UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MONITORAMENTO POR MEIO DE INDICADORES

DE DESEMPENHO NO CONTROLE DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

KELLY MELO BORGES

Prof. Orientador: Mario Luiz Trindade Rocha

BRASÍLIA - DF

JULHO 2014
 2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MONITORAMENTO POR MEIO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO NO CONTROLE DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

KELLY MELO BORGES

Monografia apresentada à Universidade

Cândido Mendes / Instituto A Vez do
Mestre como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista em
Gestão Estratégica e Qualidade.

Prof. Orientador: Mario Luiz Trindade Rocha

BRASÍLIA - DF

JULHO 2014
 3

AGRADECIMENTOS

A Deus pelo dom da vida;

Ao meu marido, Timotheo Borges, pelo amor, companheirismo, incentivo e por

sempre acreditar em meu potencial;

A minha família e aos meus amigos pelo apoio e carinho sempre presente;

A Caixa Econômica Federal, empresa em que trabalho, por propiciar o meu

desenvolvimento profissional e por me permitir observar na prática a
importância do objeto desse estudo.
 4

Dedico esse trabalho aos meus pais,

Darci Fernandes e Maria das Graças,
pelo que a vida deles me ensina a cada
dia: com fé, garra e trabalho podemos
viver honestamente e ser cidadãos de
bem.
 5

“Não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
ou seja, não há sucesso no que não se gerencia.”
William Edwards Deming
 6

RESUMO

As crescentes e rápidas mudanças que vem ocorrendo no mundo tem levado

organizações à busca pelo desenvolvimento de estratégias que possam torna-
las ou mantê-las competitivas. O planejamento estratégico revela-se de grande
importância para as empresas pois auxilia na definição dos objetivos e das
estratégias para execução do planejado. Porém, desvios e falhas podem
ocorrer na execução do planejamento estratégico. Por isso o controle
estratégico é uma etapa importante no processo da gestão estratégica. Nessa
etapa, os indicadores de desempenho representam valiosas ferramentas de
gestão para medição do nível de desempenho e sucesso de uma organização
de forma precisa e objetiva. A razão deste trabalho foi validar, por meio de
pesquisa bibliográfica, se os indicadores de desempenho são ferramentas
eficientes para controle do planejamento estratégico, analisando a sua atuação
no monitoramento do planejamento estratégico e na gestão estratégica. O
estudo foi desenvolvido por meio da pesquisa e leitura de livros, artigos
científicos e artigos eletrônicos relacionados ao planejamento e controle
estratégicos, indicadores e outros conteúdos afins. Constatou-se que a
mensuração do desempenho por meio de indicadores de desempenho pode
revelar se as ações de uma empresa estão alinhadas ao planejamento
previamente estabelecido bem como diagnosticar de que forma está sendo
implementado o plano estratégico. Assim, é possível assegurar a
implementação do controle do plano estratégico e a qualidade da execução do
planejamento.

Palavras-chaves: controle estratégico; planejamento estratégico; indicadores

de desempenho.
 7

METODOLOGIA

A presente pesquisa abrangerá revisão bibliográfica de conteúdo

relacionado ao planejamento estratégico e seus desdobramentos como
avaliação e controle do plano estratégico, bem como indicadores de
desempenho.

O estudo será desenvolvido por meio da pesquisa e leitura de livros,

artigos científicos e artigos eletrônicos relacionados ao planejamento e controle
estratégicos, indicadores e outros conteúdos afins.

Autores como Idalberto Chiavenato, Arão Sapiro e Henry Mintzberg

formarão a base teórica da pesquisa no conteúdo de suas obras.
 8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Análise SWOT (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004) ........................................................... 20

Figura 2 - Exemplo de matriz McKinsey (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004) ................................... 21

Figura 3 - Objetivos organizacionais (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004) ......................................... 26

Figura 4 - Modelo Geral de Processo de Controle (Saúde&Cidadania) ...................................... 29

Figura 5 - Balanced Scorecard (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004) .................................................. 36

Figura 6 - Exemplo de um BSC básico (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004)....................................... 37

 9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Exemplos de indicadores de desempenho (MARTINS e COSTA NETO, 1998)............ 34

 10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 11

CAPÍTULO I – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................. 14

1.1. Análise do Ambiente ........................................................................................................ 16

1.2 Construção do Plano Estratégico ...................................................................................... 22

CAPÍTULO II – CONTROLE ESTRATÉGICO..................................................................................... 28

CAPÍTULO III – INDICADORES DE DESEMPENHO......................................................................... 33

CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 39

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 42
 11

INTRODUÇÃO

Vivemos em um mundo dinâmico onde as mudanças ocorrem de forma

cada vez mais veloz. Volatilidade de panoramas econômico-financeiros,
instabilidade política, globalização, entre outras mudanças, produzem
alterações relevantes no contexto socioeconômico mundial.

Essas transformações geram para as organizações e para a sociedade a

busca pelo desenvolvimento de estratégias que possam torna-las ou mantê-las
competitivas mesmo num ambiente mutável, impulsionando-as a olharem para
o futuro e se projetarem para uma direção que possibilite o atingimento de
metas e, por consequência, dos objetivos pretendidos.

O planejamento estratégico revela-se de grande importância pois auxilia

na definição dos objetivos e das estratégias para alcança-los. Por meio dele é
possível saber o que deve ser executado e de que forma deve ser
implementado.

Por ser um processo de elaboração de estratégia, planejar-se ou

posicionar-se estrategicamente requer da organização um conhecimento e
entendimento de todos os níveis e setores da empresa, e a percepção da
relação que existe entre a organização e esses ambientes.

A partir da construção da missão, visão e valores organizacionais e da

definição clara dos objetivos, uma empresa tem condições de saber pra onde
ela quer ir. O planejamento estratégico, então, orientará por qual caminho se
deve seguir.

Definidos os objetivos e as estratégias necessárias para seu alcance, é

também de vital relevância, para o planejamento estratégico, avaliar se os
objetivos estão sendo atingidos da melhor maneira, no tempo exato e com a
utilização de todos os recursos disponíveis.
 12

O controle estratégico, neste contexto, desempenha seu papel

monitorando como a empresa está trabalhando para alcance das suas metas.
Ele fornece informações de grande utilidade para avaliação do planejamento
estratégico que dirão se os esforços empenhados por uma organização estão
surtindo o efeito almejado.

O controle estratégico, monitorando o desempenho e corrigindo

possíveis desvios, certifica se o que fora anteriormente planejado está sendo
executado da melhor maneira.

Uma das formas de realizar o controle estratégico é por meio dos

indicadores de desempenho. Mas como o monitoramento de indicadores de
desempenho de uma empresa auxiliaria o controle do seu planejamento
estratégico?

Os indicadores de desempenho são ferramentas capazes de fornecer

subsídios para avaliação do atingimento dos objetivos organizacionais, sendo
possível mensurar “como” e “se” a organização está caminhando rumo ao
cumprimento do seu planejamento estratégico.

São ferramentas que atuam no controle estratégico e possibilitam o

estabelecimento de metas que poderão ser objeto de análise, contribuindo para
a tomada de decisão da empresa.

Objetivando analisar o papel do monitoramento por meio indicadores de

desempenho no controle do planejamento estratégico, surgiu a ideia do
presente estudo.

Pretende-se da mesma forma, identificar as características do controle

estratégico e sua importância para o alcance do planejamento estratégico,
analisar a atuação dos indicadores de desempenho no monitoramento do
planejamento estratégico, bem como validar se os indicadores de desempenho
são ferramentas eficientes para o controle estratégico.
 13

O Capítulo I consistirá da fundamentação teórica que evidenciará os

principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico e sua
construção.

O Capítulo II abordará conceitos acerca do controle estratégico.

No Capítulo III será explanado conteúdo relativo aos indicadores de

desempenho.

Esses conteúdos fornecerão substrato para reflexão sobre o papel do

monitoramento por meio indicadores de desempenho no controle do
planejamento estratégico, assunto que será abordado na Conclusão.
 14

CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

As constantes e rápidas mudanças que ocorrem em cenários

econômicos, políticos e sociais tem levado organizações a um processo de
busca e conhecimento dos seus objetivos. Onde se quer chegar? Como se
quer atingir essa meta?

Planejar ou planear é o ato ou efeito de definir antecipadamente um

conjunto de ações ou intenções (Priberam Dicionário).

É um processo de conhecer e entender o contexto em que se está

inserido, sabendo como se prevenir de possíveis desvios, calculando e
minimizando riscos; é projetar o futuro de forma a assegurar a sobrevivência e
continuidade dos negócios (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

Planejamento é uma ferramenta administrativa que possibilita analisar e

perceber o ambiente, avaliando caminhos e estruturando ações em busca do
que se pretende atingir. É um processo em que empresas escolhem e
organizam ações, antecipando resultados esperados, intencionando alcança-
los da melhor forma possível (Wikipedia).

Planejamento é uma palavra que abrange diversas áreas e pode ser

definida como criar um plano para otimizar o alcance de um deterninado
objetivo. É uma relevante tarefa de gestão e administração que engloba a
preparação e a estruturação de uma organização para alcance de um
determinado objetivo, prevendo e organizando ações e processos que
acontecerão no futuro, aumentando a eficácia da atuação da organização
(Significados).
 15

Já o planejamento estratégico é um procedimento gerencial que

favorece a formação da direção a ser seguida pela organização (OLIVEIRA,
1998).

Chiavenato (2003) cita que para Mintzberg e Quinn o planejamento

estratégico integra as metas e a sequência de ações de uma organização,
objetivando a coesão das forças internas.

Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p.39) o “planejamento estratégico é

um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a
inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está
atuando”.

Para Peter Drucker, citado por Chiavenato e Sapiro (2004, p.39):

“O planejamento estratégico é o processo contínuo de,

sistematicamente e com o maior conhecimento possível do
futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos;
organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado das decisões em
confronto com as expectativas alimentadas”.

O planejamento estratégico não envolve decisões futuras e sim a

futuridade das decisões atuais. O que interessa ao gestor são os efeitos que a
decisão tomada hoje terá num futuro previsível. As consequencias e os efeitos
dos futuros desejados são as molas propulsoras do ato de decidir no momento
do planejamento (DRUCKER, 2003).

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2004) o planejamento estratégico

nasceu de uma realidade de competições existentes no mundo. A competição
impele os competidores a pensarem em estratégias para melhor se
posicionarem ou manterem suas posições no ambiente competitivo. Em se
tratando de ambiente de negócios, desde a Revolução Industrial, ocorrida entre
os séculos XVIII e XIX, pode-se observar que a competição estava presente
desde o surgimento das primeiras organizações industriais e comerciais. No
 16

início do século XX, surge a produção em massa e empresas como a Ford e

General Motors competem desenvolvendo estratégias de diversificação
baseadas nas fragilidades do concorrente. Após a Segunda Guerra Mundial
surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico. Na
década de 1960, a análise SWOT ou Modelo de Harvard surge como
ferramenta para elaboração de estratégias nas empresas.

Porém foi entre 1970 e 1980 que o planejamento viveu sua fase de ouro.
A recessão do início da década de 1980 e os prejuízos experimentados pelas
empresas como consequencia desse período produziram um movimentos de
análises e desenvolvimento de estratégias para superação desa fase
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

É consenso entre os diversos autores que o planejamento estratégico

traça e vislumbra um norte, um horizonte. Através dele se torna possível
alcançar objetivos de forma eficaz e eficiente, se utilizando da melhor maneira
de todos os recursos disponíveis.

Abordaremos agora a metodologia para construção de uma plano

estratégico, iniciando com a análise do ambiente.

1.1. Análise do Ambiente

Conforme dito no tópico anterior, o planejamento estratégico, a partir de

um processo de organização sistemática do contexto e conhecimento das
ferramentas de que se dispõe, possibilita alcançar objetivos de forma mais
eficaz e eficiente.

Para tanto, faz-se necessário conhecer o ambiente da organização em

todas as suas possíveis dimensões.
 17

Chiavenato e Sapiro (2004) entenderam que o planejamento conduz a

um processo de conhecimento e compreensão do contexto em que uma
organização está inserida.

Tal conhecimento e compreensão orienta a organização a lidar com

condições e situações que no futuro podem interferir no seu planejamento.

Teóricos do planejamento sempre se preocuparam com as previsões

futuras, pois é sabido que não se pode controlar o ambiente. Como as
mudanças são sempre dinâmicas, não seria possível saber o que iria
acontecer. Tendo isso em mente, a ideia passou a ser de conduzir o
planejamento prevendo possíveis ocorrências e se preparando para
circunstâncias que pudessem interfir na condução do que fora planejado
(MINTZBERG, 2004).

Daí, torna-se de grande relevância realizar o diagnóstico estratégico

organizacional, identificando com a maior brevidade possível as ameças,
oportunidades, forças e fragilidades que possam acelerar ou retardar a
consecução do objetivo firmado (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

O diagnóstico estratégico externo, também chamado de auditoria de

ambiente externo, é o conjunto de previsões feitas sobre condições futuras.
Nele verificam-se fatores econômicos, sociais, políticos e tecnológicos. Além
desses, é realizada também uma análise dos concorrentes (MINTZBERG,
2004).

Para Chiavenato e Sapiro (2004, p.80), o diagnóstico estratégico externo

“é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das
forças competitivas que existem no ambiente”. A sua finalidade é identificar
tendências, avaliar o ambiente de negócios e a evolução setorial, bem como
analisar a concorrência. Esse diagnóstico é feito por meio do levantamento de
informações a respeito do mundo dos negócios e da verificação de possíveis
ameaças e oportunidades que permeiam o ambiente organizacional.
 18

Citando ainda Chiavenato e Sapiro (2004, p.80), na prática, esse

diagnóstico estratégico do ambiente externo “corresponde ao estudo dos
diversos fatores e forças do ambiente, relações entre eles ao longo do tempo e
seus efeitos reais e potenciais sobre a organização”.

O ambiente externo constitui o conjunto dos fatores que exercem

influência sobre a organização. Pode ser compreendido em duas dimensões, a
saber: o macroambiente e o setor de negócios. O macroambiente é o ambiente
mais amplo e genérico que influencia de forma semelhante todas as
organizações. Compõem esse ambiente fatores demográficos, econômicos,
socioculturais, políticos, tecnológico e de recursos globais. Já o setor de
negócios é o ambiente mais próximo e imediato da organização, onde ela
obtém recursos, presta seus serviços e enfrenta concorrentes. Esse setor de
negócios é o ambiente de trabalho da organização. Ele envolve um conjunto de
fatores que exercem infuência direta sobre a organização, suas ações e
reações competitivas: ameaça de novos concorrentes e fornecedores, aumento
da linha de produtos, desenvolvimento de mercados comuns, mudança de
comportamento dos compradores, produtos substitutos e o grau de intensidade
da rivalidade entre a concorrência (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

A análise do ambiente interno revelará as forças e fraquezas da

organização. São característcas ou fatores que podem, respectivamente, ser
potencializados, otimizando o desempenho da empresa, ou minimizados,
evitando influência negativa sobre a atuação da mesma. Os principais
componentes desse ambiente são os recursos humanos, os recursos
organizacionais e os recursos físicos. Esses recursos interagem entre si em
fatores como treinamento, habilidades, conhecimentos, motivação, qualificação
de funcionários, sistemas de informação, tecnologia, estoques, entre outros
(Strategia).

A avaliação da situação interna da organização revela-se importante

pois, a partir do conhecimento das forças e fraquezas do ambiente interno, se
constroem estratégias corporativas e competitivas.
 19

Para Costa (2004), a primeira tarefa para análise do ambiente interno é

a elaboração de uma lista ampla contendo os pontos fortes, os pontos fracos e
os pontos que precisam ser melhorados na empresa. Os pontos fortes são as
características positivas que favorecem o cumprimento dos propósitos da
organização e os pontos fracos são os aspectos negativos que prejudicam o
planejamento estratégico. Os pontos a melhorar são as características
positivas da organização mas que não contribuem efetivamente para o alcance
dos propósitos organizacionais.

Para Chiavenato e Sapiro (2004), além da análise do ambiente interno e

externo, é importante também a identificação dos fatores críticos de sucesso,
também chamados de determinantes de sucesso, para uma organização.
Esses fatores representam as atividades cruciais do negócio, que precisam ser
bem feitas para que a organização possa atingir os seus objetivos, e
identificam as partes críticas dos processos de trabalho. Servem de base para
as políticas da organização e podem significar a resposta para superar as
ameças do ambiente, não obstante os pontos fracos. O desempenho elevado
desses fatores é determinante para o sucesso organizacional.

Esses autores mapearam oito áreas determinantes de sucesso. São

elas: o posicionamento competitivo (que é a posição de uma organização
acerca de onde ela se encontra em relação aos concorrentes), a inovação, a
produtividade, o nível dos recursos (que significa a quantidade relativa dos
estoques, equipamentos e caixa mantidos pela empresa), a lucratividade, o
desenvolvimento e desempenho da gerência, o desempenho e atitude dos
funcionários e a responsabilidade social (que representa o dever que o negócio
tem para com o bem-estar social ao mesmo tempo em que se esforça para
atingir seus objetivos organizacionais).

Tendo em mãos o substrato de informações que a análise do ambiente

pode fornecer, é possível dimensionar a importância daquelas que são mais
adequadas à realidade da organização e realizar o seu diagnóstico.
 20

Alguns modelos de apoio à decisão são utilizados para ajudar uma

organização a formular suas políticas, utilizando-se das informações adquiridas
da análise dos ambientes e conhecimento dos fatores críticos de sucesso.

O Modelo SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de

cenários. A sigla em inglês, SWOT, é um acrônimo de forças (strengths),
fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).
Conforme demonstrado na Figura 1, é feito um cruzamento das oportunidades
e ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. Tal
cruzamento forma uma matriz com quatro células e para cada célula haverá
uma indicação da situação da organização (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

Figura 1 - Análise SWOT (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004)

 21

Na conclusão da análise pelo Modelo SWOT percebe-se como as

tendências, oportunidades e ameaças, presentes no ambiente externo, podem
estar relacionadas ao ambiente interno da organização.

Outro modelo também conhecido é a Matriz da McKinsey. Esse modelo

considera duas dimensões para sua análise: capacidade competitiva da
empresa e a atratividade do setor. A capacidade competitiva da empresa
representa os fatores internos e avalia a potencialidade da organização,
lucratividade, desenvolvimento de pesquisas e processos, qualidade de
produtos, entre outros. É avaliada como alta, média ou baixa. A atratividade do
setor representa os fatores externos e considera que os melhores negócios são
aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem grande
competitividade. Pode também ser avaliada como alta, média ou baixa. A
Figura 2 ilustra o modelo da Matriz McKinley (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

Figura 2 - Exemplo de matriz McKinsey (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004)

 22

Após elaborar cenários de futuros possíveis e mapear pontos fortes e

fracos, oportunidades e ameaças, uma organização pode construir seu
planejamento estratégico e caminhar com clareza para a tomada de decisões.

1.2 Construção do Plano Estratégico

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2004) o processo de construção do

planejamento estratégico é constituído de alguns elementos, a saber, a
declaração da missão e da visão de negócios, a análise do ambiente –
abordada no tópico anterior –, o conhecimento dos públicos de interesse ou
stakeholders, a definição de objetivos, a formalização do plano estratégico e a
realização do controle estratégico.

A missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões de

uma organização junto ao seu ambiente, definindo o negócio chave e limitando
o ambiente de atuação. Ela representa a razão de ser da empresa e o seu
papel na sociedade. É a declaração do propósito e do alcance da organização
em termos de produto e de mercado. A missão da organização deve ser
definida buscando satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não
apenas para oferecer um produto ou serviço. Ela deve responder qual
demanda da sociedade a organização atenderá (CHIAVENATO e SAPIRO,
2004).

Segundo Oliveira (1998) a missão deve ser definida de maneira ampla,

flexível e motivadora, sendo capaz de refletir as habilidades essenciais da
empresa.

Para Chiavenato e Sapiro (2004, p.56) “a formulação da missão é eficaz

quando consegue definir uma individualidade da organização ou uma
personalidade própria para o negócio, e quando é estimulante, inspiradora e
 23

revitalizante para todos os seus públicos de interesse”. Mediante o

estabelecimento da declaração de missão de uma empresa é possível formular
políticas, definir objetivos e concentrar esforços dos colaboradores para uma
mesma direção, dirimindo propósitos conflitantes e evitando desgastes durante
a execução do plano estratégico.

Alguns cuidados são necessários na definição da missão de uma

empresa. Para Gracioso (2005), a missão não deve ser imposta mas sim
compartilhada entre os membros da organização, democratizando seu
conceito.

A visão é um retrato do que uma empresa pretende ser e realizar. Deve

resultar do consenso de um grupo de líderes sendo necessário ser
compreendida por todos que integram uma organização.

A visão vislumbra o que a organização será e a missão diz o que a

organização fará nesse sentido. Representam conceitos fundamentais na
construção do planejamento estratégico e que se distinguem entre si. Porém,
se complementam e estão intimamente ligados (COSTA, 2004).

Para Chiavenato e Sapiro (2004), a visão organizacional é o sonho

acalentado de uma empresa. É o motivo pelo qual todos os colaboradores
dedicam a maior parte dos seus dias para o sucesso da organização em que
trabalham.

Ela não significa uma utopia ou uma fantasia. É um modelo mental,

claro, de uma situação altamente desejável, de uma realidade futura possível.
A sua característica essencial é que, funcionando como uma base para o
propósito de uma organização, ela deve ser definida de forma simples, objetiva,
compreensiva e funcional para todos os envolvidos, sendo amplamente
compartilhada pelos gestores da empresa e disseminada por todos os que nela
trabalham (COSTA, 2004).
 24

A visão é algo que a organização pode redigir após responder à

pergunta para onde se quer ir. Compreende alguma coisa que ainda não se
tem mas que se acredita que pode ser real (CHIAVENATO, 2003).

A visão representa um futuro desfiador e deve estabelecer um fator

capaz de gerar entusiasmo entre todos os integrantes. Para isso deve ser
disseminada e democratizada por todos os integrantes da organização
(CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER, 2005).

A visão organizacional deve estar alinhada aos interesses dos

stakeholders. Estes são as partes envolvidas em um processo organizacional.
Representam os interesses dos acionistas e proprietários mas também os
interesses de outras partes, tais como: os empregados, gestores, comunidade
local, clientes e fornecedores, e outros indivíduos ou grupos que podem ser
afetados pela atividade da empresa ou que podem influenciar esse resultado
ou ainda que possuam reinvindicações a respeito do desempenho da
organização.

Para Chiavenato e Sapiro (2004), o alinhamento da visão de uma

organização aos interesses dos stakeholders pode ocorrer por meio da
comunicação da intenção dos rumos da empresa aos públicos de interesse
envol vidos, considerando todos os grupos de interesse. Dessa forma, é
importante que a visão seja suficientemente genérica e ampla a fim de
contemplar todos os stakeholders. É também relevante motivar os interessados
e evolvidos a ter atitudes e ações necessárias à consecução dos objetivos. É a
visão organizacional que traz o entusiasmo e as forças para enfrentar
sacrifícios com a recompensa de concretização posterior dos anseios. Outra
forma de alinhar os interesses dos stakeholders é oferecer foco e incentivar o
trabalho em equipe. Sem uma visão clara as pessoas se sentem confusas e
com dificuldades em tomar decisões necessárias.

Citando ainda Chiavenato e Sapiro (2004, p.67):

 25

“O desafio da formulação da visão de negócios é que não se

trata de um simples exercício de rastreamento e escolha de
oportunidades estratégicas no futuro. O processo exige um
claro autoconhecimento (quem somos, o que valorizamos,
quais são nossos anseios). Isso exige a ação de uma liderança
aberta e decidida para que possa estimular a emergência
desses sentimentos em todas as partes da organização”.

Uma visão compartilhada é algo de grande valor para uma organização

pois sua função é explicitar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas,
dar uma direção, facilitar a comunicação; propiciar o envolvimento e
comprometimento das pessoas, inspirar diretrizes e balizar as estratégias e
demais ações da empresa (COSTA, 2004).

A definição de objetivos organizacionais significa pensar de forma

precisa numa situação futura que a organização deseja e pretende alcançar.
Quando se definem objetivos explícitos e claros a serem atingidos ao longo do
tempo a visão da empresa se torna eficaz (CHIAVENATO, 2003).

Os objetivos organizacionais são uma imagem que a organização

projeta para o futuro. Assim, quando um objetivo é alcançado ele deixa de ser
uma imagem utópica que orienta a empresa e passa a ser assimilado pela
organização com algo real e atual. Por isso, os objetivos podem ser
considerados com um estado que se busca e não um estado que se possui
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

Os objetivos organizacionais têm força no ambiente organizacional e

geram influência nas opiniões e reações dos stakeholders.

Chiavenato (2003), descreve algumas categorias de objetivos. Eles

inserem-se no plano estratégico cada um com seu papel e interagem entre si
harmonicamente. Os objetivos podem ser estratégicos, táticos e operacionais.
Os objetivos estratégicos podem ser confundidos com as políticas e diretrizes
da organização. Eles são metas de longo prazo e alcançam a empresa como
um todo. Já os táticos são objetivos de médio prazo e cobrem as diversas
 26

unidades da organização. Os objetivos operacionais são aqueles de curto

prazo e que focam na execução de operações rotineiras. Conforme o autor, a
eficiência de uma organização é obtida à medida que se alcança seus
objetivos. A Figura 3 ilustra a descrição do autor.

Figura 3 - Objetivos organizacionais (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004)

Na construção do planejamento estratégico os objetivos organizacionais

se revelam importantes e apresentam funções variadas. Eles simbolizam uma
fonte legítima que justifica as ações da organização e até mesmo a sua
existência. Por meio deles os stakeholders e até mesmo grupos alheios podem
avaliar o sucesso da organização, sua eficiência e desempenho. Os objetivos
organizacionais podem servir como unidade de medida para a empresa,
comparando o êxito da organização ao longo do tempo traçado. E, em
especial, podem funcionar como aglutinadores de esforços – elementos de
convergência de ações direcionando esforços para que o trabalho dos grupos
de interesse se desenvolva de forma coordenada e alinhada (CHIAVENATO e
SAPIRO, 2004).

Tendo construído a missão, visão e objetivos organizacionais, com

amplo conhecimento dos grupos de interesse, torna-se importante formalizar o
 27

plano estratégico da empresa e dar amplo conhecimento dele a todos os

interessados.

Silveira (2011), citando Deperru e Gnan (2006), diz que quanto mais
formalizado for o planejamento estratégico, mais fundamentadas são as
decisões dos gestores da organização.

Abordaremos agora como se realiza o controle estratégico após

construção do plano estratégico da empresa.
 28

CAPÍTULO II
CONTROLE ESTRATÉGICO

O controle no ambiente organizacional pode ser entendido como uma

atividade de monitoramento e avaliação para melhoria das diversas atuações
da organização.

Para Chiavenato e Sapiro (2004), é um processo que guia uma atividade

exercida para um fim previamente estabelecido. A essência desse processo
consiste em averiguar se a atividade sob a qual se exerce controle está ou não
alcançando os projetos originalmente pensados.

O controle é uma função administrativa que monitora e avalia as

atividades e resultados obtidos a fim de garantir que o planejamento seja bem-
sucedido. Para que ele exista é necessário existir um planejamento
anteriormente desenhado. Se não houver um plano, não há o que controlar. O
cerne da atividade de controle reside em verificar se uma atividade está ou não
alcançando os resultados almejados (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo

de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho por meio da
comparação entre as situações alcançadas e as previstas, assegurando que o
desempenho real possibilite o alcance dos padrões previamente estabelecidos
(OLIVEIRA, 1998).

A Figura 4, abaixo, demonstra esquematicamente um modelo geral do

processo de controle.
 29

Figura 4 - Modelo Geral de Processo de Controle (Saúde&Cidadania)

O controle pode ser realizado nos variados níveis de uma organização,

abrangendo, cada nível, suas áreas de competência. Em nível corporativo
obtém-se o controle estratégico. Este, constitui um sistema de decisões da alta
administração que controla o desempenho e os resultados da empresa. Já num
patamar intermediário efetuam-se controles táticos. Atua nos departamentos,
divisões ou equipes que integram as unidades organizacionais e, em geral, são
realizados em médio prazo, para o exercício anual. No nível operacional
realiza-se o controle operacional. Em geral, nesse nível o controle é de curto
prazo e realizado sobre pessoas e o desempenho destas. Embora sejam níveis
diferentes com atividades distintas, o processo de controle revela-se
semelhante em todos os níveis pois existirá sempre as ações de monitorar e
avaliar de forma incessante as operações e atividades da organização
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

O controle estratégico, dessa forma, é um tipo de controle realizado nas

organizações que se concentra no monitoramento e avaliação da gestão
estratégica, garantindo que o planejamento se materialize apropriadamente.
 30

Depreende-se que o controle estratégico auxilia na análise da relação

que existe entre as oportunidades e ameaças presentes no ambiente e os
pontos fortes e fracos da empresa. A ocorrência de alterações e mudanças nos
ambientes interno e externo podem gerar implicações para o planejamento
estratégico da organização. O monitoramento desses ambientes por meio do
controle estratégico possibilita a empresa atuar quer seja modificando suas
ações quer seja se prevenindo de futuras ameaças.

Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), o controle estratégico deve

ser realizado de forma contínua, a fim de verificar se os processos estão
acontecendo conforme o planejado e, caso seja necessário, realizar mudanças
corretivas garantindo que os recursos de uma empresa sejam aproveitados de
forma mais eficiente na realização dos seus objetivos.

Oliveira (1998) destaca que algumas etapas são necessárias para que
uma organização efetue o controle e avaliação do planejamento estratégico de
forma mais eficiente. Primeiramente deve-se estabelecer padrões de medida e
avaliação que serão a base para comparação dos resultados almejados. Outra
etapa seria definir como medir os desempenhos apresentados a partir de
critérios de quantidade, qualidade e tempo. Em seguida comparar se os
resultados realizados com o resultado esperado, analisando possíveis desvios
que estejam dentro ou ultrapassem as barreiras que foram estabelecidas no
planejamento. E por fim, são realizadas ações corretivas, se necessárias, com
a adoção de medidas ou providências para eliminar desvios significativos.

Para Chiavenato e Sapiro (2004) realizar o controle estratégico consiste

em um processo que guia a atividade para um fim previamente estabelecido,
se desenvolvendo em quatro fases.

A primeira delas é o estabelecimento de padrões de desempenho.

Estabelecer padrões significa pontuar um nível de realização ou de
desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões estão
diretamente relacionados aos objetivos da empresa e fornecem os parâmetros
que balizarão o seu funcionamento. Para avaliar e controlar os diferentes
 31

recursos de uma organização, pode-se utilizar padrões de qualidade, padrões

de quatidade, padrões de tempo e padrões de custo.

Em seguida, surge a etapa de mensuração do desempenho atual. O

propósito da avaliação ou mensuração do desempenho é verificar se os
resultados estão sendo alcançados e se há alguma correção a ser feita.

Na terceira fase compara-se o desempenho obtido com os objetivos ou

padrões estabelecidos. A comparação dos resultados pode ser feita de duas
maneiras: após o término das ações ou paralelamente a execução das ações.
Quando se comparam e mensuram os objetivos ao final da operação, com um
produto pronto e acabado, mensura-se resultados. É o que se chama de
controle sobre os fins. Os acertos e falhas são avaliados quando uma operação
foi finalizada. Já quando a avaliação ocorre concomitantemente à operação é
possível comparar e monitorar a sua execução, porém, sem interferir em sua
consecução. Assim, monitora-se o desempenho; é o controle sobre os meios.

Então, pode-se chegar a quarta e última etapa, a tomada de ações

corretivas, atuando em possíveis desvios. A ação corretiva é uma atuação da
organização que visa a manutenção do desempenho dentro dos padrões
previamente traçados, garantindo que os resultados estejam de acordo com o
que se pretendia alcançar. As ações corretivas são ferramentas que podem
ajudar a melhorar o desempenho de uma empresa. Por isso, é necessário ter
mapeado o que se deseja medir, como se medirá e, principalmente, o que se
fará com o produto das medições para que as ações corretivas tenham a
eficácia almejada.

O controle estratégico também se revela útil para a organização na

padronização da qualidade de produtos e serviços e na proteção dos bens da
organização contra roubos ou desperdícios, por meio de inspeções, controle
estatístico de qualidade e procedimentos de auditoria (CHIAVENATO e
SAPIRO, 2004).

Cabe destacar que a toda atividade é inerente a ocorrência de desvios.

É importante determinar os limites dentro dos quais esses desvios podem ser
 32

aceitos. Dessa forma, variações que acontecem dentro dos limites não exigem
correções. Aquelas que ultrapassam os limites pre-estabelecidos é que são
denominadas erros ou afastamentos. O controle estratégico busca separar o
que é normal daquilo que é excepcional, para que as correções foquem no que
é necessário (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004; OLIVEIRA, 1998).

Alguns autores destacam que o processo de controle estratégico deve

ser entendido como um processo sistêmico no qual as estapas exercem
influência e são influenciadas umas pelas outras (CHIAVENATO e SAPIRO,
2004; GRACIOSO, 2005).

Chiavenato e Sapiro (2004) destacam que na avaliação e controle dos

itens do planejamento estratégico deve-se atentar para aspectos como
motivação, capacidade, informação e tempo. Deve-se verificar se o nível de
motivação está adequado ao desenvolvimento do planos estratégicos. Para
isso, é importante examinar se os desafios propostos foram devidamente
entendidos e aceitos pela equipe e se os sistemas de premiação estão
baseados no desempenho. Em relação à capacidade, faz-se necessária a
constatação de que os funcionários da empresa estão habilitados a realizar o
controle e avaliação dos resultados. Relativamente à informação, deve-se
verificar se os dados e informações necessárias ao controle foram
comunicados a todos os interessados. E em se tratando de tempo, é
importante averiguar se as pessoas envolvidas no processo de controle tem
tempo adequado para se dedicarem a avaliação do planejamento estratégico.

Umas das maneiras de realizar o controle estratégico é por meio da

utilização de indicadores de desempenho. Esses auxiliarão nas etapas do
controle estratégico atuando na mensuração do desempenho e fornecendo
subsídios para comparação dos resultados obtidos.

Veremos agora conteúdo relacionado aos indicadores de desempenho.

 33

CAPÍTULO III
INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de desempenho podem ser entendidos como ferramentas

de gestão para medição do nível de desempenho e sucesso de uma
organização. Essa medição indica como os processos estão sendo
desenvolvidos para o alcance dos objetivos estabelecidos.

Os objetivos organizacionais, anteriormente descritos, são alvos

bastante precisos e orientam a gestão da empresa na delimitação de
indicadores de desempenho que permitam medir os resultados com o devido
alinhamento ao planejamento estratégico. Eles indicam a ação que deve ser
executada para se chegar aos resultados. Por isso, devem ser consistentes e
ter ampla divulgação, conhecimento e consenso por parte de todos
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

Para Takashina e Flores (1996) os indicadores de desempenho são

essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações pois
possibilitam o estabelecimento de metas que redundarão na apresentação de
resultados que por sua vez poderão ser analisados, contribuindo para a tomada
de decisão da empresa.

Martins e Costa Neto (1998) entendem que os indicadores de

desempenho são propostos para medir o desempenho em áreas chave da
organização como por exemplo produtos, processos, recursos humanos e
clientes. Eles podem ser usados pela gestão de uma empresa para o controle e
melhoria dos processos. Os indicadores sinalizam em que se deve agir para
restaurar uma causa específica, previnir problemas futuros ou atingir um
desempenho nunca antes atingido.
 34

Zeltzer (2005) destaca que para implementar um sistema de indicadores

de desempenho numa organização são necessárias algumas ações. A primeira
delas é preparar a e

mpresa para essa implementação, criando cultura e clima na

organização e formando equipes que facilitarão esse processo. Em seguida,
identificam-se os indicadores e metas para a empresa. É importante que os
indicadores sejam simples e claros, revelem seu grau de importância, sejam
representativos, abrangentes, estáveis, confiáveis, tenham baixo custo para
sua obtenção e possam gerar dados passíveis de comparação. Outra ação
relevante é ter um sistema de informação que otimize o processo e facilite a
análise e monitoramento dos dados. Com essas ações é possível chegar à
medição e análise de resultados, o que por sua vez propiciará uma tomada de
decisões fundamentada.

Para Martins e Costa Neto (1998) é necessário estabelecer previamente

quais são os indicadores de dempenho que permitem medir o desempenho em
relação aos objetivos principais da empresa. Em seguida deve-se desdobrar
esses indicadores para os marco e microprocessos da organização
contemplando, assim, todos os níveis da empresa.

Tabela 1 - Exemplos de indicadores de desempenho (MARTINS e COSTA NETO, 1998)

Stakeholders Meios Indicadores de Desempenho

Clientes - preço - preço de venda do varejo em relação à
- qualidade média da concorrência e custo do
- variedade de produtos produto
- rapidez de entrega - nível de satisfação dos clientes; nº de
- confiabilidade no prazo de chamadas de campo; nº de reclamações
entrega e nº de devoluções
- inovação dos produtos - tempo de atendimento de um pedido e
tempo de ciclo de manufatura;
- nº pedidos entregues no prazo e atraso
médio da entrega em dias;
- participação de novos produtos no
faturamento e nº de lançamentos de
novos produtos no ano

Empregados - moral - turnover; nº de sugestões aplicadas em

- higiene e segurança do trabalho relação às sugestões propostas e
- salários absenteísmo
- crescimento pessoal e - nº de acidentes e horas-homem
profissional perdidas por acidentes de trabalho
 35

- salário médio em relação ao mercado

- horas gastas com treinamento e nº de
pessoas treinadas no mesmo período

Acionistas - dividendos - lucro

- valorização do valor do - valorização da ação no período
patrimônio
Fornecedores - parceria - nº de pedidos recebidos; nº de itens
- volume de transações fornecidos num período de tempo e nº
- preço de compra de devoluções
- porcentagem de participação do
fornecedor no total gasto e valor das
transações num período
- preço médio do item em relação ao
preço médio da concorrência

Sociedade - preservação do meio ambiente - nº de ocorrências ambientais e valor

- recolhimento de impostos das multas recebidas
- atraso no recolhimento de impostos

Por algum tempo, o foco foi direcionado aos objetivos econômicos e

financeiros de uma empresa. Porém, os estudos na área do planejamento
estratégico revelaram que a escolha de indicadores para a gestão de uma
empresa não deve se restringir aos aspectos financeiros porque eles refletem
resultados que já ocorreram e que podem não ocorrer novamente no futuro.
Dessa forma, o uso restrito de indicadores focados nos objetivos financeiros
não garante que uma organização está caminhando na direção certa (KALLAS,
2003).

A partir desse entendimento surge um sistema ou metodologia de

avaliação do desempenho organizacional, o Balanced Scorecard (BSC) ou
placar balanceado. O BSC se fundamenta no balanceamento de quatro
diferentes perspectivas de objetivos, a saber, os financeiros, os de processos
internos, os de inovação e aprendizagem e os com foco no cliente
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

Para Kallas (2003) o BSC é uma ferramenta que traduz de forma

balanceada e integrada a visão e estratégia da organização por meio de um
mapa coerente com objetivos estratégicos organizados nas perspectivas
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento,
e que promove o vínculo desses objetivos com indicadores de desempenho,
 36

metas e planos de ação. Por meio dessa ferramenta é possível gerenciar uma
empresa de forma integrada e grarantir que os esforços da organização
estejam direcionados para a estratégia.

Figura 5 - Balanced Scorecard (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004)

O BSC é um sistema voltado para o comportamento e não apenas para

o controle dos resultados. Seus indicadores estão direcionados para o futuro e
para a estratégia organizacional em um sistema contínuo de monitoração.
Nessa metodologia o importante é construir um mapa do planejamento
estratégico focando nos objetivos estratégicos, definindo metas e respectivas
 37

ações para seu alcance, conforme demonstrado nas Figuras 4 e 5

(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

Figura 6 - Exemplo de um BSC básico (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004)

Destacam-se alguns aspectos tidos como essenciais no BSC. O primeiro

deles diz que deve-se fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa. É
importante que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas
atividades de maneira que contribuam para seu sucesso. Deve-se também
fazer da estratégia um processo contínuo de aprendizagem e adaptação. E
também é necessária uma mobilização por parte da gestão para envolver toda
a equipe no sucesso da estratégia, coordenando e implementando mudanças
positivas (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).

Cabe destacar que os indicadores de desempenho são uma ferramenta

de auxilio à gestão e não um fim em si mesmos. Eles são úteis para que uma
gestão possa controlar e identificar necessidades e fazer melhorar o
desempenho, alinhando assim os objetivos da empresa à satisfação dos
 38

stakeholders. Dessa forma, a medição do desempenho não deve não ser

conduzida somente no sentido de planejar e controlar os objetivos da empresa,
mas também para diagnosticar como está sendo feita a implementação do
plano estratégico (MARTINS e COSTA NETO, 1998).

Os resultados obtidos por meio do monitoramento de indicadores de

desempenho podem também ser usados para determinar tendências, transmitir
necessidades e expectativas aos clientes, viabilizar o desdobramento de
metas, bem como contribuir para a melhoria dos processos e produtos da
organização (ZELTZER, 2005).

Segundo Martins e Costa Neto (1998) os indicadores de desempenho

podem ser usados de forma reativa ou proativa. Quando sinalizam em que se
deve agir para restaurar uma causa específica ou atingir um desempenho
nunca antes atingido, atuam de maneira reativa. Outra maneira de utlização
dos insumos provenientes dos indicadores de desempenho consiste em utiliza-
los como parte de uma informação necessária para propor ações que previnam
problemas futuros ou atingir desempenho anteriormente não alcançado. Esta é
a forma proativa de utilização dos indicadores por meio das análises obtidas
pelos estudos dos resultados alcançados. Ações de melhorias, quer sejam elas
proativas ou reativas, feitas com base nas informações geradas pelos
indicadores de desempenho possuem grande potencial para contribuir com a
consecução dos objetivos da empresa.

Embora seja uma ferramenta valiosa para o monitoramento e controle do

planejamento estratégico, a mensuração do desempenho pode apresentar
algumas armadilhas às quais a gestão de uma organização deve estar atenta.
Dentre elas, encontram-se medir muitos indicadores sem estabelecer
prioridades, medir para controle de metas ao invés de focar na melhoria dos
processos, medir para descobrir erros com objetivo de punição, medir dados
sem importância e medir dados incorretos e/ou ignorar dados fundamentais
(ZELTZER, 2005).
 39

CONCLUSÃO

As crescentes e rápidas mudanças que tem ocorrido no mundo tem

levado organizações à busca pelo desenvolvimento de estratégias que possam
torna-las ou mantê-las competitivas em meio a um ambiente mutável.

O planejamento estratégico, portanto, revela-se de grande importância

para as empresas pois auxilia na definição dos objetivos e das estratégias para
execução do planejado. Construir uma missão, projetar uma visão, compartilhar
objetivos e atuar baseando-se nesse substrato proporciona à uma empresa um
caminho de tomada de decisões pautado em um plano com estratégias de
atuação para alcance de objetivos de maneira mais eficiente e com
conhecimento e utilização de todos os recursos disponíveis.

Entretanto, desvios e falhas podem ocorrer na execução do

planejamento estratégico. Por isso o controle estratégico é uma etapa
importante no processo da gestão estratégica. Por meio dele é possível
acompanhar o desempenho de uma organização através da comparação entre
as situações previstas e as de fato realizadas. Com essa comparação e
possíveis adequações pertinentes, assegura-se que o desempenho real
atingido esteja mais próximo e alinhado aos padrões previamente
estabelecidos.

O planejamento e a implementação de processos de controle e

monitoramento, medição e análise contribuem também de forma relevante para
a tomada de decisão, bem como para o replanejamento fundamentado na
ocorrência de desvios (ZELTZER, 2005).

Os indicadores de desempenho, ferramentas de gestão para medição do

nível de desempenho e sucesso de uma organização, avaliam de forma precisa
e objetiva o desempenho tomando como base para essa avaliação os objetivos
organizacionais.
 40

Dessa forma, a mensuração do desempenho por meio de indicadores de

desempenho revelará se as ações de uma empresa estão alinhadas ao
planejamento previamente estabelecido.

Não obstante, a medição do desempenho por meio de indicadores não

deve não ser conduzida somente no sentido de planejar e controlar os objetivos
da empresa, mas também para diagnosticar de que forma está sendo
implementado o plano estratégico. Assim, garante-se a qualidade da execução
do planejamento com utilização eficiente dos recursos que se dispõe.

Os indicadores de desempenho também são útéis para que uma gestão

possa alinhar os objetivos da empresa à satisfação dos stakeholders, que são
as partes interessadas e envolvidas na razão de ser da organização.

Concordando com os autores Chiavenato e Sapiro (2004) e Zeltzer

(2005), a implementação, a mensuração e a avaliação do desempenho de uma
organização possuem um ingrediente relevante: pessoas. Elas podem significar
uma vantagem competitiva ou também um obstáculo à efetiva condução das
estratégias formuladas. Todo o processo é realizado por pessoas. Não é
possível formular estratégias ou implementá-las sem a contribuição das
pessoas envolvidas. Por isso, os stakeholders são essenciais na seara da
estratégia organizacional. A essência do controle estratégico por meio do
monitoramento de indicadores de desempenho está na busca da satisfação de
pessoas, por meio da medição dos resultados e na decisão fundamentada em
fatos e dados.

Cabe destacar que a mensuração do desempenho por meio de

indicadores deve atuar como reforço dos bons resultados e não apenas como
uma ferramenta corretiva do mau desempenho. Mensurar o desempenho pode
significar uma ameaça ou uma motivação para as pessoas, quando,
respectivamente, se ressaltam os maus ou os bons resutados. Focalizando
sempre e apenas as falhas, a avaliação do desempenho impede as pessoas de
verem o sucesso da organização (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).
 41

Utilizar dessa valiosa ferramenta, os indicadores de desempenho, sem

jamais de desviar do propósito primordial do controle estratégico, que é
verificar se os resultados estão sendo obtidos e quais as ações devem ser
tomadas no sentido de corrigir possíveis desvios, é um desafio para a gestão
contemporânea e simboliza um caminho rumo ao alcance e cumprimento do
planejamento estratégico de forma eficiente e com envolvimento de todas as
partes interessadas nesse processo.
 42

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