Organização, Métodos e Sistemas - Diag - Web

Fisiologia
Organização, Métodos
2ª edição
e Sistemas
Jader Costa Mendes
1
DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva
FICHA TÉCNICA
Direção Editorial: Diogo Pereira da Silva e Patrícia Figueiredo Pereira Salgado
Texto: Jader Costa Mendes
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC
pelo conteúdo do texto formulado.
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
Organização, Métodos e Sistemas
Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO EAD, que reúne os diferentes
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero
bem-sucedidas mundialmente.
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa

modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço presentes
nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio tempo e
gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se responsável
pela própria aprendizagem.
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de
nossa plataforma.
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização,
graduação ou pós-graduação.
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD!

Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora.
4
Sumário
Apresentação da disciplina ................................................................................................. 07
Plano da disciplina ................................................................................................................. 09
Unidade 1 – Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos...........11
Unidade 2 – Os principais conceitos de OSM e SIG .....................................................37
Unidade 3 – A importância das estruturas organizacionais.....................................57
Unidade 4 – A relevância do Desenho Organizacional e do Organograma
para a OSM ...............................................................................................................................81
Unidade 5 – Departamentalização e Unidades Estratégicas de Negócio............. 101
Unidade 6 – Técnicas de representação gráfica, layout e formulários .................. 129
Considerações finais.............................................................................................................. 171
Conhecendo a autor.............................................................................................................. 172
Referências ............................................................................................................................... 173
Anexos ....................................................................................................................................... 175
5
6
Apresentação da disciplina
Caro aluno,
É importante salientar que as técnicas de organização e métodos em sistemas

(OMS) têm de ser incorporadas pelos gestores de todas as áreas, na medida em que
não existe mais uma unidade específica que cuide da problemática de ação
estrutural e da gestão de processos em toda a organização.
Assim, convém a cada gestor conhecer as técnicas de OMS que o credenciará a

dar melhor status à área onde atua. Ao longo de nossos estudos, você verá que o
desenvolvimento dessas técnicas, essencialmente, as de aplicação estrutural e,
sobretudo, voltada à gestão de processos, não deixarão em plano inferior a
relevância dos relacionamentos grupais e interpessoais e, nem mesmo, quando da
ocorrência de conflitos e resistências entre as pessoas da organização.
Para compreender todo este processo, acompanhe as quatro unidades de

estudo e, lembre-se, há uma estrutura universitária disponível para apoiá-lo nas
dúvidas que certamente irão surgir. Estamos à disposição para auxiliá-lo e tornar
todo o processo de ensino-aprendizagem numa atividade que proporcione, além
da aquisição do conhecimento, o prazer do aprendizado.
Bons estudos!
7
Plano da Disciplina
Unidade 1 - Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos
Nesta unidade, são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral da

Administração, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos
abordados na disciplina de Organização, Métodos e Sistemas.
Objetivos da unidade:
 Compreender os conceitos da organização e seu histórico, evolução e

funções;
 Identificar o conceito da administração e seus processos, bem como as

teorias administrativas, suas ênfases e principais enfoques.
 Conhecer o histórico do OSM
Unidade 2 - Os principais conceitos de OSM e SIG
Trabalharemos, nesta unidade, os conceitos de organização, método e

sistemas, com vistas ao conhecimento prático e teórico desses termos e sua
importância no estudo. Vislumbraremos o sistema de informações gerencias e sua
relevância para o processo decisório, como suas principais características.
 Conhecer conceitos organizacionais;
 Entendermos a função dos sistemas nas organizações;
 Conhecermos as estruturas organizacionais e seus tipos;
 Entendermos a aplicação do SIG no processo de decisão.
8
Unidade 3 - A importância das estruturas organizacionais
Nesta unidade, daremos continuidade àSIG e Processo Decisório, como

também abordaremos as várias características organizacionais, com o intuito de
aprofundar nas condições dos sistemas de autoridade e responsabilidade.
 Entender os aspectos finais de SIG e Processo decisório;
 Conhecer as áreas funcionais das organizações e suas atribuições;
 Entender os diversos aspectos estruturais da organização, como o sistema

de responsabilidade, autoridade e comunicação;
 Conhecer as diferenças entre as estruturas linear, funcional e linha-staff.
Unidade 4 - A relevância do Desenho Organizacional e do Organograma para

a OSM
Nesta unidade, faremos uma análise do desenho organizacional e suas

vertentes, como também abordaremos as vários aspectos e características do
Organograma, tão relevante para o estudo em questão
Neste momento, vamos entender as bases da Organização, Métodos e

Sistemas, conhecer seu inicio e sua importância para a administração, como
também a sua visão histórica através das teorias administrativas.
Unidade 5 - Departamentalização e Unidades Estratégicas de Negócio
Trabalharemos nesta unidade a departamentalização e suas múltiplas

possiblidades de critérios e formatação, e as estruturas estratégicas de negócios
(UEN’s), que exercem grande importância nas organizações atuais, possibilitando a
dinâmica empresarial
9
 Compreender os principais aspectos que envolvem o conhecimento da

formatação deparmentalizacional;
 Entender como se estabelece os melhores tipos de departamentalização,

observando as características do negócio
 Compreender as estruturas por resultado e a sua ligação com as unidades

estratégicas de negócios (UEN’s).
Unidade 6 - Técnicas de representação gráfica, layout e formulários
Nesta unidade, será analisada a importante técnica de representação gráfica,

que permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e
concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. O arranjo
físico também conhecido como layout para melhor organização espacial do
ambiente e por fim os formulários e sua importância para a geração de informação
para a organização.
 Saber trabalhar a análise de processos e suas condições;
 Compreender as representações gráficas do processo e do sistema como

suas aplicações práticas para o bom desenvolvimento das organizações;
 Entender a importância do arranjo físico(layout) para a eficácia das

condições de operação das organizações;
 Compreender e desenvolver conhecimentos para a formatação de

formulários, com meta em fluidez das comunicações e informações
empresariais .
10
1 Introdução ao Estudo
de Organização,
Sistemas e Métodos
11
Caro aluno,
Nesta unidade são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral da

Administração, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos
abordados na disciplina de Organização, Métodos e Sistemas.
 Compreender os conceitos da organização e seu histórico, evolução e

funções;
 Identificar o conceito da administração e seus processos, bem como as

teorias administrativas, suas ênfases e principais enfoques;
 Conhecer o histórico do OSM.
Plano da unidade:
 Administração é um processo dinâmico
 Administração cientifica
 Teoria clássica da administração
 Teoria da burocracia
 Teoria comportamentais
 Teoria dos sistemas
Bons estudos!
12
Administração é um processo dinâmico
O termo administrar é totalmente ligado a organização, um é a decorrência do

outro, dentro disso podemos dizer que todo esforço coordenado de um grupo
para um empreendimento resulta fatalmente em uma organização.
Tendo isso como fato, podemos dizer que ao desenvolvermos estas funções
entramos no assunto básico deste estudo que tem como premissa trabalhar todos
os processos para o sucesso do empreendimento.
Veremos que todos os aspectos sociais da organização serão demonstradas na

natureza e construção da organização, suas questões formais e informais e outras
ligadas a cultura, tabus, normas, costumes e crenças serão primordiais para o
desenvolvimento dos aspectos ligados a esta disciplina.
Dentro dessa visão, a Organização é uma decorrência da função administrar.

Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de
pessoas necessita de alguma organização para ser executado, cujo sucesso
depende da qualidade de sua administração. É o que chamamos de Organização
como função administrativa. Outro aspecto a considerar, é a Organização no
sentido de Empresa que congrega recursos humanos e materiais, visando ao
alcance de um objetivo. Cada Organização tem a sua própria cultura, suas normas,
tabus, costumes e crenças.
A Organização existe desde as épocas mais remotas, enquanto atividade

contínua e permanente, uma vez que o homem sempre procurou, embora de
forma empírica, racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir
maior rendimento ou o máximo de bem estar com o mínimo de esforço. Este é o
princípio básico e o objetivo final da Organização.
Histórico
Na verdade, muito do que conhecemos como técnica vem dos primórdios da

história, quando a humanidade trabalhou as primeiras ferramentas, ela já
desenvolvia sistemas no qual a técnica era uma das condições para que o resultado
viesse.
13
Isso proporcionou a vida em sociedade como conhecemos, invariavelmente

passamos por momentos de grandes avanços. Sobral e Peci (2013) destacam bem
estes momentos desde o início das eras, como podemos verificar abaixo:
 Registros de atividades comerciais e governamentais já eram utilizados

pelos sumérios por volta de 5000 a.C.
 As pirâmides egípcias e a grande muralha da China são exemplos de

projetos de grande escopo e amplitude.
 A organização e a comunicação marcaram a governança do extenso

Império Romano entre VII a.C. e IV a.D.
 A invenção da contabilidade como uma prática administrativa ocorre no

século XVI, durante o Renascimento.
 A invenção da contabilidade como uma prática administrativa ocorre no

século XVI, durante o Renascimento.
 Revolução Industrial e consolidação do capitalismo:
 limitação do poder do monarca absoluto e surgimento das

ideias liberais;
 Fortalecimento das atividades comerciais e surgimento das

cidades;
 Surgimento do poder das máquinas e criação da indústria;
 Especialização do trabalho e formação dos núcleos de mestres-

artesãos e aprendizes, constituindo as corporações de ofícios.
 Centralização de poder, recursos e influências nas mãos dos

mestres-artesãos e concentração das indústrias manufatureiras,
formando, assim, a burguesia.
 Substituição do sistema de trabalho do artesão pelo assalariado.
 Processo de modernização das sociedades ocidentais.
Não podemos esquecer que todos estes momentos foram arquitetados pela
técnica, e vemos a importância dela, já que através destes avanços da técnica
chegamos a nossa era tecnológica.
14
E esta técnica é muito bem descrita por um autor que trabalha o conceito de
tecnologia, fator preponderante para a visão de sistemas, ele coloca que a
tecnologia é nada menos que a junção de muitas técnicas, segundo Viera Pinto,
2005:
A técnica, na qualidade de ato produtivo, dá origem a
considerações teóricas que justificam a instituição de um
setor do conhecimento, tomando-a por objeto e sobre ela
edificando as reflexões sugeridas pela consciência que
reflete criticamente o estado do processo objetivo,
chegando ao nível da teorização. Há sem dúvida uma
ciência da técnica, enquanto fato concreto e por isso objeto
de indagação epistemológica. Tal ciência admite ser
chamada de tecnologia. (Vieira Pinto, 2005, p. 220).
Como podemos observar, o autor descreve a tecnologia como uma ciência e

que até a era da industrialização não havia esta preocupação, mas durante o início
desta era industrial muito dos processos ainda eram empíricos e não obedeciam
aos sistemas. Mas com a preocupação advinda do crescimento dos mercados e a
grande procura de produtos, veio então a visão de que deveria haver sistemas para
as técnicas até então desenvolvidas.
Oliveira destaca que com avanço das técnicas o mundo entrava em uma nova
era que exigia novas práticas e assim determinar vários aspectos que no passado
não haviam ainda sendo desenvolvidos, já que os métodos não eram ainda fator
crucial para a conquista dos mercados.
Com o avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no

século XVII, os homens passaram a interpretar a si próprios
e a sociedade sob o prisma dos mesmos métodos,
conceitos e suposições que tais ciências utilizavam,
passando a rejeitar, em parte, a teologia, o misticismo e o
antropomorfismo de outras formas de interpretação do
homem e da sociedade. (OLIVEIRA, 2013).
15
Fonte:https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dd/William_Bell_Scott_-_Iron_and_Coal.jpg
Através destas novas concepções passamos a ver uma sociedade sendo

inundada de novas tecnologias, que em muitas vezes transformava radicalmente a
forma como ver certas áreas da vida. Entretanto esta nova interpretação de
sociedade necessitava de uma visão social ajustada com as inovações que surgiam
de forma continua na vida das pessoas.
16
Inicio da 2ª Revolução Industrial
Surge o modelo mecânico de interpretação social, pelo

qual se encaram as sociedades como espécie de máquinas
complexas, cujas ações e processos podem ser analisados
na ação recíproca das causas naturais, na possibilidade da
plena identificação dos elementos componentes e de seus
diversos inter-relacionamentos, bem como na previsão dos
efeitos daí decorrentes. (OLIVEIRA, 2013).
O que atualmente podemos ver é o impacto destas mudanças, suas

consequências, que geralmente tem seu lado positivo, como negativo também.
Entretanto nosso estudo não vai entrar nas discussões sobre resultados
sociológicos destas condições na humanidade, mas sabemos que também seus
processos influenciaram o objetivo deste estudo.
As transformações mais relevantes é a urbanização do mundo até então rural,

as grandes migrações na busca de condições de vida melhores, que é a ótica básica
da sociedade.
17
Muito dos aspectos desta industrialização ainda nos afeta na nossa sociedade,
como causa e consequência das intensas transformações no último século. Fato
que muitos dos trabalhadores que participam destas ações não tem consciência de
sua participação no processo produtivo, isso foi primordial para o início da
administração científica e fortaleceu a ideia de especialização.
Adentrando nas teorias de administração a construção da disciplina

Organização, Sistemas e Métodos é intimamente ligada as teorias organizacionais e
que evoluíram através do tempo conforme quadro abaixo:
Fonte: Sobral e Peci (2013)
18
Poderíamos falar de cada uma das teorias acima, mas isso pertence a outra
matéria. No nosso caso vamos enfatizar a teoria que mais contribuiu para a OSM,
sempre destacando que cada uma delas foi primordial para a construção deste
conhecimento.
A Abordagem Clássica da administração foi quem contribuiu fortemente para a base

da OSM, os autores Taylor, Fayol e Weber construíram boa parte da visão organizacional
pré-sistemas. Através de suas bases foram desenvolvidos todos os fatores principais para
que a produtividade viesse alcançar níveis inimagináveis em sua época.
Um dos maiores entusiastas deste novo movimento administrativo foi Henri

Ford, pois sua concepção de linha de produção só foi possível após os estudos da
administração cientifica, e outros que como Taylor desenvolveu a ênfase sobre a
eficiência das tarefas, trazendo a possibilidade da produção em massa. Este fato
barateou inúmeros bens, principalmente o setor automobilístico, que em 1925
conseguia produzir um Ford T a cada 15 segundos. Movimentando os mercados
para uma sociedade de consumo em massa.
Fonte: próprio autor
19
Sobral e Peci (2013) destacam algumas condições inerentes as causas destas

transformações, como podemos ver no quadro abaixo:
Relembrando as escolas administrativas
Administração Científica
A principal abordagem do período de estudos da administração conhecido

como Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome
Administração Científica deve-se ao uso dos métodos da ciência, como a
observação e a mensuração, nos problemas da Administração.
O “Pai da Administração”, como ficou conhecido, é o engenheiro americano

Frederick Taylor. Ele iniciou os estudos no começo do séc XX, mais precisamente
em 1903. Taylor teve vários seguidores, como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth
e outros, e foi responsável por uma grande mudança no pensamento
administrativo do mundo de sua época.
20
Fonte: adaptado Chiavenato (2007)
A obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da

Administração Científica, nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos.
Veio de uma família de princípios rígidos e foi educada dentro de
uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Em
seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas
sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Iniciou
sua vida profissional, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a
capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885,
quando se formou pelo Stevens Institute.
Naquela época, estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por

tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa
e os operários, por seu turno, reduziam a um terço o ritmo de produção das
máquinas, procurando contrabalançar desta forma o pagamento por peça
determinado pelos patrões. Isto levou Taylor a estudar o problema de produção
nos seus mínimos detalhes, pois não podia decepcionar os seus patrões, graças ao
seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que
desejavam que o então chefe de oficina não fosse duro com eles no planejamento
do trabalho por peça. CHIAVENATO (2004)
21
Teoria Clássica Da Administração
A Teoria Clássica da Administração surgiu na França em 1916. A Teoria Clássica

se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser
eficiente. Na realidade, o objetivo de da Teoria Clássica, assim como o da
Administração Científica, era o mesmo: a busca da eficiência das organizações.
Fonte: adaptado Chiavenato (2007)
Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da

racionalização do trabalho do operário e no somatório da eficiência individual. Na
Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura
para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como
seções ou departamentos) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de
tarefas). A micro abordagem no nível individual de cada operário com relação à
tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo constitui.
Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração,

partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando
uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem
analítica e concreta de Taylor.
22
Fonte: Chiavenato (2004)
A obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em

Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da Revolução
Industrial e, mais tarde da I Guerra Mundial. Formou-
se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou
para uma empresa metalúrgica e carbonífera, onde
desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi
nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia
a gerência geral da “Compagnie Commantry
Fourchambault et Decazeville”, que então se achava
em situação difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida. Em 1918, transmitiu
a empresa a seu sucessor, dentro de uma situação de notável estabilidade.
Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administration

Industrielle et Générale, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1925 para os
idiomas inglês e alemão por iniciativa do “International Management Institute” de
Genebra; e para o português em 1950, pela Editora Atlas de São Paulo. Os trabalhos
de Fayol antes de sua tradução para o inglês, foram bastante divulgados por
Urwick e Gullick, dois autores clássicos.
Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades
pessoais, mas aos métodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol
empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão
científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram
inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para
divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor, na França o ensino e o
23
desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos

Administrativos. CHIAVENATO (2004)
Teoria da burocracia
“Esta abordagem nasceu com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão

considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia
não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um
significado técnico que identifica certas características da
organização formal voltada exclusivamente para a
racionalidade e para a eficiência.” CHIAVENATO (2014)
Muito embora as origens da burocracia remontem à

Antiguidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a
ciência moderna constituem três formas de racionalidade
que surgiram a partir das mudanças religiosas
(protestantismo). Dentre as três formas de dominação – a tradicional, a carismática e
a burocrática -, esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde à
burocracia.
O modelo burocrático de Max Weber foi profundamente estudado e analisado

em todas as suas características, no sentido de se buscar nele a inspiração para
uma nova teoria administrativa.
24
O modelo weberiano oferecia várias vantagens, já que o sucesso das

burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, a
racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da organização e
os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas
que a burocracia não consegue resolver adequadamente.
Através destas teorias pré-sistemas temos a base de quase tudo que é

importante para a Organização, Sistemas e Métodos, como podemos comprovar
pelos fatores inerentes a cada uma de suas funções e aplicações. A escola clássica
da administração trouxe para os primórdios do sistema organizacional o
fundamento das outras teorias administrativas, mesmo que sejam como
contraponto, como visto nas teorias comportamentais.
Vamos relembrar rapidamente as próximas teorias para que fique claro todo o
processo histórico da OSM.
25
Teoria Comportamentais
Se inicia com os estudos do psicólogo Abraham Maslow e sua famosa pirâmide

das necessidades, que foi primordial para a visão humanística da administração. A
experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de
Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da
Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, trouxe a
base para sua teoria que combatia o modelo clássico da administração. Com o
tempo elas foram se completando e aprofundando outros estudos, como a teoria
comportamental.
Esta é a marca mais relevante dos estudos comportamentais na ciência

administrativa. Em 1947, surge no Estados Unidos a Psicologia Organizacional,
assentada nas proposições de Maslow, mas também Mcgregor e Herzberg, eles
propunham que os mecanismos motivacionais deveriam ser de conhecimento dos
administradores para que a direção atingisse seus objetivos. Surge a Teoria X e Y de
Macgregor, no qual ele traça dois extremos, que é um assunto muito colocado
pelos behavioristas, já que trata dos estilos de administração.
Observamos também os quatro sistemas organizacionais de Likert, que vai do

autoritário até o democrático. E acima de tudo nesses estudos da teoria
comportamental será a contribuição no processo decisorial, no qual todo o
indivíduo é na verdade um tomador de decisão.
Neste interim a organização é um sistema de tomada de decisão, e através dos

processos organizacionais de sistemas e métodos vão interferir no futuro da
instituição como um todo.
Teoria dos Sistemas
Esta teoria tem como diferencial a sua visão interdisciplinar, pois transcendeu
os problemas de cada uma das ciências através de seu modelo. Desenvolvida pelo
biólogo alemão Ludwig Von Bertanlanffy elaborou ao redor da década de 1950.
“Essa teoria interdisciplinar – denominada Teoria Geral dos Sistemas –

demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre
as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre
elas.” (ANDRADE & AMBONI, 2009)
26
É uma abordagem que é um contraponto a visão micro do sistema fechado,

visto anteriormente nas abordagens administrativas anteriores. Demonstrou um
conceito mais complexo no qual a sua ação compreende muitos outros aspectos
para uma solução. A sua condição de sistema aberto demonstrou a necessidade de
conhecimentos de algumas características inerentes a sua condição.
As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu

comportamento é probabilístico; e não-determinístico das organizações fazem
parte de uma sociedade maior, que são constituídas de partes menores; há uma
interdependência entre as partes das organizações; a organização precisa alcançar
uma homeostase ou estado firme; as organizações possuem fronteiras ou limites
mais ou menos definidos; têm objetivos; caracterizam-se pela morfogênese.
A história do termo O&M
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez

nos Estados Unidos, através de um governador do estado de
New Jersey, Woodrow Wilson (o qual foi presidente dos
Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das
Nações Unidas), que advogava a ideia que administração era
o governo em ação. Porém, não foi nos Estados Unidos que a
ideia se disseminou. Mas foi na Inglaterra que o termo
Organização e Métodos rapidamente foi incorporados às
unidades de administração pública, que cuidavam dos
processos de organização e racionalização dos processos de
Woodrow Wilson 28º trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande
presidente dos Estados
Unidos Guerra Mundial.
Em 1950, pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de

Organização e Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece
anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento Administrativo do
Serviço Público).
27
Em suma, a origem do termo é norte americano, mas a função tomou corpo mesmo
foi na Inglaterra e em outros países da Europa, vindo ocupar espaço nas organizações
brasileiras por volta de 1955. Tudo se inicia na Administração Pública; na empresa
privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na Administração Pública.
Conceitos da função organização, sistemas e métodos
O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital,

recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um
determinado resultado.
Toda a Organização no sentido sistêmico da atividade de OSM é vista como o

desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a
capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de
produtividade.
É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da
melhor produtividade possível dos Recursos Humanos e
Recursos Materiais, através das técnicas científicas que
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais,
no ambiente interno ou externo da empresa. SIMCSIK
(2002).
Importante
A atividade de OSM não está ligada somente ao profissional de

administração, porque a necessidade dessa atividade se faz presente em qualquer
tipo de organização. É muito comum que profissionais de informática ou da área de
planejamento, ou Marketing Estratégico, entre outras, que atuam na área de análise e
desenvolvimento de sistemas corporativos, porque os mesmos, assim como os
gestores, conseguem desenvolver uma visão generalista das estruturas
organizacionais e sistemas das empresas onde atuam.
28
Para Tadeu Cruz (2002), OSM é o estudo das organizações por meio da análise
de cada uma das atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-
las de forma sistêmica.
Como trabalhamos anteriormente no histórico da administração, a

produtividade sempre esteve envolvida em todos os aspectos organizacionais e
relembrando que está ligada a resultados.
Evolução da função da área de OS&M
Dentro dos princípios da Escola Clássica de

Administração, o pioneirismo ditava o
desenvolvimento dos métodos de trabalho a serem
executados rigidamente por seus trabalhadores,
dando ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o
trabalho e à forma final do produto.
A função da área de OSM era voltada para o

desenvolvimento de um sistema “entre quatro
paredes” para as várias unidades organizacionais da
Empresa, às quais cabia a implantação.
A prática mostrou inviável esta forma de atuação uma vez que:

 Não havia comprometimento das unidades com o sistema implantado;
 O sistema era imposto “de cima para baixo” e, não raras vezes, deixado de
lado depois de algum tempo;
 Os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que
não eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam
diretamente suas atividades;
 Depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao usuário,
cuja visão e conhecimento específico não eram levados em consideração;
 Choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista como
impostora.
29
Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo,

estuda-se o comportamento das funções e o comportamento do indivíduo. Assim,
as normas ou métodos de trabalho deixam de ser rígidos e passam a ser trilhas
orientadoras.
Abre-se espaço para a criatividade e para as metas desafiadoras, jogando-se

com estes mecanismos motivacionais para alcançar os propósitos da Organização,
aliados ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Atualmente é
considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos “pelas” várias unidades
organizacionais usuárias, sob a atuação efetiva do princípio sistêmico da área de
Organização Métodos e Sistemas,. Esta filosofia de atuação propicia, entre outros
aspectos:
 Melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usuárias de um
sistema;
 Maior qualidade do sistema, pois os próprios usuários estarão atuando;
 Maior facilidade de implementação;
 Menor nível de resistência à aceitação do sistema, pois os usuários o
conhecem desde o início do desenvolvimento;
 Maior nível de conhecimento e treinamento automático dos usuários do
sistema;
 Menor custo no desenvolvimento e implementação do sistema.
Na segunda unidade, aplicaremos com mais ênfase estas condições, já que

estão intimamente ligadas ao conhecimento da disciplina. Sendo assim a
Organização, Métodos e Sistemas vem operar para que os esforços do trabalho
sejam mais eficientes e que tragam resultados positivos para a sociedade, já que a
preocupação está focada nesta relação.
É hora de se avaliar
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão

ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de
ensino-aprendizagem.
30
Exercícios – Unidade 1
1. Em relação a importância das organizações, podemos dizer que:
Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I) I. A Organização existe desde as épocas mais remotas, enquanto

atividade contínua e permanente,
Porque
II) II. uma vez que o homem sempre procurou, embora de forma empírica
racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir maior
rendimento ou o máximo de bem-estar com o mínimo de esforço. Este é
o princípio básico e o objetivo final da Organização.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa

correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma

justificativa correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
2. O termo administrar é totalmente ligado à organização...
No que concerne a afirmação podemos então concluir que das asserções

abaixo estão correta/corretas:
I) Uma é a decorrência do outro
II) Podemos dizer que todo esforço coordenado de um grupo para um

empreendimento resulta fatalmente em uma organização.
31
III) Devemos estar atentos que existem diferenças entre os dois termos e não
há ligação neste processo distinto
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
3. A vida em sociedade como conhecemos, invariavelmente passa por

momentos de grandes avanços. Sobral e Peci (2013) destacam bem estes
momentos desde o início das eras, como podemos ver um destes ligados à
revolução industrial. Então, podemos afirmar neste caso:
I) O aumento do poder do monarca absoluto e surgimento das ideias

liberais.
II) Fortalecimento das atividades comerciais e surgimento das cidades.
III) a descentralização de poder, recursos e influências nas mãos dos mestres-

artesãos e concentração das indústrias manufatureiras, formando, assim,
a burguesia.
IV) Surgimento do poder das máquinas e criação da indústria.
É correto apenas o que se afirma em:
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
32
4.A principal abordagem do período de estudos da administração conhecido

como Escola da Administração Científica é a:
a) Ênfase na estrutura
b) Ênfase na operação
c) Ênfase nas tarefas
d) Ênfase na direção
e) Ênfase nas pessoas
5.A Teoria Clássica da Administração surgiu na França em 1916. A Teoria

Clássica se caracterizava pela:
a) Ênfase na estrutura
b) Ênfase na operação
c) Ênfase nas tarefas
d) Ênfase na direção
e) Ênfase nas pessoas
6. De acordo com Weber em sua teoria, pode-se afirmar que:
I) O modelo weberiano não oferecia vantagens, já que o sucesso das

burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas.
Entretanto
II) A racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da

organização e os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber,
constituem problemas que a burocracia não consegue resolver
adequadamente.
33

correta da I.

7.Esta teoria tem como diferencial a sua visão interdisciplinar, pois transcendeu
os problemas de cada uma das ciências através de seu modelo. Desenvolvida pelo
biólogo alemão Ludwig Von Bertanlanffy elaborou ao redor da década de 1950.
a) Teoria Burocrática.
b) Modelo Weberiano.
c) Teoria Comportamental.
d) Teoria biológica.
e) Teoria dos sistemas.
8.O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos
através de um governador do estado de New Jersey, Woodrow Wilson (o qual foi
presidente dos Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações
Unidas), que advogava a ideia que administração era o governo em ação. Porém,
não foi nos Estados Unidos que a ideia se disseminou:
a) No Canadá, pois estava próximo tanto politicamente, como

territorialmente.
b) Na França, berço da teoria Clássica da administração, pois ligou-se

profundamente a seus direcionamentos.
34
c) Na Inglaterra, já que o termo Organização e Métodos foi rapidamente

incorporados às unidades de administração pública, que cuidavam dos
processos de organização e racionalização dos processos de trabalho.
d) Na Rússia, pois já haviam todas as bases politicas que utilizou desta

condição e fortalecer a revolução russa.
e) No Japão, no auge de sua expansão territorial no pacífico, pois precisava

organizar as novas invasões administrativamente.
9.Com o surgimento do modelo mecânico de interpretação social durante a

revolução industrial, muitos aspectos daquele conturbado e tecnológico momento
foram de certa forma dirimida. Explique como este modelo funcionou nesta ação.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um

sistema “entre quatro paredes” para as várias unidades organizacionais da
Empresa, às quais cabia a implantação. A prática mostrou inviável esta forma de
atuação por quê ? Cite três destas condições.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
35
36
2 Os principais conceitos
de OSM e SIG
37
Caro aluno,
Trabalharemos nesta unidade os conceitos de organização, método e

sistemas, com vistas ao conhecimento prático e teórico destes termos e sua
importância no estudo.
Vislumbraremos o sistema de informações gerencias e sua relevância para o

processo decisório, como suas principais características.
 Conhecer conceitos organizacionais;
 Entendermos a função dos sistemas nas organizações;
 Conhecermos as estruturas organizacionais e seus tipos;
 Entendermos a aplicação do SIG no processo de decisão.
Plano da unidade:
 Organização
 Método
 Sistemas
 Novas estruturas organizacionais
 Sistema de informações gerenciais (SIG) e processo decisório
Bons estudos!
38
Organização
Muitos são os conceitos de organização, mas a base é que ela é um conjunto de

atividades e recursos visando um fim. Tal finalidade está ligada à própria formação
da organização, a sua razão de existir, sendo assim quando falamos do termo
organização, concluímos que todos os recursos aplicados na mesma, sejam
materiais e humanos estão na busca de seus objetivos de forma eficaz.
1
Organização: associação ou instituição com objetivos definidos.
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento
de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados esta estabelecidos. (OLIVEIRA, 2013).
Através desta condição podemos afirmar que a Estrutura Organizacional é o

conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa. Segundo Maximiano (2008), o termo
ORGANIZAÇÃO é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo.
Entretanto este termo frequentemente tem Informal: rede de relações sociais e

sido empregado como sinônimo de arrumação, pessoais que não é formalmente
estabelecida pela empresa, a qual surge e
ordenação, eficiência, mas nosso objetivo é que o
se desenvolve espontaneamente e,
termo seja compreendido como não somente portanto, apresenta situações que não
funções ou estrutura hierárquica, já que muitas aparecem no organograma da empresa.
vezes temos tido este tipo de entendimento. Aqui Formal: representa formalmente a
a função está ligada a um aspecto muito mais estrutura organizacional da empresa – na
amplo e complexo, pois visa a observação não realidade, parte dela – e que procura
consolidar, ainda que de forma geral, a
somente a da organização formal, mas também
distribuição das Responsabilidades e
sua forma de integração com a informal autoridades pelas unidades
estabelecida nos muitos relacionamentos inclusos Organizacionais da empresa. (OLIVEIRA,
numa organização. 2013)
Organização deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de

cargos, mas sim como o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa
1
Dicionário Aurélio Buarque de Holanda, 2008.
39
para que esta seja bem definida e possa atender às necessidades reais e os
objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as
estratégias estabelecidas na empresa.
Há muito tempo a ciência que envolve

o conhecimento organizacional é
entendida como a “ciência do rendimento”,
até pelo que foi exposto anteriormente em
nosso livro, pois a medida é a
produtividade, que podemos afirmar a
busca da eficiência(processo) para alcançar
uma certa eficácia(resultado) inerente a produção seja de bens ou atualmente
informação, nos mais diversos investimentos realizados, tanto na área privada
como pública.
Todo empreendimento exige uma condição, a coordenação de esforços

humanos com um mínimo de organização, pois isso referência o resultado ou a
qualidade daquilo que á produzido, não esquecendo que o sucesso desta
organização está na proposta que a mesma colocou no mercado e o atingimento
destas metas.
O termo “Organização” frequentemente tem sido empregado como sinônimo

de arrumação, ordenação, eficiência, porém, em nosso objetivo, ORGANIZAÇÃO
deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por:
 Respectivos títulos;
 Atribuições básicas;
 Responsabilidades;
 Relações formais;
 Nível de autoridade;
 Aspectos culturais.
Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO, o

estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem
definida e possa atender às necessidades reais e os objetivos estabelecidos de
forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na
empresa.
40
Contribuições da estrutura organizacional para as empresas segundo Oliveira,

(2013):
 Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos
estabelecidos.
 Organização das responsabilidades e níveis de autoridade.
 Estruturação do processo decisório ideal, incluindo o estabelecimento
dos relatórios gerenciais.
 Contribuição direta para a otimização das comunicações internas e
externas da empresa.
 Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis com os
objetivos estabelecidos.
 Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior
comprometimento para com os resultados esperados
Métodos
Iniciamos pelo método, pois para falarmos sobre sistemas devemos entender o
método. Que podemos conceituar como: 2procedimento, técnica ou meio para se
atingir um objetivo.
Como processo intelectual,
O fato é que seria traduzido como a forma de entendemos a abordagem de qualquer
executar os referidos sistemas com o menor problema mediante análise prévia e
sistemática de todas as vias possíveis de
dispêndio de energia e maior eficácia do
acesso à solução.
executante. O método pode ser estudado como
O processo operacional, é a maneira
um sistema ou processo, tanto em nível
lógica de organizar diversas sequências de
operacional, tático, estratégico, nos dois últimos diversas atividades para chegar ao fim. É a
ocorrem os processos intelectuais. ordenação da ação.
Quando falamos do método, esta é uma forma

prática para executar tarefas e o próprio sistema com o máximo de eficiência,
trazendo para quem o executa maior eficácia.
2
Dicionário Aurélio Buarque de Holanda, 2008.
41
Como foi colocado ele é um conjunto de técnicas, que forma um método ou

metodologia para a criação produtos e que por si só geram informações para o
processo decisório da empresa.
Processos que vão alimentar o sistema de

informações das empresas e que vão direcioná-
la em seu crescimento, através do planejamento
estratégico. Como podemos ver todas as ações
e fatos nas organizações precisam de um
sistema para que se possa com isso produzir
relatórios gerenciais mais precisos, para que o
processo decisório alcance seus objetivos.
Sistemas
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos,

procedimentos e/ou técnicas, que trabalhados geram informações necessárias ao
processo decisório da Empresa. Ele trabalha tanto as informações processadas no
computador quanto as processadas manualmente.
Sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitário com determinado objetivo e efetuam determinada
função. (OLIVEIRA, 2013).
O grande passo dentro desta visão veio com a teoria

dos sistemas que integralizou todas as áreas da
organização interna e externamente, mas trabalhando
de forma cooperativa ao invés de independentes. Este
fator levou a OSM a um novo patamar que não era
previsto e visível até aquele momento. A figura abaixo
demonstra como é vista esta nova condição:
42
 Os objetivos - Os objetivos dos próprios usuários do sistema, e/ou do

próprio sistema. É a razão de existência do sistema, ou melhor, é a
finalidade para a qual o sistema foi criado.
 As entradas do sistema – São as forças que fornecem ao sistema o

material, a informação e a energia para a operação ou processo.
 O Processo de transformação - A transformação de um insumo

(entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída).
 As saídas do sistema – São os resultados do processo de transformação

(benefícios ou resultado final do cumprimento do objetivo). Podem ser
definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos
e relações do sistema, devendo ser coerentes com os objetivos do
sistema.
 Os controles e avaliações do sistema – Têm a função de verificar se as

saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para que este
controle seja considerado eficaz, é necessário uma medida do
desempenho do sistema, chamada padrão.
 A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema – É a

reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A realimentação é
um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação
incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio de
43
nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e

assim sucessivamente. Funciona como um instrumento de regulação
retroativa, ou de controle, em que as informações realimentação são
resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema
e os parâmetros previamente estabelecidos. Seu objetivo é reduzir as
diferenças entre o planejado e o obtido através das saídas. O ideal é que
se crie uma situação em que o sistema se torne auto regulador.
Sendo primordial para a sobrevivência das organizações atualmente esta

condição mínima, vale destacar que muitas observam dentro de alguns aspectos a
visão fechada do sistema, criando situações em a reação no mercado se torna
muito lenta, o que nos dias de hoje não pode ocorrer.
Importante
Sistemas fechados
 Sem intercâmbio com o ambiente externo
 Não existem sistemas totalmente fechados
 Saídas invariáveis
Sistemas abertos (dinâmicos)
 Têm intercâmbio com o ambiente externo
 São influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e saídas
 Adaptam-se para sobreviver
Entendemos que neste o global, não é o maior que come o menor e sim o mais
rápido. Empresas com grandes patrimônios estão sendo engolidas por outras que
não tinham posição relevante no mercado e que em pouco tempo abocanharam
boa parte dos clientes destas organizações gigantes.
O fato está ligado como atualmente se gerencia as informações não somente

nas organizações, mas no ambiente em sua volta, pois através desta visão ampliada
do sistema, podemos ter uma leitura mais adequada a tudo que influencia a
empresa.
44
Muitos gestores por não observarem aspectos relevantes para a construção de

seus planejamentos, seja por falta do conhecimento, pela informação não ser
tratada de forma adequada, ou até pela velocidade com que esta chega no ponto
mais alto da organização, área estratégica, perde-se oportunidades e posições
anteriormente conquistadas com muita dificuldade. Sendo assim, devemos
observar o sistema como um todo, até aquelas partes que pareçam menos
relevantes no momento, mas que podem se tornar uma oportunidade ou uma
ameaça, conforme como for tratado o dado.
Novas estruturas organizacionais
Ao chegarmos no século XXI, vislumbramos grandes mudanças nas

organizações, transformações que já destacamos anteriormente e merece um
pouco mais de atenção de nossa parte como futuros gestores.
As novas Estruturas organizacionais:
 O modelo de relacionamento Cíclico;
 A empresa virtual;
 A empresa virtual eletrônica;
 A empresa orientada a processo;
45
 O consórcio modular;
 Terceirização;
 A fábrica sem fábrica;
 Os grupos de interesse;
 Os consórcios;
 A empresa orientada por projetos.
Observamos que a flexibilidade é a exigência do mercado e as empresas devem

estar preparadas para que sua estrutura possa atender dinamicamente esta
necessidade de sobrevivência.
A) – Modelo de relacionamento cíclico
O Modelo de Relacionamento Cíclico criada por Tadeu (1997) estuda o

comportamento de qualquer empresa, decompondo-a nos três elementos básicos
comuns a qualquer tipo de organização que são:
Pessoas: São todos os colaboradores da empresa. Funcionários diretos,

indiretos, terceirizados, consultores. O papel de cada um é importante no processo,
pois disponibiliza serviços e até bens a organização.
Processos: Conjunto de atividades que devem ser executadas para que a

empresa cumpra sua missão, independentemente de que tipo de empresa seja,
pode ser da área de serviços, comércio, industrial. As suas atividades empresariais
serão sempre na busca da produtividade em relação à missão da empresa.
E o que hoje consideramos como Tecnologia da Informação (TI): pois toda

organização tem que ter a capacidade de tratar e processar os dados e informações
para que se possa aplicar de forma sistêmica a sua estrutura.
Esses três elementos interagem para adequar todos os mecanismos de

organizacionais no intuito de fazer com que a prestação, seja de bens e serviços
atendam a qualidade desejada, do foco principal, o CLIENTE.
46
Empresa virtual
É a construção que o mundo dos negócios encontrou em cortar radicalmente

custos fixos e variáveis que são apropriados por projeto. Não há colaboradores,
somente o “dono” que a criou o serviço ou bem, e trabalha em seu catálogo uma
gama de especialistas que podem ser agregados aos projetos de forma
permanente ou temporária. Também vemos a administração por projetos
aparecendo neste modelo.
Empresa virtual eletrônica
Esta está mais presente nos últimos anos, quando a rede mundial de
computadores (internet) se popularizou no mercado. Fato que atualmente é uma
realidade intrínseca nos modelos de negócios mais
Reengenharia: Michael Hammer, pai
rentáveis. Ela existe somente na internet, sem a
da reengenharia, apregoa: “o objetivo da
necessidade de grandes investimentos. reengenharia são os processos, não as
organizações” [...] “Reengenharia é o
Estrutura orientada a processos
repensar fundamental e a reestruturação
Apareceu com a reengenharia, como radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em
processo resultante da sua aplicação, a ideia era
indicadores críticos e contemporâneos de
reconstruir novos métodos de produção, desempenho...”. (1994).
ajustando as pessoas dentro de suas habilidades e
criando um novo papel para este profissional. A participação na administração ou
gestão se dava em quatro tipos ou modelos: física, lógica, física e lógica e parcial.
47
Consórcio modular
Originalmente criado na GM por seu CEO José

Insight - Compreensão repentina de
López Arriortúa que teve o insight em dividir a um problema, ocasionada por uma
organização em módulos, no qual consórcios percepção mental clara e, geralmente
administram e se tornam responsáveis pelo intuitiva, dos elementos que levam a sua
resolução. Iluminação; revelação ou visão
processo de produção.
inesperada e repentina de alguma coisa.
No Brasil a fábrica de caminhões da VW em

Resende opera neste modelo de negócios,
implantado pelo seu próprio mentor quando se desligou da GM para assumir a sua
concorrente.
Terceirização ou outsourcing
Termos bem conhecido no mundo pela sua versão em inglês, que tem como
premissa transferir para terceiros parte das atividades da empresa, que em primeiro
plano não fossem de sua competência. Geralmente ligadas a áreas operacionais de
vários tipos, como controle ambiental, manutenção e outras. A área de Petróleo e
Gás é muito utilizado este modelo de negócio.
Fábrica sem fábrica
Consiste em uma empresa produzir para outras empresas uma série de

produtos dos quais essas mesmas não detém as patentes de fabricação,
consequentemente imprimem a marca das que detêm as marcas. Boa parte do
polo industrial Chinês cresceu produzindo desta forma para muitas empresas,
como a Nike, Apple e outras.
Sinergia - Convergência das partes
de um todo que concorrem para um
Grupos de interesses mesmo resultado; Efeito resultante da ação
de vários agentes que atuam da mesma
É o aproveitamento de forma sinérgica e
forma, cujo valor é superior ao valor do
criativa, feito por pessoas ou grupos de interesses conjunto desses agentes, se atuassem
na busca de novas oportunidades e caminhos, individualmente.
visando novos mercados, novas tecnologias com o

intuito de conseguir melhores resultados em suas áreas ou não de atuação.
48
Consórcios
São caracterizados por uma reunião de várias empresas, criando um tipo de

estrutura organizacional que se torna uma nova empresa responsável para
executar as mais variadas operações. Muito comum na área pública,
principalmente para construção e operação de bens e serviços.
Sistema de Informações Gerenciais (SIG) e

Processo Decisório
Toda a alta administração, especialmente o seu principal executivo, no seu

trabalho diário, precisa gerenciar as informações que recebe. Que muitas vezes são
apresentadas incompletas ou até com excesso de dados, causando assim uma
dificuldade de compreensão e interpretação.
Os relatórios gerenciais são como a cabine de

Usuário: Aquele que, por direito de
uma aeronave, com muitas informações uso, serve-se de algo ou desfruta de suas
relevantes, mas cada uma em seu momento certo, utilidades
como no exemplo o usuário(piloto) tem que se
preocupar com o trem de pouso no momento de levantar voo e depois ao pousar.
Sendo assim, no percurso entre um aeroporto e outro, este fato perde sua
importância em relação a outras informações que entram no foco de sua tomada
de decisão.
Figura 1: Representação gráfica de uma cabine de uma aeronave de grande porte
49
Podemos também lidar com a falta de informações ou a escassez dela, que

muitas vezes nos atrapalham, como vimos na imagem, aquela é uma cabine de um
avião para grandes distâncias, no qual o número de informações podem ser
necessárias, já que o espaço de tempo do voo é grande, mas se observarmos um
avião para um tempo de voo pequeno ou até um helicóptero seus dados são
menos abundantes como observamos abaixo.
Figura 2: Cabine de um helicóptero
Através deste exemplo, vamos entender como funciona o Sistema de

Informações Gerenciais (SIG). Um fato primordial no inicio deste conhecimento é
entendermos qual a diferença entre dado e informação.
Segundo 3FERREIRA(2004), “dado é um elemento ou
quantidade conhecida, que serve de base à resolução de
um problema. Princípio em que assenta uma discussão.
Elemento ou base para a formação dum juízo. Filos. O que
se apresenta à consciência como imediato, não construído
ou não elaborado. Elemento de informação, ou
representação de fatos ou de instruções, em forma
apropriada para armazenamento, processamento ou
transmissão por meios automáticos.
Entretanto, o que distingue dado de informação, é que o conjunto destes

dados, podem ou não propiciar um conhecimento necessário para que o usuário
tome as suas decisões.
Dado é qualquer elemento identificado em sua forma
bruta, que por si só não conduz a uma compreensão de
determinado fato ou situação. OLIVEIRA (2013)
3
O Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa corresponde à 3ª. Edição, 2004.
50
Mas em relação a informação, ela é a transformação destes dados em um

conhecimento que propicia a compreensão de uma certa situação especifica, e
sendo assim contribui decisivamente para a tomada de decisão do usuário, de
forma mais adequada a condição em que este necessita.
Sistema de informações é o processo de transformação de
dados em informações. E quando esse processo está
voltado para a geração de informações que são necessárias
e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que
esse é um sistema de informações gerenciais. OLIVEIRA
(2013)
Ao compreendermos os todos os dados e informações que se recebe, a tomada

de decisão se torna adequada a situação.
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em contato
com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e consulte
sempre a biblioteca do seu polo.

51
1. Há muito tempo a ciência que envolve o conhecimento organizacional é

entendida como a:
Marque a alternativa correta.
a) “ciência do trabalho”.
b) “ciência da produtividade”.
c) “ciência do rendimento”.
d) “ciência do comportamento organizacional”.
e) “ciência do lucro”.
2. Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO?
No que concerne à pergunta podemos então concluir que das asserções abaixo
estão correta/corretas:
I) O estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que

esta seja bem definida
II) Tem que atender às necessidades reais e os objetivos estabelecidos
III) De forma integrada com a organização informal e as estratégias

estabelecidas na empresa.
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
e) I, II e III.
52
3. Sistema é um conjunto de partes ______________ e

_____________________ que, conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado _________ e ________ determinada função.” (OLIVEIRA, 2013).
a) Interdependentes e interagentes / sistema e corrigem.
b) Impertinentes e interdependentes/ sistema e efetuam.
c) Interagentes e comuns/ objetivo e constroem.
d) Comuns e interdependentes/ processo e efetuam.
e) Interagentes e interdependentes/ objetivo e efetuam.
4. Apareceu com a reengenharia, como processo resultante da sua aplicação, a

ideia era reconstruir novos métodos de produção, ajustando as pessoas dentro de
suas habilidades e criando um novo papel para este profissional. A participação na
administração ou gestão se dava em quatro tipos ou modelos: física, lógica, física e
lógica e parcial.
a) A empresa orientada a processo.
b) O consórcio modular.
c) Terceirização.
d) A fábrica sem fábrica.
e) Os consórcios.
53
5. São caracterizados por uma reunião de várias empresas, criando um tipo de

estrutura organizacional que se torna uma nova empresa responsável para
executar as mais variadas operações. Muito comum na área pública,
principalmente para construção e operação de bens e serviços.
a) A empresa orientada a processo.
b) O consórcio modular.
c) Terceirização.
d) A fábrica sem fábrica.
e) Os consórcios.
6. O Modelo de Relacionamento Cíclico criada por Tadeu (1997) estuda o

comportamento de qualquer empresa, decompondo-a nos três elementos básicos
que são comuns a qualquer tipo de organização.
a) Controle, sistemas e processos.
b) Tecnologia, sistemas e pessoas.
c) Tecnologia, controle e processos.
d) Pessoas, processos e tecnologia.
e) Sistemas, pessoas e processos.
7. Podemos entender que na visão de métodos, os processos são:
I) Os Processos que vão alimentar o sistema de informações das empresas e

que vão direcioná-la em seu crescimento, através do planejamento
estratégico.
Porque
54
II) Todas as ações e fatos nas organizações precisam de um sistema para que
se possa com isso produzir relatórios gerenciais mais precisos, para que o
processo decisório alcance seus objetivos.

correta da I.

8. Contribuições da estrutura organizacional para as empresas segundo

Oliveira, (2013).
I) Estabelecimento de alguns indicadores de desempenho incompatíveis

com os objetivos estabelecidos.
II) Organização das responsabilidades e níveis de autoridade.
III) Estruturação do processo decisório ideal, incluindo o estabelecimento

dos relatórios gerenciais.
IV) Contribuição indireta para a otimização das comunicações, mas somente

as internas da empresa.
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
55
9. Discorra sobre a diferença entre dado e informação.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Defina o que é retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema

e como ele funciona no sistema?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
56
3 A importância das
estruturas
organizacionais
57
Caro aluno,
Nesta unidade, daremos continuidade a SIG e Processo Decisório, como

também abordaremos as várias características organizacionais, com o intuito de
aprofundar nas condições dos sistemas de autoridade e responsabilidade.
 Entender os aspectos finais de SIG e Processo decisório;
 Conhecer as áreas funcionais das organizações e suas atribuições;
 Entender os diversos aspectos estruturais da organização, como o

sistema de responsabilidade, autoridade e comunicação;
 Conhecer as diferenças entre as estruturas linear, funcional e linha-

staff.
Plano da unidade:
 SIG e processo decisório (continuação)
 Áreas funcionais
 Estrutura
 Estrutura formal e informal
 Estruturas organizacionais
 Componentes da estrutura organizacional
Bons estudos!
58
SIG e Processo Decisório (continuação)
Ao atuarmos como gestores ou executivos ou até em qualquer atividade

profissional, somos tomadores de decisão. Até em nossas condições mais simples
como o que vestimenta usar em cada momento como exemplo, demonstra alguns
elementos chaves para a tomada de decisão:
 Identificação do problema, é o seu foco de análise naquele instante
imediato ou futuro, que exige uma ou mais decisões para a sua solução
mais adequada.
 Compreender e entender o ambiente em volta da tomada de decisão,
seja ele interno ou externo.
 Quais os impactos desta decisão ou mais decisões para o ambiente
interno ou externo da organização. São as consequências das ações,
geram responsabilidades pessoais e institucionais.
Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários

caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
OLIVEIRA (2013)
Este processo é primordial para a tomada de

decisão, pois necessita de conhecimento prévio do
ambiente interno e externo da organização,
observando sua cultura, características, como uma
implicação das consequências imediatas e futuras
decorrentes das mesmas.
59
Os benefícios relativos ao SIG:

 Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de
informações mais rápidas e precisas;
 Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
 Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e
rápidos, com menor esforço;
 Melhoria na produtividade;
 Redução dos custos das operações;
 Melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
 Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
 Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de
informações;
 Melhoria da estrutura de poder, proporcionando maior poder para
aqueles que entendem e controlam o sistema;
 Redução do grau de centralização de decisões na empresa; e
 Melhoria na adaptação da empresa para enfrenta os acontecimentos não
previstos.
Vários são os tipos e aspectos da tomada de decisão para o profissional de

OSM, ele terá que ter em mente que estes tipos são influenciados de várias formas
e seus níveis definem os impactos e as expectativas destas ações.
60
Que trabalham com situações rotineiras ou não, que muitas vezes são
programadas, mas no caso das não programadas que muitas das quais são
singulares e até inovadoras, necessitam de que o profissional que toma as decisões
tenha conhecimento das informações e da estrutura, para seja dinâmica para esta
resposta.

Para Chiavenato (2004), são vários os elementos que compõem o processo
decisório. O autor destaca os principais:
 O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que

existem no ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar;
 O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que escolhe entre as várias

alternativas;
 Os objetivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas ações;
 Preferências: critérios que o decisor utiliza para determinar sua opção;
61
 Situação: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às

vezes não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou
compreensão que influenciam na sua escolha;
 Estratégia: curso de ação que o decisor escolhe no sentido de atingir os

objetivos da melhor forma, sendo esta dependente dos recursos
disponíveis;
Segundo Oliveira (2013), algumas condições devem ser consideradas na

tomada de decisão:
 Tomada de decisão sob condição de certeza, em que cada curso de ação

possível conduz invariavelmente a um resultado específico;
 Tomada de decisão em condição de risco, em que cada alternativa

possível conduz a um conjunto de resultados específicos associados a
probabilidades conhecidas: e
 Tomadas de decisão em condição de incerteza quando a probabilidades

associadas aos resultados são desconhecidas.
Áreas funcionais
 Marketing;
 Produção;
 Administração financeira;
 Administração de materiais;
 Administração de recursos humanos;
 Administração de serviços;
 Gestão empresarial.
62
Áreas Funcionais fim

Estão ligadas diretamente ao ciclo de produção e transformação de produtos e
serviços, e sua disponibilização ao mercado
Áreas Funcionais Meio
Como já se destaca, são funções e atividades meio que corroboram para que o
ciclo de produção e serviços, como sua disponibilização sejam atingidos de forma
adequada.
Fonte: Oliveira (2013)
É importante determinar estas áreas funcionais, pois através disto pode-se

realizar uma visão mais objetiva da relevância do impacto das decisões em sua
hierarquia de prioridades.
Não esquecendo que tal condição implicara na relatividade que cada área tem
em proeminência de acordo com o negócio da
empresa, pois conhecemos que o conjunto bem Alavancagem é um termo utilizado
no mercado que tem como significado a
organizado todos os aspectos empresariais que
visão de maximizar a rentabilidade.
levarão a resultados mais produtivos e em muitos
casos a alavancagem no mercado.
63
Estrutura
Conforme foi desenvolvido anteriormente, muito das ações dependem da

estrutura organizacional, e seu estudo é preponderante para entendermos os
principais aspectos da Organização, Sistemas e Métodos(OSM), já que parte
importante de sua aplicação se concentra nas bases deste processo, relevante para
o que a disciplina tem a oferecer como conhecimento gerencial.
Para se dar continuidade a esta informação, voltamos a certos conceitos já

considerados neste estudo, um deles é o de organização.
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento
de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados esta estabelecidos. (OLIVEIRA, 2013).
E para lidar com esta organização a alta administração tem funções que são
básicas para esta condição, que são planejamento, organização, direção e controle.
São partes básicas da administração e que serão relevantes neste estudo.
Entretanto Oliveira (2013) considerou mais uma função básica, que tem se
considerado importante na formação das estruturas empresariais, a gestão de
pessoas, sendo colocada entre as outras funções, pois na prática são elas
“operacionalizam os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das
atividades empresariais de forma direcionada aos resultados esperados” e este
autor observa da seguinte forma:
64
Fonte: adaptado Oliveira (2013)
Várias são as vantagens para a organização quando estas operações são

estabelecidas dentro do planejamento adequado, dentre algumas destas
vantagens podemos citar:
 A compatibilidade entre o desempenho os objetivos almejados;
 Funções e responsabilidades bem

ajustadas com a autoridade; Feedback é uma palavra inglesa que
significa realimentar ou dar resposta,
 Feedbacks das áreas funcionais e de informação que o emissor obtém da reação
seus colaboradores do receptor à sua mensagem, e que serve

para avaliar os resultados da transmissão
 Recursos bem aplicados;
 A motivação como fator de realização;
 Comprometimento entre os vários níveis hierárquicos.
Como citamos antes a estrutura é a base onde a organização repousa todos os

seus objetivos. Então seu planejamento deve ser sempre estabelecido com um
planejamento adequado as condições que a organização pretende alcançar.
65
Ao almejar estas posições e gestor ou administrador tem que ter em mente

aquelas funções que destacamos para o alcance das metas empresariais, abaixo um
quadro com estas funções e como afeta a estrutura da organização.
Estrutura formal e informal
É interessante esta observação, pois em qualquer organização temos as duas

estruturas, formal e a informal. Para darmos continuidade a esta compreensão,
vamos trabalhar os seus conceitos.
Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das
organizações empresariais, é aquela deliberadamente
planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma. Oliveira (2013)
Esta estrutura formal trabalha em aspectos importantes, como autoridade e

reponsabilidade, mais fácil de mensurar em seus aspectos.
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais
que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal.
Surge da interação social das pessoas, o que significa que
se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se
reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não
aparecem no organograma. Oliveira (2013)
66
Entretanto a informal, tem uma característica importante para a gestão,

trabalha exatamente questões de relacionamento que observamos anteriormente
como uma das funções que deveriam ser desenvolvidas para que a estrutura
obtivesse a dinâmica necessária.
O fato é que estas estruturas dividem seus espaços nas organizações e o que
deve-se observar, como afirmado anteriormente, dividir significa viver em
harmonia para que a organização empresarial alcance os seus objetivos.
Muitos gestores em sua preocupação de controle, buscam sufocar aquilo que

não pode ser controlado, mas tal procedimento cria uma situação rigidez e
inflexibilidade a estrutura, causando um impacto a médio e longo prazo a
organização. Ao destacarmos esta condição, fica claro que o propósito da estrutura
informal é oxigenar o processo, mesmo tendo os riscos envolvidos nessa
possibilidade.
Oliveira (2013) destaca algumas das vantagens e desvantagens desta estrutura:
67
Estruturas organizacionais
Principais fatores:
Quando se desenvolve as estruturas organizacionais pressupõe alguns itens

necessários para o seu estabelecimento, já que o planejamento da mesma deve-se
obedecer a critérios básicos para a sua formatação.
 Planejamento estratégico: Neste momento todos os dados e informações

a cerca da organização começam a serem estabelecidos, qual a melhor
estrutura e metodologia administrativa, sua direção e a otimização de
todos os fatores internos e externos a organização, o seu ambiente.
 A missão, visão e valores da organização: a missão ligada intimamente a

sua condição de existência e significado, a visão é relativa a seu futuro, o
que se pretende alcançar e desenvolver, e por fim os valores, estes
ligados a ética empresarial que nos últimos anos pesam na balança do
mercado, pois os stakeholders são altamente influentes para esta
tendência que é mundial.
 Pessoas: aspecto preponderante, pois através deste a toda formatação

das tarefas e atividades da empresa, como também seu processo de
interação e integração com o ambiente interno e externo, e seus
subsistemas.
Stakeholders são elementos essenciais ao planejamento

estratégico de negócios. O sucesso de qualquer
empreendimento depende da participação de partes
interessadas e, por isso, é necessário assegurar que suas
expectativas e necessidades sejam conhecidas e
consideradas. FREEMAN (1984).
68
Há alguns componentes, condicionantes e níveis de influência da estrutura

organizacional:
69
Componentes da estrutura organizacional
1.Sistema de responsabilidade
Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos
trabalhos e de busca de resultados, com ou sem a cobrança
por parte de terceiros. Oliveira (2013)
Quando um funcionário assume determinada obrigação, automaticamente

deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. Esta linha de
reponsabilidade acaba por constituir um fator relevante na organização para que
as metas e objetivos empresariais sejam cumpridos.
Sistema de Responsabilidade, constituído por:
 Departamentalização;
 Linha e assessoria; e
 Especialização do trabalho.
A Departamentalização é o agrupamento, obedecendo a um tipo de critério

específico que seja o mais homogêneos possível, tanto das atividades e seu
correspondente em recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos)
nas unidades organizacionais. Este é o processo que determina como devem ser
agrupadas as atividades.
A linha e assessoria funcionam de forma diferenciada, pois não tem ação de

comando, já que aconselham as unidades de linha que tem esta ação de comendo
para o melhor desempenho das suas atividades correlatas que são geralmente
ligadas as atividades meio da organização.
A Especialização do tabalho é o grau em que as funções são subdivididas em

tarefas separadas na organização.
2.Sistema de Autoridade
Segundo Ferreira (2004) ‘é o direito ou poder de se fazer obedecer, de dar

ordens, de tomar decisões, de agir etc”. Observamos que esta pode ser formal ou
informal, pode-se estar ligada ao prestigio que uma pessoa alcança através de suas
habilidades ou conhecimento e muitas vezes a competência e qualidade.
70
Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que -

e, se necessário, como, por quem, quando e por quanto -
deve ser realizado em sua érea de responsabilidade na
empresa. Oliveira (2013)
 A autoridade formal é delegada pelo superior hierárquico.
 A autoridade informal é “adquirida” que se desenvolve por meio de

relações informais entre as pessoas da empresa.
Tipos de autoridade:
A. Hierárquica – ligada a linhas de comando pré-estabelecidas pela própria

estrutura hierárquica da organização.
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela

estrutura hierárquica da empresa.
B. Funcional – que corresponde à autoridade estabelecida pela função

exercida pelas unidades organizacionais.
71
Sistemas de Autoridade, constituído por:
 Amplitude administrativa ou de controle;
 Níveis hierárquicos;
 Delegação; e
 Centralização ou descentralização.
A amplitude administrativa ou de autoridade, vem do nível hierárquico mais

alto ao mais baixo, chegando ao seu menor nível de autoridade.
Em relação a amplitude de controle, esta está ligada ao um número que um

gestor ou chefe pode controlar ou supervisionar pessoalmente, buscando a forma
mais efetiva para os resultados da administração.
Os níveis hierárquicos são um conjunto de cargos na organização, que obedece

ao mesmo nível de autoridade.
A delegação como o nome já expõe, é uma transferência de um certo nível de

autoridade de um superior para seu subordinado, passando para este um
comprometimento com a execução da tarefa que lhe foi delegada.
Já a centralização e descentralização, estão no aspecto da concentração de

poder decisório da organização, no caso de maior concentração temos a sua
centralização de poder, e no caso da descentralização é o aspecto oposto a
primeira, pois tem como regra a distribuição do poder decisório para os diversos
níveis hierárquicos.
3. Sistema de comunicação, (resultado da interação das unidades

organizacionais) constituído por:
 Quem?
 Diz o quê?
 A quem?
 Através de que meio?
 Com que finalidade?
72
Qualquer que seja a organização, ela deve ter uma orientação focada em seu
cliente, seja ele interno ou externo. Então é necessário um fluxo de comunicação
eficaz, sendo de baixo para cima ou de cima para baixo, como também
lateralmente. Por isso a importância da comunicação empresarial estar planejada
em seus diversos níveis como também atendendo as várias equipes
multidisciplinares, visando garantir que suas interações ocorram de forma a
adequar e atingir os efetivos objetivos da organização.
Segundo o Prof. Lasswel, da universidade de Michigan, ele procurou

estabelecer normas em benefício de sua efetividade, que assim podemos resumir:
1. Quem? - Quem faz a comunicação.
2. Diz o quê? - Pensar antes de se comunicar, palavras bem

escolhidas, organizadas em frases, palavras que traduzam com
clareza os seus pensamentos.
3. A quem? - O receptor é que condiciona a forma de comunicação,

devo ater-me a seu vocabulário para que possa ser compreendido.
4. Através de que meio? - A escolha do meio mais adequado a sua

comunicação, observando que em certas circunstâncias o meio
pode garantir o êxito ou fracasso de sua comunicação.
5. Com que finalidade? - Sempre que puder, ao iniciar sua

comunicação, coloque a razão desta, pois muitas vezes o receptor
recebe tal comunicação, mas não entende o porquê dela.
Estruturas organizacionais
A organização terá em seu âmago condições que suportam sua estrutura,

dependerá do administrador/gestor saber aplicá-las de forma adequada. Sendo
assim o entendimento da organização Linear, Funcional e Linha-staff é importante
para as decisões de formatação e desenvolvimento da organização.
73
Voltando às estruturas, o quadro acima demonstra a diferenciação dos

modelos através de suas principais características, todas demonstrando a
importância do tipo de autoridade relativa a cada um dos modelos.
Características da Estrutura Linear:
1. Autoridade linear ou única.
2. Linhas formais de comunicação.
3. Centralização das decisões.
4. Aspecto piramidal.
Características da Estrutura Funcional:
1. Autoridade funcional ou dividida.
2. Linhas diretas de comunicação.
3. Descentralização das decisões.
4. Ênfase na especialização.
74
Características da Estrutura Linear:
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.
3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e

suporte (assessoria).
4. Hierarquia versus especialização.
Os órgãos de staff têm como função assessorar como suporte principalmente

em duas áreas dos níveis hierárquicos da organização.
Ficamos por aqui. Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma
dúvida entre em contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de
aprendizagem e consulte sempre a biblioteca do seu polo.

75
1. Para Chiavenato (2004), são vários os elementos que compõem o processo

decisório. O autor destaca os principais:
I) O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que

existem no ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar;
II) O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que não precisa escolhe entre
as várias alternativas;
III) Os objetivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas ações;
IV) Situação: os aspectos ambientais que não envolvem o tomador de

decisão, são controláveis, dentro do alcance de seu conhecimento ou
compreensão que influenciam na sua escolha.
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
2.Vários são os benefícios relativos ao SIG:
I) Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
II) Aumento do grau de centralização de decisões na empresa;
III) Fornecimento de menores projeções dos efeitos das decisões;
IV) Redução dos custos das operações;
76
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
3. Podemos observar que as decisões não programadas obedecem a certos

aspetos, como:

I) Condição dinâmica, poucas informações disponíveis;
II) Julgamentos e princípios do tomador de decisão;
III) Modelos matemáticos; Planilhas; Orçamentos; Pesquisa operacional.
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
e) I, II e III.
4. São os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes

não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que
influenciam na sua escolha. Este conceito é de que elemento do processo de
decisão?
Marque a alternativa correta:
77
a) Situação
b) Preferências
c) Objetivos
d) Estado da natureza
e) Estratégia
5. Estrutura é a base onde a organização repousa todos os

seus______________. Então seu planejamento deve ser sempre estabelecido com
um planejamento adequado as condições que a organização pretende alcançar.
a) Parceiros
b) Clientes
c) Objetivos
d) Colaboradores
e) Custo
6. Em relação a linha e assessoria, podemos dizer que:
I) A linha e assessoria funcionam de forma igual , pois não tem ação de

comando
Porque
II) Aconselham as unidades de linha que tem esta ação de comendo para o
melhor desempenho das suas atividades correlatas que são geralmente
ligadas as atividades meio da organização.
78

correta da I.

7. São condições de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente

decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar. Este conceito é de que
elemento do processo de decisão?
a) Situação
b) Preferências
c) Objetivos
d) Estado da natureza
e) Estratégia
8. Sistemas de Autoridade, constituído por certos elementos, que dão a base de

sua constituição.

I) Amplitude administrativa ou de controle;
II) Níveis hierárquicos;
III) Delegação; e centralização ou descentralização.
79
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
e) I, II e III.
9. Explique a diferença entre estrutura formal e informal, pois elas são

responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma empresa.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Quando se desenvolve as estruturas organizacionais pressupõe alguns itens

necessários para o seu estabelecimento, que itens são estes e como eles trabalham
o estabelecimento das estruturas organizacionais?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
80
4 A relevância do Desenho
Organizacional e do
Organograma para a OSM
81
Caro aluno,
Nesta unidade, faremos uma análise do desenho organizacional e suas

vertentes, como também abordaremos as vários aspectos e características do
Organograma, tão relevante para o estudo em questão
 Conhecer as principais ferramentas do desenho organizacional;
 Desenvolver e compreender Organogramas;
 Observar as principais diferenças conceituais entre as aplicações dos

organogramas.
Plano da unidade:
 Desenho organizacional
 Organograma (conceitos)
 Organograma estrutural
 Organograma funcional
 Organograma matricial
Bons estudos!
82
Desenho Organizacional
Entramos agora em um dos principais assuntos ligados a OSM, já que muitos

dos fatores demonstrados anteriormente remetem a construção da organização.
Chiavenato (2014), ele destaca como este desenho se divide em suas várias áreas
de atuação como podemos ver no quadro abaixo:
O autor separou os níveis como o conteúdo de cada área com suas respectivas
responsabilidades. O mais importante é que o administrador/gestor deve ter estes
aspectos bem claros em seu planejamento e assumir a responsabilidade seja ela
total ou parcial de acordo com o nível de responsabilidade do mesmo.
83
Pode-se destacar quatro requisitos primordiais para a construção

organizacional que o autor destaca:
1. A estrutura básica – seu aspecto principal está ligado a divisão dos

recursos sejam eles materiais ou humanos, como a divisão das atividades
empresariais, se será por especialização vertical (hierarquia) ou horizontal
(departamentalização), e este formato dependerá do negócio da
empresa.
2. Mecanismo de operação – Descrição de cargos, procedimentos e rotinas

de trabalho, padrões de desempenho, normas e regulamentos internos,
sistemas de avaliação e outras condições operacionais para a
organização.
3. Mecanismo de decisão – é o processo de tomada de decisão da

organização, tomando como base todos os impactos para a consolidação
a distribuição do poder e hierarquia dentro da organização.
4. Mecanismo de coordenação entre as partes – é como integrar e

harmonizar as diferentes áreas da divisão do trabalho empresariais,
criando uma sinergia para o alcance das metas e objetivos da
organização.
84
 Entretanto as características do desenho são:
 Diferenciação;
 Formalização;
 Centralização;
 Integração.
Ao iniciar as características, devemos observar que esses são fatores

imprescindíveis para a compreensão de todos os processos administrativos do
desenho organizacional.
A diferenciação pode ser vertical e horizontal e refere-se à divisão do trabalho

dos departamentos e subsistemas dos níveis hierárquicos
Como podemos observar no quadro acima, a vertical trata dos níveis

hierárquicos e a horizontal de sua divisão em departamentos e divisões.
A formalização está ligada as regras e normas da organização, quando

trabalhamos a forma dos comportamentos, conduta, rotinas administrativas,
processos, documentos, formulários, a guarda das informações, procedimentos
internos e toda a forma de controle que utilizamos. E pode ser realizado por três
aspectos:
 Cargo;
 Fluxo de trabalho;
85
 Regras e regulamentos.
Na verdade, a formalização foca na diminuição da influência humana, sua

variabilidade, pois tem como objetivo assegurar que os resultados ocorram dentro
do que foi previsto.
A centralização é uma forma de distribuição de autoridade, no qual falamos

anteriormente, abaixo está as condições de centralização, que visa o topo da
organização em sua autoridade.
E este autor cita as vantagens e desvantagens das duas condições, sendo que a
descentralização, necessita de conhecimento do assunto, capacidade profissional e
motivação para que esta possa ocorrer.
86
A última característica é a integração, que é a coordenação de todos os

esforços para o entrosamento das unidades organizacionais, que podem ser
realizados por vários meios:
 Departamentalização
 Hierarquia administrativa
 Assessoria(staff)
 Regras e procedimentos
 Comissões e forças tarefas
 Objetivos e planos
 Arranjo físico.
Estes meios ou maneiras para lidar com a integração da organização,

obedecem às situações e o tipo de ambiente dos negócios da empresa, aspectos
que muitas vezes trazem grandes oportunidades, como também ameaças em suas
ações. Cabe ao administrador/gestor entender que tudo em que se desenvolver
ações que tenham por base a melhora significativa da organização, envolve custos,
condições de limitação de ação, tempo, amplitude, controle e etc.
Há uma necessidade que esteja com profissionais bem preparados e com

conhecimento da área em questão e porte da organização para assim conseguir
resultados importantes para o objetivo e missão da organização. Em todos os
métodos existem vantagens desvantagens, fica a observação do executivo da
empresa ou sua direção observar tais condições e aplica-las de forma produtiva
para a meta estipulada.
87
Para finalizarmos esta parte do desenho organizacional, há condições que

podem levar uma ação ter ou não sucesso, o conhecimento do profissional ou dos
profissionais para levar adiante este processo, pois sua complexidade e amplitude
criam dificuldades que podem atrasar, aumentar custos, o retrabalho etc.
88
Organograma
Representação gráfica de uma organização ou de um

serviço, e que indica os arranjos e as inter-relações de suas
unidades constitutivas, o limite das atribuições de cada
uma delas, etc.Ferreira (2004).
A descrição acima demostra o seu significado, mas além desta representação

gráfica, que é um momento da organização, ele também é ferramenta de trabalho
para ajustes. Não podemos esquecer que é uma representação formal da
hierarquia.
Requisitos:
 Ser de fácil leitura;
 Permitir interpretação dos componentes da organização;
 Ser flexível;
 Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural.
Há um grande número de técnicas de representação:
 Estrutural,
 Circular ou radial,
 Funcional,
 Estrutural-funcional,
 Matricial
Vários são os objetivos do organograma, no qual podemos citar:
 Demonstrar a divisão do trabalho, pois dividindo a organização em

frações organizacionais (parte delegação de autoridade e
responsabilidades menores)
 Destacar a relação superior-subordinado e a Evidenciar o trabalho

desenvolvido em cada unidade, detalhando:
89
a) O tipo de trabalho desenvolvido;
b) Os cargos existentes;
c) Os nomes dos titulares;
d) Quantidade de pessoas por unidade;
e) A relação funcional além da relação hierárquica.
 Facilitar a análise organizacional
Os benefícios do organograma para a organização é que ele permite detectar

funções relevantes que foram negligenciadas, como também funções que são
intermediárias e secundárias com um nível de importância inadequada. Através
desta ferramenta observamos funções que podem mal distribuídas, como
duplicadas.
Um fato importante é que facilita o sistema de informações gerenciais(SIG), e o

fluxo de comunicação, pois auxilia na troca de informações na empresa. Gradua os
trabalhos e a tarefas para a uniformização dos cargos. Outro fator que que ajuda a
visualizar o todo organizacional, possibilitando ajustar melhor as mudanças e o
desenvolvimento organizacional.
Entretanto, demonstra apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes

entre os indivíduos da organização, o que limita a uma condição do que se deve
existir e não a realidade destas relações.
Regras básicas para a construção do organograma:
• O nome da organização, autor, data e número.
• Tem que ter a referência de outros gráficos.
• Para análise, deve apresentar a estrutura existente.
• Cada função pode ser representada por um retângulo:
• Os retângulos devem conter os títulos dos cargos
• Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do
retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente)
• Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas
para demonstrar continuidade.
90
Significado de seus componentes:
Organograma estrutural
Técnica utilizada para representar a maioria das organizações.
91
Algumas de suas características:
 Linhas:
 A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação

(horizontal)
 A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda
 Deve ser feito por grupamento de unidades
 Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia

(operacionais)
 Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal
 Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética
 Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função.
Organograma funcional
Muito utilizado em organizações de pequeno porte, sendo assim pouco

verticalizada e poucas chefias para várias atividades.
92
Organograma Estrutural Funcional
Este pode ser elaborado por partes, mas ocupa muito espaço, entretanto
quando se retira as funções, converte-se no organograma estrutural. Em alguns
casos podem substituir os manuais da organização.
Organograma matricial
Este é o resultado da estrutura tradicional aliada a estrutura por projetos, nos

últimos anos tem sido usada de forma mais ampla pela sua flexibilidade, e algumas
de suas características são:
 Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica
 A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o

titular da área de projetos (cunho técnico)
 A sensação de “duas lideranças” é permanente
 Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil

de implementar
 Difícil conciliar as duas estruturas
 Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição
93
Se o gestor conseguindo transpassar as suas complexidades o resultado é

muito satisfatório, para a organização, como também os indivíduos ligados a
mesma.
Algumas recomendações:
 Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os

cantos curvos e várias outras simbologias.
 Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama.
 Devem ser evitadas siglas e abreviações.
 A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente.
 O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização.
 Durante a elaboração do organograma, podem surgir discrepâncias,

provavelmente é a estrutura informal.

94
1. Abaixo observamos um quadro com requisitos primordiais para a construção

de uma organização. Nos quadros ao lado dos requisitos estão suas funções
básicas. Preencha os quadros na ordem sequencial de seus requisitos.
I) Hierarquia de autoridade;
II) Integração;
III) Divisão do trabalho e diferenciação;
IV) Regras e regulamentos;
A sequência correta das funções básicas são :
a) I, III, IV e II
b) IIII, I, IV e II
c) I, III, II e IV
d) IV, III, I e II
e) I, II, III e IV
95
2. São as desvantagens da centralização:
I) As decisões são tomadas por administradores que estão mais próximos

dos fatos.
II) A eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais.
III) Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
IV) Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora
do processo decisório.
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
3.São as limitações do método de integração:
I) Não podem lidar com um número de problemas e decisões imprevisíveis.
II) Limitada a assuntos rotineiros, o uso exagerado pode trazer

consequências disfuncionais.
III) Custo alto, principalmente em termos de tempo e de esforços.
IV) Constitui um meio econômico para obter integração entre os assuntos

rotineiros.
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
96
4. São as vantagens da centralização:
I) As decisões são tomadas por administradores que estão mais próximos

dos fatos.
II) A eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais.
III) Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
IV) Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora
do processo decisório.
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
5. São requisitos do organograma:
I) Permitir interpretação somente dos gestores da organização;
II) Ser de fácil leitura;
III) Ser flexível;
IV) Não é necessário fazer parte de um processo organizacional de

representação estrutural.
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
97
6.Em relação ao SIG, podemos dizer que:
I) Um fato importante é que facilita o sistema de informações

gerenciais(SIG), e o fluxo de comunicação.
Pois
II) auxilia na troca de informações na empresa. Gradua os trabalhos e a

tarefas para a uniformização dos cargos. Outro fator que que ajuda a
visualizar o todo organizacional, possibilitando ajustar melhor as
mudanças e o desenvolvimento organizacional.

correta da I.

7. O organograma matricial é o resultado da estrutura tradicional aliada a

estrutura por projetos, nos últimos anos tem sido usada de forma mais ampla pela
sua flexibilidade, e algumas de suas características são:
I) A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o

titular da área de projetos (cunho técnico);
II) Não há a sensação de “duas lideranças”;
98
III) Não permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais
fácil de implementar;
IV) Fácil de conciliar as duas estruturas.
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
8.São as vantagens do método de integração:
I) Facilita a integração interdepartamental.
II) Proporciona uma rede capaz de interligar todas as unidades funcionais de

uma organização em seu conjunto.
III) Custo baixo, principalmente em termos de tempo e de esforços.
IV) Constitui um meio econômico para obter integração entre os assuntos

rotineiros.
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e IV.
99
9.O organograma é uma representação gráfica da organização, destaque quais

são os seus objetivos?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10.Explique organograma estrutural-funcional e o que pode substituir em

alguns casos.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
100
5 Departamentalização e
Unidades Estratégicas
de Negócio
101
Caro aluno,
Trabalharemos nesta unidade a departamentalização e suas múltiplas

possiblidades de critérios e formatação; as estruturas estratégicas de negócios
(UEN’s), que exercem grande importância nas organizações atuais, possibilitando a
dinâmica empresarial.
 Compreender os principais aspectos que envolvem o conhecimento da

formatação deparmentalizacional;
 Entender como se estabelece os melhores tipos de departamentalização,

observando as características do negócio;
 Compreender as estruturas por resultado e a sua ligação com as unidades

estratégicas de negócios (UEN’s).
Plano da unidade:
 Departamentalização (conceitos)
 Tipos de departamentalização
 Estabelecimento da melhor departamentalização
 Estrutura para resultados ou estratégica de negócios(UEN’s)
Bons estudos!
102
Departamentalização
É muito conhecido nas empresas, sua forma e aplicação nem sempre, esta é
uma questão recorrente nas organizações, pois se temos o conhecimento da
ferramenta o seu uso se faz muito mais produtivo.
Departamentalização é 0 agrupamento, de acordo com um
critério especifico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos humanos, financeiros,
tecnológicos, materiais e equipamentos - em unidades
organizacionais. Oliveira (2013)
A ideia da departamentalização é de aumentar o controle descentralizando a

autoridade e responsabilidade, com vistas a aumentar a eficiência. As suas divisões,
como subunidades organizacionais , chamamos de departamentos, que é um parte
ou segmento da própria organização com atividades distintas.
Segundo Colenghi (2003), “é uma outra forma de fracionar
a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias,
departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando
agrupar as atividades homogêneas que possuem uma
mesma linha de ação, segundo características de
complementaridade e similaridade”.
Esse processo de divisão da estrutura organizacional veio a se chamar

departamentalização. A departamentalização representa a divisão do trabalho no
sentido horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas. A divisão do trabalho no
sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade. As atividades são agrupadas por
sua similaridade e, desta forma, podem ser alocados recursos e pessoal necessários
para o cumprimento dos objetivos definidos pela organização.
Não podemos esquecer que a departamentalização está intimamente ligada ao

organograma, não quer dizer que não haja outras ferramentas da estrutura
organizacional.
Oliveira (2013) cita dois destes:
 Funcionograma, que se apresenta como uma variação do organograma,

contendo informações das unidades organizacionais ou éreas da
103
empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado da empresa,

sendo útil para verificar:
 Se existem na empresa duas ou mais áreas com as mesmas

responsabilidades;
 Se estão faltando responsabilidades a serem alocadas nas unidades

organizacionais ou áreas da empresa;
 Se existem responsabilidades que não estão sendo praticadas e

operacionalizadas na empresa; e
 Se existe algum nível de desequilíbrio de responsabilidades e de

autoridades entre as unidades organizacionais, considerando-se o
mesmo nível hierárquico na empresa.
Lotaciograma, que é um gráfico que aloca os executivos e demais profissionais

pelas diversas áreas ou unidades organizacionais da empresa. Inclusive, o
lotaciograma apresenta alguns aspectos “interessantes”:
 No mínimo, metade dos profissionais de uma área devem ter qualificação

diretamente correlacionada com a atividade especifica da área. Pergunta-
se: por que não 90%?
 Em muitos casos, é interessante agrupar os profissionais de mesma

qualificação em uma única área, ganhando-se, com isso,
desenvolvimento e especialização profissionais, e minimizando a
ociosidade.
 Essa questão, a departamentalização funcional - a mais utilizada pelas

empresas -, com mais vantagens e desvantagens é peça fundamental na
análise da estrutura organizacional das empresas
 Podem ocorrer erros no dimensionamento de profissionais nas diversas

áreas de uma empresa. Essa é uma situação real e a técnica do estudo e
distribuição dos trabalhos, para essa questão específica, a mais utilizada
pelas empresas.
104
Esses são partes de uma crescente condição na administração que são os

“modismos”, no qual este autor destaca também em seu livro. Entretanto
muitas ferramentas foram criadas nos últimos anos que facilitaram
grandemente os processos administrativos, sendo assim, o administrador
deve observar o que é necessário a sua organização e operar sem a influência
do “modismo”, procurando sempre os resultados práticos das ações.
Objetivos da departamentalização:
Como visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de
procedimentos apropriados:
 Agregação: alocar especialistas numa mesma unidade de trabalho com o
foco em aumentar o cabedal de conhecimento tanto individualmente
como em relação a equipe. Se há uma troca de experiência, isso
acarretará em uma produtividade maior.
 Controle: a supervisão das atividades fica mais fácil, pois como estão
agrupadas, facilitam o controle e a adequação e ajuste do serviço ou
produto para o cliente.
 Coordenação: em relação a esta condição, obter uma unidade de ação
será mais simples. Como as atividades são correlatas e seus objetivos
comuns dentro de uma mesma unidade
 Enquadramento: nesse momento devemos observar as características das
atividades em relação ao grupo básico, pois evitará conflitos internos e
um melhor acordo entre os indivíduos.
 Processos: este tem como meta amealhar as principais atividades que
deverão estar em primeiro plano, com o objetivo de agrupá-las dentro de
um mesmo processo na unidade, aumentando sua eficácia perante os
clientes.
Vantagens da departamentalização
Podemos destacar que a departamentalização cria a oportunidade de

especialização do trabalho, que impacta a economia de escala, a diminuição do
tempo de produção, então possibilita aumentar a quantidade em relação a um
custo menor, e o número de produtos acaba por crescer, observando o
planejamento e controle da produção.
105
Desvantagens da departamentalização
Como em praticamente todo processo, há impactos negativos, um deles é a

competição entre departamentos, em um primeiro momento pode ser produtiva,
mas se não for saudável cria conflitos e situações desleais dentro do ambiente
interno da organização. A resistência a mudanças pelas incertezas existentes no
mercado de trabalho e a perda de visão do todo organizacional.
Tipos de Departamentalização
Departamentalização por funções:
Iniciaremos pelo processo mais utilizado nas empresas é o agrupamento de

acordo com as funções da empresa. E considerou quatro áreas funcionais clássicas
para a administração.
Departamentalização Funcional
Há outros formatos, como trabalhar as funções da administração como forma

de divisão departamental:
 Gerência de planejamento
 Gerência de organização
 Gerência de controle
106
Com também por áreas de conhecimento que também é utilizado que

podemos citar alguns:
 Gerência de hidráulica
 Gerência de elétrica
 Gerência de mecânica
 Gerência de eletrônica
Vantagens:
 Especialização do trabalho
 Maior concentração e utilização dos recursos especializados
 Maior satisfação das pessoas
Desvantagens:
 Especialização (exagerada) do trabalho
 Perda da visão do conjunto
 Insegurança das pessoas quando há mudança ou crescimento da

organização
 Baixa adaptabilidade
 Comunicação é, geralmente, deficiente.
107
Departamentalização por quantidade
Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de

pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar
tarefas sob as ordens de um superior.
Atualmente não tem sido muito utilizada, e alguns aspectos justificam isso:
 A profissionalização dos recursos humanos;
 Os trabalhos de equipe especializada são mais eficazes que os baseados

em número de pessoas;
 Não aplicação para certos níveis da organização, principalmente os mais

elevados da empresa, como os níveis intermediários e o estratégico. E
mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua
validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
Uma das situações em que ela também pode ser aplicada é por turno de
trabalho com atividades similares em diversas unidades organizacionais.
108
Departamentalização geográfica ou territorial
É utilizada em organizações dispersas territorialmente, tem como direção o

agrupamento das atividades em seu território, e sob a gerencia de um
administrador.
Vantagens:
 Conhece melhor as peculiaridades da região
 Permite ação mais imediata
 Melhor treinamento por atuar no território considerado
 Pode obter vantagens econômicas características da região
Desvantagens:
 Limita a ação
 Pode haver duplicação de instalações e de pessoal
 Pode deixar a coordenação em segundo plano se for dada muita

autonomia às unidades.
109
Departamentalização por clientes
O caso aqui trabalho o foco no agrupamento de clientes, atendendo suas

necessidades e demandas. Comum em lojas de departamento e na administração
pública.
Vantagens:
 Permite tirar proveito das condições de grupos definidos
 Inclusive mercadologicamente
 Reconhecimento e atendimento rápido aos diferentes tipos de clientes
Desvantagens:
 Pode haver duplicação de instalações e de pessoal
 Pode haver dificuldade de coordenação
 Gerentes de determinados clientes podem exigir tratamento

diferenciado.
110
Departamentalização por processo
Este modelo está ligado a forma como são executadas as tarefas e atividades
para um determinado fim, se agrupa de acordo com as etapas deste processo.
Muito utilizado em organizações industriais, e nos níveis operacionais.
Vantagens:
 Maior especialização dos recursos alocados;
 Comunicação mais rápida das informações técnicas.
Desvantagens:
 Pode haver perda da visão global do andamento do processo;
 Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Esta tipo de departamentalização tem sido utilizada de forma global na

empresa pela administração de processos, ampliando sua linha de atividades e
influência
Importante
Processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que

apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender as necessidades dos
clientes internos e extemos da empresa. Oliveira (2013).
111
Departamentalização por produto ou serviço
O agrupamento das atividades e tarefas de acordo com o produto ou serviços

da empresa. Muito usada produção de bens de consumo.
Vantagens:
 Facilita a coordenação de resultados de cada produto ou serviço;
 Melhor utilização de recursos especializados;
 Maior flexibilidade (de acordo com a importância do produto);
 Condições favoráveis à inovação e à criatividade.
Desvantagens:
 Pode haver duplicação de instalações e de pessoal;
 Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos;
 Pode ter coordenação mais difícil.
Importante
Importante destacar que este tipo de departamentalização as vezes é

confundida com a estrutura em UEN’s, que são Unidades Estratégicas de Negócios,
que abordaremos mais a frente. Não deixa de ser um tipo de departamentalização,
mas com um viés muito mais aprofundado e com uma visão de maior amplitude
organizacional.
112
Departamentalização por projeto
Primeiramente devemos entender o que é projeto, o seu conceito mais

conhecido é que é um trabalho com data para iniciar e terminar. Então
trabalhamos com tarefas temporárias e o pessoal da mesma forma, pois ao término
do trabalho pode ser realocado em outro projeto ou unidade. Há um gerente de
projeto que está encarregado para gerenciar todos os recursos inerentes ao
projeto, no qual solicitara quando necessário mais recursos sejam materiais ou
humanos.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com
resultado final previamente estabelecido, em que são
alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a
responsabilidade de um coordenador. Oliveira (2013).
É um modelo muito utilizado na indústria naval e de construção, que requer

um grande número de equipes e ao final este número fica reduzido ao
administrativo da organização.
Vantagens:
 Permite alto grau de responsabilidade
 As pessoas têm um grande conhecimento do projeto
 Grande versatilidade e adaptabilidade
 Melhor cumprimento de prazos e orçamentos
113
Desvantagens:
 Pode haver recursos ociosos ou mal-empregados
 Dupla subordinação
 Geralmente não tem um sistema adequado de comunicação e tomada de

decisão
 O tamanho do grupo pode se tornar um problema.
A seguir são apresentadas algumas condições para utilização, que maximizam

as vantagens da estrutura por projetos (Vasconcellos, 1980, p. 6, apud Oliveira,
2013, p. 115);
 Existência de projetos multidisciplinares, em que há necessidade de

interação frequente entre as especialidades técnicas;
 projeto de longa duração, com grande equipe em tempo integral, mas

com pouca oscilação no nível de utilização;
 A questão do atendimento aos prazos estabelecidos é fundamental;
 Mudanças no ambiente exigem constantes alterações no projeto;
 Equipe técnica de alto nível podendo prescindir de um chefe funcional,

ou então baixo nível de diversificação, o que permite ao gerente do
projeto exercer melhor supervisão técnica;
 Gerentes e equipe técnica de projetos altamente capacitados, tanto

técnica como administrativamente;
 Equipe técnica com características de personalidade favoráveis para

resistir ao maior nível de incerteza e à instabilidade provocadas pelo
término dos projetos.
Departamentalização matricial
Nesse caso, temos a sobreposição de dois ou mais tipos de

departamentalização, o comum aqui é a fusão da funcional com a de projetos.
Além de contemplar dois tipos de autoridade, a funcional e a hierárquica, por isso
exige uma responsabilidade compartilhada, que repousa sobre suas lideranças
114
para a sua aplicação com o mínimo de conflitos organizacionais. O fato aqui é

trabalhar estas condições minimizando estes conflitos, eles existem, pois temos
várias lideranças e uma dificuldade de definir atribuições e autoridade neste
modelo.
A pergunta aqui é a razão da sua existência, que foi protagonizada por uma
situação, que é lidar com atividades complexas, pois os outros tipos de
departamentalização não conseguiam ter resultados eficazes na resolução dos
problemas. No caso esses projetos envolviam uma multidisciplinaridade de
conhecimentos e prazos determinados para sua realização.
Segundo Oliveira (2013) As principais vantagens de estrutura matricial, são:
 Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de

trabalho;
 Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;
 Maior desenvolvimento da capacitação profissional;
 Maior especialização nas atividades desenvolvidas;
 Uso adequado dos vários recursos;
 Maior cumprimento de prazos e do orçamento;
 Melhor atendimento aos clientes do projeto.
115
As principais desvantagens da estrutura matricial, silo:
 Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e

relações;
 Conflitos de interesses e de disputa de poder entre os chefes funcionais e

os chefes de projetos.
Departamentalização Mista
A mista tem como base a fusão como a matricial de vários tipos de

departamentalização, tem grande apreço pelos gestores atuais, pois o mercado
global em que vivemos e seus desdobramentos exigem vários tipos de abordagens
administrativas com o intuito de atender as várias demandas necessárias para o
desenvolvimento da organização.
O modelo abaixo demonstra uma departamentalização mista envolvendo

projetos, funcional e territorial.
116
Outros tipos de departamentalização
Por contingência ambiental
 Unidades criadas para atender a determinadas situações específicas e,

depois, desativadas
Por força-tarefa (task-force)
 Pessoa pertencente a diversas unidades da organização para execução

metódica de uma determinada tarefa ou atividade.
Por mercado
 Aplica-se principalmente à função de marketing;
 Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado e necessita de

uma estrutura específica.
Estabelecimento da Melhor Departamentalização
Para conseguir estabelecer uma departamentalização que traga resultados

eficazes para a organização, Koontz e O’Donnell (1973, p. 49), apud Oliveira (2013,
p.120) destaca:
 Princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais

fizer uso de uma atividade deve leva-la sob sua responsabilidade e
autoridade;
 Princípio de maior interesse, para 0 qual 0 departamento que mais

interesse tenha por uma atividade deve supervisiona-la;
 Princípio de separação do controle, que estabelece que as atividades de

controle devem ser autônomas, independentes e separadas das
atividades que estão sendo controladas;
 Princípio da supressão de concorrência, que estabelece a necessidade de

eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades
correlatas em um único departamento. Em certos casos, porém,
rivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competição
natural e leal.
117
E também mais dois princípios importantes para esta escolha:
Princípio da diferenciação organizacional
 Organizações semelhantes podem utilizar técnicas distintas.
Princípio da convergência decisória
 O processo decisório é que indicará a técnica a ser aplicada.
Estrutura para Resultados ou Estratégica de

negócios(UEN’S)
Este tipo de estrutura contempla alguns aspectos do mundo moderno, que

levou a uma administração por resultados(APO), foi colocada de forma separada,
pois não visa somente aspectos tradicionais na condição departamental, mas
aspectos como a busca de novos desafios, remuneração de executivos,
intrapreneur (empreendedor interno) que chamamos de intraempreendedor, como
a concorrência e as transformações ambientais.
E dois conceitos são importantes aqui, UEN como já falamos e AEN, que é Área
Estratégica de Negócios. Segundo Oliveira (2013).
Unidade Estratégica de Negócio -UEN- é uma unidade ou

divisão da empresa responsável por consolidar os
resultados de um negócio e para desenvolver uma ou mais
Áreas Estratégias de Negócios – AEN.
Área Estratégica de Negócio -AEN - é uma parte ou

segmentos de mercado com a qual a empresa, por meio de
suas UEN, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de
forma otimizada.
118
Tipos de Unidade de Negócios:
 Unidade funcional
 Unidade horizontal
 Unidade de superfunções
 Modelo linha de frente / retaguarda
 Organização em rede
 Especialista funcional
Unidade funcional
Permite que o trabalho seja executado por um mínimo de pessoas, porque

arregimenta especialistas na base da terceirização (período de redução de pessoal).
Qualidade total, serviço ao consumidor e competividade baseada em tempo
substituindo a produtividade. Redução de níveis hierárquicos e menos
especialidades funcionais, pois facilitam tomada de decisões e aumenta a
coordenação funcional cruzada.
Unidade horizontal
Processos funcionais cruzados que atravessam as linhas de hierarquia a

tendência é que o futuro da organização será mais “achatado”, mais horizontal e
menos hierarquizado, dedicadas a produtos, projetos e clientes. Estes processos
horizontais podem ser: Informais, voluntários e espontâneos ou formais e
explícitos.
119
 Não existe uma "linha de visão" em toda a extensão de funções.
 Estrutura Espelhada com o objetivo de descentralizar e trabalhar

horizontalmente cria-se estruturas que se igualam e se espelham em
torno do maior número possível de funções que cruza por todas elas.
 Não é eficiente, pois pode alocar obsolescência, no caso um especialista

obsoleto.
 Grupos "espelhados" de generalistas ou grupos com especialização

limitada.
 E-mails, videoconferência, fibra ótica - a tecnologia remove algumas

barreiras ao proporcionar a ligação entre as pessoas.
Unidade de superfunção
Melhor integração ao longo de um grupo de funções, com uma coordenação
mais fácil e permanente, no qual as forças propulsoras são: qualidade total, serviço
ao consumidor e competitividade baseada em tempo.
EX: Suprimento de produtos da Procter & Gamble => combinação das funções
de Compras, Engenharia, Produção e Distribuição (Gerenciamento de Materiais). As
quatro funções reportam-se ao gerente de suprimento de produtos, em vez de ao
gerente da divisão.
EX 2: HP => formou uma unidade de atendimento a clientes para cada um de

seus cinco maiores clientes (vendas, distribuição, produto, informação e finanças)
objetivando reduzir o inventário, velocidade de fluxo de produto, reduzir encalhes,
agilizar pagamentos.
As funções múltiplas são agrupadas para integração num nível abaixo daquele
atribuído ao gerente geral. Ao grupo é dado um nome para fins de identidade e
um parâmetro para decisões vantajosas. Prestam-se a medições de lucros abaixo
do nível de gerente geral.
120
Modelo linha de frente / retaguarda
A linha de frente é organizada em torno dos clientes e/ou categorias

geográficas, focando os processos da organização e a retaguarda está organizada
em torno de produtos e tecnologia.
O ponto crítico neste processo é o planejamento e o orçamento para gerenciar

as negociações conjuntas de lucros e perdas. O gerente de mercado (frente) e o
gerente de produto (retaguarda) decidem em conjunto sobre receitas, fatias de
mercado, lucros e taxas de crescimento para seus respectivos casulos da matriz. As
metas tornam-se a base do parâmetro de desempenho e recompensas, não
obstante há um enorme potencial para conflito.
São necessários generalistas para equilibrar produtos, tecnologia e mercados.

Normalmente pessoas que trabalham em marketing de consumo na linha de frente
e de produto na retaguarda. Esse processo é muito comum na indústria
farmacêutica.
Organização em rede
Executam apenas as funções nas quais são melhores, deixando para terceiros as
outras funções em que estes são melhores. Companhias separadas, lucros-
mensuráveis e que perfazem o papel de integradores de rede. A rede governada é
mantida pelo integrador, exemplos: Nike, Reebok, Apple e IBM.
No qual as funções são de sua propriedade e executadas por ele próprio e qual
a que adquire de outras empresas. Executa as funções dominantes,
desenvolvimento de novos produtos, propaganda, política de preços, promoção
de vendas e a marca.
É um gerenciamento estratégico para a rede e o que se pode colocar é que ser

grande quando é vantajoso ser grande (compra) - ser pequeno quando é vantajoso
ser pequeno (pesquisa), como é que o integrador influencia as companhias
independentes, este monta uma base de poder (valor agregado), mas sempre
trabalhando pelo interesse mútuo da coletividade (objetivos globais). O principal
custo é comunicação e negociação entre elas.
121
Especialista funcional
Se concentra numa única função, ou em poucas funções e redes com outras

empresas, a fim de completar os negócios. Participam de rede que são pouco
gerenciadas geralmente empresas de biotecnologia e de semicondutores, que com
as pressões competitivas estão forçando as empresas a lucrarem com aquilo que
sabem fazer melhor.
A vantagem da integração vertical em rede sem os riscos e os custos da

propriedade, pois opera com produtos já desenvolvidos e sem a necessidade de
pesquisa, que tem custos elevados, vive da procura de parceiros.
O especialista funcional permanece perito em sua especialidade, tornando-se

um profissional de âmbito mundial e crescendo globalmente. Muitos especialistas
são empresas novas, porém muitas companhias mais antigas estão transformando-
se em unidades de negócios.
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em contato
com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e consulte
sempre a biblioteca virtual.

122
1.Em relação à departamentalização podemos dizer que:
I) Não podemos esquecer que a departamentalização não está

intimamente ligada ao organograma.
Pois
II) Há outras ferramentas da estrutura organizacional, que conhecemos

através do estudo de OSM.

correta da I.

2.”Alocar especialistas numa mesma unidade de trabalho com o foco em

aumentar o cabedal de conhecimento tanto individualmente como em relação a
equipe. Se há uma troca de experiência, isso acarretará em uma produtividade
maior’’.
O texto acima demonstra um conceito de um dos objetivos da

departamentalização, que seria:
123
a) Coordenação.
b) Enquadramento.
c) Controle.
d) Agregação.
e) Processos.
3.Observe a imagem abaixo e marque a alternativa correta:
A imagem acima é uma representação gráfica de que tipo de

departamentalização?
a) Departamentalização por clientes
b) Departamentalização por quantidade
c) Departamentalização por produto ou serviço
d) Departamentalização por processo
e) Departamentalização matricial
124
4.”Processos funcionais cruzados que atravessam as linhas de hierarquia a

tendência é que o futuro da organização será mais “achatado”, mais horizontal e
menos hierarquizado, dedicadas a produtos, projetos e clientes. Estes processos
horizontais podem ser: Informais, voluntários e espontâneos ou formais e
explícitos”. Este conceito está ligado a um dos tipos de unidades de negócios, que
seria:
a) Unidade funcional
b) Unidade horizontal
c) Unidade de superfunções
d) Especialista funcional
e) Organização em rede

a) Departamentalização por clientes
b) Departamentalização por quantidade
c) Departamentalização por produto ou serviço
d) Departamentalização por processo
e) Departamentalização matricial
125
6.” Se concentra numa única função, ou em poucas funções e redes com outras
empresas, a fim de completar os negócios. Participam de rede que são pouco
gerenciadas geralmente empresas de biotecnologia e de semicondutores, que com
as pressões competitivas estão forçando as empresas a lucrarem com aquilo que
sabem fazer melhor.”. Este conceito está ligado a um dos tipos de unidades de
negócios, que seria:
a) Unidade funcional
b) Unidade horizontal
c) Unidade de superfunções
d) Especialista funcional
e) Organização em rede

a) Departamentalização por clientes.
b) Departamentalização por quantidade.
c) Departamentalização por produto ou serviço .
d) Departamentalização por processo.
e) Departamentalização matricial.
126
8.Há vários formatos de como trabalhar as funções da administração como

forma de divisão departamental.
No que concerne à afirmação podemos então concluir que das asserções

I) Formato gerência de planejamento.
II) formato gerência de organização.
III) formato gerência de controle.
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
e) I, II e III.
9.Determine a diferenças entre UEN’s (Unidades Estratégicas de Negócios) e

AEN’s (Área Estratégia de Negócios).
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
127
10.Qual a ideia principal da departamental?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
128
6
Técnicas de
representação gráfica,
layout e formulários
129
Caro aluno,
Nesta unidade, será analisada a importante técnica de representação gráfica,

que permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e
concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. O arranjo
físico também conhecido como layout para melhor organização espacial do
ambiente e por fim os formulários e sua importância para a geração de informação
para a organização.
 Saber trabalhar a análise de processos e suas condições;
 Compreender as representações gráficas do processo e do sistema como

suas aplicações práticas para o bom desenvolvimento das organizações;
 Entender a importância do arranjo físico(layout) para a eficácia das

condições de operação das organizações;
 Compreender e desenvolver conhecimentos para a formatação de

formulários, com meta em fluidez das comunicações e informações
empresariais
Plano da unidade:
 Análise de processos
 Fluxograma ou flowchart
 Diagrama de fluxo de dados (dfd)
 Arranjo físico (layout)
 Alternativas de layout
 Formulários
Bons estudos!
130
Análise de Processos
Ao iniciarmos esta unidade, devemos ter em mente as condições necessárias

para a formatação de uma organização. O principal recurso aqui é a informação,
pois através da análise de seus dados podemos organizar o processo
administrativo.
Anteriormente, vimos como funciona as estruturas organizacionais e quais os

processos, métodos e sistemas inerentes a sua função. Neste momento
trabalharemos de forma micro, já que observaremos as tarefas e suas condições,
nuances etc.
A base para entendermos a organização está na movimentação dos indivíduos

em sua estrutura, os processos documentais e os dados e informações nas
unidades organizacionais. O que temos de assegurar é a fluidez de todos estes
fatores, não esquecendo dos limites decisórios de cada área, como também a
Os fatores principais são a eficiência e eficácia, a primeira está ligada a forma

como atendemos o que foi programado ou planejado, mesmo que em algumas
vezes não tragam resultados esperados. Já a eficácia está intimamente ligada a
resultados, se houve resultados foi eficaz.
São os objetivos:
 Identificar a utilidade de cada etapa do processo;
 Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações (passos);
 Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam;
 Identificar necessidade de treinamento específico.
Importante observar que estas ações vêm através de toda a estrutura

hierárquica da organização, sendo assim ao construir os limites da organização
devemos entender a responsabilidade e autoridade de cada área.
131
As políticas são primordiais para a tomada de decisão, pois serve de parâmetro

e orientação para a mesma. Quando definimos os objetivos e construímos as
estratégias para a organização determinamos o início dos planejamentos, sejam
eles estratégicos, táticos e operacionais.
Então cada situação em que focamos estudar um processo devemos saber que
ele foi criado através de uma visão organizacional que tem em seu bojo todo um
peso dos processos que envolvem o seu resultado.
Como podemos escolher os processos:
 Indicadores de problemas, identificar nas várias unidades ligadas a área
 A coleta dos dados e sua representação gráfica
 Uso de fluxogramas, a importância da fluidez do processo
 A interação dos processos com outras unidades
 A percepção das dificuldades nas diversas áreas
 Criação ou eliminação de passos do processo (análise de seus impactos)
 A Implantação do novo processo ou sistema
 A manualização do novo processo ou sistema.
Em todo o caso, não podemos deixar de observar que um não entendimento

ou compreensão do projeto pode leva-lo ao fracasso e atingir a imagem da
organização em um mercado que é global. O comprometimento dos indivíduos é
essencial para que qualquer ação atinja os objetivos.
132
A imagem acima demonstra a relevância da análise de processos, e seu

impacto no resultado de cada ação ou projeto, através do que já estudamos
anteriormente podemos vislumbrar o formato geral da organização e sua
importância.
133
Então passaremos a pormenorizar através dos fluxogramas, manuais e outras

ferramentas próprias para isso.
Fluxograma ou Flowchart
É através do fluxograma que o profissional da área de gestão pode representar

as variáveis que aparecem no sistema, as informações relacionadas com o processo
decisório e todos os fatores organizacionais envolvidos.
Segundo Oliveira (2014) o conhecimento dos métodos são os meios manuais,

mecânicos ou eletrônicos, no qual as tarefas e operações ocorrem em sua
individualidade ou nas unidades organizacionais. Para ficar mais claro, podemos
colocar que o método está na forma ou maneira como é executado o trabalho; já
os processos é o tipo do trabalho realizado e o sistema é o conjunto de processos
relacionados.
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a
sequência de um trabalho de forma analítica,
caracterizando as operações, os responsáveis e/ou
unidades organizacionais envolvidos no processo. Oliveira
(2014).
O fluxograma é de uso universal, representa com racionalidade, lógica, clareza

os aspectos de rotinas e procedimentos no qual os documentos gerados pela
organização estão envolvidos e processados e informações que foram recebidas,
sejam pelos responsáveis ou unidades organizacionais.
É uma excelente técnica para esclarecer como o trabalho se desenvolve,

observando o seu fluxo e sequência, e mais ainda para a identificação de
problemas e dificuldades para uma futura solução.
meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a

sequência normal de trabalho. Na verdade, é um exercício de racionalidade que
visa compreender a inter-relação entre os indivíduos e as unidades organizacionais,
nas diversas áreas internas, e sua distribuição de cargos e funções, dentro do
sistema de autoridade e sua delegação como a responsabilidade inerente a estes
processos.
134
Esta técnica é conhecida por outros nomes, como gráfico de processamento,

Carta de fluxo de processo, gráfico de sequência etc.
Segundo Oliveira (2014), o fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes

aspectos principais:
 Padronizar a representação dos métodos e procedimentos

administrativos;
 Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
 Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas;
 Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes nos

sistemas e métodos administrativos;
 Maior flexibilidade; e
 Melhor grau de análise.
Perguntas importantes para a análise pelo fluxograma:
Por que esta fase é necessária?
- Tem influência no resultado final da rotina analisada?
O que é feito nesta fase?
- Para que serve esta fase?
Onde esta fase deve ser feita?
- Uma mudança de/no local permitiria maior simplificação?
Quando esta fase deve ser feita?
- A sequência está na ordem correta?
Quanto tempo dura a execução desta fase?
Quem deve executar esta fase?
- Há alguém mais bem qualificado para executá-la?
- Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?
Como esta fase está sendo executada?
135
Simbologia do fluxograma
136
Técnicas e Tipos de Fluxogramas
Regra geral:
 De cima para baixo, da esquerda para direita
 Observar o cruzamento das linhas de fluxo
 Recomendável o papel quadriculado
 As operações podem ser numeradas de forma sequencial, para permitir

referências ou comentários
Existem diversos tipos de fluxogramas:
 Fluxograma Vertical
 Fluxograma Sintético
 Fluxograma de Blocos
 Fluxograma global ou de coluna
Fluxograma Vertical (Michael Addison)
Também chamado de:
 Folha de Análise
 Folha de Simplificação do Trabalho
 Diagrama de Processo
137
É padronizado, pode ser usado formulário pré-impresso.
 ASME (American Society of Mechanical Engineers)
Preenchimento simplificado (não exige desenhos)
 Facilita o entendimento
 Mais utilizado em levantamentos de processos
 Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor)
Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância, tempo

decorrido etc.).
Símbolos mais usados:
138
Exemplo:
139
Fluxograma Sintético
Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de passos) de um

determinado processo:
 Representa genericamente o processo;
 Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de

cada atividade.
Indicado quando:
 É necessário o esboço do processo a ser estudado;
 É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com

fluxogramas.
O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo:
 Para decidir se vale a pena detalhá-lo;
 Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente.
Exemplo 1
Processo de Recebimento de Matéria-prima
140
Exemplo 2
Processo de Adiantamento de Salário
Fluxograma de Blocos
Parecido com o Fluxograma Sintético, permite maior detalhamento:
 É capaz de exibir os fluxos alternativos;
 Permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo;
 Possui uma maior variedade de símbolos (mais versátil)
É o mais utilizado pelas empresas;
 Usado no levantamento de processos existentes;
 Usado na descrição de novos processos.
141
Simbologia utilizada neste modelo:
142
Exemplo 1: Processo de Recebimento de Matéria-prima
Exemplo 2: Processo de Adiantamento de Salário
143
Fluxograma global ou de coluna
Esse é o tipo de fluxograma mais utilizado pelas empresas. De maneira

resumida, seus aspectos são:
 É utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e

procedimentos;
 Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e

documentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada;
 Apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade

de símbolos.
Recomendações Finais
 Identifique, no início, que técnica de fluxograma irá utilizar;
 Simplificar processos não é somente eliminar passos;
 Seja detalhista no levantamento (cuide para não omitir nada);
 Os processos não são isolados, identifique os reflexos;
 É útil vincular a Análise de Processos ao Estudo de Layout;
 Manuais são decorrência da Análise de Processos;
 Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas.
144
Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Enfoque diferente do Fluxograma
 Prioriza o fluxo dos dados e não do processo
 Utilizado por Analistas de Sistemas na definição de novos sistemas
Símbolos mais utilizados:
Exemplo: Processo de Adiantamento de Salário
145
Arranjo Físico (Layout)
Esta é uma parte do OSM que muitas vezes consideramos estar ligada a
arquitetos e outras áreas na engenharia, entretanto o bom gestor deve estar
capacitado a realizar esta condição, pois um arranjo físico adequado traz para a
empresa produtividade e economia, Taylor em sua teoria cientifica observa esta
condição como primordial para que os processos atinjam seu ápice.
Pois a disposição das ferramentas ou instrumentos de trabalho, são

importantes para este rendimento, pois ao otimizar sua alocação para o fator
humano, trazendo facilidade, praticidade e ergonomia, possibilita um
aproveitamento muito maior dos recursos, sejam humanos e físicos.
A sua dinâmica está relacionada com a evolução da administração e a visão dos

sistemas, não esquecendo do aprimoramento profissional dos funcionários.
Algumas condições:
 O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos

indivíduos dentro da empresa;
 Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de

conforto;
 Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado

com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas;
 Maior economia e produtividade;
 Pode influir na motivação.
146
Os sintomas mais comuns quando não há um bom arranjo físico:
Demora excessiva.
 Perda de tempo no deslocamento.
Fluxo confuso de trabalho
 Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade.
 Excesso de fluxos secundários.
Excessiva acumulação de pessoas e documentos
 As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil.
Projeto deficiente de locais de trabalho
 Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais.
OBJETIVOS:
 Obter um fluxo de informações eficiente;
 Obter um fluxo de trabalho eficiente;
 Utilizar melhor a área disponível;
 Facilitar a supervisão e a coordenação;
 Reduzir a fadiga do empregado;
o Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação

etc.)
 Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias;
 Clima favorável para o trabalho (motivação);
 Impressionar favoravelmente clientes e visitantes.
Um fator importante é fazer o levantamento da situação atual dos

espaços e equipamentos, como pessoas também.
 Planta baixa (escala preferível 1:50);
 Vias de acesso e análise do ponto de localização;
147
 Análise das instalações do imóvel;

o Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores,
áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas etc.
 Possibilidades de adaptações (reforma);
 Flexibilidade do imóvel;
 Limite de carga do imóvel;
 Preço do m2 (compra e locação);
 Formato e amplitude das salas;
 Medidas e quantidade de móveis e equipamentos;
o Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa
 Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados;
o Identificação e análise das atividades dos funcionários
o Estudo do fluxo de trabalho
 Movimentos dos funcionários no desempenho de
suas tarefas
 Tempos de execução das várias operações
 Adequação das máquinas e equipamentos
 Aparência e ambiente proporcionado
 Temperatura do ambiente
o A ideal é entre 16º e 22º Celsius
 Umidade
o O ideal é baixa umidade
 Ventilação
 Espaço
 Tipo e cores das pinturas
 Iluminação
 Ruído e poeira
148
149
Quadro de interligações preferenciais
Este quadro é uma matriz para identificar a preferências e necessidades

por cargo. Chama-se matriz triangular com cruzamento identificando as
interligações por códigos.
150
Alternativas de Layout
Corredor
 Incentiva relações de grupo
 Ideal para trabalho em pequenas equipes
 Preço das divisórias
 Espaço perdido
o Pelo menos 5% do espaço perdido

com paredes
 Paredes e divisórias demarcam grupos
o Formação involuntária de grupos
o Interação em cada grupo é maior

que entre grupos
o É necessário cuidado na “criação” dos grupos
Espaço aberto
 Grandes áreas, grande concentração

humana
 Geralmente ocupa todo um andar
 Separa espaço apenas para as chefias
 Privilegia a comunicação
 Tarefas que não exijam grande concentração
 Difícil controle disciplinar
 A chefia deve ficar de frente para os

subordinados
151
Panorâmico
 Uso parcial de salas individuais
o Envolvimento pessoal quando

necessário
 Divisórias com meia altura
o Mesas seguem mesmo padrão,

diferença na tonalidade
 Supervisão discreta e mais facilitada
 Redução de ruído
 Observações:
o Funcionários podem ser

resistentes à mudança
o Pode levar à formação de grupos
o Existem variações
EXEMPLOS DE ARRANJO FÍSICO
Fonte: ARAÚJO, Luis C. G, 2001)
152
153
Para a disposição das mesas
Símbolos normalmente utilizados
154
Exemplos – Plantas baixas
Recomendações:
 Funções inter-relacionadas devem ficar próximas
 Aproximar as pessoas com contatos frequentes
 Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar

próximos aos usuários
 O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de

preferência em linha reta
o Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria)
o Posições angulares devem ser restritas à supervisão
 Chefia em posição que facilite a supervisão
 Salas particulares somente quando justificadas
155
o Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande

concentração ou natureza confidencial
 Separar as áreas com ruídos
 Os funcionários devem ficar numa mesma direção
 Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada
o Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou

gavetas
 O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho
 Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto
 Usar áreas grandes e contínuas quando possível
o Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico)
 A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e

ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)
o Quando possível, utilizar profissionais especializados
 Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca

permitem:
o Maior flexibilidade de remanejamento
o Melhor aparência estética
o Reduzir o custo de compra e manutenção
 Localização de equipamentos pesados
o Observar a capacidade de carga
 Instalação de equipamentos de segurança
o Combate a incêndio
 Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material

reflexivo
156
FORMULÁRIOS
O formulário é um importante meio de comunicação,

transmissão e registro de informações, principalmente as
baseadas em dados quantitativos. Oliveira (2014)
Como está claro no conceito acima, ele é um “importante meio de

comunicação”, fato que nos remete a tratar o assunto com o máximo de atenção,
pois muitos dos sistemas estão apoiados em formulários, sejam ele em papel ou
virtuais. Portanto a clareza com que as informações são coletadas vai depender da
forma como o conteúdo e sua formatação foram desenvolvidos.
Algo muito relevante e fundamental é que ao construir o formulário, o

profissional tem que ter a visão dos sistemas que este alimenta com dados e
informações, sendo crucial para que o mesmo tenha sua eficácia e eficiência para
os sistemas administrativos.
Segundo Oliveira (2014), destaca que a necessidade de formulários é

justificada em relação aos seguintes fatores:
 A importância dos dados e informações, pois a sobrevivência de uma

empresa pode depender de ter os dados ou as informações certas, na
hora certa, e de utilizá-los rápida e corretamente;
 As exigências legais e governamentais, pois a empresa, como sistema,

recebe influências de seu ambiente, e um dos principais fatores de
influência é o governo na geração de formulários, inerentes aos decretos,
às leis e aos regulamentos estabelecidos;
 A padronização nas comunicações, sendo que esse é um dos aspectos

mais importantes no esquema de eficiência da comunicação nas
empresas;
 O armazenamento de dados e informações, sendo que esse aspecto está

correlacionado à vida e à história dos vários assuntos da empresa,
procurando propiciar uma caracterização de cada um dos itens inerentes
à operacionalização das atividades da empresa
 A função de controle, que é uma realidade no processo administrativo e

exige determinado número de formulários;
157
 A alteração no número de pessoal administrativo, o que também gera

correspondente aumento quantitativo e de importância dos formulários;
 O treinamento administrativo dos funcionários da empresa, pois o

formulário, ao consolidar um conjunto de dados e informações,
possibilita ao funcionário tomar uma decisão mais estruturada.
Sendo assim, tudo que se relaciona com formulários tem que ter em seus
objetivos fatores como facilidade de fluxo de dados e informações, há uma fixação
de padrões e regras, por isso uniformiza as ações, ele é um agente integrador das
informações da organização, tem que estar ligado aos sistemas administrativos e
ajuda no controle das operações.
As dificuldades mais observadas em relação a formulários são falta de

entendimento e compreensão de seu usuário, causando demoras na utilização que
consequentemente forma filas, sejam físicas ou virtuais e muitas vezes a
permanência das dificuldades mesmo após a racionalização das tarefas e
operações.
Oliveira (2014) destaca quatro etapas para a formatação de formulários:
 Levantamento e análise das necessidades;
 Elaboração do novo formulário;
 Trabalhos de gráfica;
 Recebimento, treinamento e controle.
Ao levantar as reais necessidades dos formulários devemos observar vários

aspectos importantes nesta análise, que dará a este o formato mais adequado a
necessidade envolvida no processo. Também é importante o uso de fluxograma
para dar uma base focada na tarefa.
158
Questionário para levantamento e análise de formulários
Fonte: Adaptado Oliveira (2014)
Ao elaborar um novo questionário, devem-se observar as condições colocadas

no questionário anterior, e desenvolve-lo com anuência de seu usuário, pois ele
tem várias informações que demonstram os aspectos práticos do processo. O
gestor não deve ter visões pré-concebidas deste processo, já que cada formulário
tem sua particularidade que em muitos casos é determinante para a fluidez da
comunicação. Segundo Oliveira (2014) alguns aspectos devem ser observados:
 Estilo de administração da empresa;
 Informações importantes;
 Layout do formulário;
 Formato do papel;
 Tipo e qualidade do papel;
 Peso do papel;
 Cor do papel;
159
 Fibras do papel;
 Padrões para margens de formulários;
 Número de vias dos formulários;
 Redação do texto do formulário.
Por mais que atualmente tenhamos muitos formulários eletrônicos,

invariavelmente imprimimos e em muitos casos trabalhamos como arquivo físico
destes matérias, já que muitas vezes solicitam assinaturas e validação cartorial e
outros tipos de validação.
Há muitas validações digitais em progresso nas organizações, entretanto

muitos processos ainda se encontram sem estas condições.
As questões de gráfica devem ser sempre acompanhadas, para o que foi

formatado seja exatamente o que foi impresso, o número de formulários está
ligado a seu uso, apenas deve-se lembrar que os formulários sofrem modificações
através do tempo, pois a dinâmica de operações e tarefas permitem
transformações que vão desde a tecnologia até a mudança de procedimentos,
sejam públicos e privados.
Em relação ao treinamento dos usuários do formulário, devemos estar com

todas as informações do mesmo para que este tenha suas dúvidas sanadas.
160
161
É HORA DE SE AVALIAR
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas

irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo
de ensino-aprendizagem.
É muito importante nos treinamentos criarmos multiplicadores, pois

dependendo do tamanho da organização e sua dinâmica de trabalho, muitas vezes
não temos como atingir todos os usuários finais, sendo relevante este trabalho.
Não deixe de ter também os formulários para esta fase, como estes profissionais
absorveram as informações prestadas e praticadas.
162
1.Em relação à análise de processos, podemos dizer que:

I) A base para entendermos a organização está na movimentação dos
indivíduos em sua estrutura, os processos documentais e os dados e
informações nas unidades organizacionais.
Porque
II) O que temos de assegurar é a fluidez de todos estes fatores, não
esquecendo dos limites decisórios de cada área, como também a
a) a)As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa
correta da I.
2.Segundo Oliveira (2014) o conhecimento dos ________________ são os

meios manuais, mecânicos ou eletrônicos, no qual as tarefas e operações ocorrem
em sua individualidade ou nas unidades organizacionais.
a) Processos
b) Métodos
c) Sistemas
d) Fluxos
e) Segmentos
163
3.Segundo Oliveira (2014) o fluxograma objetiva, entre outros, vários aspectos

principais da organização.
No que concerne à afirmação, podemos então concluir que das asserções

abaixo está (ão) correta/corretas:
I) Padronizar a representação dos métodos e procedimentos

administrativos;
II) Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas;
III) Menor rapidez para ser mais preciso na descrição dos métodos
administrativos;
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
e) I, II e III.
164
A imagem acima é uma representação gráfica de que tipo de fluxograma?
a) Fluxograma Vertical.
b) Fluxograma Sintético.
c) Fluxograma de Blocos.
d) Fluxograma global ou de coluna.
e) Diagrama de fluxo de dados.
165
5.Na visão do Fluxograma Vertical (Michael Addison), a simbologia utilizada é

variada, e os mais utilizados se mostram no quadro abaixo, responda o que é
solicitado:
a) Análise ou operação.
b) Demora ou atraso.
c) Arquivo definitivo.
d) Execução ou Inspeção.
e) Transporte.
A correlação das sequências da simbologia e seu significado é:
a) 1-b; 2-e; 3- c; 4-d; 5-a
b) 1-a; 2-b3- c; 4-d; 5-e
c) 1-c; 2-e; 3- a; 4-d; 5-b
d) 1-d; 2-e; 3- c; 4-a; 5-b
e) 1-a; 2-e; 3- c; 4-d; 5-b
166
6. Fluxograma global ou de coluna, é o tipo de fluxograma mais utilizado pelas

empresas. De maneira resumida, seus aspectos são:
No que concerne à questão, podemos então concluir que das asserções abaixo
estão correta/corretas:
I) Não pode ao mesmo tempo ser utilizado tanto no levantamento quanto

na descrição de novas rotinas e procedimentos;
II) Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e

documentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada;
III) Apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade

de símbolos.
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
e) I, II e III.
7.O arranjo físico tem algumas condições para a sua aplicação, no qual citamos
abaixo:
I) O espaço físico organizacional não influi no trabalho desenvolvido pelos

indivíduos dentro da empresa.
II) Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de
conforto.
III) Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado

com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas.
IV) Há pouca influência na motivação.
167
a) I.
b) III.
c) II e III.
d) I e IV.
e) II e I
8.Em relação aos formulários na administração da organização, podemos dizer

que:
I) Algo muito relevante e fundamental é que ao construir o formulário, o

profissional tem que ter a visão dos sistemas que este alimenta com
dados e informações,
Porque
II) é crucial para que o mesmo tenha sua eficácia e eficiência para a
burocracia, pois o excesso de informações é primordial para
posteriormente conseguirmos o que precisamos, pois seria um risco
termos dados a menos do que necessitamos.

correta da I.

168
9.Desenvolva um fluxograma de Blocos, podendo utilizar um processo diário

que você faça e que seria interessante demonstrar.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
169
10.Destaque a importância do arranjo físico para a OSM.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
170
Considerações finais
Esperamos que o conhecimento disponibilizado neste livro seja aplicado em

suas funções profissionais com excelência, pois o bom profissional tem em mente
que para atingir uma alta capacidade precisa dedicar-se a buscar sempre novos
conhecimentos para sua prática diária.
O trabalho desenvolvido teve como visão a administração por resultados, e

com esta condição os procedimentos educacionais aqui aplicados vislumbraram
acima de tudo a aplicação prática da teoria em seus vários aspectos. Fica a
observação que este é somente uma parte do conhecimento, e é importante
buscar aprofundá-los com outras leituras técnicas que apoiam este livro.
Que o sucesso na busca de novos patamares profissionais estejam sempre

ativos na visão daqueles que conhecem suas fraquezas e fortalezas, procurando
capacitar as áreas deficitárias e potencializar o talento, galgando novas
oportunidades.
Bom Estudos!
Boa Sorte a todos!
O autor.
171
Conhecendo o autor
Jader Costa Mendes
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Salgado de

Oliveira (1998) e MBA em Administração de Marketing, CEFET-RJ. Oriundo da
indústria Farmacêutica, atuando até o cargo de Gerente de produtos. Atualmente,
é professor da Universidade do Grande Rio (Unigranrio), da Universidade Salgado
de Oliveira (Universo), Universidade Severino Sombra (USS) e da ESPM (Escola
Superior de Polícia Militar). Também atua em treinamentos e consultoria (CEDAE,
CEAB e empresas privadas), sendo consultor credenciado do sistema FIRJAN. Foi
coordenador de Recursos Humanos da Prefeitura de São Gonçalo/RJ. Tendo
experiência na área de Administração, com ênfase em Marketing.
172
Referências
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da

administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHAMPY, J; HAMMER, M. Reengenharia revolucionando a empresa. 19 ed.

Campus, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri,

SP : Manole, 2014.
___________. Introdução à teoria geral da administração: na administração das

organizações. Ed. Compacta. 3° Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
COLENGHI, V. O & M e qualidade total: uma interpretação perfeita. 2. ed. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2003.
CRUZ, Tadeu. Gerência do conhecimento. São Paulo: Cobra, 2002

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Aurélio básico da língua
portuguesa. Curitiba: Positivo, 2004.
FREEMAN, R. E. Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman,

1984.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: Uma

abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2013.
PINTO, Álvaro Vieira. O conceito de Tecnologia. Rio de Janeiro: Contraponto, 2005.

1v.
SIMCSIK, Tibor. OSM: Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo, ed. Futura,
2002.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro.

2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013
173
174
A nexos
175
Gabaritos
1. A
2. C
3. E
4. C
5. A
6. D
7. E
8. C
9. R: modelo mecânico de interpretação social, foi como pelo qual se encararam

as sociedades como uma espécie de máquinas complexas, cujas ações e processos
podem ser analisados na ação recíproca das causas naturais, na possibilidade da
plena identificação dos elementos componentes e de seus diversos inter-
relacionamentos, bem como na previsão dos efeitos daí decorrentes.
10. R.
I. não havia comprometimento das unidades com o sistema
implantado;
II. o sistema era imposto “de cima para baixo” e, não raras vezes,
deixado de lado depois de algum tempo;
III. os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma
vez que não eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que
afetavam diretamente suas atividades;
IV. depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao
usuário, cuja visão e conhecimento específico não eram levados em
consideração;
V. choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista
como impostora.
176
1. C
2. E
3. E
4. A
5. E
6. D
7. A
8. C
9. R. Dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si só

não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação, já informação,
ela é a transformação destes dados em um conhecimento que propicia a
compreensão de uma certa situação especifica, e sendo assim contribui
decisivamente para a tomada de decisão do usuário, de forma mais adequada a
condição em que este necessita.
10. R. É a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A

realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de
informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio
de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim
sucessivamente. Funciona como um instrumento de regulação retroativa, ou de
controle, em que as informações realimentação são resultados das divergências
verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente
estabelecidos. Seu objetivo é reduzir as diferenças entre o planejado e o obtido
através das saídas. O ideal é que se crie uma situação em que o sistema se torne
auto regulador.
177
1. E
2. D
3. C
4. A
5. C
6. D
7. D
8. E
9. R. Esta estrutura formal trabalha em aspectos importantes, como autoridade

e reponsabilidade, mais fácil de mensurar em seus aspectos. Entretanto a informal,
tem uma característica importante para a gestão, trabalha exatamente questões de
relacionamento que observamos anteriormente como uma das funções que
deveriam ser desenvolvidas para que a estrutura obtivesse a dinâmica necessária.
10. R. Planejamento estratégico: Neste momento todos os dados e informações

a cerca da organização começam a serem estabelecidos, qual a melhor estrutura e
metodologia administrativa, sua direção e a otimização de todos os fatores
internos e externos a organização, o seu ambiente.
A missão, visão e valores da organização: a missão ligada intimamente a sua

condição de existência e significado, a visão é relativa a seu futuro, o que se
pretende alcançar e desenvolver, e por fim os valores, estes ligados a ética
empresarial que nos últimos anos pesam na balança do mercado, pois os
stakeholders são altamente influentes para esta tendência que é mundial.
As Pessoas: aspecto preponderante, pois através deste a toda formatação das

tarefas e atividades da empresa, como também seu processo de interação e
integração com o ambiente interno e externo, e seus subsistemas.
178
1. B
2. D
3. C
4. C
5. C
6. A
7. A
8. E
9. R. Demonstrar a divisão do trabalho, pois dividindo a organização em frações

organizacionais (parte delegação de autoridade e responsabilidades menores),
destacar a relação superior-subordinado e a Evidenciar o trabalho desenvolvido em
cada unidade e facilitar a análise organizacional.
10. Este pode ser elaborado por partes, mas ocupa muito espaço, entretanto
quando se retira as funções, converte-se no organograma estrutural. Em alguns
casos podem substituir os manuais da organização.
1. D
2. D
3. B
4. B
5. C
6. D
7. D
8. E
179
9. R. Unidade Estratégica de Negócio -UEN- é uma unidade ou divisão da

empresa responsável por consolidar os resultados de um negócio e para
desenvolver uma ou mais Áreas Estratégias de Negócios – AEN e Área Estratégica
de Negócio -AEN - é uma parte ou segmentos de mercado com a qual a empresa,
por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma
10. R. É de aumentar o controle descentralizando a autoridade e

responsabilidade, com vistas a aumentar a eficiência. As suas divisões, como
subunidades organizacionais , chamamos de departamentos, que é um parte ou
segmento da própria organização com atividades distintas.
1. A
2. B
3. C
4. B
5. E
6. D
7. C
8. C
9.
R. O fluxograma abaixo é somente um exemplo do que pode ser feito com a

técnica:
180
10. R. Esta é uma parte do OSM que muitas vezes consideramos estar ligada a
arquitetos e outras áreas na engenharia, entretanto o bom gestor deve estar
capacitado a realizar esta condição, pois um arranjo físico adequado traz para a
empresa produtividade e economia, Taylor em sua teoria cientifica observa esta
condição como primordial para que os processos atinjam seu ápice. Pois a
disposição das ferramentas ou instrumentos de trabalho, são importantes para este
rendimento, pois ao otimizar sua alocação para o fator humano, trazendo
facilidade, praticidade e ergonomia, possibilita um aproveitamento muito maior
dos recursos, sejam humanos e físicos. A sua dinâmica está relacionada com a
evolução da administração e a visão dos sistemas, não esquecendo do
aprimoramento profissional dos funcionários.
181

Organização, Métodos e Sistemas - Diag - Web

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Organização, Métodos e Sistemas - Diag - Web

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fisiologia

Jader Costa Mendes

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD!

Apresentação da disciplina ................................................................................................. 07

Plano da disciplina ................................................................................................................. 09

Unidade 1 – Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos...........11

Unidade 2 – Os principais conceitos de OSM e SIG .....................................................37

Unidade 3 – A importância das estruturas organizacionais.....................................57

Unidade 4 – A relevância do Desenho Organizacional e do Organograma

para a OSM ...............................................................................................................................81

Unidade 5 – Departamentalização e Unidades Estratégicas de Negócio............. 101

Unidade 6 – Técnicas de representação gráfica, layout e formulários .................. 129

Considerações finais.............................................................................................................. 171

Conhecendo a autor.............................................................................................................. 172

Referências ............................................................................................................................... 173

Anexos ....................................................................................................................................... 175

É importante salientar que as técnicas de organização e métodos em sistemas

Assim, convém a cada gestor conhecer as técnicas de OMS que o credenciará a

Para compreender todo este processo, acompanhe as quatro unidades de

Unidade 1 - Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos

Nesta unidade, são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral da

 Compreender os conceitos da organização e seu histórico, evolução e

 Identificar o conceito da administração e seus processos, bem como as

 Conhecer o histórico do OSM

Unidade 2 - Os principais conceitos de OSM e SIG

Trabalharemos, nesta unidade, os conceitos de organização, método e

 Conhecer conceitos organizacionais;

 Entendermos a função dos sistemas nas organizações;

 Conhecermos as estruturas organizacionais e seus tipos;

 Entendermos a aplicação do SIG no processo de decisão.

Unidade 3 - A importância das estruturas organizacionais

Nesta unidade, daremos continuidade àSIG e Processo Decisório, como

 Entender os aspectos finais de SIG e Processo decisório;

 Conhecer as áreas funcionais das organizações e suas atribuições;

 Entender os diversos aspectos estruturais da organização, como o sistema

 Conhecer as diferenças entre as estruturas linear, funcional e linha-staff.

Unidade 4 - A relevância do Desenho Organizacional e do Organograma para

Nesta unidade, faremos uma análise do desenho organizacional e suas

Neste momento, vamos entender as bases da Organização, Métodos e

Unidade 5 - Departamentalização e Unidades Estratégicas de Negócio

Trabalharemos nesta unidade a departamentalização e suas múltiplas

 Compreender os principais aspectos que envolvem o conhecimento da

 Entender como se estabelece os melhores tipos de departamentalização,

 Compreender as estruturas por resultado e a sua ligação com as unidades

Unidade 6 - Técnicas de representação gráfica, layout e formulários

Nesta unidade, será analisada a importante técnica de representação gráfica,

 Saber trabalhar a análise de processos e suas condições;

 Compreender as representações gráficas do processo e do sistema como

 Entender a importância do arranjo físico(layout) para a eficácia das

 Compreender e desenvolver conhecimentos para a formatação de

Nesta unidade são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral da

 Compreender os conceitos da organização e seu histórico, evolução e

 Identificar o conceito da administração e seus processos, bem como as

 Conhecer o histórico do OSM.