Planejamento Estratégico: Marcelo Meira Leite

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Marcelo Meira Leite
2011
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – Marcelo Meira Leite
SUMÁRIO
A função do Planejamento Estratégico - PE.......................................................4

Benefícios do Planejamento Estratégico ............................................................9
Água: recurso estratégico ................................................................................10
Condições para o Planejamento Estratégico ....................................................16
Diagnóstico estratégico ....................................................................................18
Formulação de objetivos estratégicos ..............................................................20
Análise da ambiência interna e externa - FOFA ...............................................22
Análise situacional ...........................................................................................26
Cadeia de valor ................................................................................................28
Benchmarking ..................................................................................................31
Formulação de alternativas estratégicas ..........................................................32
Mapa estratégico .............................................................................................33
Referências Bibliográficas ................................................................................38
2
Fonte: A BORDO da Comunicação (blogabordo.com.br)
O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES

FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES
PRESENTES.
Peter Drucker, 1962
3
A função do Planejamento Estratégico - PE
- Pode dizer-me que caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar para onde você quer ir.
(Respondeu com muito propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
Qualquer organização, seja ela governamental ou não, deve ter clareza

sobre o rumo a seguir, visando a atingir seus objetivos. Esta é a questão
fundamental tratada pelo Planejamento Estratégico. O Planejamento
Estratégico faz parte de um arcabouço maior de práticas e ferramentas
englobadas pela Administração Estratégica; é um método através do qual a
instituição define suas metas estratégicas, analisa suas potencialidades e
fraquezas, seu posicionamento com relação ao mercado e a mobilização de
seus recursos para alcançar os objetivos de curto, médio e longo prazo. O
Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa/órgão, visando ao otimizado grau de interação com os fatores
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada
(OLIVEIRA, 2011).
A Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que
visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente. Acentua que os gestores se dediquem a uma série de etapas ou
a um processo contínuo. O termo interativo indica que as etapas são repetidas
ciclicamente (REZENDE, 2011). Os ambientes organizacionais mudam
constantemente e as organizações devem se transformar de forma adequada
para assegurar que as metas organizacionais possam ser alcançadas (CERTO;
PETER, 1993).
4
O estabelecimento de um planejamento estratégico é um processo

contínuo e envolve várias etapas. Em linhas gerais, as etapas são:
 Definição da missão corporativa;
 Análise da situação;
 Formulação de objetivos;
 Formulação de estratégias;
 Implementação, acompanhamento e controle.
MIntzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), apresentam as etapas deste
processo com relação ao sistema de administração estratégica da seguinte
forma: analisar o ambiente (monitorar o meio ambiente interno e externo da
organização, para identificar seus riscos ou ameaças, oportunidades, fraquezas
e forças); estabelecer a diretriz organizacional (determinar a mete da
organização juntamente com a missão e os objetivos); formular estratégia
(definir como as ações organizacionais alcançarão seus objetivos);
implementar estratégias (colocar em ação as estratégias desenvolvidas);
elaborar o controle estratégico (monitorar e avaliar todo o processo para
melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado, inclusive de sistemas de
informações).
O planejamento e sua respectiva gestão procuram garantir para a
organização o desenvolvimento de uma cultura que a leve a fazer a coisa certa
no momento certo, e que lhe permita solucionar as duas equações sempre
presentes nas decisões organizacionais: a importância e a urgência. Assim, o
foco principal do Planejamento e da Gestão Estratégica concentra-se nas
decisões de alta importância (visto que são estratégicas!), as quais devem ser
tomadas no tempo certo, porém sem a pressão da urgência, uma vez que são
objeto do próprio planejamento (SGP/SP, 2007)
O Planejamento Estratégico é um dos mais importantes instrumentos de
gestão utilizados atualmente, e é através dele que o gestor e sua equipe
estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a
condução da liderança, assim como o controle das atividades. O objetivo do
planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os
municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de
5
forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que

atuam (FAVA; ANDION, 2002).
A estratégia, base do Planejamento Estratégico, é um conceito que
permite a existência de inúmeras definições. Mintzber (MINTZBERG, 2010), um
dos mais conceituados autores neste campo da administração, sintetiza as
diferentes definições do conceito de estratégia em cinco, que ele chama de 5Ps
da estratégia:
 Plano
 Padrão
 Piège (armadilha)
 Posição
 Perspectiva
Plano: a estratégia consiste em uma linha de conduta ou um guia de
ação intencional, que direciona os diferentes níveis e áreas da empresa.
Entendidas como planos, as estratégias são formuladas antes das ações, às
quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e
intencionalmente.
Padrão: a estratégia pode surgir de uma constância no comportamento e
indicar um padrão de continuidade (rotina). Assim, de acordo com essa
definição, a estratégia pode surgir das próprias ações cotidianas, de forma
intencional ou não.
Piège (armadilha): a estratégia age como uma manobra particular para
eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento
para enfrentar a competição.
Posição: a estratégia é uma forma de localizar a empresa no seu meio
ambiente, melhorando sua posição competitiva. Por essa concepção a
estratégia permite definir onde a empresa vai concentrar os seus recursos, com
o objetivo de manter ou melhorar sua posição.
Perspectiva: a estratégia reflete os conceitos, os valores e a
perspectivas partilhados pelos membros da organização. A estratégia é
também influenciada pela forma como a empresa e seus membros percebem o
ambiente. Assim, a personalidade e a cultura da empresa serão, portanto,
determinantes para a definição da estratégia.
6
No quadro abaixo são apresentados alguns conceitos de estratégia

encontrados na literatura e defendidos por pesquisadores de grande conceito
na área de administração:
Autor Definição
Determinação das metas e objetivos básicos de um
empreendimento, de longo prazo, e a adoção de
Chandler (1962)
cursos de ação e a alocação de recursos
necessários para a concretização dessas metas.
Aborda as atitudes dos gerentes em relação as
Miles e Snow (1978) políticas e ações do gestores em relação a definição
e implementação de estratégias
Uma adequação entre os recursos e competências
da empresa, com as
Dessler (1980)
oportunidades e ameaças que se perfilam no seu
meio envolvente.
O padrão de decisões numa empresa, que
determina e revela os seus objetivos e propósitos, e
Andrews (1980)
que produz as suas principais políticas e planos
para atingir os mesmos objetivos.
Programa amplo para definir e alcançar as metas de
Stoner e Freeman
uma organização ao seu ambiente através do
(1985)
tempo.
Ansoff e McDonnel Conjunto de regras de tomada de decisão para

(1993) orientação do comportamento de uma organização.
Uma forma de maximizar seus ganhos de maneira

Ohmae (1998) sustentável, oferecendo aos clientes um valor maior
do que o proposto pelos concorrentes.
Bethlem(1998) Um conceito que precisa ser aprendido.
Criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo

Porter (1999)
um diferente conjunto de atividades.
Mintzberg e Quinn
Padrão percebido em um conjunto de ações, fruto
(2001)
de decisões empresariais e gerenciais.
Quadro 1: Definições de estratégia
7
O Planejamento Estratégico é uma prática gerencial que:

 Determina e revela o propósito organizacional em termos de
Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco
em Priorizar a Alocação de Recursos;
 Delimita os domínios de atuação da Instituição;
 Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo
e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da
Instituição;
 Engaja todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins
maiores. (UFV/PPA/DAD, 2010)
Em resumo, o PE tem a função de estabelecer o direcionamento da
organização, através do alinhamento entre a razão de ser da organização com
o ambiente na qual está inserida e com os recursos e esforços a serem
utilizados. Enquanto que para as instituições privadas o foco é o sucesso do
empreendimento, para as organizações públicas devem ser considerados seus
serviços e atividades, a legislação e os aspectos sociais correspondentes,
considerando, sobretudo, a sustentabilidade ambiental e a qualidade de vida
dos cidadãos.
O primeiro passo para a realização do planejamento estratégico é a
definição da Missão da organização. Missão é a razão de ser da organização.
O ponto de partida para se determinar a missão é a análise e a interpretação
de algumas questões (OLIVEIRA, 2011), como:
 Qual a razão de ser da organização?
 Em que atividades a organização deve concentrar seus esforços?
 Qual a região de atuação?
 Quais são seus produtos ou serviços?
 Qual o público-alvo?
 Qual o diferencial competitivo
 Quais as necessidades sociais que pretende atender?
Quando são respondidas estas questões há um direcionamento na
definição das áreas de atuação prioritárias, em que devem ser aplicados os
recursos disponíveis. A definição da missão é um instrumento de consenso
8
sobre os rumos institucionais e de comunicação destes para todos os

envolvidos com a organização.
Benefícios do Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico pode ser uma ferramenta de grande

utilidade no processo de gestão de qualquer tipo de organização, trazendo
inúmeras vantagens em termos de práticas gerenciais. Entre seus principais
benefícios, podem ser citados os seguintes:
 Sistematiza o processo de planejamento organizacional;
 Permite a definição, ou comunicação, clara dos propósitos da
organização para todos que a compõem;
 Estabelece metas realistas e objetivos gerenciais alinhados com a
missão da organização, levando em consideração a capacidade
de implementação;
 Conduz a uma análise metódica das condições institucionais,
assim como das forças do ambiente externo à organização,
ajudando na formatação dos planos de ação;
 Leva à prática continua de procedimentos de comunicação para
toda a organização sobre as metas institucionais, assim como
toda a dinâmica para atingi-las;
 Desenvolve um sentimento de cumplicidade de todos para a
realização dos planos e perseguição aos resultados almejados;
 Assegura a utilização mais efetiva dos recursos organizacionais,
mantendo-se o foco nas atividades prioritárias;
 Provê uma referência de condições iniciais a partir das quais se
pode medir o progresso e estabelecer um mecanismo de
informação de mudanças, quando necessário;
 Promove uma consciência coletiva e o conhecimento de todos
sobre os rumos organizacionais;
 Aumenta a capacidade gerencial para a tomada de decisões;
9
 Proporciona uma visão de conjunto e uma direção única para

todos;
 Melhora o relacionamento da organização com seu ambiente
interno e externo;
 Permite maio delegação de atividades;
 Orienta programas de melhoria da produtividade e da qualidade e
de redução de custos.
Como reflexo das atividades gerenciais de efetivação do Planejamento

Estratégico há ainda consequências diretas e indiretas em todos os níveis da
organização. Entre outras consequências, podem ser citadas:
 Agilidade nas tomadas de decisões;

 Melhor conhecimento dos seus concorrentes;
 Melhor comunicação entre os funcionários;
 Maior capacitação gerencial;
 Orientação maior nos comportamentos de funcionários;
 Maior capacitação, motivação e comprometimento dos
envolvidos;
 Consciência coletiva;
 Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários
trabalham;
 Funcionários se sentem mais motivados a trabalhar e informados
sobre seus cargos.
Água: recurso estratégico
A estratégia envolve, entre outros, o uso otimizado de recursos para se

atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico. Ou seja, para que os
objetivos sejam atingidos é necessário que recursos básicos sejam
disponibilizados e devidamente utilizados. Estes recursos podem ser tanto na
10
forma de materiais, como de infra-estrutura e de pessoal qualificado para o

exercício da função.
A água é um recurso fundamental em praticamente tudo o que se faz no
planeta. Mais que isto, é a fonte da vida. Sem ela não haveria vida na Terra. É
elemento básico na forma de bebida e na preparação de alimentos, assim
como na irrigação, na pecuária, na geração de energia e nos processos
industriais, além de influenciar diretamente o clima.
Apesar de cerca de 75% da superfície terrestre ser formada por água,
apenas 2,5% desta água é doce, sendo que somente aproximadamente 0,8% é
acessível, pois 1,7% da água doce se encontra nas calotas polares e geleiras.
Figura 1: Distribuição de água doce na superfície da Terra (Fonte: GRASSI,

2001)
Por outro lado, o Ciclo Hidrológico faz com que a quantidade de água no
planeta permaneça praticamente constante ao longo do tempo. Entretanto, a
sua distribuição espacial e entre as várias formas de ocorrência pode ter se
alterado devido ao aquecimento global ou ao manejo inadequado. Desta
forma, importantes bacias hidrográficas têm perdido grandes volumes de água,
ficando evidente o processo de escassez localizada.
11
Figura 2: O Ciclo Hidrológico (Fonte: GRASSI, 2001)
O problema fica potencializado pela distribuição heterogênea da água no

planeta, do número crescente de habitantes na Terra e do crescente aumento
da necessidade para uso nos processos industriais. O fundador e presidente-
executivo do World Economic Forum, Klaus Schwab, e o presidente e chief-
executive officer da Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, relatam em artigo que:
Com economias e populações crescentes, o mundo está à

beira de uma crise de abastecimento de água. É importante
ter consciência exatamente de qual o montante de água
necessário para fazer a economia funcionar. Na produção
de cada litro de gasolina são necessários 2,5 litros de água.
Em média, as safras plantadas para produzir bioenergia
utilizam pelo menos mil litros de água para gerar 1 litro de
biocombustível. São necessários 2,7 mil litros de água para
a produção de uma camiseta de algodão; até 4 mil litros
para produzir um quilo de trigo; e 16 mil litros para produzir
um quilo de carne bovina. Até a produção das
necessidades mais básicas da economia, como cimento,
12
aço, químicas, mineração e geração de energia precisam

de toneladas de água.
Em 2007 testemunhamos o impacto nos preços dos
alimentos causado pela combinação de seca e migração de
safras para a produção de biocombustíveis. A água é o
maior problema que podemos ver nesse assunto, pois tem
o potencial de gerar um impacto muito mais profundo nos
consumidores e eleitores. Nas áreas agrícolas ao redor do
mundo, que ajudam a alimentar populações urbanas de
rápido crescimento, estamos nos aproximando do momento
em que serão necessárias concessões dolorosas.
Devemos usar a água tão escassa para alimentos,
combustível, pessoas e cidades ou para o crescimento
industrial? Qual a quantidade exata de água de um rio que
pode ser represada? Como encontramos medidas para
garantir que cada participante da economia consiga
receber a água necessária para suas necessidades
humanas e aspirações culturais e econômicas? E como
podemos garantir a preservação do meio ambiente e seu
desenvolvimento?
No mesmo artigo, Schwab e Brabeck-Letmathe (2008), informam que:

A pedido do International Water Management Institute, 500
cientistas testaram a água usada para a agricultura. O
relatório desse estudo levou cinco anos para ser produzido
e mostrou que não possuímos água suficiente para
suportar a demanda global por alimentos nas próximas
décadas sem mudanças urgentes e fundamentais para o
uso da água na agricultura.
As mudanças climáticas devem acelerar esse processo,
tornando-o ainda pior. O último relatório do IPCC mostrou
que, se as temperaturas médias globais subirem em 3
graus Celsius, centenas de milhões de pessoas sofrerão
com a falta de água. Esse é o alerta que precisávamos
13
para começar a agir. Os indícios dessa crise devem

começar a aparecer nos próximos anos. E isso tudo em
conjunto com a situação moralmente indefensável de 20%
da população global que ainda vive sem acesso à água
potável.
No contexto da escassez, a água é um elemento estratégico e

representa uma importantíssima fonte de capital, como é o petróleo, mais
estratégico, mais letal para as sociedades humanas. Sendo assim, se faz sentir
nas sociedades que a detém e domina, a fonte de poder como domínio
econômico e político sobre as demais sociedades (PIMENTEL, 2011).
Em consonância com a importância estratégica da água a ONU lançou a
Declaração Universal dos Direitos da Água, nos seguintes termos:
1. A água faz parte do patrimônio do planeta. Cada
continente, cada povo, cada região, cada cidade, cada
cidadão é plenamente responsável aos olhos de todos.
2. A água é a seiva do nosso planeta. Ela é a
condição essencial de vida e de todo ser vegetal, animal ou
humano. Sem ela não poderíamos conceber como são a
atmosfera, o clima, a vegetação, a cultura ou a agricultura.
O direito à água é um dos direitos fundamentais do ser
humano: o direito à vida, tal qual é estipulado no Art. 30 de
Declaração Universal dos Direitos Humanos.
3. Os recursos naturais de transformação da água
em água potável são lentos, frágeis e muito limitados.
Assim sendo a água deve ser manipulada com
racionalidade, preocupação e parcimônia.
4. O equilíbrio e o futuro de nosso planeta dependem
da preservação da água e dos seus ciclos. Estes devem
permanecer intactos e funcionando normalmente, para
garantir a continuidade da vida sobre a Terra. Este
equilíbrio depende, em particular, da preservação dos
mares e oceanos por onde os ciclos começam.
14
5. A água não é somente uma herança dos nossos

predecessores, ela é sobretudo um empréstimo aos nossos
sucessores. Sua proteção constitui uma necessidade vital,
assim como uma obrigação moral do Homem para as
gerações presentes e futuras.
6. A água não é uma doação gratuita da natureza,
ela tem um valor econômico: é preciso saber que ela é,
algumas vezes, rara e dispendiosa e que pode muito bem
escassear em qualquer região do mundo.
7. A água não deve ser desperdiçada, nem poluída,
nem envenenada. De maneira geral, sua utilização deve
ser feita com consciência e discernimento, para que não se
chegue a uma situação de esgotamento ou de deterioração
de qualidade das reservas atualmente disponíveis.
8. A utilização da água implica o respeito à lei. Sua
proteção constitui uma obrigação jurídica para todo o
homem ou grupo social que a utiliza. Esta questão não
deve ser ignorada nem pelo Homem nem pelo Estado.
9. A gestão da água impõe um equilíbrio entre os
imperativos de sua proteção e as necessidades de ordem
econômica, sanitária e social.
10. O planejamento da gestão da água deve levar
em conta a solidariedade e o consenso em razão de sua
distribuição desigual sobre a Terra.
Fonte: ONU (Organização das Nações Unidas)
Considerando a natureza estratégica da água e a quase irreversibilidade

dos processos críticos que levam à sua escassez, faz-se necessário um
trabalho permanente e contínuo de gestão de riscos na implementação de
projetos que utilizam este bem tão precioso. Os estudos de Impacto Ambiental
existentes apontam para a mitigação dos riscos existentes devido à possível
execução do projeto, considerando que tudo corra conforme o planejado.
Entretanto a realidade na operacionalização de projetos, notadamente aqueles
15
mais complexos, mostra que sempre há divergências entre o planejado e o

realizado.
A importância da gestão de riscos durante a execução de projetos é
tanta que o PMI – Project Management Institute lançou um volume de
recomendações específicas para gestão de riscos, em adição às práticas já
establecidas no PMBOK – Project Management Body of Knowledge que
englobam as áreas de: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, recursos
humanos, comunicação, aquisições e integração.
Condições para o Planejamento Estratégico
Para que sejam obtidos os resultados esperados com o Planejamento

Estratégico, é necessário que sejam observadas algumas condições básicas.
São listas abaixo algumas dessas condições:
 Consciência da importância e de sua necessidade por parte da
alta direção e decisão clara pela sua utilização;
 Envolvimento efetivo da direção, sem cair em centralizações
prejudiciais;
 Estruturação adequada do setor responsável pelo
planejamento estratégico;
 Clima organizacional propício;
 Boas condições para a realização dos trabalhos, como:
o Local específico, onde não se haja interferência devido
às atividades rotineiras;
o Infra-estrutura adequada;
o Recursos computacionais;
o Liberdade para pensar e criar
o Estímulo para se sair do convencional
o Participação efetiva de pessoas-chave na futura
implantação dos planos
o Valorização do trabalho em equipe
o Autonomia de ação
16
 Disponibilidade de informações estratégicas relevantes para o

planejamento;
 Utilização apenas de informações relevantes, evitando se
perder em grandes volumes da dados.
 Participação sistemática e organizada.
A consciência da importância e da necessidade do Planejamento
Estratégico é condição básica para a realização do mesmo com sucesso, pois
leva a atitudes proativas fundamentadas na convicção de que estão sendo
executadas as ações corretas e necessárias.
É comum se encontrar casos em que a própria situação de conforto da
organização no que diz respeito a resultados já alcançados serve de vetor de
desestímulo à prática do planejamento estratégico.
A decisão clara pela utilização da ferramenta é uma condição
aparentemente redundante de ser explicitada, uma vez que nada acontece em
uma organização sem que haja uma determinação para tal. Entretanto, há
casos em que pela falta de convicção da alta gerência, o processo é iniciado
nos níveis intermediários, sem que haja uma garantia de sua continuidade, ou
da obtenção das condições necessárias para a realização com sucesso.
A alta direção deve ter um envolvimento ativo em todo o processo,
compartilhando a responsabilidade tanto da situação atual como dos resultados
futuros.
Finalmente, conforme colocado por COSTA (2011), “todos os exercícios
de pensamento e formulação estratégica devem partir do pressuposto de que o
futuro de vê ser encarado de maneira descontínua, ou seja, o futuro não deve
ser visto como uma mera extrapolação do passado, ou de presente. Deve-se
olhar primeiro para fora da instituição, para seu mercado, para seu público-alvo
e, depois, olhar para dentro”. Adicionalmente, “deve-se buscar uma visão
compartilhada do futuro, muito mais do que uma visão particular ou individual,
por mais brilhante que possa ser ou parecer”. O trabalho em equipe, conduzido
de forma a valorizar o resultado do grupo, em vez dos destaques individuais, é
extremamente importante para o sucesso de qualquer empreendimento ou
projeto. Isto se aplica notadamente ao Planejamento Estratégico, como base
para toda as estratégia futura da organização.
17
Diagnóstico estratégico
A primeira fase do processo de planejamento é a definição da sua

Missão. O diagnóstico estratégico é o segundo passo do processo de
planejamento, a partir do qual a organização irá obter as informações que irão
nortear o seu direcionamento estratégico.
Nesta fase se procura responder à pergunta: qual a situação da
organização com relação a seus aspectos internos e externo? Para tanto,
verifica-se o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu
processo administrativo. Verifica-se também a situação do ambiente no qual
está inserida a organização, no que diz respeito a organizações similares e a
clientes/usuários de seus produtos e serviços.
Para Oliveira (2011), o diagnóstico apresenta algumas premissas
básicas:
 Deve-se considerar o ambiente o qual está inserida a empresa e
suas variáveis relevantes;
 Esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que
deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
 Para enfrentar essa situação do ambiente externo, a organização
deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e
 Esse processo de análise interna e externa deverá ser realista,
integrado, sustentado, contínuo e acumulativo.
Esta fase é, normalmente, dividida em quatro etapas, a saber:
 Identificação da visão
 Identificação dos valores
 Análise interna
 Análise externa
A Visão representa o que a organização pretende ser em um horizonte
de tempo determinado. Para Hax e Majluf (1984), a visão é uma demonstração
clara e permanente, para a comunidade, da natureza e da essência da
organização em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da
liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a
18
organização e os principais interessados e para os objetivos gerais de

desempenho da organização. Outras definições encontradas para a visão são
as seguintes:
 ...algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa
(QUIGLEY, 1993);
 ...idealização de um futuro desejado para a organização
(COLLINS e PORRAS, 1993)
 ... articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu
futuro (HART, 1994)
Verifica-se que o estabelecimento da visão da empresa envolve
questões racionais, mas também emocionais (OLIVEIRA, 2011), e algumas das
perguntas que se deve fazer durante o processo de sua definição são:
 O que queremos ser?
 Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?
 O que sabemos fazer de melhor e que nos diferencia?
 Quais são as barreiras que podem surgir?
 Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
Os Valores da organização consistem nas crenças nas quais a
organização irá se apoiar e na quais possa pautar suas ações. Em face das
situações presentes e futuras relacionadas à implementação do processo de
gestão estratégica e a sua própria vida (TAVARES, 2010). As crenças se
referem a questões de princípios e de ética.
Os princípios podem ser entendidos como regras ou códigos de conduta
segundo os quais a organização pauta suas ações. Alguns destes princípios
são universais, tais como imparcialidade, senso de justiça, honestidade e
integridade. Outros podem ser típicos da organização, como: respeito ao
funcionário, ao cliente ou ao público em geral; agilidade; flexibilidade na tmada
de decisão, ênfase na cooperação e no trabalho em equipe, equidade e
responsabilidade social (TAVARES, 2010).
A Constituição Federal, no artigo 37, estabelece princípios que devem
ser seguidos pela administração direta e indireta de qualquer dos Poderes da
União, Estados, Distrito Federal, Municípios. Portanto, as Autarquias,
Fundações Públicas, Agências reguladoras e executivas, Empresas Públicas e
19
Sociedades de Economia Mista também estão submetidas a esses princípios,

que são:
 Legalidade
 Impessoalidade
 Moralidade
 Publicidade
 Eficiência
Os demais componentes do diagnóstico estratégico, as análises interna
e externa, serão detalhadas em tópico específico, adiante.
Formulação de objetivos estratégicos
A formulação da estratégia requer uma avaliação realista dos ambientes

internos e externos à organização. A estratégia deve estar alinhada com a
missão e com a visão da organização, observando-se que esta não está
isolada e, ao contrário, pertence a um ambiente maior compreendido por outras
organizações, por clientes/usuários de seus produtos ou serviços e por órgãos
reguladores, entre outros; todos inter-relacionados e com comportamentos
dependentes de conjunturas globalizadas. Devem também ser consideras suas
principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos.
Neste período de evolução tecnológica acelerada, a organização deve
ainda considerar na formulação dos seus objetivos as rápidas mudanças
ambientais, muitas vezes provocadas por fatores externos até então
desconsiderados.
Para Tavares (2010), “a estratégia deve ainda resistir a testes de
coerência com as dimensões externas e internas estudadas. O rigor na
consideração dessas duas dimensões trará como consequência lógica a opção
estratégica considerada ótima para dada situação no momento vivenciado pela
organização”.
Todo plano estratégico precisa ter desafios, diretrizes estratégicas bem
como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo do
20
planejamento; é a formalização desses elementos que fornece os alvos a

serem alcançados pela organização (COSTA, 2011).
Objetivos e metas se referem a marcos que se pretende atingir, ou
manter. As questões básicas são “onde se quer chegar” e como chegar onde
se deseja”. Na definição abraçada por Oliveira (2011), objetivo é o alvo ou
ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que
se pretende alcançar. Enquanto que, tradicionalmente a meta organizacional
pode ser definida como a quantificação do objetivo, ou a etapa ou passo
intermediário para se alcançar determinado objetivo (OLIVEIRA, 2011).
Os objetivos devem:
 Ser claros, entendidos e aceitos;
 Ser específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores;
 Ter apresentadas suas interrelações de forma esquematizada;
 Estar correlacionados a fatores internas – controláveis – e
externos – não controláveis – da organização;
 Ter estabelecidos o sistema de controle e avaliação;
 Obedecer prioridades, estabelecidas no processo de
planejamento.
A fixação de objetivos e metas deve ser um processo em que seja
expurgada qualquer subjetividade. Não são objetivos estratégicos declarações
como: Melhorar o atendimento ao público, disponibilizar mais leitos nos
hospitais, ser uma organização mais proativa, ter funcionários mais motivados,
melhorar a qualidade de vida da população, etc.
A escolha e a fixação de objetivos e metas devem atender aos critérios a
seguir, conforme a compilação realizada por Costa (2011) no livro Gestão
Estratégica – construindo o futuro..:
 Tal escolha e fixação devem decorrer diretamente das estratégias
adotadas;
 Estratégias sem objetivos e metas a elas associadas não têm
como serem verificadas, tornando-se meras declarações de
intenção;
 Objetivos e metas que não decorrem diretamente de alguma
estratégia não fazem sentido para a organização. São inócuos.
21
Na verdade são até nocivos, pois levam a organização a utilizar

recursos e voltar a atenção para realizar objetivos e metas que
não têm ligação com suas estratégias.
 Os objetivos não devem ser fixados em valores tão altos que
sejam considerados inatingíveis pela maioria dos funcionários,
gerentes e supervisores envolvidos. (Alvos considerados
inatingíveis, na opinião da maioria, desanimam os responsáveis
por sua consecução, não sendo eficazes para energizar e
motivar as pessoas;
 Objetivos e metas muito fáceis de serem alcançados são inúteis,
pois não estimulam as pessoas o suficiente para se esforçarem
em conquistá-los. Assim, eles devem ser estabelecidos em
comum acordo entre quem vai se comprometer a realizá-las,
suas chefias imediatas e a alta administração da instituição: nem
tão ambiciosos nem tão despretensiosos. (Uma expressão
bastante utilizada é “objetivos de elásticos-esticados” (stratching
goals), que significa que os objetivos e as metas devem fazer a
organização se eforçar ao máximo, “esticando-se” – ou
“estressando-se” – quanto for possível para alcançar o que
planejou, mas sem se romper.
 Objetivos e metas devem ser observáveis e verificáveis. É
necessário haver mecanismos que permitam medir e verificar, ao
longo do tempo, se os objetivos e metas previamente
combinados estão sendo cumpridos, superados ou não atingidos.
Análise da ambiência interna e externa - FOFA
A análise da ambiência interna e externa procura determinar as Forças e

Fraquezas internas à organização, e as Oportunidades e Ameaças do
ambiente externo. A sigla FOFA é exatamente um acrônimos das palavras:
Forças/Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
A análise interna tem por objetivo identificar os principais pontos fortes
e fracos da organização para nortear o processo de planejamento. É a partir
22
dessa análise que se verifica com que os recursos se pode contar e quais são
os pontos vulneráveis da organização.
O primeiro passo desta fase é definir claramente a cadeia de valor da
organização, analisando cada uma das suas atividades, assim como a interface
entre elas. Cada função na cadeia de valor da empresa é uma geradora de
custos e interfere no desempenho global da organização.
Entre os desafios gerenciais da atualidade se encontra a busca pela
redução de custos e de aumento da eficiência institucional. No caso de
empresas privadas, a otimização dos custos em toda a cadeia de valor, tem
impacto diretamente no preço, possibilitando que ele seja mais baixo. Da
mesma forma, a redução de custos permite que sejam oferecidos diferenciais
nos produtos ou serviços, de modo a aumentar a vantagem competitiva da
empresa. Para a instituição pública, a redução de custos permite, entre outros,
utilizar os recursos economizados para aperfeiçoar a prestação de serviços ao
público.
Fava e Andrion (2002) lembram que a análise interna inclui também as
relações com os fornecedores e distribuidores. Muitas vezes o preço oferecido
por uma determinada empresa é maior do que a de sua concorrente em função
do preço da matéria-prima. Mas o que justifica essa matéria-prima mais cara?
A empresa só poderá saber se analisar a composição de custos de seu
fornecedor. Da mesma forma, é preciso conhecer os pontos fracos e fortes dos
seus distribuidores, visando otimizar o seu desempenho. Assim, em muitas
empresas, a análise do ambiente interno, passa a incluir uma análise das
principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros.
Por fim, após identificadas as principais dificuldades e competências
internas da empresa, é importante compará-las com outras empresas, através
do benchmarking. O benchmarking é uma prática de investigação das
performances e processos de organizações semelhantes, e é um tema que
será abordado adiante.
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a
organização e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças.
Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela organização, que pode
favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura. Ameaça é a força ambiental incontrolável
23
pela organização, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá
ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil (OLIVEIRA, 2011).
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o
macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indústria. O
macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar a
empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais
como inflação, índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a
empresa, através da sua ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o
poder de compra dos clientes. Uma política governamental que incentive a
abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da
concorrência, ampliando a competitividade nesse setor (FAVA e ANDION,
2002).
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de
aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que atuam
em determinado país. Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por
empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e, portanto, competem
pelos mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
Conforme compilação apresentada por Fava e Andion (2002), para se
analisar o ambiente geral, devem ser levantadas informações sobre os
seguintes aspectos:
 Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura,
nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica
da população-alvo;
 Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
 Político-governamentais: políticas governamentais de incentivo
e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de
interesse;
 Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego,
inflação,índices de preços;
 Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área,
avanços tecnológicos e custos envolvidos.
Além de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, é
necessário que o gestor considere as características do microambiente ou da
24
indústria em que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indústria é

formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem
entre si. Esta definição pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do
tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A gerência da
organização deve conheça bem o perfil das forças competitivas presentes em
sua indústria. Quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a
competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas
participantes.
As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se
bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa.
Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que
podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar
o seu produto e ganhar em diferencial. Já as ameaças, por sua vez, são fatores
que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades
para a sua gestão e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no
mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um país
importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda, todos esses
são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa.
Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser
definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É
necessário que o gestor faça uma triagem das oportunidades e ameaças mais
relevantes em relação à sua empresa. Essa seleção deve priorizar as
oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances
de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as
competências necessárias. Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas
aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja,
aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua.
A partir dos resultados obtidos com a análise é montada a matriz FOFA,
que permite a visualização das informações coletadas, facilitando o processo
de conclusões das análises. Em geral a Matriz FOFA é elaborada em dois
momentos distintos e subseqüentes. No primeiro momento analisando a
situação e no segundo momento gerando propostas de intervenção sobre os
fatores identificados. Assim, os aspectos identificados nas análises interna e
externa são apresentados na matriz que tem a forma abaixo:
25
Com as informações apresentadas na Matriz FOFA fica mais fácil se

determinar as estratégias a serem utilizadas para cada um dos aspectos
analisados.
Observar que esta matriz tem o nome original de SWOT, que vem do
acrônimo das palavras do idioma inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities
e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças,
respectivamente.
Análise situacional
Outra análise importante para a elaboração do Planejamento Estratégico

é a Análise Situacional. Esta análise se confunde com a análise FOFA na
medida em que também procura avaliar as condições internas e externas à
organização. Entretanto, o grande diferencial da análise situacional é que nesta
se procura analisar as influências sofridas pela organização devido a diferentes
cenários possíveis.
26
Há vários fatores que devem ser observados durante a análise

situacional, como:
 Mercado
 Competição
 Tecnologia
 Fornecedores
 Mercado de trabalho
 Economia (local, regional, nacional, internacional)
 Normas e regulamentações
O processo de análise situacional deve ser sistemático, de modo a se
conseguir os resultados realmente importantes para a organização. Este
processo pode ser sumarizado nos seguintes passos:
 Identificar as incertezas que podem gerar impactos significativos
sobre os elementos da estrutura organizacional e do
macroambiente;
 Determinar fatores causais que conduzem às incertezas;
 Fazer uma série de suposições plausíveis sobre cada fator causal
importante;
 Análise de cenários:
o Desenvolver implicações de cada cenário;
o Quais serão as tendências predominantes no que diz
respeito ao desenvolvimento de produtos e serviços;
o Como as principais mudanças tecnológicas podem afetar a
organização;
o Quais são as expectativas com relação aos
comportamentos do público-alvo e que podem afetar a
organização.
Estas são apenas algumas das inúmeras questões que podem ser
levantadas durante o processo de análise situacional. Os responsáveis pelo
processo de planejamento devem ter sensibilidade para fazer os
questionamentos adequados ao seu tipo de organização.
27
Cadeia de valor
O conceito de cadeia de valor se refere à sequência de etapas que,
partindo dos insumos, vai agregando valor até chegar ao produto ou serviço
final (FERNANDES e BERTON, 2005). Para Porter (1990), a cadeia de valor é
o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as
relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase
da distribuição final.
A análise da cadeia de valor é, então, um processo para separar as
diversas etapas que compõem a formação de um produto/serviço. Implica
exame sistemático de todas as atividades da organização, a fim de separar
etapas que agregam ou não valor. As etapas que não agregam valor, como
estoques, são eliminadas (FERNANDES e BERTON, 2005).
Para esta análise, as atividades são subdividas em atividades primárias
e atividades de apoio. Atividades primárias são aquelas necessárias para a
produção e disponibilização para o público do produto ou serviço. Entre as
atividades primárias estão: Logística interna; Operações; Logística externa;
Marketing e Vendas e Serviços externos. Onde:
 Logística interna: são atividades relacionadas com recepção,
armazenamento e distribuição de insumos internos necessários
ao processo de produção ou de prestação de serviços.
 Operações: são as atividades de prestação de serviços aos
clientes, usuários ou comunidade, ou a transformação das
matérias-primas em componentes ou produtos finais;
 Logística externa: são atividades relacionadas com o transporte
de recursos necessários à prestação de serviços ou à distribuição
física dos produtos;
 Marketing e Vendas: são atividades relacionadas com a
comercialização e a promoção do produto;
 Serviço: são atividades relacionadas com o serviço pós-venda,
ou pós-“prestação do serviço”, que acrescentam valor ao produto
oferecido.
28
Atividades de apoio são aquelas que dão sustentação interna às

atividades primárias sem, no entanto, fazerem parte do processo produtivo da
organização. Encontram-se entre as atividades de apoio: Infra-estrutura da
organização; Gerência de Recursos Humanos; Desenvolvimento de tecnologia
e Aquisição. Onde:
 Infra-estrutura: são atividades relacionadas com a gestão global
e a gestão da rede de relacionamentos da organização,
envolvendo: planejamento, gestão da qualidade, administração,
contabilidade e finanças;
 Gestão de Recursos Humanos: são atividades relacionadas
com a gestão de recursos humanos, como: contratação,
treinamento, gestão da remuneração, etc.);
 Desenvolvimento Tecnológico: tecnologia utilizada para
otimizar o processo produtivo ou processos;
 Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-
primas e outros materiais necessários ao andamento dos
processos.
O conceito de cadeia de valor está representado na figura abaixo,

observando-se que a Margem se refere à diferença entre o valor do produto ou
serviço e o custo total das atividades de valor. Desta forma, quanto maior a
margem, maior a vantagem competitiva da organização. No caso das
organizações públicas, em que não há a figura da venda de produtos ou
serviços, ou a busca pelo lucro, o conceito de margem pode ser utilizado como
instrumento de redução de custos – podendo-se fazer o cálculo da diferença
entre um valor de referência e o custo total das operações.
29
A análise da cadeia de valor tem, portanto, o objetivo macro de

procurar otimizar o processo de produção do produto/serviço, aumentando a
competitividade da organização. Ao se analisar uma organização a partir de
suas atividades com influência na estratégica, é possível analisar o
comportamento de cada processo operacional, notadamente dos custos. Os
principais objetivos específicos são:
 Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;
 Detectar oportunidades de diferenciação;
 Identificar os principais determinantes de custos;
 Comparar com a cadeia de valor dos concorrentes etc.
 Disponibilizar uma visão abrangente do fluxo de informação na
organização e de todas as relações entre os processos;
 Avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de
produtos e serviços no mercado;
 Promover a evolução do desempenho dos processos e a
otimização em integração, qualidade, custos e flexibilidade.
Em resumo, pode-se afirmar que a análise de Cadeias de Valor serve

para subsidiar o processo de gerenciamento estratégico, pois permite
compreender e agir sobre a estrutura patrimonial, econômica, financeira e
operacional das suas principais atividades, processos e entidades. O objetivo
30
maior é conquistar e manter vantagem competitiva (BORINNELLI e ROCHA,

2007).
Benchmarking
A dinâmica do Planejamento Estratégico trabalha com os objetivos

estratégicos possíveis de serem atingidos por meio de ações ao alcance da
organização. Os objetivos estabelecidos devem, portanto, estar alinhados com
a Missão e a Visão da organização, atender às expectativas da alta direção e
responder aos anseios dos clientes/usuários/comunidade. O planejamento
deve estar coerente com a realidade tanto da organização como do meio em
que ela está inserida, considerando sempre pontos de referência para tomar
como base.
Uma prática comum é, portanto, procurar obter o maior número possível
de informações sobre organizações semelhantes, tomadas como referência,
visando a obtenção de resultados iguais ou melhores em termos de produtos,
serviços, processos, produtividade e custos, entre outros. Às atividade de se
analisar o comportamento, as ações e os resultados de organizações tidas
como referência se dá o nome de benchmarking.
Benchmarking é um termo importado do idioma inglês e é largamente
utilizado no ambiente corporativo. É um processo contínuo e iterativo de
investigação e análise das estratégias de sucesso das empresas líderes ou de
referência e excelência administrativa, procurando conhecer, adaptar e
aprimorar estas estratégias para a realidade da organização considerada
(OLIVEIRA, 2011).
O benchmarking força a um claro reconhecimento das reais
capacidades, desempenho e deficiências de uma organização em comparação
com organizações similares. Conduz também a uma avaliação de seus
produtos ou serviços comparativamente aos fornecidos por outras
organizações, no seu ou em outros macro-ambientes. A realização de um bom
trabalho de benchmarking ajuda na determinação de objetivos adequados e,
também, à otimização do uso de recursos, através da adoção de práticas e
processos já utilizados com sucesso.
31
A atividade de benchmarking requer a adoção de práticas específicas e

procedimentos sistematizados, baseados em técnicas de inteligência
competitiva. Ou seja, não é um processo ad-hoc. Há várias metodologias que
podem ser seguidas, de modo a que sejam obtidos os resultados esperados.
Em geral, devem ser seguidos os seguintes passos:
 Montar equipe responsável pelo benchmarking;
 Identificar os fatores a serem analisados nas outras organizações;
 Selecionar as organizações que serão pesquisadas;
 Caso necessário, contratar especialistas externos;
 Escolher os meios e ferramentas que serão utilizadas;
 Efetuar coleta de dados;
 Realizar comparações;
 Emitir relatório com conclusões e recomendações;
 Implementar, acompanhar e avaliar continuamente;
 Repetir passos considerados necessários
Esta é uma sequência de atividades que atende à maioria das situações.
Para casos específicos, a organização deve fazer as devidas adaptações,
considerando que o que importa são os resultados sem, no entanto, se afastar
dos procedimentos éticos.
Formulação de alternativas estratégicas
O processo de elaboração do planejamento estratégico, na sua fase de

formulação de estratégias, deve ser concluído com a apresentação de várias
alternativas estratégicas para serem analisadas pela alta direção. É muito
comum que se proponha apenas um plano para ser aprovado ou não.
Entretanto, a prática correta é que sejam apresentadas várias alternativas, de
modo que possa ser escolhida a mais adequada à realidade da organização,
do ambiente externo e das expectativas da alta direção.
Dependendo da formação e do perfil do coordenador dos trabalhos de
planejamento, é possível que sejam apresentadas conclusões das seguintes
formas:
32
 Apenas uma alternativa – porque é apresentada apenas A

MELHOR solução;
 Apenas uma alternativa – porque NÃO HÁ OUTRAS OPÇÕES, e
não se admitem discussões;
 Várias alternativas em que apenas uma é passível de ser
escolhida;
 Várias alternativas válidas para que seja escolhida a que mais
aprouver.
Cada alternativa estratégica tem associado um investimento, um
conjunto de resultados e um conjunto de riscos. A alta administração, ao optar
por uma destas alternativas, deve considerar, simultaneamente, estes três
aspectos correlacionados (ZACCARELLI, 1980). Assim, nas etapas iniciais do
planejamento estratégico deve ser considerada a existência destas implicações
e se trabalhar para fornecer o maior número possível de alternativas válidas.
Para facilitar o trabalho de escolha, as alternativas devem ser claras e
objetivas, apresentando, preferencialmente, quadros com os resumos das
implicações em termos de resultados esperados, investimentos, recursos
internos utilizados e riscos previstos. Devem ser supridas informações que
permitam a adoção de técnicas de decisão baseadas em dados objetivos,
evitando-se, sempre que possível, a apresentação de alternativas com
deficiência de informações.
Outra prática que deve ser considerada é a apresentação dos resultados
esperados, e investimentos, para combinações de alternativas. Assim, a alta
direção terá mais facilidade para escolher a combinação que maximize a
relação recursos x resultados.
Mapa estratégico
O mapa estratégico é a representação gráfica da estratégia da

organização. Nele são apresentadas de forma visual as mais importantes
informações estratégicas em uma relação de causa e efeito, de modo a mostrar
como os componentes da estratégia se inter-relacionam. É uma ferramenta
33
poderosa na medida em que torna possível a comunicação de conceitos

complexos de forma direta e de fácil compreensão.
No formato original o mapa estratégico apresenta a estratégia
organizacional nas quatro perspectivas propostas pela metodologia do
Balanced Score Card: Financeiro, Clientes/Usuários/Comunidade, Processos
Internos e Aprendizado + Crescimento. Estas são as perspectivas de análise
da estratégia organizacional propostas por Kaplan e Norton em contrapartida à
prática anterior de se avaliar a organização apenas pelo aspecto financeiro
(KAPLAN e NORTON, 2004).
Atualmente, há diversas variações no conceito original, de modo que
organizações sem fins lucrativos apresentam seus mapas estratégicos de
forma a retratar graficamente suas estratégias, não necessariamente
obedecendo ao formato original da Kaplan e Norton.
A seguir são apresentados alguns exemplos de mapa estratégicos em
diversos tipos de organização, possibilitando se comparar os resultados
pretendidos por dada um deles:
Mapa Estratégico da cidade de Rio Branco
Fonte: portal da cidade de Rio Branco (http://www.pmrb.ac.gov.br/)
34
Mapa Estratégico do Share Marketing Group
Fonte: site do Share Marketing Group (http://www.smgmarketing.com.br/)
35
Mapa Estratégico da UEFS (Feira de Santana)
Fonte: site da UEFS (http://www.uefs.br/portal)
Mapa Estratégico da Justiça Federal
Fonte: Portal da Justiça Federal (http://columbo2.cjf.jus.br/)
36
Mapa Estratégico do Tribunal de Contas - Rio Grande do Norte
Fonte: site do TCE-RN (www.tce.rn.gov.br)
Mapa Estratégico da Receita Federal do Brasil
Fonte: site da Receita Federal (www.receita.fazenda.gov.br)
37
Mapa Estratégico do Ministério Público – PE
Fonte: site do Ministério Público –PE (www.mp.pe.gov.br)
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41

Planejamento Estratégico: Marcelo Meira Leite

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Marcelo Meira Leite

A função do Planejamento Estratégico - PE.......................................................4

Fonte: A BORDO da Comunicação (blogabordo.com.br)

O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES

A função do Planejamento Estratégico - PE

- Pode dizer-me que caminho devo tomar?

Qualquer organização, seja ela governamental ou não, deve ter clareza

O estabelecimento de um planejamento estratégico é um processo

forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que

No quadro abaixo são apresentados alguns conceitos de estratégia

Ansoff e McDonnel Conjunto de regras de tomada de decisão para

Uma forma de maximizar seus ganhos de maneira

Bethlem(1998) Um conceito que precisa ser aprendido.

Criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo

O Planejamento Estratégico é uma prática gerencial que:

sobre os rumos institucionais e de comunicação destes para todos os

Benefícios do Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico pode ser uma ferramenta de grande

 Proporciona uma visão de conjunto e uma direção única para

Como reflexo das atividades gerenciais de efetivação do Planejamento

 Agilidade nas tomadas de decisões;

Água: recurso estratégico

A estratégia envolve, entre outros, o uso otimizado de recursos para se

forma de materiais, como de infra-estrutura e de pessoal qualificado para o

Figura 1: Distribuição de água doce na superfície da Terra (Fonte: GRASSI,

Figura 2: O Ciclo Hidrológico (Fonte: GRASSI, 2001)

O problema fica potencializado pela distribuição heterogênea da água no

Com economias e populações crescentes, o mundo está à

aço, químicas, mineração e geração de energia precisam

No mesmo artigo, Schwab e Brabeck-Letmathe (2008), informam que:

para começar a agir. Os indícios dessa crise devem

No contexto da escassez, a água é um elemento estratégico e

5. A água não é somente uma herança dos nossos

Considerando a natureza estratégica da água e a quase irreversibilidade

mais complexos, mostra que sempre há divergências entre o planejado e o

Condições para o Planejamento Estratégico

Para que sejam obtidos os resultados esperados com o Planejamento

 Disponibilidade de informações estratégicas relevantes para o

A primeira fase do processo de planejamento é a definição da sua

organização e os principais interessados e para os objetivos gerais de

Sociedades de Economia Mista também estão submetidas a esses princípios,

Formulação de objetivos estratégicos

A formulação da estratégia requer uma avaliação realista dos ambientes

planejamento; é a formalização desses elementos que fornece os alvos a

Na verdade são até nocivos, pois levam a organização a utilizar

Análise da ambiência interna e externa - FOFA

A análise da ambiência interna e externa procura determinar as Forças e

indústria em que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indústria é

Com as informações apresentadas na Matriz FOFA fica mais fácil se

Outra análise importante para a elaboração do Planejamento Estratégico

Há vários fatores que devem ser observados durante a análise

Atividades de apoio são aquelas que dão sustentação interna às

O conceito de cadeia de valor está representado na figura abaixo,

A análise da cadeia de valor tem, portanto, o objetivo macro de

Em resumo, pode-se afirmar que a análise de Cadeias de Valor serve

maior é conquistar e manter vantagem competitiva (BORINNELLI e ROCHA,

A dinâmica do Planejamento Estratégico trabalha com os objetivos

A atividade de benchmarking requer a adoção de práticas específicas e

Formulação de alternativas estratégicas

O processo de elaboração do planejamento estratégico, na sua fase de

 Apenas uma alternativa – porque é apresentada apenas A