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Evolução do RH no Brasil,

Cenários e diagnóstico
organizacional; Planejamento
estratégico e Plano de ação

Gestão estratégica de RH – Aula 1 a 3


EVOLUÇÃO DO RH
(Tose , 1997)

Custos Legislação Posicionamento Desenvolvimento Posicionamento


Compra Trabalhista hierárquico Sindicalismo hierárquico
da tático De GRI para GRH estratégico
Mão-de-Obra Poder para Sub-sistemas Planejamento
chefe de pessoal Técnicos
Estratégico
Modelo Americano
De
Gestão de Pessoal Estratégica
EVOLUÇÃO DO RH
(Luzio , 2009)

A importância

 Recursos Humanos na organização é Fator


Crítico de Sucesso para o desenvolvimento da
habilidade de criar novas vantagens
competitivas

 RH está se tornando um Player Estratégico


fundamental para as empresas contemporâneas

 Mas para isso, precisa mudar a forma de se


enxergar e se comportar na organização
EVOLUÇÃO DO RH
(Luzio , 2009)

O Ponto de partida

 O RH deve participar ativamente do planejamento


estratégico da empresa em diversos momentos.

 O ponto-de-partida da evolução para um RH


Estratégico é compreender o que é estratégia, como
funciona o processo e onde o RH se encaixa.

 “Mas para isso, ele precisa ser convidado…”

 “Sinto falta de um RH Estratégico em meus projetos de


planejamento estratégico”
RH ESTRATÉGICO

Acredita e defende

 As organizações são constituídas de


pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões.

 Para as pessoas, as organizações


constituem o meio pelo qual elas podem
alcançar vários objetivos pessoais com
um mínimo de tempo, esforço e conflito.
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Essencial na implementação da gestão estratégica.

 Permite detectar os
sinais de mudança e
identificar as
oportunidades;

 Oferece os fundamentos
para planejar de forma
sintonizada com o
negócio;

 Criar condições para as


ações proativas.
As diretrizes estratégicas são ao
mesmo tempo:

o Categóricas no que se refere ao


compromisso dos colaboradores com o
propósito da empresa.

o Flexíveis em seus detalhes para que


estes possam ser adaptados durante a
busca dos objetivos.

Os valores devem ser definidos como crenças


básicas para a tomada de decisão na empresa.
 Missão:é a razão de ser da
organização, a função que ela
desempenha no mercado para tornar-se
útil e justificar seus lucros perante os
acionistas e a sociedade em que atua.
Para construir sua missão a organização
deve refletir:

Qual o negócio da organização?


Quem é o seu cliente?
Onde ele tem sua base de atuação?
Qual a sua vantagem competitiva?
Qual a sua contribuição social?

(Teixeira et. Al.,2005)


 Visão: é a imagem projetada para o
futuro e que deve ser compartilhada e
apoiada por todos os colaboradores da
empresa. Ao definir a sua visão, a
organização deve fazer as seguintes
reflexões:
•Como queremos ser reconhecidos no
futuro?

•Que desafio se apresenta aos nossos


colaboradores?

•Que queremos ouvir dos nossos


stakeholders?

•Onde estaremos atuando com os


nossos clientes?

•Quais as principais oportunidades


(Teixeira et. Al.,2005)
que podem surgir?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VISÃO DE FUTURO

COMO CHEGAR LÁ?


PARA PLANEJAR É PRECISO

oAvaliar prioridades;

o Conciliar curto prazo com longo prazo;

o Aproveitar os recursos disponíveis.


(Morrissy,2009)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 Estratégia é um Conjunto de
Escolhas.

 Planejar é preparar, hoje, as


bases necessárias para alcançar,
com êxito, um ponto futuro.

 Sem planejamento você apenas


reage aos acontecimentos.
Você não cria opções de negócios
nem amplia horizontes em sua
carreira
Antes de iniciar o Planejamento:

• Sua situação atual;


• Onde quer estar no futuro;
• Quão longe (ou perto) está desse futuro;
• O que você precisa fazer para chegar lá.
Quais são os objetivos futuros
da empresa?

Quais são os caminhos que deverá seguir para


alcançá-los?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

-Apresenta-se como um conjunto de conceitos,


métricas e ferramentas voltado à elaboração de
prognósticos sobre as atividades empresariais e
suas consequências econômicas.

-Apresenta-se como uma ponte entre o momento


das decisões e o momento de seus respectivos
efeitos, voltada à redução das incertezas e
contemplando aspectos como: por que, o que,
como, quanto, quando e com quem produzir bens
e serviços
AS INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO

INCERTEZAS SOBRE O
AMBIENTE OPERACIONAL

PESQUISAS

INCERTEZAS O QUE
SOBRE
FAZER?
VALORES DIRECIONA-
MENTO DE
POLÍTICAS CONEXÕES
Estruturas
Participativas
Mecanismos de
Coordenação
INCERTEZAS SOBRE
DECISÕES
RELACIONADAS

(Morrissy,2009)
PLANEJAMENTO X ESTRATÉGIA
(Morrissy,2009)

PLANEJAMENTO

E
F S
- CURSO MAIS O T
PROVÁVEL DOS R R
ACONTECIMENTOS M A
U D.T
- FORMA DE L E. É
APURAR A G
Ç I
PROBABILIDADES Ã A
OU TENDÊNCIAS O S

PREOCUPAÇÕES:

- AÇÕES EXEQUÍVEIS E EFICIENTES


- ADMINISTRAÇÃO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS
- COMPROMISSO COM A REALIDADE
POSTURAS DE PLANEJAMENTO
(Murrysi, 2009)

INATIVA REATIVA
-Visão conservadora -Postura do esperar para
-Mudanças são ilusórias, ver o que pode vir a ocorrer
superficiais e temporárias -Reação às mudanças
-Busca da estabilidade e -Retorno à situação
sobrevivência prévia

PRÓ-ATIVA
PRÉ-ATIVA -Mentalidade de fazer
- Aproveitamento das acontecer o que se deseja
oportunidades -Adoção de metas inovadoras
-Preparação para enfrentar -Treinamento constante
ameaças -Capacitação dos
-Filosofia da tomadores de
otimização decisão
As questões para o planejamento:

Quem somos e onde estamos agora? Diagnóstico


(ambiente interno e externo)
Onde queremos estar (o que fazer)?
Estabelecimento de
objetivos e metas
Como queremos chegar lá?
Escolha das estratégias e
dos recursos

O que? Onde? Quem? Quando? Elaboração do Plano de


ação: previsão de metas,
recursos e prazos para
cada área.

Como nos saímos? Avaliação dos resultados


Onde estamos agora?
CENÁRIOS

Configurações consistentes de um sistema ou


situação que se deseja conhecer, sempre
vinculadas a um determinado período.

Elaborar cenários é construir elos consistentes


de hipóteses. O objetivo é identificar as
diferentes situações que podem ocorrer de tal
forma que as organizações possam preparar-se
para enfrentá-las ou recriá-las.

Elaborar cenários implica em uma projeção de


variáveis econômicas,sociais, tecnológicas e
demográficas,bem como das implicações das
alterações no cenário internacional e
setoriais/regionais.
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Unificar as visões de futuros
1. Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe
de desenvolvimento;
2.Levantamento dos dados para a montagem dos cenários;
03 – Listagem de fatores relevantes;
4. – Seleção de fatores mais influentes;
5. – Escolha dos assuntos específicos a serem abordados;

Configurar as evoluções prováveis


6. – Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os
assuntos escolhidos;
7. – Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos;
8. – Desenvolvimento do cenário mais provável;

Antecipar as oportunidades e ameaças


9.– Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos;
10 – Preparação dos cenários alternativos;
11 – Verificação da consistência, transparência e amplitude dos
cenários;
12 – Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo
da versão.
(Teixeira et. Al.,2005)
TENDÊNCIAS
 Quando estudamos os cenários estamos
estudando as tendências e seus impactos
sobre a organização.

Algumas tendências do século XXI que


poderão afetar as organizações:

O rápido avanço tecnológico e a redução de custo


da tecnologia;
A ascensão da biotecnologia como um dos setores
de maior crescimento, juntamente com os
setores da educação e entretenimento.
O aumento das disparidades regionais e reações
fundamentalistas cada vez mais fortes.
ANÁLISE DO AMBIENTE

 Ambiente geral: (externo - Ameaças e


oportunidades)

O macro ambiente é composto por aspectos:


DEMOGRÁFICO, ECONÔMICO, TECNOLÓGICO, SOCIAL,
POLÍTICO E LEGAL (LEGISLAÇÃO), GEOPOLÍTICO

 Ambiente Setorial:
As cinco forças competitivas de Porter:

Dimensão horizontal
O grau de rivalidade entre as empresas;
A ameaça dos novos entrantes potenciais;
A ameaça dos produtos substitutos.

Dimensão vertical
O poder de barganha dos consumidores;
O poder de barganha dos fornecedores.
ANÁLISE DO AMBIENTE
 Ambiente interno: ( forças e fraquezas)

Fazer o diagnóstico do ambiente interno é


responder, fundamentalmente, as seguintes
perguntas:
Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho
De que recursos dispõe a organização para cumprir sua
missão e atingir seus objetivos?
Que capacidades e competências a organização precisa
desenvolver?
Identificar e hierarquizar pontos fortes e fracos
Que características internas da
organização, principalmente do ponto de vista
estratégico, podem ser identificadas como forças ou
fraquezas no que se refere ao cumprimento da
missão?
Identificar as principais causas das forças e fraquezas
Quais as principais causas das forças e fraquezas da
organização?
Como está o desempenho interno em relação ao
desempenho da concorrência? (Teixeira et. Al.,2005)
AMBIENTE INTERNO

Dim ensão Significado

Humanware pesso as em todos os seus


aspectos, incluindo quantidade,
capacitação, motiva ção, etc

Software m é tod os de tra ba lho , de sde a


s grandes orie ntações da
Análise da org a niza ção até o de ta lhe d
HARDInfraestrutura HUMAN e execução das tarefas
WARE WARE
Hardware equipamentos e instalações, não
só aqueles de produção, mas
Análise
Análise também os utiliza dos para
do
do executar as tarefas específica s
Comporta-
Trabalho
mento
SOFT
WARE

FRAQUEZAS FORÇAS (Morrissy,2009)


FERRAMENTAS PARA O
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

 Pesquisa de clima organizacional;

 Levantamento e benchmarking com os


concorrentes;

 Brainstorming de forças e fraquezas;

 Caixa de sugestões e reclamações;

 Avaliação de desempenho individual, da


equipe e dos setores;

 Fatores críticos de sucesso (FCS);

 Matriz de Analise Estratégica;


MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
(Morrissy,2009)

Modelo Genérico da Matriz de Análise Estratégica

Matriz de Análise Estratégica


Potencialidade de Capacidade
Atuação Ofensiva Defensiva
FORÇAS
I II
Debilidade de Vulnerabilidade
Atuação Ofensiva
FRAQUEZAS
III IV

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Cenário Provável Cenário Alternativo

Economia

Mercado / Produto

Sociedade / Política

Tecnologia

Capital / Trabalho

Obs: Destaque as tendências em cores diferetens (oportunidades, ameaças, forças e fraquezas)

(Morrissy,2009)
CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

(1) (2) (3) (4)


Em que Como Como Quanto
atuar competir Desenvolver investir

(5)
Como produzir
- Como negociar
- Como lidar
com pessoas 1. Definição do negócio – UEN
2. Estratégia competitiva
Políticas de negócios 3. Estratégia de produto mercado
e de gestão
4. Estratégia de utilização dos meios
5. Estratégia de produção

(Morrissy,2009)
Missão
Quem somos? O que
fazemos? Por que fazemos
o que fazemos?
Visão

Objetivos Organizacionais
Rotineiros, inovador,
Aperfeiçoamento

Análise
Análise ambiental Organizacional

Quais as ameaças e Quais as forças e


oportunidades que fraquezas que temos
existem no ambiente na organização?

Estratégia Organizacional

Profissional de RH no topo da estrutura Hierárquica


Políticas de RH documentadas e atualizadas?
Elevado nível educacional das funções-chaves para a estratégia do
negócio.
Estratégia de RH alinhada com os resultados
organizacionais: Recompensas e Benefícios,
Avaliação de Desempenho com indicadores
claros, investimento em Desenvolvimento de
carreiras, estratégias para inovação,
diversidade e feedback

PLANOS DE AÇÃO
Criação de um Plano

-Contém os objetivos construídos a partir da


visão e missão da organização e balizados pela
Matriz SWOT.
-Esses objetivos são desdobrados em metas e
em planos operacionais a serem seguidos.
-Os planos devem ser vistos como a espinha
dorsal do planejamento e devem ser
constantemente ajustados, agregando novas ou
retirando variáveis.
Desdobramento do Plano - Metas
Meta – Representa a direção que se pretende seguir ou o
lugar a que se pretende chegar.
As metas devem ser SMART:
eSpecíficas a atividade a ser cumprida deve estar
claramente definida
Mensuráveis as metas devem ser expressas
quantitativamente
Alcançáveis as metas devem ser realistas
Relevantes metas individuais devem estar
relacionadas às metas organizacionais
Tempo determinado deve-se dizer o prazo para que as
metas sejam cumpridas
(Morrissy,2009)
Desdobramento do Plano – Plano de Ação

O plano de ação é o COMO o resultado vai ser


alcançado

Qual o objetivo do plano?


Quais são as ações e quanto tempo levará cada
uma?
Quando as ações deverão estar concluídas?
Quem ficará responsável pelas ações?
Quanto tempo levará cada ação?

Como monitoramos ou controlamos tudo isso?


(Morrissy,2009)
FILOSOFIA DE AÇÃO DO
PLANEJAMENTO DE RH (ACKOFF)

PLANEJAMENTO Planejamento
Assegurar
CONSERVADOR E para a Ambiente
continuidade
DEFENSIVO estabilidade Previsível
Base retrospectiva: de sucesso
identificar e sanar Rotineiros E estável
deficiências
PLANEJAMENTO Planejamento
OTIMIZANTE E para a Assegurar
Ambiente Reação
ANALÍTICO melhoria dinâmico adequada às
Base incremental: Aperfeiçoamento
Melhorar as Práticas e incerto freqüentes
Mudanças

PLANEJAMENTO Planejamento Antecipar


Ambiente
PROSPECTIVO E para a eventos que
OFENSIVO Mais possam ocorrer e
COntingência
Base adesão ao futuro: Dinâmico identificar ações
ajustar-se às demandas e Inovador apropriadas
preparar-se para o futuro e incerto
Modelos do Planejamento de RH

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO


ADAPTATIVO INTEGRADO AUTÔNOMO E
(estratégico) ISOLADO
O foco se concentra no O foco se concentra O foco se concentra nas
planejamento em uma síntese entre o práticas de RH e na
empresarial planejamento forma como a função de
empresarial e o PRH RH pode adicionar valor
à empresa.
As discussões cabem Os gerentes de linha Os profissionais de RH
aos gerentes de linha e os profissionais de trabalham no plano e
com pouca RH trabalham como apresentam aos
participação do RH parceiros gerentes de linha
(Chiavenato, 1999)