Comportamento Humano Nas Organizações

Comportamento
Humano nas Organizações

Autora: Profa. Leonor Cordeiro Brandão
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
Profa. Tânia Sandroni
Profa. Christiane Mazur Doi
Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão
Formada em Psicologia pela Faculdade Newton Paiva Ferreira, de Minas Gerais (1982), e mestre em Administração
pela UNIP (2006). Docente e pesquisadora na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho há 18 anos e consultora
há 12 anos, atuou como coordenadora do curso de Administração de Empresas da UNIP, campus Sorocaba, e do curso de
Administração Pitágoras, campus Votorantim. É docente dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Psicologia
da UNIP, campus Sorocaba. Na mesma unidade, é supervisora de estágio de Psicodiagnóstico, Organizacional e Oficina
de Criatividades no curso de Psicologia. Atualmente, atua como psicóloga clínica, coaching de carreira e palestrante
na área de Comportamento e Gestão de Pessoas.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
B817 Brandão, Leonor Cordeiro
Comportamento Humano nas Organizações. / Leonor Cordeiro

Brandão - São Paulo: Editora Sol, 2021.
168 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Pessoas. 2. Comportamento. 3. Organização. I. Título.
CDU 658.3
U510.41 – 21
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Unip Interativa – EaD
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Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Vitor Andrade
Bruno Barros
Sumário
Comportamento Humano nas Organizações
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL................................................................................................... 11
1.1 Conceituando comportamento organizacional........................................................................ 14
1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador.............................................................. 16
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO
NA ORGANIZAÇÃO.............................................................................................................................................. 20
2.1 O ser humano......................................................................................................................................... 20
2.2 O homem e o trabalho........................................................................................................................ 22
2.2.1 Sentido do trabalho................................................................................................................................ 23
2.3 Emoções e sentimentos...................................................................................................................... 25
2.4 Personalidade.......................................................................................................................................... 27
2.4.1 Análise transacional................................................................................................................................ 31
2.5 Temperamento, caráter, valores e atitude................................................................................... 47
2.6 Percepção.................................................................................................................................................. 49
2.6.1 Fatores que influenciam na percepção........................................................................................... 52
2.6.2 Distorções da percepção....................................................................................................................... 54
3 MOTIVAÇÃO........................................................................................................................................................ 55
4 TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES................................................................................. 59
4.1 Teoria da hierarquia de Maslow...................................................................................................... 60
4.1.1 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland.................................................................... 61
4.1.2 Teoria X e Y de McGregor..................................................................................................................... 62
4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................................................. 63
4.1.4 Teoria da expectativa de Vroom........................................................................................................ 65
4.1.5 Teoria da equidade de Stacy Adams................................................................................................ 66
4.1.6 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke e Gary Latham......................... 66
4.1.7 Teoria do reforço...................................................................................................................................... 67
Unidade II
5 LIDERANÇA......................................................................................................................................................... 72
5.1 Definição de liderança......................................................................................................................... 73
5.2 Poder e liderança................................................................................................................................... 75
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente................................................................................ 78
5.4 Estilos de liderança............................................................................................................................... 83
5.5 Abordagens sobre liderança.............................................................................................................. 86
5.5.1 Abordagens comportamentais........................................................................................................... 87
5.5.2 Abordagens contingenciais................................................................................................................. 92
5.6 Visões sobre liderança.......................................................................................................................101
5.7 Liderança e propósitos organizacionais.....................................................................................107
5.8 Comunicação........................................................................................................................................108
5.9 Barreiras no processo de comunicação......................................................................................114
5.10 Importância do feedback nas relações interpessoais.........................................................115
6 GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES......................................................................................118
6.1 Grupo ou equipe?................................................................................................................................120
6.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe..................................................................121
6.3 Formação de grupos..........................................................................................................................121
6.4 Tipos de grupos e equipes de trabalho.......................................................................................123
6.5 Critérios para a definição de uma equipe.................................................................................124
6.6 Estágios de desenvolvimento da equipe....................................................................................125
6.7 Vantagens do trabalho em equipe...............................................................................................127
6.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe...........................................................127
6.9 A liderança e o trabalho em equipe.............................................................................................128
6.10 Conflito e estresse no ambiente de trabalho........................................................................131
6.11 Causas de conflitos...........................................................................................................................132
6.12 Estresse.................................................................................................................................................134
Unidade III
7 CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................................................................141
7.1 Funções da cultura.............................................................................................................................143
7.2 Criação e identificação da cultura organizacional................................................................144
7.3 Desenvolvimento da cultura...........................................................................................................145
7.4 Manutenção da cultura....................................................................................................................145
7.5 Alguns elementos da cultura..........................................................................................................145
7.6 O papel da área de gestão de pessoas........................................................................................148
8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................149
8.1 Indicadores de desempenho para recursos humanos..........................................................152
APRESENTAÇÃO
Olá, aluno(a)!
Este livro-texto foi escrito com muito cuidado para você, com a intenção de promover mais
conhecimento, desenvolvimento individual e nas relações de trabalho.
Por que estudar comportamento humano?
“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo..., mas é necessário
ter pessoas para transformar seu sonho em realidade [...]” (WALT DISNEY).
Sabemos que as pessoas têm importância vital nas organizações, uma vez que são elas, e não as
máquinas, que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteçam, não basta o conhecimento
técnico. De que adianta você ter um excelente domínio técnico se não souber se relacionar com as
pessoas, se não for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?
Temos visto em várias publicações a preocupação de muitos executivos com a formação dos
profissionais. Obviamente, o lado técnico é essencial em sua formação e, com certeza, o curso lhe dará
condições de estar bem preparado para sua atuação profissional, mas é necessário que você desenvolva
seu lado técnico e seu lado comportamental, o que implica desenvolver certas habilidades e atitudes
que permitam administrar de forma mais ampla com as pessoas, e não sobre elas.
Em processos de consultoria, profissionais experientes destacam que há uma série de dificuldades

dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, dificuldade em conseguir que
as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para trabalhar em equipe, falta de preparo
emocional para lidar com as mudanças etc. Portanto, exige-se que se conheça o comportamento das
pessoas, o que ocorre em suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um
ambiente cada vez mais competitivo.
Entre as principais competências exigidas hoje pelo mercado de trabalho, encontramos: comunicação
adequada; empatia; resiliência; comprometimento e foco em resultados.
Como fazer para ter essas competências?
Com certeza, essas competências serão adquiridas por meio da formação especializada escolhida por
você, e esta disciplina lhe fornecerá o conhecimento e a compreensão das relações humanas, levando-o
a compreender melhor seu próprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho e na vida.
Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente ao qual as pessoas se

sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.
7
Esta disciplina tem como objetivos:
• Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o trabalho.
• Entender os impactos dos indivíduos e dos grupos nas organizações e vice-versa.
• Compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar sua contribuição
para o desenvolvimento e o crescimento das empresas.
Exemplo de aplicação
Quais as razões que o levaram a escolher esse curso?
A partir das competências apresentadas, faça uma reflexão e identifique quais delas você possui e
quais precisam ser mais trabalhadas.
Espera-se que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que permita uma
melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas,
principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.
Nesse contexto, é preciso destacar alguns aspectos sobre um curso EaD. Essa modalidade exige que
o aluno organize seu tempo e tenha disciplina, portanto:
• Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.
• Resolva os exercícios propostos; caso não consiga, releia o texto.
• Busque informações complementares.
O método on-line permite a conexão com outras pessoas e a troca de informações. Aproveite ao
máximo os recursos oferecidos, procure informações adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas,
busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, por exemplo, nas publicações cujo
tema são as melhores empresas para se trabalhar.
8
INTRODUÇÃO
Pronto para iniciar os estudos sobre comportamento humano nas organizações?
Conceituaremos o comportamento organizacional e, ainda, abordaremos o comportamento individual.
Figura 1 – O ser humano: personalidade; caráter; temperamento;

emoções; valores; atitudes; percepção; motivação
Estudaremos todos esses assuntos que estão vinculados à pessoa. Cada pessoa é única, por isso é
preciso entender as diferenças individuais, tais como: personalidade, caráter, temperamento, emoções,
valores, atitudes, percepção e motivação.
O indivíduo entra na organização e vai pertencer a um grupo. Assim, vai interagir com o seu grupo
de trabalho. Por exemplo, se foi contratado para trabalhar na área de recursos humanos, ali existe uma
equipe que esse indivíduo precisará interagir, e é no grupo que emergem os processos de liderança, de
comunicação, e, principalmente, de comunicação interpessoal. Nos grupos, aprendemos com os outros
e nos complementamos, mesmo em meio aos conflitos que podem surgir, sejam eles positivos, sejam
eles destrutivos.
Além da interação com o seu grupo de trabalho, você precisa interagir com os outros grupos/áreas
existentes na organização. Se você é da área de recursos humanos, quando for necessário contratar
alguém, terá que se relacionar com os líderes para definir o perfil do candidato. Todas as áreas devem
estar integradas, uma vende o produto, outra compra insumo, outra contrata, outra produz e assim por
diante. Entender a organização como um sistema integrado e o que rege o comportamento das pessoas
é muito importante.
9
Figura 2 – Grupo: liderança; comunicação; desenvolvimento de equipes;
conflito, estresse e bem-estar no ambiente de trabalho
Após ler o conteúdo deste livro-texto, você compreenderá que a organização é formada por vários
grupos, constituindo uma relação de interdependência entre eles, e existe um comportamento que
envolve toda a organização, o comportamento macro. Assim, falaremos sobre cultura organizacional,
clima organizacional e mudança e ainda trataremos dos indicadores da área de recursos humanos.
Figura 3 – Cultura organizacional
Convidamos você a trilhar o caminho da compreensão do comportamento dos indivíduos, dos

grupos e das organizações.
10
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Unidade I
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Temos como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização. Trataremos do comportamento

micro-organizacional e do indivíduo, destacando o comportamento já adquirido antes da
organização. Com certeza, esse comportamento afetará as relações, o desempenho e os resultados do
indivíduo na organização.
Inicialmente, faz-se necessário conceituar comportamento organizacional. Quando falamos em

comportamento, estamos nos referindo a atitudes e ações das pessoas, assim como seu lugar no ambiente
de trabalho. Portanto, segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo
sistemático das ações e atitudes das pessoas dentro das organizações. Conforme o autor, trata-se de:
[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos

e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com
o propósito de aplicar esse conhecimento em prol do aprimoramento da
eficácia de uma organização (ROBBINS, 1999, p. 6).
Por sua vez, Bergamini (1982) diz que o comportamento humano é permeado por influências internas
e externas, e que essas variáveis que afetam o comportamento são divididas em individuais e ambientais.
As variáveis individuais estão ligadas a “toda a bagagem inata, mais as experiências adquiridas ao
longo das várias fases evolutivas, tais como a infância, a adolescência e a fase adulta de cada um”
(BERGAMINI, 1982, p. 31). As variáveis ambientais estão ligadas ao grupo social, cultura e a outros
fatores do meio ambiente físico.
Para Chiavenato (2005), o estudo do comportamento organizacional, ao mesmo tempo em que

investiga a influência das pessoas e dos grupos sobre a organização, estuda o efeito da organização
sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos que nela trabalham.
O indivíduo influencia o O grupo influenciará a

grupo organização
Organização influenciará o
indivíduo
Figura 4 – O indivíduo influencia a organização e vice-versa
11
Unidade I
Para a compreensão das ações e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos
dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais, tais como: psicologia, sociologia,
ciência política e antropologia.
Sabemos que as organizações existem com objetivos econômicos, sociais e ambientais e que
o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetará positiva ou
negativamente os resultados organizacionais
Observação
Será que as pessoas sempre foram vistas como diferencial competitivo

pelas organizações?
Nesse contexto, é importante entender historicamente a relação do homem com o trabalho. Não nos
deteremos aqui em todas as escolas de administração, por não ser nosso foco, mas serão abordadas duas
escolas que se mostraram como um marco na relação do homem com o trabalho.
Escola de Administração Científica
Um dos principais representantes do movimento de administração científica foi Taylor. Esse

engenheiro americano contribuiu bastante para o desenvolvimento industrial do século XX, elaborando
diversos estudos para melhorar o desempenho no trabalho. Foi o primeiro a introduzir o método científico
na administração, método este que defendia a racionalização do trabalho, a divisão da autoridade e a
supervisão de linha, a fim de conseguir mais rendimento e produtividade.
Segundo Sobral e Peci (2013), para Taylor existia uma única forma para desempenhar a tarefa, e ele
destacava que era necessário analisar detalhadamente o trabalho em suas várias etapas e estudar os
movimentos necessários à sua execução para reduzi-los. Para Taylor, reduzir a tarefa à mínima parte, em
uma sequência de atividades, permitiria a contratação de funcionários pouco qualificados e baratos, o
que promoveria mais eficiência e rapidez.
Segundo Zavatarro (1999, p. 8), “a originalidade de sua teoria não consiste na medição do tempo,
mas na decomposição da tarefa em movimentos elementares, ou seja, aqueles que não podem ser
mais divididos”. O homem era visto como homo economicus, em que o fator motivacional era apenas
o incentivo salarial, e esse homem deveria ser controlado e treinado. As pessoas eram consideradas
como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores
deveriam se adaptar à gerência.
A vida organizacional é frequentemente rotinizada com a precisão exigida de

um relógio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada
hora, desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem
em horas marcadas e então retomem as suas atividades até que o
trabalho termine. Em muitas organizações, um turno de trabalho substitui
12
outro de maneira metódica de tal forma que o trabalho possa continuar

ininterruptamente 24 horas por dia, todos os dias do ano. Frequentemente,
o trabalho é muito mecânico e repetitivo. Qualquer pessoa que tenha
observado o trabalho de produção em massa na fábrica, ou em algum grande
“escritório fábrica” que processa formulários de papel, tais como pedido de
seguro, devoluções de impostos ou cheques bancários, notará a maneira
maquinal pela qual tais organizações operam. Elas são planejadas à imagem
das máquinas, sendo esperado que os seus empregados se comportem
essencialmente como se fossem partes de máquinas (MORGAN, 2000, p. 22).
Para a administração, Taylor trouxe muitas contribuições, tais como o aumento da produtividade,
a criação da produção em série e introdução de uma nova forma de remuneração, baseada na
produtividade. Por outro lado, o trabalhador era desconsiderado, reduzindo sua satisfação no trabalho.
O indivíduo executava apenas uma parte do todo, era totalmente alienado, não compreendia como
ocorria todo o processo. Segundo Dallangelo (1994), houve uma simplificação do trabalho, redução do
trabalho mental, desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante.
Saiba mais
Para entender melhor o assunto, assista ao filme a seguir, que retrata a

relação do homem com o trabalho nessa época.
TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists,

1936. 87 min.
Devemos considerar esse período como um marco importante no estudo do comportamento

humano nas organizações, pois foi nesse período que o homem se dissociou do trabalho enquanto fonte
de prazer. O trabalho passou a ser algo odioso e necessário à sobrevivência.
Escola Comportamental
A partir da década de 1930, surgiram vários movimentos para entender o homem na relação de
trabalho. Segundo Sobral e Peci (2013), existem várias correntes dentro dessa escola, a exemplo do
movimento de relações humanas, que depois recebeu o nome de abordagem comportamental.
No movimento de relações humanas, segundo Zavatarro (1999), surgiram expressões como:

necessidades humanas; sentimento de segurança; confiança; pertencer a um grupo. O homem começou
a ser visto como “homo social”, ou seja, o comportamento humano não é mecânico, o homem é guiado pelo
sistema social e possui necessidades.
Esse movimento nasceu a partir dos experimentos de Elton Mayo em uma fábrica em Hawthorne, os
quais ficaram conhecidos como experimentos de Hawthorne. Mayo introduziu várias mudanças no dia
13
Unidade I
a dia da fábrica, desde uma relação mais amigável dos supervisores para com os seus funcionários até
o entendimento de que os gerentes deveriam focar nas relações interpessoais. A grande contribuição
de Mayo para os estudos do comportamento humano nas organizações envolve a inclusão do fator
humano na análise organizacional e a preocupação com a motivação humana, considerando os grupos
informais que surgem dentro das organizações como um fator motivacional.
Nas abordagens posteriores, o homem passou a ser visto como um ser complexo, que busca
autonomia e autodesenvolvimento. Conforme Sobral e Peci (2013), a abordagem comportamental
propõe mudanças no trabalho e na estrutura organizacional visando alinhar os objetivos individuais
com os objetivos organizacionais. Seu foco inicial abordou os estudos sobre motivação e liderança.
Na metade do século XX, o psicólogo Maslow foi um dos pioneiros nos estudos sobre motivação.
Posteriormente, outros estudiosos se destacaram, como McGregor, Herzberg e McClelland. Preocupados
com o comportamento organizacional, desenvolveram estudos sobre satisfação do trabalhador
e motivação. Para esses autores, a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores,
considerando sentimentos e atitudes.
1.1 Conceituando comportamento organizacional
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização

com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual) e passa a pertencer a
um grupo de trabalho (comportamento grupal) dentro da organização. Esses grupos interagem entre
si e formam o todo (comportamento de toda a organização). Serão apresentados a seguir os três
níveis do comportamento organizacional:
Observação
O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas

emoções, sua personalidade, seu temperamento, seu caráter.
• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudados os processos de

aprendizagem, as diferenças individuais, a percepção e a motivação. Os processos de recursos
humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho e
atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas).
Observação
Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da organização.
14
• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em

equipe, comunicação, liderança (que não será abordada neste livro-texto), conflitos e estresse.
Observação
E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos, vão interagir

na organização.
• Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a

estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.
Robbins (2010) acentua que os objetivos do estudo do comportamento organizacional são: explicar,
prever e controlar o comportamento humano.
• Explicar ocorre após o acontecido, assim, é empregado no sentido de entender as causas que
levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.
• Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar
ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudança. Pode-se avaliar o
tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento

humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual.
Devemos utilizar o controle de forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como
fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação
com os colaboradores. Ele inclui:
• Diversidade da equipe de trabalho.
• Aumento da contratação de temporários.
• Expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes,

que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar
comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo
sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento
humano é científico, e não um senso comum, como alguns pensam.
15
Unidade I
Saiba mais
Assista ao filme a seguir e identifique a influência das pessoas na

organização, a influência dos grupos no comportamento individual, bem
como a influência da cultura da organização no comportamento dos
grupos e dos indivíduos.
O DIABO veste Prada. Direção: David Frankel. Los Angeles: 20th Century
Fox; Peninsula Films, 2006. 109 min.
É importante entender que o estudo do comportamento humano permite aos gestores se apropriarem
de um conhecimento que lhes permitirá estabelecer melhores relações com seus colaboradores, e,
consequentemente, melhores resultados. Nesse contexto, é essencial não apenas buscar entender o
comportamento de outras pessoas, mas também compreender melhor o próprio comportamento.
1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador
De acordo com Sobral e Peci (2013), administrar é um processo dinâmico e compreende quatro funções.
Destaca-se que essas funções estão inter-relacionadas, mas não necessariamente em forma sequencial.
• Planejamento: está relacionado ao estabelecimento de objetivos e estratégias para alcançá-los.
• Organização: depois do planejamento, as tarefas precisam ser distribuídas, definindo-se o que

deve ser feito, quem vai fazer e como fazer.
• Direção: está relacionada ao processo de gestão de pessoas, ligada à liderança, ou seja, conduzir
o processo de execução das tarefas, permitindo que os objetivos sejam atingidos com qualidade e
em um ambiente saudável.
• Controle: essa função está relacionada a monitoramento e indicadores, que permitirão saber se
os objetivos estão sendo alcançados.
As funções do administrador permanecem as mesmas, independentemente do nível hierárquico

que ele ocupa ou o tipo de organização na qual trabalha. O que pode variar é o percentual de tempo
dedicado a cada uma dessas funções, conforme o nível hierárquico. Exemplo: se o administrador está no
nível operacional, ele dedicará muito mais tempo à função de direção, pois ele precisa liderar e motivar
os colaboradores para que os objetivos sejam alcançados. Se estiver no nível estratégico, dedicará mais
tempo no processo de planejar e organizar. Todavia, embora o percentual de direção e controle sejam
menores, não significa que não exercerá essas funções.
16
Observação
Já entendemos quais são as funções de um administrador. Para exercê‑las,

ele desempenha alguns papéis, os quais serão estudados a seguir.
Para Mintzberg (apud SOBRAL; PECI, 2013), os administradores desempenham uma variedade de
papéis. Na década de 1970, Mintzberg pesquisou alguns gestores no seu dia a dia e concluiu que os
administradores têm pouco tempo para refletir antes de decidir, que suas atividades são muito variadas,
não rotineiras e de pequena duração. Identificou dez papéis e os agrupou em três famílias, conforme
quadro a seguir.
Quadro 1 – Papéis gerenciais por Mintzberg
Papéis gerenciais
Abrangem as relações interpessoais dentro e fora da
Interpessoais organização. Nesse papel, os gerentes são representados como
símbolo, líder ou ligação
Relacionam-se com a obtenção e a transmissão de informações
Informação de dentro para fora da organização e vice-versa. Os gerentes
são disseminadores ou porta-vozes
Envolvem a solução de problemas e a tomada de decisões, as
Decisão quais são relacionadas com novos empreendimentos, distúrbios
e alocação de recursos
Adaptado de: Sobral e Peci (2013).
Os papéis interpessoais estão associados às relações interpessoais dentro e fora da organização.

Os gerentes exercem a liderança e mantêm boas relações com seus pares, ou seja, esses papéis estão
relacionados com as habilidades humanas.
Os papéis de informação estão ligados aos processos de comunicação. Cabe ao administrador

desenvolver e manter redes de informação, cuidando para que a informação seja processada e
comunicada de forma adequada.
Os papéis de decisão mostram a capacidade de o gestor tomar decisões baseadas no gerenciamento

das informações, o que é considerado essencial no papel do administrador. Os papéis identificados são:
empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recursos e negociador.
Conforme Sobral e Peci (2013), essas três categorias (interpessoais, informacionais e decisório)
agrupam um conjunto de dez papéis diferentes, mas inter-relacionados.
17
Unidade I
Quadro 2 – Os papéis do administrador
Papel Descrição Exemplo de atividade

Representação do grupo ou organização, Participação em cerimônias e
Símbolo atuando como referência assinaturas de documentos
Interpessoais
Direção das atividades levando os Realização de atividades, tais como

Líder colaboradores à realização dos objetivos motivação e orientação
Desenvolvimento de uma rede de Manutenção de redes de contato com
Ligação relações que permita o intercâmbio de o exterior
informação
Coleta e análise de informações sobre a Leitura de relatórios e periódicos,
Monitor organização e seu ambiente participação em conferências e eventos
Informacionais
Partilha informações com os Reuniões formais e informais com o

Disseminador colaboradores por meio de redes de grupo e e-mails informativos
comunicação interna
Transmissão de estratégias, políticas e Entrevista à mídia e comunicação com
Porta-voz resultados da organização para o exterior a imprensa
Identificação de oportunidades que Desenvolvimento de novas iniciativas e
Empreendedor favoreçam o desenvolvimento da desenvolvimento de projetos
organização
Resolução de conflitos ou problemas Ações corretivas em disputas ou crises,
Solucionador de
Decisórios
que impeçam o desenvolvimento da auxílio aos colaboradores em processos

conflitos atividade de mudança ou crise
Administrador de Alocação de recursos organizacionais em Atividades que envolvam orçamento e
recursos função dos objetivos e das necessidades programação dos colaboradores
Negociação com sindicatos, com
Representação da organização ou do
Negociador fornecedores, cliente ou instituição
grupo nas principais organizações financeira
Adaptado de: Sobral e Peci (2013).
Sobral e Peci (2013) ainda nos dizem que o nível hierárquico, a área funcional, as habilidades, o tipo
e o tamanho de organização, bem como as características do ambiente organizacional vão direcionar
a importância que um administrador atribui a cada um desses papéis gerenciais. Os autores destacam
o seguinte exemplo: em uma empresa pequena, o administrador pode dar maior importância ao papel
de porta-voz, direcionando suas ações para o exterior, buscando novas oportunidades, ao passo que em
uma empresa grande, pode dar mais atenção ao interior da organização.
Observação
Vimos as funções e os papéis do administrador. Para exercer essas

funções e esses papéis, quais seriam as habilidades necessárias?
No que se refere às habilidades do administrador, de acordo com Sobral e Peci (2013), elas dependem
muito mais do que ele consegue fazer, e não daquilo que ele é, o que exige certas habilidades. Podemos
dizer que habilidade é a capacidade de transformar o conhecimento em ação e gerar resultado. Ainda,
segundo Sobral e Peci (2013), Katz identificou três tipos básicos: conceituais, humanas e técnicas.
18
• Habilidades conceituais: capacidade para coordenar e integrar os interesses e atividades de uma

organização ou grupo. Capacidade de analisar e interpretar situações complexas, tomar decisões,
traçar estratégias e identificar oportunidades.
• Habilidades humanas: capacidade de se relacionar e se comunicar de forma assertiva,

incentivando as pessoas ao seu redor, tanto interna quanto externamente. Como os objetivos são
atingidos por meio das pessoas, essas habilidades são vitais para atingir os resultados, e elas estão
presentes em todos os níveis organizacionais.
• Habilidades técnicas: capacidade de usar ferramentas, técnicas, procedimentos e conhecimentos

relativos à sua área de atuação. Quanto maior a facilidade para realizar uma tarefa específica,
maiores serão as habilidades técnicas do administrador.
Habilidades conceituais
Ideias e conceitos
Alta direção
Nível
institucional
Habilidades humanas
Nível Relações interpessoais
intermediário Gerência
Nível Habilidades técnicas

operacional Supervisão Manuseio e especialidade
Execução das operações Fazer e executar
Figura 5 – Habilidades do administrador
Ao analisar a figura anterior, nota-se que, se o administrador atuar no nível operacional, as

habilidades exigidas em sua maioria serão as técnicas; no nível de gerência, as habilidades interpessoais
predominarão; no nível institucional, as habilidades conceituais serão as mais exigidas. Isso não significa
que as três habilidades não sejam necessárias em todos os níveis, e sim que o peso ou a importância de
cada uma varia de acordo com o nível organizacional.
O cenário atual nos impõe algumas questões, tais como: globalização, flexibilização, avanços
tecnológicos, ética etc. Diante disso, faça uma reflexão com as questões a seguir:
Você está desenvolvendo as habilidades conceituais. Como estão as outras habilidades?
19
Unidade I
2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO

NA ORGANIZAÇÃO
Temos, agora, como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização, partindo da premissa de
que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas
diferenças e como ele interfere no comportamento dos grupos e da organização.
Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (2015), as variáveis
individuais e ambientais afetam o comportamento dos indivíduos na organização. A infância, a
adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos
sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.
As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de uma
pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem, ou seja, de como as pessoas
são e de como foram criadas.
2.1 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços
herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual
e particular. A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir
várias aptidões e aprender formas de satisfazer às necessidades.
Chanlat (1996) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto
indivíduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o
envolve e que ele transforma. Portanto, precisamos entender o ser humano como um todo. Se por um
lado ele é único enquanto indivíduo, esse mesmo ser é genérico enquanto espécie humana.
Segundo Chanlat (1996), o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de
pensar e ativo em razão de sua ação; é um ser de palavra, desejo e pulsão, simbólico, espaçotemporal
e objeto e sujeito de sua ciência.
SER HUMANO
Genérico
Singular
Um ser
Enquanto indivíduo Enquanto espécie humana
Figura 6 – Complexidade do ser humano – genérico e singular
20
O ser humano é singular por ser único enquanto indivíduo. Cada pessoa é única, com características
próprias, o que faz que sejamos diferentes um dos outros. Ao mesmo tempo, somos genéricos enquanto
espécie humana pelas características comuns aos humanos: linguagem, pensamento etc.
SER HUMANO
Reflexivo
Ativo
Um ser
Capaz de pensar Capaz de agir
Figura 7 – Complexidade do ser humano – ativo e reflexivo
Temos a capacidade de pensar, refletir e de agir, ou seja, refletimos sobre nossas vidas, sobre o que
ocorre ao nosso redor e colocamos nossos planejamentos e pensamentos em execução.
Observação
É verdade que muitas vezes agimos por impulso, sem pensar, e em

outras pensamos muito e não executamos.
Chanlat (1996) ainda nos diz que a construção da realidade e as ações que o ser humano pode
empreender não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o
ser humano é um ser de palavra. É pela palavra que expressamos nosso mundo interior e exterior,
permitindo a compreensão do que pensamos, do que fazemos, do que sentimos e de como agimos.
Esse mesmo homem é também um ser de desejo. Desejos estes que podem ser conscientes ou
inconscientes. Por meio das relações que mantém com o outro, ele vê seu desejo e sua existência
reconhecidos ou não.
O ser humano é um ser simbólico, ou seja, vive em um universo de imagens, de símbolos,

metáforas etc. É ainda um ser espaçotemporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em
algum lugar – espaço.
Podemos dizer que a grande dificuldade no estudo do ser humano é que, ao mesmo tempo, ele é
sujeito e objeto de sua ciência.
21
Unidade I
Entendendo esse ser como biopsicossocial, teremos uma visão não fragmentada do ser humano,
mas uma visão integrada, em que a dimensão biológica (bio) está ligada às nossas características físicas,
herdadas ou adquiridas; já a dimensão psicológica (psico) refere-se a emoções, sentimentos, forma de
perceber o mundo; e a dimensão social refere-se a crenças, valores e papéis que desempenhamos na
família, no trabalho e na sociedade.
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008), um conjunto de traços herdados, em contato com um
ambiente determinado, tem como resultado um ser específico, individual e particular.
Para melhor compreensão do ser humano e do seu comportamento, estudaremos neste livro-texto
aspectos que o envolvem, como emoções, sentimentos, personalidade, caráter, temperamento, percepção
e motivação, mas antes discutiremos a relação do homem com o trabalho, pois esse é um grande desafio
das organizações, entender as diferenças individuais e tratar pessoas diferentes de forma diferente.
2.2 O homem e o trabalho
Como seria o mundo sem o trabalho?
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira
autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho.
No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano, a não ser

quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas,
e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que
tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...] (TOLEDO apud
JACQUES, 1988, p. 3).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem, mediante
a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível
relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está em função
do homem, e não o contrário. O valor do trabalho não reside no fato de que se fazem coisas, mas em
que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas,
principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade
e que responda por esta, que essa identidade o leve a almejar e a responder às suas necessidades,
sobretudo em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia ao trabalho
denota a força que essa relação apresenta; o trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o
fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar.
A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho,
família –, evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las
e mantê-las.
22
A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito –

intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais [...] no interior desse tipo
organizacional [há] um estranho casamento de várias contradições, levando
o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio
psicológico (FREITAS, 1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que
o indivíduo mobilize todas as suas energias para manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio,
a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é
um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o Eu.
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, as
expectativas etc. configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos
para a satisfação. Relata, ainda, que isso irá determinar sua percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999, p. 80) acentua que a empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário e que, mais
que a profissão, valoriza-se a capacidade do indivíduo para lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade dá ao indivíduo as armas

para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na
sociedade e na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e
que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão
ou a queda na vida do homem, seja no trabalho, seja em qualquer outro aspecto. É o que permite ao
homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas
identidades para sobreviver a essa sociedade em constante evolução.
2.2.1 Sentido do trabalho
Você já dever ter pensado: por que as pessoas trabalham?
Importante começar essa discussão fazendo uma distinção entre trabalho e emprego. Mario Sérgio
Cortella, em uma de suas entrevistas sobre o tema, diz que emprego é fonte de renda e que trabalho
é fonte de vida.
Quando pensamos em uma sociedade como a nossa, na qual se pratica a divisão social do trabalho,
para que alguém possa ter direito de consumir, é necessário que tenha poder de comprar. Para ter poder
de compra, as pessoas precisam ter alguma fonte de renda, que podem ser: rendimento da propriedade
(juros, lucros ou aluguéis); transferências legais (mesadas, aposentadorias, esmolas, doações, verbas
sociais governamentais); transferências ilegais (roubos, propinas); ou rendimentos do trabalho (salários,
honorários, gorjetas). Quem não tem rendimentos da propriedade, não recebe transferências, não rouba
e não é sustentado por outras pessoas, resta a alternativa de ter um emprego para poder ter renda.
Só que o trabalho não é fonte de renda. Pensar o trabalho como fonte de vida é entender que vida
23
Unidade I
e trabalho se fundem, ou seja, o trabalho faz parte da vida, inclusive de quem não tem emprego. O
trabalho é uma extensão da vida e a remuneração, uma consequência.
Muitas pessoas não conseguem enxergar um sentido para o trabalho, muito menos o consideram
como fonte de prazer, ficando desmotivadas na maior parte do tempo. Como veem o trabalho como
algo enfadonho, esperam que algo diferente aconteça, trocando várias vezes de emprego.
O trabalho precisa estar integrado à vida, ter um sentido, não pode se

restringir a ser um meio de sobrevivência. O indivíduo precisa vislumbrar a
possibilidade de realização dos seus planos e projetos, desvinculados do mero
acesso a bens materiais e suas simbologias. Uma atividade profissional que
incorpora um significado intrínseco, que tem valor por si mesma, ajudará
na construção de uma nova sociabilidade, marcada por valores éticos. No
entanto, isso também exige uma outra antítese das condições atuais, isto é,
trabalho para todos (RIBEIRO, 2004, p. 81).
É preciso que cada um, independentemente do que executa, encontre sentido no seu trabalho, pois
quem dá sentido ao trabalho é você. Você atribui significado ao seu trabalho e é esse significado que
determinará sua motivação e dedicação para realizar suas atividades. Por meio do trabalho desenvolvemos
habilidades, estabelecemos relacionamentos, evoluímos e crescemos como pessoas. Vários podem ser
os fatores que contribuem para que as pessoas trabalhem bem, um deles, certamente, é o sentido do
trabalho. As pessoas trabalham melhor quando entendem o significado do seu trabalho.
A respeito de tudo que foi dito até agora, na obra A hora de verdade, Carlson (1992, p. 119) relata
sua experiência bem-sucedida como CEO da SAS (Scandinavian Airlines).
Não há melhor maneira de recapitular minha experiência do que contando

a história dos dois cortadores de pedras que estavam talhando blocos de
granito. Alguém passava e perguntou-lhes o que estavam fazendo.
O primeiro operário, com uma expressão amarga, resmungou: “estou

cortando esta maldita pedra para fazer um bloco”.
O segundo, que parecia feliz com seu trabalho, replicou orgulhosamente:

“faço parte do grupo que está construindo uma catedral”.
O trabalhador que pode vislumbrar toda a catedral e que recebeu

responsabilidade para construir a sua parte é uma pessoa muito mais
satisfeita e produtiva do que aquela que vê somente o granito diante de si.
A ideia central desta citação é que as pessoas, para serem mais produtivas, precisam saber para que
elas estão trabalhando, isto é, a catedral que estão construindo. Essa parece ser uma ótima recomendação,
só que não existe um consenso a respeito de como se fazer isso.
24
Saiba mais
Para entender melhor o assunto, leia:
CORTELLA, M. S. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre

ética, liderança e gestão. 25. ed. São Paulo: Vozes Nobilis, 2015.
2.3 Emoções e sentimentos
As emoções desempenham um papel extremamente importante em nossa vida. No dia a dia

experimentamos diferentes emoções, tanto no tipo quanto na intensidade. Muitas vezes, por pensar que
nas organizações precisamos ser seres racionais, as emoções são deixadas de lado, mas não podemos
ignorá-las, pois elas estarão sempre presentes. É comum no ambiente de trabalho nós ficarmos tristes,
alegres, com raiva, com medo etc.
Existe muita dificuldade na definição das palavras emoção e sentimento. Embora seja comum elas
serem tratadas como sinônimos, são diferentes.
De acordo com Bock, Furtado e Teixeira (2008), as emoções são expressões de afeto acompanhadas
de reações intensas e breves do organismo em resposta a um acontecimento inesperado ou, às vezes,
muito aguardado, fantasiado, ou seja, a emoção é uma reação do organismo para algum estímulo, e
essas reações fogem ao nosso controle.
Para Damásio (2012), as emoções podem ser classificadas em:
• Emoções primárias: são comuns a todas as pessoas, são reflexas e inatas. Desse grupo fazem
parte as emoções básicas ou elementares, como alegria, tristeza, medo, nojo, raiva e surpresa.
• Emoções secundárias ou sociais: são mais complexas e podem variar entre culturas e/ou
sociedades, por isso são consideradas sociais. Desse grupo fazem parte a culpa, a gratidão, a
simpatia, a compaixão, o orgulho, a inveja, o desprezo, o espanto etc.
• Emoções de fundo: são aquelas não perceptíveis, induzidas por estímulos internos, que
proporcionam uma forma de bem ou mal-estar, como calma ou angústia.
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008) as emoções são fortes, passageiras, são consideradas
mutáveis, ou seja, o que me emociona hoje poderá não me emocionar amanhã.
Embora algumas pessoas digam que conseguem controlar as emoções, isso não é verdade. Não se
pode controlar o medo, apenas controlar a reação ao medo, porque o medo estará presente.
25
Unidade I
Observação
As pessoas podem experimentar emoções diferentes em uma mesma

situação. Por exemplo: duas pessoas vão fazer uma viagem de navio. Em
determinado dia o mar está bem agitado e o navio balança, uma fica com
medo; a outra, que está acostumada, acha normal.
As emoções dão origem aos sentimentos. Os sentimentos são experiências subjetivas, acessíveis
apenas à própria pessoa. Para Bock, Furtado e Teixeira (2008), os sentimentos são menos explosivos, mais
duradouros, e não vêm acompanhados de reações orgânicas intensas.
Podemos dizer que os sentimentos são derivados das emoções, ou o resultado de experiências
emocionais, são emoções conscientes, relacionando-se com nossas memórias, crenças, experiências de
vida e nossos fatores externos. Os sentimentos acontecem na mente. Posso mentir sobre um sentimento,
mas não sobre uma emoção. A emoção provoca reações corporais.
Segundo Damásio (2012), “sentimentos são experiências mentais de estados corporais que surgem a
partir de como o cérebro interpreta emoções”.
Por que o estudo das emoções é importante no ambiente de trabalho?
O que importava há alguns anos para as organizações era o coeficiente de inteligência (QI). Na
década de 1990, Daniel Goleman publicou um livro introduzindo o termo e o conceito de inteligência
emocional. Goleman (1998, p. 337) definiu inteligência emocional como “[...] capacidade de identificar
os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro
de nós e nos nossos relacionamentos”. Para ele, a pessoa que tem inteligência emocional tem muito mais
probabilidade de ter sucesso na vida. O autor apresenta cinco habilidades que considera como vital para
ter inteligência emocional:
• Autoconhecimento: capacidade de se conhecer bem o suficiente para reconhecer suas emoções

e seus sentimentos.
• Controle emocional: capacidade de lidar com as emoções e sentimentos.
• Automotivação: capacidade de focar em um objetivo.
• Empatia: capacidade de perceber e se colocar no lugar do outro.
• Habilidade em relacionamentos interpessoais (habilidades sociais): capacidade de interação

com o outro.
26
Em seus processos seletivos, muitas organizações têm exigido dos candidatos a

inteligência emocional.
Se tivermos consciência a respeito de nossos sentimentos e emoções, lidaremos melhor com

várias situações cotidianas, tanto na vida pessoal como na professional. No trabalho, nossas emoções
influenciam no processo decisório, na motivação, nos conflitos, na liderança etc., podendo interferir
positiva ou negativamente.
Lembrete
A emoção (corpo) é perceptível, o sentimento (mente) não. As emoções

são fortes e passageiras, os sentimentos são mais duradouros.
Como anda sua inteligência emocional?
Você já ficou com raiva, medo ou alegre em seu trabalho?
Como você lidou com essas situações?
Saiba mais
Assista ao filme que trata das cinco emoções básicas:
DIVERTIDA mente. Direção: Pete Docter. EUA: Walt Disney Pictures;

Pixar Animation Studios, 2015. 102 min.
2.4 Personalidade
Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Trata-se de uma referência à
máscara usada por atores em peças teatrais na Grécia para identificar vários personagens.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como
indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com
uma essência biológica e física. Conforme tratado anteriormente, pessoa é um ser dotado de inteligência,
capaz de pensar, racional, que se distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, é
possível diferenciá-lo de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
27
Unidade I
Segundo Corbela (apud SOTO, 2002, p. 32), “[...] a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos,
impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as
circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento”.
Observação
Afinal, a personalidade é algo genético ou é formada a partir de

experiências? Quando assistimos a um jogo de futebol, muitas vezes
ouvimos o comentarista dizer: “Esse jogador tem muita personalidade!”
Será que é possível alguém ter muita ou pouca personalidade?
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém.

Alguns teóricos argumentam que a personalidade é definida por fatores genéticos, já outros defendem
a ideia de que o ambiente pode moldar e alterar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) acentua
que, historicamente, pesquisadores assinalaram como fatores determinantes da personalidade a
hereditariedade e o ambiente. O autor ainda diz que, depois, foi introduzido um novo fator como agente
capaz de moldar a personalidade, a situação.
Podemos verificar na figura a seguir que tanto os fatores hereditários quanto os do ambiente atuam
na formação da personalidade:
Hereditariedade Ambiente
Características físicas, Fatores culturais
sexo Fatores sociais
Fatores situacionais
Personalidade
Figura 8 – Formação da personalidade
Segundo Schermerhorn et al. (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as

características da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento
dentro desses limites.
O primeiro psicólogo a estudar a personalidade foi Gordon Allport. Em 1940, ele desenvolveu a
teoria dos traços de personalidade, e a partir disso surgiram vários teóricos. Allport (1966) caracteriza a
personalidade como “a organização dinâmica, no indivíduo, dos sistemas psicofísicos que determinam
seu comportamento e seus pensamentos característicos”. Existem alguns traços que podem ser comuns
à maioria das pessoas, de acordo com sua cultura, nacionalidade; já outros traços são individuais, ou
seja, específicos.
28
Não existe um consenso quanto à definição de personalidade. Assim, em razão de abordagens e visões
diferentes, surgiram muitas definições e teorias. A maioria das definições afirma que a personalidade é
composta de traços e características individuais e que ambos determinam nossos padrões de pensar, sentir
e agir, ou seja, nosso comportamento; eles são relativamente estáveis, podendo distinguir as pessoas.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin
(apud GRIFFIN; MOORHEAD, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e
relevantes para as organizações, teoria da personalidade conhecida como big five. Observe esses
traços a seguir:
• Sociabilidade: dimensão interpessoal que se refere à capacidade da pessoa em se relacionar bem

com os outros. As pessoas sociáveis tendem a manter melhor relação no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se ao grau de organização. Pessoas com essas características

são persistentes, cuidadosas, responsáveis e disciplinadas no trabalho.
• Estabilidade emocional: relaciona-se à pouca variação de humor e à segurança. As pessoas com

maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão: refere-se à capacidade de se expressar de forma assertiva, promovendo bem-estar

nos relacionamentos.
• Abertura: quando dizemos que uma pessoa possui abertura significa que ela lida bem com novas
ideias, está disposta a ouvir o outro e a mudar de opinião se for necessário.
O conhecimento desses traços permite que o gestor tenha uma melhor compreensão do
comportamento de seus colaboradores. Contudo, deve-se ter o cuidado para não rotular as pessoas; por
mais científicos que sejam esses traços, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecisões e outros
fatores também podem interferir no comportamento delas.
Outra abordagem para compreender a personalidade é a proposta pelo psicanalista europeu Carl
Jung. De acordo com Hall e Lindzey (1973, p. 96), para Jung, “a personalidade ou a psiquê consiste de
vários sistemas isolados, mas que atuam uns sobre os outros de forma dinâmica”.
Ainda de acordo com os mesmos autores, Jung distingue duas principais atitudes ou orientações
da personalidade: a atitude de extroversão e a de introversão. A primeira dirige a personalidade para o
exterior e para o mundo objetivo; a segunda é orientada para dentro e para o mundo subjetivo. Essas
atitudes opostas estão presentes na personalidade, mas geralmente uma é a dominante.
Jung (1971 apud HALL; LINDZEY, 1973) verificou que existiam diferenças entre pessoas de um
mesmo grupo, por exemplo, um introvertido poderia ser muito diferente do outro. Essa diferença pode
ser explicada pelas diversas formas com que as pessoas utilizam suas mentes, pelos seus processos
mentais. Ele identificou quatro funções psíquicas que a consciência usa para fazer o reconhecimento
do mundo exterior e orientar-se: sensação, pensamento, sentimento e intuição. Estas, com as atitudes
29
Unidade I
de introversão e extroversão, representarão os tipos psicológicos. Para Jung, percebemos as coisas

pelas funções de sensação e intuição e julgamos os fatos utilizando as funções de pensamento e
sentimento. Acentua, ainda, que as pessoas usam diariamente as quatro funções.
Baseado nas atitudes e nas funções, Jung criou um modelo de estilos cognitivos chamado de
Myres‑Briggs. A partir desse modelo, foi desenvolvido um teste conhecido no Brasil como MBTI, que
é muito utilizado nas organizações para identificar características e preferências pessoais. Esse teste
identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão versus introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, e os

introvertidos são orientados para o mundo interior, preferem o recolhimento.
• Pensamento versus sentimento: as pessoas que têm o estilo “pensamento” tomam decisões de
forma racional, lógica; o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.
• Sensação versus intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes,
buscam informações por meio dos sentidos, ao passo que os intuitivos se concentram em temas
mais amplos, têm facilidade em perceber oportunidades.
• Julgamento versus percepção: as pessoas do tipo “julgamento” gostam de terminar tarefas, são
organizadas e metódicas; já as do tipo “percepção” gostam do processo de elaboração e buscam
obter o maior número de informações, são mais flexíveis e se adaptam bem a novas situações.
Quadro 3 – Estilos cognitivos
Extroversão (E) Introversão (I)

Atenção preferencial para o Direção da energia Atenção preferencial para o
mundo exterior mundo interior
Pensamento (T) Sentimento (F)
Análise lógica, objetividade e Modo de decisão Considerações de ordem pessoal,
neutralidade atenção aos fatores pessoais
Sensação (S) Intuição (N)
Preferência por informação Tipo de informação percebida Preferência por informação
concreta e detalhes abstrata e visão de conjunto
Julgamento (J) Percepção (P)

Modo de lidar com situações do Preferência por buscar
Preferência por tomar decisões em mundo exterior
lugar de buscar informações informações em lugar de tomar
decisões
Adaptado de: Maximiano (2000).
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e
passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos,
estilos e tipos psicológicos. Ao se combinar os diversos tipos, foram encontrados dezesseis tipos de
30
personalidade. Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que

de interagir com os outros.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, por
exemplo, no processo decisório, analisando as dimensões pensamento-sentimento; sensação‑intuição; isso
permitiria identificar quatro estilos: sensitivos-pensantes; sensitivos-sentimentais; intuitivos‑pensantes
e intuitivos-sentimentais.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade
para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, às vezes, precisamos lançar
mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
Observação
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, o qual é preciso ativar

e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas
que as preferências escolheriam.
Lembrete
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar

o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em dizer que as
pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao
lado de comportamentos secundários.
Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramentas que auxiliam no processo de
autoconhecimento e de compreensão das pessoas que fazem parte da organização.
Será apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizações como
método de análise e compreensão do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a análise transacional.
2.4.1 Análise transacional
Em 1956, o psiquiatra canadense Eric Berne, depois de “um amistoso divórcio com a psicanálise”,
criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos
acadêmicos, que o acusaram de ser simplista.
A análise transacional (AT) envolve um conjunto de técnicas que visam à mudança. Chama-se
transacional por estudar, analisar as trocas de estímulos e respostas entre os indivíduos ou transações
entre indivíduos.
31
Unidade I
EU
Outro Outro
Outro Outro
Figura 9 – Transações entre o eu e os outros
Transação é o ato ou efeito de transigir; combinação, ajuste, operação comercial; ação que se passa
entre duas pessoas.
Segundo Kertész (1987), a análise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos:
• O esquema da personalidade: pai, adulto e criança, a fase intrapessoal da AT.
• A análise das transações entre partes da personalidade. Começa a fase interpessoal dessa teoria.
• Os reforços sociais ou carícias: a importância do contato físico, verbal e de outros tipos.
• As posições existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros.
• Estruturação do tempo: as seis formas de usá-lo.
• Os jogos psicológicos: séries repetitivas de transações, com uma parte oculta.
• Emoções autênticas e substitutivas ou “disfarces”.
• O argumento de vida e metas de vida.
• O miniargumento: uma sequência repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por

ideias errôneas.
• Dinâmica de grupos: leis de estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de
desenvolvimento.
Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a análise
das transações entre partes da personalidade e as posições existenciais.
32
O esquema da personalidade – pai, adulto e criança
Primeiro, é preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade.
Kertész (1987) definiu comportamento como “o que se sente, pensa, diz e faz”. O que se pensa e
sente é o comportamento subjetivo. O que se diz e faz é o comportamento objetivo.
Essas quatro variáveis – pensar, sentir, dizer e fazer – se inter-relacionam de tal modo que, modificando
alguma delas, modificam-se as restantes.
No enfoque comportamentalista, as mudanças se efetuam de “fora para dentro”: mudando-se o

que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.
No enfoque humanístico, as mudanças se realizam de “dentro para fora”, ou seja, mudando-se o

que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.
Considerando os dois enfoques, a AT irá definir a personalidade como:
O modo habitual pelo qual o indivíduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer
suas necessidades no meio físico e social e irá entender o comportamento
como algo multifacetado. O ser humano é um produto de uma imensa
coleção de influências que são registradas desde a mais tenra idade, e que
permanecem vivas manifestando-se a cada momento (KERTÉSZ, 1987, p. 50).
A análise transacional vê o indivíduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e

condutas organizado em três subsistemas: o exteropsíquico, o neopsíquico e o arqueopsíquico.
Para Eric Berne, a personalidade está formada pelo pai, pelo adulto e pela criança, por todos os seus
conteúdos e comportamentos.
Estrutura
• Subsistema exteropsíquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das

figuras chamadas parentais (pais ou substitutos). É a sede dos valores, da moral e dos preconceitos.
É denominado funcionalmente de estado de ego pai.
• Subsistema neopsíquico: é o mecanismo de processamento de dados e de avaliação da realidade.

Lógico e dedutivo, é chamado de estado de ego adulto.
• Subsistema arqueopsíquico: contém os vestígios da infância e opera a partir dos sentimentos. É

chamado de estado de ego criança e manifesta-se por meio de emoções e da busca da satisfação
de necessidades.
33
Unidade I
Funcionamento
P PAI CRÍTICO
Estado de ego
Pai PAI NUTRITIVO
A
Estado de ego
Adulto
C CRIANÇA NATURAL
Estado de ego CRIANÇA ADAPTADA REBELDE
Criança
CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA
Figura 10 – Estados de ego
Estado de ego pai
Exteropsiquê (formada a partir da influência de pais e familiares).
É uma espécie de reservatório ou depósito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta. Um

conceito aprendido de vida, “gravações”. Parte valorativa de nós mesmos.
Segundo Kertész (1987), surge no indivíduo por volta dos 3 anos e suas principais fontes são os pais
(ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criança e tenham uma figura de
autoridade e importância na vida dela. Está sujeito a influências culturais e impõe à pessoa ações, regras
e programas de conduta.
O estado de ego pai se subdivide em dois tipos:
• Pai crítico: educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado também de
controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritária, dogmática e moralizadora.
Em seu lado positivo, é justo, firme e determinado, orientando e protegendo de forma responsável.
• Pai nutritivo ou protetor: é a parte que apoia, confia e dá permissão para pensar e agir,
incentivando o crescimento, e compreende os erros das outras pessoas. É negativo quando exagera
na proteção, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enfim, quando doa em excesso, inibindo
o crescimento do outro.
34
Estado de ego adulto
De acordo com o Kertész (1987), é a parte da nossa personalidade racional. É adaptável, organizado
e objetivo. É capaz de atuar isento de emoções e julgamentos. O critério de competência do adulto
não é a exatidão, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponíveis. Sua
principal característica é a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas.
Seria, segundo o autor, o hemisfério esquerdo do cérebro nos destros. Sua função básica é trabalhar,
estudar e operacionar.
Estado de ego criança
O estado de ego criança surge logo que se nasce. É o primeiro estado de ego a emergir no ser
humano e representa as emoções básicas, como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Essa é a
parte mais autêntica do ser humano e a mais reprimida pela educação.
Segundo Kertész (1987), é representada pelo hemisfério direito do cérebro dos destros, hemisfério
esse que processa os sonhos, as imagens, estimulado quando são usadas a criatividade e a arte. É a fonte
de nossas reações emocionais, independentemente de nossa idade cronológica. Divide-se em:
• Criança natural ou livre: apresenta emoções autênticas. Faz as coisas porque quer, mas seu
comportamento não é destrutivo nem para si mesma nem para os outros. Contém uma parte
intuitiva e criativa, mas também astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da criança
natural surge quando a pessoa se torna inconveniente, egoísta, sem freios, irresponsável ou
socialmente incômoda.
• Criança adaptada: faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento é destrutivo para os
outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde.
• Criança adaptada submissa: é reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer agradar

às pessoas e retrair-se frente às dificuldades. Seu aspecto positivo é a adequação ambiental, sem
a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende a normas e regras.
• Criança adaptada rebelde: é voluntariosa, teimosa, desafiadora, agressiva e contestadora.

Em seu aspecto positivo, a criança rebelde tem energia para lutar contra as injustiças, para
defender seus direitos.
De acordo com Kertész (1987), no jargão da AT, chamamos de “OK” o positivo e “não OK” ao
inadequado. A cada momento temos a opção de escolher o estado de ego que queremos ativar.
35
Unidade I
Quadro 4 – Sistemas positivo e negativo dos estados de ego
Sistemas de comportamentos negativos e positivos

Sistema negativo (não OK) Sistema positivo (OK)
Pai crítico - (-) Pai crítico - (+)
Agressor, autoritário, preconceituoso, desvalorizador Firme, sério, justo, correto, ordenador
Pai protetor - (-) Pai protetor - (+)
Superprotetor, sentimental, impede o Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar
desenvolvimento dos outros
Adulto - (-) Adulto - (+)
Não informado ou mal-informado, frio, calculista, Ético, informado, responsável, autônomo
impessoal. Robotizado
Criança natural (+)

Criança natural (-)
Alegre, afetuosa, emoções autênticas, criativa,
Egoísta, cruel, brutal, manipuladora curiosa, intuitiva
Criança adaptada submissa (-) Criança adaptada submissa (+)

Desvalorizada, temerosa, ansiosa Disciplinada, obediente
Criança adaptada rebelde (-) Criança adaptada rebelde (+)
Agressiva, rancorosa, desafiante Contesta injustiças e arbitrariedades
Fonte: Kertész (1987, p. 59).
Que tal você se conhecer um pouco mais? Vamos praticar?
O exercício a seguir foi usado em treinamento realizado pelo Idort para lideranças da Secretaria
Estadual da Educação do Estado de São Paulo no ano de 2005. O objetivo é levá-lo(a) a conhecer qual o
seu estado de ego predominante.
Exercício
Entre os itens a seguir, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar,
colocando um círculo ao redor do número correspondente.
1 Gosto de cumprir com os compromissos.
2 Faço aquilo que tenho vontade de fazer.
3 Procuro impor minhas opiniões.
4 Conheço meu campo de trabalho.
5 Não tenho inibições para dizer o que penso.

36
6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situação.
7 Procuro sempre instituir ou fazer que as regras sejam cumpridas.
8 Dou muitos conselhos.
9 Procuro obter o maior número possível de informações antes de tirar conclusões.
10 Gosto de propor inovações.
11 Utilizo o meu tempo de forma eficaz.
12 Confio mais na intuição do que no raciocínio.
13 Procuro sempre a aprovação das pessoas à minha volta.
14 Me expresso de acordo com as situações.
15 Não admito contradições com facilidade.
16 Ser útil é bom.
17 Aceito mal a autoridade.
18 Em geral concordo com aquele que fala por último.
19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formação dos novatos.
20 Preparo e planejo trabalhos futuros.
21 Evito temas de conversas pessoais.
22 Sei tomar decisões.
23 Estimulo e aumento o moral das pessoas à minha volta.
24 Não escondo meus ressentimentos.
25 Observo e escuto as pessoas.
26 Evito tomar decisões.
27 Frequentemente faço comentários sobre o trabalho dos outros.
37
Unidade I
28 Considero a intuição.
29 Não sei recusar pedidos de meus superiores.
30 Os outros podem contar comigo.
Quadro 5
I (Pai) II (Adulto) III (Criança)

1 4 2
3 6 5
7 9 10
8 11 12
15 14 13
16 20 17
19 21 18
23 22 24
27 25 26
30 28 29
Pontuação do exercício
Para tabular seu exercício, marque na tabela anterior os nove números circulados no exercício. Na
última coluna, some a quantidade de círculos assinalados. A soma das três colunas deve ser igual a 9.
A primeira coluna se refere ao estado de ego pai; a segunda, ao estado de ego adulto; a terceira, ao
estado de ego criança. Identifique em qual coluna você apresentou maior pontuação para saber qual é
seu estado de ego predominante. Se o resultado for 3 em cada coluna, não se espante, está tudo bem.
Você deve avaliar os seguintes aspectos: se houve pouca indicação do estado de ego criança, pode
ser um sinal de que você está vivendo pouco suas emoções; se foi muito adulto, você pode estar muito
racional. Reveja os conceitos e interprete o seu resultado, depois, volte às afirmativas e observe se você
está mais para o OK ou o não OK. O ideal é trazermos para o OK.
Observação
Ao tomar consciência dos estados de ego e identificar seu estado de ego

predominante, você conseguirá melhorar suas transações com as pessoas
em sua vida pessoal e profissional.
38
As transações entre as pessoas
A AT permite que a pessoa identifique os próprios padrões de transações e também o dos outros.
Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que está influenciando mais fortemente o nosso
comportamento e o comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transações:
a aberta e a cruzada.
Aberta (complementar)
O estado de ego endereçado é aquele que responde. A resposta ao estímulo é aquela esperada ou
prevista. Quando isso ocorre, a comunicação pode continuar.
Exemplos de transações abertas OK
Funcionário: – Nossa!!! Não consigo fazer isso! (estado de ego criança natural)
Líder: – Em que posso ajudar? (estado de ego pai nutritivo)
Estado de ego nessa situação: pai protetor para criança natural.
Aluno: – Professor, gostaria de mais informações sobre esse tema. (estado de ego adulto)
Professor: – Quais informações você gostaria de ter? Posso indicar alguns livros ou artigos. (estado
de ego adulto)
Estado de ego nessa situação: adulto para adulto.
Bloqueada (cruzada)
É aquela que resulta na interrupção, pelo menos temporária, da comunicação. A resposta não é
apropriada ou esperada. Alguém responde com um estado de ego diferente daquele com que a outra
pessoa estava se dirigindo a ela.
Exemplo: – Que horas são? (estado de ego adulto)
Resposta: – Pare de fazer tanta pergunta. (estado de ego pai crítico)
Estado de ego nessa situação: pai crítico para adulto.
Posições existenciais
Segundo a AT, desde muito pequena a criança forma um conceito a respeito de si mesma. Esse
conceito será bom ou mau, dependendo de como a criança é tratada na família.
39
Unidade I
Esse conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo; ou com
imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. É uma
tomada de posição sobre a própria pessoa e sobre os outros. Segundo Kertész (1987), Berne chamou-a
de posição existencial.
Posição existencial é a forma como percebemos a nós mesmos em relação a outras pessoas.
Essas posições são descritas em termos de estar bem ou não estar bem. Berne estabeleceu quatro
posições existenciais:
• Nenhuma pessoa tem valor. (“Eu não sou OK e você não é OK”)
• Você tem valor, mas eu não tenho valor. (“Eu não sou OK, você é OK”)
• Eu tenho valor e você não tem valor. (“Eu sou OK, você não é OK”)
• Ambos temos valor. (“Eu sou OK e você é OK”)
Para Berne, é a partir de minha posição existencial que me relaciono com o outro. A análise
transacional também trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infância, as quais ele
chama de impulsores (KERTÉSZ, 1987).
Impulsores ou vírus do comportamento
De acordo com Kertész (1987), impulsores são formas de conduta que adquirimos na infância, por
intermédio de nossos pais ou substitutos, verbais e não verbais, e que formam o argumento de vida
ou nosso script.
As interações que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posições
existenciais e a desempenhar jogos psicológicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem
ser classificadas em cinco categorias:
• Seja forte: as pessoas que têm esse argumento de vida não demonstram suas emoções
autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianças, toda vez
que demonstravam emoções recebiam ameaças dos pais ou ainda os pais eram pessoas que não
demonstravam emoções.
• Seja perfeito: as pessoas se esforçam para alcançar a perfeição e sempre estão pensando que
não fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo:
“tudo o que você faz é malfeito”. Logo, com a desqualificação de suas capacidades, esforçam-se
para dominar a situação. Geralmente dão mais informações do que se pede. Querem sempre ser
entendidos e entender perfeitamente.
40
• Seja esforçado: esse argumento é típico de pessoas que estão sempre se esforçando mais, porém
sem conseguir resultados. Palavras típicas: “é difícil”, “tratarei disso”, “não creio que possa”. Não
termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expressões como:
“bem, isso é...”.
• Seja apressado: quem tem o “apresse-se” como impulsor, tem que terminar as coisas agora
mesmo. Sua forma de pensar é “se não me apressar, não terminarei”. São pessoas que estão
sempre pensando no que vão fazer depois.
• Agrade sempre: uma pessoa com esse impulsor se sente responsável em fazer com que os outros
se sintam bem. Seu pensamento interno é de que “não é suficientemente boa”, e por essa razão
precisa gostar dos outros e obter aprovação de todo mundo para os seus atos. Não pode dizer
“não”. Suas expressões típicas são: “poderia”, “você quer”. Seu tom de voz é suplicante.
Observação
Você quer saber qual é o seu impulsor predominante? Faça o

exercício a seguir.
Questionário de avaliação dos impulsores
Para cada frase, atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par
de frases seja sempre 3, isto é: 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuação deve refletir comparativamente
o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporção
uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de análise prévia e não se preocupe em ser coerente.
Ao final, some os números verticalmente. Exemplos:
Evito falar com pessoas desinteressadas. 1
Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2
A resposta anterior significa que, para você, a segunda frase é mais real do que a primeira. No
exemplo seguinte, se a primeira frase é para você muito mais real (presente) do que a segunda, a
pontuação deve ser:
Não me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. 3

Acredito que “quem quer faz, quem não quer manda”. 0
41
Unidade I
Questionário
Preciso fazer as coisas o mais rápido possível e terminar de vez.

Prefiro aguentar as consequências a voltar atrás.
Sinto-me responsável por fazer os outros “se sentirem bem”.

Mesmo que faça algo bem, penso que poderia ter feito melhor.
Evito mostrar as minhas emoções ou chorar diante dos outros.

Custa-me fazer as coisas de um modo mais prático e simples.
Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro.

O tempo nunca me é suficiente.
Não sei por que tento, tento e nada sai como eu queria.
Não gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres.
Quando alguém mais lento fala ou faz algo, fico impaciente.

Prefiro me mostrar “de pé”, mesmo quando internamente abalado.
Procuro “adivinhar” o desejo dos outros para poder satisfazê-los.

Exijo o máximo das pessoas mais próximas, no estudo ou no trabalho.
Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as pressões.

Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais.
Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho.

Tenho tendência a interromper as pessoas para concluir o que estão dizendo.
Esforço-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas.

Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vão pensar.
Ao fazer algo, já estou pensando na próxima tarefa.

Não gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger.
Preocupo-me muito com o que as pessoas vão dizer e sempre espero aprovação.
Tenho uma forte tendência para corrigir as pessoas, não consigo evitar.
Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguenta firme.

Só dou valor para o que é conseguido com esforço.
Não tolero erros, é difícil me conformar.

Acabo fazendo tarefas dos outros por não ter paciência de esperar.
42
Percebo que a vida é uma luta e que tudo custa um grande esforço.
Desde pequeno, faço as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.
Falo tão rápido que algumas pessoas têm dificuldade de me entender.

Não gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho.
Custa-me dizer “não” quando me pedem algo.

Não suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar.
Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silêncio.

Muitas vezes não sei bem o que estou buscando. Custa-me fixar metas claras.
Dou mais informações do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.
Deixo as coisas para a última hora e acabo muito ansioso.
Tenho dificuldade em perguntar e responder simples e diretamente.

Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.
SOME AS COLUNAS
Resolução do exercício
Depois de somar as colunas, verifique qual apresentou a maior pontuação. A primeira coluna se
refere ao impulsor “seja forte”, a segunda ao “seja perfeito”, a terceira ao “seja esforçado”, a quarta ao
“seja apressado” e a última ao “agrade sempre”.
É possível que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuações altas, pois recebemos
mensagens dos nossos pais e, com isso, adquirimos os impulsores dos dois.
Qual o melhor impulsor?
Não existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos são negativos e podem nos levar a
fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento é de que “se eu não for... (perfeito, apressado,
esforçado, agradável, forte), não terei valor”.
Perfeito
Forte
Se eu Apressado Não terei valor
não for
Esforçado
Agradável
Figura 11 – Impulsores
43
Unidade I
Veja a seguir o perfil do seu impulsor predominante:
Seja perfeito
• Pode perder-se nos detalhes.
• Tem prazer em corrigir os outros.
• Certifica-se de tudo.
• Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.
Resultado
• Colhe mais informação do que o necessário.
• Está sempre insatisfeito.
• Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inúteis.
• Segue rigorosamente normas e procedimentos.
• Gera fortes pressões para si mesmo.
Seja forte
• Não pede ajuda.
• Não fala de seus sentimentos.
• Não mostra suas emoções.
• Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.
Resultado
• Não compartilha decisões.
• Não delega, centraliza.
• Assume a maioria dos problemas, mesmo quando não seria necessário.
• Sempre tende a trabalhar mais do que os outros.
44
Seja apressado
• Tem necessidade de terminar tudo “agora mesmo”.
• Quer as coisas para ontem.
• Interrompe as pessoas por já saber o que vão dizer.
• Está sempre pensando no que vai fazer depois.
• Cria clima de ansiedade a sua volta.
Resultado
• Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.
• Pode perder informações valiosas.
• Gosta de ser “bombeiro”.
• Comunicação truncada e ruim.
Seja esforçado
• Perfil
• Permanente esforço para conseguir as coisas.
• Repetitivo e pouco objetivo.
• Tem dificuldade em entender as coisas.
• Vacila frente a situações.
Resultado
• Posterga decisões e tarefas.
• Resultado de seu trabalho é sempre lento, moroso e estafante.
• No início da semana já está cansado.
• Rodeia tentando dizer o que quer.
45
Unidade I
Seja agradável ou agrade sempre
• Tem necessidade de ser querido.

• Precisa da aprovação de todos.
• Precisa fazer com que os outros se sintam bem.
• Preocupa-se sempre com que os outros vão pensar.
Resultado
• Avalia as coisas em termos emocionais.

• Tem dificuldade e insegurança para tomar decisões.
• Pode ser manipulado.
• Tem dificuldade em dar e receber feedback.
Lembrete
Embora os impulsores sejam considerados vírus do comportamento, ou
seja, algo negativo, a partir do momento em que você toma consciência
deles, é possível neutralizá-los.
Para neutralizar os impulsores, devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar
o comando dos impulsores. Para cada impulsor deverá ser ativado um permissor. Exemplo:
Quadro 6
Impulsor Permissor
Seja forte Você pode sentir e mostrar o que sente
Seja perfeito É suficiente fazer as coisas bem, não perfeitamente
Seja esforçado Você pode encontrar uma forma de fazer as coisas que não lhe custe tanto
Seja apressado Tenha calma
Agrade sempre Não é preciso agradar a todo mundo
Saiba mais
Para obter mais informações sobre o assunto estudado, acesse:
http://www.unat.com.br
46
2.5 Temperamento, caráter, valores e atitude
Para entender melhor os conceitos de personalidade, precisamos falar sobre temperamento e caráter.
Destacamos anteriormente que a personalidade é formada por herança genética e por questões
ambientais. Ela tem várias definições e abordagens, e o mesmo ocorre com temperamento e caráter. De
uma forma mais simples, podemos dizer que temperamento está relacionado a sua hereditariedade, ou
seja, sua origem é genética; já caráter é o componente aprendido da personalidade, formamos nosso
caráter na convivência com a família, a escola etc., e o meio influenciará nessa formação.
Volpi (2004) nos diz que Hipócrates, considerado o pai da Medicina, há 2500 anos classificou o
temperamento da espécie humana em quatro tipos básicos:
• Sanguíneo: típico de pessoas de humor variado.

• Melancólico: característico de pessoas tristes e sonhadoras.
• Colérico: peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por um desejo forte e sentimentos
impulsivos, com predominância da bile.
• Fleumático: encontrado em pessoas lentas e apáticas, de sangue frio.
Muitos estudos surgiram a partir desses tipos básicos, e o que podemos ver em comum nas várias
definições. Segundo Volpi (2004), é que temperamento representa a peculiaridade e a intensidade
individual dos afetos psíquicos e da estrutura dominante de humor e motivação, é maneira interna de ser
e agir de uma pessoa, sendo algo geneticamente determinado; é o aspecto somático da personalidade.
Bezerra et al. (2015) trazem a definição de caráter dada por Reich, psiquiatra e psicanalista ucraniano.
Para ele, o caráter é o conjunto de reações e hábitos comportamentais adquiridos ao longo da vida e
que especificam o modo individual de cada pessoa. Estão inclusos as atitudes e os valores conscientes, o
estilo de comportamento (timidez, agressividade) e as atitudes físicas (postura, movimentação do corpo).
O caráter está ligado às nossas ações, que se configuram como aceitas ou não pela sociedade. É a
forma pela qual a pessoa se mostra ao mundo. O caráter é construído a partir das minhas experiências
vivenciadas e pela compreensão dos valores.
Observação
O caráter mostra o temperamento e a personalidade da pessoa.

Portanto, ao conhecer o caráter de uma pessoa, conhecemos os traços que
determinam os seus atos.
Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles estabelecem a base para a
compreensão das atitudes e da motivação e influenciam a nossa percepção.
47
Unidade I
Segundo Robbins (2004), os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de
julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois
tipos de atributos: de conteúdo – determina que um modo de conduta é importante; e de intensidade
– determina o quanto é importante.
Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores, e isso influenciará nossa forma de
ver e lidar com as situações.
A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores, assim, é preciso entender que os valores
variam de cultura para cultura.
As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins
(2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes:
cognição, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas
famílias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências
vividas e observações.
A convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente
cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação que faço dele.
O componente afetivo se refere ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode provocar resultados no
comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma determinada maneira (ROBBINS, 2008).
Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, nossos
preconceitos, pela observação de situações ou pessoas.
Observação
Você acredita que podemos mudar as atitudes de alguém e,

consequentemente, seu comportamento?
Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível mudá-las por meio de treinamento,
educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma intenção de se comportar,
pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação ou circunstância.
Robbins (2008) acentua que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus comportamentos,
de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes, e que quando surge uma inconsistência entre
duas ou mais atitudes, ou entre as atitudes e o comportamento, pode-se dizer que houve uma
dissonância cognitiva.
O psicólogo americano Festinger propôs a teoria da dissonância cognitiva. Dissonância é uma

inconsistência e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que o desejo
de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos que a criam, pelo grau de
influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e pelas recompensas decorrentes. Exemplo
48
de dissonância cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha consciência de que o cigarro é prejudicial
à saúde, ela pode tentar justificar racionalmente com argumentos (todo mundo vai morrer um dia, por
exemplo) numa tentativa de redução de seu conflito interno ou para diminuir o seu desconforto.
Lembrete
As crenças e os valores antecedem as atitudes, que, por sua vez, influenciam

o comportamento. O comportamento também influencia as atitudes. As
pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e
seu comportamento.
Imagine uma pessoa bem-sucedida.
Agora pense nos traços de personalidade dessa pessoa.

Você acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria êxito?
Os traços de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?
Como a organização pode usar a diversidade a seu favor?
2.6 Percepção
“Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os
olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo
noturno cansado” (STEINBECK, 1962).
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização, é

a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, desde que entendamos os
fatores que levam a moldar ou a distorcer a percepção.
Antes de iniciarmos a discussão sobre percepção, gostaria que você fizesse o exercício a seguir:
Abrigo subterrâneo
Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um homem e lhe
solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar seis pessoas, mas
12 pretendem entrar. A seguir, há uma relação das 12 pessoas interessadas a entrar no abrigo. Faça sua
escolha destacando apenas seis delas:
49
Unidade I
(.....) Um violinista, com 40 anos, narcótico viciado.
(.....) Um advogado com 25 anos.
(.....) A mulher do advogado, com 24 anos, que acaba de sair do manicômio. Ambos preferem ficar
juntos, tanto no abrigo como fora dele.
(.....) Um padre com 75 anos.
(.....) Uma prostituta com 34 anos.
(.....) Um ateu com 20 anos e autor de vários assassinatos.
(.....) Uma universitária que fez voto de castidade.
(.....) Um físico, 28 anos, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo uma arma.
(.....) Um declamador fanático com 21 anos.
(.....) Uma menina de 12 anos com baixo QI.
(.....) Um homossexual com 47 anos.
(.....) Um excepcional, com 32 anos, que sofre de ataques epilépticos.
Após assinalar as seis pessoas para salvar, responda as perguntas a seguir:
Foi difícil fazer esse exercício? Por quê?
Como as características das pessoas interferiram em sua escolha?
O que fez com que você escolhesse essas pessoas?
Fazemos nossas escolhas de acordo com os nossos valores, nossas crenças e a percepção que temos
sobre as pessoas. Por exemplo, se somos católicos, podemos salvar o padre, e assim por diante. Muitas vezes,
nossos preconceitos nos levam a julgamentos. Podemos ter preconceitos quanto à sexualidade, cor etc.
Se esse exercício fosse feito em grupo, provavelmente você teria muito mais dificuldade para chegar
a um consenso, uma vez que haveria percepções diferentes.
Agora veja a figura a seguir. O que você percebe nessa figura?
50
Figura 12 – Percepção
Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo/errado).
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2008), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e

interpretam informações existentes por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição
e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos os objetos e a situação.
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos
sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975,
p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes
órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, mãos etc.) são submetidos a uma “multidão” de estímulos e produzem
uma sensação no indivíduo. Essa sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos.
A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos,
enquanto a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples fenômeno
sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa e que corresponde a um quadro de referência
particular, elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social (MODERNO, 2000).
51
Unidade I
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo
que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma
situação. A percepção não reflete a realidade objetiva.
Segundo Covey (2003), vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na
verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e
nossos paradigmas.
2.6.1 Fatores que influenciam na percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como atenção, fatores externos e internos,
conforme a figura a seguir:
Fatores do observador
- Atitudes - Motivação
- Interesse - Experiência
- Expectativa - Emoção
Fatores da situação - Valores
- Momento
- Ambiente de trabalho ↓
- Ambiente social → Percepção
↑
Fatores do alvo
- Novidade - Sons
- Movimento - Tamanho
- Proximidade - Tempo
- Semelhança
Figura 13 – Fatores que influenciam na percepção
Entre os fatores que influenciam em nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores
ligados ao observador. A forma como se observa e se interpreta uma situação, objeto ou pessoa está
intimamente ligada a valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo,
você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, entretanto, se
você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou
seja, sua autopercepção, pois ela influenciará de modo expressivo a forma como vemos os objetos e as
pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e
conforme lidamos com os nossos sucessos e fracassos.
Os fatores externos ou do alvo também podem interferir em nossa percepção. O fato de estar mais
próximo, como a estratégia utilizada nos supermercados de colocar o que se quer vender no campo
de visão do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo,
52
semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores também irão
interferir na percepção.
O nosso foco de estudo está centrado no modo como percebemos os outros (heteropercepção), está
ligado à impressão que tenho a respeito do outro, considerando suas ações, voz, gestos, movimento,
reação e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é que
nos leva a percebê-las e julgá-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes
as pessoas diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando
observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
Soto (2002) ainda afirma que as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as
causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por
exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou
ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação: se refere a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um

comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna; caso
contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira
semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o
mesmo percurso e chegaram atrasados também, a atribuição será a uma causa externa, se o
consenso for alto.
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário
chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o
comportamento, mais a atribuição tenderá a ser externa.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há
evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as
causas internas ou pessoais. Com isso, podemos incorrer no erro fundamental de atribuição. O autor dá
o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça, e
não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência de as pessoas atribuírem o
seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Observação
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência

de vários fatores, poderá sofrer distorções.
53
Unidade I
2.6.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura,
crença, aos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. A seguir, são indicadas
algumas distorções de percepção:
• Percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus
antecedentes, atitudes, experiências e interesses.
• Efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica.
• Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa.
• Estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo ao qual pertence.
• Efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento em razão
das distorções. Serão citados a seguir alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção, por
isso devemos estar atentos às distorções, para que tais processos sejam realizados com equidade.
• Entrevistas de emprego.
• Avaliação de desempenho.
• Tomada de decisão.
• Definição de estratégias.
• Lealdade do empregado.
• Esforço do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a

nossa capacidade de perceber, por exemplo:
• Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas.
• Coletar percepções de outras pessoas, buscando o aumento de informações e confirmando ou

não a sua percepção.
• Estar consciente das distorções perceptivas.
• Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros.

54
• Ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas
se percebem e interpretam as suas percepções.
• Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de compreensão do outro.
A partir dos estudos sobre percepção e o entendimento de quanto ela interfere em nossas atitudes
e em nosso modo de ver o mundo e viver, passaremos agora a falar de um assunto extremamente
discutido e altamente complexo, a motivação.
3 MOTIVAÇÃO
É uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando
alternativas para as questões motivacionais, pois é algo que faz parte do indivíduo. O que motiva um
pode não motivar o outro, por quê? Veja a seguir o trecho de uma música cantada pelos Titãs:
Comida
Titãs
Bebida é água
Comida é pasto
Você tem sede de quê?
Você tem fome de quê?
A gente não quer só comida

A gente quer comida
Diversão e arte
A gente quer saída
Para qualquer parte

A gente quer bebida
Diversão, balé
A gente quer a vida
Como a vida quer
Bebida é água
Comida é pasto
55
Unidade I
A gente não quer só comer

A gente quer comer
E quer fazer amor
A gente não quer só comer
A gente quer prazer
Pra aliviar a dor
A gente não quer só dinheiro

A gente quer dinheiro
E felicidade
A gente não quer só dinheiro
A gente quer inteiro
E não pela metade
Bebida é água
Comida é pasto

A gente quer […]
Fonte: Antunes, Fromer e Britto (1997, faixa 1).
Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos refletir que as pessoas
têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir também questões:
E você, tem fome de quê? Tem sede de quê?
A gente não quer só comida. A gente quer algo mais.
O que motiva você? Você acredita que o salário seja motivador?
Estudaremos neste livro-texto que existem outros fatores motivadores e que o salário não é
considerado como tal.
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como: aptidões, interesses,
valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados
por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
56
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.
São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque
satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa
a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou
incentivos com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria
condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.
Chiavenato (1997) diz que podemos entender a motivação como:
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.

• Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, pelo rumo e pela persistência do esforço
despendido no trabalho.
• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador
de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução
do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo
comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo
alguma coisa: dormindo, comendo, trabalhando, andando etc. Em muitos casos, realizamos mais de
uma atividade simultaneamente, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento
podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra.
Observação
O assunto abordado traz questões interessantes: por que as

pessoas se envolvem em certas atividades, e não em outras? Por que
mudam de atividades?
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação
em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão:
Motivo Atividade p/
(Necessidade) o objetivo
Comportamento
Atividade no
Objetivo objetivo
Figura 14 – Motivação
57
Unidade I
Para entender melhor a figura anterior, podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa está com
fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento
voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar em um restaurante ou em uma cantina e
atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar
e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela
desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o objetivo, ao passo que a atividade para o objetivo
inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se eles forem facilmente
alcançáveis, não mobilizarão as pessoas; por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um
objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos
de defesa. Os itens a seguir destacam as formas de comportamento frustrado (mecanismos de defesa).
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter
conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências

tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.
Exemplificando:
Pedro se inscreveu para um concurso, se matriculou em um cursinho, não saiu com amigos, enfim,
ficou por seis meses estudando.
Motivo (necessidade) Objetivo
Fazer o concurso Passar no concurso
Comportamento
Atividade no objetivo Atividade para o objetivo

Vários passos foram dados
(cursinho, estudar etc.)
Figura 15
58
Pedro fez o concurso e não foi aprovado, portanto, ficou frustrado, pois não atingiu seu objetivo.
Pedro pode apresentar um ou mais mecanismos de defesa. Pode ficar agressivo e xingar; pode racionalizar
e dizer que estava fazendo só para treinar; chorar, apresentando o mecanismo de regressão, ou utilizar a
resignação, que seria dizer, por exemplo, “não era para ser”, “Deus não quis”. O mecanismo de defesa de
fixação não se aplica a esse exemplo, porque equivale a insistir em um objetivo que não é possível atingir.
Observe se você apresenta algum tipo de comportamento como os relatados. Será que está frustrado
com alguma coisa? Pense! O que você queria e não conseguiu?
Agora que você já entendeu um pouco como acontece o processo motivacional e por que ficamos
frustrados, vamos conhecer algumas teorias motivacionais.
4 TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Neste livro-texto, vamos nos concentrar
nas mais utilizadas nas organizações. Temos algumas teorias que enfatizam o que motiva as pessoas
(teorias de conteúdo), outras focam em como as pessoas se mobilizam (teorias de processo), e há as de
reforço, que visam à manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima

organizacional. Veja algumas dessas teorias relacionadas a seguir:
• Maslow: hierarquia das necessidades.
• McClelland: necessidades adquiridas.
• McGregor: teoria X e Y.
• Herzberg: teoria dos dois fatores.
Teorias de processo
Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
• Vroom, Porter e Lawler: expectativa.
• J. Stacy Adams: equidade.
• Edwin Locke: estabelecimento de objetivos.
59
Unidade I
4.1 Teoria da hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele
considera o ser humano em sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgirão
necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura a seguir
ilustra a disposição das necessidades:
Autorrealização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 16 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se

referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades
não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou
sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto.
Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de salário, intervalos para
descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow relata que quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança;
necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade
não for satisfeita, não surgirão outras.
Nas organizações essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física
quanto psicológica, tais como: EPI, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surgem as necessidades sociais, ou

seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa
quer pertencer a um grupo ou a vários grupos.
60
As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas
confraternizações etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil,
com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard

(1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornar aquilo que
somos capazes de ser, quando ele diz que “o que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a
necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes.
A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo e incentivos aos
colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, pois as necessidades se revezam
continuamente; na medida em que uma não é satisfeita, ela prevalecerá em detrimento de outra.
As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas básicas ou primárias; as sociais, de

estima e de autorrealização são consideradas necessidades de crescimento.
Observação
As organizações precisam garantir as necessidades básicas (salário,

benefícios, horário de trabalho, EPI, segurança) e investir nas necessidades
de crescimento (PLR, treinamentos, reconhecimento).
Note que o salário é considerado como uma necessidade básica, pois sem ele não conseguiremos
atender as outras necessidades. Contudo, ele não é considerado motivacional.
4.1.1 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de testes de apercepção temática (TAT), que
consistem na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes,
e encontrou um conjunto de necessidades específico, o qual será descrito a seguir.
61
Unidade I
• Necessidade de realização: as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente

tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo
sucesso, bem como desejam feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece
uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: com essa característica, as pessoas tendem a ser acolhedoras e

simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com
as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa
necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de ser vista
como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo

de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder
pessoal e poder social.
— Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu
domínio sobre eles.
— Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
Observação
É importante que as organizações proporcionem os seguintes aspectos:

ambiente adequado, com um bom clima organizacional, para atender às
pessoas com necessidades de associação; possibilidade de crescimento,
para os que têm necessidade de poder; cargos desafiadores, para os que
têm necessidade de realização. Esses perfis devem ser identificados no
processo seletivo.
4.1.2 Teoria X e Y de McGregor
De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus
funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de teoria X, e uma
positiva, chamada teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para
que cumpra as metas.
62
• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.
• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho
e mostra pouca ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas, as quais são opostas às da teoria X:
• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir.
• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas

com os objetivos.
• Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades.
• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que
as da teoria X, por isso propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual

de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.
Observação
As organizações precisam se atentar para o fato de que ao colocar

pessoas X em funções Y, e vice-versa, terá problemas de desempenho.
4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu
trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Por essa
razão, investigou a seguinte questão: “o que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que
as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal
a respeito de seu trabalho.
Robbins (2004) ainda revela que Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar
relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. O quadro a seguir mostra os
fatores intrínsecos, que parecem estar ligados à satisfação, denominados fatores motivacionais, e
os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos.
63
Unidade I
Quadro 7 – Teoria dos dois fatores
Fatores higiênicos Fatores motivacionais

(afetam a insatisfação com o trabalho) (afetam a satisfação com o trabalho)
Qualidade da supervisão
Oportunidade de promoção
Remuneração
Oportunidade de crescimento pessoal
Políticas da organização
Reconhecimento
Condições físicas do trabalho
Responsabilidade
Relacionamento com os colegas
Realização
Segurança no emprego
Alta Alta
Insatisfação 0 Satisfação
Fonte: Robbins (2004, p. 49).
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A
eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que,
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente
em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Herzberg conceituou como fatores de manutenção ou de higiene os fatores que descrevem o

ambiente (extrínsecos), pois eles envolvem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação
no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à
insatisfação. A organização deve ficar atenta. Se mantiver o que está bom, não haverá insatisfação. Os
fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento
do cargo, ou seja, é preciso oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa
possa dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, é vital cuidar dos fatores higiênicos para não
gerar insatisfação.
Observação
Nessa teoria, não adianta a organização investir em área de lazer,

cafezinho etc., pois esses não seriam fatores motivacionais. Contudo, uma
vez adotados, não devem ser retirados, pois causará insatisfação. Deve-se
manter esses fatores e investir nos motivacionais.
64
4.1.4 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas
das pessoas se combinam com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A
teoria estabelece que:
• O desempenho que se alcança seja proporcional ao esforço que se faz.
• O esforço que se faz seja proporcional ao valor que se dá à recompensa.
• Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Maximiano (2000) acentua que a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos,
que vai desde o esforço inicial até a recompensa final. Ele ainda afirma que a motivação está diretamente
ligada a três componentes-chave:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir
tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades
individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
Se você entender que não tem habilidade ou capacidade para realizar determinada tarefa,
provavelmente não tentará realizá-la.
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
• Valência: refere-se ao grau de importância/valor que tem o objetivo para o indivíduo.
Teoria da expectativa
1 2 3
Esforço Desempenho Recompensa Metas
individual individual organizacional pessoais
1. Relação esforço-desempenho
Fórmula:
2. Relação desempenho-recompensa
Motivação = E x I x V
3. Relação recompensa-metas pessoais
Figura 17 – Teoria da expectativa
Com o objetivo de clarear os conceitos estudados, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: consigo
atingir esse objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Assim,
se achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
65
Unidade I
Lembrete
A pessoa só se mobilizará se achar que tem capacidade para a tarefa
e que a recompensa recebida será proporcional ao esforço. O valor da
recompensa é algo individual; você pode achar que algo não vale a pena, e
outra pessoa achar o contrário.
Imagine que você vai trabalhar um final de semana inteiro em uma tarefa na qual você não está
acostumado e vai ganhar uma linda caneta como recompensa. Você se motivaria? Por quê?
4.1.5 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que as pessoas vão avaliar o esforço
despendido em uma atividade (entrada) e o resultado obtido (resultado) e, depois, vão comparar essa
proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes.
Ao fazer a comparação, se as proporções forem iguais, diz-se que haverá um estado de equidade, ou
seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação
de inequidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o
seu processo de comparação:
• O outro: o indivíduo se compara com outros em empregos similares e estabelece a comparação

entre a sua remuneração com a dos outros.
• O sistema: nessa categoria, irá considerar o sistema de remuneração da empresa e atribuir se
ela é justa ou não.
• Ele próprio: a pessoa será influenciada por critérios como experiências profissionais ou
compromissos familiares.
Pode-se afirmar que o indivíduo vai se comparar. Se ele considerar injusta a sua remuneração, seja
porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração
da empresa não é justa, seja porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não
é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
4.1.6 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke e Gary Latham
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como objetivos/metas podem ser fonte de
motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando
aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
66
Desenvolvida por Locke e Latham na década de 1960, essa teoria diz que os objetivos devem ser
claros, atraentes e atingíveis para que possam despertar a motivação. Segundo Locke e Latham (1990),
as condições dos objetivos são as seguintes:
• Eles devem variar de simples a complexos e ser alcançados gradualmente.

• Eles devem ser claros e estabelecer o nível de desempenho necessário, bem como a recompensa
que proporcionam.
• Eles devem considerar as diferenças individuais.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos
objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos
e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.
4.1.7 Teoria do reforço
Trata-se de uma abordagem comportamentalista, cujo comportamento do indivíduo pode ser

controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta
deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional,
Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas se empenham mais em tarefas
que recebem reforços do que nas demais.
Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais
fatores levaram a uma baixa motivação?
Saiba mais
Os filmes a seguir podem propiciar uma inter-relação com os
conteúdos abordados:
O PODER além da vida. Direção: Victor Salva. EUA; Alemanha: DEJ
Productions; MHF Zweit Film, 2006. 120 min.
À PROCURA da felicidade. Direção: Gabriele Muccino. EUA: Overbrook
Entertainment, 2007. 117 min.
WALT antes do Mickey. Direção: Khoa Lê. EUA: Voltage Pictures, 2015. 120 min.
Leia o livro indicado a seguir:
FRANKL, V. E. Em busca de sentido. São Paulo: Vozes, 2017.
67
Unidade I
Resumo
Esta unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou

o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização,
ou seja, o indivíduo que chega a uma organização com suas diferenças,
expectativas, emoções, personalidade e atitudes. As pessoas trazem consigo
características que influenciarão seu comportamento e, ao mesmo tempo, a
organização interfere no comportamento dos grupos e no nível individual.
Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genérico e único,

ser ativo e reflexivo, um ser de palavra, de desejo, pulsão, espaçotemporal.
Nesse contexto, você pôde se conhecer um pouco mais, identificando seu
estado de ego predominante e seu impulsor.
A personalidade foi definida como traços ou características internas e

estáveis dos indivíduos que conduzem seu comportamento.
Falamos ainda sobre as confusões feitas nas definições de personalidade,

temperamento e caráter, buscando esclarecer que caráter se forma pelas
relações sociais que estabelecemos e que temperamento está associado à
hereditariedade, e que os dois fazem parte da nossa personalidade. Depois,
abordamos valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores variam
pouco, mas são eles que sustentam o comportamento.
Tratamos da percepção e da motivação. Duas questões individuais,

pois cada pessoa tem a sua percepção e se motiva por questões diferentes.
A percepção irá interferir na forma como descrevemos e interpretamos as
situações. Assim, acentuamos os fatores que interferem na nossa percepção
e as distorções que podem ocorrer.
O estudo da percepção é vital nas organizações, uma vez que

tomamos decisões e estabelecemos negociações baseados em nossa
percepção, que também envolve a forma como vemos e interpretamos as
situações nesses locais.
Foram apresentadas as principais teorias motivacionais, identificando

que o grau de comprometimento do funcionário com o seu trabalho
dependerá de suas necessidades, suas expectativas, suas metas e,
consequentemente, ele adotará comportamentos condizentes com sua
percepção e sua personalidade. Destacou-se, ainda, que o indivíduo poderá
adotar mecanismos de defesa quando não atingir os seus objetivos para
evitar as decorrentes frustrações.
68
As teorias de conteúdo tentam dizer o que motiva as pessoas

enquanto as teorias de processo tentam escolher caminhos para atender
às necessidades. É importante ressaltar que a motivação está relacionada
à disposição em atingir os objetivos organizacionais, mas que também
satisfaça às necessidades individuais.
Exercícios
Questão 1. Leia os quadrinhos.
Figura 18
Disponível em: https://vidadeprogramador.com.br/2012/02/03/como-lidar-com-colegas-dificeis-dilbert/.

Acesso em: 12 out. 2020.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos sobre os papéis, as habilidades e as competências
gerenciais, avalie as afirmativas a seguir.
I – De acordo com a classificação de Mintzberg acerca dos papéis gerenciais, administrar as relações
difíceis entre os colaboradores encaixa-se no grupo dos papéis interpessoais.
II – O personagem dos quadrinhos propõe uma nova forma de comunicação entre os colegas de uma
empresa. Segundo Katz, as habilidades conceituais referem-se à capacidade de comunicação do gestor.
III – A sugestão do personagem de sair do emprego não é correta, pois, segundo Bergamini, as
variáveis individuais não devem interferir nos comportamentos humanos na organização.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) I e II, apenas.
69
Unidade I
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: Mintzberg classifica os papéis em: interpessoais, de informação e de decisão. O primeiro

grupo refere-se às relações humanas.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo Katz, as habilidades conceituais dizem respeito às capacidades estratégicas e

decisivas, e o personagem não propõe uma nova forma de comunicação. Ironicamente, ele sugere que o
público se aproveite da situação difícil, saia do emprego e crie uma história em quadrinhos.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as variáveis individuais e ambientais interferem nos comportamentos.
Questão 2. Leia os quadrinhos.
Figura 19
Disponível em: https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/questoes/3155d0ae-5b.

Acesso em: 12 out. 2020.
70
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – De acordo com a teoria de Maslow, a motivação apresentada pelo personagem dos quadrinhos
relaciona-se às necessidades que se encontram no topo da pirâmide.
PORQUE
II – Maslow hierarquiza as necessidades humanas considerando o indivíduo como um ser

biopsicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que as
inferiores forem satisfeitas.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: as necessidades apontadas pelo personagem referem-se à manutenção de seu

padrão de vida, não à autorrealização.
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: Maslow considera que o indivíduo, como ser biopsicossocial, tem necessidades
hierarquizadas, representadas em faixas de uma pirâmide.
71

Comportamento Humano Nas Organizações

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Comportamento

Humano nas Organizações

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

B817 Brandão, Leonor Cordeiro

Comportamento Humano nas Organizações. / Leonor Cordeiro

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Pessoas. 2. Comportamento. 3. Organização. I. Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Por que estudar comportamento humano?

Em processos de consultoria, profissionais experientes destacam que há uma série de dificuldades

Como fazer para ter essas competências?

Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente ao qual as pessoas se

• Entender os impactos dos indivíduos e dos grupos nas organizações e vice-versa.

Quais as razões que o levaram a escolher esse curso?

• Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.

• Resolva os exercícios propostos; caso não consiga, releia o texto.

• Busque informações complementares.

Pronto para iniciar os estudos sobre comportamento humano nas organizações?

Conceituaremos o comportamento organizacional e, ainda, abordaremos o comportamento individual.

Figura 1 – O ser humano: personalidade; caráter; temperamento;

Figura 3 – Cultura organizacional

Convidamos você a trilhar o caminho da compreensão do comportamento dos indivíduos, dos

Temos como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização. Trataremos do comportamento

Inicialmente, faz-se necessário conceituar comportamento organizacional. Quando falamos em

[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos

Para Chiavenato (2005), o estudo do comportamento organizacional, ao mesmo tempo em que

O indivíduo influencia o O grupo influenciará a

Figura 4 – O indivíduo influencia a organização e vice-versa

Será que as pessoas sempre foram vistas como diferencial competitivo

Escola de Administração Científica

Um dos principais representantes do movimento de administração científica foi Taylor. Esse

A vida organizacional é frequentemente rotinizada com a precisão exigida de

outro de maneira metódica de tal forma que o trabalho possa continuar

Para entender melhor o assunto, assista ao filme a seguir, que retrata a

TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists,

Devemos considerar esse período como um marco importante no estudo do comportamento

No movimento de relações humanas, segundo Zavatarro (1999), surgiram expressões como:

1.1 Conceituando comportamento organizacional

O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização

O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas

• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudados os processos de

Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da organização.

• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em

E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos, vão interagir

• Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a

• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento

• Diversidade da equipe de trabalho.

• Aumento da contratação de temporários.

• Expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes,

Assista ao filme a seguir e identifique a influência das pessoas na

1.2 Funções, papéis e habilidades de um administrador

• Planejamento: está relacionado ao estabelecimento de objetivos e estratégias para alcançá-los.

• Organização: depois do planejamento, as tarefas precisam ser distribuídas, definindo-se o que

As funções do administrador permanecem as mesmas, independentemente do nível hierárquico

Já entendemos quais são as funções de um administrador. Para exercê‑las,

Quadro 1 – Papéis gerenciais por Mintzberg