos”.
Contudo, podemos definir um projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade para criar um produto, serviço ou resultado.
Assim, temos pelo menos três características inerentes à definição de projeto. São elas:
• Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora para
iniciar e para acabar.
• Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é algo
único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
• Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
A explicação de Vargas (2005, p. 7) para projetos é a seguinte:
São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos

para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos,
combinam recursos organizacionais e necessitam de uma coordenação para
controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem todos os níveis de
uma organização e as partes interessadas externas à instituição, assim como
os clientes, fornecedores, parceiros, governo etc.
11
Unidade I
Na interpretação de Kerzner (2006, p. 15):
Um projeto trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que

consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade, sendo,
em geral, atividades exclusivas em uma empresa. Assim, a gestão de projetos
pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de
uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito.
Uma gestão de projetos bem‑sucedida exige planejamento e coordenação
extensivos. Dessa maneira, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto
devem ser administrados horizontalmente, e não mais verticalmente, como
ocorria na gerência tradicional.
Já na sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4) temos:
Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir

objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um
resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada
ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço
a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado
ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um
processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.
Complementando a ideia da citação anterior:
O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das

seguintes entregas:
– um produto único que pode ser um componente de outro item, um

aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por
exemplo, a correção de um defeito em um item final);
– um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por

exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção
ou distribuição);
– um resultado único, como um produto ou documento (um projeto

de pesquisa que, por exemplo, desenvolve o conhecimento que
pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um
novo processo beneficiará a sociedade); e
– uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou

resultados (por exemplo, um aplicativo de software, a documentação
associada e serviços de centrais de atendimento) (GUIA PMBOK,
2017, p. 4).
12
Quadro 1 – O que é um projeto
Projeto é um esforço temporário, empreendido

para criar um novo produto, serviço ou resultado único
Temporário: Entregas exclusivas: Exemplos de projetos:
- Início - Produto - Reforma de sua casa
- Término - Serviço - Seu casamento
- Resultado - Implantação de um sistema de software na empresa
Adaptado de: PMI (2017).
O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto, ou do serviço, e pela pontualidade,

pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente.
As principais características dos projetos são a temporariedade, a singularidade do produto ou

serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza:
• Temporariedade: todo projeto apresenta um início e um fim bem definidos; não significa
necessariamente curta duração. Podemos dizer que um projeto teve fim quando seus objetivos
foram atingidos, ou quando estes não são alcançados, e, assim, por algum motivo, ele for encerrado.
• Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto: criar algo que não tinha sido
realizado anteriormente.
• Complexidade: é um conjunto de coisas ligadas por um vínculo entre circunstâncias e que

contenha várias ideias.
• Incerteza: é não conhecer os fins ou as consequências; significa não ter controle sobre as coisas,
que é o contrário do processo.
Exemplo de aplicação
Um projeto sempre remete à criação de algo nunca visto. Esta é uma de suas características. Pense
em quatro projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável desse projeto.
Atente para o detalhe de que esse entregável pode ser um produto ou um serviço.
Quando falamos de projetos, pensa‑se logo em algo de grande importância ou grandeza, e isso é
um erro, pois um projeto pode estar envolvido com pequenas atividades do dia a dia. Podemos citar
alguns exemplos como a entrega de produtos aos clientes, a implantação de sistemas de informação na
empresa, a construção de um estádio de futebol, entre outros.
Lembre‑se sempre da diferença que existe entre processo e projeto. O processo é uma sequência
coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. Ele é permanente e
corresponde à forma como a organização funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade
como organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto
13
Unidade I
várias vezes. Já o projeto acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto e um
resultado único em um período de tempo único; é conduzido com fim específico, tendo início e fim
determinados. É executado para produzir ruptura com o status quo (expressão do latim que significa
“estado atual”). Os projetos são pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de rotina.
A gestão adequada dos projetos traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em
resoluções de problemas em que se definem as tomadas de decisões e identificam‑se causas e efeitos.
O gerenciamento de projetos possibilita à empresa desenvolver uma visão do futuro, estabelecendo
estratégias e motivando os esforços da equipe, trazendo, posteriormente, aquele gosto da vitória.
Dessa forma, o gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma
competência estratégica nas organizações.
Como o gerenciamento de projetos é adaptado para atender às necessidades do projeto, as práticas

são descritivas e não prescritivas. Prescritivo é quando algo se apresenta de uma determinada forma
como a única admissível, como se fosse uma norma, uma lei, devendo ser seguido à risca, e sugere como
se deve agir. Descritivo diz respeito à descrição da realidade ou da experiência, sem a rigidez da forma
normativa, aquela que estabelece e determina regras. O gerenciamento de projetos pode ser definido
como uma disciplina descritiva e dinâmica, dentro de uma espiral progressiva.
Os gestores devem ficar alertas aos motivos que demonstram a necessidade de uma boa gestão de
projetos, iniciando pela análise da competitividade, verificando se a margem de lucro está dentro do patamar
das estratégias, analisando as exigências dos clientes, os progressos tecnológicos e outros fatores que trazem
a possibilidade de implantar e gerenciar um projeto, para trazer os benefícios para o progresso da empresa.
A elaboração e a análise de projetos exigem, cada vez mais, que os administradores que carregam um
grupo de conhecimentos em gestão de projetos sejam capazes de compreender as particularidades dos
custos, comunicações, recursos humanos, integração, aquisições, riscos, qualidade e tempo em projetos.
Há também a necessidade de uma visão multidisciplinar, além das distinções entre projetos e
operações, em todas as suas características.
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações
A gestão dos projetos de forma correta traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em
resoluções de problemas nos quais se definem as tomadas de decisões e ainda identificam‑se os efeitos
e causas dos problemas, possibilitando à organização desenvolver uma visão do futuro estabelecendo
estratégias, tendo como resultado a motivação e inspiração dos esforços de toda a sua equipe de
colaboradores. Contudo, não podemos nos esquecer de citar que, na medida em que os desafios se
tornam maiores, maiores também serão as vitórias. E quais os benefícios de projetos nas organizações?
Podemos citar alguns:
• aumentar as suas chances de sucesso;
• cumprir os objetivos principais do negócio;

14
• entregar os produtos ou serviços certos no momento correto;
• equilibrar a intervenção de restrições do projeto;
• gerenciar melhor as mudanças que podem ocorrer;
• gerenciar as restrições;
• identificar, recuperar ou eliminar projetos que apresentem problemas;
• otimizar o uso dos recursos organizacionais;
• resolver problemas e questões que aparecem no dia a dia;
• responder a riscos em tempo hábil;
• satisfazer as expectativas das partes interessadas (os stakeholders);
• ser mais previsível.
O gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma competência
estratégica nas organizações, permitindo que estas:
• concorram com mais eficácia nos seus mercados;
• executem os projetos da maneira correta;
• respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, ajustando os planos
de gerenciamento de projetos;
• sustentem a organização;
• vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio.
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos
Um projeto é uma ação realizada com o intuito de criar uma ideia, produto ou serviço e obter os
melhores resultados que ele pode oferecer. Assim, as etapas como aprofundamento do conhecimento,
compartilhamento de ideias e definição de roteiros são partes integrantes de uma boa gestão. Mas
lembre‑se de que os projetos são ações pontuais, desenvolvidas em um período de tempo determinado.
A seguir apresentaremos os fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos, segundo Kerzner
(2006, p. 43), em que “(...) os fatores críticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensáveis para
atender às necessidades do cliente”, como o cumprimento da programação, do orçamento, da qualidade
e do processo de controle de mudança. As fases são as seguintes:
15
Unidade I
• Fase de aceitação pela gerência executiva: normalmente, é feita pela gerência executiva, a qual
deve considerar as recomendações dos funcionários; reconhecer que a mudança é necessária; e
entender a participação dos executivos na gestão de projetos.
• Fase de aceitação pelos gerentes de área: é feita pelos gerentes de área, os quais tenham a
disposição de colocar os interesses da empresa acima dos interessas pessoais; vontade de aceitar
responsabilidades; e ainda o entusiasmo de aceitar o progresso de colegas.
• Crescimento: reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; apoiar um padrão de

monitoramento e de relatório; identificar a importância do planejamento efetivo.
• Maturidade: discernir que a programação e os custos são inseparáveis; rastrear os custos reais;
desenvolver treinamento em gestão de projetos.
Kerzner (2002, p. 46) afirma que “a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de

sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada
um deles seja um sucesso”. O mesmo autor afirma que “processos e sistemas repetitivos não são, por si,
garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade” (KERZNER, 2006, p. 25).
1.4 O ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto transita, do início à conclusão.
Em todas as fases temos um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que se encerra na
conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Os nomes,
a quantidade e a duração das fases do projeto são determinados pelas necessidades de gerenciamento e
controle das organizações envolvidas no projeto, pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
As fases têm prazo definido, com um ponto de início, fim ou controle (às vezes denominado como
revisão de fase, ponto de verificação, marco ou outro termo semelhante). No ponto de controle, o
termo de abertura do projeto e os documentos de negócios são reexaminados com base no ambiente
atual. Na ocasião, o desempenho do projeto é confrontado com o seu plano de gerenciamento para
determinar se o projeto deve ser alterado, encerrado ou continuado conforme planejado. O ciclo de
vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho
específico envolvido. Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode
ser mapeado para a seguinte estrutura de ciclo de vida:
• início do projeto;
• organização e preparação;
• execução do trabalho;
• encerramento do projeto.
16
Em um ciclo de vida, há, geralmente, uma ou mais fases relacionadas com o desenvolvimento do
produto, serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento e podem ser
preditivas, iterativas, incrementais, adaptativas ou um modelo híbrido. Todos os projetos podem ser
mapeados na estrutura genérica de ciclo de vida mostrada na figura a seguir:
Ciclo de vida do projeto
Início do Organização Execução do Terminar

projeto e preparação trabalho o projeto
Fases genéricas
Figura 2 – Ciclo de vida em projetos
Fonte: PMI (2017, p. 548).
Os projetos têm vários componentes‑chave, os quais, quando gerenciados de forma eficaz,

resultam numa conclusão bem‑sucedida. É possível identificar e explicar esses elementos, pois eles se
inter‑relacionam durante o gerenciamento de um projeto.
Ciclo de vida do projeto
Início do Organização e Execução do Terminaro

projeto preparação trabalho projeto
Grupos de processos
Processos de
Processos Processos de Processos Processos de
de iniciação planejamento de execução monitoramento encerramento
e controle
10 áreas de conhecimento
Revisão Fase Linha

Chave Uso potencial
de fase do projeto do tempo
Figura 3 – Inter‑relação dos componentes‑chave do Guia PMBOK em projetos
Fonte: PMI (2017, p. 18).
17
Unidade I
Na figura a seguir também é possível verificar o que apresenta a variação de níveis de custo e pessoal
em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
Fases do ciclo de vida do projeto
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Iniciar o Organização Execução do trabalho Encerramento
projeto e preparação do projeto
Custos e necessidades de pessoal
Tempo
Termo de Plano de Aceite Documentação

abertura gerenciamento das entregas e arquivamento
do projeto do projeto
Figura 4 – Níveis típicos de custo e pessoal em uma estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto
Adaptada de: PMI (2013).

A estrutura genérica do ciclo de vida apresenta as seguintes propriedades:
• Os níveis de custo e de mobilização (e da desmobilização) de recursos são baixos no início,

aumentam à medida que o trabalho é executado e caem aceleradamente de acordo com a
finalização do projeto.
• O risco é maior no início do projeto. Esses elementos reduzem‑se ao longo do ciclo de vida do
projeto, à medida que as deliberações são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do

projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto
e diminui à medida que o projeto progride para o seu término.
A figura a seguir ilustra o custo das mudanças e correções de erros, que geralmente aumenta
significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.
18
Risco
Custo de mudança
Figura 5 – Impacto de variáveis ao longo do tempo
Fonte: PMI (2017, p. 549).
O Guia PMBOK (2017, p. 19) afirma que “o ciclo de vida do projeto precisa ser flexível o suficiente
para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto”. É da natureza dos projetos evoluir na medida
em que informações mais detalhadas e específicas são disponibilizadas. Essa capacidade de evoluir e
se adaptar é mais relevante em ambientes com alto grau de mudança e de incerteza ou com ampla
variação da interpretação e expectativas das partes interessadas.
O nível de atividade, o custo e número de membros da equipe são relativamente baixos na etapa
de início do projeto, que envolve os seus primeiros passos e a definição de questões fundamentais
para a realização de qualquer plano, aumentando durante o planejamento, em que a organização
e preparação do projeto envolvem a montagem da equipe e da jornada de trabalho, orientada para
o atingimento dos objetivos mapeados, alcançando seu ápice na etapa de execução, quando é iniciada
a fase de realização do trabalho, em que os entregáveis são construídos e apresentados aos clientes,
diminuindo novamente na etapa de encerramento do projeto, que é a entrega do produto final ao
cliente, com a consolidação da documentação do projeto, desmobilização da equipe de trabalho e
encerramento dos contratos com fornecedores.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do projeto, há
geralmente uma ou mais fases associadas com o progresso do produto, serviço ou resultado. Elas são
chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Tais ciclos podem ser preditivos, iterativos, incrementais,
adaptativos ou um modelo híbrido, sendo detalhados a seguir:
• Preditivo: o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida.
Quaisquer alterações no escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são
também chamados de ciclos de vida em cascata.
• Iterativo (repetição de uma ou mais ações): o escopo do projeto geralmente é determinado

no início do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas
à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem
19
Unidade I
o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam
funcionalidade do produto.
• Incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que continuadamente
acrescentam funcionalidade em um prazo correto. A entrega contém a capacidade suficiente para
ser considerada completa somente após a iteração final.
• Adaptativos: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes
do início de uma iteração. Eles também são chamados de ágeis ou de ciclos de vida orientados
às mudanças.
• Híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do

projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida
de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo
de vida de desenvolvimento adaptativo.
Cabe à equipe de gerenciamento determinar o melhor ciclo de vida de cada projeto. Este precisa ser
flexível o suficiente para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto. A flexibilidade de ciclo de
vida pode ser percebida por meio da identificação dos processos que precisam ser executados em cada
fase; execução dos processos identificados na fase apropriada; e ajuste das várias características de uma
fase (por exemplo, nome, duração, critérios de saída e critérios de entrada).
Os ciclos de vida do projeto são independentes dos ciclos de vida do produto que possa resultar de
um projeto. O ciclo de vida de um produto é a série de fases que representam a evolução de um produto,
da sua concepção à entrega, crescimento, maturidade e descontinuação.
1.5 Estruturas organizacionais para projetos
Maximiano (2008) diz que em uma estrutura organizacional se definem as responsabilidades, a

autoridade e o sistema de comunicação na empresa. Uma estrutura organizacional é a representação da
distribuição das pessoas pelas atividades da empresa. O autor ainda apresenta os critérios para estruturar
a equipe do projeto, a saber:
• Estrutura e análise do projeto: organiza a equipe do projeto de acordo com a sua estrutura
analítica, ou seja, atribui as entregas às pessoas.
• Fases de um projeto: através desse critério a equipe é organizada de acordo com a fase do projeto.
• Organização funcional do projeto: é a utilização da própria estrutura da empresa como critério

para compor a equipe do projeto.
• Partes do produto: têm como base o escopo do produto.
Veja, no quadro a seguir, as influências das estruturas organizacionais nos projetos:

20
Quadro 2 – Influências das estruturas organizacionais nos projetos
Características do projeto
Tipos de Quem Pessoal
estrutura Grupos de Autoridade Papel do Disponibilidade gerencia o administrativo de
organizacional trabalho do gerente gerente do de recursos orçamento gerenciamento
organizados por do projeto projeto do projeto? de projetos
Orgânico ou Flexível: pessoas Pouca ou Em tempo Pouca ou Proprietário ou Pouco ou nenhum
simples trabalhando lado nenhuma parcial; pode ou nenhuma operador
a lado não ser um papel
designado, como
coordenador
Funcional Trabalho realizado Pouca ou Em tempo Pouca ou Gerente Em tempo parcial
(centralizado) (exemplos: nenhuma parcial; pode ou nenhuma funcional
engenharia, não ser um papel
fabricação) designado, como
coordenador
Multidivisional Um grupo de: Pouca ou Em tempo Pouca ou Gerente Em tempo parcial
(pode replicar produto; processos nenhuma parcial; pode ou nenhuma funcional
funções de produção; não ser um papel
para divisão portfólio; designado, como
com pouca programa; região coordenador
centralização) geográfica; tipo de
cliente
Matriz – forte Função, com Moderada Função Moderada Gerente do Full‑time
gerente do projeto a alta designada em a alta projeto
como uma função tempo integral
Matriz – fraca Função Baixa Em tempo Baixa Gerente Em tempo parcial
parcial; feito funcional
como parte de
outro trabalho e
não uma função
designada, como
coordenador
Matriz – Função Baixa a Em tempo Baixa a Misto Em tempo parcial
equilibrada moderada parcial; moderada
incorporado nas
funções como
uma habilidade
e pode não
ser um papel
designado, como
coordenador
Orientado Projeto Alta a Função Alta a quase Gerente do Em tempo integral
a projetos quase total designada em total projeto
(composto, tempo integral
híbrido)
Virtual Estrutura de rede Baixa a Em tempo Baixa a Misto Poderia ser em
com nós nos moderada integral ou moderada tempo integral ou
pontos de contato parcial parcial
com outras pessoas
Híbrido Mix de outros tipos Mista Misto Mista Misto Misto
EGP* Mix de outros Alta a Função Alta a Gerente Em tempo integral
tipos quase total designada em quase total do projeto
tempo integral
* Escritório de Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMI (2017, p. 47).
21
Unidade I
São inúmeros os fatores que a organização considera para inclusão em sua estrutura organizacional.
Cada fator pode ter um nível diferente de importância na análise final. A combinação do fator, seu valor
e importância relativa fornecem aos tomadores de decisão da organização as informações certas para
inclusão na análise.
2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
O papel do gerente de projetos é diferente da atuação de um gerente de operações, pois é ele quem
garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados. Normalmente, os gerentes de operações
são responsáveis por assegurar a eficiência das operações do negócio. O gerente de projeto é a pessoa
designada pela empresa para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos, sendo incumbida
por todas as rotinas de um projeto.
O gerente de projetos é o principal encarregado pelo sucesso de um projeto, mas isso não quer dizer
que realiza todo o trabalho físico, visto que o seu foco é assegurar o cumprimento da tarefa e atuar na
resolução de eventuais problemas.
O gerente de projetos define papéis, atribui tarefas, acompanha o andamento da sua equipe através
de ferramentas e técnicas apuradas, administra os recursos e investimentos, integra as pessoas e
também tem a função de monitorar possíveis riscos e estar sempre preparado para mudar de estratégia
se necessário.
2.1 O perfil de um gerente de projetos
Quando falamos do perfil do gerente de projetos, temos que considerar que ele deve ter
organização e agilidade na tomada de decisões e visão para calcular riscos, ser inspirador para sua
equipe, saber planejar minuciosamente cada passo e ser flexível para mudar de estratégia e rápido
para reorganizá‑la.
Os bons gerentes são capazes de inspirar e motivar sua equipe além do esperado, pois sabem
como gerenciar pessoas e incentivá‑las a usar o que têm de melhor em nome do projeto. Ou seja, o
gerente de projetos é, acima de tudo, um líder, sabe se comunicar muito bem, se mantém em constante
aprendizagem, sempre tem um lado negociador, segue as mudanças como algo natural, é um excelente
gestor de processos, sabe avaliar muito bem os riscos e mantém o foco nos resultados.
Observação
Inspirar é influenciar pessoas, e a capacidade de motivar pessoas é o

segredo dos grandes líderes e gestores.
22
2.2 As interfaces do gerente de projetos
O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe de projeto para
atingir os objetivos dela, pois é o gerente quem interage com todos os stakeholders do projeto.
Esse papel é claramente visível ao longo do projeto. Muitos gerentes de projetos envolvem‑se em
um projeto do início ao fim. No entanto, em algumas organizações, podem envolver‑se nas atividades
de avaliação e análise antes da iniciação do projeto.
Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e da unidade de negócios acerca
de ideias para avançar objetivos estratégicos, melhorar o desempenho organizacional ou atender às
necessidades do cliente.
Em alguns formatos organizacionais, o gerente de projetos também pode ser chamado para gerenciar
ou auxiliar na análise do negócio, no desenvolvimento de business case e nos aspectos do gerenciamento
de portfólio para um projeto.
O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades de acompanhamento relacionadas

à realização dos benefícios do negócio resultantes do projeto. O papel do gerente de projetos pode variar
de acordo com a organização. Em última análise, a função de gerenciamento de projetos é adaptada
à organização da mesma forma que os processos de gerenciamento de projetos são propícios para
atender ao projeto.
Algumas características profissionais e pessoais do líder são fundamentais para alcançar resultados
satisfatórios em projetos, tais como:
• sabedoria;
• liderança;
• mediação de conflitos;
• negociação;
• comunicação e atitude de sempre buscar o sucesso do projeto;
• cumprir com os prazos existentes;
• apoiar a equipe;
• delegar responsabilidades e atividades;
• treinar e motivar a equipe;
• fazer mudanças nas atividades e na equipe sempre que necessário;
• não comprometer os aspectos de custos e qualidade dos resultados, melhorando todos os
aspectos.
23
Unidade I
Observação
Um business case (caso de negócio) capta o raciocínio para a iniciação

de um projeto ou tarefa. A lógica é que sempre que os recursos, como
dinheiro ou esforço, são consumidos, eles devem estar em apoio a uma
necessidade de negócio específica.
O Project Management Institute (PMI) é a maior associação internacional sem fins lucrativos do
mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de
profissionais certificados em 185 países. Ela oferece oito certificações para gerência de projetos, cada
uma de acordo com o nível de especialização e tempo de experiência no mercado:
• Certificação PMP: profissional de gerenciamento de projetos (PMP).
• Certificação CAPM: profissional técnico certificado em gerenciamento de projetos.
• Certificação PfMP: profissional de gerenciamento de portfólio do PMI.
• Certificação PMI‑PBASM: profissional em análise de negócios do PMI.
• Certificação PgMP: profissional de gerenciamento de programas.
• Certificação PMI‑SP: profissional em gerenciamento de cronograma do PMI.
• Certificação PMI‑RMP: profissional em gerenciamento de riscos do PMI.
• Certificação PMI‑ACP: profissional certificado em métodos ágeis do PMI.
Uma certificação do PMI é um investimento valioso em sua carreira e em você mesmo.
Lembrete
O Project Management Institute é a maior associação internacional sem

fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos,
com mais de meio milhão de associados em 185 países.
2.3 Ética e responsabilidade profissional
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe
responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os relacionamentos de subordinação do gerente
do projeto baseiam‑se na estrutura da organização e na governança do projeto. Além de quaisquer
24
habilidades técnicas específicas e gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de

projetos devem ter, no mínimo, os seguintes atributos:
• Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e

outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia.
• Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho,
colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões.
• Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, riscos,

planos, apresentações e relatórios.
• Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, atitude,
ética e liderança.
Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas.
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 522):
Os gerentes de projetos apoiam‑se em habilidades interpessoais importantes,

incluindo, mas não limitadas a:
– liderança;
– construção de equipes;
– motivação;
– comunicação;
– influência;
– tomada de decisões;
– consciência política e cultural;
– negociação;
– facilitação;
– gerenciamento de conflitos;
– coaching.
25
Unidade I
O gerente do projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados.
Outro aspecto do sucesso é a satisfação das partes interessadas. O gerente do projeto deve abordar as
necessidades, preocupações e expectativas a fim de satisfazer as partes interessadas relevantes. Para ter
sucesso, o gerente do projeto deve adaptar a abordagem do projeto, o ciclo de vida e os processos de
gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto.
3 COMPARAÇÃO DAS EDIÇÕES
3.1 O PMI e o Guia PMBOK edições 5 e 6
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido também como PMI Book,

fornece orientações, regras e características do gerenciamento de projetos. Como esses padrões são
amplamente aceitos e aplicados de forma consistente, eles ajudam a obter a excelência profissional.
O termo PMI refere‑se ao Project Management Institute Inc. Em sua sexta edição, cada área de
conhecimento tem uma seção com abordagens para ambientes ágeis, iterativos e adaptativos,
descrevendo como essas práticas se integram nas configurações do projeto. O guia também tem mais
ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a discussão de documentos de negócios
em gerenciamento de projetos e as habilidades essenciais para o sucesso no mercado atual.
Saiba mais
Você pode obter mais informações sobre o PMI e o PMBOK acessando

os links a seguir:
PMI. Disponível em: http://www.pmi.org. Acesso em: 12 jan. 2023.

(em inglês)
PMI. Disponível em: https://brasil.pmi.org. Acesso em: 12 jan. 2023.

(em português)
A seguir, veja o quadro com as diferenças entre a edição anterior (5ª edição) e a edição atual
(6ª edição):
26
Quadro 3 – Diferenças entre a 5ª edição e a 6ª edição do Guia PMBOK

5ª edição 6ª edição
Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento da integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto 4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 Encerrar o projeto ou a fase 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças
4.7 Encerrar o projeto ou a fase
Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento do escopo do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento de escopo 5.1 Planejar o gerenciamento de escopo
5.2 Coletar requisitos 5.2 Coletar requisitos
5.3 Definir o escopo 5.3 Definir o escopo
5.4 Criar EAP 5.4 Criar EAP
5.5 Validar o escopo 5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo 5.6 Controlar o escopo
Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciamento do cronograma do projeto
6.1 Planejar o gerenciamento de tempo 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
6.2 Definir atividades 6.2 Definir atividades
6.3 Sequenciar atividades 6.3 Sequenciar atividades
6.4 Estimar recursos da atividade 6.4 Estimar duração da atividade
6.5 Estimar duração da atividade 6.5 Desenvolver o cronograma
6.6 Desenvolver o cronograma 6.6 Controlar cronograma
6.7 Controlar cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto Gerenciamento dos custos do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento do custo 7.1 Planejar o gerenciamento do custo
7.2 Estimar custos 7.2 Estimar custos
7.3 Determinar o orçamento 7.3 Determinar o orçamento
7.4 Controlar custos 7.4 Controlar custos
Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.2 Gerenciar a qualidade
8.3 Realizar o controle da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos 9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos
9.2 Obter a equipe 9.2 Estimar os recursos das atividades
9.3 Desenvolver a equipe 9.3 Obter os recursos
9.4 Gerenciar a equipe 9.4 Desenvolver a equipe
9.5 Gerenciar a equipe
9.6 Controlar os recursos
Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
10.2 Gerenciar as comunicações 10.2 Gerenciar as comunicações
10.3 Controlar as comunicações 10.3 Monitorar as comunicações
27
Unidade I
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos
11.2 Identificar riscos 11.2 Identificar riscos
11.3 Realizar análise qualitativa de riscos 11.3 Realizar análise qualitativa de riscos
11.4 Realizar análise quantitativa de riscos 11.4 Realizar análise quantitativa de riscos
11.5 Planejar respostas aos riscos 11.5 Planejar respostas aos riscos
11.6 Controlar riscos 11.6 Implementar as respostas aos riscos
11.7 Monitorar os riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto Gerenciamento de aquisições do projeto
12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições 12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições
12.2 Conduzir aquisições 12.2 Conduzir aquisições
12.3 Controlar aquisições 12.3 Controlar aquisições
12.4 Encerrar aquisições
Gerenciamento de stakeholders Gerenciamento de stakeholders
13.1 Identificar os stakeholders 13.1 Identificar os stakeholders
13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders 13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders
13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders 13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders
13.4 Controlar o engajamento de stakeholders 13.4 Monitorar o engajamento de stakeholders
Nenhuma mudança ocorreu nos cinco grupos de processos, que continuam sendo Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
3.2 Gestão de projetos baseada em princípios – 7ª edição
A redação deste tópico se dá quando ainda não temos a versão em português desta edição. Assim,
há muitas menções que são tradução livre feita pelo autor deste livro‑texto.
Fazemos agora a apresentação da sétima versão do PMBOK, que desde 1996 vem ofertando soluções
e seus guias de boas práticas na gestão de projetos.
Neste momento de atualização, é bom entender que a chegada de uma nova versão não invalida
tudo o que já foi falado e tratado pelo PMI.
Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto, veja o vídeo:
NOVO Guia PMBOK 7 vs PMBOK 6 – O que mudou? 2020. 1 vídeo (14
min). Publicado por Mario Trentim – Gestão de Projetos. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=1b7bvaF207o. Acesso em: 10 nov. 2022.
Vamos ver as diferenças entre essa versão e as últimas, seus 12 princípios, a relação com os
stakeholders e o ciclo de vida.
28
3.2.1 As mudanças entre a 6ª e a 7ª edição
Adaptamos um quadro feito pelo Project Management Academy para começarmos nosso trabalho:
Quadro 4
Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição

Abordagem geral É prescritivo e não descritivo Princípios para
Ênfase no “como” e não no “o quê” orientar a
e “por quê” mentalidade, ações
e comportamentos,
refletidos em corpos
de conhecimento para
entrega de projetos,
design ágil, enxuto,
centrado no
cliente etc.
Bases para o projeto Processos específicos convertem Domínios de
entradas em saídas usando áreas de atividade
ferramentas e técnicas interdependentes
Foco no processo e orientação para a e interativas com
conformidade resultados de
desempenho, bem
como uma visão
geral de ferramentas,
técnicas, artefatos
e estruturas
comumente usadas
Foco nos resultados
do projeto, além das
entregas
Ambiente do projeto Interno e externo Interno e externo
Aplicação do projeto A maioria dos projetos, na maioria Qualquer projeto
das vezes
Audiência target Primariamente gerentes de projeto Qualquer pessoa
envolvida no projeto
com foco específico
nos membros da
equipe e nas funções
da equipe, incluindo
líder do projeto,
patrocinador e
proprietário
do produto
Grau de mudança Revisão incremental com base em Princípio baseado para
edições anteriores refletir o cenário de
entrega de valor total
Orientação de customização Referências à customização, mas sem Orientação específica
orientação específica de customização
fornecida
Fonte: PMI (s.d.b).
A consultoria Atsit (2021) nos traz outra contribuição a respeito das principais diferenças entre o
PMBOK 7 e o PMOBOK 6, conforme veremos a seguir:
29
Unidade I
PMBOK 6: áreas de conhecimento
No PMBOK 6, cada área de conhecimento é acompanhada por processos, entradas, ferramentas,

técnicas e saídas. As 10 áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos no PMBOK 6 são
definidas como:
• integração: implemente os procedimentos corretos para completar as tarefas exigidas do projeto;
• escopo: documente todas as metas e entregas do projeto, prazos e orçamentos para planejar
melhor o projeto;
• cronograma: mantenha um ritmo constante para concluir o projeto dentro do prazo exigido;
• custo: gerencie o orçamento do projeto estimando e alocando todos os custos relacionados;
• qualidade: gerencie e mantenha um alto nível de qualidade durante todo o projeto;
• recurso: melhore a eficiência do projeto por meio do planejamento e programação dos

recursos do projeto;
• comunicações: planeje, gerencie e monitore as comunicações para garantir que as pessoas certas
recebam as mensagens certas;
• risco: antecipe riscos potenciais para planejar melhor seus resultados potenciais;
• aquisição: garanta todos os materiais e serviços necessários para entregar o projeto;
• stakeholder: mantenha os stakeholders engajados durante toda a duração do projeto.
PMBOK 7
O conteúdo do PMBOK 7 inclui adaptação, modelos, métodos e artefatos e oito domínios de

desempenho. Há uma mudança drástica de processos para desempenho.
Os domínios de desempenho estão focados nos resultados gerais, e não apenas nos processos e
técnicas usados nas execuções de um projeto. A importância da qualidade do projeto é enfatizada.
Adaptação do PMBOK 7
A adaptação é uma nova estrutura encontrada no PMBOK 7 e se baseia no conceito de que uma
única abordagem pode não permitir que os gerentes de projeto atendam às entregas do projeto, às
demandas organizacionais e às necessidades do projeto.
30
Assim que um gerente de projeto selecionar uma abordagem de desenvolvimento inicial, a

adaptação do projeto incentiva o gerente a adequar as especificações do projeto para atender a todos
os requisitos do projeto.
Domínios de desempenho do PMBOK 7
Enquanto as versões anteriores do PMBOK focavam em áreas de conhecimento, a 7ª edição

substituiu as áreas de conhecimento tradicionais por domínios de desempenho.
Os oito domínios de desempenho resumem os elementos relacionados essenciais para o sucesso

de um projeto:
• equipe;
• partes interessadas;
• ciclo de vida;
• planejamento;
• incerteza e ambiguidade;
• entrega;
• desempenho;
• trabalho de projeto.
Os novos domínios de desempenho do PMBOK se concentram em agregar valor à organização e às

partes interessadas por meio da entrega do projeto.
Uma segunda mudança substancial do PMBOK 7 em relação ao PMBOK 6 pode ser encontrada em
seus padrões exclusivos de gerenciamento de projetos. No PMBOK 6, o padrão para gerenciamento
de projetos incluía cinco domínios abrangentes: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e fechamento. Esses padrões resumem os processos que os gerentes de projeto aplicam para
entregar um projeto bem‑sucedido. Na 7ª edição do PMBOK, vemos esses padrões girarem desde os
processos de gerenciamento de projetos até os princípios de entrega de projetos.
No que se refere ao sistema de entrega de valor, no passado, o PMI considerava um projeto e

operações como duas entidades separadas até que o projeto fosse concluído. O novo sistema de
entrega de valor introduzido no PMBOK 7 integra projetos e operações para entregar o melhor valor
para os negócios.
31
Unidade I
A 7ª edição do PMBOK também elimina os cinco domínios de projeto da 6ª edição e os substitui por
12 novos padrões de gerenciamento de projeto:
• administração;
• equipe;
• partes interessadas;
• valor;
• pensamento holístico;
• liderança;
• adaptação;
• qualidade;
• complexidade;
• riscos: oportunidades e ameaças;
• adaptabilidade e resiliência;
• gestão da mudança;
Você tem as habilidades necessárias para a função de gerente de projeto?
3.3 Detalhamento dos princípios: padrões de gerenciamento de projetos

PMBOK 7
Segundo a 7ª edição do PMBOK, os 12 princípios que guiarão o gerente de projetos podem ser
detalhados da seguinte maneira:
3.3.1 Administração
Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso. No original em inglês, em vez de

“administrador”, temos a palavra steward, que significa mordomo, complementando o significado como
aquele que cuida.
O PMBOK coloca a administração como um ato de responsabilidade em todas as ações com

integridade e cuidado, enquanto mantém o compliance interno e externo como guia. É necessário
demonstrar comprometimento com a parte financeira e social e também com os impactos ambientais
32
do projeto que está sob seu controle, a partir de uma visão holística. Sendo assim, a administração tem
vários significados e aplicações dependendo do contexto.
Vamos detalhar um pouco mais as responsabilidades com os ambientes externo e interno, conforme
o PMBOK 7. Com relação ao ambiente interno, temos:
• trabalhar alinhado com a organização, ou seja, seguindo a sua missão, estratégia, visão e objetivos
e trabalhando para, de maneira sustentável, manter o valor percebido por longo prazo;
• estar compromissado e agir de maneira respeitosa para o engajamento da equipe do projeto,

incluindo seus salários, acesso a oportunidades e tratamento justo;
• ser cuidadoso na supervisão organizacional das finanças, dos materiais e de todos os recursos
usados no projeto;
• entender e fazer uso apropriado da autoridade, transparência e responsabilidade particularmente

das posições de liderança.
A administração feita fora da organização inclui responsabilidades em áreas como: o meio

ambiente e sustentabilidade; o uso de materiais de recursos naturais por parte da organização; o
relacionamento da organização com os stakeholders externos, o qual deve ser igual ao dos seus
parceiros nos diversos canais; o impacto da organização ou projeto com o mercado, a sociedade, a
comunidade e as regiões em que opera; e o avanço para o estado da prática em indústrias profissionais.
A administração reflete a compreensão e a aceitação da confiança nas ações e decisões que geram e
sustentam essa confiança.
3.3.2 Equipe
É necessário criar um ambiente de equipe de projeto colaborativo. A equipe do projeto é feita de

pessoas que têm diversas habilidades, conhecimentos e experiências. A equipe do projeto que trabalha
de maneira colaborativa pode realizar um objetivo compartilhado de forma mais eficaz e eficiente do
que indivíduos trabalhando por conta própria.
Criar uma equipe colaborativa para o projeto envolve múltiplos fatores, tais como:
• acordo de equipe;
• estruturas organizacionais;
• processos.
Vamos detalhar cada um a seguir:
33
Unidade I
Acordos de equipe
Representa os parâmetros de comportamento e normas de trabalho estabelecidas para a equipe do

projeto mantido por meio do comprometimento individual e da equipe do projeto. Este acordo deve ser
criado no começo e mantido até o sucesso do projeto.
Estruturas organizacionais
A equipe usa, adapta e implementa estruturas que ajudam a coordenar o esforço individual
associado ao trabalho do projeto. As estruturas são os arranjos entre os elementos do projeto e o
processo. Essas estruturas podem ser baseadas em papéis, funções e autoridade. Podem ser definidas
como externas do projeto, adaptadas para conter o projeto no contexto ou novas para atender um
projeto único.
Uma figura de autoridade pode impor formalmente uma estrutura, ou os membros da equipe podem
contribuir para esse projeto em alinhamento com as estruturas da organização.
Exemplos de estruturas de organizações que podem melhorar a colaboração incluem, mas não estão
limitados a:
• definição de papéis e responsabilidades;
• alocação de funcionários e terceiros para o projeto;
• comitês formais com um objetivo específico;
• reuniões permanentes que revisam regularmente determinado tópico.
Processo
A equipe do projeto define processos que permitem completar as tarefas e atribuições de trabalho.
Por exemplo, as equipes de projeto podem concordar com um processo de decomposição usando uma
estrutura de quebra de trabalho (work breakdown structure – WBS), tarefas ainda não completadas ou
quadro de tarefas por começar.
As equipes são influenciadas pela cultura da organização envolvida no projeto, a natureza do projeto
e o ambiente em que opera. Mesmo com essas influências, a equipe cria a sua própria cultura.
As equipes de projeto podem customizar sua própria estrutura conforme o objetivo do projeto.
Ao promover ambientes inclusivos e colaborativos, o conhecimento e a experiência são trocados

mais livremente, o que, por sua vez, permite melhores resultados de projetos.
34
3.3.3 Stakeholders/partes interessadas
Deve-se envolver as partes interessadas de forma proativa e na medida necessária para contribuir
para o sucesso do projeto e a satisfação do cliente. Eles influenciam os projetos em sua performance
e resultados.
Lembrando que stakeholders podem ser indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ser
afetados ou perceber‑se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um portfólio, programa ou
projeto. As partes interessadas também influenciam direta ou indiretamente um projeto, seu desempenho
ou resultado de forma positiva ou negativa.
As partes interessadas podem afetar muitos aspectos de um projeto, incluindo, mas não limitado a:
• escopo/requisitos: revelando a necessidade de adicionar, ajustar ou remover elementos do

escopo e/ou requisitos do projeto;
• schedule (cronograma): oferecendo ideias para acelerar a entrega, desacelerar ou até interromper
a entrega das principais atividades do projeto;
• custos: ajudando a reduzir ou eliminar despesas planejadas ou realizando a adição de etapas,

requisitos ou restrições que iriam aumentar os custos ou aumentar recursos;
• equipe: pela restrição ou aprovação de acesso de pessoas com habilidades, conhecimentos e

experiência necessários para entregar o que se propõe e promover o aprendizado da cultura;
• planos: fornecendo informações para os planos ou defendendo mudanças nas atividades e

trabalhos acordados;
• resultados: habilitando ou bloqueando o trabalho necessário para os resultados desejados;
• cultura: estabelecendo ou influenciando, ou até mesmo definindo, o nível e a característica de

engajamento do time do projeto e até fora da organização;
• realização de benefícios: gerando ou mesmo identificando metas de longo prazo para que o
projeto entregue o valor identificado pretendido;
• risco: definindo os limites de risco do projeto, bem como participando de atividades subsequentes
de gerenciamento de risco;
• qualidade: identificando e requerendo requisitos de qualidade;
• sucesso: definindo os fatores de sucesso e participando e avaliando o sucesso.
35
Unidade I
3.3.4 Foco no valor
Deve‑se continuamente avaliar e ajustar o projeto, fazendo o alinhamento com os objetivos do

negócio e com os benefícios e valores pretendidos.
O valor, incluindo a perspectiva do cliente ou do usuário final, é o indicador máximo do sucesso

do projeto. Um dado importante é que estamos avaliando o valor percebido pelo cliente ou usuário
final, e não pelos participantes do time ou outros setores. Sendo assim, os resultados serão bons
proporcionalmente a quanto a satisfação do cliente for atingida, e para tal é necessário, em qualquer
projeto, que tenhamos resultados mensuráveis de forma quantitativa e qualitativa.
Precisamos entender pelo menos três itens que devem dar suporte e estar inter-relacionados,
conforme segue:
Necessidades do negócio
O negócio fornece a justificativa para o projeto, explicando por que é realizado. Ele se origina
com um requisito de negócios preliminar, que é refletido no termo de abertura do projeto ou
outro documento de autorização. Ele fornece detalhes sobre as metas e objetivos de negócios.
As necessidades de negócios podem ser destinadas à organização executora, uma organização
cliente, uma parceria de organização e de bem‑estar público. Uma declaração clara da necessidade
de negócios ajuda a equipe do projeto a entender os direcionadores de negócios para o estado
futuro e permite que a equipe do projeto identifique oportunidades ou problemas para aumentar
o valor potencial do resultado do projeto.
Justificativa do projeto
A justificativa do projeto está conectada com as necessidades do negócio. Ele explica por que
a necessidade do negócio vale o investimento e por que ela deve ser abordada nesse momento.
A justificativa do projeto é acompanhada pela análise de custo‑benefício e suposições.
Estratégia do negócio
A estratégia de negócios é a razão do projeto e todas as necessidades que estão relacionadas à

estratégia para alcançar o valor.
Em resumo, como todos os projetos têm uma gama de stakeholders, os diferentes valores gerados
para cada grupo de stakeholders devem ser considerados e equilibrados com o todo, priorizando a
perspectiva do cliente.
36
3.3.5 Pensamento holístico
É necessário reconhecer, avaliar e responder às circunstâncias dinâmicas dentro e ao redor do projeto

de maneira holística para afetar positivamente o desempenho do projeto.
Um projeto é um sistema de interdependência e domínios de atividade que interagem. O pensamento

sistêmico envolve ter uma visão holística de como as partes do projeto interagem entre si e com o
sistema externo.
Os sistemas estão em constante mutação, precisando de atenção constante nas condições dos
ambientes interno e externo.
O pensamento holístico é responsável pelas interações de sistemas que vão permitir às equipes
atingir resultados positivos.
3.3.6 Liderança
Consiste em demonstrar e adaptar o comportamento de liderança para apoiar as necessidades

individuais e da equipe. A liderança efetiva promove o sucesso do projeto e contribui para resultados
positivos.
Qualquer membro do time pode demonstrar comportamentos de liderança.
Temos que entender que liderança é diferente de autoridade. Líderes efetivos sempre adaptam seu
estilo de liderar baseado no contexto da situação vivida.
Cada um dos membros do time tem uma maneira diferente de serem motivados, sendo competência
do líder entender e trabalhar a motivação de cada um. O comportamento esperado do líder deve mostrar
honestidade, integridade e conduta ética sempre.
3.3.7 Customizado com base no contexto
O PMBOK traz o termo taylor, que tem a tradução literal “alfaiate”, ou seja, aquele que faz as peças
sob medida e não padronizadas. Sendo assim, achamos por bem usar o termo “customizado”, e podemos
também usar “adaptação”.
Trata‑se de ser capaz de projetar a abordagem de desenvolvimento do projeto com base no contexto
do projeto, seus objetivos, partes interessadas, governança e ambiente usando o processo “apenas o
suficiente” para alcançar o resultado desejado, maximizando o valor, gerenciando custos e aumentando
a velocidade, considerando que:
• cada projeto é único;
37
Unidade I
• o sucesso do projeto é baseado na adaptação ao contexto único do projeto para determinar os

métodos mais apropriados de produzir o resultado desejado;
• adaptar a abordagem é iterativo (repetido, reiterado, feito mais de uma vez; frequente) e, portanto,
é um processo contínuo ao longo do projeto.
3.3.8 Qualidade
Consiste em construir a qualidade em todos os processos e suas respectivas entregas.
Manter o foco na qualidade produz entregas que atendem aos objetivos do projeto e se alinham às
necessidades, usos e requisitos de aceitação estabelecidos pelas partes interessadas relevantes.
A qualidade do projeto significa atender às expectativas dos clientes dentro dos requerimentos do
projeto. Qualidade foca no encontro do critério de aceitação das entregas que devem ser feitas.
Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes de um produto, serviço ou

resultado atende aos requisitos. Qualidade inclui a capacidade de satisfazer as necessidades declaradas
ou implícitas do cliente. O produto, serviço ou resultado de um projeto (referido aqui como entregas)
é medido pela qualidade de conformidade com os critérios de aceitação e adequação ao uso.
Sempre que falamos em qualidade, alguém sempre fala em 100% de qualidade, mas essa qualidade
deve estar de acordo como os requisitos do cliente.
3.3.9 Complexidade
Avalie e navegue continuamente pela complexidade do projeto para que as abordagens e os planos
permitam que a equipe do projeto navegue com sucesso pelo ciclo de vida do projeto.
A complexidade é o resultado do comportamento humano, das interações do sistema, da incerteza

e da ambiguidade. Este termo, “complexidade”, aparece no acrônimo inglês Vuca, formado a partir de
volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity),
uma combinação de qualidades que, em conjunto, caracterizam a natureza de algumas condições que
vivemos hoje.
O PMBOK define incerteza e ambiguidade conforme segue:
• a ambiguidade é um estado de não clareza, de não saber o que esperar para compreender uma
situação;
• a incerteza é a falta de compreensão e consciência de questões, eventos, caminhos a seguir ou

soluções a serem buscadas.
38
A complexidade pode emergir em qualquer ponto do projeto. Ela pode ser introduzida por eventos
ou condições que afetam o valor, o escopo, as comunicações, as partes interessadas, o risco e as
inovações tecnológicas.
As equipes de projeto podem permanecer atentas na identificação de elementos de complexidade e

usar vários métodos para reduzir a quantidade ou o impacto da complexidade
3.3.10 Risco
Trata‑se de otimizar as respostas para riscos e avaliar continuamente a exposição ao risco, tanto
de oportunidades quanto de ameaças, para maximizar os impactos positivos e minimizar os impactos
negativos nos resultados do projeto.
Os riscos individuais e gerais podem afetar o projeto e acontecem continuamente ao longo dele.
Riscos positivos podem ser oportunidades e riscos negativos podem ser ameaças. A atitude, o apetite
e o limite de riscos de uma organização influenciam como eles são tratados, pois existem empresas
avessas a riscos, e outras, não.
As respostas aos riscos devem ser:
• apropriadas para a significância do risco;
• custo‑benefício;
• realista dentro do contexto do projeto;
• acordado pelas partes interessadas relevantes;
• de uma pessoa responsável.
3.3.11 Adaptabilidade e resiliência
Consiste em construir adaptabilidade e resiliência nas abordagens da organização e da equipe

do projeto para ajudar o projeto a acomodar mudanças, recuperar‑se de contratempos e avançar no
trabalho do projeto, considerando que:
• adaptabilidade é a habilidade de responder as condições de mudança;
• resiliência é a habilidade de absorver impactos e recuperar rapidamente de um revés ou falha.
Todos os projetos encontram desafios e/ou obstáculos em algum estágio. Combinando adaptabilidade
e resiliência, a equipe do projeto tem condições de superar estas fases.
39
Unidade I
3.3.12 Gestão da mudança
É necessário fazer a gestão da mudança para alcançar o estado futuro previsto e preparar o que
foi impactado para a adoção e sustentação de novos e diferentes comportamentos e de processos
necessários para a transição do estado atual para o estado futuro pretendido criado pelos resultados do
projeto. Sendo assim, temos para a gestão da mudança os seguintes pontos:
• uma abordagem estruturada para a mudança ajuda indivíduos, grupos e organizações na transição
do estado atual para o estado desejado no futuro;
• a mudança pode ser originada de influências internas ou externas;
• permitir ou fazer a mudança pode ser um desafio, pois nem todas as partes interessadas adotam
a mudança;
• tentar muita mudança em pouco tempo pode levar à fadiga e/ou resistência da mudança
pelas partes;
• o envolvimento das partes interessadas e abordagens de motivação ajudam na mudança.
3.4 O guia PMBOK da 7ª edição
3.4.1 Estrutura do Guia PMBOK da 7ª edição
Neste tópico, vamos fazer uma breve, mas importante relação entre o Guia PMBOK da 7ª edição e o
padrão do Guia PMBOK anterior.
O trabalho nos domínios de desempenho do projeto é guiado pelos princípios do gerenciamento de

projetos. Conforme descrito, um princípio é uma norma, verdade ou valor fundamental. Os princípios
para o gerenciamento de projetos fornecem orientação para o comportamento das pessoas envolvidas
em projetos, pois influenciam e moldam os domínios de desempenho para produzir os resultados
pretendidos. Embora haja sobreposição conceitual entre os princípios e os domínios de desempenho, os
princípios orientam o comportamento, enquanto os domínios apresentam amplas áreas de foco para
demonstrar esse comportamento.
12 princípios
Guia de comportamento
8 Domínios
Figura 6
Fonte: PMI (2021, p. 5).
40
3.4.1.1 Domínios de performance do projeto
Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas que são críticas para
a entrega efetiva dos resultados do projeto. Um domínio de desempenho do projeto são áreas de foco
interativas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados desejados do
projeto. Essas áreas são apresentadas a seguir.
Stakeholders (partes interessadas)
O domínio de desempenho das partes interessadas aborda atividades e funções associadas às partes
interessadas.
As partes interessadas incluem pessoas, grupos e organizações. Um projeto pode ter um grupo
pequeno ou até milhões de pessoas. Estes podem ser diferentes em cada fase do projeto e em relação a
influência, poder e interesses que podem mudar até o projeto estar fechado. Veja a seguir alguns grupos
mais comuns:
Fornecedores
Clientes
Usuários finais
Órgãos reguladores
Órgãos diretivos
Gerentes de projeto
Comitês da direção
Gerentes de projetos
Time de gerentes de projeto
Equipe do projeto
Figura 7
Fonte: PMI (2021, p. 9).
Desempenho da equipe
O domínio de desempenho da equipe aborda as atividades e funções associadas às pessoas

responsáveis pela produção das entregas do projeto que realizam o resultado do negócio.
A execução efetiva desse domínio de desempenho alcança os resultados desejados, tais como a
propriedade compartilhada, uma equipe de alta performance, liderança aplicável e outras habilidades
interpessoais demonstradas pelos membros da equipe.
41
Unidade I
São comentados vários tipos de liderança, inteligência emocional e como os lideres devem atuar,
customizando a sua liderança para ter uma cultura de projeto ajustada e alta performance que traga os
resultados esperados.
Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
A abordagem de desenvolvimento e o desempenho do ciclo de vida envolvem atividades e funções

correlatas, cadência e fase do ciclo de vida do projeto.
A efetiva execução desse domínio obtém os seguintes resultados:
• a abordagem de desenvolvimento é consistente com as entregas do projeto;
• o ciclo de vida do projeto consiste nas fases que conectam a entrega do negócio e o valor das
partes interessadas do início ao fim do projeto;
• o ciclo de vida do projeto consiste nas fases que facilitam a cadência das entregas, desenvolvimento
requeridos para produzir as entregas do projeto.
Desempenho do planejamento
O domínio de desempenho de planejamento aborda as atividades e funções associadas à organização

e coordenação desde o início e continua sendo envolvida e necessária para a entrega de resultados do
projeto. Para a execução desse domínio, são necessários os seguintes resultados:
• o andamento do projeto precisa ser conduzido de forma organizada, coordenada e deliberada;
• deve existir uma abordagem holística para entregar os resultados do projeto;
• as informações envolvidas devem ser elaboradas para produzir entregas e resultados para os quais
o projeto foi realizado;
• o tempo de planejamento deve ser apropriado para a situação encontrada;
• as informações para o planejamento devem ser suficientes para atender as expectativas das
partes interessadas;
• ter um processo de adaptação dos planos ao longo do projeto com base nas necessidades ou
condições emergentes e em mudança;
• muitas variáveis podem ser observadas com relação ao planejamento em si, tais como as entregas
e as estimativas do tempo e finalmente do planejamento;
42
• ter muito bem orquestrados a equipe, a comunicação, os recursos físicos, as compras e as métricas,
estar de olho nas mudanças e fazer o alinhamento e a interação com os outros domínios.
Desempenho do projeto de trabalho
O domínio de desempenho do trabalho do projeto aborda atividades e funções associadas ao

estabelecimento de processos do projeto, gerenciamento de recursos físicos e promoção de um ambiente
de aprendizado. Para a efetiva execução deste domínio, são necessários os seguintes resultados:
• ter performance do projeto de maneira eficiente e eficaz;
• realizar processos do projeto apropriados para o projeto e o ambiente;
• manter a devida comunicação com as partes interessadas;
• fazer eficiente gestão dos recursos;
• fazer a efetiva gestão das compras;
• melhorar a capacidade do time para manter e melhorar o aprendizado.
Entregas
O domínio de desempenho de entrega aborda as atividades e funções associadas à entrega do

escopo e da qualidade que o projeto foi realizado para alcançar. A execução eficaz desse domínio de
desempenho resulta nos seguintes resultados desejados, conforme segue:
• os projetos contribuem para os objetivos do negócio e para o avanço da estratégia;
• os projetos realizam os resultados para os quais foram iniciados;
• os benefícios dos projetos são realizados no prazo em que foram planejados;
• a equipe do projeto tem o claro entendimento dos requisitos;
• as partes interessadas aceitam e estão satisfeitas com as entregas do projeto.
Conforme já mencionamos, as entregas devem prever o valor percebido pelos clientes.
Controle/medição
O domínio de controle/medição de desempenho aborda atividades e funções associadas à avaliação

do desempenho do projeto e à tomada de ações apropriadas para manter um desempenho aceitável.
43
Unidade I
A medição envolve avaliar o desempenho do projeto e implementar respostas apropriadas para manter o
desempenho ideal. A execução eficaz desse domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados
desejados, conforme segue:
• uma compreensão confiável do status do projeto;
• informações acionáveis para facilitar a tomada de decisão;
• ações oportunas e apropriadas para manter o desempenho do projeto nos trilhos;
• alcançar metas e gerar valor de negócios tomando decisões informadas e oportunas com base em
previsões e avaliações confiáveis.
Para estabelecer as medidas, é necessário entender o que deve ser medido, e quais são os KPIs
(key performance indicators, ou indicadores chave de performance). Entendendo os KPI, podemos
estipular metas adequadas ao projeto, e, para isso, a indicação é usar a maneira smart.
A palavra smart em inglês significa “inteligente”, mas também pode formar um acrônimo:
• S (specific – específica): as metas devem ser específicas e claras, sem margem para
interpretações.
• M (meaningful – significativa): as medidas devem estar vinculadas ao escopo, aos objetivos

ou aos requisitos. Não é eficiente medir os atributos do produto ou o desempenho do produto
que não levem ao cumprimento dos objetivos ou à melhoria do desempenho esperado no escopo.
Devem ser mensuráveis em números exatos, para avaliar a eficácia do projeto.
• A (achievable – atingível): a meta é alcançável conforme as pessoas, tecnologia e meio ambiente

previstos no projeto. Os desafios devem ser criados para as equipes com metas atingíveis e
visão realista.
• R (relevant – relevante): as metas precisam ser relevantes e gerar impactos para obter resultados.
• T (time‑related ou timely – temporal): os prazos devem ser definidos para o alcance das metas
de maneira que os colaboradores aumentem o foco e evitem procrastinação.
Os termos usados pelo PMBOK estão customizados. Normalmente, em vez de meaningful teríamos
measurable, entre outras diferenças.
Incerteza
Este domínio aborda atividades e funções associadas com o risco da incerteza.
44
Projetos existem em vários graus de incerteza. A execução eficaz deste domínio de desempenho
resulta no seguinte:
• uma consciência do ambiente em que os projetos ocorrem, incluindo, mas não se limitando aos
ambientes técnico, social, político, de mercado e econômico;
• proativamente explorando e respondendo as incertezas;
• consciente da interdependência e da multiplicidade de variáveis do projeto;
• capacidade de antecipar ameaças e oportunidades entendendo suas consequências e eventuais

novos problemas;
• entrega do projeto com pouco ou impacto negativo de imprevistos;
• oportunidades devem ser usadas para melhorar a performance do projeto e seus resultados;
• reservas de custo e tempo no cronograma devem ser usadas efetivamente para manter o
alinhamento dos objetivos do projeto.
3.4.1.2 Customização/adaptação
Visão geral
A customização é a adoção deliberada da abordagem de gerenciamento de projetos, governança e

processos para torná‑los mais adequados ao ambiente e ao trabalho em questão.
Em um ambiente de projeto, a customização considera a abordagem de desenvolvimento,

processos, ciclo de vida do projeto, entregas e escolha das pessoas com quem se envolver. O processo
de customização é orientado pelos princípios de gerenciamento de projetos de diretrizes no padrão
para gerenciamento de projetos, valores organizacionais e culturas organizacionais. Por exemplo,
se um valor principal da organização é a “centralidade no cliente”, as atividades selecionadas para
levantamento de requisitos e validação de escopo favorecem abordagens centradas no cliente e assim
podem ser adaptadas.
A customização envolve a seleção e o ajuste conscientes de múltiplos fatores do projeto. Também

se refere ao entendimento do contexto do projeto, seus objetivos, o ambiente operacional. Os projetos
trabalham em um ambiente complexo que precisa sempre ser balanceado para trabalhar as demandas
que podem incluir os seguintes itens, entre outros tantos:
• entregar o mais rápido possível;
• minimizar custos do projeto;
45
Unidade I
• otimizar o valor a ser criado;
• criar entregas com resultados de alta qualidade;
• ter conformidade com as normas regulatórias;
• satisfazer a expectativa de diversas partes interessadas;
• customizar para mudar.
A customização produz benefícios diretos e indiretos para as organizações. Estes incluem, mas não
estão limitados a:
• maior comprometimento da equipe do projeto que vai ajudar na customização;
• orientação para foco no cliente – suas necessidades e desejos são fatores importantes e fator de
influência no desenvolvimento;
• uso mais eficiente dos recursos do projeto.
Os itens mais em foco para serem customizados são:
• ciclo de vida e abordagem de desenvolvimento;
• processos (adicionar, modificar, remover, misturar e alinhar);
• engajamento (empoderamento e integração de pessoas);
• ferramentas (selecionar ferramentas como software ou equipamentos);
• métodos e artefatos.
Adiante vamos ver mais detalhes.
3.4.1.3 Modelos, métodos e artefatos
Visão geral
No contexto dessa nova versão, temos que entender os conceitos, conforme segue.
Modelo
É uma estratégia de pensamento para explicar um processo, estrutura ou fenômeno.
46
Há modelos mais comuns e mais frequentemente usados, tais como modelos e seus principais
representantes de:
• liderança situacional (modelo Oscar);
• comunicação (cross cultural ou transcultural, canais efetivos de comunicação, golfo de execução

e avaliação);
• motivação (fatores higiênicos e motivacionais, fatores intrínsecos e extrínsecos, Teoria das

Necessidades, Theory X, Y e Z);
• mudança de mudança (gestão da mudança nas organizações, modelo Adkar, 8 passos no processo
de mudança, modelo de mudança Virgina Satir, modelo de transição);
• complexos (Cynefin, matriz de Stacey);
• desenvolvimento de equipes de projeto (Turckman Ladder, modelo de Drexler/Sibbet).
• outros modelos (modelo de conflito, negociação, planejamento, processos em grupo e modelo

de saliência).
Método
Método é o meio para alcançar um resultado, saída, resultado ou entrega do projeto.
Existem métodos mais comuns e mais frequentemente usados. Colocamos a seguir os métodos mais
usados e seus principais representantes:
• Coleta e análise de dados: é usado para coletar, acessar e avaliar informação. Os principais
métodos são: análise de alternativas, suposições e análise de restrições, benchmarking, análise de
justificativa de negócios, custo de qualidade e árvore de decisão, entre várias outras análises.
• Estimativas: os métodos de estimativa são usados para desenvolver uma aproximação de

trabalho, tempo ou custo em um projeto. Entre tantos, temos: grupos de afinidade, analogia,
ponto de função, estimativa multiponto e estimativa de ponto único.
• Eventos e encontros: método importante para criar o engajamento das equipes do projeto
e de outras partes interessadas. Entre tantos métodos, temos: refinamento de backlog, interação
de planejamento, interação de revisão, Kickoff etc.
Artefato
Pode ser um documento padrão (tabelas de mapeamento) para ajudar na entrega de projeto.
47
Unidade I
Lembrete
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido

também como PMI Book, fornece orientações, regras e características do
gerenciamento de projetos.
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME A 6ª EDIÇÃO
O gerenciamento de projetos é um tema bem crítico dentro de uma organização. Caso esse processo
não seja realizado de forma correta, todos os investimentos podem ser perdidos ou não apresentarão o
retorno esperado.
Cada projeto desenvolvido dentro de um negócio tem seus próprios desafios e é preciso que o gestor
domine várias áreas de conhecimento para realizar um bom gerenciamento de todos esses pontos.
4.1 Fases do gerenciamento de projetos
A gestão de projetos, apesar de ser um tema antigo, ganhou força recentemente. A gestão é uma
especialização da administração e também do gerenciamento. Logo, o gestor não faz a mesma coisa que
o administrador e o gerente; a única diferença é que ele deve exercer o papel de forma mais criativa e
habilidosa, deixando de lado o arcaico.
A gestão possui princípios fundamentais como incentivar a participação, estimular a responsabilidade

e autonomia dos funcionários, mas tudo feito com foco gerencial e por meio de um processo
administrativo. O propósito principal é atingir todos os objetivos da empresa de modo a valorizar o
conhecimento e as habilidades das pessoas que fazem parte do negócio.
Já a administração tem a função de criar soluções para os problemas típicos de uma organização. Ela
cuida, portanto, de recursos financeiros, patrimoniais e humanos, bem como do marketing, da produção,
da concorrência, do mercado etc., tendo como finalidade atingir os objetivos da organização.
De forma geral, podemos classificar a administração como o macro do negócio; afinal, o objetivo
é levar em conta a empresa como um todo, para guiá‑la para o melhor caminho. Para ser um bom
administrador, é necessário saber negociar, tomar decisões, estabelecer metas, liderar pessoas e
organizar recursos.
4.1.1 Fase de iniciação
Ao elaborar o termo de abertura do projeto e, em seguida, o plano de gerenciamento do projeto,

premissas e restrições precisarão ser identificadas e distribuídas entre todos os envolvidos. Porém, muitas
dúvidas ocorrem, e certa desordem pode se mostrar quando se trata de premissas e restrições. Vamos
ver, de uma maneira fácil, como entender quando cada uma delas deve ser aplicada.
48
Muitas vezes omitida no gerenciamento de projetos e definição do escopo do projeto é a identificação

das premissas e restrições do projeto. Teoricamente, premissa é tudo aquilo que se considera essencial
para o desenvolvimento do projeto.
Premissas são os fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou
certos sem prova ou demonstração. Ao iniciar um projeto, não temos todas as informações de forma
clara e direta. Existem algumas situações nas quais precisamos levantar hipóteses por não saber com
100% de certeza que determinado evento vai ocorrer. Por isso usamos as premissas que irão descrever
esse tipo de situação.
Observação
Imaginemos que faremos um projeto de uma festa de casamento ao ar

livre e que podemos considerar que no dia da festa não irá chover. Como
não temos 100% de certeza, isso se torna uma premissa. Repare que a
partir dessa premissa pode‑se gerar um risco e, então, devemos pensar em
como lidar com esse risco.
Desse modo, podemos pensar que caso venha a chover, devemos

desenvolver um plano a ser executado. Esse é um risco com impacto negativo.
Vale lembrar que um risco nem sempre apresenta uma ameaça, pois
pode ter um impacto positivo no projeto.
As premissas são utilizadas para o planejamento inicial e para se estabelecer as condições iniciais de
viabilização de um projeto. Um projeto em que não existem condições iniciais e tudo pode acontecer
está sujeito a escapar do controle.
A questão é: como identificar uma premissa no projeto?
Vamos exemplificar: imaginemos o projeto de construção de uma casa. Ao esboçá‑lo, podemos

considerar que a casa terá o alvará de construção aprovado. Assim, estaremos assumindo que a parte de
documentação estará validada, não consideraremos a possibilidade de qualquer atraso ou negação que
possa impactar no projeto. Supondo que o alvará não seja aprovado, o projeto não poderá se iniciar na
data prevista.
Observação
Sempre que tivermos uma premissa, necessariamente, teremos um

risco atrelado.
49
Unidade I
Então, por que é necessário estabelecer premissas? Não bastaria apenas gerenciar os riscos? Vejamos
exemplos de premissas:
• trabalharemos com “estoque zero” e o fornecedor nos atenderá em até 24 horas;
• é assumido que a construção irá enfrentar três meses de chuvas no ano que vem;
• condições geográficas não serão um impedimento para a passagem de linhas de transmissão de

energia elétrica;
• obteremos as licenças legais até março;
• o dólar vai variar entre R$ 3,65 e R$ 3,75;
• é assumido que a documentação de liberação das obras estará disponível até o final
de fevereiro;
• é admitido que vamos conseguir iniciar os trabalhos técnicos com a equipe de técnicos contratados
até dezembro.
Restrição é o estado, ou a qualidade, de estar restrito a uma determinada ação ou ociosidade. É uma
limitação aplicável, interna ou externa a um projeto, a qual prejudicará o seu desempenho.
Existem limites nas definições de um projeto que não podem ser ultrapassados por imposição
de um patrocinador do projeto. As restrições podem ter origem interna ou externa ao projeto;
consequentemente, muitas vezes são condições que estão fora da autoridade do gerente de projetos, ou
seja, ele deve incluí‑las no projeto de forma obrigatória.
Observação
Restrições ajudam a evitar riscos.
Alguns exemplos de restrições podem ser vistos a seguir:
• A equipe de projeto será limitada ao máximo de quatro projetistas.
• A obra deverá ser executada somente das 8h às 17h, de segunda à sexta‑feira; portanto, ela não
poderá ser executada durante sábados, domingos e feriados. Se a equipe não respeitar o horário
permitido, o projeto poderá levar uma multa. Então existe um risco de ser multado, o que afetaria
o orçamento do projeto. A restrição de trabalhar somente no horário permitido evita que o risco
da multa aconteça.
50
• O ambiente da empresa sofre manutenção aos finais de semana, então esses dias não poderão ser
considerados.
• Necessidade de licenças legais para execução do projeto.
• O orçamento do projeto é de R$ 200.000,00.
• Deverão ser respeitadas as legislações de uso e ocupação do solo.
Conforme já vimos, premissas estão no campo da incerteza e restrições estão ligadas às obrigações
do projeto (e, por consequência, no campo das certezas). Aqui começa a confusão quando falamos
de premissas e restrições. A consideração de determinados fatores como certos ou incertos está
profundamente ligada à predisposição dos comprometidos com o projeto em correr riscos.
Se os comprometidos com o projeto têm baixa predisposição para assumir riscos, os fatores
serão limitados e haverá uma procura pela eliminação das incertezas do projeto através da criação
de restrições. Contudo, se os envolvidos no projeto são mais arrojados e têm uma tendência mais
alta para admitir riscos, é possível que os fatores incertos sejam declarados como tal e sejam
conduzidos para o gerenciamento de riscos. É natural que os dois perfis tratem as restrições
fortes como restrições e os fatores realmente incertos como premissas. Por exemplo, ambos os
cenários respeitarão as legislações como restrições e os fatores climáticos (chuvas, por exemplo)
como premissas.
Apesar disso, existe uma zona na qual os fatores podem flutuar, novamente, de acordo com a
predisposição para assumir riscos. Um exemplo é a premissa exemplificada anteriormente: é assumido
que o dólar irá variar entre R$ 3,65 e R$ 3,75. Se a organização não puder assumir o risco de o dólar
variar fora desse limite, esse fator deverá ser tratado como uma restrição e ações adicionais deverão ser
tomadas. A premissa é retirada e é criada uma restrição do tipo: a variação do dólar deverá ser restrita
entre R$ 3,65 a R$ 3,75, e, invariavelmente, uma operação de hedge deverá ser realizada, garantindo a
faixa de flutuação de dólar aceitável para o projeto.
Observação
Hedge significa proteção. É um contrato de risco cambial devido às

possíveis mudanças inesperadas na taxa de câmbio de uma moeda em
relação à outra para mitigar esses riscos.
51
Unidade I
Premissas
Zona de incertezas
Riscos
Predisposição ao risco
Zona cinza
Aversão ao risco
Restrições
Zona das certezas
Fatos
Figura 8 – Premissas e restrições: distribuição das zonas
Assim, as premissas e restrições são fundamentais para permitir a execução do projeto, sendo que as
restrições criam os limites para realizar o projeto e as premissas nos preparam para superar os eventos
que podem afetar o progresso do projeto.
4.1.2 Fase de planejamento
Planejar é criar um plano para alcançar um determinado objetivo. Assim, vamos falar do planejamento
estratégico, que é todo o processo de criação e execução de um padrão estratégico entre os objetivos e
capacidades da empresa com relação às mudanças das oportunidades no mercado.
A estratégia empresarial visa adaptar a organização para aproveitar as oportunidades das mudanças
do ambiente em que a empresa atua.
O processo de planejar envolve a parte criativa, de análise e decisão, bem como questionamentos
sobre o que fazer, quando fazer, como fazer, quanto custará, para quem será feito, por que será feito,
por quem será feito e onde será feito. Toda atividade de planejamento nas empresas deverá resultar de
decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto delas no futuro, o que lhe possibilita uma
dimensão de alto significado.
Durante o planejamento de projetos também é aconselhável seguir normas, como ISO 9001 –
Modelo para garantia de qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e manutenção –
1994: normas 4.4 e 4.7, e ISO 9000‑3 – Diretrizes para a aplicação da ISO 9001 ao desenvolvimento,
fornecimento e manutenção de software – 1994: normas 5.4.1a, 5.3, 5.5.2a, 5.1,5.4.2, e 5.4.3.
No planejamento de um projeto, os resultados devem ser descritos detalhadamente enquanto

produtos e subprodutos, as fases de realização e os critérios de aceitação dos produtos e serviços devem
ser negociados previamente e acordados, para avaliação futura e aceitação de resultados.
52
Observação
Sobre o processo de planejar, utilizamos o famoso 5W2H. A expressão

é originária de seis palavras em inglês: what (o que), when (quando), who
(quem), why (por quê?), where (onde), how (como) e how much (quanto custa).
Também devemos considerar que o fato de o planejamento ser um processo de determinação de

um horizonte desejado e uma demarcação dos meios efetivos de torná‑lo realidade justifica que o
planejamento anteceda à decisão e à ação.
Através do planejamento estratégico, a empresa espera conhecer e utilizar melhor seus pontos
fortes; compreender e eliminar seus pontos fracos; saber das oportunidades externas; e conhecer e
evitar as ameaças. Além disso, para garantir uma melhor eficiência do plano, devemos conhecer:
• as premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
• as possibilidades de situações aspiradas pela empresa;
• os caminhos, inclusive as opções, a serem seguidos pela empresa;
• a aplicação do 5W e 2H:
— what: o que será feito nas etapas;
— why: por que será feito, que é a justificativa;
— where: onde será feito, ou seja, em que local;
— when: quando será feito e em qual tempo;
— who: por quem será feito e de quem é a responsabilidade;
— how: como será feito o método que será utilizado;
— how much: quanto custará fazer; ou seja, qual é o custo.
• onde alocar recursos.
Como resultado desse trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar as seguintes

consequências:
• direcionar os esforços para pontos coletivos;
53
Unidade I
• entendimento, por todos os colaboradores, da missão, dos propósitos, dos aspectos estratégicos, dos
objetivos gerais, dos objetivos funcionais, das metas, das políticas e dos projetos da empresa;
• estabelecimento de um compromisso de trabalho por um período de tempo que permita à empresa

trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as restrições justificadas.
Vale lembrar que o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:
• delineamento: abrange a construção do processo de planejamento estratégico;
• elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa (neste

caso, a análise SWOT é bem pertinente) e o uso de estimativas de risco para as alternativas;
• implementação: envolve assuntos da empresa, os sistemas de informações, os incentivos, a

habilidade operacional, o treinamento e a liderança essencial ao progresso do processo.
Resumindo, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação:
• o que a empresa pode fazer no ambiente externo;
• o que a empresa é apta para fazer em termos de capacidade e competência;
• o que a alta administração da organização quer fazer, consideradas as possibilidades pessoais e

das equipes;
• o que a empresa deve fazer, considerando as restrições sociais e éticas.
4.1.2.1 Diagnóstico estratégico
Nessa fase do planejamento estratégico é preciso determinar como a empresa está na atualidade.
Esse diagnóstico é realizado através de pessoas exclusivas de várias fontes de informações, que verificam
todos os tópicos próprios à realidade externa e interna da empresa.
A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em três etapas:
• Identificação da visão: um dos principais momentos do planejamento estratégico. Nela, identifica‑se

quais são os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa,
considerando que esse ponto de vista proporciona o grande esquema do planejamento estratégico.
Mostra aonde a empresa quer chegar e traz seus objetivos de longo prazo. É também o que orienta
suas ações e aspirações para o futuro. Motiva os colaboradores e líderes a irem além e ajudar a
empresa a conquistar grandes realizações, devendo ser uma meta palpável e realista. Seria como
um sonho a ser alcançado, mas que não estabelece prazos para tal. A visão é considerada um dos
limites que os principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo. A visão representa como a organização se vê em longo prazo.
54
• Definição dos valores: os valores são ideias fundamentais em torno das quais a organização foi
construída. Se uma organização não cultiva valores socialmente éticos, dificilmente conseguirá
alcançar resultados positivos no longo prazo. Representam as convicções dominantes, as crenças
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores
que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência
do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a
equipe na busca da excelência. Por exemplo: melhor produtividade; redução de custos; processos
de negócio mais simples; automação de tarefas; habilidade de realizar novas funções ou tarefas;
atendimento a padrões exigidos pelo mercado ou pela lei; melhor usabilidade.
• Missão da empresa: aqui deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, o que a empresa deve
fazer. Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de
elevada criatividade, em que os executivos das empresas têm que explicitar as atividades atuais
da organização. A missão integra a identidade da empresa, em que procura‑se determinar qual o
real negócio dela, por que ela existe ou, ainda, em que atividades a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro.
Isso é de fácil compreensão na análise da situação de uma empresa fabricante de sabão em pó que
tenha como missão vender esse produto para empresas, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha
a missão de atender às necessidades das famílias na facilitação do processo de lavagem de roupas.
Assim, se verifica que a primeira empresa identifica seu ramo básico de atividade, e a segunda vai muito
além, considerando a natureza de seus propósitos básicos.
Na realidade, a missão da empresa representa um futuro no qual ela pretende atuar, se vai
trabalhar nos negócios que aparecem nesse ponto de vista, desde que seja viável em relação aos
vários pontos ponderados. São considerados os compromissos que a empresa se impõe no sentido de
cumprir sua missão.
Para Kotler (1991), a missão não deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço
para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Talvez seja correto dizer que a Totvs entrega
serviços em computação, a Ford monta e vende veículos e a Lacta fabrica e vende chocolates. Essas
empresas, realmente, fabricam e vendem esses produtos e serviços, mas o consumidor obtém mais
do que o resultado físico, adquire a reputação, credibilidade e a imagem que a empresa emprega em
seus produtos.
4.1.2.2 Instrumentos prescritivos
Nessa fase, a análise é a de como chegar à situação que se deseja com o estabelecimento de metas
e objetivos:
• Objetivo estratégico: aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus interesses.
55
Unidade I
• Objetivo funcional: está relacionado com as áreas funcionais, devendo ser atingido com o
propósito de chegar aos objetivos da empresa.
• Meta: representa os passos ou etapas, quantificados e com prazos para atingir os objetivos.
Os objetivos estratégicos consistem no que queremos alcançar. Assim, a razão de se traçar as metas
e os objetivos do negócio é orientar o caminho a ser utilizado para que a empresa cumpra sua missão
em direção à sua visão. Nas organizações, os objetivos estratégicos são ajustados em pelo menos um dos
seguintes itens: crescimento, lucro e prestígio. Vejamos cada um deles a seguir:
• Crescimento: podem pertencer aos fatores geográficos, aos mercados e às próprias linhas de
produtos e serviços. Por exemplo, dispor de filiais em todos os países da América Latina.
• Lucro: tem a ver com o desempenho financeiro e é, para as empresas, um dos critérios definitivos,
se não o maior, do sucesso da organização.
• Prestígio: diz respeito à imagem da própria organização junto aos seus acionistas e de suas
marcas, produtos e serviços quando observados pelo mercado. Exemplos de objetivo de
prestígio: alcançar níveis de excelência na qualidade dos sistemas de atendimento ao cliente
pela empresa.
As metas são etapas perfeitamente quantificadas, com prazos definidos, coerentes com determinada
estratégia para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. A principal diferença entre metas e
objetivos é que as metas são as ações mensuráveis que estabelecem as etapas para se atingir os objetivos.
Já os objetivos indicam as intenções da empresa, é o caminho para chegar ao destino que ela deseja.
A missão da empresa descreve o que ela é, e as suas metas são a forma de coordená‑la em direção a
sua visão. Vejamos algumas características que podem estar presentes nas metas de empresas:
• Objetivos financeiros: como a contribuição para o lucro ou produtividade proporciona o retorno

sobre o investimento; são metas mensuráveis e específicas; estão ligadas à missão e visão da
empresa; focam nos resultados; são desafiantes, porém realistas; são passíveis de controle; têm
tempo limitado; são estratégicas; enfatizam o crescimento do negócio.
Pode‑se definir as metas financeiras de uma empresa com frases como: atingir retorno do
investimento em agosto de 2020, ou atingir o ponto de equilíbrio em 12 meses.
Metas são resultados com os quais a empresa assume um compromisso definitivo; para atingi‑las,
a empresa deve estar preparada com os recursos necessários para alcançar os resultados desejados.
As metas definidas para a empresa devem impor as opções de negócio, conduzindo as decisões em
toda a organização. Elas devem criar uma aliança indestrutível entre as ações da empresa e sua missão.
Por exemplo:
56
• Objetivo: disponibilizar novos cursos de nível superior e tecnológico em EaD e aumentar o número
de vagas nos cursos de graduação existente.
• Meta: elevar em 25% o número de vagas dos cursos de graduação já existentes em um ano.
4.1.2.3 Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias
A política é o alicerce da organização. É a definição dos níveis de delegação, faixa de valores e de

abrangência das estratégias e ações para o alcance dos objetivos. Corresponde a toda base de sustentação
para o planejamento estratégico. As políticas são diretrizes que expressam os limites entre os quais as
ações dos funcionários da empresa devem se desenvolver, na busca dos seus objetivos estratégicos e
suas metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos valores compartilhados pela
empresa; por exemplo, o cliente pode não ter sempre razão, mas é sempre o mais importante.
A estratégia é o caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e as metas.
É importante procurar subdelegar estratégias para facilitar as alterações das ações de acordo com
as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa, em que são
desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
As estratégias podem ser corporativas, de negócios, funcional ou operacional:
• Corporativa: orienta e conduz a corporação em seu ambiente econômico, social e político.

Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e
abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.
• Negócios: a estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio, sendo
apresentada no padrão de mudanças elaboradas pela gerência para produzir um desempenho
bem‑sucedido numa linha de negócio específica.
• Funcional: a estratégia funcional diz respeito ao plano gerencial de um departamento, ou

funcional que seja a chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma
estratégia funcional que conduz as suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o
ambiente da função inclui, em particular, o negócio em que se insere.
• Operacional: as estratégias operacionais estão voltadas para a execução de tarefas e

compromissos cotidianos do negócio, e suas abordagens são restritas para o gerenciamento
de unidades operacionais‑chave, como as fábricas e os centros de distribuição, por exemplo, e
para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico, como as
campanhas de propaganda, a compra de material, o controle de estoque e a logística. Através
das estratégias operacionais saem as ações traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das
decisões estratégicas. As estratégias operacionais são planos bem mais detalhados que as etapas
anteriores, especificando as pessoas envolvidas. A responsabilidade principal pela estratégia
operacional normalmente é atribuída para os gerentes da linha de frente, mas está sujeita à
aprovação de seus chefes.
57
Unidade I
Vejamos as estratégias corporativas segundo diversos autores. Para Ansoff (1990):
• Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais.
• Desenvolvimento de mercado: colocação de produtos comuns em novos mercados.
• Desenvolvimento de produto: são os novos produtos em mercados tradicionais.
• Diversificação: são os novos produtos em novos mercados.
Para Porter (2005):
• Diferenciação: identidade forte do produto faz com que a empresa invista pesado em imagem,
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, tecnologia e
qualidade com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
• Liderança do custo: a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação
do volume de produção e na redução drástica de gastos com propaganda, distribuição, pesquisa
e desenvolvimento, tendo no preço um dos principais atributos valorizados pelo consumidor.
• Foco: significa definir um alvo limitado, em que a firma atende necessidades específicas de
determinado grupo.
Para compreender melhor a função dessas três estratégias, é preciso conhecer ainda as cinco forças
(definidas como uma análise da competitividade entre as empresas). Os cinco fatores que complementam
as estratégias competitivas são:
• rivalidade dos concorrentes;
• poder de negociação dos clientes;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de entrada de novos concorrentes;
• ameaça de produtos substitutos.
Para Miles e Snow (2003):
• defesa: permanência no mesmo mercado;
• prospecção: busca de novas oportunidades;
58
• análise: atuação em dois tipos de mercados;
• reação: incapacidade de fazer ajustes.
Para Certo (2010):
• estabilidade: permanência no mesmo mercado;
• crescimento: busca de novas oportunidades;
• redução de despesas: eliminação de desperdícios.
As estratégias competitivas que comumente se destacam nas empresas são:
• Liderança de custo baixo: empenhar‑se para ser o detentor de baixo custo de um produto ou
serviço atraente para uma grande faixa de clientes, o que exige um esforço muito grande de
toda a empresa, pois esta busca obter uma vantagem competitiva, oferecendo ao mercado suas
mercadorias com custo mais baixo em relação ao seu concorrente.
• Grande diferenciação: procura diferenciar o produto investindo mais em fatores como

imagem, tecnologia, serviços, pesquisa e qualidade em relação ao mesmo produto oferecido
pela concorrência de maneira a atrair compradores com o objetivo de criar diferenciais para
o consumidor.
• Fornecedor de melhor custo: oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinando o realce
de custo baixo com o destaque de diferenciação. A meta é obter os mais baixos custos e preços
em relação aos produtores de produtos semelhantes.
• Enfoque ou nicho de mercado: concentrar em um segmento mais estreito de compradores

e superar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho,
oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho
de atuação, não buscando atingir outros nichos.
• Enfoque ou nicho de mercado baseado na diferenciação: elege um segmento ou o grupo

de segmentos a serem servidos, para oferecer aos membros desse nicho um produto ou serviço
personalizado de acordo com suas necessidades.
4.1.2.4 Estabelecimento dos planos de ação
Aqui devem ser estabelecidas, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os aspectos para o
plano de ação, valendo salientar que existem variados tipos de planos de ação, cabendo ao gerente do
projeto selecionar o que mais se adapta ao projeto em questão.
59
Unidade I
Os projetos são as tarefas a serem feitas com responsabilidades de execução, resultados com
quantificação de benefícios e prazos para execução predeterminados, considerando os recursos
humanos, financeiros e de materiais, bem como as áreas envolvidas no seu desenvolvimento. Já
os programas dizem respeito ao grupo de projetos similares quanto ao seu objetivo maior. Os
planos de ação são os grupos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está
sendo analisado.
Quando se consideram as ferramentas determinadas, ocorre o momento mais adequado para a

definição da organização empresarial, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada
de falhas e de divergências entre seus colaboradores, pois todos estão com seus esforços direcionados
para os propósitos estabelecidos.
4.1.2.5 Controle e avaliação
Nesta fase avalia‑se como a empresa está indo para a situação pretendida.
O controle pode ser determinado como a ação necessária para garantir a realização das estratégias,
objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta função envolve processos de:
• avaliação do desempenho;
• comparação do desempenho real com os objetivos, metas e projetos estabelecidos;
• análise de desvios dos objetivos;
• a tomada de ação corretiva a partir das análises realizadas;
• supervisão para calcular a eficiência da ação corretiva;
• incorporação de informações ao processo de planejamento para os ciclos futuros das

atividades administrativas.
Até hoje, há poucos livros que tratam especificamente do assunto de gerenciamento de projetos.
Existem muitos manuais que apresentam formulários para licitações de projetos em órgãos públicos ou
determinam como os relatórios de desenvolvimento devem ser elaborados. Esses manuais não passam
de receitas para casos específicos de como fazer o planejamento do projeto e estão longe de tratar dos
aspectos mais relevantes, como o porquê fazer e como controlar.
Outra categoria de livro se reporta às técnicas como o Program Evaluation and Review Technique –
Critical Path Method, conhecido como PERT/CPM, que podemos traduzir como Técnica de Avaliação e
Revisão de Projetos – Caminho Crítico, aliado às técnicas de trabalho em equipe e em rede (workgroup,
grupo de trabalho; e network, rede de contatos).
60
4.1.3 Fase de execução e controle
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 179): “Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de

estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto”. O principal benefício deste processo é
que ele fornece orientação e instruções sobre como o cronograma será gerenciado ao longo de todo o
projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. As entradas e saídas
deste processo estão ilustradas na figura a seguir:
Entrada Saída
1. Termo de abertura do projeto 1. Plano de gerenciamento do projeto

2. Saídas de outros processos
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
Figura 9 – Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas e saídas
Fonte: PMI (2017, p. 571).
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 183):
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das

ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho
em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar,
monitorar e controlar os trabalhos do projeto. Este processo é realizado ao
longo do projeto.
Ainda segundo o Guia PMBOK (2017, p. 187):
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste
processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto
nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto.
O Guia ainda complementa (2017, p. 195):
Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número

de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades
individuais com os recursos estimados. O principal benefício deste processo
é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade.
61
Unidade I
Por fim, temos a seguinte definição (2017, p. 205):
Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de atividades,

durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar
o modelo de cronograma para execução, monitoramento e controle do
projeto. O principal benefício deste processo é a geração de um modelo
de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do
projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto.
4.1.4 Fase de encerramento
Encerrar o projeto ou a fase é o processo de finalização de todas as atividades do projeto, da fase

ou do contrato. Os principais benefícios são o arquivamento das informações do projeto ou da fase,
a conclusão do trabalho planejado e a liberação dos recursos empresariais para utilização em novos
empreendimentos. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. As entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas do processo são mostradas na figura a seguir:
Entrada Ferramentas e técnicas Saída
1. Termo de abertura do projeto 1. Opinião especializada 1. Atualizações de documentos

2. Plano de gerenciamento do projeto 2. Análise de dados do projeto
– Todos os componentes – Análise de documentos – Registro das lições aprendidas
3. Documentos do projeto – Análise de tendências 2. Transição do produto, serviço
ou resultado final
– Registro de premissas – Análise de variação
3. Relatório final
– Bases das estimativas 3. Reuniões
4. Atualizações de ativos de
– Registro das mudanças
processos organizacionais
– Registro das questões
– Registro das lições aprendidas
– Lista de marcos
– Comunicações do projeto
– Medições de controle da qualidade
– Relatórios de qualidade
– Documentação dos requisitos
– Registro dos riscos
– Relatório de riscos
4. Entregas aceitas
5. Documentos de negócios
– Business case
– Plano de gerenciamento de benefícios
6. Acordos
7. Documentação de aquisições
Figura 10 – Encerrar o projeto ou a fase: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2017, p. 121).
62
Durante o encerramento do projeto, o gerente do projeto deve revisar o plano de gerenciamento para
garantir que todo o trabalho esteja concluído e que o projeto cumpriu os seus objetivos. As atividades
necessárias para o encerramento administrativo do projeto ou fase incluem, entre outras:
• Ações e atividades necessárias para atender aos critérios de conclusão ou encerramento para a
fase ou projeto, como:
— certificar‑se de que todos os documentos e as entregas estão atualizados e que todas as

questões foram resolvidas;
— confirmar a entrega e a aceitação formal das entregas pelo cliente;
— assegurar que todos os custos estão lançados no projeto;
— encerrar as contas do projeto;
— liberar o pessoal;
— lidar com o excesso de material do projeto;
— liberar as instalações, equipamentos e outros recursos do projeto;
— elaborar os relatórios finais do projeto conforme exigido pelas políticas organizacionais.
• Atividades relacionadas à conclusão dos acordos contratuais aplicáveis ao projeto ou à fase

dele, como:
— confirmar a aceitação formal do trabalho do vendedor;
— finalizar reivindicações pendentes;
— atualizar registros para refletir resultados finais;
— arquivar as informações para uso futuro.
• Atividades necessárias para:
— coletar registros do projeto ou fase;
— auditar o sucesso ou a falha do projeto;
— gerenciar o compartilhamento e a transferência de conhecimento;
— identificar lições aprendidas;
— arquivar as informações do projeto para uso futuro da organização.
63
Unidade I
• Ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou resultados do projeto para
a próxima fase ou para produção e/ou operações:
— coletar sugestões para aprimoramento ou atualização das políticas e procedimentos da

organização e enviá‑las à unidade organizacional apropriada;
— avaliar a satisfação das partes interessadas.
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 123),
O processo encerrar o projeto ou a fase também estabelece os procedimentos

para investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto
for encerrado antes da sua conclusão. Para que isso seja conseguido com
sucesso, o gerente do projeto precisa envolver todas as partes interessadas
apropriadas no processo.
As reuniões são usadas para confirmar se as entregas foram aceitas, validar se os critérios de
encerramento foram cumpridos, formalizar a conclusão dos contratos, avaliar a satisfação das partes
interessadas, reunir lições aprendidas, transferir conhecimento e informações do projeto e comemorar o
sucesso. Entre os participantes incluem‑se membros da equipe e outras partes interessadas envolvidas
ou afetadas pelo projeto. As reuniões podem ser presenciais, virtuais, formais ou informais. Os tipos de
reunião incluem, entre outros, aquelas para emissão do relatório de encerramento, de finalização com o
cliente, de lições aprendidas e de comemoração.
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 125),
As entregas aceitas podem incluir especificações de produto aprovadas,

recibos de entrega e documentos de desempenho do trabalho. As entregas
parciais ou temporárias também podem ser incluídas para projetos
faseados ou cancelados.
Os critérios de aceitação devem ser suficientemente específicos e mensuráveis, de forma a não haver
dúvidas em uma revisão para aceite. Além do objetivo do projeto, é fundamental saber sua abrangência,
a situação atual, os prazos e os custos estimados. Se houve outros projetos semelhantes anteriormente,
se falharam e por que falharam, e quais realmente são os requisitos do cliente.
Seguindo a estratégia de definir os objetivos durante o planejamento de projetos, a abrangência,

os produtos e subprodutos, e só então estabelecer as atividades e os controles, a ação seguinte mais
importante de um projeto é o faseamento, que é o particionamento e a organização lógica/coerente das
atividades do projeto com vistas a resultados.
Qualquer projeto deve transformar‑se em uma série de fases, em que o gerente possa visualizar o
começo, o meio e o fim de cada uma delas.
64
O Guia PMBOK (2017, p. 615) determina que:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento,

análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto. O principal benefício deste
processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do
projeto, reconheçam as ações adotadas para abordar quaisquer problemas
de desempenho e tenham visibilidade sobre a situação futura do projeto,
com previsões de custos e cronograma.
Este processo é realizado ao longo do projeto. A figura a seguir oferece uma visão macro desse
processo apresentando ainda todas as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas:
Entrada Ferramentas e técnicas Saída
1. Plano de gerenciamentodo projeto 1 Opinião especializada 1. Relatórios de desempenho

– Qualquer componente 2. Análise de dados do trabalho
2. Documentos do projeto – Análise de alternativas 2. Solicitações de mudança
– Registro de premissas – Análise de 3. Atualizações do plano de
custo‑benefício gerenciamento do projeto
– Bases das estimativas
– Análise de valor agregado – Qualquer componente
– Previsões de custos
– Análise de causa‑raiz 4. Atualizações de documentos
– Registro das questões do projeto
– Registro das lições aprendidas – Análise de tendências
– Previsões de custos
– Lista de marcos – Análise de variação
– Registro das questões
– Relatórios de qualidade 3. Tomada de decisões
– Registro das lições aprendidas
– Registro dos riscos 4. Reuniões
– Registro dos riscos
– Relatório de riscos – Previsões do cronograma
– Previsões do cronograma
3. Informações sobre o desempenho
do trabalho
4. Acordos
5. Fatores ambientais da empresa
Figura 11 – Fase de monitorar e controlar o trabalho do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 105).
Lembrete
Os processos do gerenciamento de projetos têm quatro fases: fase de

iniciação, planejamento, execução e controle e, por fim, a fase de encerramento.
Qualquer alteração no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de

mudanças da organização através de uma solicitação de mudança. Qualquer componente do plano
de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo.
65
Unidade I
Resumo
Nesta unidade, foram vistos o conceito e as características de um projeto,

os seus benefícios nas organizações e o ciclo de vida de um projeto.
Vimos o papel do gerente de projetos, seu perfil interfaces e sua posição

quanto a ética e responsabilidade.
Comparamos detalhadamente as edições 5ª, 6ª e 7ª do PMBOK,

com enfase na 7ª e mais recente edição, que é baseada em princípios.
Completamos a unidade falando do gerenciamento de projetos conforme a
6ª edição e apresentamos as fases de gerenciamento de projeto.
Temos que destacar que o gestor de projetos deve buscar as melhores

ferramentas para fazer com que o projeto aconteça.
66
Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
PMBOK
O PMBOK é um guia fundamental para gestores de projetos que querem aprimorar as atividades
e os resultados do negócio. Desenvolvido pelos Comitês de Padronização do Project Management
Institute, o PMI contém os principais aspectos de gestão de um projeto, com diretrizes, boas práticas
e outras definições fundamentais para um bom gestor observar. O guia é conhecido como a “bíblia da
gestão de projetos” e atualmente é seguido por empresas ao redor do mundo, de diferentes portes e
áreas de atuação.
Adaptado de: https://bit.ly/3E9Fh5N. Acesso em: 12 set. 2022.
Com base no exposto e nos seus conhecimentos sobre o tema, avalie as afirmativas:
I – Conforme o PMBOK – Project Management Body of Knowledge, um projeto é um esforço

empregado para a criação de um novo produto ou serviço, sendo que esse esforço é temporário, ou seja,
de breve duração.
II – O escopo do projeto diz respeito às atividades que devem ser executadas para entregar um
produto ou um serviço que foi especificado.
III – Os produtos ou os serviços prescindem de escopo próprio, uma vez que os escopos desses
elementos estão contidos no escopo do projeto.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a característica temporária que os projetos apresentam implica um início e um término
bem definidos. Portanto, não obriga que a duração de um projeto seja curta.
67
Unidade I
II – Afirmativa correta.
Justificativa: conforme o guia PMBOK em sua 6ª edição, o escopo do projeto define o que deve ser
realizado para que um produto ou serviço seja criado.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: assim como é definido o escopo do projeto, que apresenta o plano de trabalho necessário
para que um produto seja criado, é necessário que o escopo do produto também seja especificado, uma
vez que este deve reunir as características que o produto deve apresentar.
Questão 2. Avalie as afirmativas a seguir e a relação proposta entre elas:
I – Uma das três dimensões operacionais do planejamento estratégico é a sua elaboração, que
implica a identificação das ameaças, das oportunidades, das fraquezas e dos pontos fortes da empresa.
porque
II – A efetiva identificação das ameaças e oportunidades, que caracterizam o ambiente interno da

empresa, pode ser desenvolvida a partir da análise SWOT, uma ferramenta de análise de simples aplicação.
É correto afirmar que:
A) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda afirmativa justifica a primeira.
B) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda afirmativa não justifica a primeira.
C) A primeira afirmativas é verdadeira, e a segunda afirmativa é falsa.
D) A primeira afirmativa é falsa, e a segunda afirmativa é verdadeira.
E) As duas afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A primeira afirmativa é verdadeira, pois a elaboração do planejamento estratégico visa identificar as

oportunidades e as ameaças com relação ao ambiente externo da empresa, assim como as fraquezas e
os pontos fortes da organização, que se referem ao seu ambiente interno.
A segunda afirmativa é falsa, pois o âmbito das ameaças e das oportunidades na análise SWOT
caracteriza o ambiente externo da empresa.
68

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Elaboração e

Fernando Gorni Neto

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G671e Gorni Neto, Fernando.

Elaboração e análise de projetos / Fernando Gorni Neto; Carlos

232 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Gerenciamento. 2. Projetos. 3. Ferramentas. I. Guimarães,

Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez

Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo

Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini

Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Silvia Gomes Miessa

Profa. Laura Ancona Lee

Prof. Marcus Vinícius Mathias

Projeto gráfico: Revisão:

Assim, estudaremos primeiramente na unidade I, o projeto, o papel do gerente de projetos, a

Desejamos uma boa leitura deste material e sucesso em seus empreendimentos.

Figura 1 – Pirâmides do Egito

Disponível em: https://cutt.ly/t12F1mp. Acesso em: 6 dez. 2022.

Os engenheiros que elaboraram os planos de construção guardavam os segredos da composição

Agora, responda: dá para imaginar como foi o projeto da construção?

O Project Management Institute (PMI) define o conhecimento em gerenciamento de projetos

Os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança organizacional. Uma

Um pequeno número das atualizações é relativo a mudanças de linguagem e à terminologia

Toda área de conhecimento possui quatro novas seções:

• tendências e práticas emergentes;

• considerações de adaptação (tailoring, traduzido literalmente como alfaiataria, ou seja, o fato de

• considerações para ambientes ágeis/adaptativos.

• gerenciar o conhecimento do projeto;

• implementar respostas a riscos.

Um processo foi removido:

• encerrar aquisições (essa funcionalidade foi agregada a encerrar projeto ou fase).

Alguns processos foram renomeados:

• realizar a garantia da qualidade para gerenciar qualidade;

• planejar gerenciamento de recursos humanos para planejar gerenciamento de recursos;

• mobilizar equipe do projeto para adquirir recurso;

• controlar comunicações para monitorar comunicações;

• controlar riscos para monitorar riscos;

Cabe salientar que o guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência, e há um maior

1.1 Conceito e características de um projeto

• Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.

A explicação de Vargas (2005, p. 7) para projetos é a seguinte:

São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos

Na interpretação de Kerzner (2006, p. 15):

Um projeto trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que

Já na sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4) temos:

Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir

Complementando a ideia da citação anterior:

O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das

– um produto único que pode ser um componente de outro item, um

– um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por

– um resultado único, como um produto ou documento (um projeto

– uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou

Quadro 1 – O que é um projeto

Projeto é um esforço temporário, empreendido

Adaptado de: PMI (2017).

O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto, ou do serviço, e pela pontualidade,

As principais características dos projetos são a temporariedade, a singularidade do produto ou

• Complexidade: é um conjunto de coisas ligadas por um vínculo entre circunstâncias e que

Como o gerenciamento de projetos é adaptado para atender às necessidades do projeto, as práticas