Administração Estratégica

Administração Estratégica
Autor: Prof. Flávio Celso Müller Martin

Colaboradores: Prof. Fábio Ricardo Brandão dos Santos
Profa. Tânia Sandroni
Professor conteudista: Flávio Celso Müller Martin
Bacharel em Comunicação Social pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) de São Paulo,
pós-graduado em Marketing de Serviços pela Universidade Paulista (UNIP) e mestre em Administração pela Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Profissional de marketing, possui vinte anos de experiência executiva
em empresas nacionais e multinacionais dos ramos de embalagens, equipamentos, gráfico, financeiro e de serviços.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M379a Martin, Flávio Celso Müller.
Administração Estratégica / Flávio Celso Müller Martin. – São

Paulo: Editora Sol, 2022.
152 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Análise. 2. Estratégia. 3. Perspectiva. I. Título.
CDU 65.012.2
U515.31 – 22
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Reitora em Exercício
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Vice-Reitor de Extensão
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Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
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Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático
Comissão editorial:
Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
Profa. Dra. Angélica L. Carlini
Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista
Profa. Deise Alcantara Carreiro
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Vitor Andrade
Lucas Ricardi
Sumário
Administração Estratégica
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CASO DA IBM........................................................................................................................................................9
2 ENTENDENDO O QUE É A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA............................................................. 12
2.1 Evolução histórica da estratégia..................................................................................................... 14
2.1.1 Período de 1900 a 1950........................................................................................................................ 19
2.1.2 A matriz produto/mercado de Ansoff............................................................................................. 21
2.1.3 Período das décadas de 1950 e 1960.............................................................................................. 24
2.1.4 Matriz BCG................................................................................................................................................. 25
2.1.5 Matriz GE/McKinsey................................................................................................................................ 29
2.1.6 Michael Porter e estratégia.................................................................................................................. 32
2.1.7 Década de 1980 em diante.................................................................................................................. 39
2.1.8 Mintzberg e estratégia........................................................................................................................... 40
2.1.9 A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin ...................................................................... 43
2.2 O processo de administração estratégica.................................................................................... 45
2.3 Níveis de decisão estratégica........................................................................................................... 46
Unidade II
3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E DO AMBIENTE INTERNO....................................................... 53
3.1 Análise do Ambiente Externo........................................................................................................... 53
3.2 Análise do Ambiente Interno............................................................................................................ 59
4 A INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES – SWOT.................................................................................................. 62
Unidade III
5 CASO HAVAIANAS............................................................................................................................................ 69
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo............................................................................ 76
5.1.1 Estratégia de crescimento.................................................................................................................... 76
5.1.2 Estratégia de estabilidade.................................................................................................................... 80
5.1.3 Estratégia de retração............................................................................................................................ 81
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio............................................................................. 82
5.2.1 Liderança de custo.................................................................................................................................. 82
5.2.2 Diferenciação............................................................................................................................................. 85
5.2.3 Foco............................................................................................................................................................... 86
5.3 Formulação estratégica de nível funcional................................................................................ 89
5.3.1 Estratégia de RH....................................................................................................................................... 89
5.3.2 Estratégia de vendas/marketing........................................................................................................ 90
5.3.3 Estratégia de produção/operação..................................................................................................... 95
5.3.4 Outras estratégias funcionais............................................................................................................. 97
6 CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO: NOVO MODELO DE ESTRATÉGIA.................................... 97
6.1 Campos de competição...................................................................................................................... 98
6.2 Armas de competição........................................................................................................................102
Unidade IV
7 CASO MASTERCARD......................................................................................................................................113
7.1 Implementação das estratégias.....................................................................................................115
7.2 Balanced Scorecard (BSC)................................................................................................................121
7.2.1 Perspectiva financeira......................................................................................................................... 124
7.2.2 Perspectiva do cliente......................................................................................................................... 126
7.2.3 Perspectiva de processos internos................................................................................................. 127
7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento............................................................................ 128
7.3 Design Thinking....................................................................................................................................128
7.4 Controle...................................................................................................................................................133
8 APRENDIZADO ESTRATÉGICO....................................................................................................................137
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata do processo estratégico para a formulação das estratégias organizacionais
(corporativas, de negócios e funcionais) a partir de ferramentas e métodos de análise dos ambientes
e informações relevantes que afetam o negócio. Trata da implementação das estratégias por meio da
definição dos objetivos estratégicos e respectivos indicadores de desempenho, metas e planos de ação,
bem como do controle e aprendizado do processo estratégico.
Serão discutidos aspectos importantes, como níveis de decisão, estratégia versus estrutura, análise
de ambiente competitivo, matriz BCG, formulação de estratégias, campos e armas de competição,
Balanced Scorecard (BSC) entre outros.
Para exemplificar o conteúdo abordado, serão estudados casos de empresas com descrição
de estratégias.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Você certamente está observando as mudanças que ocorrem no mercado empresarial desde a
virada do século.
Há pequenas empresas que cresceram rapidamente e criaram um mercado próprio, a exemplo de

Waze e Uber.
• O Waze for criado em 2008 em Israel, cresceu rapidamente e foi comprado pelo Google em
2013 por quase 1 bilhão de dólares. É um modelo de negócios cujos principais inputs são dados
gratuitamente pelos usuários quando usam o aplicativo, mostrando sua velocidade na via. Esses
dados são consolidados e vendidos para anunciantes. Fonseca (2019) afirma que o Waze tem 115 milhões
de usuários ativos em 185 países.
• A Uber foi criada em 2009 na Califórnia, cresceu pelos EUA e cruzou o Atlântico, sendo lançada em
Londres em 2012. O resto do mundo foi recebendo o serviço nos anos seguintes. Em 2019 abriu seu
capital na Bolsa de Nova York e foi avaliada em US$ 82 bilhões, mesmo sem nunca ter registrado
lucro. Parece um contrassenso, mas o valor de mercado de uma empresa tem muito a ver com as
perspectivas de ganhos futuros – o que no caso da Uber é uma aposta bastante razoável.
Houve também ramos de negócio tradicionais e centenários perdendo rapidamente relevância

econômica, por exemplo, mídia impressa na forma de jornais e revistas. Ao longo do século XX,
veículos de comunicação como jornais e revistas eram um grande negócio. A receita vinha das
seguintes maneiras: venda de exemplares avulsos, assinatura e venda de espaço publicitário para
anunciantes. Quanto maior a tiragem (número de exemplares), maior a receita de venda de exemplares
e de anunciantes. A revista Veja chegou a ter 1 milhão de exemplares por semana, mas a recordista
brasileira foi uma edição da revista Playboy, também da editora Abril, com 1,2 milhão em um mês.
7
Grandes jornais como O Estado de São Paulo, Folha de São Paulo e O Globo eram vacas-leiteiras
(vendiam muito) com edições diárias, sendo as dominicais um festival de anúncios. Todavia, conforme
a internet foi se popularizando e os aplicativos de redes sociais foram se espraiando, os hábitos
mudaram paulatinamente, assim, jornais e revistas perderam relevância, causando uma vertiginosa
queda de tiragem. Várias publicações deixaram de existir, e as que sobreviveram reduziram bastante
as tiragens e, por conseguinte, o faturamento.
E o que dizer de segmentos de mercado sendo abandonados em um país, por exemplo, a Ford
Caminhões? O fato é relevante, pois o Brasil depende muito do modal rodoviário para transporte de
cargas (o modal ferroviário é incipiente pelo volume, e o aéreo é caro demais). Em 2019, a unidade
de negócios da Ford que fabricava caminhões no Brasil foi fechada e a marca saiu do setor no país.
O motivo principal foi a necessidade de altos investimentos para adequar os produtos às exigências
legais do Proconve P8 (emissões de poluentes e adequação a testes mais rigorosos de consumo), além
da existência de mercados mais promissores em outros países.
Recentemente, muitas empresas líderes mundiais abandonaram seus negócios. No início deste
século, a empresa finlandesa Nokia foi líder em celulares. Provavelmente você lembra de alguns
modelos, pois eram extremamente comuns no Brasil. Por conta de decisões estratégicas equivocadas
(que discutiremos neste livro-texto), quase faliu. Abandonou o ramo de celulares por vários anos e há
pouco voltou ao mercado, porém sem grande representatividade.
Observe que destacamos uma pequena parte das profundas mudanças no ambiente competitivo.
O ambiente é turbulento e pode quebrar tanto empresas pequenas quanto organizações bem estruturadas.
Por outro lado, é desafiador por permitir rápido crescimento. Cada vez mais fica claro que é preciso ter
foco estratégico e olhos atentos para ameaças e oportunidades.
Este livro-texto pretende contribuir para o aumento de seu conhecimento sobre esse foco estratégico
tão necessário no mundo globalizado e competitivo em que vivemos. Serão acentuados vários exemplos
para esclarecer aspectos teóricos, com tabelas, ilustrações e gráficos, a fim de facilitar seu aprendizado.
8
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade I
1 CASO DA IBM
A IBM é uma multinacional americana de informática. Como os mercados mudam com o tempo,
a estratégia também deve ser adequada. A empresa foi líder mundial de fabricação de computadores
de grande e médio porte durante décadas no último século. Hoje é uma das líderes mundiais de TI em
nuvem. A IBM abandonou a fabricação de computadores que a fez famosa, ou seja, a estratégia mudou
com o tempo.
Figura 1 – Computadores IBM de grande porte
Disponível em: https://bit.ly/3ldRr4z. Acesso em: 16 maio 2022.
Fundada em 1911 por meio da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR (Computing
Tabulating Recording Company) e fabricava registradores mecânicos de tempo para máquinas industriais,
instrumentos de aferição de peso, relógios e máquinas de cartões perfurados para tabulação (precursores
dos computadores). Eram centenas de produtos das três empresas originais que eram vendidos somente
para empresas, e não pessoas físicas.
Em 1914, passou a fabricar caixas registradoras e outras máquinas, mantendo o foco inicial de
atender empresas. Sua primeira filial fora dos EUA foi no Brasil, em 1917, onde vendia máquinas que
tabulavam o censo demográfico de 1920. De fato, tem presença centenária no Brasil.
9
Unidade I
Em 1924, a empresa mudou o nome para International Business Machines Corporation (IBM), utilizado
até hoje. O novo nome estabelece claramente o foco em produzir máquinas que auxiliam negócios.
1924-1946 1947-1956 1956-1972 1972-present
Figura 2 – Logotipos da IBM ao longo do tempo
Disponível em: https://bit.ly/3yAfFhw. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1930, a IBM lançou com sucesso vários modelos de calculadoras mecânicas. Na
Segunda Guerra (1939-1945), criou novas calculadoras e colocou todas as fábricas americanas à
disposição do governo americano para compensar a nacionalização da filial alemã pelo governo
nazista, que utilizou suas máquinas de cartões perfurados e outros equipamentos no esforço de
guerra contra os Aliados.
Figura 3 – Máquina de cartões perfurados IBM
Disponível em: https://bit.ly/3MepSUN. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1950, a IBM lançou o primeiro computador de grande porte feito em linha de produção:
o IBM 650. Foram cerca de 2 mil unidades em cinco anos. Ainda criou calculadoras eletrônicas
programáveis (que pesavam 600 quilos e não tinham teclado, só cartões perfurados) e máquinas para
contabilidade. Na década de 1960, a IBM tornou-se a maior fabricante de computadores de grande
porte do mundo e também passou a fabricar máquinas de escrever elétricas.
10
A) B)
C) D)
Figura 4 – Máquina contábil IBM 632 (A); calculadora eletrônica programável IBM 604 (B);
computador IBM 650 (C); máquina de escrever elétrica IBM Selectric (D)
Disponível em: A) https://bit.ly/3liXVPT; B) https://bit.ly/3wPMchd;

C) https://bit.ly/3Mmuxnw; D) https://bit.ly/3PnHOhG. Acesso em: 16 maio 2022.
Anos depois, a IBM lançou o disquete flexível (originalmente de 8”), as máquinas automáticas de
banco e o terminal de caixas de supermercados, destacados a seguir.
A) B) C)
Figura 5
Disponível em: A) https://bit.ly/3wsSe7e; B) https://bit.ly/3yFEVTn;

C) https://bit.ly/3sDqifN. Acesso em: 16 maio 2022.
Em 1981, a IBM lançou o primeiro modelo de computador pessoal feito em massa, o PC-XT, e passou
a ser uma das maiores empresas do mundo. Fabricou vários modelos, inclusive de computadores
portáteis (que pesavam 15 kg), com grande sucesso.
11
Unidade I
A) B)
Figura 6 – Computador IBM PC-XT e computador portátil IBM 5155
Disponível em: A) https://bit.ly/3sDwSTi; B) https://bit.ly/3N8XXFU. Acesso em: 16 maio 2022.
Na década de 1990, a IBM começou a focar também em software; em 1997, um computador

IBM venceu o campeão mundial de xadrez. Foi a primeira vez que um programa lógico venceu o
raciocínio humano.
Nos anos 2000, tudo mudou. Assim, a IBM começou a se desfazer das unidades de negócio de
produtos físicos como hard disks (HDs), periféricos, computadores etc. Deixou de fabricar hardware após
quase cem anos. O foco concentrou-se em serviços, patentes e desenvolvimento de tecnologia. Hoje, a
empresa tem 350 mil funcionários no mundo e fatura mais de US$ 77 bilhões.
Perceba a capacidade de adaptação ao ambiente de negócios da IBM. Antes mesmo de existirem

estudos acadêmicos sobre estratégia, a IBM se adaptava e se reinventava, e foi objeto de estudo de
várias contribuições acadêmicas. Sua reinvenção passou de grande produtora de ativos tangíveis
(físicos/palpáveis como computadores) para grande produtora de ativos intangíveis (serviços não físicos
como computação em nuvem, desenvolvimento de patentes e softwares).
2 ENTENDENDO O QUE É A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Você consegue perceber a dinâmica competitiva de organizações no mercado? É fácil intuir a

concorrência entre bancos como Bradesco, Itaú, Santander e outros. Mesmo sem trabalhar no ramo
bancário, é possível ver o efeito de suas ações mercadológicas e operacionais: ofertas de abertura de
conta-corrente, incentivo à compra de produtos financeiros e aplicativos que facilitam a vida do cliente
são a parte visível da competição por pessoas físicas ou jurídicas.
Recentemente, novos concorrentes menores surgiram, sobretudo, por meio de aplicativos: Nu Bank,
PIC PAY, Banco Original etc., além do crescimento de corretoras como XP e Rico. Esses novos concorrentes
passaram a tomar parte do mercado. Neste livro-texto, vamos discutir sobre a força competitiva de
novos entrantes.
Também é fácil perceber as movimentações no mercado automobilístico brasileiro. O VW Gol, que

foi líder de mercado durante dezessete anos, perdeu a liderança em 2007 para o Fiat Palio. Atualmente,
o Chevrolet Onix é o líder de mercado.
12
A) B) C)
Figura 7 – VW Gol, Fiat Palio e Chevrolet Onix
Disponível em: A) https://bit.ly/3lbRuOB; B) https://bit.ly/3N8Ymboc;

C) https://bit.ly/3le25Z9. Acesso em: 16 maio 2022.
O mercado automobilístico brasileiro oferece dezenas de modelos, entre nacionais e importados, e

diversos produtos foram lançados e descontinuados ao longo do tempo em razão da forte concorrência.
Um bom exemplo é o Ford Ecosport, lançado em 2003, que atuou sozinho no segmento utilitário
esportivo compacto (SUV) por mais de dez anos. Por uma série de razões, a concorrência não entrou nesse
segmento e as margens de lucro do Ecosport garantiram à Ford Brasil uma posição muito confortável
no período. Porém, quando houve reação séria e os concorrentes lançaram produtos equivalentes, as
vendas caíram e o Ecosport nunca mais voltou à liderança do segmento.
Figura 8 – Ford Ecosport na época de liderança de mercado
Disponível em: https://bit.ly/3PBGEzt. Acesso em: 16 maio 2022.
A competição cria a necessidade de fazer as organizações serem melhores, mais eficientes e mais
baratas que os concorrentes: o objetivo é que o cliente não escolha outra marca. É necessário que haja
vantagens competitivas para permanecer no mercado – e para crescer, mais ainda.
Nos exemplos anteriores, os novos players do mercado financeiro conseguiram apresentar à

clientela algumas vantagens competitivas que as fizeram ganhar clientes dos bancos tradicionais. No
caso do Ecosport, enquanto estava sozinho no segmento, não havia preocupação. Todavia, quando a
concorrência se estabeleceu com vantagens competitivas (design, equipamentos, preço etc.), o Ecosport
foi superado. É uma situação confortável não ter concorrentes. Estudaremos neste livro-texto um grande
conglomerado industrial brasileiro que só existiu enquanto não tinha concorrência.
13
Unidade I
De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas
e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial.
Numa outra definição:
Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma

empresa implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas
são incapazes de duplicar os benefícios ou os mesmos são custosos de imitar
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 1999, p. 5).
Ou seja, para competir é necessário adotar estratégias que os concorrentes não tenham condições
de copiar. Para adotar essas estratégias, é preciso entender a administração estratégica:
Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de

decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente
superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela
alcance seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 206).
Assim, a administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e

retroalimentação) em que há decisões empresariais (planejamento) e ações (implantação do planejado)
com foco na vantagem competitiva para que objetivos sejam atingidos.
2.1 Evolução histórica da estratégia
Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., a palavra strategía
significava “a arte de ser general” liderando exércitos e derrotando inimigos. Você provavelmente assistiu
a filmes ou leu livros sobre guerras e conflitos armados. Pois é exatamente esse o ponto de partida: a
estratégia é necessária quando há competição! Quando exércitos se enfrentam, estão competindo por
algo: terreno, recursos, poder etc. Quando empresas se enfrentam no mercado, estão competindo
por algo também: o cliente.
Figura 9 – Trincheira da Primeira Guerra
Disponível em: https://bit.ly/3whbIfV. Acesso em: 16 maio 2022.
14
Muito embora pareça estranho à primeira vista, sob o ponto de vista da teoria econômica, empresas
que atuem de forma idêntica para atingir os mesmos clientes são redundantes: bastaria uma existir.
Pense numa pequena cidade no agreste. Poucos habitantes, a maioria espalhada na região rural, baixa
renda, uma única escola e um só mercadinho. Sob a ótica de utilidade econômica, não faz sentido abrir
outro mercadinho, a não ser que o novo negócio tenha diferenciais e acabe sobrepujando o outro.
Dois mercadinhos de atuação semelhante vão dividir o mesmo mercado e a rentabilidade dos dois será
sofrível – talvez ambos quebrem.
Em mercados grandes o suficiente para acomodar dois ou mais competidores, quando a atuação de
um é percebida como diferente e positiva, este naturalmente se sobrepõe aos outros e conquista espaço,
crescendo mais rapidamente. Como vimos, esse é o papel da estratégia: criar vantagens competitivas
dificilmente copiáveis pelos concorrentes.
Observação
O fator cópia é extremamente comum nos negócios. E não estamos
falando de produtos falsificados, e sim de cópia de ideias sem proteção
de registro oficial. Por exemplo, a Record tentou anos atrás copiar
declaradamente (a própria emissora noticiou) a grade de programação
da Globo. No início da noite, por décadas, a grade da Globo era: novela I
(inicialmente às 18h, foi mudando para 18:20); jornalismo local (SP TV, RJ
TV etc.); novela II (inicialmente às 19h, foi mudando para 19:30); jornalismo
nacional (Jornal Nacional); novela III (inicialmente às 20h, foi mudando
para 21:30); e variedades (filmes, programas e séries que variavam por
noite). A Record copiou exatamente a mesma grade de programação e
após anos acabou desistindo da cópia, pois não foi bem-sucedida como
desejava: a audiência não mudou de canal em quantidade suficiente. O
que se percebe é que a vantagem competitiva da Globo não é somente essa
grade de programação: há inúmeros elementos exclusivos que a Record
não conseguiu copiar.
Se a Grécia Antiga criou o conceito da estratégia, coincidentemente no mesmo período histórico,

por volta de 500 a.C., um general e filósofo chinês chamado Sun Tzu escreveu um livro impactante até
hoje: A arte da guerra, obra em que o autor desenvolve várias técnicas estratégicas para derrotar um
exército adversário.
[...] o livro cobre todos os aspectos de como se fazer uma guerra e fornece
grandes quantidades de conselhos estratégicos e filosóficos que ainda
estão sendo usados como uma fonte de inspiração para políticos e líderes
empresariais (AURIK; JONK; FABEL, 2014, p. 5).
A obra em questão é um texto derivado daquilo que se concebia na época como guerra na China.
Ou seja, há toda uma contextualização social, histórica e comportamental cujo conteúdo foi apropriado
pela área da administração como uma metáfora: negócios são guerra.
15
Unidade I
Tzu (2006) considera o conhecimento como o recurso mais importante, pois permite que o general
consiga calcular os fatores vitoriosos na batalha.
Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a

travar, cem vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo,
tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo
tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas.
[...] Segue esse princípio. Não deixes escapar nenhuma oportunidade. [...] Se
um general ignora o ponto fraco e o forte do inimigo que deve combater,
se não conhece a fundo o terreno que ele ocupa no momento, nem os que
pode ocupar em função das circunstâncias, talvez contraponha ao que há de
melhor no exército inimigo o que há de pior no seu (TZU, 2006, p. 23-58).
A apropriação do conteúdo pela área da administração é compreensível: esses trechos podem ser
utilizados para abordar a importância da análise de pontos fortes e fracos do inimigo e assim poder
sobrepujá-lo. Depois, estudaremos a análise SWOT e você poderá traçar suas próprias conjecturas
a respeito.
De maneira direta e utilizando o linguajar da época, Tzu (2006) descreve o que se pode interpretar
como conceitos e aplicações de:
• oportunidades;
• ameaças;
• uso do tempo como vantagem;
• uso do espaço físico como vantagem;
• eficiência e eficácia;
• disciplina;
• táticas.
Saiba mais
Há várias metáforas aplicáveis à área da administração na obra de Tzu,

e sua leitura é recomendada.
TZU, S. A arte da guerra. Tradução: Samuel B. Griffith [do chinês para o

inglês]; Gilson César Cardoso de Souza e Klauss Brandini Gerhardt. Rio de
Janeiro: Paz e Terra, 2006.
16
Avancemos alguns séculos e passemos para a época do descobrimento do Brasil. Nicolau Maquiavel
(Niccolò Machiavelli, originalmente, em italiano) foi filósofo, historiador, dramaturgo, diplomata e
escritor. É considerado o precursor da teoria política, pois procurava descrever o Estado e os meios de
governar de maneira direta e clara. Tanto é assim que um de seus livros, O príncipe, publicado em 1532,
é editado e estudado com afinco até hoje pelos interessados em ciências políticas.
Figura 10 – Nicolau Maquiavel
Disponível em: https://bit.ly/3LfTz6x. Acesso em: 16 maio 2022.
Contudo, em nosso resgate histórico, foi outro livro de Maquiavel, coincidentemente intitulado
A arte da guerra, que trouxe grandes contribuições para entender estratégia. São sete volumes
descrevendo “a organização do exército, a hierarquia de comando, a formação de soldados, o
Estado‑maior e os códigos de leis militares” (DAROS, 2017, p. 88). Para Maquiavel, a guerra deve
ser um assunto de Estado e de responsabilidade do poder maior: o rei.
[...] Muda de decisão quando perceberes que o inimigo a descobriu. Convém

nos aconselharmos com muitos a respeito das coisas que devemos fazer;
depois, devemos confiar a poucos aquilo que queremos fazer. [...] Cuidemos
que nossos inimigos não saibam como queremos dispor nosso exército para a
batalha. Em uma ordem de batalha é melhor prover reforços suficientes atrás
da primeira linha do que uma frente mais ampla, com soldados dispersos.
Dificilmente será vencido quem souber avaliar suas forças e as do inimigo.
Mais vale a coragem dos soldados do que a multidão; e algumas vezes mais
vale a situação do que o valor. [...] Quem persegue em desordem o inimigo,
depois de vencê-lo, quer passar de vitorioso a derrotado. Quem não prepara
os alimentos necessários para subsistir é vencido sem o emprego de armas.
Os bons comandantes nunca se empenham em uma batalha se a necessidade
não os impele, ou a oportunidade não os chama (MAQUIAVEL, 2007, p. 128).
17
Unidade I
Veja que é possível discutir conceitos estratégicos como ameaças e oportunidades, bem como sigilo.
Nenhum método é melhor do que aquele que o inimigo não percebe até o
adotarmos. Na guerra, reconhecer a oportunidade e aproveitá-la vale mais
do que qualquer outra coisa. A natureza não faz muitos homens bravos; a
aplicação e o exercício, sim. Na guerra, a disciplina pode mais que o ímpeto
(MAQUIAVEL, 2007, p. 127).
A questão de recursos humanos treinados e disciplinados também é abordada, como pode ser visto
no trecho anterior.
Algumas décadas depois, o famoso samurai japonês Musashi escreveu suas ideias sobre guerra
e estratégia:
[...] o estudo do caminho da estratégia é o estudo de como vencer o

homem. Através da vitória alcançada, cruzando espadas com outra pessoa
ou enfrentando batalhas repletas de gente, conseguimos alcançar fama
para nós próprios e para nossos senhores. Esta é a virtude da estratégia
(MUSASHI, 2000, p. 41).
Três séculos após, em 1832, um general prussiano chamado Carl Von Clausewitz publicou o livro
Da guerra, conteúdo obrigatório para os estudantes de teoria militar em todo o mundo. Para nós, o que
interessa é o conjunto de contribuições que ele deu para que possamos compreender estratégia.
[...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto
operativo da guerra, que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em
outras palavras, ele esboçará o plano de guerra, e o propósito determinará
a série de ações pretendidas para atingi-lo [...] (CLAUSEWITZ, 2010, p. 199).
Observe que nesse trecho ele está descrevendo como uma estratégia se desdobra em planos de ação
para atingir um objetivo.
Qualquer situação determinada exige que sejam calculadas as probabilidades

à luz das circunstâncias, e o tempo disponível para estes cálculos dependerá
do ritmo em que estão se realizando as operações. [...] A estratégia determina
o momento e o lugar em que será travado o engajamento e as forças que
dele participarão, e através desta tríplice atividade exerce uma considerável
influência sobre o seu resultado. Uma vez travado um combate tático e
estando assegurado o resultado, seja a vitória, seja a derrota, a estratégia
o usará para servir ao propósito da guerra (CLAUSEWITZ, 2010, p. 88-220).
Há inúmeras contribuições para o estudo de estratégia a partir de Von Clausewitz.
18
Assim, podemos perceber que tanto o conceito quanto a aplicação de estratégia ficaram restritos ao
campo militar durante séculos. Pense nas guerras travadas pelo Império Romano, ou por Marco Polo, ou
por Napoleão Bonaparte: todas implicavam a adoção de estratégias para derrotar o inimigo.
Saiba mais
Os filmes a seguir são exemplos de aplicação de estratégias militares:
O PATRIOTA. Direção: Roland Emmerich. EUA: Columbia Pictures,

2000. 165 min.
Esse filme mostra um fazendeiro americano lutando contra o exército

colonial inglês em 1776 utilizando estratégias vencedoras.
TROIA. Direção: Wolfgang Petersen. EUA: Warner Bros, 2004. 163 min.
Esse filme destaca o mito do cerco e conquista estratégica da

cidade-Estado de Troia, na Grécia, em 1250 a.C.
2.1.1 Período de 1900 a 1950
Na primeira metade do século XX, a evolução dos negócios se deu mais por crescimento de demanda
do que por concorrência pelos mesmos mercados. Pode-se dizer que na época qualquer coisa produzida
tinha demanda certa. Assim, a maioria das empresas estava mais ligada a políticas de negócios voltadas
para melhoria de procedimentos, aumento de produção e geração de retorno para os acionistas, sem se
preocupar muito em ser melhor que a concorrência: havia mercado para todos, de certa forma. No caso
de Europa e EUA, quando o mercado doméstico apresentasse dificuldade concorrencial, nada melhor
que exportar os excedentes e dominar novos mercados em outros países. Estratégia em termos de ser
melhor que o concorrente ainda não era uma necessidade clara para a maior parte dos negócios, por
assim dizer. Isso foi comum na maioria dos ramos de negócio até a Segunda Guerra.
Obviamente, nem sempre era tão fácil assim. Alguma concorrência naturalmente iria surgir com o
tempo. Desde o início, já havia alguns setores bem competitivos, a exemplo do setor de automóveis.
Você provavelmente conhece a história do Ford modelo T, que em 1913 foi o primeiro produto feito em
linha de montagem de manufatura seguindo os ditames da administração científica de Taylor. O sucesso
de Henry Ford foi enorme, e ele dizia que você poderia escolher qualquer cor para o Ford T, desde que
fosse a cor preta, pois a padronização era total.
19
Unidade I
A) B)
Figura 11 – Linha de produção da Ford em 1913. Henry Ford e o Ford Modelo T
Disponível em: A) https://bit.ly/3wvHoNN; B) https://bit.ly/3FXo00j. Acesso em: 16 maio 2022.
Em razão do aspecto apresentado, a Ford perdeu a liderança para a General Motors (GM) na década
de 1920. Em 1923, o novo presidente da GM, Alfred Sloan, estudou os métodos da Ford e achou um
ponto fraco: oferta de uma única cor. Lançou modelos diferentes com várias cores e foi um sucesso.
Parece simples e mágico, mas foi um processo bastante complicado. Sloan, sem ser um teórico, mostrou
a possibilidade de tomar decisões estratégicas baseadas na análise da concorrência para atingir objetivos.
O resultado foi a conquista da liderança da GM no mercado americano, e a liderança do mercado
mundial na década de 1950, quando Sloan saiu da presidência da companhia.
No Brasil, a IRFM (Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo) foi a maior organização empresarial
da América Latina. Baseado em São Paulo, o grupo chegou a ter 350 empresas de vários ramos, como
têxtil, químico, bancário e alimentício. Surgiu em 1891 e faliu na década de 1980. O principal motivo
foi a concorrência. Enquanto não tinha concorrente, vendia tudo o que fabricava. Ou seja, não tinha
vantagem competitiva sustentável.
Vamos voltar aos militares por um instante. O maior conflito armado do século passado, a Segunda
Guerra (1939-1945), além das tragédias humanas e econômicas, criou uma circunstância inusitada
após o seu término: a desmobilização da maioria dos combatentes. Imagine haver milhares de oficiais
experientes em estratégia militar perdendo o emprego nas forças armadas ao mesmo tempo em que a
Europa precisava de reconstrução e os EUA se consolidavam como a maior potência econômica. Uma
boa parte do alto oficialato americano foi contratada por grandes conglomerados industriais americanos
em altos cargos (inclusive na GM). E isso não era necessariamente uma ação de agradecimento ou de
relações públicas: a visão estratégica desses ex-oficiais poderia contribuir muito para o crescimento das
empresas. Tenha em mente que um dos aspectos da estratégia é a gestão de recursos. E, sob o ponto
de vista de características pessoais, haja disciplina e respeito à hierarquia.
Essa circunstância fortuita trouxe para muitas organizações a aplicação prática de conceitos
estratégicos. Naturalmente, esse aspecto atraiu a curiosidade de acadêmicos.
20
Observação
Nesse instante, é válido discutir um tópico paralelo: as teorias acadêmicas

que se estudam nas universidades, independetemente da área, são fruto
da observação da realidade. Isaac Newton escreveu a Teoria da Gravitação
baseado em experiências observáveis. Taylor escreveu sobre administração
científica observando e intervindo na produção. Kotler escreveu sobre
marketing observando e pesquisando o sucesso e fracasso de empresas.
Toda teoria é fruto de algo examinado, e quando a teoria é publicada e
aceita por outros pesquisadores da área, passa a ser considerada válida, até
que surja uma nova teoria que a suplante.
A presença militar nas empresas gerou massa crítica de aplicação de estratégias, nem todas
bem-sucedidas, é evidente. Esse fato gerou curiosidade intelectual na academia, o que abriu espaço nas
pesquisas de administração. Assim, na década de 1950, um russo radicado nos EUA chamado Igor Ansoff
publicou suas ideias sobre estratégia empresarial que culminaram na matriz Ansoff, também chamada
de matriz produto/mercado. Essa matriz é uma ferramenta que auxilia executivos a tomar decisões
estratégicas até hoje e traz as primeiras definições sedimentadas de estratégia empresarial.
2.1.2 A matriz produto/mercado de Ansoff
Igor Ansoff, executivo de topo da empresa americana de aviões militares Lockheed Corporation,
era também um acadêmico brilhante que observou e mapeou as distintas realidades das grandes
empresas e percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer as empresas crescerem. Ansoff (1965)
postulava que estratégia só tinha aplicação para empresas que queriam crescer. Hoje sabemos que
estratégia não atende somente objetivos de crescimento (estudaremos neste livro-texto), mas na época
pós-Segunda Guerra, com tantas oportunidades de crescimento no mercado americano, a observação
de Ansoff ficou restrita a esse objetivo. Mesmo assim, foi um início formidável, já que a matriz
produto/mercado pode ser utilizada por qualquer empresa até hoje em qualquer lugar do mundo com
razoáveis possibilidades de sucesso.
É preciso entender melhor a ideia conceitual de estratégia de crescimento. Pela visão de Ansoff,
caso a empresa continuasse a fazer o que sempre fazia, não teria crescimento, faturando basicamente o
mesmo valor do período anterior. Caso adotasse uma estratégia, cresceria x% sobre o período anterior
(se a estratégia fosse bem-sucedida, claro).
Veja o gráfico a seguir. Ansoff dizia que, sem estratégia de crescimento, a tendência seria a empresa
permanecer com o mesmo faturamento após um período (cor azul). Se adotasse uma estratégia de
crescimento bem-sucedida, teria faturamento “azul + laranja”, sendo laranja o acréscimo de vendas
advindo da estratégia bem-sucedida.
21
Unidade I
Ano 1 Ano 2
Figura 12 – Gráfico conceitual de crescimento
Claro que é uma visão reducionista, pois no mundo real nada garante que o faturamento permaneça
o mesmo. Mas entenda que na época a economia americana, campo de estudo de Ansoff (1965), estava
em franco desenvolvimento, assim, mesmo sem muito esforço, a maioria das empresas americanas
reuniam condições de continuar faturando.
Quadro 1 – Matriz de Ansoff
Produtos
Existentes Novos
Existentes
Penetração Desenvolvimento
de mercado de produtos
Mercados
Novos
Desenvolvimento Diversificação
de mercado
Adaptado de: Porter (1999).
Ansoff (1965) postulava que há duas variáveis para a empresa escolher ao definir sua estratégia,
cada uma com duas escolhas:
• Mercados: a empresa escolhe em atender aos novos clientes ou atender aos clientes existentes
(atuais). Os novos clientes podem ser de outras praças (regiões geográficas), de outra classe
econômica (A, B, C, D ou E), de outro gênero (masculino ou feminino) etc. Ou seja, são pessoas
ou empresas que não são atendidas pelo produto e que reúnem condições para virarem
compradores. O esforço para atrair novos clientes é sempre maior que o esforço para manter os
clientes atuais.
22
• Produtos: a empresa foca em novos produtos ou em produtos existentes (atuais). Os novos

produtos podem ser variação dos produtos atuais (novo sabor, embalagem, benefício), totalmente
novos etc. O ponto é que há lançamento de novo produto.
Ao observar o quadro anterior, as duas variáveis estão lá: mercados e produtos. Mercados conta com
duas divisões, “novos” e “existentes”, o que ocorre também com produtos. O cruzamento dessas variáveis
traz quatro estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de
produto e diversificação.
• Se a empresa opta por continuar vendendo os produtos existentes para os mercados (clientes)
existentes, estará realizando a estratégia de penetração de mercado. O crescimento que se espera
dessa estratégia é oriundo do aumento do tíquete médio (valor médio de compra por cliente).
A cor laranja no gráfico de crescimento é fruto do aumento do tíquete médio. Por exemplo, uma
papelaria de bairro opta por atender aos clientes habituais com novas promoções e ofertas dos
produtos que sempre vendeu ou uma empresa de cartão de crédito incentiva o uso mais frequente
de seus cartões. A ideia é aumentar a compra média de cada cliente.
• Se a empresa optar pela estratégia de desenvolvimento de mercado, estará buscando novos

clientes para vender os produtos atuais. Note que isso não significa que está abandonando
os clientes atuais. Significa que o esforço mercadológico será voltado para novos clientes
e que os clientes atuais serão atendidos normalmente. Ou seja, os clientes atuais serão o
faturamento azul do gráfico anterior, e os novos clientes serão o faturamento laranja. Para
buscar novos clientes, o usual é entrar em novas praças ou passar a vender em outro tipo
de varejo. A Netflix adota essa estratégia ano após ano: procura atrair novos clientes sem
deixar de atender clientes antigos. Um ramo de atividade que sempre adota essa estratégia
é o educacional. Escolas, faculdades e universidades sempre estão procurando atrair novos
alunos, uma vez que os formandos vão embora após a conclusão dos cursos.
• Ao optar por desenvolvimento de produtos, a organização cresce vendendo novos produtos

para a clientela de sempre. No gráfico anterior, essas vendas a mais são representadas pela cor
laranja, ficando para a cor azul o faturamento dos produtos atuais junto ao mesmo público.
A Nestlé lança novos produtos frequentemente, e todos atendem ao público consumidor de
sempre. O ramo de confecções costuma lançar produtos e substituir as coleções anteriores, que
continuam vendendo até acabar o estoque.
• A última estratégia de crescimento postulada por Ansoff (1965) é a mais arriscada: diversificação.
Note que as estratégias anteriores sempre partem de ao menos uma “âncora” que a empresa
conhece (ou mercado, ou produto, ou ambos). Aqui o território é inteiramente novo. O crescimento
vem da venda de novos produtos para novos mercados. Ou seja, vou vender algo que nunca
vendi para um cliente que não me conhece: eis o risco inerente a essa estratégia. Porém, uma
regra básica de negócios diz o seguinte: quando o risco é alto, os ganhos também devem ser.
Assim, essa estratégia, quando bem-sucedida, pode ser mais rentável que as outras três. Como
exemplo, em 1999 o Bank of America investiu na criação do Econ Supermercados, uma rede de
23
Unidade I
supermercados de bairro em São Paulo focada em perecíveis e produtos de limpeza voltada para as
classes C e D. Veja que o público é novo (o Bank of America era focado em grandes empresas) e
o produto também (o Bank of America vendia produtos financeiros). A ideia era fazer o negócio
crescer e depois vender toda a operação. Com efeito, cinco anos depois o negócio foi vendido
para o Grupo CBA com excelente retorno.
A partir de Ansoff, inúmeros acadêmicos se debruçaram no tema e contribuíram para a evolução

teórica da administração estratégica.
2.1.3 Período das décadas de 1950 e 1960
Peter Drucker, considerado o maior gênio da administração, escreveu mais de trinta livros de rigor
intelectual e, ao mesmo tempo, de fácil compreensão. Uma de suas contribuições à estratégia foi o livro
The practice of management, de 1954, obra em que defende que o negócio é determinado pelo cliente
e suas necessidades. Veja a linha de pensamento inovadora para a década de 1950: não é o dono (ou
acionista) do negócio quem determina sua existência: é o cliente. Drucker (apud GHEMAWAT, 2002, p. 39)
argumentava que o comportamento do gestor não é simplesmente passivo e adaptativo diante do
ambiente, e sim ativo e propositivo, realizando ações que permitam atingir os objetivos estratégicos.
Para Drucker (1954, p. 22), “estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias.
Incorpora-se a essa análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos”.
Drucker também desenvolveu na década de 1950 a APO (administração por objetivos), em que
gestores e subordinados estabelecem objetivos comuns e definem suas áreas de responsabilidade com
foco nos resultados. Assim, todos perseguem objetivos desdobrados em metas verificáveis e controláveis.
A APO surgiu quando a empresa privada norte‑americana recebia pressões

acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários
viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de
focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão
econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas
a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma
de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões,
permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento
de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados
para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área‑chave da
empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada
departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram‑se os órgãos
de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de que
necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade
dos respectivos gerentes (CHIAVENATO, 2004, p. 228).
24
Chandler (1962) estudou as mudanças históricas de grandes organizações dos EUA (GM, Du Pont,
Standard Oil e Sears, entre outras) sob o ponto de vista da estrutura de negócios. Percebeu que a maioria
utilizava um modelo descentralizado de gestão, com várias unidades de negócios sendo controladas
por um escritório central, e que as mudanças estruturais (fábricas, recursos etc.) eram guiadas pelos
objetivos de longo prazo. Nessa discussão sobre estratégia e estrutura empresarial, formularam-se as
bases do planejamento estratégico: “É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma
empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas”
(CHANDLER, 1962, p. 23).
George Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) definiu em 1969 o modelo de planejamento
estratégico como uma sequência de etapas:
• Fixação de objetivo: métodos e procedimentos para estabelecer metas que, somadas, atendem
a objetivos.
• Auditoria externa: envolve procedimentos de checagem (cheklists) e de projeção de tendências

futuras.
• Auditoria interna: verificação de atividades-chave para atingir os objetivos.
• Avaliação da estratégia: análise de riscos e de perspectivas financeiras.
• Operacionalização da estratégia: detalhamento das ações desdobradas em tarefas seguindo

procedimentos hierárquicos.
• Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle.
Schneider (2013) comenta que a década de 1960 viu surgir duas das mais famosas empresas de
consultoria ligadas à estratégia: Boston Consulting Group (BCG) e a McKinsey & Company. Ambas
desenvolveram métodos de análise de mercado que são largamente utilizados até hoje, como a matriz BCG
e a matriz GE (também chamada matriz McKinsey).
2.1.4 Matriz BCG
É uma ferramenta de análise de portfólio de produtos. A partir de dados numéricos de volume

de vendas próprio e da concorrência, taxa de crescimento de mercado e representatividade no
faturamento da empresa para cada um dos produtos oferecidos ao mercado (portfólio de produtos),
é plotado um gráfico com padronização conceitual que permite analisar a situação de mercado de
cada um. A figura a seguir mostra um gráfico pronto da matriz BCG de uma empresa farmacêutica
em determinado ano.
25
Unidade I
Crescimento Pontos de
de mercado interrogação
Estrelas
24
Longal
Dorian 21
Energan
Xantax
18
Pentrix
2.0 1.6 1.2 0.8 0.4 0.0

Participação de
mercado relativa 14
Bendac Braviton
11
Zodial
Eviron
Lotran
8
Vacas-leiteiras Abacaxis
Figura 13 – Exemplo de matriz BCG. Cada círculo é um produto da empresa,

e a distribuição nos quadrantes indica sua situação
Adaptada de: https://bit.ly/3Pk5nIp. Acesso em: 16 maio 2022.
Os círculos são os produtos da empresa, e o tamanho de cada círculo ilustra proporcionalmente a

representatividade do faturamento do produto no total da companhia. Quanto maior o círculo, maior
o percentual no faturamento da empresa. Um círculo duas vezes maior que outro indica que o primeiro
produto tem o dobro de participação no faturamento da empresa.
A posição dos círculos na vertical no gráfico obedece a uma métrica específica: quanto mais para o
alto, maior a taxa de crescimento do mercado do produto. Não é a taxa de crescimento do produto em
si, mas a taxa de crescimento de todo o mercado desse produto. A linha divisória é a taxa de crescimento
do país (do PIB). O motivo é simples: a taxa de crescimento de PIB é, resumidamente, a média de
crescimento de todos os mercados do país. Portanto, produtos cujo mercado crescem mais que o PIB
têm alto crescimento (cresceram mais que a média de tudo no Brasil), e mercados com crescimento
inferior ao PIB têm baixo crescimento (pela mesma lógica). Por exemplo, o crescimento do PIB brasileiro
de 2019 foi de 1,1%. O mercado brasileiro de computadores em 2019 foi de 1,2%. Portanto, numa
matriz BCG de qualquer fabricante de computadores seus produtos estariam acima da linha divisória.
No gráfico, o mercado de produtos equivalentes ao Pendrix cresceu mais que o de Bendac e menos que
o de Dorian, e tanto o mercado de Pendrix quanto o de Dorian cresceram mais que o PIB. Lembre-se de
que se trata da taxa de crescimento do mercado do produto, e não do produto em si.
26
A posição na horizontal também tem uma métrica específica: quanto mais para a esquerda,
maior a participação relativa de mercado. Quanto mais à direita, menor a participação relativa. Essa
métrica compara a participação de mercado do produto e de seu principal concorrente (quando
o produto é líder, o principal concorrente é o segundo colocado; quando o produto não é líder, o
principal concorrente é o líder). O resultado é participação relativa de mercado. Por exemplo, se
meu produto tem 30% de participação e meu principal concorrente tem 20%, logo, 30/20 = 1,5.
Como a linha divisória assume sempre o valor 1, meu produto (o círculo) estará localizado à
esquerda da linha divisória na localização 1,5. No gráfico, vemos que Dorian, Pendrix, Bendac,
Eviron e Lotran são líderes de seus respectivos mercados, uma vez que todos estão à esquerda da
linha divisória. Os outros produtos do gráfico não são líderes de seus mercados, e quanto mais à
direita estiverem, mais distantes estarão da participação do líder.
Para analisar a matriz BCG, é preciso entender os conceitos de cada quadrante.
Quadro 2
Produtos
Alto Baixo
Crescimento do mercado-produto
Ponto de
Alto
Estrela interrogação
Baixo
Vaca-leiteira Abacaxi
As metáforas por trás da nomenclatura da matriz anterior ajudam a entender o conceito.
• Estrela: alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ou seja, dentro
desse quadrante entram os produtos que são estrelas de Hollywood: lideram um mercado que
cresce mais que o PIB. Produtos nesse quadrante são naturalmente atacados pelos concorrentes,
pois o mercado é atrativo e o líder é normalmente o alvo. Exemplo: Amazon.com é uma empresa
americana líder em comércio eletrônico que, em função da pandemia de 2020, atuou num
mercado com altas taxas de crescimento. Outro exemplo são os produtos alimentícios de moda
passageira como empadas gourmet, brigadeiros gourmet, paleterias (sorvetes estilo mexicano) etc.
Durante alguns poucos anos, enquanto está na moda, algum player é líder de um mercado que cresce
a taxas assombrosas, ficando na posição de estrela. Depois de a moda passar, esses produtos enfrentam
queda de venda até praticamente deixarem de existir, mudando de local na matriz BCG.
27
Unidade I
• Ponto de interrogação: alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Produtos
que não são líderes de um mercado que cresce bastante. Assim, esse mercado atrai novos
players e os players atuais aproveitam a taxa de crescimento alta, disputando entre si. O ponto
de interrogação surge em função da dúvida, isto é, se a empresa vai manter um produto em
mercado tão disputado, pois naturalmente são necessários investimentos pesados para manter a
participação. Exemplo: concorrentes da Netflix, como Amazon Prime Video, HBO Go, iTunes Store
etc. Não são líderes em um mercado que cresce muito e cuja disputa envolve altos investimentos.
No exemplo anterior de produtos gourmet, exceto o líder, todos os players ficam na posição de
ponto de interrogação enquanto a moda persistir.
• Vaca-leiteira: toda organização deveria ter ao menos uma. São produtos líderes cujo mercado
apresenta baixa taxa de crescimento, portanto não atrai novos players. A metáfora da
vaca-leiteira é precisa: dá leite todo dia e não dá muito trabalho. Ou seja, gera mais recursos do
que exige para se manter. O exemplo clássico é a VW Kombi no Brasil, que desde o lançamento,
em 1957 (foi o primeiro produto da VW no Brasil), foi líder, e nos últimos anos de vida esteve num
mercado com baixas taxas de crescimento. Os executivos da VW Brasil diziam que a Kombi era
dinheiro em caixa: não se investia praticamente nada (exceto na produção e transporte) e cada
unidade nas concessionárias encontrava comprador sem problemas. Em 2014 a legislação exigiu
airbags em todos os carros, e o custo de adaptar na Kombi era proibitivo, criando uma situação
incompreensível para quem está de fora do mercado: líder que gera lucro permanente sendo
descontinuado. Outro exemplo clássico de vaca-leiteira é o Bombril. Líder inconteste há décadas
do mercado de palha de aço, gera receita na venda em altos volumes, com lucro unitário pequeno,
mas não exige muitos recursos para se manter.
• Abacaxi: produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento.
A metáfora do abacaxi é essa: vale a pena descascar esse abacaxi? A primeira coisa a avaliar
é a rentabilidade. Se não estiver num patamar aceitável para os objetivos da organização,
provavelmente valerá a pena descontinuar o produto. A posição do círculo no gráfico também deve
ser analisada. Se estiver muito para baixo e muito para a direita, significa que a taxa de crescimento
do mercado é muito baixa e que o produto tem participação de mercado muito distante do líder,
e talvez valha a pena descontinuar. Um exemplo de abacaxi é dos tablets Samsung, Huawei,
Lenovo e outros. A liderança do mercado mundial de tablets é da Apple, e a taxa de crescimento
de mercado é negativa (vai caindo ano após ano). Na matriz BCG da Samsung, Huawei e Lenovo,
seus produtos estão no quadrante de abacaxi, pois não são líderes de um mercado que cresce
pouco (no caso, diminui).
28
Saiba mais
Você mesmo pode montar uma matriz BCG se tiver os dados em mãos.
O site indicado a seguir ensina o passo a passo para elaborar o gráfico
utilizando o MS-Excel.
RIEPER, M. Planilha BCG Excel/matriz BCG Excel/planilha BCG. Guia do

Excel, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3ldCjEz. Acesso em: 16 maio 2022.
Com o gráfico pronto, você pode analisar seguindo a lógica da matriz.

Consulte a referência a seguir:
ENDEAVOR BRASIL. A matriz BCG no ciclo de venda: como identificar

vacas-leiteiras e abacaxis. 28 ago. 2015. Disponível em: https://bit.ly/38r9Nwv.
Acesso em: 16 maio 2022.
Essa ferramenta de análise, por ter métricas internas claras e por permitir analisar vários fatores
externos em conjunto das métricas definidas, é bastante utilizada por empresas cujos mercados são
auditados externamente, pois tem acesso a todos os dados requeridos para fazer a matriz. No Brasil, as
duas empresas que fazem regularmente auditoria de dados de mercado são a Nielsen, para produtos de
consumo, e a Close-Up, para produtos farmacêuticos.
A Nielsen é uma multinacional de pesquisa e inteligência de mercado que atua em mais de cem
países. No Brasil, há décadas é o principal fornecedor de dados de mercado (participação, preços,
locais de distribuição etc.). Seu levantamento de dados abrange mais de 150 categorias de produto de
alimentos, higiene/limpeza, eletroeletrônicos. Canais varejistas como supermercados, mercearias, bares,
farmácias, perfumarias e papelarias fornecem dados de vendas e estoque à Nielsen para serem inseridos
numa base de dados que gera relatórios variados. O varejo que participa cedendo dados tem acesso
gratuito aos relatórios. A indústria paga pelos relatórios. A Nielsen é a fonte para os dados que você lê
regularmente na mídia, como a participação de mercado da Coca-Cola ou o crescimento do mercado
de papel higiênico.
A Close-Up International é uma multinacional de consultoria e pesquisa de mercado para a indústria

farmacêutica e realiza coleta de dados de maneira equivalente à Nielsen: auditoria de estoque e vendas.
2.1.5 Matriz GE/McKinsey
A matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de unidades de negócio e foi criada
originalmente pela consultoria McKinsey para atender à empresa General Electric. Os dados de análise
levam em consideração o nível de atratividade do ramo de atividade e a força competitiva da unidade
de negócio.
29
Unidade I
Ghemawat (2002) comenta que em 1968 o presidente da General Electric contratou a consultoria
McKinsey & Company para examinar a estrutura corporativa da organização, que na época era composta
de 145 departamentos dispostos em dez diretorias. A lógica do arranjo organizacional era de controle
financeiro. Os consultores da McKinsey consideraram esse arranjo inadequado, pois os departamentos
eram voltados para dentro (controles financeiros internos), e propuseram uma estrutura baseada em
linhas de estratégia alinhadas com as condições externas (de mercado). A nova estrutura teria divisões
em unidades estratégicas de negócios e, de fato, foi implementada.
Alguns anos depois, a GE contratou novamente a McKinsey para auxiliar na avaliação das estratégias
das unidades de negócio recém-criadas. Após usar a matriz BCG, a GE sentiu necessidade de ir além
das variáveis básicas taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado, que geravam
somente quatro possibilidades na matriz (estrela, vaca-leiteira, ponto de interrogação e abacaxi). Assim,
encomendou uma nova ferramenta mais adequada para suas necessidades. O resultado foi uma matriz
de nove quadrantes que utilizava dez variáveis para análise aprofundada.
Por ter sido criada para a uma demanda específica da General Electric, a matriz é voltada para analisar
unidades de negócio, e não para produtos em si (muito embora seja possível adaptar). A ferramenta
permite que sejam tomadas decisões de investimento, colheita e retração.
A matriz parte de dois eixos: atratividade da indústria e força da unidade do negócio.
A atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da unidade de negócios é

atrativo para investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade
(baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis:
• tamanho do mercado;
• preço atual e projetado;
• oportunidades de crescimento;
• rentabilidade;
• distribuição e logística.
A força da unidade de negócio mede o quanto a unidade de negócio reúne de vantagens competitivas
defensáveis. Trata-se de um cálculo econométrico que cria três intensidades de força (baixa, média ou alta)
a partir dessas variáveis:
• força da marca;
• força da empresa;
• fidelidade dos clientes;
• capacidade de inovar.
30
Após os cálculos, define-se a posição de cada unidade de negócios na matriz:
Investimento Investimento Investimento
Alta
Atratividade da indústria
cauteloso seguro prioritário
Investimento Investimento
Média
Colheita cauteloso seguro
Investimento
Baixa
Zona de perigo Colheita cauteloso
Baixa Média Alta

Força da unidade de negócio
Figura 14 – Matriz GE/McKinsey
Adaptada de: Ghemawat (2002).
A análise da matriz pronta consiste em entender o significado da posição em cada um dos nove
quadrantes. Cada unidade de negócio estará posicionada em um desses quadrantes:
Quadro 3 – Interpretação dos quadrantes da matriz GE/McKinsey
Investimento A unidade de negócio que estiver neste quadrante

deve ter atenção especial com investimentos
prioritário prioritários. É o melhor dos casos possíveis
Investimento Vale a pena realizar investimentos, pois as perspectivas
seguro de crescimento e rentabilidade são promissoras
Unidades de negócio neste quadrante merecem algum
Investimento investimento se for possível, pois estão em ordem de
cauteloso prioridade 3. Há riscos de investimento que devem ser
analisados
Só vale a pena manter se houver geração de lucros
Colheita satisfatórios, e o investimento deve ser focado
basicamente em manter a operação funcionando. Caso
contrário, vale a pena se retirar do ramo de atividade
É recomendável parar de investir nesta unidade de
Zona de perigo negócio e se retirar do ramo de atividade, pois não há
perspectivas futuras positivas
Adaptado de: Ghemawat (2002, p. 49).
Assim, a alta direção da GE teve condições de analisar metodicamente suas unidades de negócio e
tomar decisões estratégicas de investimento a partir de então.
31
Unidade I
2.1.6 Michael Porter e estratégia
As discussões acadêmicas sobre estratégia das décadas de 1980 e 1990 são notavelmente dominadas
por Michael Porter por meio de três livros: Competitive strategy, de 1980, Competitive advantage, de
1986, e The competitive advantage of nations, de 1990.
Suas contribuições são inestimáveis: modelo das cinco forças competitivas, modelo das estratégias
genéricas e vantagens competitivas das nações.
A primeira, o modelo das cinco forças competitivas, postula que não são somente os concorrentes
que afetam a competitividade de uma organização.
Veja que, pelo senso comum, ao se falar de competitividade há uma tendência a considerar somente
a força contrária dos concorrentes disputando mercado como importante. Entretanto, Michael Porter
apresentou outras quatro forças que também afetam a capacidade competitiva das organizações:
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaça Rivalidade Ameaça de

de novos entre produtos
entrantes concorrentes substitutos
Poder de
barganha dos
clientes
Figura 15 – Cinco forças de Porter
Disponível em: https://bit.ly/3PiaY1E. Acesso em: 16 maio 2022.
A rivalidade entre concorrentes é a primeira força, e a mais óbvia pelo senso comum. Alguns
ramos de atividade são compostos de empresas que disputam espaço com alta rivalidade. Bancos e serviços
de celular, por exemplo, vivem tentando convencer clientes da concorrência a mudar de fornecedor.
Há, entretanto, alguns ramos com baixa rivalidade. Padarias e lanchonetes de bairro não fazem muitos
esforços para atrair fregueses dos concorrentes: cada player toca seus negócios. Observe que o nível
de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma empresa, pois quando há alta rivalidade é
necessário ter mais investimentos em qualidade, operações, marketing etc. para superar o rival. Em baixa
rivalidade ocorre o contrário. Ou seja, o nível de rivalidade afeta a rentabilidade, já que é preciso investir
mais para se contrapor a concorrentes mais agressivos.
32
Alguns fatores que afetam a força da rivalidade são:
• Nível de equilíbrio: mercados com vários players em equivalência de tamanho normalmente

geram rivalidade, pois um tenta ganhar espaço de outro. Outros mercados com um ou dois líderes
distantes dos outros players geralmente apresentam baixa rivalidade. Como exemplo, entre as
décadas de 1960 e 1990 havia duas grandes fabricantes de bicicletas no Brasil: Caloi e Monark,
com outros pequenos fabricantes regionais sem expressão. A rivalidade era baixíssima, e dividiam
o mercado sem problemas. Consideravam que a rentabilidade era mais do que suficiente, e
evitavam disputar mercado. Cada uma estava satisfeita com sua parcela: Caloi era líder, Monark
era a segunda colocada e tudo bem. Porém, na década de 1990, com a abertura de mercado
para produtos importados (o governo proibia ou restringia importações antes), começaram a
ser oferecidos produtos competitivos com várias escalas de preço. O setor de bicicletas no Brasil
começou a ter alguma rivalidade a partir daí.
• Nível de cartelização: mercados com poucas empresas de porte podem incentivar acordos de
não agressão, isto é, cartel. A competição é localizada e sem invadir os espaços combinados
entre os players. Mesmo o cartel sendo ilegal pela lei da livre concorrência, há alguns setores
nessa situação. Veja o caso de pequenas cidades com somente dois ou três postos de gasolina.
Frequentemente, há acusações de cartel, com preços altos combinados e ausência de esforços
competitivos.
• Taxa de crescimento de mercado: a Teoria de Ciclo de Vida de Produto estabelece que produtos e
empresas são como seres humanos: nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declínio
em fases sequenciais. No caso de produtos e empresas, sempre é possível adotar estratégias que
alonguem o tempo do ciclo ou que recomecem o ciclo em caso de relançamentos. Em geral, a
rivalidade é baixa em fase de crescimento (quando a taxa de crescimento de mercado é alta),
pois se o mercado cresce não há custo-benefício positivo em investir para conquistar clientes do
concorrente. Por outro lado, na fase de maturidade a rivalidade é alta, pois a taxa de crescimento
de mercado é baixa/nula e os players tendem a investir para roubar clientes dos concorrentes.
Vendas
Lucros
Vendas
Lucro
Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo
Figura 16 – Ciclo de vida do produto: curva de vendas e de lucro
Fonte: Las Casas (2017, p. 212).
33
Unidade I
Claro que a lista não se esgota aqui. Há outros fatores que afetam a rivalidade, até mesmo escolhas
pessoais. Destaca-se a centenária rivalidade entre Coca-Cola e Pepsi-Cola no mercado americano. Desde
a década de 1930 que essas empresas se digladiam para conquistar o espaço uma da outra. Promoções
agressivas de preços, disputas por espaço no varejo e exclusividade em lanchonetes eram ações comuns
ao longo dos anos. Nas décadas de 1980 e 1990, especialmente, a mídia passou a acompanhar o que
denominou “Guerra das colas”, em que todos os movimentos de uma contra a outra eram noticiados com
interesse. Os investimentos publicitários de ambas alcançaram recordes na época, contratando a peso de
ouro estrelas como Michael Jackson e Madonna para estrelar comerciais de TV. Um comercial da Pepsi
da década de 1980 é emblemático: estudantes de arqueologia com trajes futuristas estão escavando as
ruínas de uma civilização antiga (claramente a nossa). Ao encontrar uma lata amassada de Coca-Cola,
um estudante pergunta ao professor: O que é isso? E ele responde: Não faço ideia. E abre uma lata de
Pepsi! Ou seja, a Pepsi existe no futuro, e a Coca é esquecida. Essa rivalidade extrema foi estudada pela
academia, e D’Aveni (1994) calcula que o preço de uma caixa de bebida sabor cola, com preço ajustado
pela inflação para compensar, caiu de US$ 6.19 para US$ 3.99 em vinte anos, demonstrando um dos
efeitos deletérios da alta rivalidade.
Exemplo de aplicação
A internet dá acesso a vários comerciais da “Guerra das colas”. Digite “coke versus pepsi commercial”
(em inglês, mas vários são simples de entender) e divirta-se!
A segunda força de Porter, ameaça de novos entrantes, tem uma peculiaridade. Trata-se da
possibilidade de alguma empresa entrar no seu mercado. Não é o concorrente atual, e sim a chance de um
concorrente potencial. Para analisar esse risco de alguém vir a competir no seu mercado, é preciso entender
as barreiras de entrada, que são os fatores que podem impedir/atrapalhar (ou facilitar/incentivar) a entrada
de uma empresa em determinado setor. Por exemplo, o setor de siderurgia tem uma barreira de entrada que
limita muito qualquer entrante: necessita de altíssimos investimentos em estrutura (imagine quanto custa
construir um alto-forno siderúrgico e os maquinários de corte, processamento e distribuição) e alto volume
de capital de giro, o que torna o ramo pouco atraente para a grande maioria de investidores. É o mesmo
caso do ramo de aviação comercial: é preciso muito capital para constituir frota/manutenção, maquinário,
pessoal, permissões nos aeroportos etc. Por outro lado, o setor de salões de beleza/cabeleireiros/barbeiros
não tem praticamente nenhuma barreira de entrada: qualquer um pode criar um salão na garagem de casa
sem problemas. Porter (1980) cita algumas barreiras de entrada comuns:
• Economias de escala: quanto maior o volume de produção, menor o custo unitário. Em mercados
de massa, para um entrante se estabelecer de forma competitiva, é necessário ter escala de produção,
sob pena de ter custos unitários muito altos. Imagine um entrante no mercado de smartphones:
iniciar já com alta produção é fator mandatório. Huawei e Xiaomi iniciaram suas operações já
grandes para poderem competir. Mas normalmente essa barreira acaba desestimulando a entrada
em alguns mercados.
34
• Capital de entrada: como vimos, o setor siderúrgico exige um capital inicial altíssimo. Alguns
setores de atividade apresentam essa barreira. Claro que os valores são relativos: o investimento
necessário para criar um e-commerce pequeno é bem menor do que o necessário para um
e-commerce de altos volumes. O volume de capital necessário para entrar em um ramo é uma
barreira bastante comum.
• Acesso a fornecedores ou distribuidores: na maior parte dos mercados não há muita dificuldade
em negociar com fornecedores ou canais de distribuição, pois já atendem normalmente
as empresas existentes e não vão evitar um novo cliente. Porém, há casos em que os players
atuais exercem poder sobre fornecedores ou distribuidores; assim, forma-se uma barreira. Seja
por lealdade, seja por pressão econômica, fornecedores-chave e atacadistas/varejistas podem ser
exigentes além da conta com o entrante. Essa situação é típica no setor de produtos militares
como armas, aeronaves e veículos, com as empresas atuais pressionando seus fornecedores a
adotar contratos de exclusividade, atrapalhando novos entrantes. Em outra situação, fornecedores
de autopeças no mercado japonês são ferozmente leais aos fabricantes como Toyota e Honda,
e é difícil obter sua atenção.
• Curva de experiência: quem atua há mais tempo no mercado detém a vantagem da experiência
consolidada. Sua força de trabalho está treinada e operando há tempos. O know-how oriundo da
experiência é utilizado de maneira corriqueira. Muitas vezes, isso é uma barreira para um novo
entrante. Imagine o problema de uma nova empresa para entrar no mercado de relógios de luxo,
por exemplo. O nível de experiência e precisão exigido para a força de trabalho (praticamente
artesãos) pode dificultar enormemente uma nova empresa nesse ramo. Claro que isso pode ser
evitado ao se adquirir uma empresa já estabelecida: compra-se junto a curva de experiência
acumulada. A Volvo, tradicional montadora de automóveis sueca reconhecida mundialmente pelo
know-how em segurança automotiva, foi comprada pela Geely, grande fabricante chinesa de
automóveis, por US$ 1,8 bilhão há aproximadamente dez anos. Foi uma maneira eficiente
de entrar em mercados que reagiam mal aos produtos Geely. De maneira análoga, a Lenovo,
multinacional chinesa de tecnologia, comprou a unidade de negócio de computadores pessoais
da IBM em 2005 (já comentamos sobre a venda pela IBM anteriormente) e depois comprou a
unidade de negócios de servidores, também da IBM. Essa compra trouxe, entre outros benefícios
mais tangíveis, curva de experiência em projetar, fabricar e vender hardware de computadores em
escala mundial.
• Marco legal: trata-se de uma barreira imposta por governos locais que podem fazer restrições a
novos entrantes (normalmente estrangeiros). Podem ser de ordem fiscal (impostos, inclusive de
importação), exigência de documentações, proteção de patentes e exigência de contrapartidas.
Depois estudaremos como o governo chinês exige contrapartidas para empresas estrangeiras se
instalarem na China.
• Diferenciação: quando os produtos atuais apresentam características exclusivas e de alta

percepção de valor, pode ocorrer a inibição de esforços para novos entrantes, uma vez que o
terreno está fortemente defendido em termos de percepção. Nem mesmo milionários sauditas
35
Unidade I
pensam em investir no ramo de automóveis de alto luxo. Rolls-Royce, Bentley e Maserati têm
altíssima percepção de valor.
Essas são as barreiras mais comuns, mas pode haver muito mais em casos específicos. De qualquer
forma, se há muitas barreiras de entrada, a capacidade competitiva de quem já está no setor é alta, pois
os riscos de um concorrente novo aparecer dividindo mercado são bem baixos.
A terceira força é a ameaça de produtos substitutos e também envolve a possibilidade, mas nesse
caso não é de um novo concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou serviço que possa tornar
seu produto obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo, locomotivas a vapor foram fabricadas até meados
do século XX, sendo substituídas por locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam
a ameaça de substituição certamente perderam mercado.
Você deve lembrar dos aparelhos toca-discos, que já foram uma indústria enorme em todo o
mundo. Foram substituídos pela tecnologia do CD. Alguns fabricantes de toca-discos quebraram por
isso (outros migraram para a nova tecnologia, claro). O CD foi substituído pela tecnologia de música
MP3 com players de todos os preços (e a pirataria de MP3 depois quebrou a indústria fonográfica em
larga escala). Agora a música é ouvida principalmente em smartphones através de aplicativos gratuitos
(com anúncios) ou pagos. Em outro ramo, o Uber substituiu o táxi tradicional – nesse caso, acabaram
dividindo mercado. Veja que empresas devem estar atentas a uma força competitiva que pode levá-las
à falência: a possibilidade de um know-how inovador pode tornar seu negócio obsoleto.
A) B)
C)
Figura 17 – Toca-discos, CD player e MP3 player
Disponível em: A) https://bit.ly/3wv5mZs; B) https://bit.ly/3NjN2ta;

C) https://bit.ly/3sCEF3G. Acesso em: 16 maio 2022.
36
O poder de barganha de fornecedores, a quarta força, é de simples compreensão: manda quem é

mais forte, obedece quem é mais fraco. Se uma empresa depende de alguns fornecedores expressivos
e mais fortes, certamente esses fornecedores vão ser exigentes nas negociações e não vão dar descontos,
prazos de pagamento e outras vantagens. Por outro lado, se a mesma empresa tiver outros fornecedores
mais fracos, a negociação passa a ser vantajosa para a empresa. Esse é o poder de barganha: o conjunto
de fatores que dá maior ou menor poder numa negociação comercial. Imagine o Carrefour, uma
das maiores redes de varejo do país, negociando com um pequeno laticínio mineiro: certamente vai
exigir descontos, prazos etc. Por outro lado, ao negociar com a Nestlé, o poder de barganha muda,
alterando-se a capacidade competitiva e a rentabilidade.
Fornecedor forte Fornecedor fraco
Impõe condições
comerciais
Impõe condições
comerciais
Produtor fraco Produtor forte
Figura 18 – Poder de barganha de fornecedores
A quinta força, poder de barganha dos clientes, é exatamente igual, mas em outro sentido, pois
guarda relação com os clientes da empresa. O mais forte continua mandando na negociação. Imagine
de novo o pequeno laticínio mineiro do exemplo anterior. Na negociação com o Carrefour, ele perde
competitividade, mas na negociação com mercadinhos de cidades próximas talvez ele tenha mais poder
de barganha. Pense no mercadinho de bairro lidando com sua freguesia da vizinhança: se não houver
muitos outros mercadinhos, ele impõe preços. Ou será que o único posto de gasolina numa pequena
cidade não aproveita para aplicar preços altos? Veja como o poder de barganha dos clientes também
pode afetar a competitividade e, consequentemente, a rentabilidade de uma empresa.
Produtor forte Produtor fraco
Impõe condições
comerciais
Impõe condições
comerciais
Cliente fraco Cliente forte
Figura 19 – Poder de barganha de clientes
Outra contribuição inestimável de Porter é o modelo de estratégias genéricas, que propõe a

escolha entre três estratégias para obter desempenho acima da média dos concorrentes.
37
Unidade I
Quadro 4 – Estratégias genéricas de Porter
Vantagem estratégica
Unicidade observada Posição de baixo custo
pelo cliente
Apenas um No âmbito
segmento de toda a
indústria
Alvo estratégico
Diferenciação Liderança em custo
Foco
Adaptado de: Porter (1999).
• A primeira é a estratégia competitiva de liderança em custo, fruto da capacidade de ter custos

menores que os concorrentes. São várias possibilidades: maior economia de escala, maior
eficiência produtiva, menor necessidade de investimentos mercadológicos etc. O preço final mais
baixo que a concorrência é o ponto focal, desde que seja sustentável e rentável. Por exemplo, há
uma rede brasileira de fast-food árabe chamada Habib´s com mais de quatrocentos restaurantes
no Brasil cuja estratégia de custo é pública há décadas. O desenho institucional da empresa é
voltado para a verticalização, ou seja, a empresa é dona dos principais fornecedores (pão sírio
e pão de hambúrguer, sorvete, queijos, serviços de telemarketing etc.). Isso resulta em eficiência
operacional com custos muito menores que qualquer concorrente. Além disso, essa liderança em
custos é repassada aos clientes, pois o menu dos restaurantes oferece preços realmente baixos.
Saiba mais
Há vários estudos de caso sobre o Habib’s. Leia a reportagem a seguir:
MENDES, A. et al. O sucesso do Habib’s no Brasil. BH1, 12 abr. 2018.
Disponível em: https://bit.ly/3Nh7cDR. Acesso em: 16 maio 2022.
• A estratégia competitiva de diferenciação é baseada na opção de oferecer ao mercado produtos

diferenciados o suficiente para cobrar mais caro que os concorrentes e, com isso, obter maior
rentabilidade. É fruto do investimento constante em qualidade, pesquisa, marketing e tecnologia
para ter e manter a diferenciação. Por exemplo, a Apple oferece desde 2007 o iPhone, smartphone
com alta percepção de valor e com preço sempre mais alto que os concorrentes. Não tenha
dúvida que a rentabilidade unitária do iPhone é mais alta que a dos concorrentes. Preço premium
normalmente significa rentabilidade premium. Provavelmente, para a maioria das pessoas, o iPhone
não vale o que custa. Todavia, para uma parcela de clientes fiéis, o produto tem características
únicas que justificam o alto preço.
• A estratégia competitiva de foco se traduz em selecionar um segmento (ou nicho, dependendo
do tamanho) de mercado com necessidades específicas e se diferenciar para atender da melhor
38
maneira possível. A ideia é oferecer algo único e liderar esse segmento/nicho. Ou seja, a empresa
escolhe um segmento específico e faz o melhor produto possível, praticamente inviabilizando
a concorrência.
Em uma terceira contribuição, na década de 1990 Porter ampliou o escopo das vantagens
competitivas das nações para uma visão macroeconômica e geográfica que analisava as forças e
fraquezas de Estados nacionais como parte da análise da atuação de organizações multinacionais:
estratégia empresarial aplicada à geopolítica através do uso de indicadores de competitividade. O livro
The Competitive Advantage of Nations (1990) foi amplamente utilizado como base para planejamento
de muitas empresas internacionalizadas e também por vários governos para atrair investidores, inclusive
com a consultoria do próprio Michael Porter.
2.1.7 Década de 1980 em diante
Andrews (apud GHEMAWAT, 2002, p. 41) argumenta que toda organização, suas divisões e mesmo
funcionários devem ter um conjunto claramente definido de propósitos ou metas que a faz se mover
numa direção deliberadamente escolhida e previne que vá para direções indesejadas. Nesse âmbito, em
1981 Andrews estabeleceu as bases para a criação da análise SWOT, ferramenta que compara pontos
fortes e fracos de uma organização com as ameaças e oportunidades do ambiente externo. A expressão
SWOT é um acrônimo formado pelas seguintes palavras: strenghts (pontos fortes); weaknesses (pontos
fracos); opportunities (oportunidades); e threats (ameaças).
As teorias contemporâneas partem de um ponto em comum: a competição cria a necessidade de

estratégias, que têm uma parte visível pelo mercado e outra de caráter sigiloso. Com efeito, Ohmae
(1982) propõe a metáfora do iceberg: a parte visível da estratégia (produtos, canais de distribuição,
preços etc.) é o topo acima da linha d´água, e a parte sigilosa (processos, fornecedores, patentes,
custos) é a enorme massa do iceberg submersa. A essência da formulação da estratégia reside nas
escolhas feitas para a organização serem diferentes dos outros players do mercado, e essas escolhas
são parcialmente visíveis.
Figura 20 – Parte visível de um iceberg acima d’água
Disponível em: https://bit.ly/3sDuFYf. Acesso em: 16 maio 2022.
39
Unidade I
O fato de a estratégia ser conhecida pelo mercado não significa que seja fácil copiá-la: imagine uma
rede de fast-food que queira copiar a estratégia de custo do Habib´s.
Lembrete
A estratégia de menor custo do Habib´s é pública e consiste na

verticalização dos fornecedores principais.
Para copiar essa estratégia, o pretenso concorrente precisaria comprar (ou criar) seus próprios
fornecedores e, ao mesmo tempo, oferecer produtos com preço bem baixo. Não é viável sob o ponto de
vista de retorno do investimento. Até ter massa crítica de faturamento e rentabilidade, certamente teria
muitos anos de prejuízo. Além da face visível, essa estratégia tem uma face sigilosa: qual é realmente o
custo do produto? Quais processos garantem qualidade razoável com custo baixo? E assim por diante.
Lembrete
Lembre-se da estratégia de cópia da Record. Não adianta copiar a

estratégia: é preciso reproduzir todos os elementos constitutivos da
organização, e isso é impossível.
Chaffee (1985) analisa as teorias de estratégia e as agrupa em três modelos de estratégia: o linear,
o adaptativo e o interpretativo. A estratégia linear tem uma perspectiva funcional por ser metódica,
sequencial e por ser baseada em um planejamento formal com análises estruturadas, sendo característica
de empresas de médio e grande porte. A estratégia adaptativa se ajusta ao ambiente competitivo e é
multifacetada com ajustes e mudanças, sendo mais comum em empresas de pequeno e médio porte
com visão mais avançada. Já a estratégia interpretativa tem caráter informal e deriva do contexto,
sendo mais comum em empresas de pequeno porte.
Peter Drucker aprimorou suas ideias sobre estratégia na década de 1990 e abraçou um escopo
mais amplo:
Estratégia é uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde às

seguintes perguntas: O que é nossa empresa? Qual é a sua missão? O que ela
deveria ser? Quais deveriam ser seus objetivos, sua relação com o mercado,
com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formação pessoal e a
responsabilidade social? (DRUCKER, 1994, p. 98).
2.1.8 Mintzberg e estratégia
Mintzberg (1987) discute cinco significados ou dimensões para entender o conceito de estratégia:
plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
40
• Plano: a estratégia é um guia ou curso de ação para lidar com a situação, é feito antes de agir
e é desenvolvido racionalmente. Muitas vezes, é documentado formalmente. Nessa dimensão,
entende-se que estratégia é um plano unificado, abrangente e integrado, apresentando objetivos
e as formas de atingi-los.
• Pretexto: a estratégia é um movimento intencional, como um truque ou manobra que visa
sobrepujar um concorrente. É derivado de condições dinâmicas da competição e tem funções
táticas. A empresa ilude a concorrência com movimentos que dão falsa percepção.
• Estratégia como padrão: a estratégia é um fluxo rotineiro de ações. Após algum tempo seguindo
uma estratégia, a empresa adota como rotina algumas ações que se provaram eficientes.
O comportamento constante das áreas gera resultados. Se um conjunto de ações repetidamente
traz os resultados esperados, a tendência é que vire comportamento padrão.
• Estratégia como posição: a estratégia é a maneira como a organização se posiciona no meio
competitivo. É a busca de um posicionamento vantajoso para crescer através das oportunidades e
para se manter ou se defender diante das ameaças. Define como a organização é percebida pelo
ambiente competitivo.
• Estratégia como perspectiva: a estratégia é uma abstração que está na mente dos líderes que
as concebem, e é difundida coletivamente em função de valores, ideologias e cultura uniformes.
É uma forma de ver o mundo, a competição e o mercado, interpretar as visões, projetar o futuro
da organização e atuar para atingir os objetivos.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) denominam as estratégias pretendidas que foram realizadas
como estratégias deliberadas. Porém, nem todas as estratégias conseguem ser realizadas. Estas são, na
visão dos autores, estratégias não realizadas. Por fim, há estratégias que surgem em função de uma
contingência ou situação não prevista e que são realizadas mesmo que não tenham sido planejadas
antecipadamente. Trata-se de estratégias emergentes.
Estratégia Estratégia
pretendida Estratégia deliberada realizada
Estratégia não Estratégia

realizada emergente
Figura 21 – Estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 26).
Veja a lógica dos autores:
• As estratégias pretendidas dificilmente serão 100% convertidas em estratégias deliberadas.

Sempre ocorrerão fatos imprevistos para converter em estratégias não realizadas.
41
Unidade I
• As estratégias realizadas dificilmente serão fruto 100% da estratégia deliberada. Assim, a estratégia
realizada é naturalmente um mix de estratégias deliberadas e estratégias emergentes. Sempre
ocorrerão fatos imprevistos para a aplicação de estratégias emergentes.
Por mais que se planeje, a realidade sempre exerce influência. O que realmente ocorre nas organizações
é uma combinação do planejado com ações que foram realizadas, mas não foram planejadas.
Como exemplo, imagine uma torrefadora de cafés de qualidade (preço premium) que estabelece
para os próximos anos uma estratégia de crescimento por aquisição de outras torrefadoras de qualidade,
tendo por objetivo adquirir ao menos duas por ano. Essa é a estratégia pretendida. Porém, no decorrer
do período, surge a oportunidade de adquirir a melhor rede de cafeterias premium do país, o que não
estava planejado, mas que pode agregar muito valor à operação como um todo. Decide-se comprar a
rede e também outra torrefadora. A estratégia pretendida não foi 100% implementada (compra de duas
torrefadoras virou compra de uma), e uma estratégia emergente acabou sendo executada (verticalizou um
canal de distribuição). Veja que essa empresa adaptou sua linha de ação em função de uma oportunidade
que surgiu e que foi aproveitada. A seguir, destaca-se outro exemplo interessante.
Na década de 1990, Flávio era gerente de marketing de uma das maiores empresas gráficas do
Brasil (na época), a IBF Formulários. Os produtos eram para o mercado B2B: formulários contínuos
pré-impressos para computador, talões de cheques, passagens aéreas etc. A empresa era composta
de várias gráficas regionais que foram compradas pelos controladores ao longo dos anos, cada uma
com sua marca conhecida localmente. Havia unidades em Curitiba, São Bernardo, São Paulo, Rio de
Janeiro, Fortaleza etc. Os controladores contrataram um executivo de renome no mercado gráfico, que
desenvolveu várias estratégias para consolidar as unidades em uma só marca nova: Indústria Brasileira
de Formulários (IBF). Após dois anos padronizando procedimentos industriais, comerciais e financeiros
para que a estrutura fosse de uma só empresa com várias unidades industriais trabalhando em conjunto,
o marketing começou a atuar com mais força. A marca nova não era reconhecida pelos clientes, pois
ainda havia a força da imagem residual da marca regional anterior que os atendia. Uma das tarefas
de Flávio como gerente de marketing era divulgar e consolidar a imagem da marca IBF, e as estratégias de
comunicação foram desenvolvidas nesse sentido. Portanto, havia uma estratégia pretendida. Algumas
partes dessa estratégia acabaram não dando certo (estratégia não realizada), e outras, envolvendo
propaganda e relacionamento com imprensa, foram executadas (estratégia deliberada). Porém, surgiu
uma oportunidade única de ser o patrocinador oficial de um time de futebol, o São Paulo. Por força das
circunstâncias, o antigo patrocinador rompeu o contrato e, mesmo fora dos planos traçados, entrou
em negociação, pois o clube daria uma enorme visibilidade à marca. Foi a estratégia emergente que,
junto da estratégia deliberada, resultou na estratégia realizada. Uma vez que o São Paulo venceu
vários campeonatos na época, a visibilidade da marca IBF nas camisetas foi expressiva e os objetivos
de reconhecimento da nova marca foram atingidos. Foi uma rara ocasião de patrocínio esportivo em
time de futebol de primeira linha feito por empresa que não atuava no mercado de consumo, e sim no
mercado corporativo.
42
2.1.9 A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin
Ghemawat e Rivkin (2006) aprofundaram os conceitos de vantagem competitiva a partir das estratégias
genéricas de Porter (1986). Os autores definem vantagem competitiva como criação de valor superior aos
concorrentes diretos, considerando a diferença entre a disposição a pagar e o custo de oportunidade da
empresa. É um pensamento econométrico que ajuda a pensar sobre as vantagens competitivas.
• Disposição a pagar: é o valor monetário que em média os clientes aceitam pagar pelo produto
ou serviço. Claro que há grande elasticidade: a cerveja gelada na praia durante o verão tem um
valor diferente da mesma marca de cerveja no supermercado. O que interessa na discussão é o
conceito da média, e não os valores absolutos.
• Custo de oportunidade da empresa: é o mínimo valor monetário em média que a empresa

aceita para comercializar o produto. Abaixo desse valor, não há condições de negócio. Também
encontramos natural elasticidade: a coleção de verão da loja feminina tem um valor mais alto no
lançamento, e mais baixo na hora de liquidar o estoque. Mais uma vez, vamos focar no conceito,
e não nos valores absolutos.
$
Competidor médio Competidor com Competidor com Competidor com

da indústria diferenciação baixo custo dupla vantagem
Máxima disposição a pagar Custo de oportunidade
Figura 22 – Vantagem competitiva
Fonte: Ghemawat e Rivkin (2006, p. 8).
Tendo em mente os conceitos de máxima disposição a pagar e custo de oportunidade, verificamos

que, comparando com a média do ramo (competidor médio da indústria no gráfico):
43
Unidade I
• A empresa que optar pela estratégia de diferenciação terá um custo de oportunidade um pouco
maior, mas em compensação a disposição a pagar será muito maior. Ou seja, é mais caro trabalhar
a diferenciação, mas a possível margem de lucro é bem maior.
• A empresa que optar pela estratégia de baixo custo terá um custo de oportunidade consideravelmente
menor, o que compensa a disposição a pagar um pouco menos. Ou seja, perseguir o baixo custo
gera menor percepção de valor por parte do cliente. Contudo, a margem de lucro pode compensar,
pois o volume de vendas é bem maior.
• A empresa que optar pela estratégia de foco (chamada pelos autores de dupla vantagem) terá um
custo de oportunidade um pouco menor e uma disposição a pagar um pouco maior.
Entendendo que essas diferenças gráficas são conceituais, e não de valores absolutos, podemos
inferir que:
• Todas as estratégias podem se constituir em vantagem competitiva, mas somente o efeito conjunto
causado pelas estratégias concorrentes é que pode determinar qual a mais vantajosa. Assim, se
estamos nos baseando em comparação com a média do ramo, basta que vários competidores
persigam a mesma estratégia para alterar a média. Por exemplo, se vários perseguirem a estratégia
de custo baixo, forçosamente a média da indústria será menor nas duas variáveis (disposição a
pagar e custo de oportunidade), privilegiando quem adota a diferenciação. Por outro lado, se
vários adotarem diferenciação, a média da indústria subirá, privilegiando o baixo custo.
• A empresa que realmente se posicionar bem à frente dos competidores em uma das estratégias
terá vantagem competitiva substancial. A Apple, com o iPhone, conseguiu ser realmente líder em
diferenciação por uma década, justificando preços bem mais altos e rentabilidade espetacular.
Nos últimos anos, o esforço constante em desenvolvimento de produto e marketing da Samsung,
e de outros players, vem conseguindo diminuir a distância de diferenciação com o iPhone.
Tanto é assim que nos dois últimos lançamentos (iPhone X, em 2018, e iPhone 11, em 2019)
não se verificou um estrondoso sucesso de vendas nas primeiras 24 horas, fato que aconteceu
em todos os lançamentos de iPhone anteriores. O produto continua sendo um grande sucesso,
mas os diferenciais competitivos atuais estão perdendo força. Desse modo, fica claro que mesmo
estratégias vencedoras não são garantia de sucesso ao longo do tempo: é preciso evoluir e adaptar.
Assim, o conceito contemporâneo de vantagem competitiva envolve a necessidade de criar mais

valor para os clientes que os concorrentes e de forma sustentável ao longo do tempo.
O fato é que tanto a organização quanto os concorrentes se esforçam para oferecer valor aos
clientes, criando um ambiente de competição. A estratégia de cada um é que vai diferenciá-los através
de vantagens competitivas únicas.
44
Clientes
Valor Valor
Estratégia
Organização Concorrentes
Competição
Figura 23 – Estratégia e competição
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 207).
2.2 O processo de administração estratégica
Há uma sequência lógica de passos para a execução do processo, incluindo planejar, implementar
e controlar.
Por planejar, entende-se fazer um diagnóstico da situação atual da empresa, analisar dados internos
e externos e formular a estratégia a ser adotada. Implementar significa executar as ações previstas com
eficiência e eficácia. Controlar, por sua vez, significa avaliar os resultados obtidos em comparação com o
planejado e propor correção de rumo quando necessário.
Como se trata de um processo, ocorre a retroalimentação das informações coletadas no controle de

volta para a etapa de planejamento, reiniciando o ciclo.
Em um fluxo mais detalhado, temos:
Análise
ambiental
Diagnóstico da Formulação Implementação Controle

situação atual estratégica estratégica estratégico
Análise
interna
Figura 24 – Processo de administração estratégica
45
Unidade I
Vamos verificar cada etapa.
• Diagnóstico da situação atual: avaliação da coerência e adequação de missão, visão, valores,

objetivos e estratégias da empresa em função da situação atual. Quanto maior a coerência e
adequação, melhor terão sido definidos esses itens no passado. Assim, há vantagens no processo
quando a organização já vier de um histórico de administração estratégica, pois o ponto de
partida está mais claro e definido.
• Análise ambiental e análise interna: levantamento de dados e informações sobre o ambiente
externo e interno da empresa. O foco é ter subsídios para enfrentar ameaças e identificar
oportunidades. É preciso identificar os fatores que possam afetar a competitividade. Iremos
discuti-los depois.
• Formulação estratégica: definição de objetivos e meios para atingi-los. Estudaremos neste
livro-texto a diferença de formulação nos níveis corporativo, de negócio e funcional.
• Implementação estratégica: realização das ações definidas buscando atingir os objetivos.
É necessário direcionar os recursos da organização para consecução das atividades. Discutiremos
o impacto da estrutura organizacional e da capacidade de liderança na implementação, bem
como algumas ferramentas metodológicas.
• Controle estratégico: acompanhamento e monitoração das atividades avaliando resultados
vis-à-vis objetivos. Esse sistema deve contar com indicadores de desempenho e processos de
acompanhamento. Faz parte a avaliação da necessidade de corrigir as atividades ou até mesmo
os objetivos.
2.3 Níveis de decisão estratégica
Sobral e Peci (2013) definem como três os níveis de decisão estratégica, deixando claro que há
variações e adaptações no mundo corporativo.
Estratégia de nível corporativo
Corporação
Estratégia de nível de negócio
Unidade de Unidade de Unidade de

negócio negócio negócio
Estratégia de nível funcional
Recursos
Marketing P&D Operações Finanças humanos
Figura 25 – Níveis de decisão estratégica
46
A estratégia de nível corporativo é responsabilidade da cúpula organizacional (normalmente um

conselho de administração ou equivalente) e tem foco nos interesses e objetivos das organizações que
atuam em várias unidades de negócios. Essa estratégia alinha as unidades de negócios e articula sinergia
nas operações para beneficiar a organização como um todo.
Com foco no longo prazo, é nesse nível de decisão estratégica que ocorre a definição dos negócios
mais atrativos e a correspondente alocação de recursos disponíveis. Estabelecidas as prioridades, a
organização pode investir para aproveitar oportunidades e para reduzir o risco de ameaças. Por exemplo,
comprar ou vender operações produtivas, fazer fusões com outras organizações ou mesmo realizar
joint-ventures.
Veja o exemplo do Grupo Votorantim, multinacional brasileira de controle familiar com operações
em mais de vinte países. Suas unidades de negócios estão nos setores de cimento, celulose, mineração,
siderurgia, energia e outros. A estratégia de nível corporativo em 2017 levou a empresa a vender
o controle acionário da unidade de negócios Votorantim Siderurgia para outra organização, a
ArcelorMittal, permanecendo no negócio somente como acionista. Os recursos financeiros dessa venda
foram direcionados para outras unidades de negócio, fortalecendo posições estratégicas do grupo e sem
abandonar o negócio de siderurgia.
A estratégia de nível de negócio desdobra um conjunto de ações a partir da estratégia corporativa,

tudo dentro de cada unidade de negócio. Ou seja, a unidade de negócio aplica suas próprias estratégias
visando atender à estratégia corporativa. Também chamadas de estratégias competitivas por Porter
(1986), as mais comuns são: liderança de custo, diferenciação e foco.
A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional
da organização: RH, vendas/marketing, produção/operações etc. Os responsáveis (normalmente
diretorias ou gerências) desenvolvem estratégias restritas à sua área e alinhadas com as estratégias
de negócio. Por exemplo, caso a estratégia de negócio de uma empresa seja voltada para liderança de
custo, as áreas funcionais deverão formular estratégias voltadas para o atendimento desse quesito.
Nesse caso, a área funcional de produção poderia focar em processos de alta escala de produção para
reduzir custo unitário.
47
Unidade I
Resumo
A administração estratégica é um processo no qual ocorrem decisões

e ações empresariais com foco na vantagem competitiva para atingir
objetivos. Muito embora estratégia seja de conceito e aplicação milenar,
sua aplicação empresarial começou somente no século XX, notadamente,
a partir de 1950.
Para entender a evolução histórica da estratégia, partimos da Grécia

Antiga: a palavra strategía significava “a arte de ser general” para liderar
exércitos e derrotar inimigos. Praticamente no mesmo período histórico, na
China, um general e filósofo chamado Sun Tzu escreveu o livro A arte da guerra,
cujos ensinamentos para derrotar um exército adversário são utilizados
até hoje como metáforas para empresas enfrentarem estrategicamente
a concorrência.
Avançando no resgate histórico, Nicolau Maquiavel, filósofo e diplomata,

escreveu em 1532 o livro O príncipe, que também contém ensinamentos
de aplicação contemporânea, tanto em termos de estratégia quanto em
termos de política.
Três séculos após, em 1832, o general prussiano Carl Von Clausewitz

publicou o livro Da guerra, que discute estratégia militar de forma ordenada
e que permite estabelecer metáforas sobre a competição empresarial.
Na primeira metade do século XX, como o volume de concorrência ainda

era incipiente, a estratégia de ser melhor que o concorrente ainda não era
uma necessidade, com exceção de alguns ramos como o automobilístico.
Contudo, após o fim da Segunda Guerra, a estratégia começou a fazer

parte do panorama empresarial não só pelo aumento da competição, mas
também pela presença de ex-oficiais americanos tarimbados em estratégia
militar trabalhando em muitas empresas americanas. A academia mapeou
essa tendência e na década de 1950 Igor Ansoff criou a matriz Ansoff,
também chamada de matriz produto/mercado, ferramenta que auxilia
executivos a tomar decisões estratégicas até hoje. Ansoff postulava que
estratégia só tinha aplicação para empresas que queriam crescer. Hoje
sabemos que estratégia não atende somente objetivos de crescimento, mas
na época a observação de Ansoff ficou restrita a esse objetivo. A matriz
Ansoff estabelece quatro possíveis estratégias: penetração de mercado,
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
48
Na década de 1950, Drucker destacou que o negócio é determinado

pelo cliente e suas necessidades. Assim, desenvolveu a APO (administração
por objetivos). Chandler formulou as bases do planejamento estratégico,
tendo uma contribuição posterior de Steiner, que definiu em etapas o
modelo de planejamento estratégico.
A década de 1960 viu surgir duas empresas de consultoria ligadas à

estratégia: Boston Consulting Group (BCG) e McKinsey & Company,
cada qual desenvolvendo ferramentas de análise utilizadas até hoje
pelas empresas.
As décadas de 1980 e 1990 são dominadas pelas ideias de Michael Porter:

o modelo das cinco forças competitivas, o modelo de estratégias genéricas e
a vantagem competitiva das nações.
Finalizando o panorama histórico, da década de 1980 em diante,

outros autores contribuíram para o avanço das ideias sobre estratégia
e administração estratégica: Andrews fixou as bases para a criação da
análise SWOT; Chaffee, os três modelos de estratégia: linear, adaptativo
e interpretativo; Ohmae, a metáfora do iceberg; Mintzberg, as cinco
dimensões da estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva;
Mintzberg, junto com Ahlstrand e Lampel, a visão de estratégias deliberadas
e emergentes; por fim, Ghemawat e Rivkin, a vantagem competitiva.
49
Unidade I
Exercícios
Questão 1. O ano de 2020 entra para a história como o ano em que a pandemia de coronavírus
alterou o dia a dia dos cidadãos e das empresas. Muitos produtos apresentaram quedas nas vendas, e os
administradores devem formular estratégias para reverter a situação.
Uma importante ferramenta de análise está representada no quadro a seguir.
Quadro 5
Participação relativa de mercado

Alta Baixa
?
Alto
Crescimento do mercado
Estrela Interrogação
Baixo
Vaca-leiteira Abacaxi
Disponível em: https://bit.ly/3FNZrmw. Acesso em: 16 maio 2022.
Com base nas informações e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – O quadro mostra uma representação da matriz BCG, em que são considerados quatro quadrantes,
definidos por dois eixos: crescimento do mercado e participação relativa no mercado.
II – Um produto que tenha baixa participação em um mercado em alto crescimento encaixa-se no

quadrante “ponto de interrogação” por ser difícil dizer se ele conseguirá manter-se no mercado ou não.
III – Um produto é considerado “abacaxi” quando, apesar da baixa participação de mercado, tem
faturamento estável e perspectivas de crescimento.
IV – Na matriz, o posicionamento de um produto é estático, por isso a análise realizada antes da

pandemia ainda é válida.
50
É correto o que se afirma em:
A) I e III, apenas.
B) I e IV, apenas.
C) I e II, apenas.
D) I, II e III apenas.
E) II e IV, apenas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A imagem mostra a representação de uma matriz BCG, que considera dois eixos para avaliar a
situação de um produto. O posicionamento não é estático, ele é determinado em dado momento.
O produto considerado “abacaxi” não tem faturamento estável e pode não ter boas perspectivas.
Questão 2 (Enade 2012, adaptada). Leia o texto a seguir.
O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação com maior intensidade do
que seria possível se dependesse apenas de recursos próprios para instalar, operar e gerir novas unidades.
O fenômeno ocorre porque o franqueador faz uso daquilo que os estadunidenses denominam O.P.M.
(“other people’s money”, ou seja, “o dinheiro dos outros”), situação em que os franqueados bancam os
custos de implantação, operação e de gestão das respectivas unidades. Em segundo lugar, o franchising
reduz a necessidade de o franqueador recrutar, selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que
sejam capazes de administrar essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios franqueados.
Por meio do franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar em mercados nos quais
dificilmente entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso,
conta com a presença física e o conhecimento do franqueado sobre os hábitos e a cultura da região
onde vive e trabalha.
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br.

Acesso em: 17 jul. de 2012 (com adaptações).
O quadro a seguir representa a matriz de componentes do vetor de crescimento, também conhecida

como matriz produtos e mercados, de Igor Ansoff.
51
Unidade I
Quadro 6
Produtos
Existentes Novos
Existentes Penetração Desenvolvimento

de mercado de produtos
Mercados
Novos
Desenvolvimento Diversificação
de mercado
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes deseje ampliar negócios sem
modificar os princípios negociais habitualmente praticados. Com baser no texto e nos quatro quadrantes
da matriz de componentes do vetor de crescimento apresentada, qual das alternativas de crescimento
seria a mais pertinente ao caso?
A) Desenvolvimento de produto e diversificação.
B) Desenvolvimento de mercado e diversificação.
C) Penetração de mercado e diversificação.
D) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto.
E) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
Resposta correta: alternativa E.
No caso em estudo, a empresa não está buscando crescimento por meio da ampliação de portfólio
de produtos, mas, sim, por meio da modificação e do desenvolvimento de produtos já existentes. A
ampliação dos negócios está centrada:
• na expansão do mercado pelo aumento de participação nos mercados existentes, o que indica
penetração no mercado;
• na expansão geográfica para os produtos fabricados pela empresa, o que indica desenvolvimento
de mercado.
52
Unidade II
3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E DO AMBIENTE INTERNO
3.1 Análise do Ambiente Externo
As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente externo, uma vez que estes
influenciam a performance empresarial sem que a própria organização tenha condições de influenciar
o ambiente em troca. Em suma: os fatores que acontecem além dos muros da empresa afetam seus
resultados, e a contrapartida é praticamente nula: a empresa afeta muito pouco (ou nada) esses fatores.
O ambiente externo é incerto, e é preciso ter capacidade de resposta aos principais fatores. Veja
como a taxa de juros ou do dólar afeta de diversas maneiras as organizações, e dificilmente as atividades
dessas empresas irão afetar significativamente esses mesmos fatores. Uma indústria que tem muitos
componentes importados sofrerá com a alta da taxa do dólar: as importações ficarão mais caras. Essa
mesma indústria não afeta a taxa: basicamente, reage a ela. Claro que grandes players reúnem mais
força para afetar fatores externos, mas mesmo assim a força do fator na empresa é sempre maior
que a força contrária da empresa para afetar o fator externo. Por exemplo, o Bradesco, um dos dois
maiores bancos do Brasil, é fortemente afetado pela taxa Selic do Banco Central (taxa de juros básica da
economia), mas suas ações afetam comparativamente pouco a taxa em si.
Agora, pense em fatores como:
• Concorrência: o que os concorrentes são e o que fazem afeta a empresa. Observe a questão
da capacidade produtiva: alguns concorrentes podem ter processos produtivos mais modernos
e eficientes, o que reduz seus custos, enquanto outros têm processos defasados. E que tal o
know-how? Alguns possuem patentes exclusivas e têm vantagens com isso. Se pensarmos na
força comercial, alguns têm equipes de vendas fracas e sem coesão, enquanto outros têm um
time mais afiado. Há inúmeros fatores ligados à concorrência que afetam a empresa.
• Força dos canais de distribuição: alguns ramos de atividade apresentam canais de distribuição
muito poderosos. Por exemplo, alimentos. A Nestlé tem razoável poder de negociação com uma
grande rede como o Pão de Açúcar, mas um pequeno fabricante de chocolates não. Se o varejo é
mais forte que o fornecedor, o poder de barganha é maior para o varejo. Esse fator deve sempre
ser levado em consideração, como já vimos no modelo das cinco forças de Porter. A concentração
observada em alguns ramos do varejo diz muito sobre a força deste nas negociações com
fornecedores. Um varejo extremamente pulverizado no Brasil é o de material de construção.
As maiores redes somadas não chegam a 15% do mercado. A revista Anamaco traz o ranking
nacional das lojas de material de construção de 2020:
53
Unidade II
— Leroy Merlin: 4,4%;
— Telhanorte/Tumelero: 3,5%;
— Sodimac: 2,9%;
— C&C: 2,6%.
Saiba mais
É possível ler gratuitamente a revista. Consulte a referência a seguir:
21º RANKING nacional das lojas de material de construção. Revista
Anamaco, a. 29, n. 315, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3Lxl63L.
Lembrete
O poder de barganha dos clientes afeta a capacidade competitiva da
empresa. No caso de um fabricante de bens comercializados no varejo,
esses canais de distribuição são os clientes e podem ter mais ou menos
força que a empresa.
• Ciclo econômico: como está a economia no ramo de atividade? Está em recessão, estabilidade
ou crescimento? Esse fator afeta os investimentos futuros: será que vale a pena aumentar a
produção e a força de vendas quando o ramo de atividade está com vendas caindo? Note que
mesmo quando o país está em recessão alguns setores estão em crescimento. Na crise econômica
gerada pelo coronavírus em 2020 a economia brasileira apresentou grande queda, mas o setor de
entregas domiciliares cresceu de maneira significativa.
• Legislação: leis e normas afetam empresas. Há leis que beneficiam somente empresas brasileiras,
por exemplo. Há leis que inibem a comercialização de produtos como armas de fogo. Há normas
da Vigilância Sanitária que aumentam o custo de operar restaurantes e lanchonetes. Vários setores
têm um marco legal para atuar: telecomunicações, financeiro, brinquedos etc. Por exemplo, no
Brasil a lei obriga os fabricantes de automóveis a vender seus produtos através de intermediários
como concessionárias ou revendedoras. Ford, GM, Fiat e outros não podem vender carros zero
km diretamente para pessoas físicas. Para pessoas jurídicas a lei permite. Assim, o dono de uma
empresa só pode comprar seu carro pessoal numa concessionária da marca ou numa loja de
automóveis. Já sua empresa pode comprar um carro de frota diretamente com o fabricante.
Esse é o motivo pelo qual você acessa o site de uma montadora no Brasil, configura seu carro
novo e obrigatoriamente precisa indicar uma concessionária para retirar o veículo. Num mundo
com e-commerce tão difundido, essa lei antiga impede fabricantes de vender carros zero km
diretamente às pessoas interessadas!
54
• Tecnologia: não se trata somente de computadores, e sim de know-how. Algumas empresas têm
acesso mais fácil à tecnologia e podem ter vantagem. Por outro lado, há inovações desenvolvidas
por pequenas empresas que as faz crescer vertiginosamente. Pense nas empresas inicialmente
chamadas de startups, como Uber e Waze (já citadas). Outro exemplo é o de patentes de
medicamentos. Patente é o direito de uso exclusivo de uma tecnologia ou invenção e tem prazo
de validade variável por país. No ramo farmacêutico, as patentes protegem as empresas de cópias
não autorizadas de medicamentos. Pois bem, a Pfizer, uma das maiores empresas farmacêuticas
do mundo, lançou em 1998 o Viagra, medicamento para disfunção erétil cuja patente já havia
registrado anos antes. O sucesso foi tremendo e ninguém podia copiar, pois estava protegido pela
patente em todos os países do mundo. Em 2001, as vendas do Viagra superaram US$ 1 bilhão,
e nos anos seguintes não foi muito diferente. Durante anos, mais de 50% do lucro da Pfizer era
resultado das vendas do Viagra (em alguns anos alcançou 60%). Porém, em 2010 a patente perdeu
a validade no Brasil (nos EUA durou até 2012) e a concorrência entrou com tudo nesse mercado,
copiando legalmente o princípio ativo do medicamento, derrubando as vendas do Viagra.
Esses são apenas alguns exemplos. Há uma enorme quantidade de fatores externos que afetam (para o
bem e para o mal) as empresas. E nem todos os fatores afetam todas as empresas: a alíquota de importação
(taxa cobrada pelo governo para a entrada de produtos importados) de um componente qualquer só afeta
as empresas ligadas a produtos que usam esse componente. Os governos nacionais, quando aumentam
a alíquota de importação de algum produto, na prática, beneficiam as empresas instaladas no país que
fabricam o mesmo tipo de produto, uma vez que o preço da versão importada vai aumentar.
Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência
possível do ambiente externo:
Que fatores afetam a organização?

Quais fatores são mais importantes no presente? E no futuro?
Legal Político Fatores econômicos
– Leis de competição – Estabilidade governamental – Ciclos de negócios
– Leis de empregabilidade – Política de impostos – Tendência do PIB
– Saúde e segurança – Leis de comércio internacional – Juros
– Comercialização dos produtos – Políticas sociais – Inflação
– Taxa de desemprego
Ambiental – Política monetária
– Leis de proteção ambiental – Receita per capita
– Consumo de energia Organização
– Disposição do lixo Fatores socioculturais
– Distribuição de renda
Fatores tecnológicos – Mobilidade social
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento – Demografia populacional
– Taxas de obsolescência
– Nível educacional
– Rapidez de transferência tecnológica
– Hábitos de consumo
– Foco do governo e indústria em desenvolvimento tecnológico
– Mudanças no estilo de vida
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
Figura 26 – Fatores externos que afetam as organizações
Fonte: Scholes, Johnson e Whittington (2002, p. 68).
55
Unidade II
Não ter informação sobre fatores externos relevantes pode ser fatal para as organizações. Sem
informação não há planejamento!
Certo e Peter (1993, p. 35) afirmam que análise do ambiente externo é “monitorar o ambiente
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras que possam influenciar
na capacidade da empresa em atingir objetivos”.
Note que riscos e oportunidades se revelam no dia a dia do ambiente externo das empresas. Por
exemplo, na década de 1990 houve um período de instabilidade da indústria automobilística brasileira
e o governo brasileiro aprovou uma lei que reduzia o Imposto sobre Produtos Industriais (IPI) de carros
com motor 1.0 para a insignificante taxa de 0,1%. Era uma redução brutal de imposto que permitia
reduzir bastante o preço final do veículo. A única montadora no Brasil que tinha condições de aproveitar
imediatamente essa redução era a Fiat, adaptando seu modelo Fiat Uno, que já era fabricado com
motores maiores no Brasil, com um motor 1.0 que já existia e era usado pelo mesmo modelo na Itália.
Em poucos meses a linha de montagem iniciou a fabricação do Fiat Mille, nome dado ao Uno com
motor 1.0, com preço bem mais baixo que a concorrência. As outras montadoras não tinham projetos
de motores 1.0 na mão e seus modelos eram mais pesados que o Uno, o que prejudicaria o desempenho
com esse motor de menor potência. Assim, demoraram para poder aproveitar a oportunidade do imposto
baixo e perderam muito mercado.
Figura 27 – Fiat Uno
Disponível em: https://bit.ly/37OpU6O. Acesso em: 16 maio 2022.
Quer um exemplo contemporâneo de risco? Em 2020 a pandemia de coronavírus quebrou milhares

de empresas que dependiam da circulação de pessoas nas ruas, como restaurantes, bares, mercadinhos
e manufaturas em geral. Veja que interessante: o mesmo fator foi oportunidade para outras empresas,
pois quem tinha bons processos de delivery por internet pôde crescer no mesmo período.
Porter (1990), como vimos, propôs utilizar as vantagens competitivas das nações como parte das
análises do ambiente externo. O chamado diamante de Porter permite buscar os motivos para algumas
nações serem mais competitivas (e adequadas para investimentos da empresa) do que outras.
56
Estratégia,
estrutura e
rivalidade da
organização
Características
específicas do Características da
país demanda
Indústrias
relacionadas e
de suporte
Figura 28 – Diamante de Porter
Adaptada de: Porter (1990).
O ponto de partida dessa análise é o conjunto de características específicas do país onde

está instalada originalmente a empresa para depois analisar as características específicas dos
países-alvo de investimento. Porter (1990) chama de base nacional o país de origem. Por exemplo,
a base nacional do Bradesco é o Brasil, e suas operações externas estão localizadas nos EUA,
Argentina, União Europeia etc. As características específicas do Brasil quanto ao setor bancário
são, por exemplo:
• Estágio avançado de automação bancária. O mercado bancário brasileiro é um dos mais avançados
do mundo em tecnologia. As razões remontam ao período de altíssima inflação que o Brasil
enfrentou entre as décadas de 1980 e 1990. As margens de lucro dos bancos eram muito mais altas
que em qualquer lugar do mundo, e esses lucros foram investidos nas tecnologias emergentes da
época para ganhar eficiência operacional e reduzir custos ao longo do tempo. Já se projetava que
a fase de lucros fabulosos iria terminar em algum momento futuro (o que realmente aconteceu,
muito embora permaneçam bem altos até hoje), então os principais bancos foram se preparando e
as condições competitivas do setor se desenharam ao redor da tecnologia. Só como comparação, o
mercado bancário americano sempre foi muito mais atrasado que o brasileiro. Até alguns poucos
anos atrás, qualquer transferência de valores entre bancos nos EUA podia levar dias por não haver
interconexão equivalente à brasileira.
• Alta regulação governamental. As normas e regulações oficiais são barreiras de entrada para
novos bancos. Ou seja, de certa maneira, há uma reserva de mercado no Brasil. Em contraposição,
nas Ilhas Cayman é fácil criar um banco e começar a operar, pois a regulação é baixíssima.
O Bradesco e outros bancos têm filial lá.
• Taxas de juros compostos. O mercado bancário brasileiro utiliza a lucrativa modalidade de juros
compostos para empréstimos e financiamentos, sendo que em vários países os juros são da
modalidade simples, bem menos lucrativa. Usos e costumes diferem.
57
Unidade II
Pense na diferença de leis trabalhistas de diversos países: nações que protegem muito os trabalhadores
naturalmente geram o incentivo à automação. Os motivos para a Alemanha ser tão avançada em
automação industrial é o alto custo de sua mão de obra.
Outras diferenças podem ser: nível educacional, recursos naturais, infraestrutura de transportes,
carga fiscal etc. São características específicas que devem ser levadas em consideração nas análises.
A segunda ponta do diamante é denominada características da demanda. Como se comporta a

demanda pelas categorias de produtos da organização? Por exemplo, os japoneses estão historicamente
habituados a consumir alimentos e bebidas em porções/doses pequenas. Pense nas bandejas de um
restaurante japonês e nos tamanhos das porções, que são variadas e servidas várias vezes. Pois bem, o
mercado de embalagens de bebidas no Japão tem como característica volumes de conteúdo pequenos.
Embalagens Tetra Pak de 80 ml são raras no mundo, mas vendem milhões de unidades no Japão. Sucos,
cafés, leites aromatizados e saquês têm uma característica de demanda diferente da maioria dos países.
Garrafinhas plásticas do tamanho de um Yakult são extremamente comuns no Japão, mas são raras em
outros países.
A terceira ponta do diamante é chamada de indústrias relacionadas e de suporte. Trata-se da cadeia

de fornecedores de máquinas, equipamentos e matérias-primas necessários para determinado ramo, dos
fornecedores de serviços correlatos, da infraestrutura de suporte a um ramo etc. A China é excelente em
tecnologias de ponta como as de telecomunicações, pois tem um conjunto de organizações correlatas
que se beneficiam mutuamente. Porém, a China não tem um só fabricante de microprocessadores de
computador (ainda). É uma característica das industrias relacionadas. Ao analisar um país-alvo, uma
organização deve levar em consideração a presença ou ausência dessa cadeia de fornecedores.
A última ponta é composta de estratégia, estrutura e rivalidade. As características das estratégias

e da infraestrutura do Estado e da rivalidade com outros Estados também estabelecem vantagem
competitiva. A rivalidade entre Brasil e Argentina é histórica, e essa característica fez com que a indústria
automobilística buscasse vantagens para se localizar no Mercosul – qual governo dá mais vantagens?
A infraestrutura de transporte brasileira é ruim, pois depende do modal rodoviário, com estradas mal
conservadas na maior parte do território. Compare com países da União Europeia ou com a China.
As estratégias adotadas pelos Estados para atrair e manter negócios em seus territórios também
devem ser ponderadas.
Por exemplo, a estratégia que a China adotou muitos anos atrás para absorver know-how
competitivo foi simples. Uma vez que a mão de obra chinesa era muito mais barata e as obrigações
trabalhistas eram praticamente inexistentes, o que tornava a China um atraente local para manufatura,
o governo instaurou uma regra restritiva para joint-ventures. Empresas estrangeiras que quisessem se
instalar na China precisavam ter um sócio local, apontado pelo governo, que teria 50% do negócio
– sem investir nada e sem interferir nas operações. O sócio seria um observador com livre acesso à
empresa, e com uma equipe que faria o mesmo. Note que, mesmo parecendo um absurdo, foi aceito por
milhares de empresas estrangeiras, que perceberam que o custo da operação era ótimo, compensava
“dar de graça” 50% de participação. Essa estratégia do Estado gerou uma onda de aprendizado com
custo “zero” e trouxe inúmeros benefícios para ambas as partes: Estado e empresas estrangeiras.
58
3.2 Análise do Ambiente Interno
Toda organização tem recursos à disposição. Sejam financeiros, humanos, produtivos ou mercadológicos,
os recursos internos afetam a capacidade da empresa em competir no ambiente externo.
Portanto, as empresas precisam analisar seus recursos e compará-los com os da concorrência,

procurando identificar pontos fortes e fracos.
• Os fatores que, cotejados com a concorrência, representam vantagem operacional são chamados
de pontos fortes. Quais são as forças impulsoras internas que representam vantagem diante da
concorrência?
• Por outro lado, os pontos fracos são fatores que se traduzem em uma desvantagem operacional
diante da concorrência, sendo limitações que restringem a atuação organizacional.
Claro que nem tudo representa ponto forte ou fraco. Há os chamados pontos neutros, que são
fatores em equilíbrio com a concorrência e não trazem nem vantagens nem desvantagens.
Vamos listar alguns dos elementos internos que devem ser analisados e que podem ser pontos fortes
ou fracos. Se forem neutros, não precisam ser citados na análise da empresa.
• Participação de mercado: segundo Farris et al. (2007), é a porcentagem de um mercado atendido

por determinada organização. Também chamada de market share (ou até mesmo share), indica
quanto um produto/marca representa do total de vendas de mercado daquele mesmo tipo de
produto. Por exemplo, Freitas (2020) afirma que a Ambev teve 59,4% do mercado brasileiro
de cerveja em 2019 somando todas as marcas. Ou seja, de cada 10 litros de cerveja vendidos,
quase 6 litros eram de marcas da Ambev. Essa análise, quando feita com base histórica, permite
conhecer a evolução dos produtos no mercado.
• Canais de distribuição utilizados: Las Casas (2006) explica que os canais de distribuição existem
para facilitar o processo de transferência de produtos e serviços do produtor ao consumidor.
Trata-se dos meios utilizados na distribuição. Por exemplo, a Chocolates Garoto usa diversos canais
como supermercados, padarias, lojas de doces, atacados etc. Essa análise é útil para encontrar
possibilidades de distribuição. Se um concorrente distribui em determinado tipo de loja, vale a
pena verificar as condições.
• Linhas de produtos: quais são os produtos e serviços oferecidos ao mercado e como a empresa
os agrupa? Por exemplo, a Nestlé tem chocolates, lácteos, cafés, cereais matinais etc. A Hering,
por sua vez, tem as linhas (chamadas coleções) Hering, Hering Kids, Hering POP, Hering Intimates
e Hering Pets. Essa análise permite comparar com as linhas dos concorrentes e localizar eventuais
oportunidades não aproveitadas.
59
Unidade II
• Programas de pesquisa: a empresa investe em P&D (pesquisa e desenvolvimento)? Não se

trata necessariamente de laboratórios de alta tecnologia digital: laticínios normalmente têm um
setor de engenharia de alimentos que testa componentes (como acidulantes, conservantes) e
desenvolve produtos. Se investe, quais são as metas e quais as perspectivas? E os concorrentes?
• Satisfação dos clientes: diversas empresas medem periodicamente o nível de satisfação de seus
clientes. Pense nas pesquisas de satisfação que o varejo faz no caixa, ou nas pesquisas feitas após
um atendimento por telefone ou internet. Sendo possível comparar com os concorrentes, pode-se
perseguir mais qualidade verificando as ações tomadas pelos melhores do mercado.
• Processos produtivos e operacionais: quão eficientes e eficazes são os processos que geram os
produtos e serviços oferecidos? São automatizados e geram baixo custo unitário de produção?
São artesanais e geram alta qualidade? Pense em fábricas de automóveis com robôs industriais
que produzem com o mesmo nível de qualidade todos os produtos. Pense também em fábricas de
automóveis com baixa (ou nenhuma) automação, mas com artesãos especializados fabricando as
peças manualmente com altíssima qualidade.
Saiba mais
Na internet há diversos vídeos apresentando processos produtivos.

O vídeo a seguir mostra um bom nível de automação com foco em redução
de custo unitário:
VOLKSWAGEN T-Cross 2020 – Linha de Produção em São José dos

Pinhais. Paraná, 2019. 1 vídeo (4m27s). Publicado por Top Carros. Disponível
em: https://bit.ly/3PqT3py. Acesso em: 16 maio 2022.
O vídeo a seguir mostra uma produção de altíssima qualidade e

exclusividade feita sem automação buscando diferencial de luxo.
VEJA como é feita a produção dos carros mais luxuosos do mundo,

Rolls-Royce. [s.l], 2020. 1 vídeo (3m54s). Publicado por Razed Cars.
Disponível em: https://bit.ly/3li2rya. Acesso em: 16 maio 2022.
• Recursos humanos: a qualificação das pessoas que trabalham na empresa pode ser um ponto
forte (ou fraco). Tempo de experiência, habilidades, competências, comprometimento etc. são
itens a serem analisados. Pense nos vendedores de uma joalheria de bom nível: certamente há um
bom nível de qualificação. Agora compare com os vendedores de uma loja popular de bijuterias:
a qualificação será outra. O ponto é que a qualificação deve estar alinhada com os objetivos da
empresa. Comparações com a concorrência permitem verificar pontos fortes e fracos da estratégia
de RH da empresa.
60
• Rentabilidade: quanto o negócio rende realmente? Note que não estamos falando de faturamento
(também um fator a ser analisado), e sim de rentabilidade, que é uma medida da eficiência da
empresa na alocação de recursos (SOLOMON, 1969). As empresas mais rentáveis de um ramo de
atividade podem, ao longo do tempo, ganhar força para defender suas posições estratégicas e
se distanciar mais ainda dos concorrentes. Menor rentabilidade significa menor poder de fogo
contra os concorrentes.
• Força dos sindicatos: a pressão sindical pode significar maiores custos de RH. Sindicatos fortes
exercem maior influência nos custos de pessoal que sindicatos fracos. Como exemplo, veja a
questão da vinda da Fiat para o Brasil na década de 1970. Na época, o polo fabril de veículos no
Brasil era localizado em São Paulo, região do ABC (cidades de Santo André, São Bernardo do Campo
e São Caetano do Sul), onde os sindicatos de metalúrgicos eram muito fortes. Independentemente
de sua crença política, você deve saber que o ex-presidente Lula foi líder sindical em São
Bernardo. Pois bem, a montadora italiana Fiat, ao se instalar no Brasil, escolheu ficar longe da
região, mesmo diante das facilidades apresentadas: existência de mão de obra treinada, centenas
de fornecedores de autopeças por perto, dezenas de transportadoras de veículos à disposição etc.
O motivo? A força dos sindicatos, que propunham greves e pediam aumento salarial com frequência.
A Fiat escolheu a cidade mineira de Betim para instalar sua fábrica, local onde nem sequer havia
sindicato de metalúrgicos ou equivalente, e arcou com o investimento de treinar mão de obra
para iniciar a operação. Note que não se critica ou elogia a existência de sindicatos em geral:
destaca-se a questão de custos associados à ação sindical e que esses custos devem ser levados
em consideração nas análises.
Sobral e Peci (2013) contribuem citando outros exemplos de fatores que podem ser analisados:
• inovações tecnológicas;
• reputação e imagem da marca;
• grau de centralização;
• capacidade laboratorial;
• eficiência dos esforços promocionais;
• canais de comunicação internos;
• estrutura de desenvolvimento de novos produtos;
• capacidade financeira/acesso a recursos financeiros;
• qualificação de equipamentos;
• nível de experiência da mão de obra;
61
Unidade II
• grau de endividamento;
• localização das instalações;
• habilitações acadêmicas dos funcionários;
• liquidez;
• acesso às matérias-primas;
• rotatividade dos trabalhadores;
• solvabilidade;
• produtividade e eficiência;
• estrutura de custos;
• satisfação no trabalho;
• controle de qualidade;
• absenteísmo;
• cotação das ações.
Portanto, a análise do ambiente interno consiste em examinar os recursos e capacidades da empresa

que influenciam sua capacidade competitiva comparando-as com os mesmos recursos da concorrência
e identificando se são pontos fortes, fracos ou neutros.
4 A INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES – SWOT
Tendo em mãos as avaliações de dados internos e externos, uma das ferramentas mais utilizadas
para integrá-las é a análise SWOT, muito usada desde a década de 1970, como já comentamos.
A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o

modelo trata das forças e fraquezas em dimensões-chaves como desempenho
e recursos financeiros, recursos humanos, instalações e capacidade de
produção, participação de mercado, percepções do consumidor sobre a
qualidade, preço e disponibilidade do produto, e comunicação organizacional
(FERREL et al., 2000, p. 62).
[...] a análise SWOT, proposta originalmente por Andrews em 1971, é

a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No
entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos
62
conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e consequente

avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como
objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade
é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o
alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua
rentabilidade; ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante
de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou
redução de rentabilidade; ponto forte é uma característica interna ou um
ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes
ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que podem incluir
rentabilidade); ponto fraco é uma característica interna ou uma limitação
em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação
com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que
podem incluir rentabilidade) (ROSSI; LUCE, 2002, p. 3).
A lógica da aplicação consiste em comparar os fatores internos identificados como pontos

fortes/fracos da organização com os fatores externos identificados como ameaças/oportunidades.
Quadro 7 – Análise SWOT

Na conquista do objetivo
Ajuda Atrapalha
S W
(organização)
Interna
Forças Fraquezas
Origem do fator
O T
(ambiente)
Externa
Oportunidades Ameaças
Disponível em: https://bit.ly/3MmFaXs. Acesso em: 16 maio 2022.
Pontos fortes são as capacidades e características da empresa que contribuem positivamente em

sua competitividade, enquanto pontos fracos são o oposto: contribuem negativamente nos resultados.
Ambos são fruto da análise do ambiente interno. Churchill (2000) cita alguns exemplos de fatores que
podem ser analisados como fortes ou fracos:
• recursos financeiros;
• reconhecimento de marca;
• domínio tecnológico;
63
Unidade II
• fidelidade à marca;
• direção estratégica;
• custos;
• modernidade de instalações.
Por sua vez, as oportunidades são os fatores externos que podem afetar positivamente a
competitividade e resultados, e as ameaças são o oposto: fatores externos que podem contribuir
negativamente. Ambos são fruto da análise do ambiente externo. Churchill (2000) acentua alguns
exemplos de fatores que podem ser analisados como ameaças ou oportunidades:
• força da concorrência;
• taxa de crescimento do mercado;
• leis e regulamentações;
• barreiras comerciais internacionais;
• novas tecnologias/know-how;
• força dos canais de distribuição;
• desejos e necessidades de clientes;
• classe social (econômica) dos clientes.
Para fazer a aplicação da análise, Tarapanoff e Gregolin (2001) recomendam que os fatores
selecionados sejam classificados por ordem de importância, do mais alto ao mais baixo.
Quadro 8 – Ordenação dos fatores para análise SWOT
Pontos fortes Pontos fracos

Ponto forte mais importante Ponto fraco mais importante
Ponto forte menos importante Ponto fraco menos importante
Oportunidades Ameaças
Oportunidade mais importante Ameaça mais importante
Oportunidade menos importante Ameaça menos importante
Adaptado de: Tarapanoff e Gregolin (2001, p. 216).
Com essa forma hierarquizada, a leitura fica fácil, pois o que tem mais relevância aparece primeiro.
64
Resumo
O processo de administração estratégica apresenta uma sequência

lógica de passos: planejar, implementar e controlar. São três os níveis de
decisão estratégica: nível corporativo, nível de negócio e nível funcional.
Para iniciar o processo de administração estratégica, é preciso analisar

os fatores que afetam a organização (fatores externos e internos), sendo
necessário integrar essas análises para auxiliar a formulação da estratégia.
As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente

externo, uma vez que estes influenciam a performance empresarial sem
que a própria organização tenha condições de influenciar o ambiente em
troca. Em suma: os fatores que acontecem além dos muros da empresa
afetam seus resultados, e a contrapartida é praticamente nula: a empresa
afeta muito pouco (ou nada) esses fatores.
Não ter informação sobre fatores externos relevantes pode ser fatal
para as organizações. Sem informação não há planejamento.
No entanto, toda organização tem recursos à disposição. Sejam

financeiros, humanos, produtivos ou mercadológicos, os recursos internos
afetam a capacidade da empresa em competir no ambiente externo.
Portanto, as empresas precisam analisar seus recursos e compará-los com
os da concorrência, procurando identificar pontos fortes e fracos.
Tendo em mãos as avaliações de dados internos e externos, uma das

ferramentas mais utilizadas para integrá-las é a análise SWOT, muito usada
desde a década de 1970
A análise SWOT, portanto, é uma forma de integração. A lógica da

aplicação consiste em comparar os fatores internos identificados como
pontos fortes/fracos da organização com os fatores externos identificados
como ameaças/oportunidades.
65
Unidade II
Exercícios
Questão 1. Um profissional de marketing da área de turismo ficou encarregado de construir a

matriz SWOT de uma cidade do interior da Paraíba, Itabaiana, que tem como um dos seus atrativos
o Parque Nacional Serra de Itabaiana. A imagem a seguir mostra uma das paisagens do local.
Figura 29 – Parque Nacional Serra de Itabaiana
Disponível em: https://bit.ly/3yFNVIc. Acesso em: 16 maio 2022.
Com base no caso e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – A análise SWOT busca garantir uma visão abrangente acerca dos fatores internos e externos
que podem auxiliar ou prejudicar a venda de um produto.
II – O atrativo “trilha no Parque Nacional Serra de Itabaiana” deve ser colocado no quadrante das
ameaças, pois se trata de uma atividade que envolve riscos.
III – A análise SWOT não pode ser utilizada no caso apresentado, pois o setor turístico oferece
bens intangíveis.
É correto o que se afirma somente em:
A) I e II.
B) I e III.
C) I.
D) II.
E) II e III.

66
A análise SWOT considera pontos fortes e pontos fracos como fatores internos e oportunidades e
ameaças como fatores externos. Ela pode ser usada para produtos tangíveis ou intangíveis. A trilha
é um ponto forte.
Questão 2 (Enade 2018, adaptada). Preocupado com a crise mundial na economia, o gerente comercial
de uma empresa procurou mapear as contingências ambientais e os seus impactos na estratégia da
organização para os próximos anos. Sua conclusão é a de que haverá redução na demanda por seu
produto no mercado externo, com consequente redução nas exportações. Logo, ele está prevendo que,
no curto prazo, a empresa terá que se adaptar a essa realidade a partir das seguintes ações:
i. redução do quadro de funcionários;
ii. redirecionamento da produção para o mercado interno;
iii. otimização dos custos empresariais.
Considerando essa situação hipotética, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – As previsões do gerente comercial apontam para o contingenciamento dos recursos organizacionais

em face de uma nova configuração global.
Porque
II – Em períodos de tensionamento da situação econômica mundial, o mapeamento das contingências

ambientais deve considerar a natureza cíclica e pré-determinada dos períodos de crise.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
67
Unidade II
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: as alterações que ocorrem no ambiente externo à empresa devem influenciar as

decisões tomadas no ambiente interno.
Vale destacar que o ambiente é o contexto que envolve externamente a empresa, ou seja, refere-se
à situação na qual uma organização está inserida. Considerando que toda organização faz intercâmbio
com o ambiente, tudo o que ocorre no ambiente tem influência no que ocorre dentro da organização.
Portanto, para que uma empresa tenha o desempenho esperado, ela deve fazer um mapeamento
ambiental, a fim de encontrar o melhor posicionamento dentro do ambiente (CHIAVENATO, 2014).
Pode-se dizer, então, que as organizações são sistemas abertos sujeitas às incertezas que provêm das
contingências externas impostas pelo ambiente (CHIAVENATO, 2014).
II – Asserção falsa.
Justificativa: o mapeamento ambiental é feito para que se tenha uma visão de futuro do ambiente.
Não é possível considerar que haja uma natureza cíclica para as contingências.
68
Unidade III
5 CASO HAVAIANAS
As sandálias Havaianas, produzidas pela empresa São Paulo Alpargatas, trazem um exemplo histórico
de estratégias que se adaptam aos tempos, resultando em alguns fracassos e muitos sucessos.
Gomes (2005) explica a evolução estratégica das Havaianas na forma de ondas. A primeira onda, que
o autor denomina onda das commodities, durou de 1962 até 1994.
Em 1962 a Alpargatas lançou um produto cuja inspiração era uma tradicional sandália de dedo
japonesa chamada Zori, feita com tiras de tecido e sola de palha de arroz.
A) B)
Figura 30 – Sandálias japonesas Zori e sandálias Havaianas
Disponível em: A) https://bit.ly/3yK3COD; B) https://bit.ly/3FRIAiH. Acesso em: 16 maio 2022.
Ao desenvolver o produto, a empresa substituiu a palha da sola por um composto de borracha

extremamente macio e durável, e simulou os grãos de arroz na textura da parte superior. Essa textura
persiste até hoje. A agência de propaganda JW Thompson criou um slogan que resumia as qualidades
do produto: “não deformam, não soltam as tiras e não têm cheiro”. E era verdade.
Embora o design das sandálias Havaianas fosse de origem oriental, seu

nome foi inspirado no Havaí, o paraíso do sol e do mar, onde os ricos e
famosos norte-americanos na década de 1960 passavam suas férias. Esse
nome era considerado ideal, já que o calçado era adequado para o uso em
países de clima quente, pois deixava os pés descobertos, evitando o excesso
de transpiração (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 9).
69
Unidade III
Originalmente lançada para a classe média, em pouco tempo foi adotada pelas classes mais populares,
pois era confortável e barata. Portanto, a Alpargatas adotou com sucesso a estratégia de menor custo
de Porter (1986) através do binômio padronização e alta escala. A estratégia consistia em padronizar
a oferta em um único modelo com tamanhos de pé diferentes fabricados massivamente, reduzindo
o custo unitário de produção. Com o tempo, foram acrescentadas poucas cores nas tiras (verde, azul,
amarelo e preto), sempre com foco em produção em massa.
Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e amplamente usado pelas
classes C e D. Era bastante comum ver operários de construção, pedreiros, pintores e vendedores
ambulantes usando-as para trabalhar. A distribuição feita através de atacados fazia o produto chegar a
lojas populares em todo o Brasil, que vendiam o produto encostado em qualquer lugar. Era comum o uso
de caixas de sabão (ou qualquer outra caixa de papelão velha) com tamanhos de pé e cores misturados.
Os clientes procuravam e faziam o par que queriam. Feiras livres e camelôs vendiam sandálias Havaianas
em grande quantidade.
Entretanto, havia um problema. Mesmo tendo um diferencial único (a secreta formulação da borracha
do solado e tiras que não deformava, não soltava as tiras e não retinha cheiro), a percepção geral era
de produto “comoditizado” (massificado e não diferenciado pelo cliente) e extremamente popular. Para
as classes A e B, as Havaianas estavam associadas à falta de elegância. Para o restante da população,
eram um produto confiável e barato. Percebendo esse ponto fraco, a concorrência avançou ao longo da
década de 1980 com sandálias (ou chinelos) de borracha com melhor imagem.
Entretanto, em 1988, com o avanço dos concorrentes, a empresa teve uma

forte queda nas vendas de 88 milhões de pares para 65 milhões de pares, com
uma margem cada vez menor ao longo do tempo. Além disso, vale ressaltar
que a empresa manteve por 32 anos o mesmo produto sem nenhuma
inovação como também a classe média foi impactada pelo lançamento
de produtos diferenciados como os chinelos Rider, da empresa Grendene.
Em vista disso, o volume e a rentabilidade das sandálias Havaianas
iniciaram um processo cíclico de declínio: o foco em redução de custos
para aumento da rentabilidade fez com que o preço do produto fosse seu
único diferencial no mercado, tendo como fim seu uso restrito às classes
de menor poder aquisitivo. As pesquisas indicavam que a imagem das
sandálias Havaianas era de um produto bom, confiável, porém o produto
estava associado a um atestado de pobreza, sem apelo de charme e
glamour (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 10).
Na época, a Alpargatas percebeu que a estratégia de menor custo não mais trazia vantagem
competitiva. Ao contrário, na prática o produto perdia volume de vendas ano após ano e a economia
de escala estava perdendo eficiência, reduzindo, por conseguinte, as estreitas margens de lucro. Era
necessário adotar outra estratégia.
Gomes (2005) e Serralvo, Prado e Leal (2006) citam 1994 como o início da onda da redefinição da
estratégia. Para isso, a Alpargatas teve por base pesquisas que indicavam que muitas pessoas das
70
classes A e B também usavam Havaianas, porém restringindo o uso para as próprias casas. Afinal de
contas, eram confortáveis. Não era aceitável para a classe alta e média ser vista usando o produto nas
ruas, praias e piscinas, pois o preconceito de imagem pobre dominava. Mas era aceitável usar Havaianas
em casa, longe dos olhos dos pares sociais. Essa hipocrisia de fazer no ambiente privado o que não
se faz em ambiente público por questões meramente sociais deu o ponto de partida para redefinir
a estratégia.
Podemos ver que a estratégia de diferenciação de Porter (1986) emergiu a partir daí. Sem abrir
mão do produto básico e popular que continuava a vender dezenas de milhões de pares por ano (apesar
da queda continuada de vendas), a decisão foi de lançar um novo produto, com nova embalagem,
com distribuição e comunicação diferentes e com significativa alteração no preço (mais caro). Perceba
que, nesse caso, também podemos citar a visão de Ansoff (1965) e afirmar que era uma estratégia de
desenvolvimento de produtos.
Foi o lançamento da linha Havaianas Top, em 1994, que simbolizou a

segunda onda da marca. Sua proposta era reconquistar a classe média. Se
as Havaianas Tradicionais tinham sempre duas cores – solado e tiras numa
cor básica, palmilha branca –, as Top vinham monocromáticas, em cores da
moda (GOMES, 2005, p. 3).
Assim, a linha de produtos de Havaianas passou a ter duas opções: Tradicional, sem alterações nas
políticas de produção e marketing, e Top, com 30% a mais na espessura da sola, cores diferentes e a
marca Havaianas gravada em relevo na tira, além de outras ações estratégicas.
Uma dessas ações dizia respeito à embalagem. Para ter baixo custo no produto final, a embalagem
das Tradicionais era no máximo um saco de pano com barbante, isso quando não era vendida no varejo
sem embalagem alguma com os pares amontoados em caixas de papelão de outros produtos, fazendo
o cliente procurar o pé direito e esquerdo do mesmo tamanho. Já a Havaianas Top vinha em pares
dentro de uma embalagem cartonada colorida e de bom gosto, diferenciando a oferta e a percepção de
qualidade. Não era um produto de luxo, mas era perfeitamente aceitável pelas classes A e B.
Outra ação foi a escolha de varejos não populares para vender a Top. O canal de distribuição
tradicional das Havaianas, o atacado, abastecia feiras livres, mercadinhos, lojas de roupas populares,
posto de gasolina etc. A Alpargatas não ofereceu a Havaianas Top aos atacados e focou a oferta
diretamente no varejo de calçados masculinos e femininos, lojas de material esportivo, lojas de moda
jovem em shoppings etc. A ideia era de mostrar ao público classe A e B que o novo produto não seria
encontrado nos locais populares.
A exposição do produto no ponto de venda também foi uma importante

transformação. Foram projetados displays personalizados para mostrá-las
de forma destacada. Foram desenvolvidos “Havaianeiros”, que deixavam a
marca exposta, por cores e por tamanhos. Mostrar o produto é importante.
O produto não basta ser bom, tem que parecer bom. Antes disso, as Havaianas
eram vendidas em sacos misturados com produtos de limpeza que ficavam
jogados no chão (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 11).
71
Unidade III
O preço da Havaianas Top era mais alto e com rentabilidade maior. Porém, a lógica de preço relativo
era a mesma da Havaianas Tradicional, que era considerada acessível para as classes C e D. Assim, o preço
mais alto da Top também foi posicionado para ser acessível para as classes A e B.
A comunicação também foi alterada. Antes, os anúncios focavam nas qualidades do produto (o slogan
tradicional). Para a Havaianas Top, o foco mudou para quem usava o produto, no clássico formato
testemunhal, mas de maneira leve e divertida. A mensagem era: as celebridades que apareciam usando
Havaianas nos comerciais realmente as usavam no seu dia a dia na vida real. A atriz Malu Mader estrelou
o primeiro comercial, que sempre seguiu uma linha de humor e descontração até os dias de hoje.
Diversas pessoas conhecidas foram garotos-propaganda da marca, como

Malu Mader, Vera Fisher, Carolina Ferraz, Deborah Secco, Luana Piovani, Priscila
Fantin, Rodrigo Santoro, Marcos Palmeira, Raí, Reinaldo Gianechini, Fábio
Assunção entre outros. Essa estratégia confere credibilidade à mensagem e
à marca, tendo em vista que estes avalizavam a marca e o produto. Dessa
forma, conseguiu-se mudar a imagem da marca de envelhecida e desgastada
que ameaçava o crescimento no mercado brasileiro para moderna e charmosa
(SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 11).
Os resultados foram ótimos. Em um ano, as Tradicionais recuperaram o volume de vendas

e a Top atingiu as metas de vendas estabelecidas. É interessante perceber o efeito paralelo
da comunicação: o prestigio das Havaianas Top de certa forma ajudou a reforçar as vendas
das Havaianas Tradicionais. O público tradicional das classes C e D também tinha projeção nas
celebridades, mesmo não comprando o produto mais caro. É um bom exemplo de comunicação
eficiente, que traz um efeito guarda-chuva para a marca.
Cabe ressaltar que a linha de comunicação de 1994 permanece a mesma até hoje. Sempre há
celebridades como atores, atrizes e esportistas em situações de uso do produto, falando sobre o produto
ou comprando o produto em cenas cheias de humor e descontração. Exemplos: há Cauã Reymond e seu
cão Bolota, que só roía sandálias Havaianas; Rubinho Barrichello comprando o produto diante de uma
vendedora que imita Galvão Bueno; Deborah Secco na praia usando o produto para atrair a atenção.
Há cenas domésticas, na praia, na rua ou em lojas reforçando a ideia de que essas celebridades usam
Havaianas no dia a dia.
Lembrete
Nas décadas de 1970 e 1980, as Havaianas eram um produto barato e

amplamente usado pelas classes C e D. Era bastante comum ver operários
de construção, pedreiros, pintores e vendedores ambulantes usando-as
para trabalhar.
72
A internet dá acesso a centenas de comerciais da Havaianas. Pesquise na internet digitando

“comerciais havaianas” e observe.
O sucesso das Havaianas Top incentivou a Alpargatas a desenvolver mais modelos, alguns em edição
limitada e com preço alto. Por exemplo, para o réveillon do ano 2000, foi lançado um modelo que brilhava
no escuro. Em 2001 foi lançada a Special Collection, com cristais e malhas de metal costuradas à mão
por artesãos nordestinos. Em 2004 foi criada uma edição limitadíssima de Havaianas com acabamento
em ouro com parceria da Joalheria H.Stern. Ao longo de todo esse tempo, houve modelos com preços e
escalas de produção normais, como Floral, Fit, Baby e Flat.
Serralvo, Prado e Leal (2006) denominam a terceira onda como internacionalização, que ocorreu a
partir de 2001. A exportação começou em 1994 lentamente para alguns países vizinhos da América do Sul.
Esse aprendizado gerou frutos, pois em 2001 as vendas externas começaram a crescer significativamente.
O processo foi exatamente o oposto em relação aos acontecimentos no Brasil.

Aqui, as sandálias Havaianas tinham como consumidores as classes mais
baixas e depois foram subindo na pirâmide. Em contrapartida, no mercado
internacional, principalmente o europeu e americano, a marca já entrou
com um posicionamento superior, de qualidade e status. O público‑alvo
escolhido foi o que eles chamam de High End ou topo da pirâmide. Os países
selecionados primeiramente foram França e Itália, por serem importantes
referências de moda (SERRALVO; PRADO; LEAL, 2006, p. 12).
Buscar novos clientes com o mesmo produto é a estratégia de desenvolvimento de mercado de

Ansoff (1965). E, sob a ótica de Porter (1986), temos a estratégia competitiva de foco, pois no exterior
houve a escolha do segmento High End com necessidades específicas e diferenciação.
As ações mercadológicas e operacionais para a internacionalização foram muito bem-sucedidas.

O lançamento em Paris foi na Galeria Lafayette, uma enorme loja de departamentos com público
formador de opinião. Uma vez por ano a loja faz um evento tradicional temático, e em 2002 o tema foi
América Latina. Foi negociado um espaço promocional com uma “minifábrica” de Havaianas para que as
pessoas montassem seu par personalizado juntando solados e tiras de diversas cores. O preço: 30 euros.
Veja a cotação do euro hoje, multiplique por 30 e veja que a escala de preço no exterior era muitíssimo
superior aos preços praticados no Brasil.
A cuidadosa seleção dos pontos de venda onde seriam vendidas as Havaianas fez com que grandes
redes de varejo fossem bloqueadas. Wal Mart e Carrefour, por exemplo, ficaram de fora. Porém, lojas
de alta moda foram escolhidas e a escala de preço chegou em alguns casos a 50 euros. Também foram
usadas vending machines (máquinas de venda automática), que eram colocadas em locais de circulação
do público High End como shoppings sofisticados e áreas comerciais com lojas de produtos de luxo.
A marca e o produto, visivelmente presentes nesses locais, reforçavam a imagem de produto para um
público selecionado.
73
Unidade III
Figura 31 – Máquina de vendas Havaianas
Disponível em: https://bit.ly/3LkVVRN. Acesso em: 16 maio 2022.
A comunicação era focada em relações públicas e as ações com as revistas de moda europeias
fizeram as Havaianas aparecerem em editoriais de moda sem custo de veiculação. A imagem trabalhada
foi de status e de “ser fashion” para quem usasse as sandálias.
Por exemplo, nos EUA, em 2003, as havaianas foram distribuídas gratuitamente para as celebridades
que iriam ao Oscar e ao Grammy. Foi um trabalho de relações públicas muito bem coordenado, com
excepcional relação custo-benefício. A mídia nacional e internacional noticiou o uso descolado das
sandálias nos pés de Brad Pitt, Angelina Jolie e de dezenas de outras celebridades no tapete vermelho.
Como mais um exemplo de uma ação promocional que reforça a imagem de produto descolado, em
2012 a Alpargatas criou um evento no Australia Day (dia da independência australiana) com a venda de
mil pranchas infláveis em formato de sandália em uma grande praia e ampla divulgação para a imprensa.
A marca apareceu gratuitamente em TVs, internet, revistas e jornais e reforçou a imagem positiva.
A) B)
Figura 32 – Ação promocional Havaianas na Austrália em 2012
Disponível em: A) https://bit.ly/3MnxHHL; B) https://bit.ly/3PrWo80.

74
Claro que esse sucesso todo não se traduziu em volume de vendas de milhões de pares no exterior.
Eram volumes bem menores, porém altamente rentáveis. O principal benefício foi o reflexo dessa
imagem de produto descolado no exterior nas vendas aqui no Brasil. Tudo o que acontecia na Europa
(e depois nos EUA e em outros países) era informado para a mídia brasileira, com farta distribuição de
press release com fotos e imagens. A área de relações públicas buscava imagens jornalísticas na Europa
e nos EUA com pessoas usando Havaianas e as distribuía para a mídia, que muitas vezes publicava
sem custo algum para a companhia. Observe a seguir uma foto de pessoas comuns com o presidente
americano George W. Bush em 2005 e perceba a identificação dos pés usando as sandálias:
Figura 33 – Havaianas na Casa Branca
Disponível em: https://bit.ly/3LjBLHP. Acesso em: 16 maio 2022.
Revistas, jornais e até a televisão noticiavam com razoável frequência celebridades estrangeiras
usando o produto em festas, desfiles, restaurantes e casas noturnas de alto padrão. Era comum a mídia
destacar que os preços eram muito mais altos que os brasileiros. A imagem de produto descolado
alavancou as vendas no Brasil em volumes bem mais altos e permitiu adotar preços mais altos também
(em menor escala, claro). Era possível usar a sandália dos famosos nacionais e estrangeiros pagando pouco.
No Brasil as estratégias mercadológicas também envolvem ofertas diferenciadas do produto. É possível

comprar lotes de no mínimo cem pares personalizados com o nome de noivos para festas de casamento,
quando é usual tirar os calçados e ter acesso às sandálias para dançar na pista. De tempos em tempos
se monta em algum shopping de luxo um quiosque com solados e tiras de várias cores e modelos
separados, incentivando os compradores a customizar seu par (inclusive com miçangas, correntinhas
etc.). Essas ações não geram grande volume, mas reforçam a imagem de produto moderno e descolado.
Note que a estratégia mudou e se adaptou com o tempo. Hoje a Alpargatas continua com as
Havaianas à venda no Brasil e no exterior com estratégias distintas e bem-sucedidas.
75
Unidade III
Tendo em mãos o conjunto de análises de fatores internos e externos, faz-se necessário optar por
um caminho estratégico adequado. Como já vimos, Sobral e Peci (2013) definem três níveis de decisão
estratégica: nível corporativo, nível de negócio e nível funcional. Estudaremos esses aspectos a seguir.
5.1 Formulação estratégica de nível corporativo
Esse nível é adequado para organizações estruturadas em unidades de negócios. A formulação

estratégica visa obter sinergia entre os diversos negócios, aproveitando da melhor maneira as
possibilidades de compartilhar atividades.
Wright, Kroll e Parnell (2000) delimitam três tipos de estratégias corporativas: crescimento,
estabilidade ou retração. Cada unidade de negócio deve adotar a mais adequada para que haja sinergia
e complementariedade nos objetivos organizacionais. Assim, organizações podem ter unidades de
negócio com estratégias de crescimento simultaneamente com outras adotando estratégias de retração
ou estabilidade, balanceando os investimentos e maximizando os resultados gerais.
5.1.1 Estratégia de crescimento
Adotada quando a unidade de negócio tem acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de
operações com benefícios superiores aos custos envolvidos. É o caso de mercados em fase de crescimento
ou de concorrentes em situação vulnerável que não vão reagir à tomada de participação de mercado.
Lembre-se que o início da discussão acadêmica sobre estratégia por Ansoff, na década de 1960, foi
delimitada para estratégias de crescimento.
Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer.
Wright, Kroll e Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos: interno; integração horizontal;
diversificação horizontal relacionada; diversificação horizontal não relacionada; integração vertical; fusões;
e alianças estratégicas.
• Interno: aumento de produção e vendas através da ampliação da força de trabalho. Ou seja,

aumento da produtividade comercial e produtiva. Também chamado de crescimento orgânico.
Exemplo: os esforços do McDonald’s em crescer no faturamento dentro da rede atual de
restaurantes. Há calendário promocional, definição de ofertas, lançamento de produtos e eventos
que atendem a essa necessidade. É, de certa forma, a estratégia mais comum para a maioria
das empresas.
• Integração horizontal: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam no mesmo mercado.

O crescimento se dá em vista da ampliação da capacidade produtiva/operacional. Nem sempre é
comprar a empresa inteira, podendo se comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo,
em 2008 o Banco Itaú comprou o Unibanco, e com isso cresceu tanto a base de clientes quanto a
de agências. Claro que isso gerou sobreposição (agências bancárias muito próximas entre si), o que
naturalmente levou a ajustes da rede através do fechamento de agências excedentes, demissão de
funcionários em funções redundantes e transferência de clientes para outra agência. Naturalmente,
uma percentagem de clientes não aceita e abandona a marca, mas uma percentagem maior
76
permanece. Isso gera crescimento do faturamento pela sinergia comercial das duas operações
fundidas numa só, sem contar os ganhos de sinergia operacional da retaguarda, fazendo crescer a
rentabilidade. Pense na grande quantidade de fusões e aquisições de empresas nos últimos anos.
Muitas delas são do mesmo ramo. O mercado farmacêutico faz isso com frequência.
Concorrente Empresa Concorrente
Integração horizontal
Figura 34 – Compra de um concorrente
Saiba mais
A PWC (PricewaterhouseCoopers), rede de empresas de consultoria,

auditoria e assessoria presente em mais de cem países, tem um site com
dados e informações sobre fusões e aquisições no Brasil mês a mês. Vale a
pena navegar e conhecer vários exemplos.
PWC BRASIL. Fusões e aquisições. Busca por ano de divulgação. 2021.

Disponível em: https://pwc.to/38q4gpX. Acesso em: 16 maio 2022.
• Diversificação horizontal relacionada: a expressão “relacionada” no nome diferencia essa

diversificação, que trata da aquisição/fusão/criação de empresas que atuam em outro mercado,
mas que têm características complementares que permitem sinergia de operações. Ou seja, não
é comprar um concorrente, e sim comprar (ou se fundir) com empresas de ramos correlatos.
É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, a Weg, empresa brasileira
líder mundial em vários setores ligados a soluções em motores elétricos, automação e tintas, em
2019 comprou a unidade de negócio de sistemas de armazenamento de energia por baterias da
Northern Power Systems. É um novo negócio (baterias) com sinergia de operações com as outras
unidades de negócio da Weg.
Empresa Empresa
relacionada Empresa relacionada
ao ramo ao ramo
Diversificação horizontal relacionada
Figura 35 – Compra de uma empresa não concorrente, mas relacionada ao ramo
77
Unidade III
Saiba mais
A Weg é um excelente exemplo de empresa brasileira internacionalizada

que adota estratégias muito bem-sucedidas. Possui fábricas em 12 países e
representantes comerciais em mais de 130. São mais de 31 mil funcionários
no mundo. Em 2019, teve faturamento líquido de R$ 13,3 bilhões, sendo
quase 60% das vendas realizadas no exterior. E sua sede continua no mesmo
lugar desde o início, no interior de Santa Catarina. Vale a pena navegar no
site da empresa:
Disponível em: https://bit.ly/3yI1Eys. Acesso em: 16 maio 2022.
• Diversificação horizontal não relacionada: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam

em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos pelas unidades de
negócio. É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, a empresa
brasileira de suco de laranja Cutrale e o Banco Safra compraram em sociedade a empresa
americana produtora de bananas Chiquita por US$ 1,3 bilhão em 2014. Outro exemplo é a
Vivara, rede brasileira de joalherias com produtos de ouro, prata, óculos, relógios, perfumes
e acessórios de couro, que em 2004 criou uma nova unidade de negócio: a rede de lojas de
móveis e decoração Etna. Veja que em ambos os casos o novo negócio não tem relação com
os negócios correntes.
Empresa não Empresa não

relacionada Empresa relacionada
ao ramo ao ramo
Diversificação horizontal não relacionada
Figura 36 – Compra de uma empresa sem relação com o ramo
• Integração vertical: aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de

suprimento/distribuição. É o caso de empresas que compram ou criam uma empresa que vai ser
sua própria fornecedora de insumos, ou que vai distribuir seus produtos. Isso também é chamado
de verticalização. É possível comprar só partes produtivas ou comerciais. Por exemplo, o Grupo
Votorantim tinha em 2004 em sua unidade de negócios de papel e celulose um alto nível de
integração vertical. Sua cadeia produtiva era assim: a VCP Florestal plantava e colhia eucaliptos,
que os fornecia para a VCP Celulose, que transformava a matéria-prima em celulose de uso
industrial, que o fornecia para a VCP Papel, que transformava a celulose em papel. Cada uma
dessas empresas também vendia seus produtos para outras empresas fora do grupo. Completando,
havia ainda a KSR, empresa do Grupo Votorantim que era distribuidora de papel no atacado. Hoje
em dia essa configuração mudou com a adição de novos players no mercado.
78
Fornecedor
Integração
Empresa vertical
Distribuidor
Figura 37 – Compra de fornecedor ou distribuidor
• Fusões: união de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade por sinergia e
compartilhamento. Por exemplo, em 1999 as duas maiores cervejarias brasileiras, Antarctica
e Brahma, se fundiram numa só empresa chamada Ambev, unificando as operações fabris e
comerciais. Eram concorrentes que disputavam o mesmo mercado há mais de cem anos. No mesmo
exemplo, em 2004 a Ambev se fundiu com a cervejaria belga Interbrew, formando uma nova
empresa chamada Inbev. Em 2008 a Inbev se fundiu com a Anheuser-Busch, a maior cervejaria
americana, tornando-se o maior fabricante de cerveja do mundo: a AB-Inbev.
Brasserie Brasserie Companhia Companhia

Den Hoorn Piedboeuf Cervejaria Antarctica Anheuser-Busch
(Artois) 1853 Brahma Paulista 1860
1366 1888 1882
Interbrew AmBev
1987 1999
InBev
1999
Anheuser-Busch InBev N.V.

2008
Figura 38 – Fusões que formaram a AB-Inbev
Disponível em: https://bit.ly/3FO6348. Acesso em: 16 maio 2022.
• Alianças estratégicas: parcerias em que duas ou mais empresas diferentes cooperam entre si
buscando vantagens competitivas em determinado negócio. Por exemplo, empresas de logística
de localidades diferentes fazem parcerias entre si para aproveitar o retorno de caminhões vazios
após fazer entregas em outros estados/cidades. O caminhão da empresa paulista A que sai de São
Paulo para Manaus iria retornar vazio, mas a empresa amazonense B vende o frete de Manaus
79
Unidade III
para São Paulo, gerando ganhos e redução de custos para ambas as empresas. Quando a parceria é
institucionalizada e faz parte da estratégia de ambas as empresas, temos uma aliança estratégica.
Outra parceria estratégica envolve as lojas de móveis e decoração Etna (que já comentamos) com
o Grupo Pão de Açúcar, um dos líderes do ramo de supermercados e hipermercados no Brasil.
A parceria consiste na abertura de espaço dentro dos hipermercados Extra e supermercados
Pão de Açúcar para vender produtos das lojas Etna. No caso do Extra, uma grande área da loja
contém várias gôndolas e prateleiras só para produtos Etna. Isso é denominado shop in shop
ou loja dentro da loja. Não se pode confundir essa modalidade com as lojas que ficam além dos
caixas do hipermercado (farmácias, lotéricas, cafés etc.). No caso da parceria com a Etna, o espaço
é dentro da área de vendas do hipermercado e os produtos são pagos nos mesmos caixas,
havendo um acerto de contas posterior entre as duas empresas.
5.1.2 Estratégia de estabilidade
Também chamada de estratégia de manutenção, a estratégia de estabilidade é adotada quando os

custos do crescimento da unidade de negócio forem maiores que os benefícios possíveis. É o caso de
mercados maduros, com baixas taxas de crescimento e alta competição ou da existência de concorrentes
fortes o suficiente para reagir a ações de crescimento.
Na prática, trata-se de definir que os movimentos estratégicos não serão muito diferentes dos atuais,
mantendo-se as operações como estão sem grandes alterações.
Observação
Essa estratégia pressupõe a escolha racional em manter as coisas como

estão. Não se trata de ausência de estratégia como suposto por Ansoff.
Pense nos restaurantes por quilo perto de regiões comerciais. A maioria, após conseguir se estabelecer
com um volume suficiente de clientes por dia, dificilmente mudará suas atividades. Você provavelmente
conhece empresas que atuam do mesmo modo ano após ano. Se a situação de mercado não se alterar,
uma boa parte vai continuar existindo fazendo o que sempre fez.
Contudo, há outros motivos além do conformismo para adotar essa estratégia. Por exemplo, o Grupo
Votorantim atua nos setores de cimento, mineração, siderurgia, energia e outros. A unidade de negócio
de cimento adota a maior parte das vezes essa estratégia, pois é um ramo pouco atrativo para novas
empresas (preço comoditizado, altos investimentos para manutenção e bastante onerado pelo custo de
distribuição) e a liderança em um mercado de crescimento razoavelmente estável garante uma posição
confortável. Ou seja, não vale a pena investir para crescer nessa unidade de negócio, e o grupo utiliza
seus recursos para investir nas outras unidades de negócios. Se fosse feita uma matriz BCG, a unidade
de negócio de cimento seria certamente uma vaca-leiteira.
80
Observação
Na matriz BCG, vacas-leiteiras são produtos líderes cujo mercado

apresenta baixa taxa de crescimento, o que não atrai novos entrantes.
Ou seja, gera recursos “garantidos” e não exige muitos investimentos
para se manter.
5.1.3 Estratégia de retração
Também conhecida como estratégia de desinvestimento, a estratégia de retração é adotada quando

a unidade de negócio tem desempenho abaixo do projetado e os custos de operação são superiores
aos benefícios projetados. É o caso de mercados com poucas perspectivas de crescimento diante de
concorrência com maior poder de fogo, ou de fatores externos que alteram a dinâmica do mercado,
deixando-o pouco atrativo.
Na prática, essa estratégia reduz as operações visando sair total ou parcialmente do mercado. Veja
que o ponto é tentar converter os ativos em recursos para serem investidos em outros setores/negócios.
Quando bem executada, a saída parcial reduz, naturalmente, o faturamento e ao menos procura
manter os percentuais de rentabilidade por um prazo definido. Por exemplo, a crise econômica trazida
pelo coronavírus fez com que vários negócios decidissem por reduzir suas operações. Redes de varejo
fecharam parte das lojas, unidades fabris reduziram turnos ou encerraram linhas de produção etc.
Na estratégia de desinvestimento está implícita a ideia de encerrar algumas

ou todas as atividades da empresa. O desinvestimento parcial livra a empresa
de suas partes menos convenientes ou menos importantes. É aplicável até
quando há lucros positivos, mas por questões de estratégia é preferível
concentrar a atenção em apenas uma parte das atividades atuais. Ocorre
então uma especialização que, em alguns casos, é acompanhada por uma
terceirização. Também existe desinvestimento quando a empresa faz uma
substituição de produto ou serviço. Há nesse caso um desinvestimento
com investimento simultâneo em outro negócio. O desinvestimento total é
aplicável nos casos em que a empresa, mesmo tendo lucros positivos, mas
baixos, nota que eles são decrescentes e sem opção aceitável de reversão das
expectativas. Tipicamente são empresas que percebem que o ciclo de vida de
seu produto ou do seu negócio está chegando ao fim, e que podem ainda
recuperar parte dos investimentos feitos no passado e, eventualmente,
obter um lucro. O desinvestimento total de apenas uma unidade estratégica
de negócio (UEN) é aplicável até no caso de boas unidades, para concentrar
recursos, ou atenção gerencial em outros negócios mais atrativos
(ZACCARELLI; FISCHMANN, 1994, p. 16).
81
Unidade III
Outras vezes, essa estratégia significa o abandono total do mercado. É o caso da Ford Caminhões,
unidade de negócios da Ford no Brasil que encerrou suas operações em 2019. Veja que outras unidades
de negócio da Ford Brasil (automóveis, serviços financeiros, jipes Troller etc.) continuaram a operar, cada
uma com sua estratégia de nível corporativo.
5.2 Formulação estratégica de nível de negócio
Cada unidade de negócio traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. Porter (1986)
as define como estratégias competitivas: liderança de custo, diferenciação e foco.
5.2.1 Liderança de custo
Como vimos anteriormente, a liderança de custo define que as atividades da organização devem ter
como preocupação obter o menor custo unitário de produção do mercado. Quem tem o menor custo
obtém vantagens competitivas.
A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível

através da utilização de políticas e processos que orientem a companhia
para suas atividades-fins. Esse tipo de estratégia exige que a empresa
possua grande capacidade instalada para atender elevadas demandas, o
que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da
experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento
ao cliente sejam importantes, o foco dessa estratégia é o custo baixo para
conquistar os clientes sensíveis ao preço (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 24).
Ou seja, não é a qualidade superior do produto ou serviço o fator de atração, e sim um preço menor.
Claro que a percepção de valor por parte do cliente deve ser positiva, uma vez que produtos percebidos
como de qualidade ruim dificilmente terão vendas ao longo do tempo. Assim, o valor percebido deve ser
maior que o custo percebido, e esse custo, na estratégia de liderança em custo, deve ser necessariamente
menor que o da concorrência.
Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior

provém ou da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por
benefícios equivalentes, ou do fornecimento singular que mais do que
compensa um preço alto (PORTER, 1986, p. 13).
Perseguir essa estratégia significa entender o conjunto de atributos essenciais para a oferta do produto
ou serviço, abrindo mão dos atributos acessórios que aumentam o custo.
Atributos essenciais são as características de um produto ou serviço que os clientes não abrem mão
em hipótese alguma. Um atributo essencial de uma máquina produtiva para uma fábrica é confiabilidade:
deve funcionar sem quebras por longos períodos.
82
Por sua vez, atributos assessórios são as características que os clientes até podem apreciar, mas
não fazem questão, ou características que não agregam valor algum. Um atributo assessório de uma
máquina produtiva para uma fábrica pode ser a cor externa: não afeta em nada a produtividade, a não
ser em casos específicos, em que a estética das máquinas for considerada essencial.
Por exemplo, a rede Accor de hotéis tem uma unidade de negócios chamada Ibis Budget, composta
de hotéis em localizações estrategicamente próximas a estações de metrô, ônibus e trens, com quartos
básicos e limpos, normalmente sem restaurante (esqueça o café da manhã!), sem carregador de
malas, com recepção funcionando em horário limitado, sem lavanderia etc. O foco é localização com
limpeza e conforto básicos em troca de diárias mais baratas que a concorrência. Não há luxo, somente
funcionalidade. Os atributos essenciais que a Accor oferece são localização e limpeza com conforto
suficiente. Por considerar atributos acessórios, não oferece recepção 24 horas, serviços de carregador de
mala, restaurante e lavanderia. Em troca, oferece preços mais baixos que os concorrentes, perseguindo
a liderança em custo.
Figura 39 – Hotel Ibis Budget em Hannover, Alemanha
Disponível em: https://bit.ly/3yGiNrZ. Acesso em: 16 maio 2022.
O ramo do turismo tem, em seus diversos mercados, empresas que perseguem essa estratégia. A Ryanair
é uma companhia aérea irlandesa líder de baixo custo na Europa. A operação se restringe a um serviço
standard de qualidade reduzida, sendo que qualquer item extra é pago à parte. Despacho de bagagem,
bebidas e comidas (tanto na sala de espera quanto a bordo) e acesso a entretenimento (e internet) a
bordo são oferecidos mediante pagamento, resultando numa tarifa de transporte atraentemente baixa.
O foco é apenas o transporte aéreo. O atributo essencial que é ofertado é o transporte aéreo do ponto
A para o ponto B em rotas e horários pré-definidos.
83
Unidade III
Figura 40 – Aeronave da Ryanair
Disponível em: https://bit.ly/3wjg32k. Acesso em: 16 maio 2022.
Motéis como Motel 6 (EUA) são extremamente simples e limpos e atendem basicamente viajantes
para pernoite ou estada curta. Motéis nos EUA são hotéis simples de beira de estrada, muitas vezes com as
portas dos quartos voltadas diretamente para o estacionamento, e mesmo nesse segmento há maneiras
eficientes de reduzir custos. A rede Motel 6 é considerada a mais barata da América, e ainda assim é
recomendada em sites de avaliação, pois entrega qualidade básica de serviço. As unidades têm quartos
de leiaute padronizado, com a menor área possível para ter razoável conforto, são administradas por
franqueados (preferivelmente famílias) que executam todos os serviços, com poucos ou, de preferência,
sem nenhum funcionário. Unidades com até dez quartos podem ser operadas por uma família com
quatro pessoas, por exemplo, dispensando o custo de funcionários. Localizam-se perto de restaurantes,
lanchonetes, cafeterias e lavanderias, uma vez que, por padrão, essas unidades não têm esses serviços.
Os poucos serviços extras são todos pagos, como o acesso a internet. É um modelo de negócios focado
no menor custo operacional possível, e o franqueador tem processos precisos de aferição da qualidade
mínima aceitável.
Figura 41 – Quarto do Motel 6, ao lado do Aeroporto de Los Angeles
Disponível em: https://bit.ly/3PoK88d. Acesso em: 16 maio 2022.
84
Observação
Uma coisa é perseguir a estratégia de liderança em custo. Outra coisa é

conseguir essa condição. Se vários players a perseguirem, somente um terá
a vantagem competitiva, conseguindo menor custo que os outros.
5.2.2 Diferenciação
Como já estudado, quando discutimos Michael Porter, na diferenciação as vantagens competitivas

são oriundas da melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou serviço cujos diferenciais
agregarem maior percepção de valor estará num patamar competitivo vantajoso. Nesse caso, a
preocupação da empresa está em determinar quais características exclusivas são mais bem percebidas
pela clientela.
A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos
concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode
ocorrer sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras
dimensões. Essa estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao
contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor de
clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista
de grande participação de mercado (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 25).
O que atrai é a característica diferente, que se traduz em percepção positiva. Percepção de qualidade
superior, quando efetivamente sustentada pelo projeto do produto, normalmente é reforçada na comunicação
para criar o diferencial. Pense em bebidas de qualidade comparadas com bebidas mais baratas.
Não é só a qualidade em si que é comparável para criar a percepção de valor superior. Por
exemplo, no Brasil a margarina Becel há anos é considerada “amiga do coração” porque em sua
composição há óleos vegetais com ômega 6, que é considerado por cardiologistas bom para o
coração, pois contribui para manter um nível de colesterol saudável no sangue. É comum que
esses cardiologistas sugiram para pacientes com alto colesterol que passem a consumir Becel. Essa
informação sobre a fórmula do produto é insistentemente divulgada na estratégia de comunicação
da marca, e anos atrás até mesmo propagandistas farmacêuticos foram usados para divulgar o
produto com médicos.
Outro exemplo de diferenciação é o da linha Ekos, da Natura, com produtos feitos de castanhas,
andiroba, ucuuba, pitanga e outras matérias-primas naturais da Amazônia. As fórmulas de sabonetes,
loções, desodorantes, xampus, hidratantes etc. são enriquecidas com manteigas e puros óleos extraídos
de bioativos da Amazônia, e as embalagens têm o diferencial de serem feitas com plástico 100%
reciclado. Tudo está alinhado com o posicionamento de empresa social e ambientalmente responsável.
Em serviços, a diferenciação pode ser oferecida na forma de tempo extra, se esse tempo for percebido
como valor. A Movida, empresa brasileira de locação de veículos com mais 110 mil carros na frota e mais
85
Unidade III
de 190 pontos de atendimento, oferece a diária de 27 horas na devolução. São três horas de cortesia
na diária de devolução, o que é valorizado principalmente para quem aluga carros em aeroportos e têm
horários de voos que atrapalham a devolução padrão de veículos.
No varejo, um bom exemplo de diferenciação é o Grupo CRM, detentor da fábrica e das lojas
Kopenhagen e Brasil Cacau de Chocolates e sócio da joint-venture das lojas Lindt de chocolates no
Brasil. A Kopenhagen era uma rede de lojas de padrão superior de chocolate fundada em 1928 e foi
vendida para o Grupo CRM em 1996, que reforçou a aura de exclusividade e diferenciação e abriu mais
lojas. Na época, era a fábrica de chocolates com lojas mais cara do mercado. Estrategicamente, o grupo
criou uma rede de varejo de chocolates mais voltados para a classe média, a Brasil Cacau, em 2009.
Assim, a empresa ficou na confortável posição de líder de diferenciação, com a Kopenhagen na faixa de
preços top (não há concorrente relevante), e de player atuante da faixa de preços média, com a Brasil
Cacau. Em 2014, num movimento surpreendente, se associou à Lindt, fabricante belga de chocolates
de alta qualidade muito conhecida pelas classes A e B brasileira, e passou a ter lojas dessa marca no
Brasil. Assim, o grupo blindou sua posição: maior rede de chocolates top importados e maior rede de
chocolates top nacionais, tendo ainda uma rede atuante na faixa de preços médios.
Figura 42 – Lindt: venda de chocolates finos
Disponível em: https://bit.ly/3yGJgWo. Acesso em: 16 maio 2022.
De qualquer modo, não basta criar um diferencial. É necessário que este seja percebido como algo
de valor.
5.2.3 Foco
A estratégia de foco, como citado anteriormente, está em escolher um pedaço do mercado e

atendê-lo de modo tão superior que a concorrência fica bem para trás. Esse segmento de mercado
tem um “dono”, e não vale a pena invadir seus domínios. Claro que para isso toda a operação deve
86
realmente entregar a performance superior que os clientes exigem. Note que, apesar de ter uma fórmula
equivalente à de diferenciação, nessa estratégia o alvo é restrito a um segmento específico. Muitas
vezes, por ser muito pequeno, é até um nicho de mercado.
Vale a pena entender os conceitos de segmento e nicho de mercado. Lembra-se das aulas de
geometria, quando estudamos que uma reta é a menor distância entre dois pontos? Um segmento de reta é
qualquer pedaço dessa reta.
Reta (mercado total) Segmento de reta

(segmento do mercado)
Figura 43 – Comparação de mercado e segmento de mercado
Assim, em um dado mercado (de xampu, por exemplo), um segmento seria o mercado de xampu
anticaspa, um pedaço específico do mercado com características próprias.
Segmentar o mercado significa identificar grupos homogêneos com

características semelhantes em determinado mercado heterogêneo.
A segmentação pode ser feita segundo diversos critérios estabelecidos
pela empresa, que podem ser geográficos (região, estado, cidade,
vizinhança etc.), demográficos e socioeconômicos (sexo, idade, estado civil,
escolaridade, renda, grupo étnico, profissão etc.), benefícios procurados
(procura de benefícios específicos no produto, satisfação de necessidades
etc.), comportamentais (comportamento de consumo, grau de uso do
produto, lealdade à marca etc.) e psicográficos (valores, atitudes etc.) (LAS
CASAS, 2017, p. 380).
Quando falamos em nicho de mercado, estamos nos referindo a um pedaço bem mais específico e
menor. Numa metáfora, ao entramos numa catedral (o mercado), há pequenas reentrâncias nas paredes
com vasos, imagens e estátuas: são os nichos.
Os segmentos são grupos maiores de consumidores, e nos anos iniciais da

prática mercadológica era a forma mais recomendada para a divisão de
mercados. No entanto, com o acirramento da concorrência e a sofisticação
dos consumidores, que passaram a exigir produtos mais adaptados, eles
começaram a encolher, formando nichos de mercados, isto é, um mercado
menor e que ainda não tem as suas necessidades satisfeitas no todo ou em
parte (LAS CASAS, 2017, p. 395).
Sabendo dessas definições, a estratégia de foco visa dominar um nicho de mercado, conquistando
liderança e inibindo outros competidores de atuar dentro dele.
87
Unidade III
[...] a estratégia de enfoque procura atender um alvo específico com alta

eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são
definidos em conformidade com este tipo de estratégia. Isto ocorre porque a
empresa entende que é possível atender com maior precisão as necessidades
de um público-alvo mais específico do que procurar atender às necessidades da
indústria como um todo (ALVES; MAÑAS, 2008, p. 25).
Por exemplo, a British Motor Heritage Limited é uma empresa inglesa que, em 1975, comprou do
fabricante inglês de automóveis Mini Morris todas as prensas e ferramentas para fazer carrocerias de
dois modelos que iriam sair de linha. A intenção era fabricar peças de reposição de carroceria exatamente
iguais às originais. Hoje a companhia tem prensas e ferramentas originais para oito modelos de carros
de outras fabricantes inglesas que descontinuaram modelos ou que faliram (como Triumph, MGB,
Austin-Healey). Os clientes são entusiastas desses modelos antigos que compram carros originais em
mau estado para serem restaurados com peças exatamente iguais às originais, ou proprietários dos
modelos que sofreram acidentes e precisam de peças de reposição. O negócio é especializado em peças
de carroceria com certificado de originalidade e a concorrência não consegue atingir o mesmo padrão de
qualidade. Uma carroceria completa de um Mini custa aproximadamente 12 mil libras esterlinas.
A) B) C)
Figura 44 – Automóveis ingleses Mini Morris, Triumph TR6 e Austin-Healey Sprite, cujas
peças de carroceria são comercializadas pela British Motor Heritage Limited
Disponível em: A) https://bit.ly/3wwpxWT; B) https://bit.ly/3Lkm3Mr;

C) https://bit.ly/3whIVrz. Acesso em: 16 maio 2022.
Saiba mais
Conheça a história da British Motor Heritage Limited no site da empresa e

veja os modelos de carros ingleses cujas peças de carroceria são comercializadas
pela empresa (em inglês).
Disponível em: http://www.bmh-ltd.com/index.htm. Acesso em: 16 maio 2022.
88
5.3 Formulação estratégica de nível funcional
Cada área funcional traça sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio.
A estratégia de nível funcional, como o próprio nome sugere, é aplicada em cada área funcional da
organização: RH, vendas/marketing, produção/operações. Os responsáveis (normalmente diretoria ou
gerência) desenvolvem estratégias restritas a sua área e alinhadas com as estratégias de negócio. Por
exemplo, caso a estratégia de negócio de uma empresa seja voltada para liderança de custo, as áreas
funcionais deverão formular estratégias voltadas para o atendimento desse quesito. A área funcional
de produção poderia focar em processos de alta escala de produção para reduzir custo unitário e assim
atender a liderança em custo, nesse exemplo.
5.3.1 Estratégia de RH
Devem ser derivadas da estratégia de nível de negócio, integrando a função do RH aos objetivos
organizacionais. Chiavenato (2014) afirma que é necessária a tradução entre os objetivos e as
características organizacionais em objetivos e estratégias de recursos humanos.
O planejamento estratégico de gestão de pessoas é um processo de

várias decisões convergentes a respeito dos talentos e das competências
necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado
período. Trata-se de definir com antecipação quais são as características
da força de trabalho necessárias para realização da ação organizacional
futura (CHIAVENATO, 2014, p. 72).
Segundo Dalmau e Tosta (2009), os subsistemas do RH devem alinhar a estratégia do RH com

a da organização para facilitar a persecução dos objetivos organizacionais graças à sinergia das
pessoas envolvidas.
Quadro 9 – Integração do RH à estratégia organizacional
Estratégia da organização Estratégia do RH
Definição da visão e missão do negócio Definição da visão e missão do RH
Análise do ambiente Análise do ambiente do RH
Análise das capacidades Análise dos recursos humanos
Definição de objetivos e políticas Definição dos objetivos/políticas do RH
Elementos críticos Elementos críticos do RH
Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da estratégia do RH
Adaptado de: Dalmau e Tosta (2009, p. 19).
89
Unidade III
Para ocorrer esse alinhamento do RH estratégico, é preciso clareza no que a organização espera dos
funcionários. Assim, é necessário:
– Planejamento e dimensionamento das pessoas da organização: plano

de sucessão, entendimento da performance dos colaboradores, adição ou
redução no quadro de funcionários em relação ao mercado como um todo.
– Definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas:

determinação de políticas de promoções, abertura de novas unidades,
expansão, recrutamento externo ou interno, novos processos ou produtos.
– Posicionamento em relação ao mercado de trabalho: entender sua

posição no mercado de trabalho como um todo, seus concorrentes, o que
eles oferecem como atrativo na contratação, seus pontos fracos e o perfil
de profissional que eles procuram (DUTRA, 2002, p. 21).
5.3.2 Estratégia de vendas/marketing
As estratégias mercadológicas são derivadas da estratégia de nível de negócio. Há várias

abordagens, sendo a mais comum categorizar o planejamento em função dos 4 Ps, ferramentas
à disposição das empresas para atingir objetivos mercadológicos: produto, preço, comunicação e
distribuição (originalmente Product, Price, Promotion and Place). Também chamados de marketing mix,
representam decisões que alguém na empresa deve tomar, independentemente de qual função/cargo
desempenhe. O preço, por exemplo, é decidido por alguém, mesmo que fora da área funcional
do marketing.
O público-alvo das estratégias mercadológicas pode ser pessoa física ou pessoa jurídica. São
chamados de mercado B2C (Business to Consumer), cujo alvo são pessoas físicas, e de mercado B2B
(Business to Business), cujo alvo são pessoas jurídicas (empresas). No caso de pessoas físicas, o mais
comum é definir seu público-alvo em função de diversas variáveis demográficas como sexo, idade e
estado civil. Por sua vez, a classe econômica (antigamente chamada de classe social) tem um papel
muito importante nessa definição.
Mazzon e Kamakura (2016) propõem uma atualização do Critério Brasil de Classificação Econômica,
metodologia de estratificação econômica utilizada há décadas no Brasil. De responsabilidade da Abep
(Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa), estratifica (divide) em sete classes os domicílios urbanos
e estima a renda média em cada um. Classe econômica é uma variável expressa nas classes A1, A2, B1,
B2, C1, C2, D/E, sendo a classe A1 a mais alta e a classe D/E a mais baixa em termos de renda. Por meio
de um questionário padronizado, é possível determinar a classe econômica do domicílio do respondente.
Veja que o Critério Brasil não determina a classe da pessoa, e sim de seu domicílio.
90
Tabela 1 – Classes econômicas e renda
Estrato socioeconômico Renda média domiciliar

A 23.345,11
B1 10.386,52
B2 5.363,19
C1 2.965,69
C2 1.691,44
D-E 708,19
Total 2.908,32
Fonte: Abep (2018, p. 3).
O Critério Brasil é revisado periodicamente tanto em termos do questionário padronizado quanto

em função da renda média estimada.
Voltando aos 4 Ps, qualquer organização processa insumos e os transforma em produtos cujas
características são definidas internamente (decisões de produto) para serem comunicadas aos clientes
(decisões de comunicação) e, posteriormente, esses produtos são oferecidos por meio de canais de
distribuição (decisões de distribuição) numa transação de troca de valores (decisões de preço).
Decisões de produto são referentes àquilo que a organização oferece aos clientes para atender a suas
necessidades/demandas. As estratégias envolvem decidir características (tamanho, peso, embalagem,
durabilidade), benefícios (funcionais, de status), serviços adicionados (pós-venda, garantia, instalação,
upgrades) e outros.
Em marketing, um produto é um conjunto de atributos, tangíveis ou

intangíveis, e é resultado de um processo de produção, com o objetivo de
atender alguma demanda identificada pela pesquisa de marketing ou outra
fonte de informação. Os tipos de produto são: bens físicos, serviços, eventos,
pessoas, locais, organizações e ideias. O produto é um dos componentes do
composto mercadológico (4 Ps) e é o mais importante, uma vez que todos
os demais componentes (preço, praça e promoção) dependem diretamente
da análise que o marketing faz sobre o posicionamento do produto. O que
produzir e o que vender, o que acrescentar ou mudar, o que evoluir no
produto, o que eliminar, bem como a análise do ciclo de vida do produto
(CVP) e, ainda, quantos produtos a empresa deve ter em seu portfólio, são
algumas das definições que a estratégia de produto deve apresentar. Assim,
o resultado é que o consumidor optará pelo produto que considerar e levará
em consideração aspectos tangíveis e intangíveis que são considerados pela
área de marketing (LAS CASAS, 2017, p. 255).
91
Unidade III
Por exemplo, a Apple adota como estratégia de produto oferecer a melhor experiência de usabilidade
do mercado com design diferenciado e exclusivo. Não são necessariamente os equipamentos mais
potentes em termos de processamento (muito embora existam na oferta de topo de linha), e sim de fazer
com que o usuário se sinta gratificado com a facilidade de uso. Não é piada: qualquer pessoa letrada,
mesmo sem experiência com dispositivos digitais, consegue aprender sozinha a usar um smartphone ou
um computador da Apple. O mesmo não ocorre tão facilmente na concorrência. O projeto de interface
está à frente da concorrência, embora o Android e a Microsoft estejam se aproximando. Outro motivo
para essa vantagem competitiva é uma decisão de produto tomada em 2001: qualquer software, app,
filme, música etc. para ser instalado ou usado num dispositivo Apple deve ser comprado na própria
Apple (iTunes e AppStore). A empresa garante o conteúdo dos usuários e controla com mão de ferro as
compatibilidades. Como o sistema operacional é da própria Apple, o ambiente de uso é 100% controlado
pela empresa, pois não é possível instalar algo “de fora”. É um ecossistema completo que traz controle
e garante faturamento. Essa estratégia de produto consegue certificar que a usabilidade segue padrões
próprios cuidadosamente desenvolvidos para dar a sensação de gratificação e facilidade. Nenhum
concorrente controla o ambiente/ecossistema: é possível para instalar conteúdo sem aprovação da
Android em smartphones Samsung, LG, Huawei etc.
Decisões de preço envolvem tudo referente a custos de produção/operação, preços intermediários

(que são os cobrados pelos canais de distribuição), preço final, descontos, prazos de pagamento, meios
de pagamento etc.
A estratégia de preços em marketing é uma das quatro variáveis do composto

de marketing, ou mix de marketing. É uma parte fundamental de qualquer
plano de marketing. O preço de venda de um produto é o valor que cobre os
custos diretos na fabricação, bem como despesas variáveis, como impostos,
comissões, e as despesas fixas alocadas de forma proporcional, que incluem
aluguel, água, luz, telefone, salários, pró-labore e, ainda, a margem que
consiga gerar um lucro líquido adequado (LAS CASAS, 2017, p. 604).
Estratégias de preço comuns são estabelecer faixas de preço diferentes para produtos da linha.
Por exemplo, pense na tabela de preços de uma barbearia: “Cabelo R$ 60, Barba R$ 50, Cabelo + Barba R$ 90”.
Você certamente já viu tabelas equivalentes. Qual o motivo para cabelo e barba, juntos, custarem ao
cliente R$ 20 a menos se ele fizesse em separado? Vamos comparar as duas operações – só cabelo ou
barba versus cabelo e barba:
92
Cliente Profissional Cliente Profissional
Senta na Cobre cliente Senta na Cobre cliente

cadeira com avental cadeira com avental
Separa Separa
ferramentas e ferramentas e
materiais materiais
Corta cabelo Corta cabelo

ou faz barba
Levanta da Tira avental Faz a barba

cadeira do cliente
Levanta da Tira avental

Paga cadeira do cliente
Paga
Figura 45 – Fluxo de operação de barbearia
Há vantagens nesse fluxo operacional do serviço duplo. O tempo gasto com cliente sentando na
cadeira e sendo coberto com o avental é otimizado, sendo feito uma só vez para dois serviços. Ocorre
o mesmo para as tarefas de tirar avental, levantar da cadeira e pagar. O tempo otimizado reduz o
custo unitário e, no caso, o preço final. No exemplo anterior dos produtos Apple, a estratégia de preço
adotada no ecossistema iTunes/Appstore traz uma comissão de 15 a 30% cobrada para qualquer
coisa que entre nos produtos da companhia. Quer instalar um game? De 15 a 30% do valor pago fica
retido pela Apple, idem para filmes, serviços etc. A Apple ganha mesmo que não tenha produzido o
produto/serviço: ela age como canal de distribuição cativo, uma vez que só a Apple pode vender
conteúdo para seus produtos. Essa estratégia de preço explica os resultados excelentes ao longo dos
anos até agora.
Decisões de distribuição têm relação com os meios pelos quais os produtos ficam disponíveis para
compra. A questão envolve processos logísticos de transporte e armazenagem, colocação no ponto de
venda, negociação de espaços etc.
Um canal de distribuição é o conjunto de empresas e indivíduos

que, quando interligados, garantem que uma mercadoria chegará
ao consumidor final. A estratégia de distribuição tem como missão
garantir que essa interligação aconteça, de modo que a empresa tenha
93
Unidade III
garantia de que seu produto chegue até o consumidor final dentro do

prazo correto, com o preço justo e, ainda, com a qualidade desejada.
A distribuição tem uma função logística, que diz respeito mais à
circulação física do produto, e outra de marketing, que corresponde aos
contatos e serviços e estratégias de comercialização que o envolvem.
Os canais de distribuição não apenas garantem o fluxo físico das
mercadorias, mas todos os envolvidos no processo da distribuição
fazem parte do processo. Por uma série de outras atividades, como
estimular a compra e levantar informações sobre os consumidores, eles
contribuem para a definição de uma melhor estratégia de distribuição
(LAS CASAS, 2017, p. 532).
As estratégias de distribuição, portanto, visam otimizar o processo de distribuição dos produtos e

serviços. Por exemplo, os salgadinhos industrializados Torcida eram distribuídos exclusivamente para
atacadistas. A empresa fabricante não atendia nenhum varejo diretamente. A razão estratégica era que a
equipe de vendas gerenciava grandes volumes concentrados em algumas centenas de atacados que
atendiam todo o Brasil, podendo manter preços baixos. O varejo interessado comprava dos atacadistas
em volumes menores. Veja que essa decisão maximizou não só a equipe de vendas, com também toda
a logística de distribuição: grandes volumes direcionados para atacadistas em vez de menores volumes
direcionados para dezenas de milhares de varejistas.
Outro exemplo de estratégia de distribuição é a do Box 30, rede de quiosques de salgadinhos de

propriedade do Habib´s, com lojas de tamanho bem pequeno em locais de alta circulação. Os produtos
eram feitos na central de produção do grupo, congelados e transportados para os quiosques/lojas.
O abastecimento era feito várias vezes por dia em pequenos caminhões refrigerados que ficam rodando o
dia inteiro. A estratégia era não ter muito estoque dos congelados nos pontos de venda, pois é metro
quadrado de custo alto. Assim, conforme o estoque do quiosque vai caindo ao longo do dia, um sistema
automático faz o pedido para o caminhão mais próximo fazer o abastecimento do que falta. Veja a
ideia: o custo de ter estoque em caminhões rodando era menor do que o custo de ter espaço físico no
quiosque/loja que estavam instaladas em locais de alto movimento e com alto custo de metro quadrado
de aluguel. Infelizmente, apesar dessa boa estratégia de distribuição, o Box 30 não deu certo por causa de
falta de tráfego nas lojas. O problema foi de produto, e não de distribuição.
Decisões de comunicação têm a ver com os meios e mensagens para que algo relevante seja
comunicado ao mercado.
O conceito de Comunicação Integrada de Marketing (IMC, integrated

marketing communications) envolve a análise das funções estratégicas de
cada atividade de comunicação, inclusive a sua integração com todos os
processos da empresa para que a mensagem seja concisa e uniforme.
O desafio é coordenar e alinhar todos os canais de comunicação com o
objetivo claro de propagar uma única mensagem que seja coerente com
sua missão e seus valores. Outra abordagem ligada ao assunto entende
94
que a comunicação tem um papel sinérgico e deve unir a comunicação

institucional, a mercadológica e a interna, de modo que as três resultem
em uma comunicação eficiente e harmônica. Todas as áreas tradicionais da
comunicação, a saber, promoção de vendas, merchandising, relações públicas
(RP), publicidade e propaganda, formam o composto de comunicação. Com
essa sinergia, é possível que a comunicação organizacional seja eficiente
e os resultados sejam alcançados. Por isso, a gestão de comunicação deve
antecipar-se aos fatos para garantir o alinhamento com as estratégias da
empresa (LAS CASAS, 2017, p. 639).
A estratégia de comunicação, portanto, deve se preocupar em mapear diversos públicos para

entregar adequadamente mensagens de interesse da empresa. Comentamos anteriormente sobre
as sandálias Havaianas, e parte do case descrito envolveu estratégias de comunicação utilizando
propaganda e relações públicas.
Outro exemplo é a brasileira Natura, um dos três maiores grupos do mundo no segmento de beleza.
A Natura atua com mais de duas mil consultoras (vendedoras de porta em porta) e lojas físicas no Brasil,
além de Nova York e Paris. Nos últimos anos comprou a rede britânica The Body Shop e a americana Avon.
Sua estratégia de comunicação é voltada para o conceito de “Bem Estar Bem”, cuja mensagem é focada
nas relações harmoniosas que um indivíduo estabelece consigo mesmo, com os outros e com a natureza.
Esse conceito é aplicado não só para os clientes, mas para o público interno também. Seus funcionários
contam com saúde física (assistência médica e odontológica, checkup), saúde financeira (seguro de
vida, auxílio-creche, empréstimo consignado), saúde emocional (licença-paternidade e maternidade,
para acompanhamento de gestante) e saúde social (produtos com desconto, eventos frequentes com
colaboradores e familiares, clube, academia). A matéria-prima natural vem em boa parte da Amazônia,
com inclusão social e geração de renda para as comunidades ribeirinhas (cerca de 500 famílias) que
produzem sementes e raízes de forma sustentável. Ou seja, a estratégia de comunicação está integrada
às atividades operacionais do dia a dia.
5.3.3 Estratégia de produção/operação
A função de converter insumos (inputs) em produtos (outputs) é de responsabilidade da área funcional

produção/operação. Arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), escala de produção etc.
são as ferramentas que o gestor da área detém para estabelecer suas estratégias.
Um bom exemplo é o da fabricante de computadores Dell. Fundada em 1984, conseguiu se consolidar

como a maior fabricante de computadores pessoais dos EUA em 1999. A estratégia foi de eliminar o
estoque de componentes e de produtos acabados, bem como de eliminar o intermediário representado
pelo varejo. Para entender, vamos observar o fluxo normal da indústria na época:
95
Unidade III
Fabricante padrão Fornecedores Varejo Cliente
Compra
componentes
Separa
Paga componentes
comprados
Envia
Estoca componentes
componentes comprados
Fabrica
computadores
Estoca Compra
computadores computadores
Vende Compra
computadores computadores
Figura 46 – Fluxo normal de fornecimento de computadores
Veja que os fabricantes da época compravam componentes (placas, memórias, monitores, teclados),
estocavam e aí entravam em linha de produção. Os produtos acabados iam para o estoque aguardando
os pedidos do varejo.
Contrariando esse fluxo, a Dell eliminou etapas que representavam custo e com isso ganhou uma
vantagem competitiva:
Cliente Dell Fornecedores
Configura
computador
Compra
Paga componentes
Separa
Paga componentes
comprados
Envia
Produz componentes
computador comprados
Envia
Recebe computador
computador pronto
Figura 47 – Fluxo de fornecimento de computadores Dell
96
O esquema funcionava assim: o cliente configurava o produto antes (no início por telefone 0800,
depois por internet), pagava, e aí a Dell fabricava e enviava para o comprador. Note as vantagens dessa
estratégia de produção:
• Não há custo de estoque de componentes, pois só se compra o que já estiver vendido e pago antes.
• Não há custo de estoque de produto acabado, pois os produtos já têm destino definido: o cliente
que pagou.
• Não há custo de margem do varejo, pois não há varejo envolvido.
No fluxo normal da indústria, se o cliente pagava U$ 1,000 para o varejo, a indústria receberia algo
com R$ 700, pois há margem de lucro do canal de distribuição.
No fluxo da Dell, se o cliente pagava U$ 1,000, esse valor era 100% da Dell, pois não havia canal de
distribuição intermediando a venda.
Esse modelo trouxe para a Dell uma enorme vantagem competitiva, muito difícil de ser imitada
pelos players existentes na época (HP, Compaq, IBM), pois todos já tinham processos estabelecidos
baseados no fluxo normal, e o custo de mudança foi considerado proibitivo. Assim, o custo unitário
de um computador Dell era menor que de todos os concorrentes, e o preço final era equivalente ao da
concorrência. Resultado: maiores margens de lucro ao longo dos anos.
5.3.4 Outras estratégias funcionais
Cada área funcional, além das citadas, deve contribuir com sua própria estratégia. Por exemplo,
organizações com grande quantidade de maquinário de produção/operação precisam ter estratégias
para a área funcional de manutenção. A área funcional de finanças precisa adotar estratégias de
investimento de recursos líquidos, estratégias de funding e outras. O ponto é que cada área precisa ter
estratégias funcionais alinhadas com a estratégia de nível de negócio.
6 CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO: NOVO MODELO DE ESTRATÉGIA
Contador (2008) postula que a definição da estratégia competitiva é resultado da escolha dos
campos de competição para depois determinar as armas mais adequadas. Essa metáfora, explicitada
num modelo replicável, é fortemente lastreada na lógica militar que historicamente formou a base do
pensamento estratégico.
Seu modelo é prático e replicável por qualquer empresa, seguindo essa lógica: campo da
competição é relacionado ao que interessa ao cliente (custo, performance, benefícios etc.), enquanto
arma da competição é o conjunto de meios que a organização utiliza para ter vantagem no campo
selecionado (preço, qualidade). Pode-se entender como uma metáfora: se o campo de batalha é o mar,
as armas deverão envolver embarcações. Claro que a aplicação é bem mais detalhada que isso, como
veremos a seguir.
97
Unidade III
O autor afirma que, no modelo campos e armas da competição (modelo CAC), uma boa estratégia
exige a definição de um ou dois campos principais e um ou dois campos coadjuvantes. É vital que os
campos não contradigam um ao outro (não dá para ter preço baixo e altíssima qualidade, por exemplo).
A vantagem do CAC é que não há a obrigação de perseguir excelência em muitas áreas, bastando ser
realmente boa nas armas que dão vantagem competitiva.
Essa característica torna o modelo CAC especialmente atraente para a elaboração de planos de
negócio voltados para empreendedorismo. Racionalmente, escolhe-se em qual campo se vai disputar
o mercado, bem como com quais armas se buscará a excelência operacional. Isso facilita muito para
empreendedores, pois naturalmente as armas serão adequadas ao perfil e expertise de cada um.
De qualquer forma, o modelo CAC pode ser utilizado por qualquer tipo de empresa, seja nova, seja
antiga.
6.1 Campos de competição
O CAC tem dezesseis campos agrupados em cinco macrocampos:
Quadro 10 – Campos de competição
Macrocampo Campo
Em menor preço
Em guerra de preço
Competição em preço
Em promoção
Condições de pagamento
Em projeto
Em qualidade
Competição em produto
Em variedade de modelos
Em novos produtos
Menor prazo de cotação e negociação
Competição em prazo
Menor prazo de entrega
Antes da venda
Competição em assistência Durante a venda
Após a venda
Do produto, marca e empresa
Competição em imagem Preservacionista
Cívica
Adaptado de: Contador (2008, p. 16) e Da Costa et al. (2007).
No macrocampo de competição em preço, a organização oferece produtos equivalentes a preços

inferiores aos dos concorrentes. É uma forma antiga de competição, e parte de três hipóteses: os
produtos concorrentes não são diferenciados (ou seja, são razoavelmente parecidos), os clientes são
98
sensíveis a preço e os clientes conhecem (ou pensam conhecer) os produtos de todos os ofertantes.
Pode-se intuir que é necessário ter menores custos que os concorrentes, o que discutiremos quando
tratarmos de armas de competição. Esse macrocampo é derivado da estratégia de liderança em custo.
• No campo de competição “em menor preço”, feito de maneira sustentável, a empresa

consistentemente persegue a oferta de preço mais baixo que a concorrência direta. Por exemplo,
a rede de fast-food árabe Habib´s oferece produtos com custo unitário abaixo de R$ 1,00, bem
mais baixos que qualquer concorrente.
• Feito de maneira pontual, pois não é sustentável ao longo do tempo, o campo “guerras de preços”
só é escolhido quando houver real liderança de custo. Trata-se de manter o preço menor que a
concorrência mesmo diante da redução de preço de um deles, ou seja, não permitindo que outro
tenha preço menor. Essa dinâmica é danosa se não for possível manter as operações com lucro
muito baixo, ou mesmo possível prejuízo.
• Também feito de maneira pontual, o campo “promoção” consiste em oferecer vantagens

aos clientes por tempo determinado. Pode ocorrer redução de preço (liquidações), sorteio de
prêmios etc.
• O campo “condições de pagamento” traduz esforços consistentes em facilitar a transação como

prazo de pagamento com ou sem juros, desconto por pagamento à vista, meios de pagamento
(cartão de crédito, carnê de crediário, aplicativos) e outros.
Já é possível perceber a aplicabilidade prática do modelo CAC, não é mesmo? Ao optar competir em
preço, já está definido um rol de possibilidades de linhas de ação a serem tomadas. Cada player vai se
adequar às suas características e conveniências.
No macrocampo de competição em produto, a organização atrai clientes por meio da oferta de

produtos diferenciados da concorrência. É possível perceber que esse macrocampo tem relação com a
estratégia de diferenciação.
• O campo “em projeto” se refere aos diferenciais obtidos no projeto do produto: performance,
tamanho, vantagens, benefícios, design, embalagem etc. Assim, uma impressora a laser pode ter
como vantagem o menor custo por página impressa, pois o projeto faz com que o consumo de
toner seja o mais baixo do mercado.
• O campo “em qualidade” tem relação com a qualidade percebida do produto por parte dos clientes.
Há diferentes percepções de qualidade de produtos como eletrodomésticos, celulares, calçados.
Ser líder em qualidade normalmente significa poder oferecer produtos com preços superiores à
concorrência. Pense nos iPhones, Rolls-Royce, cursos em Harvard.
• O campo “em variedade de modelos” tem referência à oferta da maior variedade de tipos, cores,
sabores, modelos. Por exemplo, as sandálias Havaianas oferecem centenas de modelos e tipos
divididos em kids, masculino e feminino. A Nespresso, divisão de máquinas e cafés em cápsulas
99
Unidade III
da Nestlé, oferece praticamente uma centena de opções de sabores de cafés divididos em três
tamanhos: Ristretto, Expresso e Lungo.
Figura 48 – Loja Nespresso no Aeroporto de Amsterdã
Disponível em: https://bit.ly/3FPWAJG. Acesso em: 16 maio 2022.
• Quando se busca liderança no campo “em novos produtos”, a empresa consistentemente opta por
ter alta frequência de lançamento de novos produtos ou modelos. A busca por novidades por parte
do público é crescente, então é preciso ter políticas rigorosas de desenvolvimento de produtos.
Quantos modelos de smartphone a Samsung lança por ano? Veja que um modelo (base) tem
variações de tamanho de tela, de cores externas, de capacidade de memória etc.
No macrocampo de competição em prazo, a organização atrai clientes por meio da oferta de

produtos com os menores prazos de orçamento, de negociação e de entrega quando comparados com
a concorrência.
• Competir no campo “menor prazo de cotação e negociação” implica ser a empresa mais rápida
para fazer orçamento e para negociar alternativas. Não basta prometer ser a mais rápida: é preciso
cumprir. E, no caso de rapidez na cotação, muitas vezes é necessária a visita para avaliação técnica
(como um profissional que avalia as condições de um piso para orçar sua troca). Essa etapa de
visita técnica também deve ser a mais rápida para quem escolhe esse campo.
• O campo “menor prazo de entrega” se traduz em deter operações logísticas mais eficientes que
as da concorrência. Prometer o menor prazo para colocar o produto na mão do cliente (e cumprir
sistematicamente) pode ser uma boa vantagem competitiva.
Para competir no macrocampo de assistência, a empresa precisa prestar auxílio antes da venda, na
utilização do produto e após a venda.
• No campo “antes da venda”, o diferencial é prestar serviço na forma de informações sobre as

características e especificações do produto. Facilitar o acesso a informações, comparações,
localização da loja mais próxima e facilidades pode ser o diferencial para geração de negócios.
No caso de o cliente ser uma empresa, esse campo implica ter assessores técnicos para auxiliar o
cliente nas especificações e adequações do produto.
100
• O campo “durante a venda” envolve ser capaz de criar a melhor experiência de compra em
comparação com os concorrentes. Atendimento superior, facilidade de acesso (inclusive
estacionamento) e treinamento de pessoal de linha de frente fazem parte da melhor entrega de
valor ao cliente. Veja como o McDonald´s facilita o processo de compra em alguns locais: é possível
comprar pela internet ou por quiosques de autoatendimento e retirar no balcão sem passar na fila.
E, se a fila do caixa for grande, um funcionário aborda os clientes e gera um pré‑pedido para ser
rapidamente finalizado só com pagamento no caixa, aumentando a velocidade de atendimento.
Figura 49 – McDonald´s no Aeroporto de Singapura com terminais de autoatendimento
Disponível em: https://bit.ly/3Nhbewe. Acesso em: 16 maio 2022.
• Na competição no campo “após a venda”, o foco é fazer o cliente se sentir seguro para usar o
produto e recomprá-lo no futuro. Assistência técnica perfeita, acesso a informações de uso e
consumo, facilidades de troca ou devolução são maneiras importantes para se diferenciar. Quantas
vezes as pessoas deixam de comprar algo por não terem confiança na assistência técnica?
Na competição no macrocampo em imagem, o diferencial é a busca pela imagem superior em

comparação com a concorrência.
• No campo “do produto, marca e empresa”, o foco é na reputação do produto, da marca ou da

própria organização. Vários estudos mostram que ser visto utilizando determinadas marcas se
traduz em prestígio. Ou seja, a boa imagem do produto confere boa imagem ao usuário e o faz
se sentir satisfeito.
• No campo “preservacionista”, o diferencial é a imagem de empresa ambientalmente responsável.

Veja o exemplo da Natura (já citada): o conjunto de ações efetivas de responsabilidade
socioambiental ao longo dos anos traz uma imagem excelente que se reflete nos negócios.
• Da Costa et al. (2007) ampliou o modelo CAC acrescentando o campo “cívica”, que aborda a
liderança de imagem de empresa socialmente responsável.
101
Unidade III
Lembrete
O modelo CAC proposto por Contador (2008) prevê que a organização

defina um ou dois campos de competição principais por unidade de negócio
e um ou dois campos coadjuvantes, uma vez que é virtualmente impossível
ter excelência em tudo.
6.2 Armas de competição
Considerando o conteúdo estudado, a organização já definiu seus campos de competição, agora será
preciso definir as armas.
Arma de competição é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de

determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão
destes, segundo Da Costa et al. (2007).
As armas apresentam melhor desempenho se estiverem alocadas no campo de competição adequado.

Na metáfora de guerra, uma metralhadora é uma arma com pouca adequação para um campo de
batalha submarino, pois não há oxigênio para provocar o disparo e o meio aquoso reduz rapidamente a
velocidade dos projéteis. E, mais uma vez, a organização deve realmente dominar em nível de excelência
a quantidade limitada das armas que seleciona, podendo se dar ao luxo de não ter excelência na enorme
quantidade de armas pouco prioritárias. Por exemplo, o McDonald´s precisa dominar profundamente as
armas estudo de tempos e estudo de movimentos, pois o negócio de fast-food exige que os produtos
sejam produzidos no menor tempo possível com racionalidade no processo.
Saiba mais
O filme indicado a seguir conta a história do McDonald’s e mostra

como foi desenvolvida a racionalidade dos processos produtivos, entre
outros fatos:
FOME de poder. Direção: John Lee Hancock. EUA: The Weinstein

Company, 2016. 115 min.
Por outro lado, o McDonald´s não precisa ser tão excelente na arma realização de projetos
comunitários, pois isso não agrega valor suficiente à operação. Tanto é assim que o calendário
promocional do McDonald´s define somente um dia por ano para doar a renda das vendas de um único
sanduíche do cardápio (McDia Feliz, com o sanduíche Big Mac) para a assistência social. Note que todos
os outros produtos nesse dia continuam gerando receita, mas espertamente a ação social domina a ação.
102
Figura 50 – McDia Feliz
Disponível em: https://bit.ly/3woOqDG. Acesso em: 16 maio 2022.
Arma da competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar

vantagem competitiva em um campo, como marketing, tecnologia da
informação, automação do processo produtivo – contam-se às dezenas as
armas da competição. Elas não interessam ao comprador: não adianta a
ele conhecer o índice de rejeição; importa-lhe, sim, a qualidade do produto
(CONTADOR, 2003, p. 23).
Meirelles (2000) compilou 54 armas de competição possíveis para organizações fabricantes de

produtos tangíveis:
Quadro 11 – Armas de competição para produtos tangíveis
Número Arma de competição

1 Estudo de movimentos
2 Estudo de tempos
3 Automação industrial
4 Estudos para redução do tempo de espera
5 Melhoramento contínuo do processo
6 Tamanho reduzido do lote de fabricação
7 Tempo reduzido da espera do lote em processos
8 Célula de manufatura
9 Operação Just in Time
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban
11 Troca rápida de ferramentas
12 Logística interna ágil
13 Agilidade na reprogramação da produção
14 Máquinas flexíveis
103
Unidade III

15 Kaizen
16 CEP (controle estatístico do processo)
17 Matérias-primas/componentes com qualidade
18 Controle da qualidade total
19 Fornecimento no prazo
20 Desenvolvimento de fornecedores
21 Relacionamento cooperativo com fornecedores
22 Multi-habilidade da mão de obra
23 Treinamento da mão de obra fabril
24 Treinamento de pessoal técnico-administrativo
25 Treinamento para desenvolver espírito participativo
26 Distribuição de ganhos de produtividade/lucros
27 Estabilidade no emprego
28 Empowerment
29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
30 Pagamento do salário acima do mercado
31 CCQ (círculos do controle da qualidade)
32 Tecnologias adequadas no processo produtivo
33 Tecnologias adequadas nos processos técnico-administrativos
34 Parcerias tecnológicas para processo produtivo
35 Parcerias tecnológicas para produto
36 Tecnologias inovadoras de processo
37 Organograma achatado
38 Despesas administrativas reduzidas
39 Sistemas de informação eficientes
40 SAC (serviço de atendimento ao cliente)
41 Venda direta ao consumidor ou franquia
42 Engenharia de produto atualizada e ágil
43 Engenharia concomitante ou simultânea
44 Agilidade na preparação de modelos, protótipos e ferramentas
45 Projeto de embalagem do produto
46 Utilização de materiais/componentes inovadores
47 Ampla rede de distribuição
48 Equipe de vendas agressiva
49 Pesquisa concorrencial: preço, qualidade e prazo
50 Vendas publicitárias elevadas
51 Telemarketing
52 Controle e combate à poluição ambiental
53 Reciclagem intensiva de resíduos
54 Realização de projetos comunitários
Adaptado de: Meireles (2000).
104
Lembre-se de que o modelo CAC prevê a escolha das armas mais adequadas e que a escolha é
limitada a poucas, pois a ideia é dominar o manejo em nível de excelência. Assim, a empresa vai focar
em ter excelência em poucas armas, não tendo de se esforçar especificamente nas outras: basta o
básico delas.
Claro que as armas não se restringem à lista que destacamos. Várias podem ser desdobradas em
outras mais precisas em aplicação, e outras naturalmente podem ser criadas. Tanto é assim que Lopes
(2002) compilou uma lista de quarenta armas voltadas para o ramo de serviços.
Quadro 12 – Armas de competição para serviços

1 Arranjo físico
2 Parceria e desenvolvimento de fornecedores
3 Extranet e internet com fornecedores
4 Sistema de entrega de material Just in Time
5 Parceria com transportadoras ou frota própria
6 Tecnologia de processo adequada
7 Manutenção preventiva dos equipamentos
8 Sistema contábil e financeiro
9 SAC e relacionamento com cliente
10 Sistema de suprimentos
11 Extranet (internet com clientes)
12 Rede de computadores
13 Comunicação visual/forma de exposição dos produtos
14 Limpeza
15 Ambiente de trabalho (relações interpessoais)
16 Rapidez na execução do serviço (Just in Time)
17 Comunicação e informação (fone/fax/e-mail)
18 Disponibilidade de transporte público
19 Facilidade de acesso/estacionamento de veículos
20 Horário de atendimento
21 Localização privilegiada (cluster)
22 Gerente empreendedor
23 Normas e procedimentos
24 Treinamento, capacitação e desenvolvimento de pessoal
25 Relatórios gerenciais de eficiência
26 Segurança no trabalho
27 Estudos de tempo/métodos na oficina e no atendimento
28 Kaizen (melhorias contínuas)
29 Administração participativa
30 Cortesia e capacidade de encantar clientes
105
Unidade III

31 Pagamento de salários acima da média do mercado
32 Organização da empresa
33 Filantropia empresarial
34 Catálogos informativos
35 Telemarketing
36 Publicidade e propaganda
37 Despesas operacionais
38 Monitoramento da concorrência
39 Programa de fidelização dos clientes
40 Rapidez no atendimento
Adaptado de: Lopes (2002).
Contador (2003) reforça que é preciso alinhar as armas aos campos escolhidos. Ou seja, definir quais
são as armas relevantes que permitem focar adequadamente os objetivos. Para isso, sugere a utilização
da matriz de priorização das armas.
A matriz criada por Contador e De Sordi (2004) realiza a classificação das armas por métodos
estatísticos de atribuição de pesos. O resultado é uma lista de armas relevantes (classe A), armas
neutras (classe B) e armas irrelevantes (classe C). Fica claro que armas irrelevantes, nessa avaliação, não
contribuem para a vantagem competitiva e não devem ser motivo de preocupação. As armas neutras
devem ser utilizadas de maneira protocolar, e as armas relevantes devem ser dominadas e usadas em
grau de excelência.
Cabe ressaltar que a grande vantagem do CAC é a possibilidade de escolher quais são os focos mais
importantes de atuação para obter vantagem competitiva.
O autor do modelo CAC criou uma simulação em computador que pode ser acessada livremente
em: www.estrategiacac.com.br
• Faça uma simulação da formulação de estratégia de um negócio com o CAC.
• Entre no site indicado.
• Leia a página inicial.
• Clique em “Registrar e preencher” os dados, criando login e senha.
• Clique em “Exemplos” e escolher um.
• Siga os passos determinados pelo site.
106
Da Costa et al. (2007) sugerem que para formular a estratégia deve-se seguir esses passos:
1 - Decidir o campo da competição que a empresa pretende conquistar

e/ou manter sua vantagem competitiva – é o processo de formulação da
estratégia de negócios (que está fora do escopo deste artigo).
2 - Identificar todas as atividades da empresa que constituem o conjunto

de armas.
3 - Identificar as armas relevantes e as irrelevantes para o campo da

competição escolhido: as relevantes são as dez ou doze primeiras do ranking
obtido por meio da matriz de priorização das armas, e as irrelevantes são as
últimas desse ranking (isso significa, por exemplo, que as armas relevantes
para competir em preço são diferentes das armas para competir em prazo).
4 - Ampliar ao máximo a intensidade das armas relevantes e diminuir a

intensidade das armas irrelevantes (para diminuir a intensidade de uma
arma, a empresa deve cancelar os investimentos previstos para uma atividade
e transferir parte dos recursos aplicados nessa atividade, principalmente
pessoal, para as atividades relevantes).
Uma das grandes vantagens de adotar o método CAC consiste na possibilidade de focar os recursos
somente nas armas relevantes. Os recursos que seriam utilizados nas armas irrelevantes podem ser
destinados para as armas relevantes, aumentando seu poder de fogo.
Veja que após séculos de utilização de estratégia no campo militar, a metáfora continua sendo
aplicada e com método.
107
Unidade III
Resumo
Após as análises, é preciso escolher um caminho estratégico adequado

e desdobrado nos três níveis de decisão estratégica: nível corporativo, nível
de negócio e nível funcional.
A formulação estratégica de nível corporativo é adequada para

organizações estruturadas em unidades de negócios e visa obter sinergia
entre eles, otimizando as possibilidades de compartilhar atividades. São
três tipos: crescimento, estabilidade ou retração.
A estratégia de crescimento é adotada quando a unidade de negócio

tem acesso a recursos suficientes para aumentar o volume de operações
com benefícios superiores aos custos envolvidos. Pode ser do tipo interno, com
aumento da produtividade comercial e produtiva; integração horizontal,
através da aquisição, fusão ou criação de empresas que atuam no mesmo
mercado; diversificação horizontal relacionada, através da aquisição,
fusão ou criação de empresas que atuam em mercado complementar para
aumentar a sinergia das operações; diversificação horizontal não relacionada,
com aquisição, fusão ou criação de empresas que atuam em outro mercado
sem qualquer relação com os mercados atendidos; integração vertical, via
aquisição, fusão ou criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de
suprimento/distribuição; fusões, que consistem na união de duas ou mais
empresas em uma nova ganhando competitividade por sinergia; e alianças
estratégicas, parcerias em que duas ou mais empresas cooperam entre si
buscando vantagens competitivas.
A estratégia de estabilidade é adotada quando os custos do crescimento

da unidade de negócio forem maiores que os benefícios possíveis. Ou seja,
é melhor se manter como está sem grandes investimentos.
A estratégia de retração é adotada quando a unidade de negócio tem

desempenho abaixo do projetado e os custos de operação são superiores
aos benefícios projetados. Assim, o melhor é reduzir o tamanho da operação.
Na formulação estratégica de nível de negócio, cada unidade de negócio

traça suas estratégias alinhadas com a estratégia corporativa. São chamadas
de estratégias competitivas: liderança de custo, diferenciação e foco.
A estratégia da liderança de custo define que as atividades da organização

devem ter como preocupação obter o menor custo unitário de produção
do mercado. Quem tem o menor custo obtém vantagens competitivas,
108
pois pode repassar a vantagem reduzindo o preço para atrair clientes

ou pode manter o preço e ter maior margem de lucro comparado com
os competidores.
Na estratégia de diferenciação as vantagens competitivas são oriundas

da melhor percepção de valor dos clientes. Assim, o produto ou serviço
cujos diferenciais agregarem maior percepção de valor estará num patamar
competitivo vantajoso.
Na estratégia de foco o alvo é restrito a um segmento específico,

em que se busca obter vantagem competitiva de maneira equivalente à
diferenciação. A ideia é escolher um segmento (ou nicho, dependendo
do tamanho) e focar esforços para dominar de maneira incontestável,
desencorajando a concorrência.
Descendo um nível na hierarquia, a estratégia de nível funcional é formulada

por cada área (RH, marketing, produção etc.) procurando alinhamento com a
estratégia de nível de negócio.
Um novo modelo replicável para definir estratégias é denominado

campos e armas da competição (CAC). Nesse modelo, campo da competição
é relacionado ao que interessa ao cliente (custo, performance, benefícios),
enquanto arma da competição é o conjunto de meios que a organização
utiliza para ter vantagem no campo selecionado (preço, qualidade).
109
Unidade III
Exercícios
Questão 1. Considere o anúncio, lançado em 2012, em comemoração aos 90 anos da Semana de

Arte Moderna, e analise as afirmativas. Na ocasião, a marca lançou também sandálias com temas
de obras modernistas, como se vê na figura reproduzida na sequência.
Figura 51
Disponível em: https://bit.ly/3ldAiYU. Acesso em: 26 fev. 2018.
Figura 52 – Sandálias com temas dos pintores modernistas Di Cavalcanti e Tarsila do Amaral
Disponível em: https://bit.ly/3legg0f. Acesso em: 27 fev. 2018.
110
I – A criação das sandálias com temas dos pintores modernistas contraria o novo posicionamento
adotado pela marca, pois não faz parte do universo cultural do público consumidor.
II – A estratégia de dialogar com a arte brasileira do início do século XX atribui ao produto tons de
modernidade e brasilidade.
III – O caso das sandálias Havaianas é um exemplo de reposicionamento de marca no mercado.
A) I, II e III.
B) II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) III, apenas.
E) II, apenas.
Resposta correta: alternativa B.
As sandálias Havaianas tiveram seu posicionamento alterado a partir da década de 1990, passando
a atingir também as classes A e B.
Questão 2. Acerca do modelo CAC (campos e armas de competição), avalie as afirmativas.
I – As armas de competição são ferramentas que uma empresa pode utilizar para obter vantagem
no seu campo.
II – Segundo o modelo CAC, que parte de uma analogia com o universo militar, uma boa estratégia
envolve a seleção de campos principais e de campos coadjuvantes.
III – O modelo CAC considera campos agrupados em macrocampos como preço, produto, prazo,
assistência e imagem.
111
Unidade III
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, apenas.
Resposta correta: alternativa A.
O modelo CAC visa à obtenção de vantagens competitivas. Parte de uma analogia com a guerra para
propor que a empresa deve, primeiro, escolher os campos, principais e coadjuvantes, em que pode se
destacar para depois escolher as armas.
112
Unidade IV
7 CASO MASTERCARD
Segundo Mano (2015), Ajay Banga é o CEO (Chief Executive Officer) mundial da Mastercard desde
2010. Nascido na Índia e naturalizado norte-americano, Banga está transformando a companhia
numa empresa de tecnologia, abandonando aos poucos o modelo de negócios adotado há mais de
cinquenta anos.
Você talvez tenha um cartão de crédito. A ideia por trás desse produto financeiro é simples: o cliente
compra em um estabelecimento credenciado para pagar em até trinta dias sem juros numa fatura que
totaliza as compras do mês. Se o cliente atrasar o pagamento, ou se pagar um valor menor que o total
faturado, fica devendo juros e taxas para pagar na próxima fatura.
Um banco ou agente financeiro emite o cartão para o cliente após analisar o cadastro realizado. A análise
de risco de crédito determina o limite mensal máximo que o cliente pode atingir em compras.
Os estabelecimentos comerciais, para aceitar o cartão, devem ter previamente um contrato com uma
empresa denominada tecnicamente acquirer (ou bandeira), que captura o valor da transação nas maquininhas
(ou terminais de transação), as quais transmitem eletronicamente os dados para o emissor (o banco ou
agente financeiro), que por sua vez verifica eletronicamente se está tudo em conformidade e libera a compra.
Por meio das maquininhas ou de outro dispositivo habilitado como smartphones, tudo ocorre em segundos.
As bandeiras mais conhecidas são Mastercard, Visa, American Express e Elo, mas há outras bandeiras
regionais em todo o mundo. Seu papel é credenciar estabelecimentos comerciais para terem acesso às
maquininhas e com isso viabilizar transações de compra.
As lojas pagam uma comissão percentual sobre cada transação, além de outras possíveis taxas menos
frequentes. Esse valor é o que remunera a rede acquirer. Assim, uma compra de R$ 100 terá uma taxa
entre 2% e 7%, dependendo da negociação com a bandeira, e a loja receberá o valor líquido (menos a
taxa) em um prazo que varia de 2 a 30 dias. No pior dos casos, a loja vende um produto de R$ 100 e
recebe R$ 92 em trinta dias. E ainda assim pode ser um bom negócio para o varejo, tanto é que o ramo
de compras por cartão cresce no mundo inteiro.
Um detalhe importante é que, mesmo que o cliente não pague a fatura, o estabelecimento comercial
recebe os valores pactuados. O motivo é simples: quem assume o risco de crédito é o emissor. Tanto a
bandeira quanto o lojista vão receber sua parte sem risco de inadimplência. Observe a atratividade no
processo para um estabelecimento comercial: pode-se vender a crédito (inclusive parcelado, dependendo
da bandeira e do contrato) sem assumir risco de inadimplência. Para isso, basta aceitar pagar de 2% a 7% da
transação e assumir algumas taxas.
113
Unidade IV
A loja ganha dinheiro ampliando suas vendas através da facilidade do cartão. O emissor ganha
dinheiro quando o cliente atrasa o pagamento, ou quando paga um valor menor que o total da fatura
(os juros de cartão de crédito são extremamente elevados). A bandeira ganha dinheiro cobrando as taxas
de transação. Não é ao acaso que o modelo é bem-sucedido no mundo inteiro.
Claro que esse modelo de negócio é mais complexo que a descrição resumida, mas serve para
entender o papel das bandeiras Mastercard, Visa e Elo. Trata-se de redes que têm o papel de capturar
transações no varejo, que pode ser uma barraca de cachorro-quente, um hotel cinco estrelas, uma
lanchonete, McDonald’s etc. e são remuneradas por isso.
A tecnologia vem mudando o panorama das bandeiras. O plástico do cartão sendo substituído por
cartões virtuais, pagamento entre smartphones e transferência de valores eletrônicos em qualquer
dispositivo naturalmente afetam o negócio. Além disso, a tecnologia cada vez mais barata incentiva a
entrada de novos players no negócio, aumentando a concorrência. Se pensarmos nas forças competitivas
de Porter, a força da ameaça de novos entrantes está afetando a competitividade dos players atuais de
forma acentuada.
O faturamento mundial da Mastercard em 2019 foi da ordem de US$ 16,9 bilhões, e o CEO Ajay
Banga pretende mudar a operação e a estratégia. Mano (2015) aponta que uma das ações estratégicas
foi criar o Mastercard Labs, um laboratório de inovação localizado em Dublin, Irlanda, com ramificações
nos EUA e Singapura, que tem a missão de desenvolver novos meios eletrônicos de pagamento e novas
aplicações que tragam inovação de processos. Por exemplo, foi feita uma parceria com a Whirlpool
Corporation, maior fabricante de eletrodomésticos do mundo (faturamento de US$ 18 bilhões) e
que no Brasil é dona da Brastemp e da Consul. Essa parceria é voltada para as lavanderias automáticas
presentes em vários lugares do mundo (que no Brasil nunca deram certo), em que há uma série
de máquinas de lavar/secar alinhadas numa loja e o cliente coloca sua roupa, pagando com
cartão de crédito (ou dinheiro, dependendo do equipamento) na própria máquina e aguarda o ciclo
completar para retirar a roupa da máquina. Você talvez já tenha visto isso em filmes. A parceria foi o
desenvolvimento de um app para smartphone que reserva uma máquina a distância, evitando filas
e permitindo o pagamento com cartões Mastercard.
Figura 53 – Lavanderia automática em Paris
Disponível em: https://bit.ly/3yI4t2m. Acesso em: 16 maio 2022.
114
Outra ação é o investimento em startups promissoras em qualquer lugar do mundo, uma vez que
trazem ideias inovadoras. Muitas delas usam a metodologia do Design Thinking em seus projetos.
A visão estratégica da Mastercard para o longo prazo é a de substituir em maior escala o uso de
papel-moeda, que é considerado por Banga o maior concorrente da companhia.
Saiba mais
Conheça mais sobre as soluções Mastercard para transações em:
Disponível em: https://bit.ly/39TihN2. Acesso em: 16 maio 2022.
7.1 Implementação das estratégias
Para reduzir o risco de insucesso na implementação, Porter (1999) sugeriu a aplicação de um conjunto
de três testes para avaliar outros aspectos da estratégia.
Quadro 13 – Testes da estratégia corporativa
Testes Definição/Execução
Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores
Teste da atratividade escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de
se tornar atrativos
Procura determinar qual o custo de entrada no setor e qual a

Teste do custo de entrada perspectiva de retorno pelos lucros futuros
Procura avaliar se a organização melhorará suas condições

competitivas como um todo. A unidade de negócio deve ganhar
Teste da melhoria das condições vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação
ou vice-versa
Fonte: Porter (1999, p. 27).
A ideia de Porter é: se a estratégia elaborada for bem avaliada nos três testes, poderá ser executada.
Segundo Sobral e Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas
do processo. Você certamente pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é uma
tarefa difícil.
Vamos dar um exemplo. No caso das Havaianas apresentado anteriormente, um aspecto operacional
não foi discutido: a mudança da estratégia de produção em função da mudança da estratégia de nível
de negócio.
115
Unidade IV
Lembrete
Em 1994, a Alpargatas adotou a estratégia de diferenciação de Porter

(1986). Continuou vendendo dezenas de milhões de pares do produto básico
e popular, mas lançou um novo produto, com nova embalagem, distribuição e
comunicação diferentes e significativa alteração no preço – para maior.
Coloque-se no lugar dos gerentes e supervisores de produção da Alpargatas naquela época. Durante
anos, você se acostumou a produzir milhões de pares das Havaianas tradicional em grande escala.
Eram dias a fio produzindo sandália branca tamanho 39, parava, mudava os moldes, passava a produzir
por dias o tamanho 38 e assim por diante. O processo de estocagem era simples, pois os lotes de
produção eram muito grandes e do mesmo modelo/tamanho. Em 1994, vem a ordem da diretoria: parte
da capacidade produtiva vai perder escala, pois um novo modelo com solado diferente e várias cores
vai entrar em linha, e serão alguns milhares de cada cor por tamanho em vez de centenas de milhares.
E ainda será necessário embalar cada par em uma caixa cartonada colorida fazendo a marcação da cor
e do tamanho. Ou seja, acabou a prática costumeira e agora é preciso ter outra estratégia de produção.
O problema é que o ser humano, por padrão, é avesso a mudanças. A implementação dessa nova
estratégia certamente deu trabalho na Alpargatas, pois é difícil mudar hábitos e práticas em andamento.
E nem foi uma mudança tão grande assim, pois a maior parte do processo produtivo continuou voltada
para os milhões das Havaianas tradicionais.
Agora assuma o papel de funcionário da IBM, de qualquer setor, na época da mudança de negócio
de venda de hardware para negócio de venda de serviços.
Lembrete
Nos anos 2000 a IBM deixou de fabricar hardware após quase cem anos
e começou a focar sua operação em serviços.
Por mais que tenha sido escalonada, a mudança foi profunda e alterou todos os parâmetros de
trabalho. Setores inteiros foram eliminados, resultando em demissão ou realocação de pessoas. Áreas
produtivas foram desativadas ou até mesmo vendidas (lembre-se que a chinesa Lenovo comprou a
unidade de negócios de microcomputadores e depois a de servidores). Profissionais cuja expertise
era valorizada perderam relevância. É natural que a implementação da estratégia tenha encontrado
resistência de uma grande quantidade de funcionários acostumada com o jeito anterior de trabalhar.
Esse é um dos motivos pelos quais excelentes estratégias públicas, criadas por governos de qualquer
esfera, não dão certo pelos olhos da população. Os objetivos podem ser nobres, a estratégia e o
planejamento podem ser excelentes, mas para executar mudanças o funcionalismo pode apresentar
empecilhos. Não se trata de crítica aos funcionários públicos: isso ocorre também em organizações
privadas, com a diferença de que nestas há mais liberdade para gerenciar funcionários.
116
Para obter sucesso na implementação, é preciso que haja alinhamento entre os processos da organização
e a estratégia. A quantidade de pessoas afetadas, para o bem e para o mal, pode ser muito representativa. E a
qualificação pessoal e profissional dessas pessoas afeta o ritmo e a eficiência da implementação.
Melo (2013) cita um estudo da Project Management Institute (PMI) com a publicação inglesa The Economist
feito em 2013, em que 587 executivos globais seniores foram entrevistados para identificar os problemas
oriundos das estratégias organizacionais. Foi utilizada a técnica de entrevista em profundidade sem
revelar os nomes dos respondentes, garantindo confidencialidade. Destes, 88% reconheceram a
importância dos resultados do plano estratégico, mas 44% admitiram não terem conseguido atingir
os objetivos. Quanto à implementação, 61% destacaram que há problemas práticos para realizá-la. As
causas, segundo o estudo, são claras.
• 28% dos executivos sentiram falta de engajamento da alta cúpula no processo de implementação.
Ou seja, é preciso que o topo organizacional seja mais atuante na alocação de recursos e na
definição de prioridades das ações planejadas.
• Somente 41% afirmaram ter pessoal qualificado para implementar as ações previstas. Assim, não
deve haver só treinamento, mas processos de gestão de talentos na empresa.
• 45% citaram a falta de maturidade para lidar com mudanças (o fator humano avesso a mudanças).
• 29% apontaram a falta de recursos adequados.
Assim, as teorias administrativas consolidadas podem contribuir para uma melhor experiência de
implementação. Tópicos como estrutura organizacional, liderança, controle e outros devem dar suporte
à estratégia escolhida.
Noble (1999) pontua que enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis
hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos níveis intermediários de
gerências, e estes dependem da estrutura que a organização dispõe.
Aqui cabe uma discussão interessante. A estrutura da organização define a estratégia ou a estratégia
escolhida define a estrutura necessária? Muitos tendem a pensar que é necessário escolher uma
estratégia adequada à estrutura da empresa. Contudo, isso é um fator limitante.
Chandler (1962) afirmou que a estrutura seguiu a estratégia, por ter observado que o crescimento e
a mudança de estratégia alteravam a estrutura das empresas.
Chandler, ao perceber que em resposta a mudanças na tecnologia, renda,

população [...], as empresas adotam diferentes padrões de crescimento
(estratégias), expansão de volume, dispersão geográfica, integração vertical
e diversificação, seguidos de alterações na maneira de organizarem-se
(estrutura) – posto administrativo, escritório central, estrutura funcional
e estrutura multidivisional – como meio de enfrentar os novos problemas
117
Unidade IV
administrativos, formula a seguinte hipótese: a estrutura organizacional

segue a estratégia de crescimento da firma, sendo os tipos mais complexos
de estrutura resultado da concatenação de diversas estratégias básicas
(SILVA, 1985, p. 36).
Por exemplo, citamos anteriormente o caso da rede de joalherias Vivara, que criou uma nova
unidade de negócios voltada para móveis e decorações, as lojas Etna. Se fossem depender da estrutura
existente das joalherias, os controladores da Vivara jamais iriam se aventurar num ramo novo.
Chandler (1962) analisou a evolução histórica das empresas americanas e verificou que no início
as grandes corporações eram basicamente uma operação de fabricar e vender algo em um único lugar.
Conforme as condições do ambiente se alteravam, ocorriam mudanças na estrutura.
Nova estratégia Novos problemas

Alterações no ambiente é reformulada administrativos aparecem
Desempenho organizacional Nova estrutura Desempenho organizacional

melhora organizacional é estabelecida diminui
Figura 54 – Relacionamento estratégia-estrutura de Chandler
Fonte: Almeida, Machado Neto e Giraldi (2006, p. 21).
Ao crescerem, ocorreu uma expansão do volume de produção e vendas sem sair do ramo de negócio,
alterando a estruturação de funções administrativas para disciplinar e controlar as operações de modo
mais eficiente.
Para crescer mais, essas organizações se expandem geograficamente (pela teoria de Ansoff, é
estratégia de crescimento por desenvolvimento de mercado) no mesmo ramo de negócio e criam filiais,
tanto produtivas quanto comerciais, o que as leva a alterar a estrutura com administração centralizada.
Chandler (1962) ainda observou que, para essas corporações analisadas, o próximo passo para
crescer foi a integração vertical, no mesmo ramo de negócio, criando (ou comprando) estruturas de
fornecimento e operações de distribuição. Em termos de estrutura corporativa, essa mudança traz a
necessidade de gerenciar diversas operações interdependentes através da organização por funções.
O próximo caminho para crescer, na observação de Chandler (1962), foi diversificar e investir em
novos ramos de negócio. Os motivos apontados são: declínio de negócios no ramo inicial, atratividade
no novo ramo, oportunidades não prevista etc. Assim, os recursos disponíveis são alocados em novos
ramos de atividade e com isso surgem novos problemas administrativos para serem resolvidos através da
alteração da estrutura corporativa. Foi observado que era frequente a adoção de controle centralizado e
operações descentralizadas, com executivos do escritório central definindo estratégias e acompanhando
os resultados sem se envolver com aspectos operacionais. Veja que as observações de Ansoff fazem
sentido nesse acompanhamento histórico, bem como as teorias de Wright, Kroll e Parnell (2000),
discutidas anteriormente.
118
De qualquer modo, Chandler (1962) deixou claro que estratégia e estrutura organizacional devem
estar alinhadas, e a estratégia é que vai definir a estrutura necessária.
A estrutura organizacional determina características como cadeia de comando, amplitude de

controle, cargos e departamentos, centralização de poder etc., as quais precisam ser adequadas à
estratégia escolhida.
A cadeia de comando tem relação com a distribuição de autoridade, indicando quem está subordinado
a quem. Num exemplo padrão, uma cadeia de comando teria o presidente comandando diretores, que
comandam gerentes e assim por diante. Um organograma tradicionalmente mostra a linha de comando.
Presidência
Diretor Gente Diretor Diretor Diretor

e Gestão Projetos Adm/Fin Marketing
Gerente Líder
Projetos Comercial
Analista Analista Analista Analista

Gestão Comercial Adm/Fin Marketing
Figura 55 – Exemplo de organograma
Disponível em: https://bit.ly/3NfUHbM. Acesso em: 16 maio 2022.
Amplitude de controle também é relacionada com a distribuição de autoridade e responsabilidade

e estipula o número de subordinados que um chefe pode assumir com eficiência na supervisão.
Com muitos subordinados, a amplitude de controle é grande, e quando há poucos subordinados a
amplitude é pequena. Uma central de atendimento, hipoteticamente, poderia ter vinte atendentes
por supervisor e quatro supervisores por gerente. Essa definição é parte da estrutura organizacional.
Cargos e departamentos são parte da estrutura que realizam funções organizacionais. Os funcionários
assumem esses cargos e suas respectivas tarefas. Um departamento de marketing, por exemplo, tem os
cargos de gerente de marketing, gerente de produtos, assistente de marketing e assim por diante.
Observação
Cargo e função não são a mesma coisa. Mesmo sem ter um cargo de
gerente de marketing, uma empresa tem funções de marketing que devem
ser executadas por alguém. Por exemplo, alguém define as características
dos produtos que serão produzidos, ou os veículos que receberão verba
publicitária na forma de anúncios.
119
Unidade IV
Centralização de poder é o quanto um cargo concentra o poder para tomar decisões. Quando há
delegação de poder para subordinados, ocorre a descentralização do poder.
Nesse instante, deve-se discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os integrantes
da organização.
A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades

organizacionais, que envolvem a interação entre gestores e trabalhadores.
Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum.
Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma
relação intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e
interesses individuais com os objetivos e interesses da organização (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 304).
Não confunda a função organizacional de direção com o nível hierárquico de diretoria. A função de
direção é feita por qualquer gestor, de qualquer nível hierárquico. Supervisores de operação também
lideram e motivam seus subordinados, por exemplo.
Para transformar a estratégia em realidade, é preciso entender os estilos de liderança dos gestores,
bem como os métodos utilizados para motivar os trabalhadores. Em última análise, busca-se o
comprometimento dos funcionários com visão e estratégia.
O terreno fértil para implementar a estratégia é a crença nos objetivos e valores associados. Isso traz
como benefício uma onda de motivação.
Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação

da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de pensamento e complexidade
de realização.
• Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela

decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após aprovação, fazem
os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o andamento e os
resultados. A equipe responsável não participa da implementação, somente faz as indicações
necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, na forma de
consultoria. Outras vezes, trata-se simplesmente de uma decisão autocrática de como será a
estratégia. Esse modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja, quem cria a estratégia não
tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não participa da criação.
• Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a

complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém aprovação,
como também planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da implementação.
Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas alterações mudanças
de pessoal (realocação, promoção, demissão), mudança de processos, melhoria de sistemas de
informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com processos de remuneração
120
variável ou taxas de sucesso. Por ser mais complexo e envolver alterações da estrutura, tem um
tempo de maturação maior. Esse modelo também discrimina pensadores e executantes.
• Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema participativo
envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e dos passos da
implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é preciso ponderar
diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns como dinâmicas de grupo, brainstorming e
discussões de grupo são utilizadas. Esse modelo é mais avançado, certamente, por incorporar as
percepções e visões dos gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido para evitar influências
políticas dos grupos de poder que normalmente surgem nas empresas. Também discrimina
pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente.
• Modelo cultural: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à estratégia.
A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os integrantes, não
apenas o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca comprometer todos os
funcionários e gestores com os objetivos e estratégias. Esse modelo não discrimina pensadores de
executantes, uma vez que todos participam.
• Modelo crescente: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm

de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos
os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. A responsabilidade do topo da
pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações constante, selecionar as melhores alternativas
de estratégia que surgirem. Esse modelo também não discrimina pensadores de executantes.
Observe que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação da administração

estratégica. Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. O primeiro modelo, o de
comando, é bastante comum por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo,
por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de participação conjunta
nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte do processo de implementação,
como o Balanced Scorecard e o Design Thinking.
7.2 Balanced Scorecard (BSC)
Na década de 1980, várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco dos gestores
no retorno em curto prazo. Isso ocorria por causa dos métodos adotados de remuneração variável.
Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através de grandes
margens de lucro. Pagar mais aos executivos que trazem mais lucros não é a grande questão. O problema
é que essa situação amarrava as decisões dos executivos no curto prazo, e não no longo prazo.
Imagine uma grande corporação reduzindo brutalmente os custos através da oferta de produtos
com menos qualidade, da troca de funcionários caros e experientes por novos funcionários baratos e
inexperientes, da diminuição dos investimentos em novos produtos (pois só dariam lucro após anos) etc.
121
Unidade IV
Na prática, essas organizações não estavam seguindo estratégias de longo prazo: estavam confinadas
a estratégias de curto prazo que beneficiavam os executivos, e não os acionistas. Notícias da época
mostram altos executivos recebendo milhões de dólares por terem, na verdade, travado as possibilidades
futuras das empresas que dirigiam. É uma discussão clássica: autointeresse dos gestores versus interesses
dos acionistas.
Saiba mais
O artigo indicado a seguir discute a estrutura de propriedade versus

conflitos de interesse na alta gestão das empresas:
SAITO, R.; SILVEIRA, A. M. Governança corporativa: custos de agência

e estrutura de propriedade. Revista de Administração de Empresas – RAE,
São Paulo, v. 48, n. 2, p. 79-86, abr./jun. 2008.
Disponível em: https://bit.ly/3lhkfcI. Acesso em: 16 maio 2022.
Em 1992, os teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David Norton propuseram uma abordagem
inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no autointeresse: o BSC. O ponto
de partida para o desenvolvimento dessa ferramenta foi a conclusão de um estudo que indicava a
inadequação dos métodos de avaliação do desempenho empresarial, pois eram baseados somente em
indicadores contábeis/financeiros. Como o desempenho era medido apenas em indicadores financeiros,
os executivos focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício.
Saiba mais
Como um exemplo brasileiro de ações de executivos focados no curto

prazo embolsando bônus milionários, conheça o caso do rombo no Banco
Nacional na década de 1990 em artigo publicado em jornal:
PINTO, C. O rombo do Nacional. Folha de S. Paulo, 4 fev. 1996. Disponível em:

https://bit.ly/37OEXxk. Acesso em: 16 maio 2022.
Claro que após alguns anos o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não havia estratégia
de longo prazo. Ou, caso houvesse, a implantação era delimitada aos resultados de curto prazo que
interessavam aos executivos. Muitos desses executivos acabavam sendo demitidos após alguns
anos, com gordas compensações financeiras, e se recolocavam em outras empresas porque “traziam
resultados para os acionistas”, mantendo o modus operandi. O BSC veio como uma resposta a esse
modelo, procurando privilegiar os interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de
longo prazo dos executivos.
122
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
• Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a quatro

perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem/desenvolvimento organizacional e financeira.
Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder gerenciar diversos fatores,
financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro da organização.
• Incentiva a comunicação e o alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear o uso
dos recursos da organização dentro da estratégia formulada.
• Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas trazendo sinergia nas ações
tomadas, tanto de curto quanto de longo prazo.
• Garante feedback das ações e resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota da

estratégia.
Assim, passou a ser possível adotar formas de avaliar estratégias além dos tradicionais indicadores
financeiros.
O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho

gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais
genéricas e integradas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes,
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo
prazo (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).
De acordo com Sousa e Rodrigues (2002), o BSC foi criado inicialmente como uma simples ferramenta
de medição e avaliação de desempenho, tanto que a formação original de Kaplan era contabilidade
gerencial. Porém, sua característica multidimensional fez com que fosse adotado cada vez mais como
um sistema de comunicação e alinhamento da empresa com a estratégia. Assim, o BSC passou a ser
considerado uma metodologia de implementação da estratégia.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro
imediato e, ao mesmo tempo, o monitoramento do progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Lembrete
Ativos intangíveis possuem valor, mas não são palpáveis. Valor de

marca é um deles.
Formulada a estratégia, o BSC define quatro pontos focais (as chamadas perspectivas) e estabelece
objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo. Observe sua estrutura:
123
Unidade IV
Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores
Processos
Cliente internos do negócio
Para alcançar nossa Visão e Para satisfazer os
visão, como devemos estratégia clientes, em quais
ser vistos pelos
processos devemos
clientes?
nos sobressair?
Aprendizado e
crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Figura 56 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Adaptada de: https://bit.ly/3LdPBeR. Acesso em: 16 maio 2022.
7.2.1 Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do tradicional
horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos –, toda estratégia precisa atender essa perspectiva.
Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde que a estratégia permita maximizá-lo
no médio e no longo prazo.
Assim, finanças são o ponto focal inicial na elaboração do BSC, dividindo a estratégia em objetivos
financeiros de curto, médio e longo prazo. Ou seja, é facultado ao acionista entender que a estratégia
formulada pode trazer recursos financeiros caso seja bem-sucedida em todo o horizonte temporal.
Com objetivos financeiros claros, deve-se selecionar os indicadores de desempenho que permitam o
acompanhamento da execução. Os mais comuns são:
• Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função da

venda de produtos ou serviços. Ou seja, é a receita bruta do negócio.
• Margem bruta: segundo Farris et al. (2007), é a diferença entre o preço de venda e o custo, sendo
tipicamente expressa em percentagem do preço de venda.
• Margem de contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos e dos custos e despesas
variáveis. É o quanto vai restar do preço de venda após remover custos e despesas variáveis e vai
ser usado para quitar os custos fixos.
124
• Retorno sobre o patrimônio (Return on Equity – ROE): indicador que mede a capacidade de uma
empresa para gerar valor a partir dos recursos que a empresa possui.
• Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA – Earning Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization). Indicador financeiro com o lucro antes de ser descontado
o que a empresa gastou em juros e impostos e perdeu em depreciação e amortização.
• Retorno sobre o investimento (ROI): de acordo com Farris et al. (2007), é uma métrica que descreve
como os ativos estão sendo utilizados. Consiste na razão entre lucro líquido e investimentos.
Em seguida, os objetivos são desdobrados em metas específicas de algumas atividades que, em

sinergia, se somam para alcançar os objetivos propostos. Também se desenham as ações (que
os autores denominam iniciativas) a serem realizadas para cada uma das metas. Num exemplo
simples, se o objetivo é aumentar a margem bruta em 0,3%, as metas poderiam ser “aumentar
preços médios em 0,4%” e “diminuir custos médios em 0,2%”, sendo que para diminuir custos
médios as ações poderiam ser “buscar novos fornecedores”, “trocar maquinário antigo por novo
mais eficiente” etc.
Observe a seguir o exemplo de uma aplicação simples dessa perspectiva:
Quadro 14
Perspectiva Metas Ações Indicadores

financeira
Buscar fornecedores Redução do valor das contas
alternativos com fornecedores
Diminuir os custos
Reduzir custos Criar um programa de uso
operacionais em x% Redução do valor de
consciente de recursos de pagamento
materiais
Aprimorar o conhecimento Demonstração do resultado do
na identificação das vendas exercício
mais lucrativas
Aumentar em x% a
Elevar a receita Reavaliar o prazo de
receita líquida
concessão de crédito a Demonstração do resultado do
clientes com liquidação exercício
duvidosa
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).
Note que não é simplesmente um plano que fica mofando na gaveta. É uma metodologia que
amarra as pontas e desenha um conjunto de ações que devem ser tomadas e que especifica como será
feito o controle. No exemplo anterior, para reduzir custos operacionais os responsáveis devem buscar
novos fornecedores mais baratos, e o controle da execução será um indicador numérico que mostra
o valor dos pagamentos aos fornecedores, que deverá diminuir. Em paralelo, em outra perspectiva,
deverá surgir um indicador de qualidade dos materiais fornecidos, balanceando a decisão de troca de
fornecedor por um mais barato.
125
Unidade IV
7.2.2 Perspectiva do cliente
O foco é acompanhar indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, visando
identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem três categorias:
• Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.
• Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback.
• Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca.
Essa perspectiva se inicia com a definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com
alinhamento aos objetivos da perspectiva financeira. Cada segmento tem características a serem
consideradas na elaboração das metas, indicadores de resultado e ações.
Lembrete
Segmento de mercado é o pedaço escolhido de um mercado total que

será alvo da estratégia.
Os indicadores de resultados mais comuns são ligados à satisfação, fidelidade e lucratividade em

cada segmento. Outros indicadores são frequência, recência, retenção e captação.
• Frequência é uma métrica de quantidade de transações por período. Clientes com alta frequência
de compra são clientes satisfeitos.
• Recência é uma métrica que indica o tempo decorrido desde a última transação. Ou seja, quão
recente é a última compra.
Observação
Há ramos de atividade que medem não só frequência e recência de

compra, mas também de consumo, uma vez que nem toda compra leva a
consumo imediato. Pense em garrafas de bebida, por exemplo. A compra
ocorre num momento, e o consumo ocorre em vários momentos a posteriori.
• Retenção é a capacidade de manter um cliente na base. Alto índice de retenção significa que
poucos clientes abandonam a empresa. É típico de negócios com base cadastral, como bancos,
serviços de telefonia e internet, clubes.
• Captação é a capacidade de aumentar a base de clientes. Alto índice de captação significa sucesso
em atrair clientes.
126
A lógica permanece a mesma: objetivos desdobrados em metas que desenham ações controladas por
indicadores. Todo o processo deve estar articulado com as outras três perspectivas.
Quadro 15 – Exemplo de perspectiva de clientes
Perspectiva Metas Ações Indicadores

do cliente
Procurar novos
Conquistar novos Aumentar o cadastro de Índice de novos cadastros
revendedores nas praças
revendedores revendedores em x% de revendedores
de Campinas e região
Ser referência Manter todos os Identificar satisfação Índice de reclamações
no mercado revendedores antigos dos revendedores de revendedores
Nesse exemplo, além de entrar em novos canais de distribuição, a empresa quer manter os canais
antigos satisfeitos. Para tal, define as ações e os indicadores de controle.
7.2.3 Perspectiva de processos internos
Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização,

identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p. 67) pontuam
que “as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto na
satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa”.
Nesse caso, por estarem ligados aos processos internos, há uma gigantesca quantidade de indicadores,
pois cada tipo de negócio tem suas especificidades. Indicadores de desperdício de insumos em função
de ajuste de máquinas são comuns na indústria gráfica, mas não fazem sentido em empresas de varejo.
Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos de inovação, operacionais e de serviços

pós-venda. Ou seja, processos de identificação de oportunidades, de produção/operação para fazer o
produto e de satisfação dos clientes. Assim, teremos objetivos desmembrados em metas para definir
ações controladas por indicadores.
Quadro 16 – Exemplo de perspectiva de processos internos
Perspectiva de Metas Ações Indicadores

processos internos
Diminuir o tempo de Diminuição entre a data do
Melhoria no planejamento entrega do produto em Automatizar transporte dentro pedido e a data de entrega do
de entrega de mercadoria do estoque
um dia produto
Diminuição de Ampliar central de
Qualidade e eficiência no Baixo índice de perda de
reclamações no atendimento e treinar
atendimento aos clientes clientes
atendimento em x% atendentes
127
Unidade IV
7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Essa perspectiva tenta otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, busca
identificar como os funcionários devem aprimorar suas atividades. Trata-se de aprendizagem com
erros e acertos.
Organizações são essencialmente pessoas trabalhando em conjunto e com um objetivo em comum.

Essa perspectiva aborda exatamente a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada
para atingir suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de programas de treinamento, capacitação,
qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas. Também fazem parte dessa
perspectiva os sistemas de comunicação interna para que não haja gargalos no fluxo de informações.
Por fim, deve-se ter processos ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do
conhecimento gerado pelas atividades.
O procedimento é o mesmo das outras três perspectivas: estabelecer objetivos alinhados com a
estratégia, definir indicadores e desdobrar em metas e ações.
Quadro 17 – Exemplo de perspectiva de aprendizagem e crescimento
Objetivos da perspectiva Metas Ações Indicadores

do cliente
Desenvolver a Programar cursos e

conscientização dos Instruir todos os Redução de
treinamentos internos em
colaboradores quanto ao colaboradores quanto às advertências, multas e
dias e horários adequados
conhecimento total das normas da empresa acidentes
a todos os turnos
normas internas da empresa
Aumentar o número Fornecer cursos e Melhoria no

Capacitar os funcionários de funcionários com treinamentos ligados às desempenho dos
em suas áreas específicas capacitação áreas funcionais colaboradores
Portanto, o BSC é uma ferramenta útil para implementação e controle de estratégias organizacionais
focadas no curto, médio e longo prazos.
7.3 Design Thinking
Você certamente já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari com
design arrebatador, um clássico relógio Rolex e uma mesa de jantar inovadora são expressões fáceis de
ser entendidas.
Design é idealizar, criar, conceber e especificar produtos normalmente produzidos em série, o que
exige padronização num desenho técnico que será usado na replicação. O desenho técnico é a base para
a reprodução em massa do produto.
128
Note que essa definição permite entender que alguém (ou um conjunto de pessoas) desenhou o
modelo e as peças da Ferrari, do Rolex e da mesa de jantar. São os chamados designers, profissionais
do design.
Contudo, qual a relação entre design e estratégia? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) afirmam que
“o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem centrada no ser humano para inovação
que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os requisitos para o sucesso”.
Ou seja, gente criando inovações para ter sucesso. No mundo globalizado de rápidas mudanças em
que vivemos, inovação é uma necessidade, e não um diferencial. A ideia da abordagem do Design
Thinking é experimentar novos caminhos sem temer o erro, pois o erro cria aprendizado que é usado
para melhorar o projeto.
Um designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Na verdade, ele pensa e refaz o
pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras até ter um projeto completo.
E se essa lógica difusa fosse usada na criação de estratégias? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) dizem
que o Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que possibilita a geração de ideias
em diversos contextos. Assim, essas ideias podem ser focadas em inovação e estratégia em vez de
simplesmente em produtos.
Coutinho e Penha (2015) vão além. Descrevem três possibilidades de futuro para serem levadas
em consideração na estratégia: o futuro provável, o futuro possível e o futuro desejável. Este terceiro
é proposto pelos autores como algo que as organizações podem, por meio do Design Thinking, moldar
com ideias e conceitos consubstanciados em protótipos e produtos.
Mais importante do que idealizar o futuro é trazê-lo ao presente por meio

de experimentos. Desde os anos 1970 a Shell já anunciava o fim do petróleo
e colocava entre seus objetivos a busca por fontes alternativas de energia,
tornando-se precursora em tecnologias limpas, como a energia eólica e a
solar. Em 1996 a Philips se lançou no projeto Vision of the Future, cujo
objetivo era antever os impactos da vida moderna em seu portfólio de
produtos (COUTINHO; PENHA, 2015, p. 1).
Também podemos citar os avanços rápidos em robótica, tecnologia da informação e biotecnologia e

o quanto contribuem para o Design Thinking criar novas gerações de negócios escaláveis com ruptura
de negócios estabelecidos.
Por exemplo, a GoPro foi fundada em 2002 por um surfista e esquiador que queria filmar a si mesmo
durante a prática esportiva. No início a tecnologia era cara, mas com o tempo o custo da câmera caiu
exponencialmente, aumentando a escala de produção. Hoje é uma empresa multinacional com mais de
26 milhões de câmeras GoPro vendidas em mais de cem países. A GoPro está na lista das 50 empresas
mais inovadoras do mundo pela Fast Company, revista americana sobre tecnologia e informação que
anualmente ranqueia as empresas inovadoras.
129
Unidade IV
Figura 57 – Câmera GoPro
Disponível em: https://bit.ly/38BvJoq. Acesso em: 16 maio 2022.
A Nokia, empresa finlandesa, já foi o maior fabricante de celulares do mundo. Em 2008, no auge
da liderança, investiu U$ 8 bilhões na compra da Navteq, uma empresa de navegação por mapas em
GPS, que coletava dados por sensores físicos fixados em esquinas de grandes cidades, além de sensores
alocados em carros de frota própria. A ideia era ser a principal fornecedora de dados de trânsito, e a
estrutura seria de milhões de sensores espalhados pelo mundo. Porém, no mesmo ano a empresa Waze
foi criada em Israel, que oferecia o mesmo serviço sem necessitar de investimentos em sensores, pois
os smartphones coletavam os dados e os apresentavam ao mesmo tempo. Observe a diferença! Uma
empresa ajudou a moldar o futuro criando uma ruptura nos negócios de mapeamento, e a outra foi
relegada ao passado. A Nokia quase quebrou na época.
A) B)
Figura 58 – Celular Nokia e automóvel com sensor Navteq
Disponível em: A) https://bit.ly/3MqbwRh; B) https://bit.ly/3LjswqY. Acesso em: 16 maio 2022.
Na verdade, o Design Thinking está incentivando projetos inovadores e disruptivos por parte de
quaisquer organizações, mesmo as que estão fora dos ramos de atuação originais.
130
Os projetos mais inovadores do carro elétrico (Tesla) ou do autônomo

(Google) nasceram fora da centenária indústria automotiva. A maior rede
de hotéis (Airbnb) não tem um ativo sequer. É inegável que a influência de
tendências como a inteligência artificial e a economia compartilhada entre
nas reflexões sobre a estratégia das empresas. Ao conectar tendências e
especular futuros criam-se territórios e os projetos que deles decorrem.
Este exercício provocativo permite às organizações explorar espaços de
oportunidade, fazer suas apostas sobre o futuro e trazê-las ao presente
por meio de experimentos que promovam aceleração de ideias (COUTINHO;
PENHA, 2015, p. 1).
Assim, o designer de negócio (ou designer social, caso a lógica não seja ligada a business) capta
fatos, evidências e percepções para criar inovações em busca do futuro desejável.
Por meio da iniciativa Pictures of the Future (Pof), a Siemens reúne a cada
seis meses dezenas de especialistas de várias áreas em todo o mundo para
discutir o futuro e suas implicações nos próximos 20-30 anos. No Brasil, a
Siemens lançou em 2012 o Pictures of the Future Rio de Janeiro + 20 em
virtude da Copa 2014 e das Olimpíadas 2016. Visões como “Fique bem no
Rio” (referente à saúde e bem-estar) ou “Tudo deve fluir” (40 minutos de
qualquer ponto no Rio ao centro da cidade) são fonte de inspiração para a
própria Siemens, que vem trabalhando em pelo menos dez novas soluções
pensando no Rio do futuro (COUTINHO; PENHA, 2015, p. 1).
A Google X Lab, divisão do Google voltada a novas tecnologias e negócios de futuro, desenvolveu
vários projetos, alguns dos quais foram lançados. Você provavelmente já ouviu falar do carro autônomo
do Google, bem como de seus acidentes no trânsito. É um futuro desejável. O Google X Lab também
desenvolveu o Google Glass, que estudaremos neste capítulo. Outro projeto é chamado de Loon, que
consiste em dar acesso à internet em áreas rurais e remotas através de balões colocados na estratosfera
a uma altitude de 20 km. Não há medo de errar, pois há projetos que nunca foram divulgados por
terem sido abortados. O investimento é alto, e as perspectivas de ter em mãos tecnologias e produtos
disruptivos e altamente lucrativos é maior ainda.
Se você pesquisar sobre o papel de startups no desenho do futuro, ficará surpreso. Há milhares de
empresas pequenas, voltadas para tecnologia e suas aplicações sendo criadas, e há outros milhares já
em operação. Certamente a maioria não vingará, mas algumas darão certo e umas poucas realmente
trarão mudanças para o futuro.
Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, sabem que
não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos variam. Na verdade, os
designers não solucionam problemas, e sim trabalham através deles. E isso faz a diferença na formulação
da estratégia: pensar como um designer e assumir que no processo de formular e implementar vão
ocorrer erros e adaptações que geram um resultado melhor.
131
Unidade IV
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas:
• A primeira etapa é a da descoberta, fase em que a equipe procura entender o contexto da

situação e compreender os objetivos a serem atingidos, observando clientes, mapeando processos
relevantes, conversando com agentes externos especialistas etc. É preciso também entender as
expectativas dos acionistas. Observe que essa etapa incentiva a curiosidade da equipe.
• A segunda etapa é a interpretação, quando dados coletados são analisados e interpretados

buscando padrões relevantes. Ideias, percepções e experiências são levadas em consideração para
interpretar as descobertas.
• A terceira etapa é a ideação. Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e interpretações.
É uma boa iniciativa envolver pessoas de perfis diferentes, pois da variedade surgem múltiplos
insights. “Os insights são estímulos ou pequenas partes de uma informação maior coletada por um
indivíduo”. Assim, “quando há um conjunto de insights, é possível montar cenários, compreender
relações, hábitos e crenças” (RECHE; JANISSEK-MUNIZ, 2018, p. 88).
• A quarta etapa é a da experimentação, quando as ideias e soluções saem do plano abstrato e

se consubstanciam em protótipos e testes para verificar se são boas alternativas. Nessa etapa
são experimentadas algumas possibilidades de solução. Os erros cometidos emergem e geram
aprendizado, podendo refinar as ideias e melhorar a aplicabilidade.
• A última etapa é a da evolução, que parte da aceitação das ideias e de sua implementação.
Trata-se do feedback da implementação da estratégia. Dentro da lógica de melhoria contínua,
são observados os aspectos positivos e negativos, sendo que estes servem como ponto de partida
para melhorias.
Quando se adota o Design Thinking, presume-se a liberdade de imaginar

o futuro, criar, propor, inventar e testar mais de uma vez e mais de uma
alternativa para o mesmo problema. Isso significa que as empresas devem
aprender a interpretar o erro não como uma falha, mas como menos uma
opção. O ato de errar é a forma de reduzir as incertezas, é a oportunidade
de adquirir novos conhecimentos. As empresas perdem oportunidades por
não serem ousadas, por estarem correndo atrás de alternativa mais rápida
(RECHE; JANISSEK-MUNIZ, 2018, p. 89).
Como exemplo de erro, citemos o caso do Google Glass. A maior parte das pessoas já esqueceu
desse produto, lançado pelo Google em 2014 por U$ 1,500 para o grande público e descontinuado
dois anos depois. O Google Glass era um dispositivo semelhante a um par de óculos com uma pequena
tela visível por um dos olhos. Através do movimento dos olhos, era possível “navegar” na tela e acessar
mapas, imagens, músicas etc. O dispositivo tinha câmera, microfone e saída de áudio (junto a uma
orelha), podendo gravar vídeos, fotos e sons para o usuário, além de fazer e receber ligações telefônicas.
A intenção era ter um produto de alto consumo de massa, podendo substituir os smartphones.
132
Lembrete
Uma das forças competitivas de Porter é a ameaça de produtos
substitutos. Imagine o panorama de mudanças no mercado de smartphones
caso o Google Glass tivesse sido um sucesso como produto de consumo!
Vários motivos levaram o Google Glass ao fracasso: a interface era cansativa; pessoas que não usavam
reclamavam de invasão de privacidade, pois estavam sendo gravadas o tempo inteiro; o preço era muito
alto; atrapalhava a visão. Todavia, dentro do conceito de Design Thinking, o produto saiu de linha para
pessoas físicas e continuou sendo desenvolvido nos bastidores até ser relançado para pessoas jurídicas
em uso profissional, como médicos em cirurgias, funcionários de chão de fábrica, pilotos de avião etc.
O erro gerou aprendizado e se transformou em um acerto: de acordo com as estratégias genéricas de
Porter, a estratégia mudou de diferenciação para foco. E nada impede que seja desenvolvida uma versão
mais adequada ao grande público. Completando o ciclo, há rumores de que a Apple está desenvolvendo
um produto equivalente.
A) B)
Figura 59 – Google Glass
Disponível em: A) https://bit.ly/3PmIkMV; B) https://bit.ly/3NjDQoA. Acesso em: 16 maio 2022.
7.4 Controle
A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. Após planejar e implementar,

cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo realmente executado, se os resultados
estão em conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota.
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se

concentra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica
garantindo que esta funcione apropriadamente. Em essência, o controle
estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados
durante o processo de administração estratégica tornem-se realidade.
Apesar desta definição simplificá-lo demais e fazer com que pareça um
tanto mecânico, na prática se percebe o quanto ele é desafiador e intrincado
(CERTO; PETER, 1993, p. 139).
133
Unidade IV
O controle estratégico também tem por função gerar feedback que serve tanto de aprendizado
quanto de estímulo a ações corretivas que se façam necessárias.
Veja o processo de controle estratégico:

Feedback sbre o processo
Dentro dos
limites
Estabelecer Medir o Comparar o Continuar a
parâmetros de desempenho desempenho execução da
desempenho real com parâmetros tarefa
Fora dos
limites
Revisar os Ajustar o
parâmetros desempenho Implementar
medidas
corretivas
Figura 60 – Processo de controle
O início consiste em ter os parâmetros de desempenho das diversas ações previstas na estratégia. Esses
parâmetros são os objetivos corporativos, das unidades de negócio e os de nível funcional desdobrados
em metas para os níveis funcionais.
A seguir, deve-se medir o desempenho comparando o planejado (os parâmetros) com o realizado.
Duas possibilidades surgem: ou o desempenho está dentro de limites ou margens aceitáveis de desvio
ou não está. Se estiver dentro do estabelecido, não é necessário fazer correção alguma, prosseguindo a
execução como definido e retroalimentando a informação de conformidade para prosseguir o ciclo. Se
o desempenho diferir dos parâmetros especificados além dos limites aceitáveis (ou seja, se o resultado
for julgado significativamente diferente dos objetivos e metas), será necessária uma ação corretiva.
A ação corretiva pode ser tomada de duas formas:
• Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada buscando atingir os

parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de fornecedor, retirada
do produto, melhoria do produto.
• Revisar os parâmetros: ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou seja, os
objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos de acordo com
os resultados julgados insatisfatórios. Essa forma só é adotada quando se verifica que realmente
não é possível cumprir os objetivos, mesmo se forem feitos ajustes no desempenho.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes organizações para o controle é denominada
Indicador-Chave de Desempenho (KPI – Key Performance Indicator).
134
Indicadores de desempenho são usados pelas organizações há décadas.
A medição de desempenho adquiriu um papel fundamental dentro das

organizações nas últimas décadas. Fornecendo informações cruciais
para a gestão das atividades organizacionais mesmo estando alicerçada,
historicamente, na contabilidade aplicada, principalmente, no processo de
manufatura. Indicadores como o ROI (retorno sobre o investimento), custo
de mão de obra, custos de processos, custos de materiais entre outros foram
os primeiros indicadores utilizados (VALADOR, 2015, p. 16).
Daft (2013) comenta que em meados de 1990 as ferramentas tradicionais de avaliação de desempenho
foram sendo paulatinamente substituídas por outras. Essa década testemunhou profundas mudanças
tecnológicas, sociais e ambientais, o que levou à criação de novos indicadores.
Lembrete
Discutimos ao longo do livro-texto diversos exemplos de adaptação de

estratégias organizacionais em função da mudança do ambiente competitivo.
Lembre-se da centenária IBM abandonando seu principal negócio.
O KPI é utilizado como ferramenta de medição de desempenho de vários processos organizacionais.

Além disso, permite a comunicação clara da performance dos setores funcionais para os funcionários.
Há, inclusive, a utilização de termos como dashboards, ou painéis de controle, que se assemelham ao
visual de painéis de controle físicos existentes nas indústrias. Você certamente já viu em filmes uma sala
com diversos monitores mostrando gráficos, tabelas e imagens que são controlados pelos técnicos.
Figura 61 – Sala de controle com dashboards
Disponível em: https://bit.ly/3NeF0BC. Acesso em: 16 maio 2022.
135
Unidade IV
Em nossa aplicação, dashboards são agregadores de KPIs para apresentação visual na forma de
gráficos e tabelas que devem ser acessados pelos funcionários ligados à atividade mensurada.
Figura 62 – Exemplo de dashboard com KPIs de marketing
Disponível em: https://bit.ly/3ldXFBJ. Acesso em: 16 maio 2022.
Assim, tendo acesso on-line a resultados do andamento de processos e atividades, é possível

acompanhar o desempenho da organização. Dessa forma, os funcionários podem visualizar o impacto
das atividades controladas e ganhar maior engajamento na persecução dos objetivos.
Os KPIs permitem que os gerentes percebam a necessidade de mudança de rota, caso os indicadores
mostrem resultados abaixo do projetado.
136
8 APRENDIZADO ESTRATÉGICO
De acordo com Fernandes e Berton (2014), a estratégia de uma empresa nunca será totalmente
conhecida em seus mínimos detalhes, uma vez que o processo competitivo é dinâmico. As estratégias
realizadas são o resultado de estratégias deliberadas e estratégias emergentes, como vimos anteriormente.
Hábitos de consumo mudam, o ritmo econômico se altera, concorrentes atuam no sentido contrário
e os humores da política governamental interferem na vida da sociedade. Autores como Quinn, Senge e
Mintzberg defendem a ideia de que durante a implementação ainda não é possível conhecer a estratégia
total. Somente após os fatos é que se pode saber do todo.
Essa visão de estratégia como aprendizado parte da disposição em experimentar e aprender com a
experiência da implementação, seja de acertos, seja de erros.
Mintzberg (apud FERNANDES; BERTON, 2014, p. 218) estabelece premissas para o aprendizado:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações,

associada à difusão do conhecimento necessário à implantação da estratégia,
exclui a possibilidade de um controle absoluto. Assim, o processo de definir
estratégias é um processo de aprender ao longo do tempo.
2. Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização,

como um sistema coletivo, é que aprenda.
3. O papel do líder não é conceber e prescrever estratégias, mas administrar o

processo estratégico de forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.
Peter Senge, professor e diretor do renomado MIT (Massachusetts Institute of Technology),

desenvolveu o conceito da learning organization (organização que aprende), que são aquelas nas quais
as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam
de ver surgir. Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente. Para Senge (1990), o
processo de aprendizagem ocorre a partir de cinco disciplinas:
• Domínio pessoal: as características pessoais dos funcionários e gestores auxiliam o aprendizado.

Paciência, foco, ser realista nas observações, saber ouvir o outro etc. são qualidades recomendáveis
para o trabalho em equipe numa organização que aprende.
• Modelos mentais: crenças arraigadas, paradigmas e ideias/valores afetam a visão de mundo e

as percepções das pessoas. No mundo da política, os líderes, os partidos e as organizações sociais
propagam ideias e conceitos que afetam os modelos mentais das pessoas, sejam contra, sejam a
favor. No mundo dos negócios, os modelos mentais se constituem nas crenças compartilhadas e
disseminadas na empresa e até mesmo no ramo de atividade. Por exemplo, na virada do século XIX
para XX grandes fortunas americanas eram ligadas ao transporte ferroviário, e fortes investimentos
eram feitos para melhorar a malha ferroviária e os trens. O modelo mental dos acionistas dessas
companhias era voltado para ferrovias. Porém, no início do século XX o transporte por carros
137
Unidade IV
e caminhões começou a se estabelecer (tratamos do assunto sobre Henry Ford e Alfred Sloan
anteriormente) e cresceu de maneira estupenda. O modelo mental de transportes ferroviários
permaneceu arraigado em vários acionistas e investidores, os quais perderam fortunas à medida
que as estradas de rodagem foram sendo construídas de costa a costa. Outros acionistas mudaram
seu modelo mental e passaram a investir além de ferrovias.
• Objetivo comum: envolve metas, valores e compromissos compartilhados em conjunto por

membros da organização. Quando a empresa e funcionários/gestores compartilham um objetivo
comum e legítimo, o esforço espontâneo para cumpri-lo gera aprendizado de maneira natural.
• Aprendizagem em grupo: a força de um grupo é superior à soma das forças individuais. Aprendizado
em grupo também é superior. Quando o aprendizado é só do funcionário, sem compartilhamento,
ele pode ser contratado pelo concorrente e levar o aprendizado junto. Quando ocorre aprendizagem em
grupo, o resultado é da organização e não pode ser copiado de fora.
• Raciocínio sistêmico: é a base da teoria sistêmica o fato de ser possível entender um sistema
observando-o como um todo, e não por suas partes. Qualquer organização é um sistema aberto
que interage com o ambiente. Assim, a organização deve ser analisada como um todo. De acordo
com Senge (1990), raciocínio sistêmico é uma estrutura de conhecimentos e instrumentos que
permite observar e intervir nesse todo com vistas a aprimorá-lo. Essa disciplina cria a integração
das outras quatro porque observa o conjunto integral da organização.
Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva atitudes favoráveis à aprendizagem:
• Fracasso e sucesso geram aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo.
• O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as estratégias
e sua implementação merecem ser reexaminadas frequentemente.
• Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas a produção/operação e vendas/marketing

em geral têm muito mais conhecimento de suas áreas que seus superiores do alto escalão, e esse
conhecimento é imprescindível.
• As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais.
• As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem se
darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores e com
os clientes.
Visando contribuir para o processo, Mumford (2001) postula que as pessoas adotam estilos de
aprendizagem em função de suas características pessoais.
138
Ativista
Realizando
experiência
Pragmático Reflexivo
Planejando as Reavaliando a
próximas etapas experiência
Teórico
Concluindo
a partir da
experiência
Figura 63 – Estilos de aprendizagem
Fonte: Mumford (2001, p. 17).
Cada um tem um pouco de cada estilo, variando de intensidade. A maior parte tem um estilo
dominante e um secundário, ficando outros dois em menor escala. De qualquer modo, os gestores
de uma organização focada no conhecimento devem identificar os estilos de seus colaboradores para
otimizar o processo.
O estilo ativo – as pessoas em que o estilo ativo predomina, gostam de novas

experiências, são de mente aberta, entusiasmadas por tarefas novas; são
pessoas do aqui e do agora, que gostam de viver novas experiências. Seus
dias estão cheios de atividades: em seguida ao desenvolvimento de uma
atividade, já pensam em buscar outra. Gostam dos desafios que supõem
novas experiências e não gostam de grandes prazos. São pessoas de grupos,
que se envolvem com os assuntos dos demais e centram ao seu redor
todas as atividades.
[...] O estilo reflexivo – as pessoas desse estilo gostam de considerar a

experiência e observá-la sob diferentes perspectivas; reúnem dados,
analisando-os com detalhes antes de chegar a uma conclusão. Sua filosofia
tende a ser prudente: gostam de considerar todas as alternativas possíveis
antes de realizar algo. Gostam de observar a atuação dos demais e criam ao
seu redor um ar ligeiramente distante e condescendente.
[...] O estilo teórico – são mais dotadas desse estilo as pessoas que se adaptam
e integram teses dentro de teorias lógicas e complexas. Enfocam problemas
de forma vertical, por etapas lógicas. Tendem a ser perfeccionistas; integram
o que fazem em teorias coerentes. Gostam de analisar e sintetizar. São
profundos em seu sistema de pensamento e na hora de estabelecer princípios,
teorias e modelos. Para eles, se é lógico é bom. Buscam a racionalidade e
objetividade; distanciam-se do subjetivo e do ambíguo.
139
Unidade IV
[...] O estilo pragmático – os pragmáticos são pessoas que aplicam na prática

as ideias. Descobrem o aspecto positivo das novas ideias e aproveitam a
primeira oportunidade para experimentá-las. Gostam de atuar rapidamente
e com seguridade com aquelas ideias e projetos que os atraem. Tendem
a ser impacientes quando existem pessoas que teorizam. São realistas
quando têm que tomar uma decisão e resolvê-la. Partem dos princípios
de que “sempre se pode fazer melhor” e “se funciona significa que é bom”
(MUMFORD, 2001, p. 17-18).
Resumo
Para reduzir o risco de insucesso na implementação das estratégias,

Porter sugeriu a aplicação três testes: teste da atratividade, de custo de
entrada e de melhoria das condições. Se a estratégia elaborada for bem
avaliada nos três testes, poderá ser implementada.
Implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do

processo: colocar em prática tudo o que foi planejado é uma tarefa difícil.
Para obter sucesso na implementação, é preciso haver alinhamento

entre os processos da organização e a estratégia. A quantidade de pessoas
afetadas nas alterações promovidas pela implementação, para o bem e para
o mal, pode ser muito representativa.
Enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis

hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos
níveis intermediários de gerências, e estes dependem da estrutura que a
organização dispõe.
Chandler (1962) demonstrou que a estrutura segue a estratégia,

pois observou que o crescimento e a mudança de estratégia alteravam a
estrutura das empresas. Em suas observações, ele descobriu que as empresas
adotavam diferentes estratégias de crescimento seguidas de alterações na
estrutura como meio de enfrentar os novos problemas administrativos.
A estrutura organizacional determina características como cadeia de

comando, amplitude de controle, cargos e departamentos, centralização
de poder, as quais precisam ser adequadas à estratégia escolhida.
Bourgeois e Brodwin (1984) classificam a implementação da estratégia

em cinco modelos, que são ordenados em função da profundidade de
pensamento e complexidade de realização: comando, mudança, colaborativo,
cultural e crescente. Cada empresa, por força das circunstâncias, adota um
140
desses modelos do seu jeito. O primeiro, o de comando, é bastante comum

por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo, por
outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de
participação conjunta nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte

do processo de implementação, como o Balanced Scorecard (BSC) e o
Design Thinking.
O BSC foi criado em 1992 pelos teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David
Norton para reduzir os danos causados por executivos focados no curto prazo
para ter direito a bônus no final do exercício. Um estudo da época mostrava
que os métodos de avaliação do desempenho empresarial eram inadequados
por serem baseados somente em indicadores contábeis/financeiros. Se o
desempenho era medido apenas em indicadores financeiros, os executivos
focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus e
deixavam de lado a estratégia de médio e longo prazo. Claro que após
alguns anos o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não
havia estratégia de longo prazo. Muitos desses executivos eram demitidos
após alguns anos e se recolocavam em outras empresas porque traziam
resultados rápidos para os acionistas. O BSC procurava privilegiar os
interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de longo
prazo dos executivos.
O BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro

imediato e, ao mesmo tempo, do progresso na construção de capacidades
e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro. Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro perspectivas e
fixa objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo.
As perspectivas são: financeira, do cliente, de processos internos e de
aprendizagem e crescimento.
A perspectiva financeira divide a estratégia em objetivos financeiros de

curto, médio e longo prazo com indicadores de desempenho que permitam
o acompanhamento da execução, como faturamento, margem bruta, ROI.
A perspectiva do cliente acompanha indicadores não financeiros voltados

para o nível de satisfação dos clientes em três categorias: serviço/produto,
relacionamento com o cliente e imagem e reputação. Inicia-se com a
definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com alinhamento
aos objetivos da perspectiva financeira e cada segmento contém metas,
indicadores de resultado e ações.
141
Unidade IV
A perspectiva de processos internos utiliza indicadores não financeiros

voltados para processos internos essenciais para atingir os objetivos. Assim,
há uma gigantesca quantidade indicadores, pois cada tipo de negócio tem
suas especificidades. Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos
de inovação, operacionais e de serviços pós-venda.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento busca otimizar o

potencial intelectual e operacional da organização identificando como
os funcionários podem aprender e, com isso, aprimorar suas atividades.
Trata-se de aprendizagem com erros e acertos. Essa perspectiva aborda a
necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada para atingir
suas metas. Portanto, é preciso ter programas de treinamento, capacitação,
qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas.
Também estudamos o Design Thinking, uma abordagem para inovação

que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os
requisitos para o sucesso. Ou seja, gente criando inovações para ter sucesso
utilizando uma metodologia replicável. Das três possibilidades de futuro para
serem levadas em consideração na estratégia (futuro provável, futuro possível e
futuro desejável), o futuro desejável é o que pode ser moldado pelas empresas
que adotarem o Design Thinking em protótipos e produtos.
A última etapa do processo de administração estratégica é o controle.

Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o
planejado está sendo realmente implementado, se os resultados estão em
conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota.
O aprendizado estratégico parte de uma visão de estratégia como

aprendizado como a disposição da empresa em experimentar e aprender
com a experiência da implementação, seja de acertos, seja de erros. Em uma
learning organization (organização que aprende), as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente
gostariam de ver surgir. Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender
continuamente através de cinco princípios: domínio pessoal, modelos
mentais, objetivo comum, aprendizagem em grupo e raciocínio sistêmico.
142
Exercícios
Questão 1. A estratégia BSC (Balanced Scorecard) estabelece quatro pontos focais: financeiro,
cliente, aprendizado e crescimento e processos internos do negócio.
Avalie as afirmações a seguir acerca desses quatro pontos.
I – As finanças são o ponto inicial para a elaboração do BSC. Esse ponto diz respeito aos objetivos
financeiros e aos indicadores de desempenho da execução desses objetivos.
II – O objetivo da perspectiva do cliente é acompanhar marcadores não financeiros acerca do cenário

externo à empresa, tais como os benefícios do produto, o feedback dos clientes e a apresentação da marca.
III – A perspectiva de processos internos diz respeito aos fatores financeiros internos à empresa, como a
identificação e a avaliação de oportunidades e a satisfação dos clientes.
IV – O aspecto de aprendizado e crescimento tem seu foco em otimizar o potencial intelectual e

operacional da empresa por meio, por exemplo, de programas de treinamento e capacitação.
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, II e III, apenas.
D) I, II e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
A perspectiva de processos internos diz respeito a fatores internos, não financeiros.
143
Unidade IV
Questão 2. Segundo Brown (2010), o processo de Design Thinking deve ocorrer em cinco etapas:
descoberta, interpretação, ideação, experimentação e evolução.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar

o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Sobre essas etapas, avalie as afirmativas.
I – Na descoberta, a equipe levanta dados buscando encontrar padrões que auxiliem no entendimento
do contexto do mercado e dos objetivos da empresa. Em seguida, na etapa da interpretação, essas
descobertas são interpretadas levando em conta ideias, percepções e experiências.
II – Na terceira etapa, da ideação, são geradas potenciais soluções para problemas e questões que
surgiram nas etapas anteriores. É recomendado que esse processo seja feito por uma equipe especializada,
em que todos compartilhem dos mesmos conhecimentos e experiências.
III – A quarta etapa é a experimentação, em que são realizados protótipos e testes para identificar
as melhores soluções.
IV – A última etapa é a da evolução, em que se leva em conta o feedback da implementação da

estratégia, estabelecendo ideias e soluções. Se o feedback for negativo, todo o processo das etapas
anteriores deverá ser descartado.
É correto o que se afirma somente em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I, II e IV.
D) II, III e IV.
E) I e III.
Resposta correta: alternativa E.
Na etapa de ideação, é recomendado que haja variedade e diversidade na equipe, para que as ideias
também sejam diversificadas. Na etapa da evolução, não é necessário descartar completamente o
processo diante do feedback negativo, pois é possível repensá-lo e adaptá-lo.
144
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16 maio 2022.
150
151
152
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Administração Estratégica

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Autor: Prof. Flávio Celso Müller Martin

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

M379a Martin, Flávio Celso Müller.

Administração Estratégica / Flávio Celso Müller Martin. – São

152 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Análise. 2. Estratégia. 3. Perspectiva. I. Título.

Profa. Sandra Miessa

Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez

Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo

Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini

Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Elisabete Brihy

Há pequenas empresas que cresceram rapidamente e criaram um mercado próprio, a exemplo de

Houve também ramos de negócio tradicionais e centenários perdendo rapidamente relevância

Figura 1 – Computadores IBM de grande porte

Disponível em: https://bit.ly/3ldRr4z. Acesso em: 16 maio 2022.

Figura 2 – Logotipos da IBM ao longo do tempo

Disponível em: https://bit.ly/3yAfFhw. Acesso em: 16 maio 2022.

Figura 3 – Máquina de cartões perfurados IBM

Disponível em: https://bit.ly/3MepSUN. Acesso em: 16 maio 2022.

Disponível em: A) https://bit.ly/3liXVPT; B) https://bit.ly/3wPMchd;

Disponível em: A) https://bit.ly/3wsSe7e; B) https://bit.ly/3yFEVTn;

Figura 6 – Computador IBM PC-XT e computador portátil IBM 5155

Disponível em: A) https://bit.ly/3sDwSTi; B) https://bit.ly/3N8XXFU. Acesso em: 16 maio 2022.

Na década de 1990, a IBM começou a focar também em software; em 1997, um computador

Perceba a capacidade de adaptação ao ambiente de negócios da IBM. Antes mesmo de existirem

2 ENTENDENDO O QUE É A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Você consegue perceber a dinâmica competitiva de organizações no mercado? É fácil intuir a

Também é fácil perceber as movimentações no mercado automobilístico brasileiro. O VW Gol, que

Figura 7 – VW Gol, Fiat Palio e Chevrolet Onix

Disponível em: A) https://bit.ly/3lbRuOB; B) https://bit.ly/3N8Ymboc;

O mercado automobilístico brasileiro oferece dezenas de modelos, entre nacionais e importados, e

Figura 8 – Ford Ecosport na época de liderança de mercado

Disponível em: https://bit.ly/3PBGEzt. Acesso em: 16 maio 2022.

Nos exemplos anteriores, os novos players do mercado financeiro conseguiram apresentar à

Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma

Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de

Assim, a administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e

2.1 Evolução histórica da estratégia

Figura 9 – Trincheira da Primeira Guerra

Disponível em: https://bit.ly/3whbIfV. Acesso em: 16 maio 2022.

Se a Grécia Antiga criou o conceito da estratégia, coincidentemente no mesmo período histórico,

Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a

• uso do tempo como vantagem;

• uso do espaço físico como vantagem;

Há várias metáforas aplicáveis à área da administração na obra de Tzu,

TZU, S. A arte da guerra. Tradução: Samuel B. Griffith [do chinês para o

Figura 10 – Nicolau Maquiavel

Disponível em: https://bit.ly/3LfTz6x. Acesso em: 16 maio 2022.

[...] Muda de decisão quando perceberes que o inimigo a descobriu. Convém

[...] o estudo do caminho da estratégia é o estudo de como vencer o

Qualquer situação determinada exige que sejam calculadas as probabilidades

Há inúmeras contribuições para o estudo de estratégia a partir de Von Clausewitz.

Os filmes a seguir são exemplos de aplicação de estratégias militares:

O PATRIOTA. Direção: Roland Emmerich. EUA: Columbia Pictures,

Esse filme mostra um fazendeiro americano lutando contra o exército

Esse filme destaca o mito do cerco e conquista estratégica da

2.1.1 Período de 1900 a 1950

Figura 11 – Linha de produção da Ford em 1913. Henry Ford e o Ford Modelo T