2

Atija Selemane Malache

Marieta Alberto
Raimundo Sublício Lopes

Licenciatura em gestão de Recursos Humanos

Gestão estratégica

Universidade Rovuma
Instituto Superior de Transporte Turismo e Comunicações
Nacala 2023
 3

Atija Selemane Malache

Marieta Alberto
Raimundo Sublício Lopes

Licenciatura em gestão de Recursos Humanos

Gestão estratégica

O presente trabalho é de caracter avaliativo na

cadeira de Introdição à Recursos Humanos
pela docente, dra. Isabel Luis Mussa Airene

Universidade Rovuma
Instituto Superior de Transporte Turismo e Comunicações
Nacala 2023
 4

Índice

1. Introdução ............................................................................................................................... 5

1.2.1. Objectivo geral ................................................................................................................. 5

1.2.2. Objectivos específicos ...................................................................................................... 5

2. Referencial Teorico ................................................................................................................ 6

2.1 Gestão estratégica ................................................................................................................. 6

2.3 Os Elementos Principais da Gestão Estratégica ................................................................... 8

2.4 Tipologias estratégicas ....................................................................................................... 10

2.4.1. Estratégia Corporativa .................................................................................................... 10

2.4.2. Estratégia da Produção ................................................................................................... 11

2.4.3. Estratégia Competitiva ................................................................................................... 11

2.4.4. Estratégias Genéricas e Vantagem Competitiva............................................................. 11

2.5 Implementação estratégica ................................................................................................. 13

3. Conclusão ............................................................................................................................. 15

4.Referências bibliográficas ..................................................................................................... 16

 5

1. Introdução
A gestão estratégica é um elemento essencial para o sucesso de qualquer organização,
independente do seu tamanho ou sector de actuação. No cenário empresarial em constante
evolução, a capacidade de planear e executar estratégias eficazes pode determinar a diferença
entre o crescimento sustentável e o declínio. Nesse contexto, compreender os diferentes tipos
de estratégias disponíveis e sua implementação se torna crucial para alcançar os objectivos
organizacionais.

As estratégias empresariais abrangem uma variedade de abordagens que podem ser adoptadas
para direccionar uma organização em direcção aos seus objectivos de longo prazo. Cada tipo
de estratégia possui suas próprias características e aplicações específicas, variando desde
estratégias de crescimento e inovação até estratégias de redução de custos e competitividade.

A implementação bem-sucedida de estratégias exige não apenas uma compreensão profunda

das metas da organização, mas também a consideração cuidadosa dos recursos disponíveis, do
ambiente competitivo e das tendências do mercado. Neste contexto, esta investigação explorará
os diferentes tipos de estratégias empresariais, desde as estratégias de diversificação até as
estratégias de liderança de custos. Assim como à implementação dessas estratégias, incluindo
a alocação de recursos, a gestão de mudanças e a avaliação contínua dos resultados.

1.2.1. Objectivo geral

 Debruçar sobre a gestão estratégica.

1.2.2. Objectivos específicos

 Descrever conceitos básicos de gestão e estratégia
 Identificar os tipos de estratégias empresariais;
 Descrever as características distintivas de cada tipo de estratégia;
 6

2. Referencial Teorico

2.1 Gestão estratégica

Para Andrew et al (citados por Mintzberg et al., 2000:28), a estratégia é vista como: “a união
entre qualificações e oportunidades que posiciona uma empresa em seu ambiente”.
Ansoff (1965) explica a estratégia de forma mais técnica, como sendo: “o negócio em que
estamos; as tendências que se verificam; decisões heurísticas de primeira ordem; nicho
competitivo; e características de portfólio”.
Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000), afirmam que a estratégia “é a escolha de uma posição
única e valiosa baseada em sistemas de atividades que são difíceis de copiar e que agregam
valor.”
Várias são as definições sobre estratégia, entretanto de uma forma resumida, pode-se relatar
os cinco Ps da estratégia propostas por Mintzberg (1987), Segil (1996), Zaccarelli (2000) e as
quatro abordagens genéricas da estratégia (Whittington, 2002).
O Quadro 2 resume os cinco Ps da estratégia proposta por Mintzberg (1987).
Quadro 2 – Cinco Ps de Estratégia
Estratégia é: Definição
1 – Plano Direção; guia; curso de ação, caminho para se chegar ao objetivo
(estratégia pretendida)
2 – Padrão Comportamento consistente e coerente ao longo do tempo,
correspondente à estratégia pretendida
3 – Posição Uma forma de colocar o produto num determinado mercado
4 – Perspetiva Uma maneira peculiar de conduzir suas operações olhando para dentro
dela e para a visão da organização
5 – Pretexto Estratagema para enganar e confundir um oponente ou concorrente
Fonte: Adaptado de MINTZBERG, Henry. The strategy concept: Five Ps for strategy. California Management
Review, v. 30, n.1, jun., p. 11-24, 1987.

Segundo Richard et al (1994), a gestão estratégica é um processo no qual uma organização

analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções
estratégicas, cria estratégias no sentido de mover a organização naquela direcção e implementa
essas estratégias, com o objectivo final de satisfazer os seus intervenientes.

A gestão estratégica é uma “metodologia” importante que visa assegurar o sucesso da empresa
no momento atual, bem como principalmente o seu sucesso no futuro.

Ela, a gestão estratégica, inclui no mínimo três etapas distintas: (i) - o planeamento estratégico,
(ii) - a execução e (iii) - o controle. O planeamento estratégico, a primeira etapa da gestão
estratégica, visa:

1. Identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los;

 7

2. Identificar os pontos fortes e fracos de uma organização em relação a sua concorrência

e ao ambiente de negócio em que você atua;

Isso refere-se à análise SWOT – É uma ferramenta de gestão estratégica e tem como objetivo
avaliar a competitividade de uma organização através de quatro variáveis: Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

3. Conhecer seu mercado e definir estratégias para seus produtos e serviços;

O planeamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e às ações que
serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização como um todo. Ele é conceituado
como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido. É
geralmente de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Na realidade, sem o
envolvimento direto do principal executivo da empresa, como o líder da condução do processo
estratégico em uma empresa, ele dificilmente ocorrerá a contento.

Fonte: Pereira, 2000

Num segundo nível, o planeamento tático está relacionado aos objetivos de curto prazo e às
ações que afetam somente uma parte da empresa. Ele tem como objetivo otimizar determinada
área e não a empresa como um todo, sendo desempenhado por níveis organizacionais inferiores.
E em um terceiro nível, o planeamento operacional, por sua vez, pode ser considerado como
a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Nesse nível
se encontram, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Como o planeamento
estratégico trata a empresa como um todo e, perante seu ambiente, ele deve ser analisado
quando se pretende estudar as estratégias traçadas, pois tem como objetivo a geração de
vantagens competitivas para a empresa.
 8

Por fim, o planeamento estratégico - o primeiro passo da gestão estratégia de uma

organização – é a parte essencial do pensamento empresarial.

2.3 Os Elementos Principais da Gestão Estratégica

Segundo Júlio (2005):

 Declaração de missão - a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e

pretensões da organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu
ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel
na sociedade.
 Visão de negócios - mostra uma imagem da organização no momento da realização de
seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas de assegurá-lo no
presente. A visão de negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo como
ele é e como gostaríamos que fosse (sonho). A visão de negócios associada a uma
declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização.
 Diagnóstico estratégico externo - procura antecipar oportunidades e ameaças para a
concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise
de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda também
as dimensões setoriais e competitivas.
 Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao diagnóstico da situação da
organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando-as suas forças e fraquezas e
criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor
ajustamento da organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos diagnósticos
externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de cenários.
 Fatores críticos de sucesso – esse recurso metodológico é uma etapa do processo
inserida entre o diagnóstico e a formulação das estratégias. Ele procura evidenciar
questões realmente críticas para a organização, emergindo dos problemas apontados na
análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a
consecução da missão. Os determinantes de sucesso também são denominados fatores
críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.
 Definição dos objetivos – a organização persegue simultaneamente diferentes objetivos
em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência. Análise dos públicos
de interesse (stakeholderes) – quando foi definida a estratégia, já se observou que só se
tem sucesso na estratégia elaborada ao atender às necessidades dos públicos de
 9

interesse. Um stakeholder consiste em uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma

organização que pode influenciar ou ser influenciado pela organização, como
consumidores, usuários, empregados, proprietários, dirigentes, governo, instituições
financeiras, opinião pública ou acionistas. A análise consiste na identificação dos grupos
e de seus interesses e poderes de influência no que diz respeito à missão da organização.
 Formalização do plano – um plano estratégico é um plano para a ação, mas não basta
somente a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio
de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego
de modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos. Esse
elemento metodológico exige uma abrangência completa de todas as áreas de tomada
de decisão da organização; uma racionalidade formal no processo de tomada de decisão
e um firme controlo sobre o trabalho.
 Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica) – trata-se de rever
o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as
estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias. A reavaliação das
estratégias aparece como resultado de um processo de medição de diversos grupos de
influências associados a cada estratégia.

Segundo Júlio (2007), aqui estão os exemplos dos objetivos estratégicos mais comuns de uma
organização:

 Crescer, ou seja, aumentar as vendas: Isto até pode ser escrito de outra maneira, como
“inauguração de novas lojas”, “aquisição de outra empresa”, “estabelecimento de
aliança estratégica”. Porém, segundo Prahalad, crescer tem de ser o objetivo de todas as
empresas. “É crescer ou morrer”, diz ele.
 Ganhar participação no mercado: Trata-se de estabelecer um determinado nível de
market share para ser atingido em determinado período de tempo. Por exemplo: quando
uma empresa entra em um novo mercado e quer construir nele uma participação de 15%
nele em cinco anos.
 Aumentar a rentabilidade: Um objetivo empresarial bastante comum é o aumento dos
lucros. Porter chega a dizer que esse é o único objetivo que realmente importa. Para ele,
a eficiência e o acerto da estratégia de uma empresa devem ser medidas pelo seu
resultado econômico. Superar uma crise. No mundo dos negócios, o objetivo de
“sobreviver” é básico, principalmente, em épocas turbulentas para a economia ou para
preparar-se para superar uma crise que poderá a vir acontecer futuramente.
 10

 Fortalecer a marca e a imagem ou ampliar a visibilidade: Esse tipo de objetivo tem

sido cada vez mais importante na era do ultra competição globalizada, em que todo
poder pertence ao cliente.
 Melhorar a posição da marca da organização, ou da marca de seus principais produtos,
em pesquisas do tipo Top of Mind é um dos modos de formular esse objetivo. Melhorar
o atendimento ao cliente é outro.

De acordo com Mary et al (1999), estratégia é o núcleo de qualquer plano, a chave para
responder a todas as perguntas que digam respeito aos rumos de uma empresa ou negócio.

2.4 Tipologias estratégicas

O estrategista possui diversas ferramentas ao seu dispor por intermédio do planeamento
estratégico. Essas ferramentas o auxiliam a realizar um check-up dentro e fora da corporação.
Essa diversificação de tipologias estratégicas existentes refere-se a um conjunto de estratégias
genéricas capazes de descrever os comportamentos estratégicos das empresas. Uma tipologia é
um sistema de classificação e, consequentemente, exige o cumprimento de alguns requisitos
que são definidos em cada estratégia escolhida para a realização do estudo (Costa & Silva,
2002).

Segundo Chrisman, Hofer e Boulton (1988), uma classificação deve atender aos objectivos
básicos de diferenciação, identificação, generalização e recuperação da informação. A
diferenciação refere-se ao carácter distinto de cada uma das classes, enquanto a generalização
diz respeito à possibilidade de realização de estudos comparativos, baseados nessa
classificação.

Uma classificação terá atendido o objectivo da identificação se, após a realização de estudos
comparativos, ela mantiver sua consistência. Faz-se necessário que um sistema de classificação
seja capaz não somente de acumular conhecimento, mas também de permitir sua recuperação.
Alcançando-se esse objectivo, permitirá a aplicação de generalizações resultantes dos estudos
comparativos (Costa & Silva, 2002).

2.4.1. Estratégia Corporativa

A estratégia corporativa determina os objectivos e os caminhos da organização, apresentando
as políticas e os planos para atingir esses objectivos, definindo os negócios nos quais a
corporação irá actuar e o tipo de organização económica e humana almejada. (Santos & Pires,
1998).
 11

2.4.2. Estratégia da Produção

A estratégia de produção consiste num padrão de decisões referentes à função produção, as
quais devem ser coerentes com a estratégia tanto corporativa como as demais funções:
marketing, recursos humanos, financeiros ou outros (Barros, Formoso, & Fensterseifer, 1998).

Hayes e Wheelwright (1984) descrevem que a estratégia de produção pode ser apresentada
como uma sequência de decisões para a unidade do negócio alcançar uma estrutura de produção
desejada, assim como a obtenção de capacidades específicas. A produção é considerada, nos
dias atuais, um dos principais processos dentro de uma organização, mesmo que ela nem sempre
seja abordada nas estratégias empresariais, por não estar relacionada directamente ao ambiente
competitivo externo da empresa.

Segundo Pascale e Athos (1982), identificam a produção como o centro da estratégia e o

aprimoramento da estratégia em uma corporação. A definição da estratégia de produção pelas
empresas é iniciada com o estabelecimento de suas estratégias competitivas de acordo com o
mercado em que atuam (Barros, Formoso & Fensterseifer, 1998).

Para estabelecer a escolha das prioridades competitivas, Hayes e Wheelwright (1984)

apresentam quatro dimensões: preço, qualidade, fidelidade, e flexibilidade, sejam de produtos
ou volumes.

2.4.3. Estratégia Competitiva

A postura competitiva, segundo Fahey (1994), define como uma organização se diferencia dos
concorrentes actuais e futuros aos olhos e entendimento dos consumidores. É a diferenciação
embutida pela empresa em um produto que determina a escolha do consumidor por aquele
produto.

Essa diferenciação, para Fahey (1994), pode se apresentar em diversas dimensões, como
amplitude da linha de produtos, características do produto, funcionalidade, qualidade dos
serviços, disponibilidade, imagem e reputação, vendas e preço.

2.4.4. Estratégias Genéricas e Vantagem Competitiva

De acordo com Porter (1991), estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia
competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência da indústria.
 12

A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, é baseada em duas

questões centrais: a atractividade da indústria e a posição competitiva dentro dela. A primeira
questão consiste em analisar se a indústria é atractiva em termos de rentabilidade a longo prazo
e tentar identificar os factores que determinam essa atractividade. A outra questão refere-se aos
determinantes da posição competitiva, que podem variar de uma indústria para outra. É a
combinação das duas questões que vai determinar a escolha da estratégia competitiva a ser
adoptada e, por consequência, o desempenho da empresa (Porter, 1991).

Porter (1991) diz que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela
empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém
da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do
financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.

De acordo com Porter (1991), a estratégia de liderança no custo é a de mais fácil entendimento.
A empresa que adopta essa estratégia tem como características um escopo amplo, atendendo a
diversos segmentos do mercado. Oferece um produto padrão e procura obter vantagens de custo
absoluto e de escala em todas as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a
diferenciação uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de
qualidade para garantir a competição com outros.

A liderança de custo exige que a empresa seja a melhor e não apenas uma das líderes, o que se
traduz como uma estratégia que depende fundamentalmente de preempção (Porter, 1991), isto
é, da capacidade que a empresa tem de se antecipar aos demais concorrentes.

A estratégia de diferenciação, como o próprio nome sugere, baseia-se em oferecer produtos,

com características específicas, que permitam que se cobre um preço-prémio por esse produto.
O elemento diferenciador de cada produto pode variar, o que permite que diferentemente da
estratégia de liderança de custo haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adopção dessa
estratégia (Porter, 1991).

Analogamente ao que se viu na liderança de custo, o diferenciador também deve se preocupar

com o custo, já que sua estratégia pode ser impactada por concorrentes com preços
significativamente mais baixos. (Porter, 1991).

A terceira estratégia genérica classificada por Porter (1991) é o enfoque. A empresa que opta
por esse tipo de acção está procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um
 13

segmento do mercado e, portanto, não tem uma vantagem competitiva geral. Essa estratégia
associa-se às outras duas, gerando duas subdivisões: enfoque no custo e enfoque na
diferenciação, que possuem as mesmas características já mencionadas, porém, neste caso, em
segmentos-alvos Específicos. Essa estratégia mostra-se eficaz em casos de um segmento de
mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de mira vasta.

2.5 Implementação estratégica

No pensar de Kaplan e Norton (2008), a implementação de estratégias envolve a transformação
de planos abstractos em acções concretas, visando atingir objectivos específicos. Existem várias
abordagens e metodologias para realizar essa implementação, e a escolha depende do contexto,
da organização e das metas.

A implementação de estratégias é um processo complexo que envolve a tradução de planos

abstractos em acções concretas para atingir objectivos organizacionais. Envolve a coordenação
de recursos, pessoas e actividades para garantir que a estratégia seja efectivamente executada.
Isso requer um entendimento claro da estratégia, uma comunicação eficaz em toda a
organização e um comprometimento com a alocação de recursos e monitoramento contínuo
(Kaplan & Norton, 2008).

A literatura de gestão e estratégia frequentemente discute a importância de traduzir a estratégia

em acções tangíveis e alinhar a organização para alcançar seus objectivos. Isso pode ser feito
através de metodologias como o Balanced Scorecard, que propõe a criação de indicadores e
metas em diferentes áreas estratégicas para medir o progresso.

Além disso, é fundamental reconhecer que a implementação de estratégias não é um processo

linear e pode envolver desafios, resistência à mudança e a necessidade de adaptação contínua.
Muitas vezes, as organizações precisam ajustar suas abordagens e planos conforme surgem
novas informações ou mudanças no ambiente de negócios.

De acordo com Kaplan e Norton (2008), os critérios a serem seguidos para a implementação
estratégica são:

Planeamento estratégico e alinhamento: a implementação de estratégias começa com um

sólido planeamento estratégico. Isso envolve a análise do ambiente interno e externo, a
definição de objectivos claros e a formulação de uma estratégia coerente. No entanto, a mera
elaboração do plano não garante o sucesso. É necessário um alinhamento profundo entre todos
os níveis da organização para garantir que cada membro entenda sua função na realização da
 14

estratégia. Aqui, entram em jogo modelos como o Balanced Scorecard, que ajudam a traduzir
a estratégia em objectivos específicos em diferentes áreas;

Execução e gestão de recursos: a fase de execução é onde a estratégia ganha vida. Envolve a
alocação eficaz de recursos, a definição de responsabilidades claras e a criação de um plano
detalhado de acção. A liderança desempenha um papel crucial na motivação das equipes,
garantindo que todos estejam alinhados com os objectivos estratégicos e se comprometam com
a realização de tarefas específicas. Nesse ponto, a comunicação transparente é fundamental,
permitindo que todos os colaboradores compreendam a importância de suas contribuições
individuais para o sucesso geral;

Adaptação contínua e aprendizado organizacional: a implementação de estratégias não

ocorre em um vácuo. O ambiente de negócios é dinâmico e está em constante mudança.
Portanto, é imperativo que as organizações estejam preparadas para se adaptar. A capacidade
de aprender com os resultados, sejam eles positivos ou negativos, é crucial para o sucesso a
longo prazo. Isso envolve a análise de métricas e indicadores, bem como a disposição de realizar
ajustes quando necessário. A resistência à mudança também pode surgir durante a
implementação, e a gestão eficaz da mudança é um elemento essencial.
 15

3. Conclusão
Em um cenário empresarial dinâmico e desafiador, a gestão estratégica surge como um farol
orientador para as organizações que buscam se destacar e prosperar. A variedade de tipos de
estratégias disponíveis reflecte a complexidade das decisões que os líderes devem tomar para
moldar o futuro de suas empresas. Desde estratégias focadas em expansão e conquista de novos
mercados até abordagens voltadas para a optimização interna e diferenciação, cada escolha
estratégica tem o potencial de definir a trajectória de uma organização.

No entanto, vale lembrar que a elaboração e implementação de estratégias não são tarefas
isoladas. A colaboração, a agilidade e a capacidade de adaptação são componentes
fundamentais para transformar planos em acções concretas e resultados tangíveis. À medida
que as empresas se engajam na execução de suas estratégias, é essencial manter um olhar atento
para as mudanças no ambiente empresarial e ajustar as abordagens conforme necessário.

Em última análise, a gestão estratégica não é um processo estático, mas sim uma jornada
contínua de aprendizado e evolução. Através da análise constante, da flexibilidade e do
comprometimento, as organizações podem navegar com sucesso pelas complexidades do
mercado, enfrentar os desafios imprevistos e aproveitar as oportunidades emergentes. Ao
investir no desenvolvimento de estratégias sólidas e na sua implementação eficaz, as empresas
estarão posicionadas de maneira mais favorável para alcançar o crescimento sustentável, a
resiliência competitiva e a realização de seus objectivos de longo prazo.
 16

4.Referências bibliográficas
Júlio, Carlos Alberto. A Arte da Estratégia. 7º Ed. Rio de Janeiro. Campus. 2005.
Kaplan, R; Norton, D. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro. Campus. 2004
Kaplan, R; Norton, D. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Campus.
1997
Kaplan, R; Norton, D. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro. Campus. 2004
Mintzberg, H; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do
planeamento estratégico. Porto Alegre. Bookman. 2004
Oliveira, Djalma P.R, Planeamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 13º Ed.
São Paulo: Atlas. 1999
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). "A Premissa da Execução: Vinculando a Estratégia às

Operações para Vantagem Competitiva." Harvard Business Press.

Mintzberg, H. (1994). "Ascensão e Queda do Planeamento Estratégico." Free Press.

Hrebiniak, L. G. (2013). "Tornando a Estratégia Funcionar: Liderando a Execução Efectiva e

a Mudança." Wharton Digital Press.

Rumelt, R. P. (2011). "Boa Estratégia Má Estratégia: A Diferença e Por Que Isso Importa."

Crown Business.

Porter, M. E. (1985). "Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho

Superior." Free Press.

Kotter, J. P. (2012). "Liderando a Mudança." Harvard Business Review Press.

Hambrick, D. C., & Fredrickson, J. W. (2005). "Você Tem Certeza de Que Tem uma

Estratégia?" Academy of Management Executive, 19(4), 51-62.

Hamel, G. (2000). "Liderando a Revolução." Harvard Business School Press 023