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ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
ACESSE AQUI
O SEU LIVRO
NA VERSÃO
DIGITAL!
EXPEDIENTE
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
Patricia Rodrigues da Silva
Projeto Gráfico e Capa
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho
Núcleo de Educação a Distância. ALBUQUERQUE, Ricardo
e Thayla Guimarães Azenha Loureiro.
Editoração
Teorias da Administração.
Andreza Diniz Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Design Educacional Maringá - PR.: UniCesumar, 2020.
Lilian Vespa da Silva 144 p.
“Graduação - EaD”.
Revisão Textual
Talita Dias Tomé 1. Conceito. 2. Teoria. 3. Administração. EaD. I. Título.
Ilustração
Bruno Pinhata
Fotos
Shutterstock CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Impresso por:
ISBN 978-85-459-0250-8
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- são, que é promover a educação de qua-
versão integral das pessoas ao conhecimento. lidade nas diferentes áreas do conheci-
Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL
http://lattes.cnpq.br/4578255535407075
A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Seja bem-vindo(a)!
Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos, per-
correremos os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este livro possa
contribuir com sua formação, uma vez que serão apresentadas as principais correntes teóricas
da Administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu campo de atuação. Sendo
assim, organizei este livro em cinco unidades.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evo-
lução histórica da Administração e o contexto social em que as principais teorias começaram
a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar a roda”. A ad-
ministração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um contexto histórico e
cronológico. Neste contexto, essa unidade será o start para as demais unidades que também
compreendem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram
essas mudanças, por que ocorreram, quais foram os seus impactos para a humanidade e que
A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA
A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob
os aspectos modernos, dando continuidade à resolução das questões administrativas, ou
seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você com-
preenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida da Teoria
Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, finalizando com os conceitos
referentes à Cultura e ao Clima Organizacional.
A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos estratégicos
da Administração, que abordará a Administração por Objetivos (APO), Administração Estratégi-
ca e a Administração Participativa, tão relevante para o ambiente atual das organizações. Essa
unidade é muito importante e se somará ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora,
de forma mais abrangente e holística. Como você perceberá, nesta unidade, as teorias aqui
tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente.
Você deve ter percebido que os estudos científicos iniciaram há pouco mais de 100 anos
e, considerando, então, esse espaço de tempo anterior aos estudos científicos sobre como
organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias
administrativas vêm evoluindo, consideravelmente, junto com a humanidade.
Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que seu de-
senvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar no mercado e,
o mais importante, em sua vida.
Um grande abraço.
“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar pelo medo
de tentar” (Shakespeare).
ÍCONES
pensando juntos
explorando Ideias
quadro-resumo
conceituando
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conecte-se
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
51
VISÃO GERAL DA PERSPECTIVA
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
UNIDADE 03
73 UNIDADE 04
94
PESPECTIVA PERSPECTIVA
HUMANÍSTICA MODERNA
DA ADMINISTRAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
UNIDADE 05
120 FECHAMENTO
139
INTRODUÇÃO À CONCLUSÃO GERAL
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
1
VISÃO GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Por que estudar Administração?
• Conceitos de Administração • As organizações e seus ambientes • Funções da Administração • Efi-
ciência e eficácia organizacional • Os níveis da Administração • Competências, habilidades e papéis
do administrador.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração • Definir os principais conceitos de
Administração • Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes, apre-
sentando sua relevância para a sociedade • Analisar as principais funções da Administração de acordo
com o processo administrativo • Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional •
Relacionar os níveis da Administração e as funções da Administração • Compreender as competências,
as habilidades e os papéis do Administrador no contexto organizacional.
INTRODUÇÃO
ESTUDAR
administração?
UNICESUMAR
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um
negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com
outras organizações. Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da
palavra em si, é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma
das razões parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferen-
tes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26),
“é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a
administração desempenha para as organizações e a sociedade”.
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina,
formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas,
ao longo de sua jornada organizacional, sejam mais assertivas.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
“
embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham pro-
duzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo
da Administração, um entendimento mais consistente da arte de
administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias,
técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria
dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de co-
nhecimento, poderemos entender como a Administração contribui
também para a evolução do aspecto social.
13
É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória
UNIDADE 1
TERMOS CONCEITOS
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, dando
uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus ambien-
tes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
14
2
CONCEITOS DE
UNICESUMAR
ADMINISTRAÇÃO
15
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano
UNIDADE 1
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões
sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) salienta
que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo
integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administra-
ção, com as atividades Administrativas.
Recursos Recursos
materiais financeiros
Recursos Recursos
informacionais humanos
16
Observe este processo:
UNICESUMAR
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
DECISÕES
OBJETIVOS
Planejamento, Execução,
Resultados esperados
Direção e Controle
“
a teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia
das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços –
hospitais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos
únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e
outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho
e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
17
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência
UNIDADE 1
das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio
da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva (2008, p. 40)
define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperati-
vamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermerca-
do, o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem características
comuns, com um propósito distinto, são compostas por pessoas e por se desen-
volverem em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008), está
implícito que:
■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma
complexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou
diversidade de seres humanos.
UNICESUMAR
para as organizações (ROBBINS, 2005).
As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os
administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações
anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das na-
ções, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento
da preocupação com as mudanças organizacionais (KWASNICKA, 2006).
3
AS ORGANIZAÇÕES E
SEUS AMBIENTES
“
as organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas
do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série
de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas
19
(entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas
UNIDADE 1
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto
comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização (sistema)
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, também, como
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsistemas podem ser
determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção,
de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Admi-
nistração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um
estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais
a todas as organizações.
“
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...]
associados com conceitos derivados de outros campos da ciência
[...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento
em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção,
recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento
do complexo organizacional.
AMBIENTE
Matérias- Produtos
primas Processo de
transformação
Informações ENTRADAS (subsistemas SAÍDAS
interrelacionados,
Recursos exemplo:
financeiros
Serviços
Feedback
Figura 3 - Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44).
20
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que
UNICESUMAR
atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas
necessidades do mercado, o que requer um posicionamento diferente da função
de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o
consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os ad-
ministradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que
envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas
forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no
ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a
uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroambiente,
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque
pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre-
sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí-
tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008):
■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, im-
pactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas
organizacionais, de forma que a organização tenha que se man-
ter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os
avanços para se manter competitiva.
22
■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais
UNICESUMAR
organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures
ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou di-
vulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.
23
■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades or-
UNIDADE 1
24
4
FUNÇÕES DA
UNICESUMAR
ADMINISTRAÇÃO
PROCESSO SIGNIFICADO
Decisões sobre objetivos e recursos necessários para
Planejamento
realizá-los.
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilida-
Organização
des e recursos para realizar objetivos.
Decisões de execução de planos. Direção, coordenação
Execução
e autogestão são estratégias de execução.
Planejamento
“
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-
finir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir
na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no
presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
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A Figura 4 representa o processo de planejamento:
UNICESUMAR
PROCESSO DE ELABORAÇÃO
DADOS DE ENTRADA
PLANEJAMENTO DE PLANOS
Informações Análise e Objetivos
Modelos e Técnicas Interpretação Recursos
de Planejamento dos dados de Meio de
Ameaças e Oportunidades Entradas Controle
Projeções Criação e Análise
Decisões que afetam o futuro de Alternativas
Etc. Decisões
FEEDBACK OU CONTROLE
Organização
“
tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a
divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério
ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qual-
quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O
processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de
recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), “os gerentes são responsáveis pela concepção da
estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las,
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
28
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização
UNICESUMAR
é também um processo decisório” (Figura 6), e seu “resultado é uma estrutura
organizacional” (Figura 7). A Figura 6 representa o processo de organização:
Execução
UNICESUMAR
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma
atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com
outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade,
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço.
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção
pode ser complementada por funções, como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO PROCESSO DE RESULTADOS
E ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO
Aquisição e Atividades
mobilização realizadas
de recursos. Fornecimento
Realização de de produtos,
atividades serviços e
ideais
Controle
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
objetivos
PROCESSO DE
Padrões de EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA controle
OU DE REFORÇO
RESULTADOS
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re-
sultados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode in-
dicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado
ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e ava-
liar o desempenho da organização na realização de sua missão e
acompanhar os fatores externos que influenciam a organização.
A partir do controle estratégico, produzem-se, também, as in-
formações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa
(ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta administração
define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho
desejado dentro de um ambiente definido.
UNICESUMAR
desempenho com o de outras organizações).
explorando Ideias
EFICÁCIA
organizacional
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados
só serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 4 representa algumas
diferenciações entre eficiência e eficácia.
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EFICIÊNCIA EFICÁCIA
UNICESUMAR
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Realização das tarefas. Alcance dos objetivos.
Resolução de problemas. Acerto na solução proposta.
Treinamento de funcionários. Trabalho realizado corretamente.
Quadro 4 - Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 18).
explorando Ideias
Adam Smith observou que, com a revolução industrial, na fabricação de alfinetes, a pro-
dutividade do trabalhador individual aumentou 240 vezes. No entanto o trabalhador era
ignorante e embotado.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
6
OS NÍVEIS DA
ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais (di-
retores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, gerente
de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo administrativo
e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Nos anos
seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o processo de
downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo a três ou
quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns pirâmides
35
achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediária e supervi-
UNIDADE 1
36
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos
UNICESUMAR
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é:
a. Estratégico: também corresponde à alta Administração, determi-
nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para
a organização como um todo.
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estratégico
Alta Estabelecimento de objetivos, política
administração e estrátegias organizacionais.
(Diretoria)
Média Tático
Administração Implementação das tarefas administrativas,
(Gerência) coordenação e solução de conflitos.
Operacional
Administração operacional
Direção e supervição do trabalho do pessoal
(Supervisão) operacional, nos processos de produção.
37
7
COMPETÊNCIAS,
UNIDADE 1
HABILIDADES
e papéis do administrador
pensando juntos
38
tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do
UNICESUMAR
mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha
com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime esta
incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo como sendo aquele
que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos
desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006), cada
fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de
um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alterna-
tivas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha
de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2005, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível
organizacional, depende dessas habilidades.
pensando juntos
De acordo com Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades
gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é
descrita a seguir:
■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade específica
do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipa-
mentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte
de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um
diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o
preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.
39
■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e
UNIDADE 1
Funções
Gerenciais
NÍVEL DO
GERENTE NA
ORGANIZAÇÃO
Funções
Técnicas
40
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e
UNICESUMAR
manter relações formais e informais (negociação, comunicação
formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e
sobrevivência dentro da estrutura de poder), especialmente do
mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos, ou
servir a interesses recíprocos.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial, e os dez papéis podem ser agrupa-
dos em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações
e tomada de decisões.
41
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis
UNIDADE 1
UNICESUMAR
inerente à autoridade formal e está presente em qualquer deci-
são que o gerente tome. Compreende três elementos essenciais,
como: a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho
alheio; c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
1) Empreendedor
PAPÉIS DE 2) Controlador de Distúrbios
DECISÃO 3) Administrador de Recursos
4) Negociador
PAPÉIS DE 8) Monitor
9) Disseminador
INFORMAÇÃO 10) Porta-voz
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes
e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do
administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983 apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depen-
de da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades
que maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar
desperdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que as afetarão.
43
Considerações Finais
UNIDADE 1
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la.
Como você percebeu, a Administração está presente em todos os aspectos de nossa
vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independentemente da
arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refina-
mento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria
dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis-
tração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e se sintetiza como sendo
a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas.
Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da organização com os de-
mais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente
porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso esse entendimento
amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamen-
to, Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia in-
dividual e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração:
estratégico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de
sua representatividade funcional.
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das
habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha-
bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você obteve Visão
do Geral da Administração. Na próxima unidade, você aprofundará seus conhe-
cimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
44
na prática
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que
seus preços estão mais altos que os da concorrência e, há tempos, vem perdendo clien-
tes. A diretoria, então, decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área
de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de
funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como consultores internos (trai-
nees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implantação alguns processos
de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. Quando começaram a implantação,
os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, uma vez que já havia a reação
negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem efetuaram comentá-
rios, como: a qualidade ficará comprometida, vocês não conhecem o processo, vocês
negligenciaram fatores importantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda
era impasse, e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado.
A empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento, e o objetivo
não havia sido atingido. A empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade
terminou com o treinamento dos consultores internos, e esses é que não conseguiram
implantá-lo. Na diretoria, discutiram as seguintes ideias: “Não conseguimos entender.
Deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram
o trabalho? Confiamos demais na auditoria? O grupo começou motivado, agora, todos
estão frustrados porque não conseguem implantar nada”.
45
na prática
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
46
na prática
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) II, III e IV, apenas.
47
aprimore-se
POR QUE MEU CHEFE GANHA MAIS E NÃO TRABALHA TANTO QUANTO EU?
Quando se fala em administração, existe uma tendência, por parte das pessoas, em associá-la
com o curso de Ensino Superior. Mal sabem elas que administração é uma ciência que vai muito
além da universidade. Esta disciplina surge em função de uma necessidade latente da humani-
dade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos tempos da história, quando o homem
primitivo deixa de ser nômade e decide viver em comunidades. A partir desse momento, vem a
necessidade do controle de recursos para atender a todos que agora dependem da comunidade.
O que se vê, desde então, é um processo constante de evolução das ferramentas adminis-
trativas. O que se mostra interessante é o fato de a administração surgir de forma empírica, ou
seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante experiências das necessi-
dades diárias de controlar recursos. Por isso, definir o conceito de administração, independen-
temente do autor, sempre permeará a importância do controle de recursos, sejam estes quais
forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.).
Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamental,
e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se você nunca
se perguntou por que trabalha tanto em tarefas operacionais, e seu chefe fica “enfurnado” em
sua sala, sentado atrás de uma mesa, participando de reuniões constantes, dando a impressão
de não estar trabalhando nem metade do que você, pode ter certeza, algum colega seu talvez
não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou sobre isso.
Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o lugar
dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir que seu chefe
trabalha igual, se não muito mais que você. O que os diferenciam são os tipos de trabalho.
48
aprimore-se
Fonte: o autor.
49
eu recomendo!
livro
50
2
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Evolução histórica da Teoria da
Administração • A Teoria da Administração Científica • A Teoria Administrativa • A Teoria da Burocracia.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir a evolução histórica da teoria da Administração • Conceituar a abordagem clássica da
Administração • Apresentar a abordagem humanística da Administração • Discutir sobre os elementos
essenciais em negociação.
INTRODUÇÃO
UNICESUMAR
ADMINISTRAÇÃO
“
salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo,
pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.
Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo-
ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização,
direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos
de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva
(2008, p. 81), na China, “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos
com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, fun-
ções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra
A arte da guerra, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o plane-
jamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se
mantiveram atuais à passagem dos séculos.
54
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca
UNICESUMAR
como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano
(2009) ressalta alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico
e qualidade. Silva (2008, p. 82) lembra o fato de o método científico grego ter
influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros
estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhecerem
muito cedo o princípio de que a produção máxima obtém-se por meio do uso de
métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) conta-nos que “Roma controlava
uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p. 83) lem-
bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos
de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano
(2009, p. 23) reforça Silva (2008) afirmando que
“
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, mui-
tas das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrati-
vas dos romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir
Roma no final de seu longo período de glória.
55
“
o Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de
UNIDADE 2
2
A TEORIA DA
ADMINISTRAÇÃO
científica
UNICESUMAR
metodologias, em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo produtivo
nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a Escola da Adminis-
tração Científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração
científica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações”, ou seja,
a preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e nas suas
maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiência e eficácia.
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou co-
nhecido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, p. 108-109),
“
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Qua-
ker na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
57
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e trei-
UNIDADE 2
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou
da Organização Racional do Trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
pensando juntos
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor, que, talvez, tenha conseguido o
maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato
58
de o “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da
UNICESUMAR
indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha
de montagem de Henry Ford”. Entretanto não é só por sua inovação na produção
que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção.
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado, principalmente,
nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que
Silva (2008, p. 120) explica-nos:
“
o princípio da produtividade recomenda o máximo de produção
dentro de um período determinado (com distribuição do ganho
para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela
redução de custos que se transforma em redução de preços);
explorando Ideias
Uma das principais contribuições de Henry Ford para a administração de empresas, sem
sombra de dúvida, foi a linha de montagem em série, que permitiu a produção em massa.
Ford teve como inspiração os processos de produção desenvolvidos por Oliver Evans, em
1738, Eli Whitney, em 1798, Elihu Root trabalhando para Samuel Colt, em 1849.
Evans desenvolveu a esteira transportadora que foi aprimorada em 1860 para carregar de
maneira automatizada vagões de trens de carga com grãos. Whitney, ao receber uma en-
comenda de 10000 mosquetes (armas parecidas com rifle), em 1798, construiu máquinas
para padronizar as peças das armas de maneira a simplificar sua montagem, aumentan-
do, assim, a velocidade da produção. Root, que trabalhava para Samuel Colt, aumentou a
velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produção em etapas e
criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do processo de produção.
Fonte: adaptado de Needham e Dransfield (1994, p. 421).
59
Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva
UNIDADE 2
“
Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salá-
rios e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez
de fabricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo
de administração eficiente e individual que a história conhece (SIL-
VA, 2008, p. 121).
60
3
A TEORIA
UNICESUMAR
ADMINISTRATIVA
“
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em
1888. A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se
aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resul-
tado ele atribuiu a seu sistema de administração, uma ideia que se
dividia em três partes principais:
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em:
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva
(2008, p. 135):
“
Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função
de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o
futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é
continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa);
e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ação.
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e
obtenção das coisas feitas.
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ati-
vidades e esforços.
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade
com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
62
Esta função evoluiu e, atualmente, é conhecida como PODC (Planejamento,
UNICESUMAR
Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais im-
portantes da administração.
A Teoria da Administração, para Fayol, também conta com 14 princípios
gerais e, segundo Silva (2008 p.136), “são ainda considerados, por grande parte
dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos
em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do traba-
lho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da
organização.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar
ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade
envolve ser confiável e, desse modo, está naturalmente asso-
ciada à autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos traba-
lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam
ser aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber or-
dens de um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma di-
reção e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os in-
teresses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer
sobre os interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não
explorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização
adotados dependem de cada organização específica na qual o
‘gerente’ está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição
hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais
‘igualmente’ possível.
63
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores
UNIDADE 2
Fayol (1916 apud SILVA, 2008, p.137) afirma que “não existe nada rígido ou
absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma questão
de proporção”.
explorando Ideias
Fayol mostrou que melhor gestão não é meramente uma questão de melhorar o resulta-
do do trabalho e o planejamento das unidades subordinadas da organização, é, acima de
tudo, uma questão de estudo e treinamento mais profundo em questões administrativas
para aqueles que estão no topo da organização.
Fonte: Urwik (1937, p. 129).
64
4
A TEORIA DA
UNICESUMAR
BUROCRACIA
Max Weber criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008) lembra
que os estudos de Weber tinham como objetivo criar uma estrutura estável para
a organização, utilizando-se de hierarquia com regras bem definidas. O mesmo
autor explica que, originalmente, a burocracia tinha as seguintes características:
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147).
66
A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda
UNICESUMAR
com consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior
eficiência. Entretanto esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.
“
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que
enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes
de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras nor-
mas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso
dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de
alcance (CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Nesta unidade, trouxemos para você, caro(a) aluno(a), elementos que nos levaram
a discutir a evolução histórica da Teoria da Administração. Vimos, também, que
a administração de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época da
revolução industrial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.
A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração ficou conhe-
cida como escola clássica da administração, e seu principal estudioso foi Taylor,
no qual tratou da importância do tempo e movimento no processo de produção,
além de outros conceitos.
Na sequência, apresentamos a teoria administrativa, abordando os concei-
tos teóricos de seu principal representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi
desenvolver os princípios básicos da administração que, hoje, são conhecidos
como PODC e utilizados em todo e qualquer processo de administração, além
da importância da departamentalização e dos 14 princípios da administração.
Por fim, discutimos a teoria da burocracia, na qual foi possível verificar que
uma empresa sem burocracia terá muitas dificuldades em sua organização diária.
Entretanto nosso maior desafio deu-se com a desmistificação da burocracia, e
procuramos mostrar que o problema não é a burocracia, mas o excesso desta.
Assim, encerramos a Unidade II, com as teorias da administração, que pro-
curam resolver os problemas que surgiam, principalmente na estrutura das or-
ganizações, como, a produção ou a na falta de departamentos organizacionais e
regras de funcionamento.
Na Unidade III, você será apresentado à escola das relações humanas e es-
tudará o comportamento das pessoas na organização, aspecto deixado de lado
pelas demais teorias vistas até o momento.
68
na prática
4. É sabido que nenhuma empresa consegue ser administrada sem o mínimo de bu-
rocracia, entretanto o excesso de burocracia causa o que ficou conhecido como
disfunções da burocracia. Diante dessa informação, aponte quais são as disfunções
da burocracia.
69
aprimore-se
70
aprimore-se
71
eu recomendo!
filme
Germinal
Ano: 1993
Sinopse: durante o Século XIX, os trabalhadores franceses eram
explorados pela aristocracia burguesa, que dava condições mise-
ráveis para seus empregados. Em uma cidade francesa, os mine-
radores de uma grande mineradora decidem realizar uma greve
e se rebelam contra seus chefes, causando o caos.
Comentário: ligando o filme ao conteúdo abordado: o filme Germinal retrata o
contexto social na época da revolução industrial. A importância desse filme para
o estudo das teorias da administração é entender a situação em que as teorias da
escola clássica da administração surgiram.
72
3
PESPECTIVA
HUMANÍSTICA
da administração
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • As Teorias de Transição • A
Escola das Relações Humanas • A Experiência de Hawthorne • A Escola Comportamentalista • A Teoria
Estruturalista
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir as teorias de transição • Conceituar a Escola das Relações Humanas • Apresentar a experiência
de Hawthorne • Discutir a respeito da Escola Comportamentalista • Estudar a Teoria Estruturalista.
INTRODUÇÃO
UNICESUMAR
TRANSIÇÃO
75
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na
UNIDADE 3
organização;
Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por
Follet. Segundo Silva (2008, p. 173),
“
para ela, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas
e a atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja, é necessá-
rio que se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do
chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo ou
errado. Esse tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo
que, de acordo com a teoria de Follet, é o que tem o poder de decisão
sobre como tratar as ordens recebidas da gerência. Essa forma de
atuação sugere substituir a coerção pela “co-ação”, de modo a mudar
os conceitos de autoridade e de poder desenvolvendo o “poder com”
em vez do “poder sobre.
76
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também se inspirou para os seus
UNICESUMAR
estudos da administração, levando em consideração aspectos do comportamento
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teorias de
organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos sistemas coope-
rativos”. Para Barnard, de acordo com Silva (2008, p. 176),“a organização influencia
as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modificando seus
comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja,
“
um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um pro-
pósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada
e o sistema será eficaz.
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo torna-se eficaz
quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente,
“
[...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para
integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pes-
soas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos;
Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das orga-
nizações (SILVA, 2008, p. 179).
77
2
A ESCOLA DAS
UNIDADE 3
RELAÇÕES
humanas
78
Munsterberg destaca-se por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia da
UNICESUMAR
administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obtidos
por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos
outros estudiosos apareceram.
3
A EXPERIÊNCIA DE
HAWTHORNE
explorando Ideias
A teoria das Relações Humanas só se consolidou como uma teoria da administração após
a realização de um amplo trabalho de pesquisa na empresa Western Eletric, dividido em
quatro fases:
A 1ª fase da experiência de Hawthorne comprovou a preponderância do fator psicológico
sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.
79
A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar porque era diver-
UNIDADE 3
pensando juntos
Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço significa-
tivo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, essa teoria
também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) apresenta-nos:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas
por adequada evidência científica.
80
b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: exces-
UNICESUMAR
so de motivação econômica para controlar o comporta-
mento humano;
81
4
A ESCOLA
UNIDADE 3
COMPORTAMENTALISTA
“
A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa
é única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
82
A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se
UNICESUMAR
que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que
são influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;
1 2
Necessidade individual
Procura das alternativas
não satisfeita
5 4
Figura 1 - O ciclo da motivação / Fonte: Silva (2008, p. 206).
83
Necessidades de
UNIDADE 3
Autorrealização
Motivação (crescimento)
Estima
Sociais
Segurança Necessidades de
sobrevivência(básica)
Fisiológicas
A motivação das pessoas dá-se conforme cada uma das necessidades é suprida,
ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais
imediatas. Conforme vão sendo realizadas, Maslow acredita na existência de uma
hierarquia, de maneira que a satisfação de uma necessidade é o ponto de partida
para iniciar a satisfação por uma nova que venha na sequência.
A partir de Maslow, outras teorias surgiram, entretanto o núcleo se mantém
muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 3:
84
Bastante importante na escola comportamentalista são as Teorias X e Y de Mc-
UNICESUMAR
Gregor. Nessas teorias, McGregor (1960 apud SILVA, 2008, p. 232) afirma que
“toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante - da
capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, as Teorias X e Y tratam dos extremos do comportamento hu-
mano, como podemos ver no Quadro 1:
TEORIA X TEORIA Y
Centrada na produção Centrada no empregado
Autocrática Democrática
Controle externo Controle interno
Papel Gerencial
Enfoque Principal
Natureza Humana
Em resumo, a Teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere
ser dirigido. Já a Teoria Y contrapõe a Teoria X, dizendo que o indivíduo não é,
por natureza, preguiçoso e não confiável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que tra-
balham na organização, é possível tentar classificá-las em uma das duas teorias
e, assim, propor um modelo de gestão específico.
85
5
A TEORIA
UNIDADE 3
ESTRUTURALISTA
UNICESUMAR
sica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados
satisfatórios (SILVA, 2008, p. 261).
Considerações Finais
1. Ao perceber que as teorias clássicas não eram suficientes para responder todas as
questões que surgiam nas organizações, dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester
Barnard, elaboraram alguns conceitos que ficaram conhecidos como Teorias de Tran-
sição. Assim, com base no enfoque dado por essa teoria, analise as sentenças a seguir:
I - Para Mary Parker Follet a redução do conflito deveria ocorrer como consequên-
cia de uma integração de interesses.
II - A integração do trabalho deveria ser consequência da obediência à lei da si-
tuação.
III - A empresa deveria incentivar a elaboração de processos psicológicos básicos
como forma de integrar os indivíduos em seus grupos de trabalho.
IV - Chester Barnard explica que a redução do conflito na empresa se daria por
meio da obrigatoriedade da participação dos indivíduos em grupos de terapia.
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
88
na prática
a) V, V, F, F.
b) F, F, V, V.
c) V, V, F, V.
d) V, V, V, F.
e) F, F, V, F.
4. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é uma das mais conhecidas teo-
rias de motivação. Diante dessa informação, enumere corretamente as necessidades
com a ordem de satisfação.
( ) Estima.
( ) Sociais.
( ) Fisiológicas.
( ) Autorrealização.
( ) Segurança.
89
na prática
a) 1, 2, 3, 4, 5.
b) 5, 4, 3, 2, 1.
c) 4, 3, 1, 5, 2.
d) 2, 1, 5, 1, 4.
e) 3, 5, 2, 4, 1.
I - A teoria Y supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se interessa pelo
trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido.
PORQUE
II - A teoria X supõe que o homem não seja, por natureza, mas que se interesse pelo
trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido.
90
aprimore-se
Qualquer pessoa que trabalhe com público dirá que lidar com gente é uma das coisas
mais difíceis de se fazer. Por que isso acontece? Simples. Cada pessoa é um indivíduo
diferente, com desejos diferentes, aspirações diferentes, gostos diferentes etc. Assim,
não existe uma maneira nem mesmo uma fórmula que consiga ser utilizada e possa
atender às exigências e às necessidades de todas as pessoas da mesma maneira.
Diversas teorias de comportamento e motivação foram criadas, buscando resol-
ver, ou, pelo menos, compreender, o funcionamento dos indivíduos. O que se pode
perceber após estudar essas teorias é o fato de não existir nenhuma que tenha
conseguido esgotar o assunto e oferecer a solução para generalizar a individualida-
de, ao contrário, cada teoria comportamental acaba complementando as demais,
apresentando pontos de vistas e comportamentos que não foram percebidos an-
teriormente. A única certeza que se tem é: as pessoas são diferentes em muitos
aspectos, mas, quando o indivíduo se encontra em grupo, há uma tendência de se
comportar de forma homogênea, com pequenas alterações, por exemplo: um time
de futebol busca vencer o campeonato, todos têm o mesmo desejo e farão tudo que
for possível para que isso aconteça (necessidade de grupo agindo de forma genera-
lizada). Para motivar ainda mais os jogadores, é oferecido um prêmio em dinheiro.
Isso só terá resultado conforme a necessidade individual. Mesmo em uma socieda-
de capitalista na qual se prega o consumo, nem todas as pessoas são movidas pelo
dinheiro como principal força motivadora.
91
aprimore-se
Muitas pessoas não são motivadas pelo acúmulo de riqueza (necessidades indivi-
duais), mas o que acontece quando essas pessoas se inserem em um ambiente onde
poder e riqueza se misturam (comportamento em grupo), como os setores do gover-
no de um país, estado ou cidade? O que é possível perceber é uma contaminação do
desejo do grupo. Agora, isso acontece porque ele é formado por uma maioria que
tem necessidade individual muito parecida (acumular riqueza) e, como o ser humano
é, em essência, um ser social que busca a vida em grupo, a pessoa que não tem o acú-
mulo de riqueza como principal necessidade pode: ignorar, deixar-se levar pelo grupo
e procurar acumular riqueza, ou lutar contra e ser isolada do grupo. Esta última situa-
ção pode levar a pessoa a ter diversos problemas psicológicos e de saúde, caso ela
não tenha um suporte emocional equilibrado. É por isso que mudar o comportamen-
to do grupo é muito difícil, pois, ao se sentir ameaçado, o grupo isola o ameaçador.
Assim, entender o comportamento do grupo pode ser uma forma mais interes-
sante para buscar ferramentas motivacionais na empresa, porque, mesmo não agra-
dando a todos, agradar a maioria acaba sendo sempre a estratégia que causa menos
problema, mas também não será a melhor estratégia. A melhor, sem sombra de dúvi-
da, é agradar ao grupo e ao indivíduo ao mesmo tempo. Como fazer isso? Descubra, e
eu garanto que você, no mínimo, será indicado para ganhar o próximo prêmio Nobel.
Fonte: o autor.
92
eu recomendo!
livro
Teorias da Administração
Autor: Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: o professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma descri-
ção das teorias administrativas e de seus principais pensadores,
facilitando aos estudantes o entendimento do contexto em que
os conceitos foram desenvolvidos e sua aplicação prática. Apre-
sentando os fundamentos das diversas abordagens teóricas da
administração – desde as abordagens das civilizações antigas até as práticas mais
recentes – Teorias da Administração apresenta novos estudos de casos, que per-
mitem ao aluno relacionar os conceitos estudados com a realidade empresarial de
hoje. Ilustrado com figuras e quadros, que ajudam a fixar o conteúdo, o livro traz,
ainda, sugestões de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conheci-
mento, e um site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
93
4
PERSPECTIVA
MODERNA
da administração
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • A Teoria de Sistemas • A Teoria
Contingencial • O Desenvolvimento Organizacional • Cultura e Clima Organizacional.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir a Teoria de Sistemas • Conceituar a Teoria Contingencial • Apresentar conceitos referentes ao de-
senvolvimento organizacional • Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e do clima organizacional.
INTRODUÇÃO
SISTEMAS
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente
ao ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu
estudos, conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, cres-
cimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física,
cinemática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo a
englobar todos os aspectos que pudessem contribuir com o desenvolvimento do
problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
explorando Ideias
Bertalanffy (1975) defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais das diferentes
ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser utiliza-
das de forma sinérgica pelas outras. A partir dessa tese, Bertalanffy (1975) desenvolveu a
Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais pressupostos são:
• Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, naturais e sociais.
• Esta integração parece se centralizar em uma Teoria Geral dos Sistemas.
• Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos campos
não físicos da ciência.
96
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o universo das
UNICESUMAR
ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade da ciência.
• Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975 apud FERREIRA, 2002, p. 58).
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organização. Assim,
Silva (2008) diz que a abordagem para as organizações cresce, em parte, pelos
trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice (1967) que correlacio-
nam as organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira
et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e
Rosenzweig (1972) como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos
Sistemas à Teoria Administrativa levaria a um aprimoramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), que deriva do pensamento sistêmico,
deixa perceptível a importância deste para a Psicologia, a Sociologia, a Econo-
mia e muitas outras ciências. No entanto sua denominação, quando aplicada
às organizações, é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do
surgimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresenta-
va uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo
em partes distintas e analisar seus conteúdos, separadamente. O mesmo autor
complementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como
um todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era
necessário entendê-las em conformidade com o todo. Dessa forma, Maximiano
(2009) define sistemas como um todo complexo ou organizado, um conjunto de
partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor,
qualquer entendimento da ideia de sistemas compreende:
■ Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou com-
ponentes.
deixando de lado visão atomística para visão holística, como mostra o Quadro 1:
CONCEPÇÃO DO MUNDO
Relacionamento obser-
Não necessariamente
vador com o fenôme- Independente.
independente.
no observado
Quadro 1 - Diferenças entre as concepções atomística e holística / Fonte: Silva (2008, p. 319).
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais de modo a facilitar o enten-
dimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, mais do
que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teoria, a TGS
tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre ‘o específico,
que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo’. Para tanto, Boulding
descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis, que pode ser visualizada
por completo na Quadro 2:
Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a diferen-
ciação entre vida e não-vida(como células orgânicas);
98
Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divi-
UNICESUMAR
são de trabalho entre as partes, células etc.;
pensando juntos
A empresa pode ser considerada um ser vivo, pois há entradas nas quais se ingere recur-
sos e os transforma em produtos e serviços, de modo que suas saídas são um processo
de transformação necessário a vida, ou seja, a continuação da empresa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 374).
O livro A psicologia social das organizações, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn, na década de 60, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas Aber-
tos, nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo os autores, Katz e
Kahn apresentaram primeira visão das organizações sobre uma perspectiva social
cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento social:
comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos ambientais,
de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado de fluxo”.
Esta ideia pode ser melhor visualizada na figura a seguir.
AMBIENTE
RETROALIMENTAÇÃO
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas
às suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma
das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração, o fato desta
dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacionais.
100
O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com um
UNICESUMAR
sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias às
associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza
e devem ser consideradas dentro de limites claros.
2
A TEORIA
CONTINGENCIAL
afirmando que
“
a teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-
nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende.
A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcio-
nal entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As
variáveis ambientais são as variáveis independentes, enquanto as
técnicas administrativas são as variáveis dependentes, dentro de
uma relação funcional. Porém, não há uma causalidade direta, visto
que a administração de um negócio é ativa. O que se caracteriza
nesta relação funcional, na verdade, é uma relação causal do tipo se-
-então. Ou seja, as ações administrativas são contingentes das carac-
terísticas situacionais para alcançar os resultados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser mais bem visualizado na
figura a seguir:
n
Então
(Variáveis na
estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
Se n
(Fatores sistuacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
102
Organizações em
UNICESUMAR
ambientes estáveis
escolhem uma
Determinam o projeto estrutura mecanicista
Caracteristicas da estrutura de uma
do ambiente organização e os
sistemas de controle Organizações em
ambientes mutantes
escolhem uma
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura estrutura orgânica
depende do ambiente no qual a organização opera.
Figura 3 - A teoria das contingências do projeto organizacional / Fonte: Silva (2008, p. 333).
103
Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas
UNIDADE 4
pensando juntos
3
O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
UNICESUMAR
sidade de uma nova abordagem da administração baseada na
dinâmica motivacional.
105
Conhecendo, então, tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do De-
UNIDADE 4
“
o desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, ad-
ministrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e com-
portamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na
solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a figura a seguir:
Mudança
Situação atual Situação desejada
planejada
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob me-
dida, ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em
106
vista a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização, uma
UNICESUMAR
vez que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) reco-
menda que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico,
intervenção e acompanhamento, apresentado na Figura 5:
Feedback
pensando juntos
107
1 2 3 4 5
UNIDADE 4
Avaliação
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 6 - Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento / Fonte: Silva (2008, p. 377).
4
CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
UNICESUMAR
ser algo desconhecido.
O responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura or-
ganizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário, antes, tratarmos da
cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que
“
uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cul-
tura refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem
adquiriu este processo extrassomático que o diferenciou de todos
os animais e lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor responde-nos oferecendo duas explicações que se acreditava serem
responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo biológico e o
determinismo geográfico. A primeira referia-se ao fato de a cultura do ser humano
estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus antepassados – o
que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto, logo esta teoria “caiu
por terra” quando se percebeu que existiam muitos aspectos além da genética que
contribuíam para o desenvolvimento da cultura das pessoas. A segunda teoria, o
determinismo geográfico, creditava à influência do meio a responsabilidade pelo
desenvolvimento cultural das pessoas. Essa teoria também perdeu sua validade
com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009, p. 25) explica-nos que
“
no final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germâ-
nico Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espiri-
tuais de uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization
referia-se principalmente às realizações materiais de um povo. Am-
bos os termos foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917)
no vocábulo inglês Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido
etnográfico, é este todo complexo que inclui conhecimentos, cren-
ças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou
hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade’.
Com essa definição, Tylor abrangia, em uma só palavra, todas as
possibilidades de realização humana, além de marcar fortemente o
caráter de aprendizado da cultura em oposição à ideia de aquisição
inata, transmitida por mecanismos biológicos.
O que podemos tirar desta explicação, com base em Laraia (2009, p. 25), é que
nossa definição de cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, cos-
109
tumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como
UNIDADE 4
Núcleo da
Ritos e rituais: celebração cultura Histórias: contos sobre
de heróis e evento Valores: crenças eventos conduzindos aos
mostrando valores contrais. sobre o modo valores centrais.
certo de
comportamento.
Veja, você, que a figura anterior confirma o que dissemos sobre o fato de a cultura
da organização referir-se ao líder da organização, uma vez que todos os aspectos
ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao dono da or-
ganização ou seu líder maior. Como estamos falando de Cultura Organizacional,
muitos podem se perguntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima
de uma organização nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a
mesma. Silva (2008, p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos
comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida
nos relacionamentos interpessoais”.
110
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim. Para isso, Silva (2008, p. 388) reco-
UNICESUMAR
menda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes características:
“
Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível
às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
O importante em tudo o que vimos até agora é entender que o Clima Organiza-
cional tem papel fundamental no resultado das empresas. Portanto, é recomendá-
vel estar atento a qualquer situação que possa interferir no clima da organização.
explorando Ideias
111
Considerações Finais
UNIDADE 4
112
na prática
2. Com o passar dos anos e a aplicação das diversas teorias da administração, alguns
estudiosos se deram conta que nem sempre soluções implementadas pelas empre-
sas alcançavam resultados similares. Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns
e G. M. Staler perceberam, em suas pesquisas, que, apesar de as organizações
utilizarem métodos eficientes, em certas situações, não conseguiam obter os mes-
mos resultados. Diante desta informação, analise as asserções a seguir e a relação
proposta entre elas:
PORQUE
113
na prática
a) V, F, F, V, V.
b) F, V, V, F, F.
c) V, V, V, F, F.
d) F, F, F, V, V.
e) V, F, V, F, V.
114
na prática
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
5. Uma definição para Clima Organizacional é apresentada por Silva (2008, p. 387) como
sendo “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de
gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”.
Com base nesta informação, analise as afirmativas sobre a possibilidade de mudar
o Clima Organizacional:
115
na prática
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
116
aprimore-se
Em algum momento você já se deparou com algum produto ou serviço da Walt Dis-
ney, como um desenho, filme, animação, umbrinquedo, livro ou revista. Mas, talvez,
o parque temático Disneylândia seja o serviço mais conhecido. A Walt Disney é um
conglomerado de empresas que surgiu a partir da Disneylândia, atua em diversos
segmentos e tem uma cultura organizacional própria.
Para manter sua cultura organizacional, a Walt Disney investe em um setor es-
pecífico na empresa, que tem como função trabalhar o desenvolvimento pessoal.
Esse departamento da Disney realiza programas de desenvolvimento para todos
os funcionários. Sua missão é criar e aplicar programas e serviços educacionais de
qualidade que tenham como objetivo desenvolver tanto o lado profissional quanto
o pessoal dos funcionários, de modo a manter a imagem da Disney, sua cultura or-
ganizacional e sua história, criar oportunidades de sinergia e auxiliar na melhora da
moral e da motivação dos funcionários.
Esses programas de desenvolvimento da Disney têm como base dois cursos:
Bem-vindo à Disney – Ato I e Bem-vindo à Disney – Ato II. O primeiro curso (Bem-vin-
do à Disney – Ato I) é um programa de treinamento com sete horas de duração que
tem como função, basicamente, orientar os novos funcionários, apresentando-lhes
a organização, suas tradições, atividades de negócios e metas para o futuro. O se-
gundo curso (Bem-vindo à Disney – Ato II) atua na integridade dos funcionários. Tem
duração de quatro horas, e seu foco está nos padrões de conduta dos negócios e no
respeito, que, para a Disney, é a chave de seu sucesso.
117
aprimore-se
118
eu recomendo!
livro
119
5
INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO
estratégica
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • A Administração por Objetivos
(APO) • A Administração Estratégica • A Administração Participativa.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Refletir sobre a Administração por Objetivos • Apontar elementos da Administração Estratégica • Tratar
da Administração Participativa.
INTRODUÇÃO
POR OBJETIVOS
(APO)
UNICESUMAR
serem alcançados. Silva (2008, p. 393) afirma que a Administração por Objetivos
é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor
complementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
“
a administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou
sistema de administração que relaciona as metas organizacionais
com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do en-
volvimento de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Estabelecimento Desenvolvimento
do plano Revisão dos
de metas e Avaliação de
de ação, de objetivos/
objetivos desempenho
maneira planos
organizacionais colaborativa
Reuniões
Recursos
Alteração
dos planos
Feedback
Perceba que todo o processo da APO tem início no estabelecimento das metas e
dos objetivos organizacionais. É importante que esses objetivos tenham caracte-
rísticas desafiadoras, mas que sejam justos e consistentes, ou seja, que sejam capa-
zes de serem alcançados para não desmotivar a equipe. Um ponto importante é
que os objetivos precisam estar por escrito, para que possam ser acompanhados.
O segundo ponto do processo da APO é o desenvolvimento do plano de ação,
ou seja, coloca-se em ação os trabalhos que foram definidos no primeiro passo
do processo da APO. Na fase de revisão periódica, acontecerá o monitoramento
do desempenho, com reuniões em intervalos, normalmente, de três, seis e nove
meses para acompanhar se será possível alcançar os objetivos definidos no início
de todo o processo, ou se devem ser alterados.
123
Por último, ocorre a avaliação de desempenho, que nada mais é do que uma
UNIDADE 5
verificação após cada período de tempo estabelecido para o alcance das metas/
objetivos, de modo a medir aquilo que foi alcançado em relação aos objetivos ou
metas que foram determinados.
Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie maior nível
de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração,
mais responsabilidade a eles. Outros pontos vantajosos da APO, como aponta
Silva (2013, p. 406), merecem destaque, como:
■ Concentração de atenção nas principais áreas de eficácia or-
ganizacional.
UNICESUMAR
figuras-alvo e dos padrões de desempenho.
Das críticas recebidas, a que mais se destaca é em relação aos conflitos que po-
dem surgir entre os objetivos individuais e organizacionais. Por conta disso, é
necessário que o processo de APO esteja relacionado com esquemas sofisticados
de avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Assim, para funcionar na
prática, a APO precisa estar amparada por esquemas de avaliação de desempenho
eficientes. Silva (2013, p. 408) expõe alguns dos problemas mais comuns inerentes
a qualquer processo de APO que tenha como base esquemas de avaliação:
■ O fenômeno “taxa de objetivos”: quando recompensas são ba-
seadas na avaliação de desempenho dos funcionários, ocorre
uma racionalização econômica desses funcionários de maneira
que se tente estabelecer objetivos no nível mais baixo possível
para maximizar a probabilidade de alcançá-los.
125
■ A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho. É im-
UNIDADE 5
Como é possível perceber, se bem utilizada, a APO pode trazer bons benefícios para
as organizações. No entanto a decisão por utilizar esse tipo de ferramenta estratégi-
ca precisa ser muito bem analisada, pois, como foi apresentado, muitos problemas
surgirão caso a empresa não tenha total controle sobre a maneira de aplicar a APO.
126
2
ADMINISTRAÇÃO
UNICESUMAR
ESTRATÉGICA
“
tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da cor-
poração, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como
organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos
que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e
operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos
negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
pensando juntos
A Administração por Objetivos utiliza os objetivos traçados como base de uma visão glo-
bal da gestão, a Administração Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas deci-
sões estratégicas.
(Ricardo A. L. Albuquerque e Mirian A. M. Struett)
127
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser so-
UNIDADE 5
128
3
ADMINISTRAÇÃO
UNICESUMAR
PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também, já está mais do que comprovado que quanto mais informações
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente torna-se o
processo nas empresas. Isso tem sido uma evolução da Administração que co-
meçou com Taylor, determinando a figura do supervisor, pois, para ele, os fun-
cionários eram indolentes por natureza.
Atualmente, estamos vivendo momentos de Administração Participativa que,
em poucas palavras, significa envolver funcionários nos processos de tomada
de decisões. Esse tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos
afirma Chiavenatto (2004, p. 406):
“
a administração participativa tem sido utilizada como a panacéia do
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequa-
da para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para
que ela funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os
assuntos que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus
próprios interesses, os funcionários devem ter capacidade (inteli-
gência, conhecimentos técnicos, habilidades de comunicação) para
participar das decisões e a cultura organizacional deve ser suficiente
democrática para apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
129
Bonome (2009) define Administração Participativa como uma filosofia de gestão
UNIDADE 5
que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de for-
ma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível
hierárquico mais apropriado. Podemos perceber, com isso, que esse tipo de gestão
organizacional trata-se muito mais de uma filosofia ou política administrativa,
de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e da motivação no trabalho.
explorando Ideias
130
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa den-
UNICESUMAR
tro da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e parti-
cipação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) explica cada uma dessas maneiras:
“
Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e inte-
ração com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.
“
Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autori-
tário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua,
liderança, autonomia e responsabilidade.
131
Considerações Finais
UNIDADE 5
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas teorias com foco em objetivos e estra-
tégias organizacionais. É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior,
esta tratou de teorias que focam a organização como um todo, colocam os fun-
cionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsa-
bilidade no sucesso organizacional. Estudamos como a Teoria de Administração
por Objetivos está mais preocupada com o processo a ser realizado para alcançar
metas e objetivos definidos e na importância disso para o sucesso organizacional.
Na sequência, vem a Teoria da Administração Estratégica, a qual pode ser con-
siderada um complemento da APO, uma vez que sua principal preocupação é
analisar a empresa, para que, assim, possam ser definidos objetivos e, então, pensar
nas estratégias para alcançá-los. Para tanto, a principal ferramenta a ser utilizada é
a análise SWOT ou FOFA, uma matriz de análise correlacional entre Forças e Fra-
quezas que se encontram internamente na empresa e o impacto que essas sofreram
das Ameaças e das Oportunidades encontradas no ambiente externo à organização.
Por fim, tomamos contato com a Teoria da Administração Participativa, que
procura implementar ferramentas que possam envolver os funcionários nos pro-
cessos decisoriais da empresa. Apesar de uma teoria interessante, se bem aplicada,
pode alcançar resultados promissores, a Administração Participativa exige certos
cuidados em sua aplicação, pois, como vimos, é necessário que exista uma cultura
organizacional propícia para sua aplicação, sob o risco de fracassar e, ainda por
cima, colocar a empresa toda em perigo.
Caro(a) aluno(a), esse foi o conteúdo estudado nesta unidade. Sinceramen-
te, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento, tanto pessoal como
profissional. Sucesso em sua jornada!
132
na prática
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
PORQUE
133
na prática
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
4. Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie um maior nível de
contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração, mais
responsabilidade a eles. Com essa informação, analise as seguintes asserções a
respeito das vantagens que a APO oferece à organização que pretende implementar
essa forma de gestão.
134
na prática
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
135
aprimore-se
Qual é o seu maior desejo? O que você espera alcançar na sua vida? Quais são seus
objetivos pessoais? Segundo o livro O Segredo, basta pensar positivo e visualizar
seus desejos mentalmente para que você consiga alcançar tudo aquilo que quiser.
Esse livro foi campeão de vendas, durante um bom tempo, nos Estados Unidos e no
Brasil. A partir daí, surgiram vídeos, documentários, cursos etc. para ensinar o que a
autora do livro chama de “A Lei da Atração”.
Publicações de autoajuda têm um mercado certo no Brasil. Normalmente, as
pessoas se iniciam como palestrantes, depois vêm os livros e, por fim, vídeos. E
muita gente consome este tipo de material na tentativa de encontrar a fórmula para
o sucesso. O que muita gente não sabe é que toda publicação e palestra de autoaju-
da utiliza-se de conceitos da administração estratégica. Principalmente as palestras
motivacionais, que explicam o caminho certo para as conquistas na vida, têm, todas
elas, em seu conteúdo, ferramentas utilizadas pelas empresas para definir metas e
objetivos organizacionais. O que muda são as brincadeiras para divertir a plateia.
Não podemos desmerecer estes indivíduos que perceberam a possibilidade
de vender cursos de planejamento estratégico de maneira lúdica, no entanto você
que está consumindo esta mercadoria precisa saber que a autoajuda com foco em
conquistas pessoais nada mais é do que uma aula ou um curso de planejamento
estratégico. Existe um farto material nas livrarias disponíveis nas prateleiras das
disciplinas de Administração.
136
aprimore-se
O que os palestrantes falam sobre o caminho para alcançar seus desejos: é ne-
cessário a visualização daquilo que se quer, nos detalhes mais precisos possíveis.
Veja definição de objetivos, apresentada por Chiavenato e Sapiro (2003, p. 250): “a
administração por objetivos é um estilo de administração que enfatiza o estabele-
cimento do conjunto de objetivos tangíveis verificáveis e mensuráveis”. Qual a dife-
rença entre essa definição e as recomendações de palestrantes? Não tem piadinha.
Portanto, acredite, você pode conseguir tudo o que deseja, mas dependerá do seu
esforço e empenho. Não existe mágica, existe atitude, força de vontade e muito trabalho.
Autoajuda resolve, às vezes, mas recomendo investir seu tempo em cursos e treinamen-
tos mais técnicos e específicos, mesmo que estes não tenham as piadinhas divertidas.
Fonte: o autor.
137
eu recomendo!
filme
Fábrica de loucuras
Ano: 1986
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma
pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado
toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na
fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio
na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica.
Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de traba-
lho oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
138
conclusão geral
conclusão geral
Prezado(a) estudante, chegamos ao final do nosso livro. Logo no início, levamos você
à reflexão sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la
e estudá-la. A compreensão sobre o Processo Administrativo e as etapas de Pla-
nejamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o entendimento
quanto ao desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam
o cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia indivi-
dual e organizacional.
Na Unidade I, você obteve uma visão geral da Administração, preparando-se para
compreender os conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
Nas unidades posteriores, você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução
dos estudos da Administração, desde seus primeiros passos, a partir dos primórdios
da civilização humana, até os dias atuais.
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administração, diversas teorias ten-
tam explicar a melhor maneira de Administrar. A maioria das teorias não conseguiu
equalizar todos os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Admi-
nistração e seus pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para
complementar e reforçar os fatores que não haviam sido contemplados nas teorias
antecessoras e buscando, continuamente, desenvolvê-las.
Grande parte das teorias foca a organização como um todo, por isso, “Adminis-
trar” é sempre um grande desafio, de maneira que precisamos, sempre, de ferra-
mentas inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
Algumas vezes, será necessário tomar a decisão e mudar todo o processo, pois,
como aprendemos sobre os conceitos de desenvolvimento organizacional, existem
maneiras pelas quais podemos aprender a aprender, e é sempre necessário desen-
volver o conhecimento, pois as realidades organizacionais mudam. As mudanças
fazem parte da nova administração, a era digital, por exemplo, mostrou que as or-
ganizações precisam se preparar para essas mudanças.
Professor Ricardo
139
referências
REFERÊNCIAS
FERREIRA, A. A. et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e tendência da
moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
RICCA, D. Sucessão na Empresa Familiar: Conflitos e Soluções. São Paulo: CIA, 2007.
140
referências
REFERÊNCIA ON-LINE
141
gabarito
Examinar as alternativas. 3.
142
gabarito
143
gabarito
UNIDADE 3
1. D.
2. E.
3. B.
4. C.
5. E.
UNIDADE 4
1. B.
2. A.
3. A.
4. D.
5. C.
UNIDADE 5
1. D.
2. A.
3. C.
4. E.
5. B.
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