Apostila Da Disciplina

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Professora Me. Grace Kelly Novais Botelho
REITOR Prof. Ms. Gilmar de Oliveira
DIRETOR DE ENSINO PRESENCIAL Prof. Ms. Daniel de Lima
DIRETORA DE ENSINO EAD Prof. Dra. Giani Andrea Linde Colauto
DIRETOR FINANCEIRO EAD Prof. Eduardo Luiz Campano Santini
DIRETOR ADMINISTRATIVO Guilherme Esquivel
SECRETÁRIO ACADÊMICO Tiago Pereira da Silva
COORDENAÇÃO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO Prof. Dr. Hudson Sérgio de Souza
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE ENSINO Prof. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE PESQUISA Prof. Ms. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE EXTENSÃO Prof. Ms. Jeferson de Souza Sá
COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE GESTÃO E CIÊNCIAS SOCIAIS Prof. Dra. Ariane Maria Machado de Oliveira
COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE T.I E ENGENHARIAS Prof. Me. Arthur Rosinski do Nascimento
COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE SAÚDE E LICENCIATURAS Prof. Dra. Katiúscia Kelli Montanari Coelho
COORDENAÇÃO DO DEPTO. DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS Luiz Fernando Freitas
REVISÃO ORTOGRÁFICA E NORMATIVA Beatriz Longen Rohling
Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante
Caroline da Silva Marques
Eduardo Alves de Oliveira
Jéssica Eugênio Azevedo
Marcelino Fernando Rodrigues Santos
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Hugo Batalhoti Morangueira
Vitor Amaral Poltronieri
ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO André Oliveira Vaz
DE VÍDEO Carlos Firmino de Oliveira
Carlos Henrique Moraes dos Anjos
Kauê Berto
Pedro Vinícius de Lima Machado
Thassiane da Silva Jacinto
FICHA CATALOGRÁFICA
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
B748p Botelho, Grace Kelly Novais

Planejamento estratégico / Grace Kelly Novais Botelho.
Paranavaí: EduFatecie, 2023.
80 p. ; il. color.
1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3.

Inteligência competitiva (Administração). I. Centro Universitário
UniFatecie. II. Núcleo de Educação a Distância. III. Título.
CDD: 23. ed. 663

Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
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de nenhuma forma ou utilizá-la para fins comerciais.
AUTOR
Me chamo Grace Botelho, possuo graduação em Marketing e Propaganda pela

Universidade Norte do Paraná (2007), pós-graduação em Planejamento e Gerenciamento
Estratégico pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2009), pós-graduação em
Administração de Marketing e Propaganda pela Universidade Estadual de Londrina (2010)
e mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2013). Possuo
experiência na área de mais de 10 anos na Docência, tanto na modalidade presencial
quanto na modalidade EaD (Educação a Distância), lecionando disciplinas para os cursos
de Marketing, Publicidade e Propaganda, Empreendedorismo e Administração. Tenho
experiência de mais de 4 anos em coordenação de curso na modalidade EAD, para os
cursos de Marketing, Marketing Digital, Publicidade e Propaganda, Gestão Comercial e
Administração (EaD). (Texto informado pelo autor)
Atualmente sou professora orientadora da MBA USP/ESALQ nas disciplinas de
Gestão de Vendas, Varejo On-line e Físico, criadora da GK Comunica, facilitadora de co-
municação não violenta e especialista em atendimento humanizado.
INFORMAÇÕES RELEVANTES:
• Mestre em Administração (UEM)
• Especialista em Administração e Marketing (UEL)
• Especialista em Gerenciamento e Planejamento Estratégico (PUC)
• Graduada em Marketing e Propaganda (UNOPAR)
Lattes> http://lattes.cnpq.br/4991825017082679
3
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Olá aluna(o), seja bem vinda(o) a disciplina de Planejamento Estratégico!
Fico muito feliz em preparar este material para você e te ensinar uma disciplina que
considero muito importante para contribuir com o seu sucesso profissional, acredite, sem
planejamento os resultados que você almeja podem não ser alcançados, planejamento é
essencial tanto na nossa vida pessoal como nos negócios.
Com certeza você já usou a palavra planejamento para definir atividades e ações que
teria que realizar para atingir um objetivo pessoal. Do mesmo modo, as empresas também
precisam estabelecer suas ações para atingir seus objetivos e estes podem ser a curto, médio
ou longo prazo. Em breve definição o Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão
em que a organização sistematiza os seus objetivos e os meios para alcançá-lo. É fundamental
o planejamento para o bom desempenho das organizações, especialmente diante de um mer-
cado com tantas incertezas e ao mesmo tempo dinâmico como pode ser visto na atualidade.
Vamos iniciar a unidade I apresentando os aspectos introdutórios e os conceitos funda-
mentais sobre planejamento estratégico, assim como os conceitos de estratégia e planejamen-
to, também será abordado a respeito da evolução do pensamento estratégico, os elementos do
planejamentos e os três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. Nesta unidade
você verá sobre as ameaças, oportunidades no ambiente externo e para finalizar essa unidade.
Já na unidade II vamos ampliar nossos conhecimentos sobre visão estratégica e
definir o que é missão, visão e valores da empresa. vamos conversar sobre uma fer-
ramenta estratégica, muito utilizada e conhecida das empresas que é análise SWOT,
também abordaremos sobre o ambiente geral das empresas e por fim nessa unidade será
apresentado sobre os objetivos empresariais e também sobre o ambiente externo, porém
pelo ponto de vista da análise setorial e finalizando sobre o os objetivos empresariais.
Já na unidade III, conhecerá os principais tipos de estratégias que podem ser
utilizadas nas organizações e na Unidade IV, vamos finalizar o conteúdo desta disciplina
abordando como implementar e controlar o Planejamento estratégico.
Bons Estudos!
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SUMÁRIO
UNIDADE 1
Conceitos e Fundamentos do
Planejamento Estratégico
UNIDADE 2
Visão Estratégia, Análise e
Diagnóstico do Ambiente Interno e Externo
UNIDADE 3
Formulação das Estratégias
UNIDADE 4
Implementação e Controle do
Planejamento Estratégico
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UNIDADE
CONCEITOS E
FUNDAMENTOS DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
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Professora Mestre Grace Kelly Novais Botelho
Plano de Estudos
• Conceitos e fundamentos do planejamento estratégico;
• Evolução do pensamento estratégico;
• Elementos do planejamento estratégico;
• Tipos de planejamento.
Objetivos da Aprendizagem
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• Conceituar e definir os fundamentos do planejamento estratégico;

• Apresentar a evolução do Pensamento Estratégico;
• Conhecer os elementos do Planejamento estratégico;
• Compreender os tipos de planejamento.
INTRODUÇÃO
Olá, Espero que você esteja bem! Seja bem-vinda (o) a nossa Primeira Unidade da dis-
ciplina de Planejamento Estratégico. Acredito que, assim como eu, você deve estar com muitas
expectativas para iniciar essa trilha de aprendizagem. Minha sugestão, que você procure um
lugar confortável, tranquilo e se acomode, para que você fique concentrada (o), isso contribui-
rá para a sua aprendizagem. Vamos começar pela introdução ao planejamento estratégico.
A palavra planejamento é definida como ato de planejar, e esse ato está presente em
todas as áreas da nossa vida, que vão desde o preparo de uma a receita de bolo, passando
pela organização de tarefas para atingir os objetivos pessoais e a sistematização de ações
na empresa para atingir as metas estimadas e objetivos a serem alcançados. Assim, pode-se
entender que o planejamento existe para contribuir com as nossas vidas, trazendo mais orga-
nização, ordem e segurança para execução das nossas ações, contribui para que você tenha
um olhar mais amplo da empresa e do que é preciso para obter o melhor resultado e o sucesso.
No primeiro tópico dessa unidade, você conhecerá o contexto em que se deu o
surgimento da estratégia nas organizações, vamos estudar os fundamentos do plane-
jamento estratégico. No segundo tópico vamos conhecer a evolução do pensamento
estratégico, compreendendo de onde surgiu e onde estamos. No terceiro tópico desta
unidade, você verá os elementos do Planejamento estratégico e, também, vamos falar
sobre as ameaças e oportunidades no ambiente externo. Por último, no quarto tópico,
conhecerá os tipos de planejamento: planejamento estratégico, tático e operacional.
Essa primeira unidade tem como objetivo, apresentar os conceitos e definições do
Planejamento Estratégico.
E aí, animada (o) para se aprofundar nesses conhecimentos?
Vem comigo!!! Bons estudos!!!
UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 7

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1
TÓPICO
CONCEITOS E
FUNDAMENTOS DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
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1.1 Conceitos e Definições do Planejamento Estratégico
Vamos iniciar essa unidade compreendendo os conceitos e definições.

As palavras planejamento, estratégia e planejamento estratégico fazem parte
do vocabulário do ambiente corporativo. Muito do que acontece dentro da orga-
nização gira em torno dessas palavras, mas o que elas realmente significam?
Lidamos com planejamento, estratégia e o planejamento estratégico todos
os dias, seja no campo pessoal como profissional. Seu significado não é complexo
e vou trazer uma analogia para te ajudar na compreensão destas definições, com
base em uma situação rotineira que acredito que você já possa ter vivenciado: uma
viagem. O que precisa ser analisado para executarmos uma viagem com sucesso?
Primeiro definimos o motivo da viagem? Segundo por onde vamos iniciar (pon-
to de partida) e onde queremos chegar, ou seja, o destino e, por último, como vamos.
Com base nessas informações e também outros fatores (tempo, condições financeiras,
gostos, preferências...), após a análise de todas as possibilidades escolhemos a melhor estra-
tégia, aquela que atende as nossas necessidades. E com base nesses fatores definimos como
vamos, seja a pé, de bicicleta, de moto, carro ou avião. E assim começamos a definir todas as
etapas e detalhes para a viagem acontecer. Todas essas etapas para viagem como escolhas,
definições, ações, planejamentos, fazem parte do que chamamos de planejamento estratégico.
De onde veio o termo estratégia? Já pensou nisso? Este termo foi primeiramente

utilizado no contexto militar e somente na segunda Revolução Industrial é que foi utilizado
pelas organizações. Estratégia pode ser definida “como o conjunto de ações e iniciativas
criativas que levam uma empresa ao sucesso” (SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS,
T. S., 2012, p. 113). Traduzindo a estratégia é a maneira como a empresa escolhe para
executar uma ação, que determina a importância para alcançar um objetivo.
A estratégia também está relacionada com a capacidade de criar vantagem com-
petitiva sobre um concorrente e, para isso, é preciso fornecer algum diferencial que seu
cliente considere vantajoso. Te convido a pensar em um produto que você seja fiel, que
você sempre compra a mesma marca. E agora me responde, por que você não compra
outra marca? Provavelmente você é fiel a essa marca por alguma vantagem, ou por
atender alguma necessidade ou desejo seu. E esse diferencial gerou valor para você,
que em troca se tornou fiel à marca. Encontrar estratégias que atendam o que é impor-
tante para o seu cliente, fará você conquistar essa vantagem competitiva no mercado.
Sei que você já compreendeu o conceito de estratégia, porém, nenhuma estratégia será
bem executada se não tiver um bom planejamento, por isso é preciso encontrar um método
de ação que para realizar as estratégias, sendo assim planejamento “abrange estabelecer
os objetivos da organização e traçar os planos que possibilitam que eles sejam alcançados”
(NOGUEIRO, 2014, p. 5), ou seja, o planejamento te apresenta o “o que” fazer e o “como” fazer.
Segundo Nogueiro (2014), o planejamento apresenta 6 principais benefícios: ofe-
rece uma direção, confere o foco, possibilita uma ação proativa, possibilita o controle do
desempenho, motiva os envolvidos e fornece informações para tomada de decisões.
Vantagens e benefícios do Planejamento para gestão:
1. Oferece uma direção: mostra um caminho e constrói uma visão comum para
todos os membros da organização.
2. Confere o foco: Importante todos estarem cientes onde querem chegar e quais
caminhos traçar, para não ocorrer desgaste de energia, se cada pessoa começar remar em
uma direção, só haverá gastos de energia sem resultado efetivo, ter um foco bem alinhado
contribui para que todos remam na mesma direção.
3. Possibilita uma ação proativa: contribuem para que os envolvidos estejam

atentos aos fatores que ocorrem no ambiente externo, agindo de forma proativa e preven-
tiva, em relação a fatores que fogem do controle da organização.

4. Possibilita o controle de desempenho: estabelece formas de medir o de-
sempenho durante a execução do processo, e verifica se está de acordo ou não com o
esperado, a falta deste controle pode ser muito prejudicial para organização, identificado
que os objetivos esperados não estão sendo alcançados e identificados a tempo, a rota
pode ser alterada.
5. Motiva os envolvidos: faz com que as pessoas se sintam importantes e partes

do projeto, se envolvam com os objetos da empresa, cada um sabendo o seu importante
papel no desenvolvimento da organização e no que deseja ser alcançado.
6. Fornece informações para tomada de decisão: permite a geração de dados

que são importantes para que os gestores e líderes tomem decisões mais acertadas para
o futuro da organização.
Estratégia e planejamento são conceitos centrais e importantes para uma gestão de

sucesso, e esse conceito foi evoluindo com o passar dos anos até chegar ao que temos hoje.
E agora, no tópico 2 vamos estudar sobre a evolução do pensamento estratégico.

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2
TÓPICO
EVOLUÇÃO DO
PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
O pensamento estratégico nas organizações está em evolução des-

de seu surgimento e, segundo, Kluyver e Pearce II (2010, p. 2) “saiu de uma
perspectiva da economia industrial, passando por uma perspectiva baseada
em recursos e chegando a uma perspectiva de capital humano e intelectual”.
Analisando pela perspectiva da economia industrial, a estratégia é vista como
uma forma de moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo. O
Modelo de Análise da Indústria ou Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, de
1980, é um dos modelos associados à perspectiva da economia industrial. Vamos
nos aprofundar e compreender melhor este modelo nas unidades próximas, porém,
segundo este modelo as forças ambientais modelam a estrutura de um setor, desta
forma determina a médio e longo prazo o seu nível de competição e de rentabilidade,
ou seja, a relação dos ganhos obtidos em contrapartida com o que a empresa investiu.
Qual a função da análise destas forças? A partir da análise dessas forças ambien-
tais, as empresas têm recursos para identificar quais os setores estão mais atraentes
para participarem ou encontrar uma maneira dentro desse setor para se destacar e
capturar maior valor econômico, ou seja, que possam obter vantagem competitiva ao
realizarem algo diferente e que se destaque dos seus concorrentes. As empresas
precisam inovar e ser criativas para construir algo que se destaque no mercado para
os consumidores, para que estes sintam motivados a te escolher no lugar do concor-
rente, esteja disposto a pagar a mais pela sua oferta maior valor, experimentar o que
você oferece. Por que o consumidor escolheria comprar na empresa X e não na Y?

A outra perspectiva é da estratégia baseada em recursos, onde considera
como vantagem competitiva de uma empresa as suas competências essenciais, ou
seja, os recursos e capacidades internas são administradas para contribuir, para
que a empresa tenha um desempenho superior em relação aos concorrentes e, con-
sequentemente, geram vantagem competitiva. Por isso a importância da empresa
conhecer suas competências essenciais, pois por meio delas que irá atingir desempe-
nhos superiores aos concorrentes do mercado e desta forma atribuir valor ao cliente.
Para te ajudar a compreender a perspectiva da estratégia baseada em re-
cursos, pense na Apple e busque identificar: Qual a capacidade interna da Apple
que contribui para desenvolver celulares com uma qualidade superior ao dos
seus concorrentes? Saiba: inovação é o resultado de uma capacidade interna.
A perspectiva do foco no capital humano e intelectual depende diretamente
de pessoas e conhecimentos, sobretudo em uma economia baseada no conheci-
mento. Deste modo, associa a criação de valor ao ambiente interno da empresa,
que se dá pelo desempenho superior gerado pelo capital humano e intelectual. Impor-
tante destacar, que essa perspectiva se baseia em estudos de Thomas Stewart, a
partir de 1990, sobre o poder do conhecimento e do capital humano nas empresas.
Compreende-se o capital intelectual como uma maneira de diminuir os riscos e au-
mentar as possibilidades de ganhos, dessa forma atua e contribui na análise de tendências do
mercado, focando em um trabalho com mais qualidade nos serviços ou a entrega de produtos
com maior qualidade. O capital intelectual é uma ferramenta em que as tecnologias existentes
não a substituem, e ao mesmo tempo, juntas, trazem vantagem competitiva às organizações.
Voltando a reflexão sobre Apple, um dos fatores que leva as pessoas adquirirem
produtos da marca Iphone é em razão da inovação dos seus produtos, ou seja, analisando
com base na estratégia da empresa sob a perspectiva da economia industrial, para se dife-
renciar no mercado diante dos concorrentes. Foi por meio da inovação, que assim se cria
valor para seus consumidores, se analisarmos sob a perspectiva com base em recursos,
a competência principal da Apple está em desenvolver produtos inovadores, e analisando
sob a perspectiva estratégica do capital humano e intelectual, considera-se a equipe de
colaboradores, em especial de Pesquisa&Desenvolvimento, que trabalham continuamente
com objetivo de desenvolver cada vez mais pesquisas para o desenvolvimento de produtos
inovadores.

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TÓPICO
ELEMENTOS DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é definido como um processo ou uma série de etapas.

E compreender cada uma destas etapas, é essencial para que se tenha uma visão mais
estratégica. De acordo com Certo e Peter (2010, p. 8), as etapas estão divididas em 5, de
acordo com a figura:
FIGURA 1 - PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fonte: Certo e Peter (2010, p. 8).
Agora vamos compreender cada uma destas etapas:
Etapa 1: Análise do Ambiente Interno e Externo

Não tem como planejar e tomar as decisões corretas, se você não tem informações
concretas, certo? Imagine que você está com muita dor na sua barriga, chega no médico e
ele te fala: “vou te operar agora, preciso abrir para descobrir o que você tem.” Tenho certeza
que você vai virar e falar: “Não doutor, calma, não é melhor fazer os exames primeiro e
depois, com os exames em mãos e tiver o meu diagnóstico, a gente faz o que for melhor?”

O mesmo acontece com a empresa, você não pode tomar decisões a cega, é preci-
so primeiro fazer uma análise, tanto do ambiente interno como externo, assim identificamos
as oportunidades e riscos atuais e futuros.
E você deve estar se questionando, quais são as informações da empresa que são
importantes para serem levantadas?
Segundo, internamente você precisa mapear as características da empresa: partici-
pação no mercado, qualidade do produto, fluxo de caixa e os dados da área que a empresa
atua, tecnologias utilizadas, custo de investimento para mudanças tecnológicas, todas as
informações que contribuem para a empresa compreender onde ela se encontra hoje.
Já no ambiente externo, é preciso levantar informações sobre o comportamento do
consumidor, as características organizacionais como: participação de mercado, qualidade
de produtos, fluxo de caixa, concorrência, aspectos tecnológicos, inovações, fornecedores,
fatores sociais, econômicos e políticos...
Etapa 2: Estabelecimento das Diretrizes Organizacionais

Esta etapa refere-se ao que a empresa “pretende ser” e o que ela “pretende se tornar”
e para essa definição, utiliza-se dois conceitos principais: o de missão e o dos objetivos.
Missão organizacional, segundo Certo e Peter (2010, p. 9) é a finalidade da empresa
ou razão pelo qual ela existe e os objetivos são as metas que a organização possui, ou seja,
as metas que possibilitam a organização alcançar a missão.
Dica: Ao estabelecer as metas, defina estas que são possíveis de ser alcançadas, elas não
podem ser tão simples de modo que se torne entediante e também não tão difícil que cause
stress e desmotivação.
Etapa 3: Formulação de estratégias

Depois de analisar o ambiente e definir suas metas e objetivos, chegou o momento
da formulação das estratégias e a pergunta que é preciso fazer nessa etapa é a seguinte:
Como alcanço meus objetivos?
Aqui você vai definir quais as melhores estratégias para você atingir sua meta, va-
mos pensar que você precisa ir na casa de um amigo, essa é a sua meta, e agora você
precisa definir o caminho para chegar lá, o caminho é a formulação da sua estratégia.
Etapa 4: Implementação das estratégias

Depois de formular a estratégia, agora chegou o momento de colocar em prática o
que foi formulado, porém você administrador precisa ter clareza de alguns fatores que po-
dem influenciar a implementação de uma estratégia.

a) As mudanças necessárias dentro de uma organização quando se implementa uma
nova estratégia;
b) A melhor forma de lidar com a “cultura” da organização para garantir que a estraté-
gia a estratégia, seja tranquilamente implementada;
c) Como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas organizacionais
estão relacionadas;
d) Diferentes abordagens de implementação que um administrador pode seguir;
e) Os conhecimentos que devem ter os administradores que esperam ser bem suce-
didos na implantação da estratégia organizacional (CERTO e PETER, 2010, p. 11).
Etapa 5: Controle estratégico
A quinta etapa consiste em monitorar e avaliar todo o processo, visando o controle e

melhoria do mesmo. Se algo não pode ser medido, ele também não pode ser gerenciado.
Esta etapa consiste em avaliar se as estratégias planejadas foram implementadas com
sucesso. Essa etapa é muito importante, pois verificando qualquer falha durante a imple-
mentação com o controle há tempo, é possível corrigir e inserir mudanças se necessário.

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TÓPICO
TIPOS DE
PLANEJAMENTO
O Planejamento está dividido em 3 níveis: estratégico, tático e operacional, o que

define o tipo de planejamento a ser utilizado é o foco, vamos pensar que você foi contrato
para um empresa para dobrar o faturamento da empresa em um prazo de 2 anos, pra
isso você fará um planejamento que envolverá várias áreas, agora imagina que você é
gerente do departamento de Marketing e sua empresa irá lançar um novo produto, você
fará um planejamento da campanha, onde no primeiro, muitas pessoas e departamentos
provavelmente serão envolvidos, já no segundo, os envolvidos neste planejamento serão
as pessoas do departamento de Marketing.
Esta figura apresenta cada um dos tipos de Planejamentos e vamos entender quem
são as pessoas envolvidas para cada um deles.
FIGURA 1 - NÍVEIS DE DECISÃO ORGANIZACIONAL

Vamos começar compreendendo o planejamento no nível operacional, este nível
encontra-se na base da pirâmide.
4.1 Planejamento nível Operacional

O Planejamento nos níveis operacionais são focados geralmente, em ações pe-
quenas e de curto prazo (dias, semanas ou meses), e estão relacionados às operações de
produção, marketing, recursos humanos, entre outras, são operações de menor impacto,
envolve também grupos menores de pessoas e muitas vezes, as pessoas envolvidas com-
preendem somente suas atividades, não tem uma visão global do impacto na empresa. A
gestão do planejamento operacional, geralmente, está sob a responsabilidade de supervisores.
Segundo Nogueiro (2014, p. 13), apresentam 3 pontos de destaque para o plane-
jamento nível operacional:
- Foco em tarefas rotineiras;
- Definição dos processos procedimentos específicos;
- Objetivos que especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos.
4.2 Planejamento nível Tático

O planejamento no nível tático é um pouco mais abrangente que o nível operacional,
ao mesmo tempo ainda é limitado, não compreendendo ações de longo prazo, porém, com
um impacto de médio prazo, geralmente são os gerentes que supervisionam a área deste
planejamento e as decisões são destinadas à operacionalização das grandes decisões
estratégicas, definidas pela direção da empresa.
Vamos pensar que a empresa irá abrir uma nova loja em ou-
tro ponto da cidade, os envolvidos no planejamento tático irão defi-
nir a linha de produtos que serão comercializadas na nova empresa.
Segundo Nogueiro (2014, p. 13), apresentam 3 pontos de destaque para o planeja-
mento nível tático:
- Foco nas unidades ou departamentos da organização;

- Orientação de médio prazo;
- Definição das principais ações a empreender para cada unidade.

4.3 Planejamento nível Estratégico
No topo da pirâmide está o planejamento no nível estratégico, onde geralmente
os responsáveis são da alta administração, e esse planejamento atinge a empresa como
um todo, envolve os objetivos e as estratégias de longo prazo, sendo o ponto de partida
para os outros níveis de planejamento operacional e tático. No Planejamento estratégico é
necessário manter sua atenção no ambiente externo, compreendendo fatores econômico,
social e político que podem influenciar e atingir as diretrizes traçadas. Também, a atenção
plena no comportamento do consumidor, inovação, fornecedores e concorrência.
Segundo Nogueiro (2014, p. 13), apresentam 3 pontos de destaque para o plane-
jamento nível estratégico:
- Foco na organização como um todo;
- Fonte orientação extrema;
- Orientação a longo prazo;
- Objetivos gerais e planos genéricos.
É muito importante compreender a diferença entre cada um destes níveis estratégi-

cos, para que o planejamento ocorra de forma planejada e cada um dentro da organização
saiba o seu papel.

Você sabe como e quando surgiram as primeiras empresas? Até em 1776, quando ocorreu a Revolução
Industrial, não existiam empresas formais no mundo, o que tinha eram pequenos produtos que fabricavam
tecidos e utensílios domésticos para suprir as necessidades familiares e suas próprias.
Separei esse texto para você se aprofundar e saber mais sobre o surgimento das empresas no mundo.
Fonte: ADMINISTRAÇÃO Científica - um Breve Histórico. BRASIL ESCOLA. Disponível em: https://meuartigo.
brasilescola.uol.com.br/administracao/administracao-cientifica-um-breve-historico.htm. Acesso em: 04
ago. 2022.
Pensar é o trabalho mais difícil que existe. Talvez por isso tão poucos se dediquem a ele.
Henry Ford.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Olá, chegamos ao fim desta unidade em que você aprendeu os prin-
cipais conceitos em torno da comunicação estratégica. No primeiro tópico,
falamos sobre os conceitos e definições das palavras planejamento, es-
tratégia e planejamento estratégico, palavras do cotidiano nas empresas.
Já no tópico dois, abordamos a evolução do pensamento estratégico, em que
trouxemos sobre a importância da análise das forças de Porte, onde a partir da análise
dessas forças ambientais, as empresas têm recursos para identificar quais os setores
estão mais atraentes para participarem ou encontrar uma maneira dentro desse setor
para se destacar e capturar maior valor econômico, ou seja, que possam obter vanta-
gem competitiva ao realizarem algo diferente e que se destaque dos seus concorrentes.
Nessa unidade também abordamos uma outra perspectiva que é a da
estratégia baseada em recursos, onde considera como vantagem competitiva
de uma empresa as suas competências essenciais, e por fim, a perspectiva do
foco no capital humano e intelectual que dependem diretamente de pessoas
e conhecimentos, sobretudo em uma economia baseada no conhecimento.
Na unidade 3, tratamos a respeito dos elementos do Planejamento Estratégico,
onde estão divididos em 5 etapas e foi detalhado cada uma delas: etapa 1: Análise do
ambiente; etapa 2: estabelecimentos das diretrizes do estabelecimento; etapa 3: formu-
lação de estratégias; etapa 4: implementação da estratégia; etapa 5: controle estratégico.
E fechamos esta unidade no tópico 4, a respeito dos tipos de planejamento
abordados, o planejamento operacional, planejamento tático e o que está no topo da
pirâmide, geralmente, realizado pela alta administração, o planejamento estratégico.
Espero que essa unidade tenha sido muito rica de ensinamentos e aprendizados,
e agora você esteja preparado com essa base para seguir para a Unidade II.

MATERIAL COMPLEMENTAR
Conectando Propósito e Estratégia
Se o trabalho repetitivo está diminuindo e a oferta de trabalhos in-

teressantes aumenta, por que as empresas ainda enfrentam tantos
desafios na hora de envolver as pessoas? A resposta está no rio que
separa dois lados organizacionais, a estratégia e o engajamento das
pessoas. Para reconectá-los, é preciso construir uma ponte sobre
três pilares.
Fonte: GOMES, Tomaz. Três dicas para criar um bom planejamento estratégico.
HSM. Disponível em: https://www.revistahsm.com.br/post/conectando-proposito-
e-estrategia . Acesso em: 04 ago. 2022.
• Título: Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planeja-

mento estratégico.
• Autor: Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J.
• Editora: Bookman.
• Sinopse: O livro, Safári de Estratégia, nos leva a uma caminha-
da dentre as 10 principais Escolas do Pensamento Estratégico,
mostrando de forma sintetizada, a essência de cada uma delas,
bem como suas principais vantagens e desvantagens.
• Título: De Pernas para o ar

• Ano: 2010.
• Sinopse: O filme mostra a vida de Alice (Ingrid Guimarães),
uma mulher workaholic que perde o emprego e o marido no
mesmo dia. Mas tudo muda quando ela conhece a vizinha, que
é dona de um sex shop em decadência. Alice percebe que o
negócio está de mal a pior por falta de gestão e decide, então,
virar sócia da amiga. “Como tem amplo conhecimento na área
de administração, ela consegue alavancar as vendas do sex
shop e descobre que é possível dar a volta por cima, ser uma
profissional de sucesso e ainda ter tempo para a família”.

Professor Mestre Grace Kelly Novais Botelho
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO
DO AMBIENTE INTERNO
VISÃO ESTRATÉGIA,
• Definir os objetivos organizacionais.

• Compreender a visão estratégica;
• Analisar os ambientes externos;

• Ferramenta de análise - swot;
• Ambiente setorial e objetivos
• Conhecer a ferramenta SWOT;

Plano de Estudos
E EXTERNO
• Visão estratégica;
• Ambiente geral;
UNIDADE
2
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INTRODUÇÃO
Olá, Espero que você esteja bem e animada (o) para iniciarmos a segun-
da unidade do livro. Nesta unidade você vai estudar a respeito da visão estraté-
gica, análise e diagnóstico dos ambientes externo e interno e também, sobre os
objetivos organizacionais. Será muito importante você conhecer os aspectos da
estratégia empresarial e da análise e diagnóstico do planejamento estratégico.
No primeiro tópico, você vai aprender sobre a visão estratégica que está
composta na definição de visão, missão e valores, no tópico 2 vamos conversar so-
bre uma ferramenta estratégica, muito utilizada e conhecida das empresas que é
análise SWOT, já no tópico 3 será abordado sobre o ambiente geral das empresas
e, no último tópico, também será abordado sobre o ambiente externo, porém, pelo
ponto de vista a análise setorial e finalizando sobre o os objetivos empresariais.
Esse é um breve resumo do que vamos ver nessa unidade, conteúdo muito impor-
tante e que irá contribuir muito para o seu desenvolvimento de um bom plano estratégico,
espero que você esteja animado para aprender!!!
Vamos?!
UNIDADE 2 VISÃO ESTRATÉGIA, ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 23

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1
TÓPICO
VISÃO
ESTRATÉGICA
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Na Unidade 1 foi falado sobre as análises de ambiente, porém de uma forma

mais superficial e agora a proposta desta unidade é aprofundarmos nesse tema. Co-
meço te perguntando, o que é análise de ambiente? E já respondo, é o processo de
identificar os fatores internos e externos à empresa, esses podem influenciar para o
alcance dos objetivos e por meio destas análises, você é capaz de identificar as amea-
ças, oportunidades, forças e fraquezas da empresa e também, relação aos concorrentes.
No tópico 1 desta unidade 2, vamos compreender a importância da visão estratégica
e definir o que é missão, visão e valores da empresa. Missão e visão são expressões
muito comuns no ambiente empresarial, com certeza você já deve ter visto frases de
missão e visão na parede ou site de algumas empresas, porém, muitas vezes se esque-
cem da importância dessas frases e o porquê da existência e elaboração das mesmas.
Essas definições são para transmitir para os clientes e colaboradores, como a em-
presa enxerga o mercado atual e quais seus orientações para o futuro, também contribui
para reforçar o caminho que a empresa deseja e dessa forma, não perder o foco, também
colabora para que todos os colaboradores estar cientes do caminho da empresa e assim,
trabalharem para o atingir o mesmo objetivo. Já percebeu que não é só uma frase bonita, né?
Agora vamos compreender cada um destes pontos e aprender a escrever frases que
realmente contemplem e conte onde a empresa quer chegar.

1.1 Visão
Começo perguntando, como você se vê daqui 10 anos? Se vê no mesmo
emprego? Você estará formado? Terá feito uma pós-graduação? Qual área preten-
de seguir? Estará em um relacionamento? Morando em um país diferente? Falando
quais idiomas? Tendo quais habilidades? O que você acabou de fazer, não é uma
previsão do futuro e sim uma análise e reflexão sobre o futuro, sobre o que você de-
seja realizar, sobre o que deseja tornar realidade e as perspectivas para o seu futuro.
A partir dessa reflexão e análise, te possibilita traçar seus objetivos para alcançar o
que almeja, sem planejamento pode faltar um ingrediente para fazer aquela sobremesa que
você deseja, pode esgotar os ingressos do show que gostaria de ir. Lembre-se: para um
bom andamento, é preciso planejar e para planejar é preciso saber onde queremos chegar.
A essência da visão é mapear suas perspectivas para o futuro. Vamos pensar
que você irá fazer 30 anos no próximo mês e deseja fazer uma festa para comemorar,
não tem como realizar a festa sem antes parar e pensar o que você espera dessa fes-
ta, com certeza, se você não fizer isso, poderá ocorrer vários problemas na execução,
faltar muitas coisas e por isso, primeiro você precisa parar, pensar o que deseja e es-
pera do evento. Depois de todos esses exemplos, você já compreende que a visão são
as respostas para: O que você espera de algo? Onde deseja estar daqui a 5 anos?
Para elaborar uma boa visão para sua empresa, é preciso conhecer e pesquisar o mer-
cado, ler, ter uma perspectiva do crescimento e mudanças futuras no seu setor. Pense fora da
caixa e questione: Quais as oportunidades estão esperando por você? O que posso me tornar?
A formulação da visão requer cuidado, pensar o que desejamos nos tornar no futuro
não é uma tarefa tão simples, pois há muitas variáveis que influenciam no setor, segundo
Certo e Peter (2010) para te auxiliar nessa construção, faça perguntas:
• Qual é o objetivo da empresa?

• O que mais a motiva? Qual razão de fazer o que se faz?
• Qual a maior aspiração?
• Qual mudança quer no mundo?
• Procure responder de uma forma clara, assim contribuirá para você chegar à
descrição da visão.
Veja estes exemplos de visão:

Visão da Disney: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.
Visão da Apple: Mudar o mundo através da tecnologia.

Ambas visão apresentadas por CLOSS (2022) são objetivas, simples e claras e per-
ceba-se que mesmo assim, ela representa o que a empresa deseja tornar, onde quer chegar.
Lembre-se: visão é aquilo que você quer se tornar, sempre inicie com um verbo no infinitivo.
1.2 Missão
Agora vamos compreender o conceito de missão, ela procura responder a seguinte
pergunta: Qual a principal razão da existência dessa empresa? O que ela oferece quanto a
valor para a sociedade?
Para a construção da missão não pense só no produto, e sim nos be-
nefícios que ele gera, porque o produto pode mudar de acordo com as mu-
danças do mercado, agora os benefícios ou transformação que seu produ-
to gera, isso mesmo com as mudanças do mercado, não se torna obsoletas.
Bastante atenção no momento de elaborar sua missão para que ela não seja gené-
rica, não pode servir para qualquer empresa, veja esse exemplo missão genérica:
“Oferecer serviços que contribuam para melhorar a vida dos nossos clientes.”
Ao ler essa missão você não consegue definir de qual empresa é, o qual ramos ela
atua, percebe que esse tipo de missão pode adaptar para qualquer tipo de empresa, pois,
é muito genérica.
Ter uma missão clara e bem definida, apresenta a todos ligado à organização a
razão de ser da empresa. Para escrever uma boa visão, é necessário alguns cuidados e
atenções que ajudam na concepção e formulação. Após ter formulado sua missão, faça
esses questionamentos e veja se ela está no caminho:
• O texto está claro?

• Passa de forma convincente os desejos e intenções do seu negócio?
• É capaz de motivar?
• O texto transmite os valores da organização?
• É possível, a partir desse texto, formular objetivos específicos e que estejam
ao seu alcance?
Veja agora o exemplos positivos de missão:

Google: Nossa missão é organizar as informações do mundo para que sejam
universalmente acessíveis e úteis para todos.

Apple: A Apple está comprometida a levar a melhor experiência de compu-
tação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e a consumidores
do mundo todo através de seu hardware, software e serviços de internet inovadores.
Ambas missões apresentadas por CLOSS (2022) em seu artigo e elas trazem uma
mensagem do seu setor, não é genérica, não caberia para qualquer empresa, além de
esclarecer o porquê de sua existência.
1.3 Valores
Agora que você já aprendeu a definir sua visão e missão, vamos para o valores. O
que são valores?
“Apresentar as crenças e condutas de comportamento que orientarão o alcance e
confirmação da missão e visão” (NOGUEIRO, 2014, p. 43). E isso significa, que a missão
e a visão não devem ser alcançadas de qualquer forma, é preciso seguir um padrão de
conduta. Organizações são formadas de pessoas e pessoas têm valores, certo? Tomam
decisões baseadas no que acreditam e tem como princípios, o mesmo ocorre com a em-
presa, precisa ter princípios que regem suas ações e decisões.
Os valores são guias com “regras” e orientações dos padrões de conduta que a
empresa espera que todos os membros da sua empresa seguem.
Trago algumas sugestões de perguntas para orientar a construção dos valores:
• Quais são nossas responsabilidades como empresa perante a sociedade?
• Como os clientes serão tratados?
• Quais comportamentos esperamos dos nossos colaboradores?
• Como a empresa faz seus negócios?
• Quais são as crenças da empresa?
• Qual valor é inegociável para empresa?
Segue alguns exemplos de Valores:
Banco Itaú
Só é bom para a gente, se for bom para o cliente;
Simples. Sempre;
Fanáticos por performance;
Pensamos e agimos como donos;
Gente é tudo para a gente;
Ética é inegociável;
O melhor argumento é o que vale.

Avon
Confiança;
Respeito;
Crença;
Humildade;
Integridade.
Algumas empresas utilizam colocar em frases, outras somente palavras,

algumas em forma de texto, a forma indiferente, escolha o melhor formato para
sua empresa, o importante é ter esses valores construídos e eles serem claros e
todos terem ciência deles, para poderem agir em consonância com esses valores.
Nesse tópico você aprendeu sobre a visão estratégica e os três elementos que com-
põem a visão estratégica que são: visão, missão e valores.

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2
TÓPICO
FERRAMENTA DE
ANÁLISE - SWOT
Nesse tópico vamos falar de uma importante ferra-

menta para o planejamento estratégico, SWOT, ela contribui-
rá para realizarmos o levantamento das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
A Análise SWOT não tem criadores muito bem definidos, mas acreditam que ela foi
desenvolvida na década de 60 por professores da Universidade Stanford, a partir da análise
das 500 maiores empresas dos Estados Unidos, segundo Nakagawa (2022). A SWOT é uma
ferramenta clássica da administração, que faz com que a empresa confronte informações
internas com informações do ambiente externo, trazendo como objetivo oferecer informa-
ções para que a empresa tenha mais segurança e consciência na sua tomada de decisão.
Inicialmente essa ferramenta foi desenvolvida considerando as grandes orga-
nizações, porém, com o tempo passou ser adotada e muito utilizada em empresas de
porte menores, ou seja, hoje é utilizada e pode contribuir com todo tamanho de organi-
zação, no entanto o empreendedor de empresa de menor porte, pode utilizar a SWOT
como uma ferramenta de autoconhecimento do seu negócio, assim contribuirá muito
para ele compreender seu pontos fortes e fracos, e oportunidades e ameaças externas.
Utilizar a análise SWOT é simples, o mais desafiador é encontrar os verdadeiros
itens para preencher essa tabela, encontrar de verdade os pontos fortes e fracos e, também,
oportunidades e ameaças, lembrando, a descoberta dos pontos fracos e ameaças, não é
um fator determinante para desistir ou desanimar de um projeto ou um negócio e sim, uma
ferramenta para te trazer consciência e clareza de quem você é como empresa, sabendo

disso fica mais preparada para encarar o mercado. Não vivemos só de qualidade e notícias
boas, não é mesmo? porém quando sabemos disso, sabemos quem realmente somos,
com defeitos e qualidade, é melhor, pois temos conhecimento sobre nós, o que podemos e
não, e sim, podemos buscar recursos para nos preparar para enfrentar possíveis desafios.
Você pode estar se perguntando, mas o que significa a sigla SWOT? Vamos lá, a si-
gla está em inglês: S- STRENGHT / W- WEAKNESS / O- OPPORTUNITIES / T- THREATS
Em português traduzimos como: Forças – Fraquezas – Oportunidades – Amea-
ças, traduzidas e conhecidas em português a sigla FOFA.
FIGURA 1 – REPRESENTAÇÃO DA ANÁLISE SWOT
Fonte: Nogueiro (2014, p. 36).
Importante destacar, que as Forças e Fraquezas estão relacionados com o ambiente

interno, ou seja, fatores que estão dentro da empresa, sob seu controle, já quando falamos
de Oportunidades e Ameaças, olhamos para o ambiente externo, ou seja a empresa não
tem domínio, não tem controle.
Na figura 2, você terá clareza dos principais componentes do ambiente interno da
organização.
FIGURA 2 - ASPECTOS IMPORTANTES DO AMBIENTE INTERNO

É importante comparar os fatores internos e externos, pois assim, temos a dimen-
são dos aspectos positivos e negativos para organização em relação ao futuro.
Levante cada um destes itens e faça todas as possíveis comparações a análises,
assim, irá contribuir muito para o seu plano estratégico.
Agora que você conhece a análise Swot e o ambiente interno, vamos para o próxi-
mo tópico aprender sobre o ambiente externo.

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3
TÓPICO
AMBIENTE
GERAL
Nesse tópico, o foco principal será a análise do ambiente externo e que está dividida
em análise geral e em análise do ambiente setorial, no tópico 3 você vai aprender sobre a
análise geral, no tópico 4 análise setorial e também objetivos. Primeiramente vamos com-
preender o que é o ambiente geral da empresa, “o ambiente geral consiste em tendências
amplas, no contexto que a empresa opera, que podem ter impacto nas suas escolhas
estratégicas” (BARNEY e HESTERLY, 2017, p. 25).
FIGURA 3 - AMBIENTE GERAL ENFRENTADO PELA EMPRESA
Fonte: Barney e Hesterly (2017, p. 26).
É preciso analisar cada um destes elementos do ambiente geral, pois estão em

constantes mudanças e evolução, e podem influenciar todo um mercado.

Porém, antes vou trazer uma história real para ilustrar a importância de acompa-
nhar e analisar o mercado.
Agora você irá conhecer a história de uma importante empresa no ramo de fotogra-
fia, a Kodak.
A história dessa empresa, Kodak, começou em 1880, responsável pela criação
do filme flexível, o papel para negativo, a sua primeira câmera, foi criada em 1888. So-
mente nos Estados Unidos, em 1976, a Kodak já vendia 85% das câmeras e 90% dos
filmes. Em todo o mundo, as porcentagens eram superiores a 50%, mas claro que isso
não justifica o fato dela ignorar o digital, sendo assim a falência não demorou a chegar.
A Kodak pediu concordata em janeiro de 2012, entrando no programa do governo dos
Estados Unidos de proteção às empresas que precisam se recuperar financeiramente.
Em resumo, a Kodak até entrou na “briga” pelo mercado digital, porém não dava tanta
importância e também estava longe de ser a melhor em qualidade. Logo, começou a
perder espaço para Canon, Sony, Nikon, Samsung e outras…(TECMUNDO, 2017).
Agora vamos detalhar cada um dos elementos do ambiente geral, segundo Barney
e Hesterly (2017).
Mudanças Tecnológicas – Ficar atento às mudanças tecnológicas pode ser a

grande oportunidade para criar novos produtos e serviços, inovando o mercado. Além de
não ficar desatualizado e perder mercado como ocorreu com no caso kodak, que acabou
perdendo espaço de mercado por não acompanhar essas mudanças.
Tendências Demográficas – Quanto aos indivíduos em uma sociedade em termos

de idade, gênero, estado civil, renda, tamanho e taxa de crescimento da população, distri-
buição geográfica, mobilidade da população, características étnicas, níveis educacionais,
todos itens capazes de determinar padrões de compra.
Tendências Culturais - É considerado cultura os valores, crenças e normas que

orientam o comportamento de uma sociedade. Os fatores culturais muitas vezes definem
o que é “aceitável “ ou não em uma sociedade. Compreender a cultura do local, contribui
para oferecer produtos que vão de encontro com o que a sociedade tem melhor aceitação.
Clima Econômico – Ao falar dos fatores relacionado ao clima econômico, refere-se a

taxas de inflação (evolução dos índices de preços), taxas de juros, produto interno bruto (PIB),
disponibilidade de crédito, investimentos em capacidade de produção, níveis de emprego e

renda, tributos e receitas de consumidores, balanço de pagamentos. Estar atento a estes
aspectos, fará a diferença para você compreender o momento que o mercado está, será que
é a melhor hora de fazer aquele investimento? Comprar aquela máquina? Ampliar a fábrica?
Condições legais/ políticas - Tipo de governo, sua política e decisões, impactam

os vários setores da economia. Também nesse aspecto, há os grupos de pressão que
influenciam as decisões governamentais. É preciso também ter conhecimento das leis de
defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias.
Acontecimentos Internacionais Especifícos – Os acontecimentos internacionais

refere-se as guerras, terremotos, terrorismo, fome, recessão econômica. Estar antenado
e saber se esse evento que está ocorrendo em outro país terá influência direta ou indireta
para o seu negócio, é muito importante para suas tomadas de decisões e planejamento.
Além do ambiente geral, a análise do ambiente externo compreende também a

análise do ambiente setorial, que diferentemente da análise do ambiente geral, tem impli-
cações relativamente mais imediatas na organização.

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4
TÓPICO
AMBIENTE
SETORIAL E
OBJETIVOS
Para realizar a análise setorial ou também chamada de operacional, uma das

ferramentas utilizadas é o Modelo de Análise da Indústria, ou Modelo das Cinco Forças
Competitivas, desenvolvido por Michael Porter, na década de 1980. Observe a figura 4:
FIGURA 4 - PRINCIPAIS FATORES DE COMPETITIVIDADE
Segundo a figura 4, os principais fatores da competitividade, o nível de rivalidade

entre as empresas contemplam quatro forças principais, que podem afetar as empresas
de um determinado setor: o poder de barganha dos fornecedores; o poder de barganha

dos compradores; o risco de novos concorrentes; e risco de produtos substitutos.
O que irá determinar a rentabilidade de um setor, seja médio ou longo prazo, é a
maneira e a intensidade como se manifestam cada uma das cinco forças competitivas.
Vamos detalhar cada uma destas forças.
CONCORRÊNCIA: Compreender os concorrentes contribui para o desenvolvi-

mento da empresa, essa força consiste no que a organização precisa “combater” para
conseguir recursos. O objetivo da análise da concorrência, consiste em especial contribuir
para que a empresa levante os seus pontos fortes e fracos e as capacidades dos seus
concorrentes em potencial, além de prever as prováveis estratégias futuras seguirão.
O poder de barganha do setor, também tem relação em que há setores em que
há maior competição, especialmente quando: crescimento do setor devagar, ausência ou
pouca diferenciação de produto, há muitos concorrentes ou são muito semelhantes em
porte e poder.
FORNECEDORES: Refere-se a todas as variáveis que fornecem recursos para

organização, esses recursos que são transformados em mercadorias e/ou serviços. Aqui
se refere ao processo de negociação, como os vendedores oferecem os recursos especí-
ficos para venda, qualidade do que é oferecido, credibilidade, segurança e qualidade em
todo o processo de venda. Imagine que o aumento de preço ou diminuição de qualidade
dos recursos por meio dos fornecedores impacta diretamente em toda cadeia produtiva,
por isso os fornecedores são uma importante força dentro deste processo. O poder de
barganha para Fornecedores também ganham forças quando: há poucos fornecedores no
mercado, oferecem produtos diferenciados, não há produtos substitutos.
COMPRADORES: Os compradores têm seu poder de barganha ligado à sua for-

ça de negociar e também, pelo seu poder de compra dos produtos/serviços das empresas
de um setor. Veja alguns exemplos que criam alto poder de barganha para os comprado-
res: quando os produtos do setor são padronizados ou sem diferenciação, produtos com
poucos compradores, compra em quantidade, mudar de fornecedor baixo custo.
SUBSTITUTOS: Muitas empresas sofrem o impacto quando uma nova empresa

chega no mercado, esse impacto depende das barreiras à entrada, ou seja, as vantagens
que as empresas que já estão no setor possuem em relação aos novos concorrentes.
Essas barreiras podem ser diferenciação dos produtos, qualidade, atendimento,

grandes economias de escala…
Agora que você já aprendeu sobre a visão estratégica, ambiente interno e externo,
chegou o momento de falarmos dos objetivos.
4.1 Objetivos
Agora chegamos no último tópico desta unidade, que são a construção e elabora-
ção dos objetivos e, estar aqui no último tópico é proposital, pois você já compreendeu o
que é a missão, visão, análise do ambiente e agora chegou o momento, de você criar os
objetivos para alcançar a sua missão.
Os objetivos-chaves ou específicos, são o caminho para que a empresa se dedique
para alcançar os resultados almejados, esses objetivos precisam ser alcançáveis, instiga-
dores (que os envolvidos se sintam motivados a trabalhar neles) e mensuráveis. Invista
seu tempo para construir objetivos claros, que todos compreendam os seus porquês.
Crie quantos objetivos forem necessários para que sua missão seja alcançada,
eles precisam ser estratégicos e todos que estão trabalhando para atingir precisam estar
ciente destes objetivos.
Bem, chegamos ao fim de mais uma unidade e até agora você já tem alguns recur-
sos para iniciar seu planejamento estratégico.

Durante a Unidade comentamos sobre a Kodak, e exemplos reais são muito importantes para conhe-
cermos e aprendermos com as outras empresas que já passaram por situações, por isso, trago aqui o
artigo com toda a história da Kodak, rica e cheia de aprendizados, para você conhecer.
Fonte: A História da Kodak, a pioneira da fotografia que parou no tempo. TECMUNDO. 2017. Disponível em:
https://www.tecmundo.com.br/mercado/122279-historia-kodak-pioneira-da-fotografia-nao-evoluiu-video.htm.
Acesso em: 16 ago. 2022.
Quando um equipamento é projetado, devemos levar em consideração todos os componentes que

compõem o sistema, mesmo que pareça não ter importância, como um simples parafuso, visto que este
pode ser o causador de uma possível falha quando mal dimensionado, podendo gerar diversos tipos de
prejuízos. Você já havia pensado na importância que um correto dimensionamento de um parafuso pode
ter em um conjunto mecânico?

Olá, chegamos ao fim desta unidade em que você aprendeu os principais
conceitos sobre a visão estratégica e ambiente interno e externo a organização
e também, oportunidade de conhecer algumas importantes ferramentas estra-
tégicas. No primeiro tópico, falamos sobre os conceitos e definições de visão es-
tratégica, e você aprendeu a elaborar a visão, missão e valores para a empresa.
Já no tópico dois, abordamos sobre a SWOT, uma ferramenta estratégica que irá te
ajudar a analisar as forças e fraquezas, como oportunidades e ameaças a sua empresa. No
tópico 3, você viu sobre a importância de analisarmos o ambiente externo, foi falado sobre
o ambiente geral e detalhado, cada um destes itens, e no tópico 4, continuamos falando do
ambiente externo, porém a partir da análise setorial, e fechamos a unidade trazendo sobre
os objetivos organizacionais, sendo eles o caminho para alcançarmos a missão traçada.
Esta unidade trouxe muitos ensinamentos importantes para te ajudar na cons-
trução do seu planejamento estratégico, preparado para ir para a unidade III?

Como estudamos nessa unidade, é preciso estar antenado ao am-
biente externo para estarmos preparados para possíveis mudanças
e assim, não sermos pegos de surpresa.
Trouxe essa matéria da HSM, que aborda o tema: Planejamento
estratégica para pequenas e médias estratégicas, veja nesse link: h
Fonte: HSM Management. Planejamento estratégico para pequenas

e médias empresas. Disponível em: https://www.revistahsm.com.br/
post/planejamento-estrategico-para-pequenas-e-medias-empresas.
Acesso em: 06 de outubro de 2022.
• Título: A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e

tornar a concorrência irrelevante.
• Autor: W. Chan Kim.
• Editora: Sextante
• Sinopse: A estratégia do oceano azul apresenta uma abordagem sis-
temática para torar a competição do mercado irrelevante e descreve
os princípios e ferramentas que qualquer organização pode usar para
criar e desbravar seus próprios oceanos azuis e assim evitar o oceano
vermelho
• Título: Perdidos em Marte

• Ano: 2015
• Sinopse: O astronauta Mark Watney é enviado a uma missão
para Marte. Após uma tempestade, e ser dado como morto, es-
tabelece um plano para retornar à Terra.

3
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UNIDADE
FORMULAÇÃO
DAS ESTRATÉGIAS
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Plano de Estudos
• Estratégia genérica;
• Estratégia competitiva;
• Estratégia de inovação;
• Estratégia baseada no conhecimento.
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• Conceituar e definir os fundamentos da formulação de
estratégias;
• Apresentar a evolução dos tipos de estratégia;
• Conhecer os elementos de cada tipo de estratégia;
• Compreender a importância de escolher a melhor
estratégia.
INTRODUÇÃO
Olá, Espero que você esteja bem! Já compreendemos o que é estratégia, construímos
nossa visão, missão e objetivos, e agora chegou o momento da formulação da estratégia. O
foco dessa unidade é a formulação de estratégias para sua empresa, em que tem como objeti-
vo, criar uma vantagem competitiva para a empresa diante da escolha da melhor estratégia.
Para te ajudar na formulação da estratégia, vamos estudar 4 principais tipos de for-
mulação de estratégias: estratégia genérica, estratégia competitiva, estratégia de inovação
e baseada em conhecimento.
No primeiro tópico abordaremos a estratégia genérica, sendo essa um tipo de estratégia
que pode ser aplicada a qualquer tipo de empresa, no tópico 2 será abordado a respeito da es-
tratégia competitiva, onde tem relação aos movimentos de ataque e defesa que são realizados
pelas empresas, com o objetivo de encontrar uma posição mais forte em seu mercado de atuação.
No terceiro tópico, falaremos sobre as estratégias de inovação, você vai
conhecer as três maneiras que a empresa pode inovar, que é a inovação inter-
na, inovação de cooperação e inovação de aquisições. E no último tópico dessa
unidade, vamos conhecer sobre as estratégias baseada no conhecimento, o co-
nhecimento é um recurso estratégico mais significativo da empresa e são determi-
nantes para a empresa obter vantagem competitiva diante dos seus concorrentes.
Esta unidade está cheia de conteúdos interessantes e importantes para seu conhe-
cimento e contribuir para seu crescimento profissional.
Vamos?!
UNIDADE 3 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 42

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1
TÓPICO
ESTRATÉGIA
GENÉRICA
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Agora vamos começar a falar sobre formulação de estratégia. Neste tópico, você
vai conhecer sobre as estratégias genéricas, que é definida como a categorização ampla
das escolhas com aplicação generalizada em diversos setores da economia, ou seja, pode
ser aplicada a qualquer negocio, e aqui justifica ainda mais e considera-se muito importan-
te, compreendermos os estudo apresentados do Modelo de Porter, que foi apresentado na
unidade anterior, onde a concorrência é determinada por forças competitivas, ou seja, o
modelo que determina a intensidade da competição dentro da organização, o nível de lu-
cratividade e as estratégia da empresa, com base nas 5 forças competitivas, apresentadas
por Porter: Entrantes, os compradores, os fornecedores, os substitutos e as rivalidades.
Para você refletir, questiono: Você acredita que a formulação da estratégia deve
ocorrer antes ou depois de feita a análise do ambiente e a definição dos objetivos?
Acredito que você lembra a definição de estratégia que foi vista na unidade 1,
estratégia está ligada a forma como os recursos serão alocados para se atingir um objetivo
pré-determinado.
E qual é o objetivo quando utilizamos a estratégia genérica? É conquistar uma
vantagem competitiva e, por consequência, uma lucratividade maior que as demais concor-
rentes do setor.
LEMBRE-SE: Vantagem competitiva, quando se é capaz de gerar maior valor
econômico do que seus concorrentes.

Porter (1989), apresenta três tipos básicos de estratégias genéricas: liderança de
custos total, diferenciação e enfoque, ou seja, a empresa utiliza uma dessas três estraté-
gias para realizar alguma atividade organizacional de maneira diferente, que lhe resulte em
vantagem competitiva.
FIGURA 1 - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Fonte: CARNEIRO, Jorge; CAVALCANTI, Maria Alice; SILVA, Jorge. (1997).
Para Porter (1989), o ideal é que a empresa aplique somente uma estratégia das
três genéricas, assim, provavelmente, terá um melhor desempenho. Algumas empresas
optam pelo sistema híbrido, ou seja, utilização de mais de um modelo de estratégia, são
chamados de stuck-in-the-middle (expressão traduzida para o português como meio-termo),
empresas que são classificadas como no “meio-termo”, significam que tem uma carência
de mais consistência interna em suas estratégia, contendo um foco.
Agora vamos conhecer as principais características dos três tipos estratégicos
propostos por Porter (1989).
1.1 Estratégia de Liderança no Custo Total

Nesse tipo de estratégia, consiste na empresa focar na redução de custos por meio da
economia de escala e curvas de aprendizado, ou seja, a empresa aumenta sua produtividade
ao longo do tempo, em consequência do aprendizado de determinada tarefa. Geralmente, em-
presas que têm o foco nessa estratégia direcionam seus gastos, especialmente, com pesqui-
sa, desenvolvimento e atividades de Marketing. Importante destacar, que as empresas desta
estratégia investem em equipamentos de ponta, tecnologia e infraestrutura, e essa estrutura
proporciona os baixos custos. A organização é capaz de praticar preços menores pelos seus
produtos/ serviços em relação a seus concorrentes, mas sem abrir mão do seu lucro, afinal,
podem apresentar um lucro superior ou no mínimo equivalente ao dos seus concorrentes.
Cuidado para não confundir custo com o preço. O foco da estratégia é possuir
uma estrutura de custos, que permita obter uma vantagem quanto à margem de lucro,

em comparação aos concorrentes e por consequência se pratica menores preços.
Um exemplo do uso dessa estratégia foi quando a companhia Gol Linhas Aéreas entrou
no mercado e praticou preços menores que seus concorrentes para conquistar o mercado.
Para você saber mais sobre a estratégia de entrada da companhia em 2001, te
convido a acessar a matéria intitulada: A estratégia do oceano azul – O caso Gol linhas
aéreas pelo link: encurtador.com.br/iyAGW
1.2 Estratégia de Diferenciação

A estratégia de diferenciação, como o nome já diz, é diferente, ou seja, tem como
base a criação de um produto/serviço único, que se destaque de qualquer outro produto/
serviço oferecido no mercado. A diferenciação pode ser distribuição, por promoção, por
preço, por marca, enfim atributos que agregam valor específico ao produto ou serviço e se
diferenciam dos demais oferecidos pela concorrência.
O grande benefício dessa estratégia é a fidelização dos consumidores, que se
tornam leais à marca e agem como divulgadores e advogados da marca.
Um exemplo de empresa que utiliza essa estratégia é a Apple, qual outra empresa
você conhece que usa essa estratégia?
1.3 Estratégia de Enfoque ou Foco

Também como o nome diz, empresas que utilizam essa estratégia, direciona suas
forças para se diferenciar e atender as necessidade de um público específico, FOCO em um
mercado menor com especificidades, por meio da personalização, atende às necessidades
de um público-alvo específico com valor superior à concorrência, também conhecido com
estratégia de nicho e dessa forma, tem uma vantagem específica naquele mercado.
Empresa como a Ferrari utiliza essa estratégia, produto para um grupo seleto.
FIGURA 2 - FERRARI
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/almaty-kazakhstan-juli-25-2019-ferrari-1461092942

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2
TÓPICO
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
No primeiro tópico, você conheceu as estratégias genéricas e agora neste tópico,

continuaremos falando da Formulação da Estratégia, e vamos estudar sobre as estratégias
competitivas, que tem como objetivo criar e manter posições em alguns mercados, colhendo
resultados, para atuar em nichos específicos e para minimizar investimentos, essas estratégias
são formuladas no nível funcional, sendo mais específica pelo departamento de marketing.
A estratégia competitiva tem relação aos movimentos de ataque e defesa que são
realizados pelas empresas, com o objetivo de encontrar uma posição mais forte em seu
mercado de atuação. De acordo com Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011), há cinco estraté-
gias competitivas: construção, sustentação (ou defensivas), nichos de mercado, colheita e
desinvestimento/eliminação.
FIGURA 3 - ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
Fonte: Adaptado Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011).

2.1 Estratégia de Construção
A estratégia competitiva de construção busca melhorar o desempenho de uma em-
presa através da expansão de suas atividades. É uma estratégia melhor para mercados em
crescimento, pois entre esses mercados o nível de competitividade geralmente é menor.
Ao mesmo tempo, também pode ser utilizada em mercados que não estão em expan-
são, principalmente, aqueles que os concorrentes apresentam algum tipo de deficiência.
A expansão na estratégia de construção, pode acontecer de duas maneiras, de
acordo com a imagem 3.2:
Ampliação do mercado;
Conquista de participação de mercado dos concorrentes.
Para essa estratégia de ampliação do mercado, a empresa pode conquistar novos
usuários, e isso ocorre à medida que os produtos evoluem em seus ciclos de vida, pas-
sando de inovadores a retardatários em um efeito trickle-down, ou seja, os demais atores
do mercado passam a adotar hábitos de consumo mais inovadores, enquanto este passa
adotar outras opções.
Já a conquista de participação de mercado dos concorrentes, refere-se àqueles
casos em que não há possibilidade de crescimento por algum motivo e por isso, a única
forma é o embate direto entre os concorrentes pela conquista por clientes.
2.2 Estratégia de sustentação

As empresas que já tem um forte posicionamento em seus mercados podem utilizar
estratégias de sustentação, ou também chamada de manutenção ou defensivas, e como
pode ser visto na imagem 3.2 estão divididas em seis, sendo a primeira:
Estratégias de fortificação e defesa de posição, ou seja, refere-se às barreiras
em volta da empresa e suas ofertas para bloquear a concorrência.
Defesa dos Flancos, nessa estratégia diante de uma estratégia de ataque, o
agressor procura concentrar forças contra os pontos fracos do defensor, uma defesa de
flancos requer que uma empresa fortaleça suas deficiências.
Golpe Preventivo, aqui a ideia é atacar o agressor antes que ele prepare seu ataque.
Contraofensiva, nessa estratégia identifica os pontos vulneráveis do agressor e o
ataca ferozmente.
Defesa móvel, utilizada como estratégia militar nas décadas de 80 e 90, implica em
criar uma “capacidade de resposta flexível”, que permita ao defensor mudar o território a ser
defendido em resposta a ameaças e oportunidades ambientais ou competitivas.

Retirada Estratégica significa abandonar territórios que não são sustentáveis,
para reduzir uma excessiva ampliação e permitir a concentração no negócio central a ser
defendido contra um ataque.
2.3 Estratégia de nicho de mercado

Essa estratégia faz sentido, em especial para empresas de pequeno e médio porte
que estão em mercados dominados por empresas de grande porte, pois seu foco é em
um segmento limitado. Quando existe algum nicho diferente e lucrativo e que ainda não
foi atendido, em todo o mercado ou também podem criar uma vantagem diferencial, para
essa estratégia, primeiramente, é necessário escolher o nicho, segmento ou mercado e se
concentrar, segundo é o foco em atender esse nicho.
2.4 Estratégia de colheita

Essa estratégia foca em você retornar antes do seu eventual fim, ou seja, a em-
presa prevê a diminuição em volume de vendas ou participação de mercado, mas busca
que essa receita que foi perdida, seja recompensada pela redução de custos. Permite as
vendas chegarem até o nível mínimo de demanda, e se não tiver lucro nesse nível mínimo
o negócio é abandonado.
O foco está nos produtos, gerando prejuízos financeiros ou também aos que estão
próximos de se tornar obsoletos em decorrência das inovações do mercado.
2.5 Estratégia de Desinvestimento

Quando uma empresa decide pela estratégia de colheita e apesar do esforço o
produto ou serviço continua perdendo dinheiro, chega-se o momento da estratégia de de-
sinvestimento ou a retirada do produto do portfólio da empresa. Essa nunca é uma decisão
simples, e é necessário bastante cuidado e atenção, levantar todos impactos para assim,
realizar essa estratégia com certeza, onde um produto passa a não fazer mais parte do
portfólio da empresa.

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3
TÓPICO
ESTRATÉGIA
DE INOVAÇÃO
Nesse tópico vamos conversar sobre as estratégias de inovação e começa-

mos lembrando o que são essas estratégias, ou seja, são os planos da empresa rela-
cionados para o desenvolvimento de novos produtos, serviços e abertura de mercados
(DYER; SONG, 1998). As inovações podem ser vistas pelas melhorias, mudanças e
inovações, tanto radicais quanto incrementais, condicionadas pela capacidade de inovar,
pois é uma importante ferramenta para a empresa conquistar vantagem competitiva.
Existem três maneiras para a empresa pode inovar, segundo Ireland, Hoskisson
e Hitt (2014), inovação interna, inovação de cooperação e inovação de aquisições. A
inovação interna, são aquelas que ocorrem mediante a ações internas, geralmente, acon-
tecem após realização de pesquisas internas pela área de pesquisa e desenvolvimento
(P&D), principalmente, em organizações de grande porte e já estabelecidas no mercado.
As empresas inovadoras conquistam vantagem competitiva de maneira contínua,

principalmente quando suas inovações são patenteadas, ou seja, a empresa conquista
o título de propriedade sobre sua invenção, e por isso tem o direito de explorar de forma
exclusiva sua criação por um determinado período.

As patentes de invenção (PI), têm vigência de 20 anos e os de modelo de utilidade (MU), 15 anos de vigên-
cia, permitindo que as empresas detentoras da patente tenham a exclusividade na produção e comerciali-
zação de seus produtos ao longo desse período.
Fonte: PRESIDENTE DA REPÚBLICA CASA CIVIL. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/

l9279.htm. Acesso em: 12 jan. 2023.
Como vimos, a inovação pode ocorrer internamente, mas também acontece

por meio de estratégias de cooperação. Algumas empresas têm poucos recursos para
suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), e desta forma complementam
por meio das estratégias de cooperação, podendo ser: alianças estratégicas e joint
ventures, essas estratégias permitem compartilhar conhecimentos e outros recursos
importantes para o desenvolvimento de inovações. Para o sucesso dessa união, é fun-
damental que as empresas tenham habilidades complementares, onde seus objetivos
estratégicos sejam comuns. Os envolvidos, passam a interagir com o propósito de ma-
ximizar seus ganhos, para isso busca benefícios em todos os aspectos de sua trajetória.
A cooperação é uma forma que contribui para os pequenos empreendimentos inovarem
e se inserirem no mercado competitivo. Inclui novas estruturas organizacionais, sendo uma
importante maneira de criar um apoio técnico e gerencial, que possibilitam a existência dos
pequenos empreendimentos, para que se tornem mais resistentes às pressões das grandes
empresas (AMATO NETO, 2006). A cooperação entre empresas é um formato onde se apre-
senta diferentes tipos de alianças, esses tipos de cooperação são chamados, de redes de coo-
peração empresarial ou redes horizontais. Alguns autores apresentam redes de cooperação
empresarial, como um conjunto de empresas que atuam de forma similar ou complementar,
onde unem suas atividades para alcançar os objetivos de todos (MAÑAS; PACANHAN, 2004).

Com o objetivo de redução de riscos e incertezas, as redes empresariais são forma-
das. Veja alguns resultados que são: conquista de poder de mercado, redução de custos,
geração de soluções coletivas e maximização dos lucros, o grande desafio dessa estratégia
de cooperação é alinhar as estratégias individuais dos associados.
Outra estratégia de inovação é através de aquisições em que inova, a partir das
captações da empresa adquirida. Importante lembrarmos, que a inovação não está limitada
somente a produtos, também refere-se a processos, especialmente, quando tratamos de ser-
viços. A indústria e serviços inovaram de formas diferentes, sendo que em serviços, a primeira
etapa da inovação consiste em inovar os processos, para isso se utiliza de novas tecnologias
que são geradas por outros setores para aumentar a eficiência na produção/entrega de ser-
viços existentes. Assim, a inovação tem um objetivo muito mais relacionado a transferência,
absorção e adaptação de nova tecnologia, do que de invenção de novos produtos e processos.
Para Ireland; Hoskisson e Hitt (2014, p. 277), “uma aquisição é uma estratégia atra-
vés da qual uma firma compra uma participação de controle, ou 100%, de outra firma com
a intenção de utilizar uma competência essencial mais eficiente, tornando a firma adquirida
um negócio subsidiário dentro do seu portfólio.” Ou seja, quando um grupo empresarial
adquire, total ou parcialmente, o patrimônio físico ou o controle acionário de outra empresa.
Essa é uma estratégia de crescimento, onde as ações ou ativos de uma empresa passam a
pertencer a um novo comprador. Outra estratégia também utilizada é a fusão, sabe o que é a fusão?
Para Wright; Kroll e Parnell (2000), a fusão é uma estratégia de crescimento na qual
duas ou mais empresas combinam-se para formar uma nova empresa.
A fusão pode ser classificada como horizontal ou vertical:
Fusão horizontal - ocorre entre empresas que pertencem à mesma indústria, geral-
mente, empresas que competem entre si e oferecem o mesmo bem/ serviço aos consumidores;
Fusão vertical - ocorre quando empresas que pertencem à mesma cadeia de

produção se unem, elas não competem entre si, como ocorre na fusão horizontal.
Um exemplo é quando uma empresa automobilística se une com uma empresa que
produz peças para carros. Assim, sendo vantajoso para ambos, a empresa de carros tem
peças por um menor preço, e já a fábrica das peças terão um comprador fixo, dessa forma
ela acaba não sendo tão atingida pelas oscilações no mercado.

Tanto a fusão quanto a aquisição, são ferramentas importantes para o crescimento
empresarial, possibilitando a entrada em novos mercados em curto prazo. Porter (1989)
afirma que com a estratégia de aquisição, não há necessidade de promover desenvolvi-
mento interno para a entrada em novos negócios.
• Segue os principais elementos e motivadores para ocorrer a fusão e aquisição:
• Promove o aumento do market share;
• Contribui com a entrada em novos mercados ;
• Acesso a novos canais de distribuição;
• Obtenção de novos produtos;
• Acelera inovações e descobertas em produtos;
• Obtém tecnologias para reduzir prazos e custos do produto e aumento de qualidade;
• Reduz o número de competidores.
Nesse tópico, você aprendeu sobre a estratégia de inovação e as várias formas dessa
estratégia e agora, no tópico 4, vamos conversar sobre estratégia baseada no conhecimento.

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4
TÓPICO
ESTRATÉGIA BASEADA
NO CONHECIMENTO
Nesse último tópico, vamos falar sobre a estratégia baseada no conhecimento,

ou seja, traz o conhecimento como a competência essencial da organização. Essa es-
tratégia está voltada para a abordagem da gestão do conhecimento. A Visão Baseada no
Conhecimento (knowledge-based view – KBV) da empresa sugere, que a razão principal
da empresa é criar e aplicar conhecimento (DEMSETZ; 1991, GRANT; 1996, SPENDER;
1996). O conhecimento é um recurso estratégico mais significativo da empresa e são
determinantes para a empresa obter vantagem competitiva diante dos seus concorrentes.
O principal objetivo da gestão do conhecimento é a capacidade de transformar o
conhecimento individual em conhecimento coletivo. Contribui para que as empresas sejam
capazes de aprender e, assim, compartilhar e envolver todos os demais membros da
organização. Para se tornar uma organização que aprende, é preciso que tenha papel
importante na conscientização dos colaboradores, com relação a importância e vanta-
gens do aprendizado. É essencial que os colaboradores de todos os níveis organizacio-
nais estejam engajados e comprometidos com as mudanças no ambiente empresarial.
Vamos iniciar diferenciando os conceitos de: dado, informação e conhecimento.
Acredito que com um exemplo ficará mais simples para a sua compreensão, pense: quando
uma loja realiza a venda de um produto e registra a venda em seu banco de dados, gera
um dado. Ao final do dia, quando o analista processa todos os dados que estão no banco
de dados, ele terá informações, sendo essas importantes para tomada de decisão. Já o
conhecimento, está além de informações, pois constitui um decifrar nas informações, onde

só com as informações sem o conhecimentos não se obtém resultados mais complexo,
com o conhecimento se vê além do que está explícito muitas vezes, pois só as informações
não são capazes de mostrar.
Você sabia que existem dois tipos de conhecimento?

O conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito
é aquele que uma pessoa adquire após vivenciar uma atividade ao longo do tempo. É
um conhecimento mais pessoal e subjetivo, a pessoa adquire pela sua experiência e
prática, não é algo formalizado ou comunicado aos demais colaboradores da empresa.
Agora o conhecimento explícito é um conhecimento formal, aquele que é transmitido
entre os colaboradores e geralmente consta em manuais de regras e normas. Enquanto o
conhecimento tácito é pessoal e usualmente restrito a uma única pessoa da organização,
o conhecimento explícito é formal e compartilhado entre os colaboradores da organização.
O conhecimento organizacional, é um importante recursos de uma empre-
sa, para que ela seja vista como uma organização do conhecimento, sendo assim
é preciso que ela seja capaz de integrar os processos que ocorrem em três situa-
ções: criação de significado, construção de conhecimento e tomada de decisões.
Na fase de criação de significado, tudo que acontece no ambiente externo, todas
notícias, fatos e mensagens que chegam até a empresa, são discutidas pelos membros envol-
vidos na empresa, sendo eles os responsáveis por identificarem as mais importantes, e depois
de compartilharem seus pontos de vista individuais chegam a um consenso de interpretação.
Na fase de construção do conhecimento, os membros da organização
compartilham seus conhecimentos através do diálogo, com o objetivo de transformar o
conhecimento tácito em explícito, apresentando-os por meio de rotinas ou procedimen-
tos de operação pré-definidos.
Na fase de tomada de decisões, primeiramente existe um processamento e aná-
lise das informações após dessas análises e o levantamento das opções de soluções, são
avaliadas as que mais se adequa ao objetivo da organização com base nas regras, rotinas
e preferências que orientam os membros da organização e a empresa no processo de
tomada de decisão.
Após integrar esses três processos, as organizações do conhecimento baseiam
suas ações com base em avaliações corretas do ambiente, que tem como resultado a
seleção de planos de ação capazes de cumprir com os objetivos organizacionais.
Nesta unidade estudamos sobre quatro principais tipos de estratégias: genéricas,
competitivas, de inovação e baseadas no conhecimento.

Nada melhor aprendermos analisando casos que já aconteceram, não é mesmo, por isso separei um
case para você da VITTA, em que ela busca a melhor estratégia de crescimento.
Veja o case nesse link: https://pesquisa.espm.br/wp-content/uploads/2020/08/vitta.pdf
“Se, a princípio, a ideia não é absurda, então não há esperança para ela”.
Albert Einstein.

Chegamos ao fim de mais uma unidade, que bom que é aprender não é mesmo?
Nesta unidade 3, falamos sobre a formulação de estratégia, acredito que você
viu como é importante conhecer os diferentes tipos e estratégias para assim, escolher
a que mais se adequa para o momento do seu negócio.
Iniciamos a unidade no primeiro tópico, trazendo sobre as estratégias genéricas
e, durante o tópico, apresentamos os três tipos básicos de estratégias genéricas: lide-
rança de custos total, diferenciação e enfoque, ou seja, a empresa utiliza uma dessas
três estratégias para realizar alguma atividade organizacional de maneira diferente,
que lhe resulte em vantagem competitiva.
No tópico 2, o foco foi abordar as estratégias competitivas, onde há cinco es-
tratégias competitivas: construção, sustentação (ou defensivas), nichos de mercado,
colheita e desinvestimento/eliminação, e durante o tópico você pode explorar cada um.
No tópico de número 3, foi abordado sobre as estratégias de inovação, em que
três maneiras que a empresa pode inovar: inovação interna, inovação de cooperação
e inovação de aquisições, também falamos de fusão e você compreendeu a diferença
entre aquisição e fusão.
E para fechar, estratégia baseada em conhecimento, o conhecimento organi-
zacional, é um importante recursos de uma empresa, para que ela seja vista como
uma organização do conhecimento, ela precisa ser capaz de integrar os processos
que ocorrem em três situações: criação de significado, construção de conhecimento e
tomada de decisões.
Dessa forma, fechamos a unidade de número 3, apresentando alguns principais
tipos de estratégias para formulação da estratégia empresarial.
Te espero na nossa última unidade!!!!

Inovação é ferramenta importante para o crescimento da empresa,
mas como inovar durante uma pandemia, trago um artigo em que
o Professor Marcelo Caldeira Pedroso, aborda sobre: “Estratégia de
inovação em tempos de pandemia”.
Link: PEDROSO, M. C Estratégias de inovação em tempos de Pandemia.

Disponível em: https://jornal.usp.br/artigos/estrategia-de-inovacao-
-em-tempos-de-pandemia/. Acesso em: 12 de Jan, 2023.
• Título: A Arte da Guerra de Sun Tzu
• Autor: Sun Tzu.

• Editora: Penguim.
• Sinopse: Por mais que a palavra estratégia seja muito comum
no ambiente empresarial, sua origem está diretamente ligada à
guerra. A palavra vem do grego stratègós, que é a união das pa-
lavras stratos (exército) e ago (liderança) e significa “a arte do ge-
neral”. Ao abordar questões sobre como manobrar um campo de
batalha, trabalhar com disfarces e artimanhas ou ocupar o terreno
inimigo, ele traz ensinamentos que não se aplicam apenas ao mili-
tarismo, mas também à liderança e administração.
• Título: Michael Porter - Estratégia Competitiva

• Ano: postado em 2013.
• Sinopse: Primeira parte de um vídeo da HARVARD BUSINESS
SCHOOL onde Michael Porter aborda a estratégia competitiva.
• Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=SKROW1Bx-
pUA&t=48s

• Conceituar e contextualizar formulação e implementação
• Compreender os tipos de planos de ação e implementação;

IMPLEMENTAÇÃO
PLANEJAMENTO
• Estabelecer a importância do controle estratégico.

E CONTROLE DO
ESTRATÉGICO
• Implementação estratégica;
• Estruturas organizacionais;
Plano de Estudos
• Controle estratégico.
UNIDADE
• Plano de ação;
estratégica;
4
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INTRODUÇÃO
Olá aluno (a), que maravilha, chegamos na última unidade do nosso livro. Nossa
caminhada foi muito rica de aprendizados, não é mesmo?
Iniciamos a primeira unidade definindo estratégia, depois falamos sobre a visão es-
tratégica na unidade II, na terceira unidade trabalhamos a respeito da formulação das estra-
tégias e agora para fechar vamos estudar sobre a implementação e controle das estratégias.
Essa unidade vamos iniciar no primeiro tópico trazendo os aspectos para imple-
mentação da estratégia, no tópico 2, abordamos sobre as estruturas organizacionais, pois
essas impactam na implementação da estratégia, por isso a importância de compreender
cada estrutura organizacional.
No tópico 3, você aprendeu sobre os planos de ações, que são importantes ferra-
mentas para que você faça sua estratégia acontecer, fechamos a unidade sobre o controle
estratégico, esse contribuirá para o controle de toda essa implementação e contribuirá para
que a empresa atinja seus objetivos estratégicos e organizacionais.
Desejo a você bons estudos!
UNIDADE 4 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 59

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1
TÓPICO
IMPLEMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
Para o sucesso de uma estratégia, não basta formular a estratégia, é preciso im-
plementá-la. Agora vamos abordar algumas etapas para essa implementação e para que
ela ocorra com sucesso.
Na imagem 1, você verá as principais tarefas para implementação das estratégias.
FIGURA 1 - TAREFAS DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Fonte: Certo; Peter; Marcondes (2005).

Análise das mudanças estratégicas
Geralmente, a implementação de uma estratégia irá gerar algumas mu-
danças na empresa, e é essencial que a empresa tenha noção clara do quanto ela
precisa mudar ou adaptar para receber essas mudanças, quando não preparada
antecipadamente pode levar a implementação não ser bem-sucedida. Exemplo, uma
mudança de preço pode atingir somente algumas pessoas dentro da organização, já
a abertura de uma nova sede, terá um impacto maior e pode atingir mais pessoas.
A mudança estratégica pode ocorrer durante todo o processo de implementação
da estratégia até que esteja completa e assim, em cada fase ocorre de uma forma. Deste
modo, está dividido em 5 estágios:
Estratégia de continuação
Essa é um tipo de estratégia simples de ser implementada, porque ela repete a
mesma estratégia utilizada em um período anterior. Nesse nível, os efeitos da curva de
experiência, ou seja, o aprendizado a partir de experiências anteriores, podem tornar a
implementação mais efetiva no que diz respeito a custo. Segundo Certo; Peter e Marcon-
des (p. 118, 2005) “...efetivar uma implementação com sucesso é, em grande parte, uma
questão de monitorar as atividades para que sejam efetivadas dentro do planejado”.
Estratégia de mudança de rotina

Nessa estratégia as mudanças ocorrem para atrair consumidores, dessa forma a
empresa altera sua publicidade, alteram embalagens dos produtos, utilizam de diferentes
táticas de preços e podem substituir os distribuidores e métodos de distribuição durante o
processo natural das operações.
Veja o exemplo, uma empresa de chá no inverno, fará várias propagandas do chá
quentinho, em casa, cobertas e filme, já no verão o mesmo produto, porém, traz ideias de
receitas do chá gelado, para tomar na beira da piscina, ou seja, o mesmo produto, porém,
em cada estação é evidenciado um uso diferente e adequado para estação.
Essas estratégias também tem um tipo importante, onde o cliente muda a sua
mentalidade a respeito do produto, pensava que ele era somente para X e depois passa a
enxergar suas novas possibilidades.
Estratégia de mudança limitada

Essa estratégia implica a oferta de novos produtos em mercados novos dentro da
mesma classe de produtos. Alguns produtos podem exigir mais esforço publicitários, já

outros nem tanto. Exemplo, uma empresa que tinha o medicamento para dor de cabeça
comum e agora ela desenvolve um para enxaqueca, está entrando em novo mercado com
um produto novo, porém seus esforços publicitários não precisam mudar radicalmente, já
a criação de um produto com uma inovação tecnológica e algo novo, diferente do que já
existe, é mais complexo a implementação e exige mais esforços.
Estratégia de mudança radical

Essa estratégia requer uma organização maior dentro da empresa, essa mudança
acontece geralmente quando ocorre as estratégias de fusão ou aquisição entre empresas
do mesmo setor. Geralmente é complexo quando são dos mesmos setores e desejam
integrar ambas empresas completamente, não é só quanto ao produto, mas questões
ligadas à nova estrutura organizacional, valores e crenças. Às vezes é necessário eliminar
departamentos, níveis de hierarquia, automatização em que pode substituir a mão de obra
de funcionários, e tudo isso causa muito impacto e pode ser muito complexo.
Redirecionamento Organizacional
Ocorre quando acontece fusão ou aquisição de empresas, porém, de indústrias
diferentes, e a ideia é tornar mais diversificada em duas indústrias similares, às vezes é
necessário transferir um funcionário de uma empresa para outra, porém os funcionários
podem não se adaptar às novas culturas organizacionais.
Outro meio de ocorrer o redirecionamento organizacional é quando uma em-
presa desiste de uma indústria que não estava sendo lucrativa e investe em outra.
Esse tipo é bem complexo, pois é necessário realizar a mudança de missão da
empresa e também investimentos em tecnologia.
Agora que já conhece os diferentes tipos de estratégias e como cada uma pode
impactar a implementação de uma estratégia, vamos analisar as estruturas estratégicas
organizacionais.

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2
TÓPICO
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
Podemos observar o tipo de estrutura formal, aquele que representa o nível

hierárquico entre os diferentes níveis de cargos e funções, representados pelos or-
ganogramas das empresas. E o outro é o informal, que é representado pelas relações
sociais, ou seja, com base nas amizades ou interesses entre os membros da empresa.
Para a implementação de uma estratégia, os administradores precisam levar em
consideração ambas estruturas, tanto formal quanto informal, pelas seguintes razões:
1 - Se a estrutura existente contribuirá ou impedirá a implementação da estratégia,
quando a estrutura tem muitos níveis hierárquicos, pode acontecer que a estratégia não
consiga ser implementada de forma ágil, e que a estrutura organizacional precise ser alte-
rada, sendo assim, a implementação nesses casos podem gerar mais custos.
2 – Preciso estar ciente dos níveis de administradores e quais as pessoas dentro da
empresas são responsáveis por cada tarefa da implementação, algumas estratégias, ditas
como radicais, pode ficar sob a responsabilidade do presidente da organização, outras
mais simples por diretores ou gerentes.
3 – A organização informal pode ser utilizada para agilizar os processos de imple-
mentação, quando há comunicação e conversas entre diretores e gerentes de diferentes
áreas envolvidas e que contribuem, um esforço para a implementação acontecer.
Segundo Camargo (2016), a estrutura Organizacional apresenta a relação entre
empregados e seus líderes, e ao falar da estrutura de uma organização pensamos em:

Estrutura Vertical;
Estrutura Horizontal.
Você sabe a diferença entre uma organização vertical e uma organização horizontal?
Na organização vertical, temos o Presidente que está no topo e, abaixo dele, estão as
divisões com os diretores, como se fosse uma escada, os demais departamentos estão abaixo.
A relação dos líderes e liderados é bem definida, e as decisões são tomadas em níveis hierár-
quicos, nesse caso por ser uma estrutura mais rígida a comunicação normalmente é mais lenta.
Agora, na organização horizontal as pessoas são agrupadas com rela-
ção aos seus conhecimentos semelhantes, dessa forma, há maior propagação
do conhecimento entre as pessoas de uma mesma área. A comunicação entre
pessoas do mesmo departamento melhora devido a essa estrutura, mas por ou-
tro lado conforme a empresa cresce a comunicação entre departamentos fica pior.
Ainda falando sobre tipos de estrutura organizacional, podemos mencionar os 5 tipos
principais de estrutura:
- Estrutura organizacional simples;
- Estrutura organizacional funcional;
- Estrutura organizacional divisional;
- Unidade estratégias de negócios;
- Estrutura organizacional Matricial.
Estrutura organizacional simples

Esse tipo de estrutura tem pouca departamentalização e formalização, essa es-
trutura está presente, geralmente, em pequenas empresas, onde trabalha o proprietário e
mais funcionários, a autoridade é centralizada, e ao mesmo tempo a divisão das funções
são flexíveis e horizontais.
Nesse formato a comunicação é direta entre os funcionários, e quase não há in-
terferências de diretores em tarefas cotidianas, não há especialização nas tarefas. Um
ponto de atenção, caso a empresa cresça, é preciso alterar sua estrutura para não se torna
obsoleta e perder mercado.
Uma vantagem nesse tipo de estrutura permite uma implementação rápida e mais fle-
xibilidade das estratégias, essa sendo uma das principais vantagens das pequenas empresas.

Estrutura organizacional funcional
Essa estrutura foi apresentada por Henri Fayol dentro da Teoria Clássica de Admi-
nistração. A empresa pode ser dividida por departamentos, uma estrutura bastante comum
nas empresas, onde há o departamento de Marketing, de finanças, contabilidade… Esse
tipo de estrutura valoriza as especializações, onde pessoas trabalham com foco e no de-
partamento na sua área de especialização.
As vantagens dessa estrutura, é que promove uma visão ampla e simplificada da
empresa promovendo a colaboração da equipe e ao mesmo tempo, uma desvantagem
pode ser dificultar a colaboração entre colaboradores de departamentos diferentes.
Estrutura divisional
Aqui diferente da estrutura funcional em que divide funcionários por departamentos,
na estrutura divisional os colaboradores são agrupados por um tipo específico de produto
ou serviço de mercado, pode ocorrer de várias equipes paralelas trabalharem em um único
produto ou linha de serviço.
A vantagem dessa estrutura é quando o foco está na solução do problema especí-
fico, e contribui para tomadas de decisões ser mais ágil, a estrutura divisional pode estar
dividida em 3 principais grupos: estruturas de produtos, estruturas geográficas e estruturas
de clientes. Segundo Certo e Peter (2010), cada divisão tem a sua própria linha e funções
hierarquias para gerenciamento, como também formula e implementa estruturas próprias
com aprovação do presidente.
Unidade Estratégia de Negócios

Quando ocorre a unidade estratégica de negócios? Quando a estrutura divisional
se torna inviável, uma pessoa fica sobrecarregada para cuidar de tudo, assim se organizam
em unidades estratégicas independentes de negócios, onde cada unidade é responsável
pelos seus resultados, estratégias e cada unidade tem gestores distintos. Para tomada de
decisão e implementação de estratégia, esse formato pode levar mais tempo.
Estrutura organizacional Matricial

Essa estrutura envolve um pouco da estrutura funcional com a estrutura divisional
de projetos, muito aplicada e eficaz para empresas que trabalham com projetos que neces-
sitam de funcionários de departamentos diferentes, essa estrutura permite que cada geren-
te de projeto tenha uma equipe composta por funcionários de diferentes departamentos.
Agora você já conhece as diferentes estruturas da organização e como essas estru-
turas podem impactar a implementação de uma estrutura, no próximo tópico vamos abordar
sobre o plano de ação.

.................. .
................. ......
.................. .....
.................. .....
3
TÓPICO
PLANO
DE AÇÃO
Vamos continuar abordando sobre a implementação da estratégia, mas agora va-

mos falar sobre o plano de ação, sendo essa uma importante ferramenta para utilizarmos
durante a implementação da estratégia. O plano de ação é utilizado para transformar a
estratégia em ação, mostra as etapas de como fazer, ou seja, permite a operacionalização
da estratégia, principalmente no nível funcional. No Plano de ação é elaborado vários obje-
tivos gerais que são desdobrados em ações específicas, essas definições e detalhamento
da maneira que os objetivos serão alcançados e com cronograma para o cumprimento.
Geralmente, um bom plano de atividades, deve contemplar os seguintes itens,

segundo Paula (2016):
• Objetivo geral a ser alcançado com o plano de ações;
• Ações e atividades a serem realizadas;
• Data de início e fim previsto para cada ação ou atividade;
• Orçamento para cada ação ou atividade;
• Responsável pela execução de cada ação;
• Objetivos de cada ação ou atividade a ser realizada;
• Riscos previstos na execução e seus respectivos planos de contingência.

Os objetivos organizacionais e as estratégias precisam estar alinhados com a mis-
são, visão e valores da empresa, que estudamos na Unidade 2. Os objetivos, as propostas
de ação para chegar nos objetivos, o prazo, o responsável e os recursos necessários são
os itens que fazem parte do plano de ação. Contribui para acompanhar o desenvolvimento
das atividades e dos prazos definidos para atingir os objetivos organizacionais, tanto no
nível de unidade de negócios como para um determinado departamento no nível funcional.
Veja, é muito importante que o plano de ação tenha flexibilidade, pois pode ocorrer
mudanças no ambiente e, desta forma, a capacidade de alterar o plano de acordo com as
necessidades contribui para os resultados desejados sejam alcançados, ou seja, o plano
precisa ser orientado para resultados.
A etapa de elaboração do plano de ação é uma etapa bastante importante para
conscientizar todos dos processos, por isso é necessário e importante envolver e também
treinar os colaboradores que estão envolvidos com as atividades. Nessa etapa orienta-se
que todos que irão trabalhar nessas ações e atividades, estejam envolvidos com a criação
do plano.
Veja as 5 etapas para elaboração do Plano de ação.:

1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento;
5. Encerramento.
Vamos compreender cada uma dessas etapas?
Iniciação
O ponto crucial é que podemos considerar, que o mais importante para o Plano de
Ação é a definição do seu objetivo, todo o plano se desenvolve a partir do objetivo.
Planejamento
É aqui que deverão ser definidas as principais atividades e respectivos recursos
para executá-las, aqui é elaborado um cronograma de tempo, participação de profissionais
e custo.

Execução
Aqui as atividades são colocadas em prática, e para cada atividade ou ação é
preciso definir orçamento, recursos humanos e físicos. É importante ficar atento durante
esse processo, porque é nesta etapa que os eventuais erros e desvios poderão prejudicar
o andamento do plano.
Monitoramento
É muito importante para acompanhar o desenvolvimento das estratégias e toda
a evolução geral do seu plano de ação, definir um cronograma com os períodos que será
realizada a análise e identificado algum problema importante que seja notificado, identificar
suas causas para que soluções sejam realizadas.
Encerramento
Essa etapa, o plano deve ser revisto e todas as informações transferidas
para um documento que permita fazer o acompanhamento adequado, essa etapa é
importante para retroalimentar os próximos processos de criação e planos de ação.
Após você aprender as 5 etapas do plano de ação, vamos conversar sobre a famosa
ferramenta do Plano de Ação 5W2H, ela contribui para a tomada de decisão, orientando
a implementação do plano.
FIGURA 2 - FERRAMENTA DO PLANO DE AÇÃO 5W2H

A ferramenta 5W2H é composta por sete campos em que devem constar as seguin-
tes informações:
Essa sigla é formada por iniciais em inglês, sendo sete diretrizes que contribuem
para eliminar quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma
atividade, são elas:
Os 5Ws:
• What (o que será feito?);
• Why (por que será feito?);
• Where (onde será feito?);
• When (quando será feito?);
• Who (por quem será feito?).
Os 2Hs:
• How (como será feito?);
• How much (quanto vai custar?).
Para o uso dessa metodologia não é necessário o uso de softwares, equipamentos

tecnológicos e nenhum outro grande investimento, pode ser feito em folha de papel, quadro
branco ou planilha de excel, como preferir. O que é preciso, é somente um meio para
colocar as sete colunas (5W e os 2H) e comunicar o que precisa ser feito a sua equipe.
Concluímos esse tópico sobre o plano de ação e agora no próximo e último, vamos
finalizar essa unidade falando sobre os controle estratégicos.

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. . .......................... . .. . ...... . .
. . ............................ .. .. ...... . .
. . ............................ .. .. ...... . .
4
TÓPICO
CONTROLE
ESTRATÉGICO
Chegamos ao último tópico desta unidade e encerramos falando sobre

o controle estratégico, que é a última e também importante etapa do proces-
so de planejamento estratégico. Vamos iniciar compreendendo o que é contro-
le, que segundo Sertek; Guindani e Martins (2012), controlar significa monitorar,
avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro dela, controlar é
tarefa fundamental do administrador, ou seja, fazer que tudo ocorra conforme planejado.
Vamos pensar juntos, se o seu plano é aumentar o lucro em 10%, aumentando
as vendas em 30%, seu trabalho é monitorar a execução desse plano e fazer as modi-
ficações se necessário, para garantir que isso ocorra dentro do prazo determinado.
Só é possível controlar o que se conhece, não é mesmo? Por isso, os res-
ponsáveis pelos projetos precisam ter clareza dos objetivos que pretendem ser al-
cançados e dos seus resultados. De modo geral, o controle ocorre em três etapas:
medição do desempenho da organização, comparação do desempenho medido
com os métodos dos padrões previamente estabelecidos, determinação de ação
corretiva necessária para garantir que os eventos necessários realmente ocorram.
E agora você sabe o que é controle, então vamos compreender o que é
controle estratégico. O seu objetivo é que todos os resultados planejados durante
o processo do planejamento estratégico tornem realidade, a finalidade do contro-
le é contribuir para que a alta administração atinja suas metas organizacionais,
por meio da monitoração e avaliação do processo de administração estratégica.

Esse processo resulta na avaliação do ambiente organizacional (análise do ambien-
te), nos estabelecimentos da missão e das metas organizacionais, no desenvolvimento de
maneiras de lidar com a concorrência para buscar sua vantagem competitiva e atingir suas
metas e cumprimento da visão estratégica, e um plano para traduzir a estratégia em ação,
ou seja, a implementação da estratégia. O controle estratégico irá fornecer o feedback so-
bre todas essas etapas, para garantir que todas as etapas sejam apropriadas, compatíveis
e estejam funcionando de maneira adequada.
Veja as 3 etapas do controle estratégico dentro da organização:
Etapa 1: medir o desempenho organizacional

Antes de propor o novo processo de controle estratégico a ser seguido, os adminis-
tradores precisam tomar medidas que tenham a noção do desempenho atual da organiza-
ção e para isso duas etapas são importantes: auditoria estratégica e métodos para medir a
auditoria estratégica.
A auditoria estratégica é uma avaliação das áreas afetadas pelo processo da
administração estratégica, essa auditoria pode ser ampla atingindo toda organização e
administração estratégia, assim como as etapas do processo, ela também pode ser formal
com regras, ou informal em que o administrador tem a liberdade para decidir as medidas
organizacionais que devem ser tomadas. Já para os métodos para auditoria, há vários,
porém geralmente estão divididos em qualitativo e quantitativo.
Etapa 2: comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os pa-

drões estabelecidos
Os resultados das medições de desempenho organizacional devem ser compara-
dos a dois pontos: Objetivos e padrões organizacionais.
Os padrões organizacionais são elaborados para refletir os objetivos e variam de
empresa para empresa.
Veja os padrões estabelecidos pela general electric, segundo Certo e Peter (2010, p. 146).:
1- Lucratividade: apresenta o valor do lucro que a GE gostaria de ter em um período

determinado.
2 - Posicionamento no mercado: apresenta a percentagem de mercado que a em-
presa desejaria de ter em relação aos seus concorrentes
3 - Produtividade: apresenta as taxas mínimas que devem orientar a geração dos
produtos finais dentro da empresa.

4 - Liderança de Produto: apresenta a inovação como fator crucial para o cresci-
mento e sucesso de uma empresa.
5 - Desenvolvimento de Pessoal: apresenta que o desenvolvimento contínuo dos
colaboradores é fator essencial para o progresso da organização.
6 - Atitudes dos Funcionários: Regras, valores e padrões que funcionários devem
seguir e não somente funcionários devem ser avaliados pelo seus comportamento como
também administradores da alta gestão.
7 - Responsabilidade Pública: Responsabilidade da empresa diante da sociedade.
8 - Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo: Para o bom andamento
organizacional é necessário mesclar entre os objetivos e estratégias de curto prazo e de
longo prazo.
Etapa 3: determinar a ação corretiva necessária

A ação corretiva é definida com uma mudança que o administrador faz no funciona-
mento de uma organização, para garantir que ela alcance os objetivos organizacionais de
modo mais efetivo e eficiente, e trabalhe de acordo com os padrões estabelecidos, essas
ações podem ser simples como mudar uma peça ou demitir um diretor da empresa.
Pronto! Chegamos ao final desse tópico e também desta unidade, que jornada
repleta de aprendizados, não é mesmo?
Espero que tenha aprendido muito com esse conteúdo e que tenha muito sucesso
em sua vida!

A ferramenta 5w2H te ajuda muito no seu plano de ação, o Sebrae disponibilizou um material que tem
explicações mais detalhadas sobre o tema e tem uma planilha que te ajuda a montar a sua ferramenta.
Fonte: NAKAGAWAMA. Marcelo. 5W2H - Plano de ação para empreendedores, 2022. Disponível em: https://www.
sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/5W2H.pdf. Acesso em: 29 de agosto de 2022.
“Cada decisão é arriscada: ela é um comprometimento de recursos presentes com um futuro incerto e
desconhecido.” Peter Drucker.

Olá Caro Aluno (a), chegamos ao fim dessa unidade e também do livro, nele você
pode aprender sobre o planejamento estratégico e todas as suas etapas. Na unidade 4,
especificamente, conversamos sobre a implementação das estratégias, análise das estru-
turas organizacionais, plano de ação e fechamos com o controle estratégico.
No tópico 1, abordamos sobre a implementação da estratégia em quem
compreendemos, que a implementação de uma estratégia pode ocasionar algu-
mas mudanças na empresa, e foi apresentado os 5 estágios dessa mudança:
estratégia de continuação, estratégia de mudança de rotina, estratégia de mu-
dança limitada, estratégia de mudança radical e redirecionamento organizacional.
No tópico 2, conversamos sobre as estruturas organizacionais, onde há estruturas cha-
madas formais e as informais, assim como os modelos verticais e horizontais e, por fim,
apresentamos as 5 principais tipos de estruturas: estrutura organizacional simples, estru-
tura organizacional funcional, estrutura organizacional divisional, unidade estratégias de
negócios e estrutura organizacional Matricial.
No tópico 3, você aprendeu sobre os planos de ação, importante ferramenta para
auxiliar na implementação da estratégia, compreendemos as 5 etapas para elaboração
do plano de ação: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento e,
também, conheceu uma importante ferramenta para realizar o plano de ação que é 5w2h.
E no tópico 4, fechamos falando do controle estratégico, você compreendeu
a importância do controle e conheceu as 3 etapas para realizá-lo: medir o desempenho
organizacional, comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões
estabelecidos, e determinar a ação corretiva necessária.
E assim chegamos ao fim deste livro, espero que todo esse conteúdo tenha contri-
buído para o seu desenvolvimento e aprendizado.

• Título: Empresas feitas para vencer
• Autor: Jim Collins.
• Editora: Alta Books; 1ª edição.
• Sinopse: Este clássico dos livros de negócios responde à se-
guinte pergunta: Como empresas boas, medianas e até ruins po-
dem atingir uma qualidade duradoura? A obra de Jim Collins, mos-
tra como as grandes empresas triunfam no decorrer do tempo e
como o desempenho sustentável a longo prazo pode ser inserido
no DNA de uma organização desde sua concepção. Collins apre-
senta exemplos que desafiam a lógica e transformam a mediocri-
dade em uma superioridade duradoura. O autor descreve também
as características universais que levam uma empresa a se tornar
excelente e outras não. Os resultados do estudo vão surpreender
muitos leitores e lançar novas abordagens sobre quase todas as
áreas da gestão.
• Título: Truque de Mestre

• Ano: 2013.
• Sinopse: Em Truque de Mestre, acompanhamos Daniel Atlas
(Jesse Eisenberg), o carismático líder do grupo de ilusionistas cha-
mado The Four Horsemen. O que poucos sabem é que, enquanto
encanta o público com suas mágicas sob o palco, o grupo também
rouba bancos em outros continentes e ainda por cima distribui a
quantia roubada nas contas dos próprios espectadores. Estes cri-
mes fazem com que o agente do FBI Dylan Hobbs (Mark Ruffa-
lo) esteja determinado a capturá-los de qualquer jeito, ainda mais
após o grupo anunciar que em breve fará seu assalto mais auda-
cioso. Para tanto, ele conta com a ajuda de Alma Vargas (Melanie
Laurent), uma detetive da Interpol, e também de Thaddeus Bradley
(Morgan Freeman), um veterano desmistificador de mágicos que
insiste que os assaltos são realizados a partir de disfarces e jogos
envolvendo vídeos.

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Atlas, 2000.
79
CONCLUSÃO GERAL
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos a respeito do planeja-
mento estratégico. Para tanto abordamos as definições teóricas e, neste aspecto, acreditamos
que tenha ficado claro para você o quanto é importante o conhecimento dos ambientes seja
interno e externo, para elaboração das estratégias para que assim você atinja seu objetivo.
Nesse livro você aprendeu a elaborar sua visão estratégica, missão, visão
e valores e compreendeu que os objetivos são um caminho para você alcançar a
sua missão, também vimos nesse livro ferramentas como Análise SWOT em que
te ajudará a identificar as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, ótimo fer-
ramenta para te ajudar na análise empresarial e assim você atingir seus objetivos.
Você também conheceu os principais tipos de estratégia e assim identificar qual é a
melhor para o momento atual da sua empresa, também estudamos sobre implementação da
estratégia e sobre as estruturas organizacionais, e compreendemos que para cada tipo de
estrutura a implementação pode ser diferente e precisa se adequar, fechamos esse livro mos-
trando a importância do controle estratégico, em que é a ferramenta que te auxilia na imple-
mentação da estratégia para que você atinja seus objetivos estratégicos e organizacionais.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente de-
senvolvendo ainda mais suas habilidades para criar um excelente planejamento estratégico
para que as empresas administradas por você tenham a vantagem competitiva e o sucesso
que você almeja.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigada!
80
ENDEREÇO MEGAPOLO SEDE
Praça Brasil , 250 - Centro
CEP 87702 - 320
Paranavaí - PR - Brasil
TELEFONE (44) 3045 - 9898

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PLANEJAMENTO

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP

B748p Botelho, Grace Kelly Novais

1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3.

CDD: 23. ed. 663

As imagens utilizadas neste material didático

Me chamo Grace Botelho, possuo graduação em Marketing e Propaganda pela

Professora Mestre Grace Kelly Novais Botelho

• Conceituar e definir os fundamentos do planejamento estratégico;

Vem comigo!!! Bons estudos!!!

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 7

1.1 Conceitos e Definições do Planejamento Estratégico

Vamos iniciar essa unidade compreendendo os conceitos e definições.

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8

Vantagens e benefícios do Planejamento para gestão:

3. Possibilita uma ação proativa: contribuem para que os envolvidos estejam

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 9

5. Motiva os envolvidos: faz com que as pessoas se sintam importantes e partes

6. Fornece informações para tomada de decisão: permite a geração de dados

Estratégia e planejamento são conceitos centrais e importantes para uma gestão de

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10

O pensamento estratégico nas organizações está em evolução des-

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12

O planejamento estratégico é definido como um processo ou uma série de etapas.

FIGURA 1 - PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Fonte: Certo e Peter (2010, p. 8).

Agora vamos compreender cada uma destas etapas:

Etapa 1: Análise do Ambiente Interno e Externo

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 13

Etapa 2: Estabelecimento das Diretrizes Organizacionais

Etapa 3: Formulação de estratégias

Etapa 4: Implementação das estratégias

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 14

Etapa 5: Controle estratégico

A quinta etapa consiste em monitorar e avaliar todo o processo, visando o controle e

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15

O Planejamento está dividido em 3 níveis: estratégico, tático e operacional, o que

FIGURA 1 - NÍVEIS DE DECISÃO ORGANIZACIONAL

Fonte: Certo e Peter (2010, p. 23).

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 16

4.1 Planejamento nível Operacional

4.2 Planejamento nível Tático

- Foco nas unidades ou departamentos da organização;

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 17

É muito importante compreender a diferença entre cada um destes níveis estratégi-

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 18

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 19

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 20

Se o trabalho repetitivo está diminuindo e a oferta de trabalhos in-

• Título: Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planeja-

• Título: De Pernas para o ar

UNIDADE 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 21

• Definir os objetivos organizacionais.

• Analisar os ambientes externos;

• Ambiente setorial e objetivos

• Conhecer a ferramenta SWOT;

UNIDADE 2 VISÃO ESTRATÉGIA, ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 23

Na Unidade 1 foi falado sobre as análises de ambiente, porém de uma forma

UNIDADE 2 VISÃO ESTRATÉGIA, ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 24

• Qual é o objetivo da empresa?

Veja estes exemplos de visão:

UNIDADE 2 VISÃO ESTRATÉGIA, ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 25

• O texto está claro?