Livro de Administração Da Produção

2ª Edição Administração da Produção
Administração
da Produção
Marco Aurélio Gaspar Lessa
TROL
Administração da Produção
DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Assessora Andrea Jardim
FICHA TÉCNICA
Texto: Marco Aurélio Gaspar Lessa
Revisão Ortográfica: Natália Barci de Souza e Marcus Vinicius da Silva
Projeto Gráfico: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos, Marcos Antonio Lima
da Silva e Ruan Carlos Vieira Fausto
Editoração: Antonia Machado
Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói.
L638a Lessa, Marco Aurélio Gaspar.

Administração da produção / Marco Aurélio Gaspar Lessa ;
revisão de Natália Barci de Souza e Marcus Vinicius da Silva. –
Niterói, RJ: EAD/UNIVERSO, 2013.
151 p. : il.
1. Administração da produção. 2. Controle de processos. 3.

Planejamento d produção. 4. Planejamento estratégico. I.
Souza, Natália Barci de. II. Silva, Marcus Vinicius da. III. Título.
CDD 658.5
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC
pelo conteúdo do texto formulado.
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira.
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da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
Pa l av ra da Rei tora
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O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

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Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

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fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
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programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora.
Sum ário
1. Apresentação da disciplina.................................................................................... 07
2. Plano da disciplina.................................................................................................... 09
3. Unidade 1 – Sistemas de Produção Sustentáveis ........................................... 13
4. Unidade 2 – Administração Estratégica da Produção..................................... 31
5. Unidade 3 – Tecnologia de Processos ............................................................... 53
6. Unidade 4 - Planejamento e Controle da Produção ....................................... 80
7. Unidade 5 - Planejamento de Demanda ........................................................... 108
8. Unidade 6 - Sistemas de Administração da Produção (SAP)........................ 124
9. Considerações finais ............................................................................................... 142
10. Conhecendo o autor .............................................................................................. 144
11. Referências................................................................................................................ 146
12. Anexos........................................................................................................................ 148

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A pr esentação da Di sciplina
Caro aluno, seja bem-vindo à disciplina Administração da Produção.
A área de Administração da Produção trata da maneira pela qual as

organizações produzem bens e serviços.
Nesta disciplina, serão trabalhados os conteúdos relacionados com a

administração da produção e que constantemente estão mudando para enfrentar
os novos e excitantes desafios do atual mundo dos negócios. Este mundo sempre
evolutivo é caracterizado pela crescente competição global, pelos avanços da
tecnologia, pelos padrões de qualidade cada vez mais exigentes, pelo minucioso
planejamento e controle das operações e, ainda, pela responsabilidade social que
deve inspirar e pautar as decisões dos gestores. Esta disciplina pretende propiciar
ao aluno, a oportunidade de compreender como uma empresa pode produzir em
um ambiente competitivo, por intermédio de um sistema de produção sustentável,
valendo-se da elaboração de uma estratégia de produção que contemple
tecnologia em seus processos, planejamento e controle em sua produção, ajustada
a uma demanda real que possibilite reduzir seus custos e maximizar seus
resultados.
Didaticamente, os conteúdos serão apresentados em seis unidades as quais

estarão acompanhadas de seus respectivos objetivos. Após a exposição do material
teórico, serão oferecidas atividades de revisão e fixação dos conteúdos
trabalhados.
Estaremos sempre presentes no sentido de auxiliá-los em suas tarefas.
Bons estudos!
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Pl a n o da Di sciplina
A disciplina Administração da Produção tem por objetivo fazer com que o

administrador compreenda como uma empresa pode produzir mais e melhor,
alcançando seus objetivos estratégicos.
Para o alcance dos objetivos desta disciplina, dividimos os conteúdos em

unidades que serão apresentadas a seguir:
Unidade 1 – Sistemas de Produção Sustentáveis
Nesta unidade você estudará o conceito e a tipologia básica de sistemas. As

características básicas de um sistema de produção, bem como sua classificação e
sua dinâmica de funcionamento.
Objetivos:
• Conceituar sistemas;
• Conhecer os tipos de sistemas existentes em produção;
• Identificar as características básicas dos sistemas de produção;
• Classificar dos sistemas de produção;
• Compreender a dinâmica dos sistemas de produção sustentáveis.
Unidade 2 – Administração Estratégica da Produção
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como uma empresa

planeja sua produção em longo prazo.
Objetivos:
• Compreender a globalização de mercados e de produção;
• Conhecer a filosofia da Excelência de produção e da produção com

responsabilidade social;
• Verificar as vantagens competitivas associadas à produção;
• Identificar os tipos de arranjos físicos.
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Unidade 3 – Tecnologia de Processos
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como a tecnologia pode

ajudar a produção a atingir seus objetivos.
Objetivos:
• Definir planejamento da capacidade;
• Conhecer a tecnologia de processamento de materiais;
• Conhecer a tecnologia de processamento de informações;
• Analisar o desenvolvimento e transferência de tecnologia;
• Avaliar o impacto ambiental dos processos produtivos.
Unidade 4 – Planejamento e Controle da Produção
Nesta unidade, você terá a oportunidade de compreender a importância do

Planejamento de Controle de Produção (PCP), ou seja, de se definir
antecipadamente o que deve ser produzido e acompanhar como o processo
produtivo pode ajudar a empresa a atingir seus objetivos.
Objetivos :
• Identificar objetivos e finalidades do PCP;
• Compreender o PCP e sistemas de produção personalizada;
• Compreender o PCP e sistemas de produção padronizada;
• Compreender o PCP e sistemas de produção de projetos.
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Unidade 5 – Planejamento de Demanda
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como uma empresa

pode projetar suas vendas e a partir daí, estabelecer as quantidades a produzir.
Objetivo:
• Compreender as etapas de um modelo de previsão, técnicas de

previsão, previsões baseadas em séries temporais e em correlações,
manutenção e monitoração do modelo.
Unidade 6 – Sistemas de Administração da Produção (SAP)
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender o que são e como

funcionam os sistemas que coordenam as atividades de produção de uma
empresa.
Objetivo:
• Compreender os sistemas de administração da produção,

relacionando-os com os custos, com a qualidade, com a velocidade e
a confiabilidade de entrega, com a flexibilidade e com a gestão da
rede de suprimentos.
Bons Estudos!
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12
1 Sistemas de Produção
Sustentáveis
Noções Básicas de Sistemas: Conceito e Tipologia.
Características Básicas dos Sistemas de Produção.
Sistema de Produção Contínua (fluxo em linha).
Sistema de Produção Intermitente (fluxo intermitente).
Sistema de Produção para Grandes Projetos
Classificação Cruzada de Schroeder
Dinâmica dos Sistemas de Produção
13
Caro aluno, começaremos agora os nossos estudos nessa fascinante disciplina

chamada administração da produção. Estamos certos de que a partir de agora e no
decorrer das outras unidades você irá desenvolver uma nova forma de
compreender a produção de bens e serviços.
Objetivos da Unidade:
• Conceituar sistemas;
• Conhecer os tipos de sistemas existentes em produção;
• Identificar as características básicas dos sistemas de produção;
• Classificar dos sistemas de produção;
• Compreender a dinâmica dos sistemas de produção sustentáveis.
Plano da Unidade:
• Noções Básicas de Sistemas: Conceito e Tipologia.
• Características Básicas dos Sistemas de Produção.
• Sistema de Produção Contínua (fluxo em linha).
• Sistema de Produção Intermitente (fluxo intermitente).
• Sistema de Produção para Grandes Projetos
• Classificação Cruzada de Schroeder
• Dinâmica dos Sistemas de Produção
Bem vindo à primeira Unidade de Estudo.
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Noções Básicas de Sistemas: Conceito e Tipologia
Para Oliveira apud Chiavenato (1993): sistema é um conjunto de partes

interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com
determinado objetivo e que efetua determinada função.
Para Alvarez apud Chiavenato (1993): sistema pode ser definido como um
conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns
formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se,
por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as
unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto
de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações
entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção.
Já para Chiavenato (1993): sistema é um conjunto de elementos inter-

relacionados. Assim, um sistema é uma entidade composta de pelo menos dois
elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos
demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é ligado a
todos os outros elementos, direta ou indiretamente.
Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante,

pois as organizações envolvem vários aspectos:
• Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e

prestação dos serviços;
• Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver,

produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas
e necessidades do cliente;
• Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo

cooperativo;
• Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos,

para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da
maneira esperada;
15
• Por esses motivos, as organizações podem ser entendidas como

sistemas sociotécnicos abertos.
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig

von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Para efeito de direcionarmos nossos estudos para
os sistemas de produção, podemos utilizar a tipologia adotada por Chiavenato
(1993), onde os sistemas podem ser classificados como abertos ou fechados. Os
sistemas abertos são aqueles que sofrem interações com o ambiente onde estão
inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou
negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria
novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo
independente das partes. Já os sistemas fechados são definidos como aqueles
sistemas que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de
tal forma que ele se alimenta dele mesmo.
Características Básicas dos Sistem as de Produção
Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e

produzir seus produtos ou serviços. Busca fazê-lo da melhor maneira possível e,
com isso, garantir sua eficiência e eficácia.
Por tal foco, o sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza
seus órgãos e realiza suas operações de produção, para tanto adota uma
interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o
momento em que os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado até chegar
ao depósito como produto acabado.
Na realidade, para que isso aconteça, as entradas e os insumos que vêm dos
fornecedores ingressam na empresa por meio do almoxarifado de materiais e
matérias-primas, sendo ali estocados até a sua eventual utilização pela produção. A
produção processa e transforma os materiais e matérias-primas em produtos
16
acabados para serem estocados no depósito até a sua entrega aos clientes e
consumidores.
A interdenpendência entre o almoxarifado, a produção e o depósito é muito

grande, por isso qualquer alteração em um deles provoca influências sobre os
demais, como se fossem vasos comunicantes. Eles são os três subsistemas do
sistema de produção intimamente inter-relacionados e interdependentes. Assim,
um sistema de produção tradicional possuirá como características básicas, os três
subsistemas de produção: o almoxarifado, a produção e o depósito . Logo, devem
trabalhar de maneira coordenada, balanceados e ajustados entre si.
Sistem a de Produção Contínua (fluxo em linha).
Classificação Tradicional
A classificação dos Sistemas de Produção, principalmente em função do fluxo

do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande
variedade de técnicas e outras ferramentas gerenciais, isso em função do particular
tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática.
Tradicionalmente, segundo Moreira (1993), os sistemas de produção são

agrupados em três grandes categorias:
a) sistema de produção contínua ou de fluxo de linha;
b) sistema de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente);
c) sistema de produção de grandes projetos sem repetição.
Sistema de Produção Contínua (fluxo em linha)
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma

sequência linear para se fazer o produto ou serviço.
Os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a

outro numa sequência prevista.
17
As diversas etapas do processamento devem ser balanceadas para que as mais

lentas não retardem a velocidade do processo.
Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois

grupos:
• a produção em massa, para linhas de montagem de produtos

variados;
• produção contínua propriamente dita, abarca processos contínuos

altamente automatizados para manufatura de produtos com alto
grau de padronização, sendo indesejada qualquer diferenciação ou,
mesmo, não permitida.
Produção contínua: classificação para as chamadas indústrias de processo, como

química, papel etc.
De uma forma geral, os sistemas de fluxo de linha são também caracterizados

por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. A eficiência é derivada de uma
substituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como a padronização
do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de
produção devem ser mantidos para recuperar o custo de equipamentos
especializados, o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao
longo do tempo. Desta forma, é problemático modificar tanto a linha de produtos
como o volume de produção, fator este que justifica a inflexibilidade. É quase certo,
portanto, que se as condições favoráveis ao alto volume e produção estiverem
presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da
eficiência.
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Sistem a de Produção Intermitente (fluxo intermitente)
Aqui a produção é feita em lotes. Logo, ao

Quando os clientes apresentam seus
término da fabricação do lote de um produto,
próprios projetos de produto,
outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. devendo a empresa fabricá-lo
O produto original só voltará a ser feito depois de segundo essas especificações, temos
algum tempo, caracterizando-se assim uma a chamada produção intermitente
produção intermitente de cada um dos produtos. por encomenda.
No sistema de produção intermitente, a mão-

de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de
trabalhos por tipo de habilidades, operação ou equipamento. Dito de outra forma,
os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto,
definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo.
O produto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O

equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem
adaptações dependendo das particulares características das operações que
estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do equipamento exige
uma mão-de-obra mais especializada, devido as constantes mudanças nas
calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma
grande facilidade de mudança no produto ou no volume de produção, o tempo
que se perde nos constantes rearranjos de máquinas leva a uma relativa
ineficiência. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva
também a outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a
programação da produção e com a qualidade, por isso, se a fábrica ou o centro de
trabalho estiverem operando próximo da capacidade limite, haverá muito estoque
de material em processamento, o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas
de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma
mão-de-obra ao mesmo tempo.
19
Sistem a de Produção para Grandes Projetos
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos

anteriores. Na verdade, cada projeto é um projeto único, não havendo,
rigorosamente falando, um fluxo do produto.
Nesse caso, tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente

de longa duração, que apresentam com baixo índice de repetitividade.
Uma característica marcante destes projetos é o seu alto custo e a dificuldade

gerencial no planejamento e controle. Por exemplos desses projetos temos a
produção de navios, aviões, grandes estruturas, etc.
Este modelo de classificação, devido à Schroeder (1981), torna claro que a

tipologia clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma
dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão
geralmente é suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta se aplicada
aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender
um maior número de casos práticos.
A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos

a dimensão “por tipo de fluxo do produto” que coincide com a tipologia clássica, já
apresentada. De outro, temos a dimensão “por tipo de atendimento ao
consumidor”.
Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes

tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque e sistemas orientados para a
encomenda. Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido
(atendimento ao consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente
20
na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema

orientado diretamente para encomenda do cliente. Num sistema orientado para a
encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o qual se
discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. Em tal situação, a
medida chave do desempenho é o prazo de entrega, que o cliente deseja saber de
antemão. E, nível de acompanhamento interno, pois a empresa pode usar a
porcentagem de pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida viável de
competência.
No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como

a previsão da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da
capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com
produtos padronizados, tirados do estoque, com certo nível de atendimento. O
estoque é criado antes da demanda e é usado para atender às necessidades dessa
demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi
determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o
planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos
agregados em função da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados
para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil identificar o cliente
no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a
produção atual vai atender à demanda futura. As medidas de desempenho estão
ligadas à utilização dos ativos alocados à produção – basicamente estoques e
capacidades – e também à presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de
atendimento obtido na prática. As medidas de desempenho podem incluir ainda a
rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da capacidade, o uso de horas extras
para atender às necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo é o de atender ao
cliente com o mínimo custo.
Na classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos

requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. O quadro abaixo fornece
alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços, vejamos:
21
Exemplos:
Orientação para estoque Orientação para encomenda

- Refinaria de petróleo;
- Veículos especiais;
- Indústrias químicas de
Fluxo em linha - Companhia telefônica;
grandes volumes;
- Eletricidade.
- Fábrica de papel.
- Móveis; - Móveis sob medida;
Fluxo
- Metalúrgicas; - Peças especiais;
intermitente
- Restaurante fast food. - Restaurante.
- Edifícios;
Projeto - Casas pré-fabricadas. - Navios;
- Aviões.
(MOREIRA, 1993, p. 13)
Como vocês puderam notar, os exemplos tornaram mais claros alguns

aspectos da tipologia clássica (por fluxo). A produção contínua, ou fluxo em linha
leva tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produção ou
fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema, tanto
que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologia clássica.
A vantagem da classificação cruzada é extremamente a de mostrar que, embora
um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda,
ele pode se adaptar a casos especiais.
Dinâmica dos Sistem as de Produção
Na prática, como os sistemas de produção funcionam? A seguir veremos como

os recursos fluem e as variáveis se comportam, dentro de um processo dinâmico de
interação.
22
Segundo Moreira (1993) podemos definir Sistemas de Produção como o

conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de
bens (caso de indústrias) ou serviços.
Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes

fundamentais que interagem constantemente em sua dinâmica. São eles: os
insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o
subsistema de controle.
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos,

como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-
de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento
técnico de processos, etc.
O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-

primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há
propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da
manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (Know-How) do que
em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de
serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades
industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).
O Sistema de Controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de

atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões
sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a
qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a
monitoração dos três elementos da produção.
O Sistema de Produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre
influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho.
Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um
ambiente interno.
23
No caso do ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de

influência de outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos
Humanos, etc.) e tem sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela
obtenção de recursos financeiros, controle do seu uso e análise das oportunidades
de investimento, assegurando ou tentando assegurar que a firma opere numa base
eficaz de custos e geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua ausência por
algum tempo significa a morte da organização, a menos de organizações não
lucrativas (como certos serviços governamentais). Muita coisa é afetada no sistema
de produção devido às decisões da área de Finanças: a escolha dos equipamentos,
o uso de horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões preço-volume,
etc.
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da

demanda para os produtos da empresa, assegurando (tentando assegurar)
satisfação para os consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e
produtos potenciais. Sua coordenação com o sistema de produção é fundamental
para o efetivo uso de recursos produtivos e manutenção de níveis adequados de
atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como quantidade.
Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento,

alocação e treinamento da mão-de-obra, negociação de salários, negociações
sindicais, etc. Trata-se de uma função essencial para se assegurar o suprimento
adequado (quantidade/qualidade) de mão-de-obra para a produção.
Vários fatores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e o

sistema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as condições
econômicas gerais do país, as políticas e regulações governamentais, a competição
e a tecnologia. Os fatores econômicos por sua vez incluem taxa de juros, a inflação,
a maior ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante. Taxas de juros
altas, bem como restrições ao crédito tendem a inibir os investimentos e brecar o
crescimento dos sistemas produtivos.
24
Dentre as políticas do governo, podem estimular ou desestimular a produção,

conforme o caso, a política fiscal e a política monetária, além da política cambial.
Ao início da década de 50, essas três políticas, particularmente a cambial,
permitiram o crescimento do parque industrial brasileiro. Atualmente, as leis
ambientais têm tido, em vários países, severos efeitos sobra a produção. Esses
efeitos perduraram por algum tempo, absorvendo capital (para o controle e
manejo da poluição) que de outra forma iria diretamente para a produção. Em
qualquer país civilizado, porém, essa legislação é considerada como absolutamente
necessária.
A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às

estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de
produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em
processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente
projetos de produtos e métodos de produção. Frequentemente a empresa é
obrigada à introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os
microprocessadores) para continuar em atividade.
Vamos refletir
Nos dias de hoje, qual será a importância da Administração de

Produção no projeto de instalação de uma nova unidade produtiva na empresa?
Nesta unidade, você teve a oportunidade de conhecer o conceito e a tipologia

básica de sistemas. Você aprendeu também quais são as características básicas de
um sistema de produção, bem como sua classificação e sua dinâmica de
funcionamento.
25
LEITURA COMPLEMENTAR
Aprofunde seus conhecimentos lendo:
CAPRA, Fritjof; A Teia da Vida; Ed. Cultrix; 1997;
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São

Paulo: Thompson Learning, 2006.
Na próxima unidade vamos estudar alguns temas relacionados com a

administração estratégica da produção, tais como a globalização de mercado, a
filosofia de excelência da produção, a competitividade e os tipos de arranjos físicos
dos sistemas de produção.
É HORA DE SE AVALIAR!
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão

ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no
processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e
depois às envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja
conosco!
26
Exercícios – Unidade 1
1 -É um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,

conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetua
determinada função.
a) Processo.
b) Atividade.
c) Sistema.
d) Programa.
e) Função.
2 - É a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas

operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as
etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-
primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado.
a) Rotina.
b) Sistemática.
c) Roteiro produtivo.
d) Estudo dos fluxos.
e) Sistemas de produção.
3 –Apresentam uma sequência linear para se fazer um produto ou serviço.
a) Sistemas de produção contínua.
b) Sistemas de produção por lotes.
c) Sistemas de produção por encomenda.
d) Sistema de produção de grandes projetos.
e) Sistemas de produção alternativos.
27
4 – Nos Sistemas de ______________________ a mão-de-obra e os

equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalhos por tipo
de habilidades, operação ou equipamento.
a) produção contínua.
b) produção por lotes.
c) produção por fluxo de linha.
d) produção de grandes projetos.
e) produção alternativos.
5 – No Sistema de _________________ se tem uma sequência de tarefas ao

longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetição.
a) produção contínua.
b) produção por lotes.
c) produção por fluxo de linha.
d) produção de grandes projetos.
e) produção alternativos.
6 – Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os

seguintes tipos de sistemas orientados para:
a) Estoque e demanda.
b) Produção e encomenda.
c) Fluxo e estoque.
d) Projeto e demanda.
e) Encomenda e estoque.
28
7 –É a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa

assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos,
que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada
seja obtida.
a) Sistema de produção.
b) Sistema de controle.
c) Sistema de informações.
d) Sistema de auto-avaliação.
e) Sistema de qualidade.
8 – Dentro do ambiente interno de uma empresa, a área de

_____________________ responsabiliza-se pela geração e manutenção da
demanda para os produtos da empresa, assegurando (ou tentando assegurar)
satisfação para os consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e
produtos potenciais.
a) Finanças.
b) Recursos humanos.
c) Marketing.
d) Materiais.
e) Qualidade.
29
9 – Conceitue insumos.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
10 – Conceitue Sistema de Controle.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
30
2 Administração Estratégica
da Produção
O que é estratégia da produção?
Globalização de mercado e de produção;
Filosofia da excelência da produção;
Produção com responsabilidade social;
Desenvolvimento de vantagens competitivas associadas a produção;
Tipos de arranjos físicos dos sistemas de produção.
31
Caro aluno, começaremos agora os nossos estudos a cerca da administração

estratégica da Produção. Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender
como uma empresa planeja sua produção a longo prazo.
• Compreender a globalização de mercado e de produção;
• Conhecer a filosofia da Excelência de produção e da produção com

responsabilidade social;
• Verificar as vantagens competitivas associadas à produção;
• Identificar os tipos de arranjos físicos.
Plano da Unidade:
• O que é estratégia da produção?
• Globalização de mercado e de produção;
• Filosofia da excelência da produção;
• Produção com responsabilidade social;
• Desenvolvimento de vantagens competitivas associadas a produção;
• Tipos de arranjos físicos dos sistemas de produção.
Bons estudos
32
O que é estratégia da produção?
Segundo Davis (2001), a estratégia de produção está preocupada com o

desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como
melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau
de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo
da companhia. A estratégia de produção aborda questões muito amplas sobre
como nesses grandes recursos deveriam ser configurados, a fim de se alcançar os
objetivos corporativos desejados.
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos

de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de
ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Em outras
palavras, todas precisam de alguma direção estratégica. Ocorre o mesmo com a
função produção. Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do
negócio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição
para a estratégia, ela precisa um conjunto de princípios gerais que guiarão seu
processo de tomada de decisões. Isso é a estratégia de produção da empresa.
Ainda assim, o conceito de estratégia não é imediato; e tampouco o é a estratégia
da produção.
Nigel (2002) afirma que um dos papéis da produção é programar a estratégia

empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a
produção que a coloca em prática. Afinal, você não pode tocar uma estratégia; não
pode vê-la; tudo o que você pode ver é como a produção se comporta na prática.
Por exemplo, se uma linha aérea possui estratégia de atrair maior proporção de
passageiros que viajam a negócio, é a parte produção de cada função que tem a
tarefa de operacionalizar a estratégia. É a produção de marketing que deve
organizar as atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. A produção
de recursos humanos precisa treinar sua tripulação e equipe de terra para atingir
níveis elevados de serviços aos consumidores. E, o que é mais importante: sua
33
função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os

serviços de bilhetes, o manuseio de bagagem e as instalações de espera, orientar a
preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vôos.
A implicação desse papel para a função produção é muito significativa: mesmo a
estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de
uma função produção inepta.
Globalização de Mercado e de Produção
A globalização é um dos processos de aprofundamento da integração

econômica, social, cultural, política, com o barateamento dos meios de transporte e
comunicação dos países do mundo no final do século XX e início do século XXI. É
um fenômeno gerado pela necessidade da dinâmica do capitalismo de formar uma
aldeia global que permita maiores mercados para os países centrais (ditos
desenvolvidos) cujos mercados internos já estão saturados. O processo de
Globalização diz respeito à forma como os países interagem e aproximam pessoas,
ou seja, interliga o mundo, levando em consideração aspectos econômicos, sociais,
culturais e políticos. Com isso, gerando a fase da expansão capitalista, onde é
possível realizar transações financeiras, expandir seu negócio até então restrito ao
seu mercado de atuação para mercados distantes e emergentes, sem
necessariamente um investimento alto de capital financeiro, pois a comunicação
no mundo globalizado permite tal expansão, porém, obtêm-se como consequência
o aumento acirrado da concorrência.
Para Nigel (2002), o mundo é um lugar menor para se fazer negócio. Mesmo
muitas empresas médias estão buscando fornecedores e vendendo seus produtos
e serviços globalmente. Um website bem desenhado e uma atitude de risco
podem transformar mesmo pequenas empresas em atores globais. O comércio
entre partes muito distantes do globo continua a crescer, tanto em produtos como
em serviços. Oportunidades consideráveis surgiram para gerentes de produção
34
desenvolver relações tanto com fornecedores como com consumidores em novas

partes do mundo. Algumas pessoas consideram a globalização como a causa
principal da exploração e corrupção de muitos países em desenvolvimento. Outros
a entendem como a única maneira de espalhar pelo mundo os níveis de
prosperidade desfrutados pelos países desenvolvidos. O que é claro, no entanto, é
que esse assunto que não pode ser ignorado pelos gerentes de produção que
produzem produtos e serviços com, e para, parceiros que, cada vez mais, são
globais.
Filosofia da excelência da produção
A excelência tem origem na incorporação de uma filosofia que evita o erro e o

desperdício em todos os níveis de uma empresa, por todos os seus funcionários e
em todos os seus processos e está relacionada diretamente aos padrões de
qualidade de uma linha de produção.
Davis (2001) afirma que a qualidade pode ser dividida em duas categorias:
qualidade do produto e qualidade do processo. O nível qualidade na elaboração de
um produto irá variar com relação ao mercado específico que ele almeja atender.
Obviamente, a primeira bicicleta de duas rodas de uma criança é de qualidade
significativamente diferente de uma bicicleta de um ciclista mundialmente
conhecido. O uso de chapas de metal mais espessas e a aplicação de camadas
extras de pintura são algumas características de qualidade do produto que
diferenciam um produto de mais qualidade de outro com menos qualidade. um
Hyundai de um Mercedez Benz Não é melhor evitar nomes?. Uma vantagem de
oferecer produtos de maior qualidade é exigir preços mais altos no mercado.
A meta no estabelecimento do nível adequado de qualidade de um produto

consiste em enfocar as exigências do cliente. Produtos elaborados, com excessiva
qualidade serão vistos como proibitivamente caros. Produtos pouco elaborados,
por outro lado, perderão clientes para produtos que custam pouco mais, mas são
percebidos pelos clientes com benefícios maiores.
35
A qualidade de processo é crítica em qualquer segmento de mercado. Sem

considerar se o produto é a primeira bicicleta de duas rodas de uma criança, ou a
de um ciclista que compete mundialmente, ou se trata de um Hyundai ou de uma
Mercedes, os clientes querem produtos sem defeitos. Assim, a meta da excelência
da qualidade de processo é produzir produtos livres de erros.
Produção com responsabilidade social
Segundo Slack (2002), a sociedade é composta por organizações, grupos e

indivíduos. Cada uma é mais que simples unidade econômica de troca.
Organizações e suas funções de produção têm responsabilidade pelo bem-estar
geral da sociedade que vai além dos interesses econômicos em curto prazo. No
nível do indivíduo, isso significa pensar tarefas e padrões de trabalho que
permitam a indivíduos contribuir com seus talentos sem serem submetidos a
situações de stress desnecessárias. No nível do grupo, significa reconhecer e tratar
honestamente os representantes dos empregados.
Qualquer negócio tem responsabilidade de não causar danos

conscientemente a indivíduos de seus fornecedores ou demais parceiros
comerciais. Os negócios são também parte de uma comunidade maior,
geralmente, integrada no tecido econômico e social de uma região.
Cada vez mais as organizações estão reconhecendo sua responsabilidade

social com as comunidades locais, ajudando-as a promover seu bem-estar social e
econômico.
Thompson (1992) considera a responsabilidade social pode ser vista como

aplicação ampla de ética no processo de decisão. Para nossos propósitos, a ética
pode ser considerada como a estrutura de comportamento moral que determina
se julgamos uma decisão específica como correta ou errada.
36
Desenv olvimento de v antagens com petitivas associadas a

produção
O que significa para uma empresa ser competitiva? A resposta a essa pergunta
tem sido objeto dos mais variados estudos, trabalhos acadêmicos, seminários,
workshops, etc., e com certeza muito ainda será dito e escrito sobre o tema, não
sendo nossa pretensão esgotá-lo. Ao contrário, queremos abrir novas perspectivas
para discuti-lo e enriquecê-lo. Assim, ser competitivo é ter condições de concorrer
com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores de um produto/serviço em um
determinado mercado. Essa condição de concorrência é caracterizada pelo fato de
não existir um fornecedor que domine de forma absoluta o mercado (ou um grupo
de poucos fornecedores que, em conjunto, o domine de forma absoluta). Essa
capacidade de competir normalmente varia ao longo do tempo e não são raros os
exemplos de empresas que perdem tal capacidade e são expulsas do mercado.
Para Martins (2003), à medida que crescem as vantagens competitivas de uma

empresa, aumenta sua parcela de mercado. Assim, em uma situação normal de
mercado oligopolista, uma empresa só sobrevive enquanto mantém alguma
vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.
É evidente que uma empresa pode ser competitiva em um mercado e não o

ser em outro. Uma das formas de caracterizar uma empresa dita de classe mundial
é dizer que ela é capaz de ser competitiva em mercados globais, a exemplo das
empresas japonesas Sony, Toshiba, Toyota, da holandesa Philips, das americanas
Motorola e Xerox etc.
Para ser competitiva, a empresa deve estabelecer uma estratégia de ação para
atuar em mercados locais, regionais ou globais. Quanto maior o raio de sua
atuação, tanto maior deverá ser sua capacidade competitiva ou, vale dizer, suas
vantagens competitivas.
37
O planejamento estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de

fixar diretrizes de atuação nas áreas: administrativa, financeira, de marketing e de
manufatura. Visando dar a empresa uma ou mais vantagens competitivas. Assim,
uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratégia
financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura.
Segundo Martins (2003), uma empresa pode estabelecer uma ou mais

estratégias competitivas, como, por exemplo:
• Informatização. Dispor de um sistema de informações altamente

computadorizado que permita agilidade e precisão nas informações,
antecipando-se aos concorrentes nas suas decisões.
• Desmobilizações. Vender imóveis e/ou empresas a fim de aumentar

seu capital de giro ou concentrar-se em um menor número de
produtos ou processos produtivos. É uma seleção de vocações.
• Qualidade total. Obter vantagem competitiva através da

comercialização de produtos de alta qualidade.
• Aquisições. Obter vantagem competitiva através da aquisição de

empresas que disponham de melhor tecnologia ou algum outro tipo
de vantagem.
• Incentivos. Obter vantagem através do envolvimento maciço de

seus colaboradores, por meio de uma maior motivação para
obtenção de resultados.
• Projeção de demanda. Obter vantagem através da utilização de

técnicas precisas de projeção de demanda que lhe permitam
conseguir margens de erro de estimativas muito baixas, propiciando-
lhe indiretamente um menor custo.
• Robotização. Obter vantagem através da automação das linhas de

produção, como robôs, manufatura integrada por computadores,
etc.
38
Martins (2003) ainda afirma que toda empresa existe para produzir um
produto/serviço final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter esse
diferencial na fabricação e/ou prestação de um serviço constitui o objetivo das
operações da empresa.
No estabelecimento de uma estratégia de manufatura, ou de operações, para

ser mais abrangente, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes
quanto a:
• Custos. A produção de um bem e/ou serviço ao menor custo

possível é um objetivo permanente de toda e qualquer organização.
• Qualidade. A melhoria contínua da qualidade foi o trunfo das

empresas japonesas, na conquista de mercados cada vez maiores e
sofisticados. A dedicação de esforços na área da qualidade dos
produtos/serviços tem um duplo efeito no aumento da vantagem
competitiva, pois está demonstrado que a melhoria da qualidade, ao
contrário do que sempre se imaginou, traz uma consequente
redução de custos da produção.
• Prazos de entrega. Quanto menor o prazo de entrega de um

produto/serviço, tanto mais satisfeito ficará o consumidor. Além
disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores serão os
estoques intermediários, tanto maior será o giro de estoques de
matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão
os desperdícios e as perdas.
• Flexibilidade. É a capacidade que a empresa deve ter para

rapidamente adaptar-se às mudanças nas tendências de mercado
• Inovação. É a capacidade da empresa de antecipar-se às

necessidades dos consumidores.
• Produtividade. É uma dimensão que deve estar presente em todas

as ações da empresa, sob pena de perder competitividade, em que
pese sua capacidade de inovar, sua flexibilidade, qualidade, etc.
39
Como você pode ver, a estratégia competitiva global da empresa está

intimamente relacionada com a estratégia manufatureira, sofrendo aquela uma
influência marcante desta. Suponha uma empresa com uma grande vantagem
competitiva; por exemplo, uma fábrica de cimento localizada próxima das jazidas
de calcário e do mercado consumidor. Em situações como essa é comum as
estratégias financeira, de marketing, etc. serem fixadas levando em conta a
vantagem citada.
Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no

seu best-seller “Vantagem Competitiva” e que procura mostrar a forma como a
estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu
sucesso competitivo. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor
que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que
ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo
que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior
resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas
aos da concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta
de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais
do que compensam um preço mais elevado.
Segundo Porter (1989), há dois tipos básicos de vantagem competitiva: a

liderança no custo e a diferenciação, as quais, juntamente com o âmbito
competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas. Porter descreve
ainda o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e para
encontrar formas de intensificá-la: a cadeia de valores. Através da cadeia de valores,
a organização é dividida nas suas atividades básicas (investigação e
desenvolvimento, produção, comercialização e serviço) o que facilita a
identificação das fontes de vantagem competitiva.
Vasconcelos (2000) elenca alguns exemplos de características de empresas

que poderiam constituir uma vantagem competitiva:
• Foco no cliente, valor para o cliente;
• Qualidade superior do produto;
40
• Distribuição ampla;
• Alto valor de marca e reputação positiva da empresa;
• Técnicas de produção com baixo custo;
• Patentes, direitos autorais e de propriedade industrial;
• Proteção do governo (subsídios e monopólio);
• Equipe gerencial e de funcionários superior.
Entretanto, há estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que

muda rápido, nenhuma destas vantagens pode ser mantida em longo prazo. Eles
alegam que a única vantagem competitiva sustentável é construir uma empresa
que esteja tão alerta e ágil que sempre irá encontrar uma vantagem, não importa
que mudanças ocorram.
Tipos de arranjos físicos dos sistem as de produção.
Segundo Davis (2001), há muitos fatores a serem levados em consideração ao

projetar o arranjo físico para uma instalação, seja ela de manufatura ou de serviços.
Decisões feitas a essa altura têm consequências em longo prazo, não apenas em
termos de custos como também em termos da capacidade da firma em atender a
seus mercados. É, portanto, importante que a administração dedique bastante
tempo na identificação adequada e na avaliação de soluções alternativas para fazer
o arranjo físico da instalação.
Davis complementa que o objetivo geral no desenho de um arranjo físico é

proporcionar um fluxo de trabalho de materiais fluindo através da fábrica, ou um
padrão de tráfego que não seja complicado tanto para clientes como para
trabalhadores em uma organização de serviços.
41
Para Slack (2002), o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com
o posicionamento físico dos recursos de transformação. Colocado de forma
simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações,
máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das
características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua
forma e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando
entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva. Também determina a
maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, informação e
clientes – fluem pela operação. Mudanças relativamente pequenas na localização
de uma máquina numa fábrica ou dos produtos em um supermercado ou a
mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e
pessoas por meio da operação. Isso, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia
geral da produção.
O tipo de arranjo físico que uma operação deve escolher será aquele que, a
princípio, disponha da melhor maneira possível os recursos produtivos da referida
operação. Um arranjo físico bem estruturado pretende alcançar um melhor
posicionamento fixo dos recursos produtivos, racionalizando os processos (menor
tempo e custo e maior produtividade). Cada tipo básico de arranjo físico deve
indicar a posição física de todos os recursos de transformação.
A seguir, utilizaremos a tipologia básica, segundo Slack (2002), para apresentar

os tipos de arranjos físicos.
Arranjo Físico Posicional
Também conhecido como arranjo físico de posição fixa, é de certa forma, uma
contradição em termos, já que os recursos transformados não se movem entre os
recursos transformadores. Em vez de matérias, informações ou clientes fluírem por
uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto
equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do
42
necessário. A razão para isso pode ser o produto ou o sujeito do serviço seja muito
grande para ser movido de forma conveniente, ou por ser (ou estar em um estado)
muito delicado para serem movidos, ou ainda objetar-se a ser movidos, Por
exemplo:
• Construção de uma rodovia – o produto é muito grande para ser

movido;
• Cirurgia de coração – pacientes estão em estado muito delicado

para serem movidos;
• Restaurante de alta classe – clientes se negariam em mover-se para

onde a comida é preparada;
• Estaleiro – produto muito grande para mover-se;
• Manutenção de computador de grande porte – produto muito

grande e provavelmente muito delicado para ser movido e o cliente
poderia negar-se a trazê-lo para manutenção.
Um canteiro de obra é tipicamente um exemplo de arranjo físico posicional, já

que existe uma quantidade de espaço limitada que deve ser alocada aos vários
recursos transformadores.
Arranjo Físico por Processo
O arranjo físico por processo é assim denominado porque as necessidades e

conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na
operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo,
processos similares (ou processos com necessidades similares são localizados
juntos um do outro). A razão pode ser que seja conveniente para a operação
mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores
43
seja beneficiada. Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes

fluírem pela operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de
acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes
necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros na operação. Por essa
razão, o padrão de fluxo na operação poderá ser bastante complexo.
Exemplos de arranjo físico por processo incluem:
• Hospital – alguns processos (ex.: aparelho de RX e laboratórios) são

necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes;
• Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões – alguns

processos (ex.: tratamento térmico) necessitam de instalações
especiais (para exaustão da fumaça, por exemplo);
• Supermercado – alguns processos, como a área que dispões de

vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos
produtos se mantidos agrupados.
Arranjo Físico Celular
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando

na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para
movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os
recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de
processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um
arranjo físico por processo ou por produto.
Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem

prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de
trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico
por processo.
44
Exemplos de arranjo físico celular incluem:
• Algumas empresas manufatureiras de componentes de

computador – a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças
para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à
produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos
especiais como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade.
• Área para produtos específicos em supermercados – alguns

clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches,
salgadinhos, refrigerantes, iogurte, etc. para consumo, Poe exemplo,
em seu horário de almoço. Estes, em geral, são localizados juntos, de
forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço não
necessite procurá-lo pelo supermercado todo.
• Maternidade em um hospital – clientes que necessitam de

atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que
pode ser tratado em conjunto; eles têm probabilidade pequena de
necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo
tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade.
Arranjo Físico por Produto
O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos

transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está
sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um
roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requerida coincide coma
sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse é o motivo pelo
qual, ás vezes, esse tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou
em “linha”. O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível
no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de
controlar. De fato, em algumas operações de processamento de clientes, um
45
arranjo físico por produto é adotado ao menos em parte para ajudar a controlar o
fluxo de clientes ao longo da operação. Predominantemente, entretanto, é a
uniformidade dos requisitos que leva a operação a escolher um arranjo físico por
produto.
• Exemplos de arranjo físico por produto incluem:
• Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo

modelo requerem a mesma sequência de processos.
• Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a

mesma sequência de atividades burocráticas (preenchimento das
cadernetas de vacinação), médicas e de aconselhamento (possível
resguardo necessário, por exemplo).
• Restaurante self-service – geralmente, a sequência de serviços

requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa,
bebidas) é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia
também a manter controle sobre o fluxo de clientes.
Arranjos Físicos Mistos
Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam

elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico, ou usam tipos
básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação. Por
exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do
arranjo físico por processo – com cada departamento representado um tipo
particular de processo (departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratório
de processamento de sangue, entre outros). Ainda assim, dentro da cada
departamento, diferentes tipos de arranjos físicos são utilizados. O departamento
de radiologia provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia,
segundo um arranjo físico posicional, e o laboratório de processamento de sangue,
conforme um arranjo físico por produto.
46
THOMPSON, A.. Gerenciamento Estratégico. 6 ed. Irwin, 1992.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Campus, Rio Janeiro, Campus,

1989.
VASCONCELOS, Flávio C.. Vantagem Competitiva: os modelos teóricos

atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. RAE - Revista
de Administração de Empresas • Out./Dez. 2000
Nesta unidade, você estudou como uma empresa planeja sua produção a
longo prazo.
Na próxima unidade vamos estudar alguns temas relacionados com a

tecnologia de processos, tais como: o planejamento da capacidade, o
processamento de materiais e de informações, o desenvolvimento e transferência
de tecnologia e, por último, a avaliação do impacto ambiental dos processos
produtivos.

ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de
ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às
envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
47
1 –Está preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo

prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de
modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia
corporativa de longo prazo da companhia.
a) Estrutura da produção.
b) Alavancagem da produção.
c) Priorização da produção.
d) Tática da produção.
e) Estratégia da produção.
2 – É um dos processos de aprofundamento da integração econômica, social,

cultural, política, com o barateamento dos meios de transporte e comunicação dos
países do mundo no final do século XX e início do século XXI.
a) Terceirização.
b) Globalização.
c) Verticalização.
d) Estratégia de produção.
e) Excelência da Produção.
3 – A qualidade pode ser dividida em duas categorias:
a) Qualidade do produto e qualidade efetiva.
b) Qualidade da produção e qualidade dos funcionários.
c) Qualidade do processo e qualidade do produto.

d) Qualidade do produto e qualidade de fabricação.
e) Qualidade de fabricação e qualidade de distribuição.
48
4 – Ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores

de um produto/serviço em um determinado mercado, representa o conceito de:
a) Superioridade.
b) Padronização.
c) Alavancagem.
d) Competitividade.
e) Responsabilidade.
5 – Estratégia competitiva caracterizada por obter vantagem através do

envolvimento maciço de seus colaboradores, por meio de uma maior motivação
para obtenção de resultados:
a) Informatização.
b) Desmobilização.
c) Aquisições.
d) Projeção de demanda.
e) Incentivos.
6 - Estratégia competitiva caracterizada por vender imóveis e/ou empresas a

fim de aumentar seu capital de giro ou concentrar-se em um menor número de
produtos ou processos produtivos. É uma seleção de vocações:
a) Informatização.
b) Desmobilização.
c) Aquisições.
d) Projeção de demanda.
e) Qualidade total.
49
7 – Arranjo físico que em vez de matérias, informações ou clientes fluírem por

uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto
equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do
necessário:
a) Posicional.
b) Por processo.
c) Celular.
d) Por produto.
e) Misto.
8 – Arranjo físico que envolve localizar os recursos produtivos transformadores

inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo
transformado:
a) Posicional.
b) Por processo.
c) Celular.
d) Por produto.
e) Misto.
9 – Cite 3 (três) exemplos de arranjo físico posicional.
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10 – Defina arranjo físico celular.
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51
52
3 Tecnologia de Processos
Tecnologia de Processos;
O que é tecnologia de processo?
Planejamento da capacidade
Expansão da capacidade
Tecnologia de processamento de materiais;
Tecnologia de processamento de informação;
Desenvolvimento e transferência de tecnologia;
53
Caro aluno, começaremos agora os nossos estudos a cerca do assunto

tecnologia de processos. Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender
como a tecnologia pode ajudar a produção a atingir seus objetivos.
• Definir planejamento da capacidade;
• Conhecer a tecnologia de processamento de materiais;
• Conhecer a tecnologia de processamento de informações;
• Analisar o desenvolvimento e transferência de tecnologia;
• Avaliar o impacto ambiental dos processos produtivos.
Plano da Unidade:
• Tecnologia de Processos;
• O que é tecnologia de processo?
• Planejamento da capacidade
• Expansão da capacidade
• Tecnologia de processamento de materiais;
• Tecnologia de processamento de informação;
• Desenvolvimento e transferência de tecnologia;
• Avaliação do impacto ambiental dos processos produtivos.
Bons Estudos
54
Tecnologia de Processos
Segundo Slack (2002) seja sua tecnologia de processo um humilde

processador de texto ou a mais complexa e sofisticada das fábricas automatizadas,
a operação terá escolhido usar a tecnologia porque espera tirar proveito dela.
Algumas vezes, a tecnologia de processo ajuda a produção a atender uma clara
necessidade do mercado; em outras ocasiões, torna-se disponível e uma operação
escolhe adotá-la na expectativa de que possa explorar seu potencial de alguma
forma, mesmo que ainda não de forma predefinida. Qualquer que seja a
motivação, todavia, todos os gerentes de produção precisam entender o que as
tecnologias emergentes podem fazer, que vantagens podem ser dadas e que
limitações ela pode impor à operação produtiva.
O Que é Tecnologia de Processo?
Slack (2002) define tecnologia de processo como sendo as máquinas,

equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais,
informações e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos
estratégicos da produção. Todos os processos produtivos utilizam tecnologia,
desde o telefone barato e flexível até máquinas mais caras e especializadas, como
processadores integrados de correio. Essas são máquinas usadas por centrais de
correio que podem examinar e selecionar 30.000 cartas e cartões por hora.
Estamos abordando o tema tecnologia de processo – as máquinas e

dispositivos que criam e/ou fornecem bens e serviços – em contraponto à
tecnologia de produto. Ordenhadeiras mecânicas, por exemplo, desempenham a
tarefa de vários fazendeiros ao ordenhar e alimentar as vacas, liberando o leite para
a próxima etapa do processo. Máquinas de tomografia computadorizada
55
oferecem serviço que não pode ser desempenhado por pessoas, ao usar forças
magnéticas para criar fotografias do tecido mole interno do corpo. Grandes
complexos de entretenimento como a Disney World usam simuladores de vôo a
fim de criar a emoção de uma viagem espacial.
Em manufatura, as tecnologias de processo são máquinas-ferramentas,

normalmente computadorizadas, que dão forma ao metal, montam componentes
eletrônicos em placas de circuito e montam todos os outros componentes de uma
televisão, um aparelho de DVD ou uma secadora. Algumas tecnologias são
periféricas para a criação real de bens e serviços, mas desempenham papel central,
facilitando o processo. Por exemplo, sistemas de computador que planejam e
controlam atividades, sistemas de contabilidade e sistemas de controle de estoque
podem ser usados para ajudar os gerentes e operadores a controlar e melhorar os
processos produtivos.
Planejamento da Capacidade
Para Moreira (1993), chamamos de capacidade à quantidade máxima de

produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num
dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica,
como um departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento
médico, uma simples máquina ou posto de trabalho, etc. Assim, por exemplo, se
num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos 5
empregados, cada qual trabalhando 8 horas diárias, realizando a montagem de um
componente à razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do
departamento, expressa em número de montagens do componente por dia, será:
56
Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a

capacidade total. Por exemplo, uma loja pode estar
dimensionada para atender a 200 clientes em média por
dia, mas, presentemente, estar atendendo a apenas 120.
Neste caso, dizemos que o uso da capacidade é de
120/200 x 100 = 60% ou, ainda, que a loja está operando
com 60% de sua capacidade. Outras vezes podemos
encontrar que “certa unidade está operando com 110%
de sua capacidade”. Isto só tem sentido se a referência
básica de capacidade, ou seja, as condições nas quais ele
foi definida, estiver sendo violada. No nosso exemplo da
loja, digamos que a capacidade de atendimento de 200
clientes por dia foi definida levando-se em conta 8 horas
diárias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se um
certo tempo médio de atendimento por cliente. Se essa
quantidade de horas, atendentes e tempo médio de
atendimento foi a referência básica para o cálculo dos 200
clientes por dia, e alguém alegar que a loja está
trabalhando com 110% de sua capacidade, saberemos
imediatamente que essa referência básica foi alterada: ou
se aumentou o número de atendentes, ou o número
diários de horas de atendimento de cada cliente. Sem violar as referências básicas
da definição da capacidade, não é possível ter uma capacidade maior que 100%.
Moreira (1993), afirma que há muitos fatores dos quais depende a capacidade
de uma unidade produtiva. Se quisermos aumentar a capacidade de uma unidade,
deveremos alterar pelo menos um dos fatores determinantes dessa capacidade.
Alguns deles não impõem grandes dificuldades para isso, enquanto que outros
dependem de mudanças mais custosas ou que tomam tempo ou ambas as coisas
simultaneamente. Voltando ao caso da loja, pode ser fácil contratar um funcionário
a mais ou trabalhar em horas extras, mas seguramente será mais complicado
aumentar a área construída da loja.
57
Fatores que Influenciam na Capacidade de Produção
• Instalações – O tamanho da unidade produtiva é obviamente

importante. Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se
deixar um espaço vago para expansões futuras, de forma a adiar a
mudança de local para novas instalações;
• Composição dos Produtos ou Serviços – Em geral, a diversidade

reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente
padronizados) dão oportunidade para padronização dos métodos e
materiais, reduzindo tempos de operação e aumentando a
capacidade. Produtos diferentes podem exigir, e geralmente o
fazem, constantes preparações das máquinas quando se passa de
um produto a outro. Tais preparações, evidentemente, deixam as
máquinas paradas por algum tempo e assim reduzem a capacidade,
sendo que esse efeito pode ser substancial, dependendo dos tempos
de preparação de máquinas: o aproveitamento do capital é muito
melhor;
• O Projeto do Processo – Os processos de produção, em teoria,

variam desde aqueles totalmente manuais até os totalmente
automatizados. É claro que na prática existem graus de
“manualização” ou de “automação” que se situam numa dimensão
contínua, sendo as vezes difícil de distinguir o grau em que um
processo é mais fortemente manual do que o outro, por exemplo;
• Fatores Humanos – Dada certa quantidade e composição de

recursos técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários pode
aumentar a capacidade. O corpo de funcionários é o que se costuma
chamar de “capital humano” da organização. O capital humano pode
ser melhorado através de treinamento, aumento da habilidade dos
funcionários e a experiência;
58
• Fatores Operacionais – Os fatores operacionais, ou seja, aqueles

ligados mais de perto à rotina de trabalho dos setores produtivos da
empresa podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades
maiores ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou
dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial.
Um exemplo de tais fatores operacionais encontra-se na capacidade
dos próprios equipamentos. Havendo diferenças sensíveis na
capacidade de processamento de um equipamento para outro,
observar-se-á que os equipamentos ou setores mais lentos acabarão
por determinar a velocidade dos demais;
• Fatores Externos – Algumas vezes a capacidade pode ser afetada

por fatores que nascem fora das fronteiras da própria empresa, mas
que nem por isso deixam de exercer sua influência, às vezes até de
forma mais marcante que os fatores internos. Um bom exemplo são
os padrões de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por
parte dos clientes. Tais exigências podem acabar se constituindo
numa barreira ao aumento da capacidade ou mesmo o uso da
capacidade atual.
Importância das Decisões sobre Capacidade
Segundo Moreira (1993), os estudos de mercado e a previsão da demanda em

longo prazo alimentam as decisões sobre a capacidade necessária no futuro para a
unidade de produção. Essas decisões sobre capacidade influenciam diretamente
no planejamento das instalações produtivas e, consequentemente, no
planejamento das necessidades de mão de obra e equipamentos. Desta forma, os
efeitos das decisões tomadas no presente sobre a capacidade acabam por se fazer
sentir por muito tempo no futuro, ou seja, no longo prazo. Derivamos daí uma
primeira razão para a importância das decisões sobre a capacidade: a capacidade
planejada dá o limite de atendimento possível. Além disso, existe o compromisso
dos recursos em longo prazo: modificações drásticas na capacidade dificilmente
são viáveis sem que incorra em novos custos, forçosamente substanciais.
59
Uma segunda razão diz respeito à relação entre capacidade e custos

operacionais. Se, a cada momento, a capacidade igualar a demanda, não haverá
excesso de custo. Esse excesso acontece quando a capacidade supera ou fica
abaixo da demanda, que varia no curto prazo devido aos fatores sazonais e no
longo prazo devido às condições gerais dos negócios, às quais se dá a designação
genérica de ciclos de negócios.
Uma terceira razão – o alto custo inicial que se segue às decisões sobre a
capacidade – também justifica a importância de um estudo bem feito da
capacidade. Essa razão interliga-se às demais, sendo que uma acaba reforçando a
outra. Em síntese, as decisões sobre capacidade merecem muita atenção pelo seu
caráter essencialmente estratégico, que se reflete no envolvimento de grandes
somas de dinheiro, na imobilização forçada de recursos, nas dificuldades
posteriores de mudança e no grande impacto sobre os custos de operação.
Medidas de Capacidade
Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva:

• Através da produção;
• Através dos insumos.
Medida através da Produção
Nesse caso, as unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto

produzido. Em outras palavras, é impraticável misturar medidas, tais como metros
com toneladas e assim por diante.
Medida através dos Insumos
Em organizações de serviços, frequentemente a maneira mais viável de se

medir a capacidade é por meio dos insumos utilizados, já que existe dificuldade,
em muitos casos, de se identificar o que seja a produção e consequentemente de
realizar sua medição.
60
Expansão da Capacidade
Ao longo do tempo, na medida em que a demanda apresenta um padrão de

crescimento, a empresa provavelmente necessitará ir acrescendo alguma
capacidade àquela já existente. Em geral, esse acréscimo de capacidade não se dá
de forma contínua, mas sim “aos altos”, que podem ser maiores ou menores,
dependendo de fatores específicos do momento. Claro está que esses saltos de
capacidade podem ter um limite muito definido, obrigando finalmente a empresa
a procurar instalações completamente novas ou acomodar a necessidade extra de
capacidade em outro local. Ainda mesmo no projeto inicial da capacidade, quando
as instalações ainda vão ser construídas ou adquiridas, já se deve pensar em formas
possíveis de se expandir a capacidade no futuro. Em projetos de plantas industriais,
é comum deixar-se uma área destinada a expansões. Assim fazendo, o custo de se
obter capacidade extra é provavelmente menor do que remodelar toda uma
estrutura sem essa provisão.
Outra forma de se obter alguma capacidade a mais é através de uma

reorganização do arranjo físico de equipamentos, escritórios, áreas de circulação,
etc. Um bom arranjo físico influencia de perto a capacidade. Ainda outras maneiras
de se aumentar a capacidade seriam as seguintes:
a) Utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos, ou substituí-los por

outros mais modernos e de maior capacidade, embora sem ocupar
proporcionalmente maior espaço;
b) Utilizar técnicas de programação e controle da produção ou das

operações que possam, sem grandes alterações nos equipamentos e
no arranjo físico, aumentar a produção;
c) Aproveitar melhor os espaços por meio de redução de estoques de

produtos, matérias-primas ou materiais semi processados.
61
Tecnologia de Processamento de Materiais
Para Slack (2002), avanços tecnológicos fizeram com que a forma pela qual os
metais, plásticos, tecidos e outros materiais são processados tenha melhorado com
o tempo. No entanto, o que importa aqui não são tanto as tecnologias de
conformação de materiais, mas o contexto tecnológico no qual elas são usadas. A
seguir, veremos os tipos de tecnologia de processamento de materiais, segundo o
autor supracitado.
Máquinas-Ferramentas de controle numérico computadorizadas
Máquinas de controle numérico computadorizado (CNC) armazenam uma

série de informações codificadas em um computador acoplado à máquina. O
conjunto de instruções codificadas e os computadores ligados à máquina tomaram
o lugar do operador, que anteriormente controlava-a manualmente. Essa
substituição dá mais acurácia, precisão e repetitividade ao processo. Pode também
dar mais produtividade, por meio da eliminação de possíveis erros do operador,
porque o controle por computador pode definir padrões ótimos de corte, já que há
a substituição de mão-de-obra habilidosa e cara.
As máquinas-ferramentas de NC mais recentes fazem pouco mais do que as

convencionais que elas substituíram. As mais recentes tecnologias desenvolveram-
se nos dois sentidos. Primeiro, elas aumentaram o grau de liberdade. Máquinas-
ferramentas muito simples, como furadeiras, podem ter somente um grau de
liberdade de movimento – para cima e para baixo. Outras, como um torno, que
trabalha formas cilíndricas, têm dois – para dentro e para fora e ao longo da peça
que está sendo conformada. Os centros automatizados usualmente têm três ou
mais (onde a cabeça de corte inclina-se) graus de liberdade, o que lhes permite
conformar peças mais complexas. O segundo desenvolvimento foi a habilidade de
armazenar magazines com diferentes ferramentas de corte dentro da máquina.
Quando o programa pede uma mudança de ferramenta, a ferramenta antiga é
substituída no magazine e a nova é colocada na cabeça de corte. Juntos, esses dois
desenvolvimentos aumentaram a variedade e a complexidade do que pode ser
produzido.
62
Robótica
Em termos de suas aplicações, os robôs podem ser classificados como segue:
• Robôs de manuseio. A peça de trabalho é manuseada pelo robô,

por exemplo, para carga e descarga de centros de trabalho.
• Robôs de processo. A peça é segurada pelo robô, por exemplo, nos

vários tipos de operações de trabalho em metal, ligação de materiais,
tratamentos de superfície, etc.
• Robôs de montagem. Os robôs são usados para montagem de

peças, componentes e produtos completos.
Robôs mais recentes podem também incluir alguma retroalimentação

sensorial (ainda que limitada), mediante controle de visão e controle de toque.
Todavia, apesar de a sofisticação dos movimentos dos robôs estar aumentando,
suas habilidades são ainda mais limitadas do que sugerem as imagens populares
das fábricas.
De fato, a maioria dos robôs é, na prática, usada para operações mundanas,

tais como: soldagem, pintura, empilhamento de contenedores,
??esmerilhamento/decapagem, embalagem e carregamento e descarregamento
de máquinas. Nessas tarefas, repetitivas, monótonas e, algumas vezes, perigosas
por longos períodos, sem variação e sem reclamação.
Veículos Guiados Automaticamente
Para todas as atividades em processo de manufatura que agregam valor ao

produto por meio de transferência física, existe usualmente uma que move ou
armazena o material. Apesar de serem frequentemente inevitáveis, essas atividades
não agregam nenhum valor ao material. Não é de surpreender, então, que
63
gerentes de produção busquem avidamente automatiza-las. Os veículos pequenos

e autônomos, que movem materiais de e para operações agregadoras de valor. Eles
são usualmente guiados por trilhas magnéticas no chão de fábrica e recebem
instruções de um computador central. O uso de AGVs?? pode ajudar a promover
entregas just in time de peças entre etapas no processo de produção. Também
podem ser usados como estações de trabalho móveis; por exemplo, motores de
caminhões podem ser montados sobre AVGs?? movendo-se sobre as estações de
montagem. Os Veículos Guiados Automaticamente são, algumas vezes, usados
para mover materiais em operações que não são de manufatura. Armazenagem é o
exemplo óbvio, mas eles também são usados em bibliotecas para mover livros, em
escritórios para mover correspondências e mesmo em hospitais para transportar
amostras.
Sistemas Flexíveis de Manufatura
Os sistemas flexíveis de manufatura (FMS – flexible manufacturing systens)

juntam tecnologias em sistema único. Um FMS pode ser definido como “uma
configuração controlada por computador de estações de trabalho semi-
independentes, conectadas por manuseio de materiais e carregamento de
máquinas automatizadas”. Essa definição dá ideia das partes componentes de um
FMS:
• “estações de trabalho” NC, sejam máquinas-ferramentas ou centros

de trabalho mais sofisticados, automatizados, que desempenham
operações mecânicas;
• Instalações de carga/descarga, frequentemente robôs, que movem

peças de e para as estações de trabalho;
• Instalações de transporte/manuseio de materiais, que movem peças

entre estações de trabalho (podem ser AVGs, esteiras ou trilhos
transportadores ou, se as distâncias são pequenas, robôs);
• Um sistema central de controle por computador, que controla e

coordena as atividades do sistema.
64
Segundo Bessant (1991), são as seguintes as vantagens dos sistemas flexíveis

de manufatura:
• Redução do lead time (tempo de ressuprimento) ??e do tempo de

atravessamento (porta a porta da fábrica) entre 60 e 70%;
• Economia de estoque (especialmente de material em processo) e

fluxo de materiais mais uniforme ao longo da fábrica, com menos
formação de filas de materiais esperando usinagem;
• Utilização aumentada (nas manufaturas por lotes, o nível de

utilização de equipamento é relativamente baixo, já que muito
tempo é gasto esperando que produtos sejam colocados nas
máquinas). A extensão dos melhoramentos esteve na faixa de 200 a
400%.
• Redução dos tempos de preparação (associada à melhoria dos níveis

de utilização). Melhoramentos relatados entre 50 e 90%;
• Número de máquinas ou operações reduzido (derivado da

integração física das operações em menos e mais complexas
máquinas);
• Qualidade aumentada (não inteiramente atribuída àquela

tecnologia); melhoramentos estiveram na faixa de 20 a 90%.
Outros benefícios relatados incluem: economia de espaço, economia de uso

de mão-de-obra especializada, prontidão de resposta aos consumidores
aumentada (rapidez e qualidade de serviço), ciclos de inovação da produção mais
rápidos e capacidade melhorada de fazer protótipos.
65
Manufatura Integrada por Computador (Computer Integrated

manufacturing – CIM)
A integração das tecnologias de manufatura envolvidas num FMS pode ser

estendida ainda mais. O FMS integra aquelas atividades que estão preocupadas
diretamente com o processo de transformação, mas não necessariamente outras
atividades, como projeto, programação e outras necessárias as peças que estão
sendo fabricadas. Essas outras atividades, que também são baseadas em
computador, podem ser integradas com as tecnologias de processamento de
material. Essa integração mais ampla é conhecida como manufatura integrada por
computador (CIM - computer integrated manufacturing). Ela pode ser definida como
o monitoramento baseado em computador e controle de todos os aspectos do
processo de manufatura, baseado num banco de dados comum e comunicando
por meio de alguma forma de rede de computadores, apesar de o termo CIM ser
agora frequentemente usado para indicar formas menos ambiciosas de
manufatura integrada. Em suma, o CIM coordena o processo de manufatura de
uma peça, componente ou produto.
66
Resumo das tecnologias de processamento de materiais
Máquina-ferramenta NC
Desempenha os mesmos tipos de corte de metal e operações da forma que realizava antes, mas com controle por
Que faz?
computador.
Instruções reprogramadas são lidas com base em CD por um computador que ativa o sistema de controle físico na
Como faz?
máquina-ferramenta
Que vantagens
Precisão, acurasse uso otimizado das ferramentas que maximizam sua vida útil e aumento da produtividade do trabalho.
oferecem?
Que restrições Custo de capital maior que tecnologia manual. Requer funcionários capacitados para reprogramar as instruções de
impõem? controle do computador
Robô industrial
Que faz? Move e manipula produtos, peças e ferramentas.
Opera por meio de um braço programável e controlado por computador que executa ações conforme as tarefas
Como faz?
desempenhadas
Que vantagens
Pode ser usado em situações perigosas ou desconfortáveis para humanos, ou em tarefas extremamente repetitivas.
oferecem?
Que restrições
Não pode executar funções que necessitem de resposta sensorial delicada ou julgamento sofisticado
impõem?
Veículos Guiados Automaticamente (AGV)
Que faz? Move material entre operações
Como faz? Veículos com energia independente guiado por trilhas magnéticas e controlado por computador
67
Que vantagens
Movimento independente, flexibilidade de rota e flexibilidade de uso em longo prazo.
oferecem?
Que restrições Custo de capital consideravelmente maior que os sistemas alternativos (esteiras transportadoras)
impõem?
Sistema Flexível de Manufatura (FMS)
Que faz? Produz completamente uma gama de componentes sem intervenção humana significativa durante o processo
Integram tecnologias programáveis como máquinas-ferramentas, dispositivos de manuseio de materiais e robôs mediante
Como faz?
controle centralizado por computador.
Que vantagens Tempos de atravessamento mais rápidos, maior utilização de equipamentos de capital, menor estoque em processo, maior
oferecem? consistência de qualidade, maior flexibilidade de produto em longo prazo.
Que restrições Custos de capital muito alto com retorno incerto, requer habilidades de programação e pode ser vulnerável à quebra de
impõem? material.
Manufatura Integrada por Computador (CIM)
Que faz? Coordena o processo de manufatura de uma peça, componente ou produto.
Conecta e integra a tecnologia de informação que forma a tecnologia do projeto (CAD), tecnologia de manufatura (FMC ou
Como faz?
FMS), manuseio de materiais (AGVs ou robôs) e a gestão imediata dessas atividades.
Que vantagens Tempos de atravessamento mais rápidos, flexibilidade quando comparados com outras tecnologias hard e o potencial para
oferecem? uma produção não supervisionada.
Que restrições Custos de capitais extremamente altos, problemas técnicos de comunicação entre as diferentes partes do sistema, além de
impõem? alguma vulnerabilidade quanto a falhas e quebras.
(SLACK, 2002, p.251)
68
Tecnologia de Processamento de Inform ação
Segundo Slack (2002), as tecnologias de processamento de informação

incluem qualquer dispositivo que colete, manipule, armazene ou distribua
informação. A maioria destes classifica-se sob o termo geral de “tecnologias de
informação”, que são o tipo de tecnologia mais comum em produção. A presença
de tecnologia da informação em quase todos os tipos de operações e o ritmo
intenso do desenvolvimento tecnológico faz com que esta seja particularmente
importante. Questões operacionais e organizacionais são geralmente os principais
obstáculos na aplicação de tecnologia de informação porque os gerentes sentem-
se inseguros a respeito da melhor forma de usar o potencial tecnológico. A seguir,
veremos os tipos de tecnologia de processamento de informações, segundo o
autor supracitado.
Processamento de Informações Centralizado e Descentralizado
Todos os computadores usados para propósitos gerenciais foram em

determinado momento, grandes e centralizados. Era simplesmente a forma mais
econômica de comprar capacidade de processamento.
Redes Locais (LANs)
A necessidade de reter as claras vantagens do processamento distribuído, que

retém o controle e os benefícios de comunicação da computação centralizada,
concentrou atenção no mecanismo da comunicação em si – isto é, a rede que
conecta a capacidade de processamento distribuído. Emerge a combinação do
conceito de rede com computadores pessoais (PC) menores e mais baratos com o
conceito de rede de área local (LAN – local área network).
69
A LAN é uma rede de comunicações que opera até uma distância limitada,
usualmente, dentro de uma operação. Conectados a rede estão elementos como
computadores pessoais, telas, impressoras, interfaces e microcomputadores. A
informação (dados, texto e algumas vezes imagem) é trocada entre os elementos
ao longo da rede. A rede em si pode ser formada de fibras ópticas, cabos coaxiais
ou simples fios telefônicos, que depende da velocidade e do volume de informação
que está sendo trocado. O tipo mais comum de LAN conecta os PCs em grupo de
trabalho ou diversos departamentos e permite a todo o pessoal compartilhar
acesso a arquivos de dados, outros periféricos, como impressoras, e ligações com
redes externas, como linha de telefone.
A grande vantagem de LANs é sua maior flexibilidade quando comparadas

com outras formas complicadas de processamento distribuído. São vantagens das
redes locais:
• Crescimento incremental. Novos elementos podem ser adicionados à
rede à medida que são requeridos ou tornam-se disponíveis;

• Redundância. A robustez pode ser construída dentro do sistema,
mantendo máquinas sobressalentes e arquivos duplicados;
• Flexibilidade de localização. As estações de trabalho e os periféricos
podem ser localizados onde se mostram necessários e realocados com

pequena interrupção, quando for preciso;
• Autonomia operacional. Tanto o controle como a administração de
hardware e de software pode ser designado ao pessoal que os usa.
Internet
Indubitavelmente, a tecnologia mais significativa nos últimos tempos, e

causadora de impactos em gestão de operações, foi a rede mundial de
computadores. De fato a internet é a “rede das redes”. Ela é usada para unir uma
rede de computadores com outras redes de computadores.
70
Extranet
A extranet conecta organizações por meio de uma rede de negócios segura,

que utiliza tecnologia de internet. É principalmente usada na gestão da cadeia de
suprimentos. Tende a ser mais barata para instalar e manter do que as redes de
troca comerciais tradicionais. Por exemplo, detalhes de pedidos encaminhados a
fornecedores, ou feito por clientes, pagamentos efetuados a fornecedores, ou
recebidos de clientes podem ser transmitidos via extranet. Bancos e outras
instituições financeiras também podem ser incorporados à rede. O uso de redes
para esse fim é normalmente chamado de Intercâmbio eletrônico de Dados (EDI –
eletronic data interchange).
Sistemas de Suporte à Decisão (DSS)
Um sistema de suporte à decisão é aquele que fornece informação com o

objetivo direto de adicionar ou apoiar o processo decisório gerencial. Consegue
isso estocando informação importante, processando-a e apresentando-a de forma
que possa contribuir para a decisão a ser tomada. Assim, o sistema ajuda os
gerentes a entender a natureza das decisões a serem tomadas e suas
consequências, mas, efetivamente, não decide.
Sistemas Especialistas (ESs – Expert Systems)
Os sistemas especialistas levam a ideia dos DSSs um passo adiante, à medida

que tenham que resolver problemas, os quais normalmente seriam solucionados
por humanos. Um sistema ES exibe (dentro de uma área específica) nível de
especialidade suficiente para imitar o processo humano de resolução de
problemas. Porém, esses sistemas podem apresentar as seguintes limitações:
• A maior parte dos sistemas especialistas pode tratar somente de

problemas muito limitados, em vez de questões mais realistas de
integração e conflito entre áreas problema da operação;
• Colocar mesmo que só parte do conhecimento de um gerente de
operações em base de dados de conhecimento é muito caro em
termos de tempo e energia de processamento;
• Como todos os sistemas com base em informação, se tornará inútil

se os dados trabalhados estiverem errados ou imprecisos.
71
Resumo das tecnologias de processamento de informação

Redes Locais
Permitem aos processadores de informações descentralizados, como computadores pessoais, estabelecerem
Que faz?
comunicação entre si, com dispositivos compartilhados por distância limitada.
Como faz? Por meio de uma rede de cabos e protocolos de comunicação compartilhados
Que vantagens
Flexibilidade, acesso fácil a outros usuários, base de dados e aplicações de softwares compartilhados.
oferece?
Que restrições
O custo inicial da instalação da rede pode ser alto
impõe?
Internet
Que faz? Conecta LANs e WANs, que oferecem reder integrada.
Como faz? Packet switching, que permite envio simultâneo de muitas mensagens.
Que vantagens
Permite acesso à rede World Wide Web (WWW) e ao sistema de hipertexto e hipermídia distribuídos
oferece?
Que restrições
Uma mídia de desenvolvimento rápido, com potencial para “sobrecarga de informação”
impõe?
Extranet
Que faz? Permite às empresas permutar informações seguras eletronicamente
Por meio da conexão via internet, permite a clientes, fornecedores e bancos permutar informações de
Como faz?
comércio.
Que vantagens
Permite aplicações como intercâmbio eletrônico de dados (EDI)
oferece?
Que restrições O custo inicial de instalação da rede pode ser alto e são necessárias habilidades de sistemas para integrar EDI
impõe? às redes internas
72
Sistemas de Suporte de Decisão (DSSS)

Que faz? Fornecem informação para ajudar o processo decisório
Usam o estoque de dados, modelos e formatos de apresentação para estruturar a informação e apresentar as
Como faz?
consequências das decisões.
Que vantagens
Acrescentam rapidez e sofisticação ao processo decisório
oferece?
Que restrições Podem ser caros para instalar e podem induzir a sobrecarga de análise. São também dependentes da
impõe? qualidade de dados e modelos
Sistemas Especialistas (ESS)
Que faz? Tomam decisões operacionais
Como faz? Imitando o processo decisório humano, utilizam base de dados e conhecimento.
Que vantagens Tiram das mãos humanas a responsabilidade por decisões de rotina, que economizam tempo e ganham
oferece? consistência
Que restrições
É Caro produzir modelo decisório e servem apenas para problemas limitados
impõe?
(SLACK, 2002, p.258)
73
Desenv olvimento e Transferência de Tecnologia
INPI -Instituto Nacional da Propriedade

Industrial - Criado em 1970, o Instituto
Transferência de tecnologia é a transferência Nacional da Propriedade Industrial (INPI)
assume atualmente uma missão mais
de conhecimento técnico ou cientifico (por
sofisticada e complexa. Vinculada ao
exemplo: resultados de pesquisas e investigações
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
científicas) em combinação com fatores de Comércio Exterior (MDIC), esta autarquia
produção. federal é responsável pelo
aperfeiçoamento, disseminação e gestão do
No Brasil para que uma contratação
sistema brasileiro de concessão e garantia
tecnológica surta determinados efeitos de direitos de propriedade intelectual para
econômicos, o contrato deve ser avaliado e a indústria.
averbado pelo INPI. Entre os serviços do INPI, estão os registros
de marcas, desenhos industriais, indicações
Por disposição legal devem ser geográficas, programas de computador e
averbados/registrados pelo INPI todos os contratos topografias de circuitos, as concessões de
que impliquem transferência de tecnologia, sejam patentes e as averbações de contratos de
entre empresas nacionais, ou entre empresas franquia e das distintas modalidades de
nacionais e sediadas ou domiciliadas no exterior. transferência de tecnologia. Na economia
do conhecimento, estes direitos se
transformam em diferenciais competitivos,
estimulando o surgimento constante de
novas identidades e soluções técnicas.
Av aliação do Im pacto Ambiental dos Processos Produtivos
Desastres causadores de poluição que chegam as manchetes dos jornais

podem se dar por várias causas – navios tanques que encalham, lixo nuclear mal
classificado, produtos químicos que vazam em um rio, ou nuvens de gases tóxicos
sopradas sobre cidades industriais. No entanto, eles têm algo em comum. É o
74
resultado de alguma falha de operações. De alguma maneira, os procedimentos

operacionais foram inadequados. Menos dramático em curto prazo, mas talvez
com consequências mais importantes em longo prazo, é o impacto ambiental de
produtos que não podem ser reciclados e processos que consomem grandes
quantidades de energia – da mesma forma ambos são parte das responsabilidades
mais amplas da administração da produção. A boa notícia é que muitas empresas
de maneira geral já começaram a reconhecer suas responsabilidades ambientais,
em resposta às pressões de legisladores, reguladores, consumidores e da
comunidade local. A má (ou pelo menos mais desafiadora) notícia é que os
gerentes de produção, junto com aqueles que desenham produtos e serviços,
devem encontrar soluções sensíveis às questões ambientais.
Nesta unidade, você estudou como a tecnologia pode ajudar a produção a

atingir seus objetivos.
BESSANT, J. Managing advanced manufacturing technology.

Blackwell, 1991.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São

Paulo: Thompson Learning, 2006.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às
Na próxima unidade vamos estudar alguns temas relacionados com o

planejamento e controle da produção, tais como: Identificar objetivos e finalidades
dos Sistemas de PCP, apresentar o PCP e sistemas de produção personalizada,
padronizada e de projetos.
75
1 -Pode ser definida como sendo as máquinas, equipamentos e dispositivos

que ajudam a produção a transformar materiais, informações e consumidores de
forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção.
a) Vantagem competitiva.
b) Qualidade de processos.
c) Tecnologia de processos.
d) Transferência de tecnologia.
e) Estratégia de produção.
2 - Quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos

numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
a) Estoque.
b) Lastro.
c) Efetividade.
d) Limite.
e) Capacidade.
3 –São os fatores que influenciam na capacidade de produção, ou seja, aqueles

ligados mais de perto à rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa.
Podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores, ou
pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade
existente em potencial.
76
a) Projetos do processo.
b) Fatores humanos.
c) Fatores operacionais.
d) Fatores externos.
e) Fatores internos.
4 –São os fatores que influenciam na capacidade de produção e que nascem

fora das fronteiras da própria empresa, e que nem por isso deixam de exercer sua
influência.
a) Projetos do processo.
b) Fatores humanos.
c) Fatores operacionais.
d) Fatores externos.
e) Fatores internos.
5 – Tecnologia de processamento de materiais que possui como uma das

funções básicas, a movimentação de materiais entre as operações.
a) Máquinas-ferramentas.
b) Robô industrial.
c) Veículos guiados automaticamente.
d) Sistema flexível de manufatura.
e) Manufatura integrada por computador.
77
6 - Tecnologia de processamento de materiais que possui como uma das

funções básicas, a coordenação de um processo de manufatura de uma peça,
componente ou produto.
a) Máquinas-ferramentas.
b) Robô industrial.
c) Veículos guiados automaticamente.
d) Sistema flexível de manufatura.
e) Manufatura integrada por computador.
7 – Tecnologia de processamento da informação que permite as empresas

permutar informações seguras, eletronicamente.
a) Redes locais.
b) Internet.
c) Extranet.
d) Sistemas de suporte de decisão.
e) Sistemas especialistas.
8 - Tecnologia de processamento da informação que permite aos

processadores de informações descentralizadas, como computadores pessoais,
estabelecerem comunicação entre si, com dispositivos compartilhados por
distância limitada.
a) Redes locais.
b) Internet.
c) Extranet.
d) Sistemas de suporte de decisão.
e) Sistemas especialistas.
78
9 – Cite as duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva.
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10 – Que restrições estão relacionadas a utilização de um sistema flexível de

manufatura (FMS) num processo de produção?
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79
4 Planejamento e Controle da
Produção
Conceito de Planejamento e Controle da Produção (PCP);
Objetivos e finalidades dos sistemas de PCP;
PCP e sistemas de produção personalizada;
PCP e sistemas de produção padronizada;
PCP e sistemas de produção de projetos;
Sistemas de sequenciamento e emissão de ordens de produção;
Técnicas de programação e controle de atividades.
80

planejamento e controle da produção (PCP). Nesta unidade, você terá a
oportunidade de compreender a importância de se definir antecipadamente o que
deve ser produzido e acompanhar como processo produtivo pode ajudar a
empresa a atingir seus objetivos.
• Identificar objetivos e finalidades do PCP;
• Compreender o PCP e os sistemas de produção personalizada;
• Compreender o PCP e os sistemas de produção padronizada;
• Compreender o PCP e os sistemas de produção de projetos.
Plano da Unidade:
• Conceito de Planejamento e Controle da Produção (PCP);
• Objetivos e finalidades dos sistemas de PCP;
• PCP e sistemas de produção personalizada;
• PCP e sistemas de produção padronizada;
• PCP e sistemas de produção de projetos;
• Sistemas de sequenciamento e emissão de ordens de produção;
• Técnicas de programação e controle de atividades.
Bons Estudos
81
Conceito de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Segundo Machiline (1990), Planejamento e Controle da Produção é a função

administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e
servirão de guia para o seu controle, que é, também, feito pelo Planejamento e
Controle da Produção. Em termos simples, o Planejamento e Controle da Produção
determina o que vai ser produzido, quando vai ser produzido, como vai ser
produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quanto vai ser produzido.
Machiline (1990) traz outra definição cujo interesse reside na amplitude de

funções que considera como responsabilidades do PCP. De acordo com ele o PCP
envolve geralmente a organização e o planejamento dos processos de fabricação.
Especificamente, se constitui no planejamento do sequenciamento de operações,
da programação da movimentação e da coordenação da inspeção, e no controle
de materiais, métodos, ferramental e tempos operacionais. O objetivo final é a
organização do suprimento e movimentação dos recursos humanos, utilização de
máquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção
desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar.
Já Russomano (2000), define Planejamento e Controle da Produção como uma

função de apoio de coordenação das várias atividades de acordo com os planos de
produção, de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos nos
prazos e quantidades.
Tal definição tem o mérito de enfocar algumas peculiaridades do PCP. Em

primeiro lugar o identifica como uma função de apoio de coordenação. Portanto,
sua atividade é uma atividade-fim e também uma atividade-meio. É um meio, um
apoio para Produção e Compras cumprirem suas finalidades de acordo com
vendas. É um apoio de coordenação e não um apoio especializado. Em seguida, o
PCP precisa entender um pouco de tudo e se envolver em quase todos os
problemas da indústria. Seu enfoque é global e não particular especializado.
82
Para Russomano (2000) o “Controle da Produção é a função da administração

que planeja, dirige e controla o suprimento de material e as atividades de
processamento de uma indústria, de modo que os produtos especificados sejam
produzidos por métodos preestabelecidos para conseguir um programa de vendas
aprovado; essas atividades são desempenhadas de tal maneira que recursos
humanos, facilidades industriais e capitais disponíveis são usados com a máxima
vantagem”.
Outros autores usam o interessante recurso de fazer comparações entre o

trabalho do PCP na indústria com a de outro órgão coordenador de outro sistema.
Comparando-o com o sistema nervoso no corpo humano. É uma comparação
adequada empregada por outros autores. É também bastante real, pois, em geral,
se o PCP não for o sistema nervoso da fábrica, seus chefes, pela complexidade e
responsabilidade da função, são quase sempre homens nervosos! Outros fazem um
interessante e inusitado cotejo entre a coordenação de uma operação militar o
qual será muito útil para aqueles que tenham tal formação.
Machiline (1990) afirma que o PCP como seu próprio nome indica, compõe-se
de duas fases: o planejamento e o controle. Na fase do planejamento, são feitos os
planos, isto é, o que deverá acontecer: são respondidas todas as questões acima
formuladas. Na fase do controle, determina-se o que foi feito, isto é, encontram-se
as respostas efetivas às questões que já haviam sido tentativamente respondidas
na fase do planejamento: determina-se o que foi feito, quando foi feito, como foi
feito, onde foi feito, quem fez e quanto foi feito.
O controle, no seu sentido mais restrito, termina aí. No seu sentido mais lato e
verdadeiro, o controle inclui o feedback (a retroação), isto é, a comparação do que
foi feito com o que deveria ter sido feito. Desta comparação resulta a divergência
ou a concordância entre os planos e a realidade.
A divergência poderá ser desprezível ou considerável. Se for desprezível, atribuem-

se as variações às leis do acaso e considera-se que os planos foram realizados, para
todos os efeitos práticos. Se a divergência for de natureza considerável, pode-se
concluir que os planos não foram realizados, e uma explicação para as
discrepâncias precisa ser encontrada.
83
Pode acontecer que os planos não tenham sido realizados, porque era
inadequada a realidade para qual foram feitos. Neste caso, é preciso refazer os
planos, de modo que as divergências não possam mais ser atribuídas a planos
inadequados. Quando, todavia, as divergências não são devidas a planos
inadequados, elas representam realmente uma medida de ineficiência
administrativa.
Há, ainda, a considerar os casos em que ocorrem circunstâncias imprevisíveis

de monta considerável. Neste caso, o planejamento falha mesmo, mas o bom
planejamento procura reduzir ao mínimo, ou prever ao máximo, estas
circunstâncias fortuitas que anulam ou prejudicam o planejamento.
O feedback, ou retroação, através da contínua comparação entre a realidade,

conhecida pelo controle, e os planos, determinados pelo planejamento, dá a este a
sua verdadeira finalidade e permite o seu contínuo aperfeiçoamento. Numa
situação ideal, o controle confirmaria sempre o planejamento. Neste caso, ter-se-ia
uma eficiência total desta função administrativa.
Podemos esquematizar essas relações no gráfico abaixo:
Representação esquemática do PCP
Fonte: Machiline, 1990, p. 252.
84
Em resumo, parece não haver um acordo completo sobre o que é PCP ou, pelo
menos, do mínimo de funções que lhe cabe exercer. Isso advém do fato que, na
prática, dependendo principalmente do tipo de produção e do tamanho da
empresa e também do número de diferentes artigos produzidos, da sua estrutura
administrativa, do setor a que ela pertence, temos necessidade de um PCP peculiar.
Objetivos e Finalidades dos Sistem as de PCP
Slack (2002) afirma que o objetivo dos Sistemas de Planejamento e Controle

da Produção é garantir que os processos de produção ocorram eficaz e
eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos
consumidores.
Russomano (2000) elenca seis finalidades dos Sistemas de Planejamento e

Controle da Produção:
• Definição das quantidades a produzir;
• Gestão de estoques;
• Emissão de ordens de produção;
• Programação das ordens de fabricação;
• Movimentação das ordens de fabricação;
• Acompanhamento da produção.
A Definição das Quantidades a Produzir acontece na fase de planejamento e

tem a finalidade de subsidiar a produção com informações que facilitem o
processo produtivo e as atividades de controle.
A Gestão de Estoques é a função através da qual o PCP mantém a produção

abastecida de matérias-primas, peças, componentes, acessórios, material auxiliar,
etc. Precisa estar em contato permanente com a Emissão de Ordens e preocupar-se
em não imobilizar demasiadamente recursos financeiros no estoque.
85
A Emissão de ordens de Produção na preparação do programa de produção e

na tomada de providências para se tiver, a tempo, todos os itens necessários a esse
programa, tais como matérias-primas, peças compradas, peças fabricadas e
produtos acabados. “Hoje em dia, muitas empresas estão usando um algoritmo
computadorizado para esta finalidade conhecido como MRP – ‘Material
Requirement Planning”.
A programação de Ordens de Fabricação, uma verificação de viabilidade do

atendimento das Ordens de Fabricação: significa a função de preestabelecer a
ocasião em que serão executadas as operações de fabricação pelas quais passarão
as peças componentes.
É através da Movimentação das Ordens de Fabricação que se tem as

informações do que foi fabricado. Na realidade é mais ampla essa função,
chegando aos PCP mais complexos a se encarregar de todas as providências para
fabricar: retirá-la de matéria-prima, liberação das Ordens de Fabricação, contagem,
transferências e entrega de peças produzidas.
O Acompanhamento da Produção é, talvez, a função mais importante, pois

permite a introdução de correções que garantirão a execução do programa
previsto. Consiste basicamente na comparação entre o que foi programado com o
que foi produzido e a ação de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os dois.
PCP e Sistem as de Produção Personalizada
O Sistema de Produção Personalizado possui uma característica que ganha em

flexibilidade diante da produção contínua, entretanto, ele perde em volume de
produção. Justifica-se, portanto, a adoção de um sistema personalizado quando o
volume de produção for relativamente baixo. São sistemas comuns no estágio
inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresas que
trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões.
86
PCP e Sistem as de Produção Padronizada
Para Moreira (2006), a produção em massa e padronizada, nas chamadas linhas

de montagem, é caracterizada pela fabricação, em larga escala, de poucos
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis,
geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado, etc. A produção padronizada
pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos
específicos para um produto final. É dita produção padronizada com diferenciação
quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas
diferenças entre si.
Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da

adoção de um sistema de produção padronizada. Além da competição, já referida,
pode-se citar o risco da obsolescência do produto, a monotonia dos trabalhos para
os empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo (que custa a se
pagar).
PCP e Sistem as de Produção de Projetos
A maior característica desses sistemas em relação aos outros é que eles são
sempre únicos, não havendo um fluxo de produtos. O projeto de um novo bem ou
serviço começa com a geração de uma ideia, que envolve uma necessidade do
cliente e uma forma de resolvê-la, e vai em frente através de várias fases de teste e
desenvolvimento. Finalmente, chega-se ao ponto de se ter especificações
detalhadas para a produção, que começa a introduzir o produto no mercado.
Aparentemente, o projeto de um produto ou serviço é uma tarefa única para novos
itens e depois nenhuma alteração é necessária. Em geral, porém, o ambiente em
que as empresas operam é dinâmico: existem pressões constantes para mudança
de projeto, vindas de mercado (clientes e competidores), da legislação ou de
dentro da própria empresa. Desta maneira, o projeto original está frequentemente
sujeito a constantes alterações ao longo do tempo. Para entendermos a criação de
um projeto, precisamos antes entender como começa e termina um produto.
87
O Ciclo de Vida de um Produto
Segundo Moreira (2006), a demanda de muitos produtos – talvez da maioria

deles – passa por muitas fases; o conjunto dessas fases constitui o que se chama de
ciclo de vida do produto. Alguns autores preferem distinguir cinco fases,
enquanto que outros reconhecem apenas quatro delas. Na verdade, o ciclo de vida
é apenas um modelo, útil, porém impreciso, como acontece talvez com a maioria
deles. Através desse modelo, podemos associar a um dado produto cada uma das
fases da demanda e estudarmos as implicações da fase para os esforços de
Marketing e de Produção.
Distinguimos, portanto:
Fase I: Introdução
O produto começa a ser fabricado e colocado no mercado. A demanda ainda

não é alta, pois o mercado não está familiarizado com o produto, enquanto que
muitos consumidores podem estar esperando pela queda de preços e/ou
aperfeiçoamentos posteriores do produto.
Fase II: Crescimento
O produto começa a se tornar competitivo e a publicidade ajuda o mercado a

conhecê-lo melhor.
Fase III: Maturidade
O produto já está bem integrado no mercado e as vendas começam a se

estabilizar.
Fase IV: Saturação
Após a estabilização das vendas, começa um eventual declínio; daqui por

diante, tendem a diminuir as mudanças no projeto e as estratégias centram-se em
preços competitivos.
Fase V: Declínio
O produto começa a perder terreno para outros produtos. É chegada a hora de

descontinuá-lo (tirá-lo do mercado), substituí-lo ou modificar radicalmente o
projeto.
88
Podemos facilmente reconhecer muitos produtos que já saíram do mercado

ou estão em fase de declínio: aparelhos de videocassetes, TVs preto e branco,
modelos de computadores, toca-discos, etc. Por sua vez, certos produtos como
lápis de madeira, sabão, alimentos enlatados, pregos, garfos, colheres, parecem ter
uma fase intermediária muito longa, enquanto que outros têm um ciclo de vida
muito curto, tais como novidades – brinquedos, móveis e roupas de estilo, por
exemplo. Fica claro então que o modelo apresentado para o ciclo de vida não
necessariamente se adapta bem a qualquer produto, embora pareça fazê-lo em
relação a maioria dos produtos industrializados. Por outro lado, pode-se intervir no
ciclo de vida no sentido de prolongá-lo. Isso pode ser feito através da promoção do
produto para novos usos, da diversificação de modelos, da diminuição de falhas do
produto no uso corrente (aumentando o que se chama de confiabilidade do
produto), reduzindo os custos de produção e consequentemente os preços de
venda e assim por diante.
Moreira (2006) aponta que existem algumas implicações importantes do ciclo

de vida do produto para a área de Produção e Operações. Assim, na fase de
introdução do produto, são frequentes as mudanças de projeto para corrigir e/ou
adaptar o produto em relação a detalhes (às vezes em relação a aspectos
fundamentais) que não puderam ser previstos anteriormente ao uso constante.
Nesta fase, portanto, torna-se vital que a empresa tenha capacidade de inovar o
projeto e responder as necessidades dos consumidores. Não obstante,
produtividade e preço não necessariamente são fatores críticos nesse momento.
Conforme o produto torna-se maduro, os problemas de qualidade devem ser
resolvidos por completo. Para os produtos maduros, a busca de alta produtividade
e consequentemente baixos custos de produção tornam-se objetivos primordiais.
Desenvolvimento do Projeto do Produto
Para Moreira (2006), a despeito de todas as diferenças que possam existir entre
empresas e seus produtos, existem algumas etapas bem definidas no
desenvolvimento do projeto de um novo produto.
89
A figura abaixo apresenta uma ideia simplificada dessas etapas. Tal como
acontecia com o ciclo do produto, as etapas não são necessariamente as mesmas
para todos os produtos possíveis, havendo casos em que algumas etapas podem
simplesmente desaparecer ou então desdobrar-se em algumas outras. Além disso,
a figura abaixo não dá ideia alguma sobre a duração de cada uma das etapas.
As Etapas no Desenvolvimento de um Novo Produto
Fonte: Moreira, 2006, p. 228.
Geração e Filtragem de Ideias
Para Tubino (2000), novas ideias para produtos vêm geralmente de duas
fontes: do mercado (ou seja, das necessidades do consumidor), e da tecnologia
existente e seus desenvolvimentos.
Um bom exemplo de necessidade gerada pelo mercado aconteceu com a alta

dos preços do petróleo após 1974. O custo de operar máquinas movidas
diretamente com derivados do petróleo subiram a tal ponto que forçaram muitos
países a procurar desenvolver máquinas com baixo consumo de energia. O
mercado demandou também por carros menores e mais econômicos em relação
ao combustível. No caso do Brasil, o carro movido a álcool representou um produto
inédito no mercado, estimulado também pelo problema do petróleo.
90
Outro exemplo, desta vez ligada à tecnologia: o desenvolvimento, na década

de 70, de microprocessadores e semicondutores revolucionou a indústria
eletrônica. O mercado viu aparecerem microcomputadores cada vez mais rápidos e
poderosos, as indústrias puderam contar com máquinas ferramentas cada vez mais
precisas e sofisticadas e os aparelhos de vídeo de desempenho superior e
dimensões reduzidas inundaram o mercado.
A seleção das ideias para novos produtos faz-se através de três critérios, a
saber:
• Critério da possibilidade e facilidade de desenvolvimento do

produto;
• Critério de aceitação e possível sucesso no mercado;
• Critério de grau financeiro de sucesso esperado.
Fundamentos de Confiabilidade de Produtos
A confiabilidade de um componente (ou peça, produto, equipamento ou

sistema) diz respeito à probabilidade de que esse componente desempenhe
corretamente as suas funções, pelo menos pro um determinado tempo, dentro de
um conjunto de circunstâncias operacionais, chamado de condições normais de
operação. A maior ou menor confiabilidade tem influência no preço e na escolha
do consumidor.
Moreira (2006) define falha como a impossibilidade do produto ou

componente continuar desempenhando suas funções habituais. A maneira de
falhar depende das características do componente e da operação, podendo variar
desde a falha súbita ou instantânea até a falha gradativa, com longo período de
maturação até a danificação total do componente em termos de sua função.
As condições normais de operação são muito importantes e indissociáveis do

conceito de confiabilidade. As condições normais dizem como o componente deve
ser usado, que esforços podem suportar como deve ser sua manutenção, e assim
por diante. Em suma, envolvem um conjunto de instruções de operação, fora das
quais a confiabilidade perde o seu sentido.
91
Projeto de Serviços
Até o momento, estivemos tratando quase que exclusivamente do projeto de

produtos físicos, sobre os quais ninguém duvida que seja realmente necessário um
projeto. É verdade que, muitas vezes, o investimento necessário para implantar um
novo serviço é substancialmente menor do que aquele que se precisa para lançar
um novo produto. A generalização é, porém, perigosa: basta imaginar-se o quanto
custa lançar um hotel de veraneio, um supermercado e assim por diante.
Por outro lado, é preciso reconhecer também que os produtos são mais
palpáveis que os serviços, já que existem fisicamente. Um serviço, pelo contrário,
pode lançar mão de recursos físicos para a sua consecução, mas reside no final das
contas num conjunto de ações cujo objetivo último não é físico. Desta forma, talvez
se explique o fato de que os serviços tem merecido menos atenção do que os
produtos no seu planejamento.
Em um artigo frequentemente citado, publicado na Harvard Business Rewiew

em 1984, Lynn Shostack argumenta que, embora os serviços possam falhar por
incompetência humana, a causa principal das falhas encontra-se numa ausência de
métodos sistemáticos para o projeto e controle dos serviços. Muitos novos serviços
são desenvolvidos numa base de tentativa e erro, que não assegura qualidade e
uniformidade na ausência de um projeto detalhado. Shostack sugere então uma
lista de ações para nortear o estudo de um serviço a ser implantado ou melhorado:
a) Identificar os processos
Essa etapa inicial consiste no mapeamento de todos os processos que

constituem o serviço. Esses processos são um conjunto ordenado de atividades,
algumas das quais visíveis para o cliente e outras não. Dependendo do serviço, a
descrição de suas atividades constituintes e sua sequência pode ser uma tarefa
complexa. Uma das vantagens de se ter a identificação e descrição precisas das
atividades residem no fato de que os insumos e os resultados associados a cada
uma delas podem ser detalhados. É possível também analisar a atividade em
separado e vislumbrar formas de controlá-la e melhorá-la.
92
As atividades invisíveis para o cliente também são importantes. Pois quaisquer

mudanças podem alterar a forma como o cliente vê o serviço. Assim, por exemplo,
a instalação de novos problemas de processamento de dados para acelerar a busca
de informação e melhorar a sua qualidade não é vista pelo cliente, mas sem dúvida
influi na imagem que ele tem da empresa e do serviço.
b) Identificar os pontos de falha real e potencial
Após a identificação dos processos, podem-se identificar aquelas atividades

mais suscetíveis a falhas e a natureza provável destas. Isso permitirá traçar
antecipadamente cursos de ação tanto para prevenir quanto para corrigir falhas. Se
analisadas as falhas já na fase de projeto, pode-se reduzir em muito as suas
consequências.
c) Estabelecer tempos de execução
Visto que o tempo de execução costuma ser crucial na área de serviços, tanto
pela imagem do serviço junto ao cliente como pelos custos envolvidos, deve-se
procurar estabelecer tempos padronizados de execução das atividades,
permitindo-se desvios em condições anormais de trabalho. Notar que geralmente
a um máximo de tempo que o cliente suporta sem rebaixar a sua avaliação da
qualidade do serviço.
d) Analisar a rentabilidade/produtividade
Demoras na execução das atividades que constituem o serviço podem afetar

drasticamente os lucros; toda demora, além de um tempo máximo permitido, tem
o mesmo preço. O tempo padrão deve manter o serviço rentável e a produtividade
constante ou em ascensão. Esse padrão pode inclusive ajudar a medir o
desempenho e controlar a uniformidade e a qualidade do serviço. Serve também
como um modelo para a distribuição de serviços em filiais e postos de
atendimento.
93
Ainda na fase de projeto, devem ser pesados os meios alternativos de

execução das atividades, embora determinados meios possam aumentar a
produtividade e os lucros, eles podem também afetar negativamente a imagem
que o cliente tem da qualidade do serviço.
Os consumidores frequentemente avaliam o serviço através de evidências

circunstanciais. Assim, muitos clientes decepcionam-se com o médico que não
receitou remédio algum após a consulta; muitas empresas que seus consultores
apresentem relatórios escritos e assim por diante. Mesmo que algumas evidências
tangíveis sejam desnecessárias do ponto de vista da qualidade real do serviço, é
recomendável que sejam projetadas – caso haja alguma possibilidade de que o
cliente possa usá-las para medir a eficácia do serviço.
Sistem as de Sequenciamento e Em issão de Ordens de

Produção
Para Machiline (1990), os Sistemas de Sequenciamento determinam como será

feito o produto ou executado o serviço. Planejam-se os tipos de postos de trabalho,
nos quais as operações serão feitas, e determina o tempo unitário de realização de
cada uma das operações.
Deverão ser estudadas, também, as alternativas para a sequência e a natureza

das operações, a fim de ter-se maior flexibilidade no processo, flexibilidade esta
que poderá significar, também, melhor balanceamento das linhas de produção
e/ou menor tempo de processamento.
Segundo Machiline (1990), a Ordem de Operações é o resultado do trabalho

de planejamento, e será utilizada na fase do controle. É um conjunto de
documentos com todos os dados do planejamento e, também, com espaços em
branco, onde serão colocados os dados reais que serão coletados durante a fase do
controle.
Machiline define os seguintes os documentos que compõem a ordem de

produção:
94
• As requisições de materiais; que são elaboradas pela Gestão de

Estoque com o conhecimento das quantidades a produzir,
determinados na fase da programação de quantidade;
• A nota de empenho, que tem a finalidade de reservar determinado

item de material estocado, para ser usado futuramente em
determinada ordem de produção. É emitido pelo Planejamento e
Controle da produção enviada à Gestão de Estoque, que fará anotar
imediatamente a reserva na ficha de Gestão estoque para a
produção, na coluna empenhada ou reservada. Pode ser emitida
antes ou juntamente com a requisição, mas, enquanto a requisição
segue junto com a ordem de produção para a fábrica, a nota de
empenho segue para a Gestão de Estoque;
• As listas de operações (ou roteiros de fabricação) que são

preparadas na fase do roteiro, contém a sequência das operações de
fabricação do produto, o tipo de posto de trabalho em que cada
operação será executada, o número de cada operação, o tempo-
padrão de execução, o espaço em branco onde será colocado o
tempo real de fabricação, a quantidade a produzir, a quantidade
realmente produzida, a quantidade aceita pela inspeção, a
quantidade rejeitada pela inspeção, as ferramentas que serão
utilizadas em cada posto de trabalho e outras informações. Algumas
dessas informações costumam, também, figurar em outros
documentos;
• As fichas de mão-de-obra (homem-hora), que são utilizadas pelos

apontadores para o apontamento da mão-de-obra de fabricação, de
serviço e improdutiva, dos diferentes postos de trabalho;
• As fichas de carga de máquina (hora-máquina), que são os

documentos nos quais os apontadores lançam as horas-máquinas de
fabricação, de serviço e improdutivas, de cada posto de trabalho.
95
Estas fichas de homem-hora e máquina-hora representam o trabalho da fase

de aprazamento. Conterão, já, portanto, os dados do planejamento, bem como
espaços em branco para a colocação dos dados reais do controle.
A prática mais comum, todavia, é deixar aos mestres da fábrica, responsáveis

diretos pela chefia dos postos de trabalho, a atribuição do serviço entre diferentes
postos de trabalho de sua seção. Neste caso, não vão para a fábrica os dados do
planejamento, e nestas fichas serão lançados apenas os dados de controle.
O planejamento da carga dos postos de trabalho é feito no escritório do

Planejamento e Controle da Produção, levando em consideração a opinião dos
mestres, e periodicamente (diariamente inclusive, se necessário) são reajustados os
quadros de carga dos postos de trabalho, com os dados reais que vêm
periodicamente da fábrica.
• As notas de entrega da produção, de uma seção da fábrica à outra

são, também, parte integrante da ordem de produção. A última nota
de entrega é a que entrega a produção ao estoque de produtos
acabados;
• As fichas de controle de qualidade são outro documento

integrante da ordem de produção. Representam para a inspeção o
que a ordem de produção significa para a fabricação;
• A ficha de custo da ordem de produção pode, ou não, acompanhar

a ordem de produção através da fábrica. Em geral, porém, não o faz.
Neste caso, poderá ser preenchida ao término da produção, com os
dados provenientes dos demais documentos da ordem;
• Os desenhos, normas, as especificações, etc. são o fruto do

trabalho da Engenharia de Produtos. Podem, também, acompanhar,
ou não, a ordem de produção. Quando não o fazem é porque já se
encontram arquivados e disponíveis, nas diferentes seções da
fábrica, onde serão utilizados.
96
Basicamente, são estes os documentos que compõem a ordem de produção.

Outros poderão surgir, conforme as peculiaridades de cada empresa. Não podemos
esquecer-nos de mencionar que já existem programas destinados a programação e
controle de produção (PCP) que possuem em seu banco de dados, todos os
documentos supracitados, de forma integrada.
Técnicas de Programação e Controle de Atividades
Dentre as técnicas de programação e controle de atividades, o Plano Mestre

de Produção destaca-se como a mais importante. A partir de um conjunto de
alternativas de produção previamente selecionado, e também da previsão da
demanda para um período de cerca de 6 a 12 meses, determina-se quanto será
produzido em cada período, contando com quais recursos, quanto se deixará em
estoque, e assim por diante. Desta forma, o Planejamento Agregado fornece um
quadro de referência para a busca e alocação de recursos: mão-de-obra,
equipamentos, materiais, máquinas, horas extras, subcontratações, etc.
Não obstante, o Planejamento Agregado fornece apenas medidas

consolidadas para todos os produtos ou para algumas linhas individualizadas; a
implementação efetiva exige que haja uma desagregação do planejamento em
produtos individuais. Dá-se o nome de Plano de Produção ou Plano Mestre de
Produção (PMP) ao documento que diz quais itens serão produzidos, e quanto de
cada um, para um determinado período. Geralmente, este período cobre algumas
poucas semanas, podendo chegar a 6 meses ou mesmo um ano. O Plano Mestre de
Produção deverá ter um aspecto simplificado. Quando existem relativamente
poucos componentes, montados em muitas combinações diferentes para dar
origem a diversos produtos, o PMP será provavelmente montado para os
componentes e não para os produtos finais, que obedecerão depois a um
cronograma de montagem.
97
Para Moreira (2006), chegar a um Plano Mestre da Produção que compatibilize

as necessidades de produção com a capacidade disponível pode se revelar uma
tarefa complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas
operações, em regime intermitente, ou seja, com a utilização do mesmo
equipamento para diversos produtos.
O processo é conduzido por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a

capacidade produtiva que ele exige. Além de servir para transladar o Planejamento
Agregado em programações individualizadas, portanto, o PMP serve também para
avaliar as necessidades imediatas de capacidade produtiva; Além disso, servirá
também para definir compras eventualmente necessárias, bem como estabelecer
prioridades entre os produtos na programação.
Objetivos da Programação e Controle da Produção
A partir do momento em que o Plano Mestre de Produção diz o que se deve

fazer – quais produtos e quanto de cada um deles – começa então o problema de
programar e controlar a produção para obedecê-lo. Programar e controlar a
produção são atividades marcadamente operacionais, que encerram um ciclo de
planejamento mais longo que teve início com o Planejamento da Capacidade e a
fase intermediária com o Planejamento Agregado.
Moreira (2006) elenca os seguintes objetivos da programação da produção –

potencialmente conflitantes entre si:
a) Permitir que os produtos tivessem a qualidade especificada;
b) Fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis

desejados de produtividade;
c) Reduzir os estoques e os custos operacionais;
d) Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.
98
Reduzir custos operacionais requer que sejam reduzidos os estoques de

produtos acabados, de matérias-primas e de material em processo (produtos semi
processados); por sua vez, atingir a produtividade desejada de pessoas e máquinas
pode exigir um grau de ocupação desses recursos que acabe levando a um
aumento dos estoques. Finalmente, manter ou melhorar o nível de atendimento ao
cliente pode levar também ao aumento de estoques, principalmente se a demanda
for muito flutuante. Evidentemente, exige-se um balanço e um compromisso finais
entre os vários objetivos, que dificilmente poderão ser atendidos ao mesmo
tempo.
Para Machiline (1990), em atividades industriais, programar a produção

envolve primeiramente o processo de distribuir as operações necessárias pelos
diversos centros de trabalho. Essa fase recebe o nome de alocação de carga. Dado
que diferentes operações podem guardar processamento num dado centro, a
programação da produção também envolve o processo de determinar a ordem na
qual essas operações serão realizadas. A essa fase dá-se o nome de
sequenciamento de tarefas. O foco de atenção na programação da produção
recai, pois, sobre essas duas responsabilidades básicas – alocação de carga e
sequenciamento das tarefas.
Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão

cumpridas da forma certa e na data certa. Para tanto, é preciso dispor de um
sistema de informações que relate periodicamente sobre: material em
processamento acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de
produção, as quantidades produzidas de cada produto, como está a utilização dos
equipamentos, etc.
As técnicas disponíveis para a programação da produção variam em função da

natureza do sistema produtivo, motivo pelo qual serão vistos separadamente em
função de cada estrutura produtiva particular: produção de volumes
intermediários, produção intermitente de muitos produtos e produção em
sistemas contínuos.
99
Programação para Sistemas de Volume Intermediário
Como exemplo ilustrativo de técnicas disponíveis para a programação da

produção, será apresentado um exemplo de programação para sistemas de
volume intermediário.
Consideremos o caso onde diversos produtos são feitos na mesma linha de

produção, tal como acontece com bebidas, cigarros, refrigeradores, aparelhos de ar
condicionado, etc. A cada vez que um novo produto é programado, são necessárias
mudanças nas linhas (ajuste e preparação de máquinas). O custo associado com
essas mudanças é chamado de custo de preparação.
Dado certo número de produtos que utilizam a mesma linha, o problema de

programação não envolve a etapa de alocação de carga, que já está pré-definida.
Há, no entanto, duas questões a responder:
a) Quanto produzir de cada produto?
b) Em que ordem os produtos devem ser produzidos?
A resposta à pergunta quanto produzir pode ser dada de muitas maneiras,

onde não faltam os critérios específicos de cada empresa, baseados no bom senso
ou em razões de ordem histórica. A teoria elementar dos custos associados aos
estoques fornece uma quantidade a fabricar que leva em conta, de um lado, os
custos de preparar as máquinas para uma rodada de produção e, de outro, os
custos de manter o produto em estoque. Esses dois custos são antagônicos: para se
gastar menos com a preparação de máquinas é preciso diminuir o número de
rodadas de produção, o que, para um dado nível de demanda, leva a um aumento
na quantidade fabricada de cada vez e, consequentemente, nos estoques
mantidos. Esse aumento nos estoques fará aumentar o custo de manutenção
associado. Entretanto, se os dois custos – preparação de máquinas e manutenção
de estoques – forem somados, é possível determinar uma quantidade a produzir
que minimize essa soma. Essa quantidade é chamada Lote Econômico de
Fabricação (LEF) e se constitui numa possível resposta à pergunta de quanto
produzir de cada produto que utiliza a linha.
100
A outra questão – em que ordem produzir – é a questão do sequenciamento.

Antes de qualquer coisa, é bom notar que o sequenciamento afeta o custo de
preparação, há sequencias melhores e piores sob esse ponto de vista. Assim,
quando se passa de um produto a outro semelhante em termos de necessidades
de processamento, o custo de preparação é relativamente menor do que se passar
de um produto a outro com características muito diferentes. Na prática, o custo de
preparação pode obrigar a que se respeitem essas sequências mais favoráveis de
programação.
Uma técnica usada para o sequenciamento é o chamado Tempo de

Esgotamento (TE). Dado um produto candidato ao sequenciamento, o seu Tempo
de Esgotamento é definido por:
TE = Estoque disponível .
Taxa de consumo
Onde a taxa de consumo é a quantidade média consumida no intervalo de

tempo (dia, semana, mês, etc.). Se tivermos 3.000 unidades de um produto em
estoque, por exemplo, e a sua taxa de consumo for de 800 unidades por semana, o
seu Tempo de Esgotamento é definido por:
TE = 3.000 . = 3,75 semanas

800
O Tempo de Esgotamento é uma medida de urgência com que o produto

deve ser fabricado: quanto menor o TE, mais cedo o produto estará em falta.
Portanto, dados vários produtos aguardando processamento numa mesma linha,
programa-se primeiro o produto com o menor Tempo de Esgotamento.
101
Tão logo termine o processamento do produto escolhido, os cálculos devem

ser refeitos para que se determine o novo produto a ser sequenciado.
Exemplo
Dado os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, vamos programá-los

para processamento de acordo com a técnica do Tempo de Esgotamento.
Lote Econômico Duração da
Estoque inicial Taxa de consumo
Produto de Fabricação rodada
(unidades) (unid/semana)
(LEF) (semanas)
I 500 1,5 1.600 200
II 2.300 1,0 4.830 1.200
III 5.000 1,5 6.000 1.500
IV 4.000 2,0 9.600 1.000
V 2.800 1,0 900 800
Solução
Lote Econômico
Estoque inicial
(unid/semana)
de Fabricação
Duração da
(unidades)
(semanas)
consumo
Produto
Taxa de
rodada
(LEF)
TE
I 500 1,5 1.600 200 8,0

II 2.300 1,0 4.830 1.200 4,025
III 5.000 1,5 6.000 1.500 4,0
IV 4.000 2,0 9.600 1.000 9,6
V 2.800 1,0 900 800 1,125
O produto V deve ser programado em primeiro lugar, por apresentar o menor

valor de TE (1,125). Serão feitas 2.800 unidades do produto, ou seja, o LEF, no
tempo de uma semana (duração da rodada). Após esse tempo, é preciso refazer os
cálculos, para se determinar qual produto será então processado. Os estoques
iniciais terão então variado. O estoque do produto I, por exemplo, baixa de 1.600
para 1.400 unidades, porque foram consumidas 200 unidades da semana de
produção do produto V; da maneira semelhante, o produto IV, digamos, tem seu
estoque diminuído de 9.600 para 8.600 unidades e assim por diante.
102
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações.

São Paulo: Thompson Learning, 2006.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 6. Ed.

São Paulo: Pioneira, 2000.
Nesta unidade, você estudou o planejamento e controle da produção, e podê

identificar os objetivos e finalidades deste sistema .
Na próxima unidade vamos estudar alguns temas relacionados com o

planejamento de demanda, tais como as etapas de um modelo de previsão, as
técnicas de previsão, previsões baseadas em séries temporais e em correlações,
além da manutenção e monitoração de um modelo.
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo,elas irão

ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as
103
Exercícios da Unidade 4
1 – Marque a alternativa que NÃO representa uma das finalidades dos

Sistemas de Planejamento e Controle da Produção.
a) Definição das quantidades a produzir.
b) Gestão de compras.
c) Emissão de ordens de produção.
d) Programação das ordens de fabricação.
e) Movimentação das ordens de fabricação.
2 – Dentro do ciclo de vida do produto, é na fase de __________________ que

o produto começa a se tornar competitivo e a publicidade ajuda o mercado a
conhecê-lo melhor.
a) Introdução.
b) Crescimento.
c) Maturidade.
d) Saturação.
e) Declínio.
3 – É um dos documentos que compõem a ordem de produção e tem a

finalidade de reservar determinado item de material estocado, para ser usado
futuramente em determinada ordem de produção.
a) Requisição de materiais.
b) Nota de empenho.
c) Lista de operações.
d) Ficha de mão-de-obra.
e) Ficha de carga de máquina.
104
4 –Acontece na fase de planejamento e tem a finalidade de subsidiar a

produção com informações que facilitem o processo produtivo e as atividades de
controle.
a) Movimentação das ordens de fabricação.

b) Acompanhamento da produção.
c) Emissão de ordens de produção.

d) Programação das ordens de fabricação.
e) Definição das quantidades a produzir.
5 - Dentro do ciclo de vida do produto, é na fase de __________________ que

o produto já está bem integrado no mercado e as vendas começam a se estabilizar.
a) Introdução.
b) Crescimento.
c) Maturidade.
d) Saturação.
e) Declínio.
6 – Marque a alternativa que NÃO constitui um dos objetivos da programação

da produção, potencialmente conflitantes entre si.
a) Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada.
b) Fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de

produtividade.
c) Aumentar a velocidade da produção.
d) Reduzir os estoques e os custos operacionais.

e) Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.
105
7 – É elaborada pela Gestão de Estoque com o conhecimento das quantidades

a produzir, determinados na fase da programação de quantidade.
a) Requisição de materiais.
b) Nota de empenho.
c) Lista de operações.
d) Ficha de mão-de-obra.
e) Ficha de carga de máquina.
8 – Finalidade de um Sistema de Planejamento e Controle da Produção que

consiste basicamente na comparação entre o que foi programado com o que foi
produzido e a ação de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os dois.
a) Gestão de estoques.
b) Emissão de ordens de produção.

c) Programação das ordens de fabricação.
d) Movimentação das ordens de fabricação.
e) Acompanhamento da produção.
9 – Conceitue Planejamento e Controle da Produção.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
106
10 – Cite a maior característica dos Sistemas de Projetos em relação aos outros

sistemas.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
107
5 Planejamento de Demanda
Previsão de demanda
Etapas de um modelo de previsão
Classificação das técnicas de previsão
Previsões baseadas em séries temporais
Previsões baseadas em correlações
Manutenção e monitoração de modelos
108
Caro aluno, começaremos agora os nossos estudos acerca do assunto

planejamento de demanda. Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender
como uma empresa pode projetar suas vendas e a partir daí, estabelecer as
quantidades a produzir.
Objetivo da Unidade:
• Compreender as etapas de um modelo de previsão, técnicas de

previsão, previsões baseadas em séries temporais e em correlações,
manutenção e monitoração do modelo.
Plano da Unidade:
• Previsão de demanda
• Etapas de um modelo de previsão
• Classificação das técnicas de previsão
• Previsões baseadas em séries temporais
• Previsões baseadas em correlações
• Manutenção e monitoração de modelos
Bons Estudos
109
Prev isão de Dem anda
Planejar é uma atividade comum a qualquer tipo de empresa, independente

de tamanho ou de ramo a que se dedique. Constantemente, todas as áreas estão
envolvidas com planejamento, de maneira formal ou informal. Há um sem-número
de decisões que compõem o próprio planejamento ou são dele derivadas, como
por exemplo:
• Quanto se deve fabricar de cada linha de produtos nos próximos

dias, semanas ou meses;
• Tipos de produtos e/ou serviços a oferecer daqui há dois, três ou dez

anos;
• Evolução da tecnologia nos próximos anos;
• Necessidades de investimentos futuros;
• Adoção de novos processos e tecnologias;
• Ampliação e/ou construção de novas instalações;
• Construções futuras de pessoal e treinamento;
• Necessidades de matérias-primas, etc.
Como podemos facilmente perceber, além de vários tipos de planejamento,

tratando com assuntos diferentes, conforme a área em que sejam gerados
(Finanças, Recursos Humanos, Produção, etc.), os horizontes de tempo (período
coberto pelo planejamento) também são variáveis. Há necessidade de se planejar
para cinco ou dez anos no futuro, tanto quanto há necessidade de se planejar os
próximos dias ou semanas, embora o grau de detalhe seja muito diferente nos dois
casos. De uma forma geral, quanto maior o período coberto pelo planejamento,
menor a precisão com que podemos contar, com a eliminação cada vez maior de
detalhes.
110
Não obstante as eventuais diferenças, há pelo menos uma grande e

importante base comum a todo planejamento, que é a previsão de demanda. É
necessário saber quanto a empresa planeja vender de seus produtos ou serviços no
futuro, pois essa expectativa é o ponto de partida, direto ou indireto, para
praticamente todas as decisões. As vendas podem depender de muitos fatores –
aumento vegetativo da população, situação da economia mundial,
movimentos de mercados internacionais, esforços para aumentar a
participação da empresa no mercado, etc. – mas uma previsão, por mais
imperfeita que seja sempre é necessária.
Segundo Moreira (2006), a previsão de demanda é, pois, um processo

racional de busca de informações acerca do valor de vendas futuras de um
item ou de um conjunto de itens. Tanto quanto possível a previsão deve
fornecer informações sobre a qualidade e a localização dos produtos no
futuro.
Para Tubino (2000), a previsão de demanda é a base para o planejamento

estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.
Partindo deste ponto, as empresas podem desenvolver os planos de

capacidade, de fluxo de caixa, de vendas, de produção e estoques, de mão-de-
obra, de compras, etc. As previsões têm uma função muito importante nos
processos de planejamento dos sistemas de produção, pois permitem que os
administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas ações.
Etapas de um Modelo de Prev isão
Um modelo de previsão da demanda pode ser dividido em cinco etapas

básicas, apresentada na figura a seguir. Inicialmente, defini-se o objetivo do
modelo, com base na qual se coletam e analisam-se os dados, seleciona-se a
técnica de previsão mais apropriada, calcula-se a previsão da demanda e, como
forma de feedback, monitoram-se e atualizam-se os parâmetros empregados no
modelo por meio da análise do erro de previsão.
111
Fonte: Tubino, 2000, p.65.
Classificação das Técnicas de Previsão
Moreira (2006) afirma que é possível classificar os métodos de previsão por

critérios variados, mais a classificação mais simples provavelmente é aquela que
leva em conta o tipo de abordagem usado, ou seja, o tipo de instrumentos e
conceitos que formam a base da previsão. Por esse critério, os métodos podem ser:
112
a) Qualitativos (ou baseados no julgamento) – são métodos que

repousam basicamente no julgamento de pessoas que, de forma direta
ou indireta, tenham condições de opinar sobre a demanda futura, tais
como gerentes, vendedores, clientes, fornecedores, etc. Não se apóiam a
nenhum modelo específico, embora possam ser conduzidos de maneira
sistemática. São muito úteis, por exemplo, quando da ausência de dados
(ou presença de dados não confiáveis) ou do lançamento de novos
produtos.
b) Matemáticos (ou Quantitativos) – São aqueles que utilizam modelos
matemáticos para se chegar aos valores previstos. Permitem controle do
erro, mas exigem informações quantitativas preliminares. Os métodos
matemáticos subdividem-se em:
Prev isões Baseadas em Séries Temporais
As previsões baseadas em séries temporais partem do princípio de que a

demanda futura será uma projeção de seus valores passados, não sofrendo
influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, é
necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das
características da curva obtida. Segundo Tubino (2000), uma curva temporal de
previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e
variações randômicas.
A tendência consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando

os dados. A sazonalidade refere-se a variações cíclicas de curto prazo, relacionadas
ao fator tempo, como influência de alterações climáticas ou férias escolares. Já as
variações irregulares, como o próprio nome indica, são alterações na demanda
passada resultantes de fatores excepcionais, como greves ou catástrofes climáticas,
que não podem ser previstos e, portanto, incluídos no modelo. Esses dados,
conforme exposto anteriormente, devem ser retirados da série histórica e
substituídos pela média. Finalmente, excluindo-se os fatores de tendência,
sazonalidade e excepcionalidade, restam as variações aleatórias, ou normais, que
serão tratadas pela média.
113
Para exemplificar as previsões baseadas em séries temporais, veremos

exemplos de aplicação da Média Móvel Simples (MMS) e da Média Móvel
Ponderada (MMP).
Média Móvel Simples (MMS)
A regra fundamental desse modelo é a seguinte:
“A previsão para o período t, imediatamente futuro, é obtida tomando-se a

média aritmética dos n valores real da demanda imediatamente passada”.
Exemplo:
Temos a seguir as demandas reais de um produto, em milhares de unidades,

de junho até setembro. Em termos de tempo, estamos situados exatamente ao
início de outubro, mês para o qual queremos estimar a demanda.
Mês Demanda Real (1.000 unid.)
Junho 10
Julho 12
Agosto 15
Setembro 14
Antes de qualquer coisa, devemos escolher o valor de n. Essa escolha é

relativamente arbitrária. Como regra geral, quanto maior n, mais os efeitos sazonais
serão suavizados. Suponhamos em nosso exemplo que n = 3, o que implica dizer
que a demanda prevista para qualquer mês será sempre a média aritmética das
demandas reais dos três últimos meses.
Então, temos:
Previsão (Outubro) = (12 + 15 + 14)/3 = 13,7
114
Dois casos particulares merecem ser mencionados. Se n = 1, a previsão se

resume em tomar simplesmente o valor da última demanda real verificada; se n =
12, isso corresponde a anular completamente todos os efeitos sazonais,
distribuídos ao longo do ano.
Moreira (2006) adverte que como regra geral, a média móvel simples pode ser
um método eficiente apenas quando a demanda é estacionária, ou seja, quando
ele varia em torno de um valor médio. O método não é muito eficiente para captar
as variações sazonais, podendo mesmo acobertá-las quase que completamente,
dependendo do valor escolhido para n.
Média Móvel Ponderada (MMP)
A média móvel ponderada possui em comum com a MMS o fato de tomar n

valores reais anteriores da demanda para a composição da média. Diferentemente
da MMs, porém, os valores recebem pesos diferentes, geralmente refletindo uma
maior importância dada aos valores mais recentes da demanda. No exemplo
anterior, poderíamos adotar o sistema de pesos 0,2 : 0,3 : 0,5 (neste caso, n = 3) para
as demandas reais de Julho, Agosto e Setembro, respectivamente. A previsão para
Outubro seria:
Previsão (Outubro) = 0,2(12) + 0,3(15) + 0,5(14) = 13,9
Note-se que a soma dos pesos deve ser igual a 1. Tal como no caso da MMS, a
escolha de n é arbitrária, tal como o é a escolha dos pesos. A vantagem da MMP
sobre a MMS é que os valores mais recentes da demanda, que podem estar
revelando alguma tendência, recebem uma importância maior. Entretanto, valem
aqui as mesmas observações quanto ao valor de n: quanto maior for, mais a
previsão suavizará os efeitos sazonais e mais lentamente responderá a variações na
demanda.
115
Prev isões Baseadas em Correlações
As previsões baseadas em correlações, ao contrário das previsões

anteriormente vistas, que relacionam a demanda de um produto com a demanda
passada deste produto, buscam prover a demanda de determinado produto com
base na previsão de outra variável que esteja relacionada com o produto. Por
exemplo, a demanda de sabão em pó pode estar relacionada com as vendas de
máquinas de lavar roupa, ou ainda, a demanda por vidros planos pode estar
relacionada com o número de novas residências em construção. Algumas variáveis
podem ser internas da própria empresa, como, o exemplo, o número de serviços de
revisões de motores está relacionado ao número de veículos vendidos pela
concessionária.
O objetivo das previsões baseadas em correlações consiste em estabelecer

uma equação que identifique o efeito da variável de previsão sobre a demanda do
produto em análise. Nesse caso, dois tipos de dados precisam ser levantados: o
histórico da demanda do produto em questão (variável dependente) e o histórico
da variável de previsão (variável independente). Com esses dados, por meio da
técnica conhecida como regressão, pode-se estabelecer essa equação matemática.
Quando a correlação entre as variáveis leva a uma equação linear, ela é

conhecida como regressão linear. Quando leva a uma equação curvilínea, chama-
se regressão não linear. No caso de apenas duas variáveis estarem envolvidas,
chama-se regressão simples. Já quando se trata de mais do que duas variáveis,
chama-se de regressão múltipla.
116
Manutenção e Monitoração de Modelos
Uma vez decidido a técnica de previsão e implantado o modelo, há

necessidade de acompanhar o desempenho das previsões e confirmar sua validade
perante a dinâmica atual dos dados. É necessário manter um modelo atualizado de
previsão e monitorar esse modelo para que se tenham sempre previsões confiáveis
de demanda. Esta monitoração é realizada por meio de cálculo e
acompanhamento do erro da previsão, que é a diferença entre o valor real da
demanda e o valor previsto pelo modelo para dado período. A manutenção e
monitoração de um modelo de previsão confiável buscam:
• Verificar a acuracidade??? dos valores previstos;
• Identificar, isolar e corrigir variações anormais;
• Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros mais eficientes.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações.

São Paulo: Thompson Learning, 2006.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Nesta unidade, você estudou o planejamento de demanda, suas etapas de um

modelo de previsão, técnicas de previsão, previsões baseadas em séries temporais
e em correlações, além da manutenção e monitoração de um modelo.
117
Na próxima unidade vamos estudar alguns temas relacionados com os

Sistemas de Administração da Produção (SAP), tais como: sua definição e alguns
aspectos relacionados a custos, qualidade, entrega, flexibilidade e serviços.

ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois envie-
as através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
118
1 – É um processo racional de busca de informações acerca do valor de vendas

futuras de um item ou de um conjunto de itens.
a) Controle de demanda.
b) Controle de estoque.
c) Planejamento agregado.
d) Planejamento de demanda.
e) Elaboração de projeto.
2 –Têm uma função muito importante nos processos de planejamento dos

sistemas de produção, pois permitem que os administradores destes sistemas
antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.
a) Amostras.
b) Demandas.
c) Previsões.
d) Pesquisas operacionais.
e) Entrevistas.
3 –Consiste na primeira etapa de construção de um modelo de previsão.
a) Definição do objetivo do modelo.
b) Coleta e análise de dados.
c) Seleção da técnica de previsão.
d) Obtenção das previsões.
e) Monitoração do modelo.
119
4 - É possível classificar os métodos de previsão por critérios variados, mas a

classificação mais simples provavelmente é aquela que leva em conta o
_________________________ .
a) Espaço geográfico.
b) Tempo de maturidade.
c) Modelo considerado.
d) Objetivo do modelo.
e) Tipo de abordagem usado.
5 –São os métodos que repousam basicamente no julgamento de pessoas

que, de forma direta ou indireta, tenham condições de opinar sobre a demanda
futura, tais como gerentes, vendedores, clientes, fornecedores, etc.
a) Causais.
b) Qualitativos.
c) Quantitativos.
d) Ocasionais.
e) Mistos.
6 – Quando a correlação entre as variáveis leva a uma equação curvilínea, ela é

conhecida como regressão ____________________.
a) Linear.
b) Não-linear.
c) Reta.
d) Contínua.
e) Múltipla.
120
7 – Uma curva temporal de previsão pode ser influenciada por algumas

variáveis. Marque a alternativa que NÃO corresponde a uma dessas variáveis.
a) Tendência.
b) Sazonalidade.
c) Variações irregulares.
d) Variações randômicas.
e) Variações cíclicas.
8 – As previsões baseadas em ____________________ buscam prover a

demanda de determinado produto com base na previsão de outra variável que
esteja relacionada com o produto.
a) Séries temporais.
b) Correlações.
c) Estudos de caso.
d) Previsão de consumo.
e) Pesquisa de mercado.
9 – Conceitue os métodos de previsão de demanda quantitativos.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
121
10 – Como os métodos de previsão de demanda quantitativos estão divididos?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
122
123
6 Sistemas de Administração
da Produção (SAP)
Introdução ao estudo dos Sistemas de Administração da Produção;
Definição de Sistemas de Administração da Produção;
Planejamento dos recursos de manufatura;
Sistema Toyota de produção;
Critérios competitivos dos Sistemas de Administração da Produção;
124

sistemas de administração da produção. Nesta unidade, você terá a oportunidade
de aprender o que são e como funcionam os sistemas que coordenam as
atividades de produção de uma empresa.
• Compreender os sistemas de administração da produção,

relacionando-os com os custos, com a qualidade, com a velocidade e
a confiabilidade de entrega, com a flexibilidade e com a gestão da
rede de suprimentos.
Plano da Unidade:
• Introdução ao estudo dos Sistemas de Administração da Produção;
• Definição de Sistemas de Administração da Produção;
• Planejamento dos recursos de manufatura;
• Sistema Toyota de produção;
• Critérios competitivos dos Sistemas de Administração da Produção;
Bons Estudos
125
Introdução ao estudo dos Sistem as de Administração da

Produção
Com a globalização mundial é exigido das organizações mais competência em

sua administração da produção para que possam sobreviver no mercado. A cada
dia é exigido que as decisões sejam tomadas de maneira mais rápida e isso devido
as circunstâncias mundiais que mudam constantemente em todos os aspectos
desde o econômico até o social e ambiental, o que obriga a quem quiser ficar com
uma fatia de mercado em seu segmento a acumular o maior conhecimento
possível em quantidade e qualidade. Com isso as empresas precisam utilizar ou
escolher o sistema de administração da produção adequado para sair em
vantagem ou pelo menos em condições de participar dos desafios e problemas
enfrentados no dia a dia do mercado. Se as empresas não se preocuparem com isso
certamente sofrerão as consequências quando na briga de mercado. O gestor
moderno precisa estar atento às novas tecnologias no que se referem às
ferramentas de administração da produção bem como na administração geral de
manufatura. A seguir vamos mostrar os principais sistemas e suas relações dentro
das necessidades industriais, com base em pesquisas realizadas em literaturas de
credibilidade no mercado.
Definição de Sistemas de Administração da Produção
Segundo Martins (2003), os SAPs são sistemas de gestão integrada que

buscam aumentar o desempenho de uma empresa, atuando diretamente em seu
processo produtivo, de modo a proporcionar redução dos custos, aumento da
qualidade, velocidade e a confiabilidade de entrega, flexibilidade e otimização da
gestão da rede de suprimentos.
126
Planejamento dos recursos de m anufatura
O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos

Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP, com a
extensão do conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais
recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais. O sistema MRP II
é um sistema integrado de planejamento e programação da produção,
baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma
modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e números.
No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são:
• Módulo de planejamento da produção:
Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis
agregados de estoques e produção período a período. Devido à agregação e
quantidade de dados detalhados, é usado para um planejamento de longo
prazo.
• Módulo de planejamento mestre da produção (MPS)
Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do

plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários
quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a
serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos.
• Módulo de cálculo de necessidade de materiais (MRP)
A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de

produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes,
com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formação de
estoques.
127
• Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (CRP)
O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade

necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de
ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar
muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso das
necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados
recursos). Com base nestas informações, um novo MPS será confeccionado ou
algumas prioridades serão mudadas.
• Módulo de controle de fábrica (SFC)
O módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das ordens de fabricação

nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O SFC
busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento
da produção para os demais módulos do MRP II.
Cuidados na implantação do MRP II
O processo de implantação do Sistema MRP II exige uma série de medidas

preventivas devido às dificuldades encontradas. Tais medidas devem garantir as
condições básicas para se ter sucesso na implantação. Vejamos os principais
fatores de cuidado:
Apoio da Alta Gerência
Deve estar de fato comprometida e começar demonstrar isso com a criação de

um comitê diretor para implementação do sistema o qual deve indicar um líder
para o projeto. O líder deve ter experiência na área e elevada credibilidade.
128
Definição Clara das Metas e Objetivos
Os objetivos e as metas a serem atingidos com a implementação do MRP II

devem ser amplamente divulgadas por toda a organização. Isto evita que seja
estabelecida uma visão distorcida do que este novo sistema representa, além de
permitir uma melhor tomada de decisão quanto aos aspectos técnicos do sistema,
quanto a software e hardware. Neste processo quanto melhor for a comunicação
em relação aos objetivos e metas, menos traumático será a mudança.
Comunicação e coordenação interdepartamental
É fundamental para evitar os conflitos que surgem, sobretudo, da inexistência

de canais de coordenação e comunicação entre os vários departamentos da
organização, evitando que se dê o fluxo de informações necessárias à construção
de dados extremamente relevantes ao sistema MRP II como previsão de vendas e
planejamento da produção.
Visibilidade da implementação
Vai fornecer uma visão clara das mudanças que um sistema MRP II significa e
divulgar todas as etapas de implementação aos membros da organização evitará
que ocorram surpresas e permitirá o aparecimento de uma discussão global acerca
das mudanças.
Treinamento e educação
O comprometimento do pessoal é fundamental para o sucesso na

implantação e seguimento do sistema, logo eles devem ser treinados e motivados.
129
Conhecimento dos princípios de MRP II por parte do setor de vendas
O conhecimento, por parte do setor de vendas, de alguns princípios básicos

do sistema MRP II eliminaria conflitos potenciais com o setor de produção da
empresa. A origem e o conteúdo destes conflitos são descritos por Melo (1995) e
dizem respeito a questões de planejamento e controle da produção no curto prazo.
Adequação de hardware e software
O sistema deve ser capaz de rodar tanto em sistemas de grande porte quanto
em Pcs ligados diretamente ao banco de dados e MRP. Deve permitir facilmente a
execução das seguintes tarefas: transferência de dados, atualização e registro das
listas de materiais, determinação das paradas para preparação e manutenção de
máquinas, e, sobretudo permitir a execução de cenários do tipo what-if,
comparando diversos programas de produção com base na eficiência, níveis de
estoque e serviço ao cliente.
Acuracidade e integração dos dados
O esforço de se alcançar altos níveis de acuracidade de dados pode demandar

um longo e trabalhoso processo de mudanças de rotinas e procedimentos as quais
podem passar pela implantação de regime de inventários cíclicos ou eliminação de
hot-lists.
Expertise em Tecnologia de Informação
Existe a necessidade de uma pessoa com capacitação técnica suficiente para

interferir na seleção do hardware e software necessários à implementação do
sistema, evitando com isso, dispêndios exagerados na compra destes
componentes.
130
Sistem a Toyota de Produção
JUST-IN-TIME (JIT)
No sistema TOYOTA, o planejamento da produção se faz tão necessário

quanto em qualquer outro, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber
quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos. Baseado no
conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem produzir vários
produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado.
É fundamental para a utilização da produção nivelada que se busque a

redução dos tempos envolvidos nos processos. A programação mensal é efetuada
a partir do planejamento mensal da produção que é baseado em previsões de
demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fatores
característicos da empresa, tais como: lead times de produção e incertezas da
demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o
horizonte de planejamento, proporcionando previsões mais seguras.
O planejamento mensal da produção resulta em um Programa Mestre de

Produção que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada
mês e os níveis médios de produção diária de cada estágio do processo. Com um
horizonte de três meses, o mix de produção pode ser sugerido com dois meses de
antecedência e o plano detalhado é fixado com um mês de antecedência ao mês
corrente. Os programas diários são então definidos a partir deste Programa Mestre
de Produção. Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de
produção usando sistemas de puxar sequencialmente a produção, como o sistema
Kanban.
Buscando a flexibilidade da produção e a redução dos tempos de preparação

de equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de modelos mesclados de
produtos, permitindo uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e
obtendo ganhos de produtividade. No sistema de "puxar" a produção, o controle é
feito pelo sistema Kanban, que é um sistema de informação através do qual um
posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças para a seção
precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas
quando houver necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do sistema
de "puxar" a produção.
131
Critérios Com petitivos dos Sistem as de Administração da

Produção
Critérios competitivos do MRP-II
Na filosofia do MRP II a direção é apontada para o objetivo estratégico de

redução de custo e melhoria da eficiência através do planejamento e controle
dos estoques e a integração informatizada das várias áreas da empresa. A
mola mestra do MRP II é a elaboração de um plano capaz de fazer com que os
materiais sejam comprados ou fabricados para estarem disponíveis no
momento em que efetivamente serão utilizados. Dessa forma se evita custos
operacionais e financeiros oriundos da manutenção dos estoques desnecessários.
A estratégia sugerida pela filosofia do MRP II é proporcionar à empresa a
capacidade de produzir com custos reduzidos.
Critérios competitivos do sistema JIT
Basicamente a filosofia estratégica do just-in-time consiste na redução de

custos, ou seja, produzir o item certo, na quantidade certa e no tempo certo. A
pontualidade não aparece explicitamente como meta, porém se torna claro dentro
da filosofia JIT, a estratégia de responder com rapidez e qualidade aos movimentos
do mercado, valorizando-se a simplicidade e a racionalidade.
A integração do gestor de produção aos sistemas de administração da

produção para trabalhar com os sistemas de administração da produção
(SAP).
O gestor de produção deve conhecer bem alguns fatores como, tipo de

produto, processo, mercado, política e negócio da empresa, e procurar
conhecimentos adequados quanto aos serviços oferecidos pelos sistemas. É
132
fundamental também que o gestor de produção procure conhecer a fundo os

benefícios proporcionados pelos sistemas, bem como as dificuldades de cada um.
Para se alcançar uma integração satisfatória o gestor precisará de habilidades para
mesclar as filosofias e softwares de cada sistema. Por exemplo, o sistema MRP II
pode ser interagido com a filosofia do JIT (Kanban), pois esse último não necessita
de ser informatizado para sua aplicabilidade. Para uma integração satisfatória,
deve-se observar que qualquer análise em termos de adequação ou não de um
SAP a um determinado sistema produtivo, não deve ser feita de forma isolada ou
parcial, mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organização. Cada
sistema apresenta pontos fortes e fracos. A tabela abaixo enumera as principais
vantagens e desvantagens dos SAP.
Relação dos sistemas de administração da produção (SAP) com os

sistemas de gestão empresarial (ERP).
ERP (Enterprise Resource Planning) é um termo genérico para o conjunto de

atividades executadas por um software multi-modular com o objetivo de
auxiliar o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negócio,
incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manutenção de
inventários, interação com fornecedores, serviços a clientes e
acompanhamento de ordens de produção. ERP é definido como uma
arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as
atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos
humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados
único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto
integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um
simples ambiente computacional. O ERP tem suas raízes no MRP, trata-se de um
processo evolutivo natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga
seu negócio e interage no mercado. Os ERP além dos módulos de planejamento da
manufatura suportam módulos que permitem o planejamento da empresa como
133
um todo, de maneira integrada, utilizando uma mesma base de dados. A principal

finalidade dos ERP é gerar informações para apoio às tomadas de decisão que
integram os setores entre si e com a manufatura. A relação dos SAP com os ERP é
de uma complementação sistêmica visando precisão e velocidade. Para se
implantar um ERP é necessária uma análise detalhada do custo-benefício, e
principalmente quando se tratar de substituição dos módulos já existentes na
empresa. Além disso, muitas vezes pode acontecer que nem todos os módulos
contidos em um ERP escolhido sejam adequados à realidade da empresa.
A flexibilidade do processo produtivo em relação aos SAP.
Quando na escolha do sistema de administração da produção adequado, é

preciso ter a preocupação se ele irá atender as exigências mínimas do processo
produtivo e do mercado. A flexibilidade é a capacidade dos sistemas de
produção responder eficazmente a mudanças não planejadas que sempre
tendem a acontecer tanto no processo interno da empresa quanto no externo
que é o mercado. Tais mudanças são consequências da necessidade de novos
produtos, aumento no mix de produtos e volumes, prazos de entrega cada vez
mais curtos, mão-de-obra mais qualificada e etc. Além desses fatores o gestor de
produção deve estar atento no ato da escolha do SAP, pois será muito importante
que tal escolha esteja alinhada com as estratégias da empresa para não desviar o
foco principal que a justificativa da existência do negócio.
As estratégias de produção e o SAP.
O SAP só conseguirá corresponder bem a qualquer estratégia de produção,

após definir qual o nicho de mercado irá atender, e que demanda será atendida.
Após definir a que demanda atenderá, a estratégia de produção acontecerá quase
que automaticamente pela exigência do mercado consumidor e ai caberá o gestor
estar atento a essas exigências para correspondê-las com a escolha acertada.
134
Para Davis (2001), é fato que a escolha de um determinado sistema de

produção, não garante por si só, o sucesso competitivo de uma organização, nem
no presente e nem no futuro. No entanto, é condição necessária para se garantir o
sucesso.
A escolha feita pelas organizações por um dos Sistemas de Administração da

Produção (ou por uma combinação deles) constitui-se em uma importante decisão,
que deve sempre estar de acordo com as necessidades estratégicas da
organização. A definição clara do negócio da empresa é fundamental para a
condução dos objetivos e políticas de produção e marketing. O foco de atuação
precisa ser claro, pois existe uma grande variedade de objetivos e políticas de
marketing.
Estas variedades refletem as diferenças entre os vários segmentos de mercado,

que podem incluir: diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos;
variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; frequência de
mudanças no projeto do produto; e introdução de novos produtos. Em resumo
parece que o ideal é mesclar o uso de cada sistema (MRP II) e (JIT) devido à
complexidade das necessidades específicas das empresas bem como das
limitações de cada um dos SAP. Custos, qualidade, velocidade e confiabilidade de
entrega, flexibilidade e uma boa gestão da rede de suprimentos, São variáveis que
podem ser otimizadas com a implementação de um SAP.
DAVIS, Mark M.. Fundamentos da Administração da Produção. 3.

Ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2001.
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva,

2003.
135
Nesta unidade, você estudou os Sistemas de Administração da Produção (SAP),

sua definição e alguns aspectos relacionados a custos, qualidade, entrega,
flexibilidade e serviços.
Após o estudo das unidades apresentadas, certamente você percebeu a

importância da área de administração da produção no alcance dos objetivos
estratégicos de um a empresa buscamos enfatizar a integração dos assuntos
tratados às tendências da administração moderna, que tem na procura
sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais, sem
deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos
do processo de globalização sobre nossas empresas.

ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois envie-
as através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
136
1 –São sistemas de gestão integrada que buscam aumentar o desempenho de

uma empresa, atuando diretamente em seu processo produtivo, de modo a
proporcionar redução dos custos, aumento da qualidade, velocidade e a
confiabilidade de entrega, flexibilidade e otimização da gestão da rede de
suprimentos.
a) Sistemas racionais de manufatura.
b) Sistemas de aperfeiçoamento da produção.
c) Sistemas de administração da produção.
d) Sistemas de controle da produção.
e) Sistemas de planejamento da produção.
2 – Marque a alternativa correspondente ao módulo pertencente ao

Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II), cujo objetivo é o de auxiliar no
processo decisório quanto aos níveis agregados de estoques e de produção
período a período.
a) Módulo de controle de fábrica.
b) Módulo de cálculo de necessidade de capacidade.
c) Módulo de planejamento mestre da produção.
d) Módulo de cálculo de necessidade materiais.
e) Módulo de planejamento da produção.
137
3 - Marque a alternativa correspondente ao módulo pertencente ao

Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II), cujo objetivo é o de garantir às
prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produção para os
demais módulos do MRP II.


4 - Marque a alternativa correspondente ao módulo pertencente ao

Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II), cujo objetivo é o de auxiliar a
decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de
demanda independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem
mantidos.

5 – Basicamente a filosofia estratégica do just in time consiste :
a) Na Organização racional do trabalho.

b) Na Estudo dos tempos e movimentos.
c) Na Especialização do operário.
d) Na Redução de custos.
e) Na Redução no nível de acidentes.
138
6 –Capacidade dos sistemas de produção responder eficazmente a mudanças

não planejadas que sempre tendem a acontecer tanto no processo interno da
empresa quanto no externo que é o mercado.
a) Flexibilidade.
b) Precisão.
c) Adaptabilidade.
d) Robustez.
e) Versatilidade.
7 – Dentre as alternativas abaixo relacionadas, marque a que NÃO constitui

um dos cuidados que devemos ter na implantação do MRP II.
a) Visibilidade da implementação.
b) Acuracidade e integração de dados.

c) Comunicação e coordenação isoladas.
d) Adequação de hardware e de software.
e) Expertise em tecnologia da informação.
8 – Ao afirmarmos que o sistema deve ser capaz de rodar tanto em sistemas de

grande porte quanto em Pcs ligados diretamente ao banco de dados e MRP,
estamos nos referindo ao seguinte cuidado na implementação do MRP II:
a) Visibilidade da implementação.
b) Adequação de hardware e de software.
c) Comunicação e coordenação isoladas.
d) Expertise em tecnologia da informação.

e) Acuracidade e integração de dados.
139
9 – Conceitue ERP (Enterprise Resource Planning).
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Questão 10 – Qual a relação existente entre softwares SAP e ERP?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
140
141
Considerações Finais
Após o estudo das unidades apresentadas, certamente você percebeu a

importância da área de administração da produção no alcance dos objetivos
estratégicos de um a empresa.
Este trabalho buscou enfatizar a integração dos assuntos tratados às

tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da
melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais, sem deixar de lado o
foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de
globalização sobre nossas empresas.
142
143
Conhecendo o Autor
Marco Aurélio Gaspar Lessa
Graduado em Administração, pela Faculdades Integradas Simonsen, possui

MBA em Logística Empresarial, pela Fundação Getulio Vargas (FGV/RJ) e é Mestre
em Administração Pública, pela Fundação Getulio Vargas (FGV/RJ). Atua na
Administração Pública Federal na área de logística e é Pregoeiro Público, formado
pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
144
145
Referências
BERTALANFFY, Ludwig Von.; Teoria Geral dos Sistemas; Ed. Vozes;1975.
BESSANT, J. Managing advanced manufacturing technology. Blackwell, 1991.
CHIAVENATO, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração; Ed. Makron

Books.
DAVIS. Mark M. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed. Porto

Alegre: Bookman Editora, 2001.
MACHILINE, Claude. Manual de Administração da Produção. 9. Ed. Rio de Janeiro:

Editora da Fundação Getulio Vargas, 1990.
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2003.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo:

Thompson Learning, 2006.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 6. Ed. São

Paulo: Pioneira, 2000.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
THOMPSON, A.. Gerenciamento Estratégico. 6 ed. Irwin, 1992.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2000.
VASCONCELOS, Flávio C.. Vantagem Competitiva: os modelos teóricos atuais e a

convergência entre estratégia e teoria organizacional. RAE - Revista de
Administração de Empresas • Out./Dez. 2000.
146
147
A
nexos
148
Unidade 1
1-c
2-e
3-a
4-b
5-d
6-e
7-b
8-c
9 – Os insumos.São os recursos a serem transformados diretamente em
produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema,
como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o
conhecimento técnico de processos, etc.
10 –Sistema de Controle É a designação genérica que se dá ao conjunto de
atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões
sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a
qualidade desejada seja obtida.
Unidade 2
1-e
2-b
3-c
4-d
5-e
6-b
7-a
8-d
9 –Construção de uma rodovia, cirurgia de coração e restaurante de alta classe.
10 – O arranjo físico celular É aquele em que os recursos transformados,
entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam a si próprios) para
movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os
recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de
processamento se encontram.
149
Unidade 3
1-c
2-e
3-c
4-d
5-c
6-e
7-c
8-a
9 –A capacidade de uma unidade produtiva pode se medida Através da
produção e através dos insumos.
10 –Custos de capital muito altos com retorno incerto; requer habilidades de
programação e pode ser vulnerável à quebra de material.
Unidade 4
1-b
2-b
3-b
4-e
5-c
6-c
7-a
8-e
9 – Segundo Machiline, Planejamento e Controle da Produção é a função
administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e
servirão de guia para o seu controle.
10 –.a maior característica dos Sistemas de Projetos em relação aos outros
sistemas é que eles são sempre únicos, não havendo um fluxo de produtos.
150
Unidade 5
1-d
2-c
3-a
4-e
5-b
6-b
7-e
8-b
9 - Os métodos de previsão de demanda quantitativos como sendo aqueles
que utilizam modelos matemáticos para se chegar aos valores previstos.
10 - os métodos de previsão de demanda quantitativos estão divididos Em
métodos de previsão baseados em séries temporais e em métodos de previsão
baseados em correlações.
Unidade 6
1-c
2-e
3-a
4-c
5-d
6-a
7-c
8-b
9 – ERP é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre
todas as atividades da empresa. como fabricação, logística, finanças e recursos
humanos.
10 –a relação existente entre softwares SAP e ERP é de uma complementação
sistêmica visando precisão e velocidade nas atividades produtivas de uma
empresa.
151

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2ª Edição Administração da Produção

Marco Aurélio Gaspar Lessa

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói.

L638a Lessa, Marco Aurélio Gaspar.

1. Administração da produção. 2. Controle de processos. 3.

Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual!

Professora Marlene Salgado de Oliveira

3. Unidade 1 – Sistemas de Produção Sustentáveis ........................................... 13

4. Unidade 2 – Administração Estratégica da Produção..................................... 31

5. Unidade 3 – Tecnologia de Processos ............................................................... 53

6. Unidade 4 - Planejamento e Controle da Produção ....................................... 80

7. Unidade 5 - Planejamento de Demanda ........................................................... 108

8. Unidade 6 - Sistemas de Administração da Produção (SAP)........................ 124

9. Considerações finais ............................................................................................... 142

10. Conhecendo o autor .............................................................................................. 144

11. Referências................................................................................................................ 146

12. Anexos........................................................................................................................ 148

Caro aluno, seja bem-vindo à disciplina Administração da Produção.

A área de Administração da Produção trata da maneira pela qual as

Nesta disciplina, serão trabalhados os conteúdos relacionados com a

Didaticamente, os conteúdos serão apresentados em seis unidades as quais

Estaremos sempre presentes no sentido de auxiliá-los em suas tarefas.

A disciplina Administração da Produção tem por objetivo fazer com que o

Para o alcance dos objetivos desta disciplina, dividimos os conteúdos em

Unidade 1 – Sistemas de Produção Sustentáveis

Nesta unidade você estudará o conceito e a tipologia básica de sistemas. As

• Conhecer os tipos de sistemas existentes em produção;

• Identificar as características básicas dos sistemas de produção;

• Classificar dos sistemas de produção;

• Compreender a dinâmica dos sistemas de produção sustentáveis.

Unidade 2 – Administração Estratégica da Produção

Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como uma empresa

• Compreender a globalização de mercados e de produção;

• Conhecer a filosofia da Excelência de produção e da produção com

• Verificar as vantagens competitivas associadas à produção;

• Identificar os tipos de arranjos físicos.

Unidade 3 – Tecnologia de Processos

Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como a tecnologia pode

• Definir planejamento da capacidade;

• Conhecer a tecnologia de processamento de materiais;

• Conhecer a tecnologia de processamento de informações;

• Analisar o desenvolvimento e transferência de tecnologia;

• Avaliar o impacto ambiental dos processos produtivos.

Unidade 4 – Planejamento e Controle da Produção

Nesta unidade, você terá a oportunidade de compreender a importância do

• Identificar objetivos e finalidades do PCP;

• Compreender o PCP e sistemas de produção personalizada;

• Compreender o PCP e sistemas de produção padronizada;

• Compreender o PCP e sistemas de produção de projetos.

Unidade 5 – Planejamento de Demanda

Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender como uma empresa

• Compreender as etapas de um modelo de previsão, técnicas de

Unidade 6 – Sistemas de Administração da Produção (SAP)

Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprender o que são e como

• Compreender os sistemas de administração da produção,

Noções Básicas de Sistemas: Conceito e Tipologia.