Planejamento Estratégico

e Balanced Scorecard
Prof. Fernando Hadad Zaidan
2022
SUMÁRIO
Capítulo 1. Fundamentos da Estratégia Organizacional ................................ 5

Introdução à estratégia das organizações ...................................................................... 5

O planejamento estratégico ................................................................................................... 7

Estratégias e vantagens competitivas das organizações ......................................... 8

Capítulo 2. Ambientes organizacionais: externo e interno ........................ 11

Porter e o ambiente externo ................................................................................................ 11

Ambiente interno – VBR visão baseada em recursos .............................................. 13

Benchmarking e matriz BCG ................................................................................................ 15

Capítulo 3. Desenho das empresas com análise SWOT............................... 19

Fundamentos da análise SWOT ......................................................................................... 19

Preenchimento da análise SWOT ...................................................................................... 20

Capítulo 4. Alinhamento estratégico da TI com os negócios ................... 24

Fundamentos do alinhamento estratégico .................................................................. 24

O modelo de Henderson e Venkatraman ....................................................................... 25

Outros modelos de alinhamento estratégico da TI com os negócios.............. 27

Capítulo 5. Como elaborar a estratégia ............................................................... 29

Diretrizes estratégicas, missão e visão .......................................................................... 29

Valores, princípios, objetivos e metas organizacionais ........................................... 31

Capítulo 6. Planejamento a partir dos indicadores e análises .................. 35

Os indicadores e KPI – indicadores-chave de desempenho................................. 35

Gestão ............................................................................................................................................ 36

Capítulo 7. Formulação da estratégia utilizando metodologias e

ferramentas....... ................................................................................................................. 40

Diagrama de Pareto ................................................................................................................. 42

Business Model Canvas.......................................................................................................... 42

2
Capítulo 8. Implementação da estratégia ......................................................... 47

Avançando para a implementação da estratégia ....................................................... 47

Planos de ação com metodologias consagradas ....................................................... 53

Capítulo 9. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................. 58

Fundamentos do BSC.............................................................................................................. 58

Melhores práticas para criação do BSC .......................................................................... 62

Mapa estratégico....................................................................................................................... 64

Balanced Scorecard na prática ........................................................................................... 66

Referências ......................................................................................................................... 69

3
1
Capítulo 1. Fundamentos da Estratégia Organizacional
Não existe uma definição única e universalmente aceita para
estratégia. Inicialmente, deu-se ênfase especial ao uso militar, originada das
mais antigas literaturas do mundo. Porém, o conceito de estratégia expandiu
para o meio organizacional, ocasionando em uma série de pontos de vista,
como plano, padrão, posição e perspectiva. Isto é o que veremos neste
capítulo.

A estratégia está presente na maioria das empresas e quando bem

planejada e executada, pode ser responsável pelo sucesso organizacional.
Para isso existem algumas metodologias e ferramentas capazes de auxiliar
a implementação dess0a estratégia, dentre elas, o Balanced Scorecard e a
análise SWOT são muito utilizadas (ZAIDAN, 2018).

Introdução à estratégia das organizações

Podemos enunciar uma definição adequada para estratégia, como
um padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência
de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem
formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para
uma postura singular, com base em suas competências e deficiências
internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providências
contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

O conceito de estratégia pode ser relacionado a uma série de pontos

de vista, como plano, padrão, posição e perspectiva, definindo,
consistentemente, estratégia como:

Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e

sequência de ações de uma organização em um todo
coerente. Uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e
alocar os recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, com base em suas competências e

5
 deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por
oponentes inteligentes. (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).

Para esclarecer o conceito acima, vale pontuar outros conceitos

enunciados por Mintzberg e Quinn (2001 p.58 apud Zaidan, 2008):

• Metas (ou objetivos): ditam quais os resultados e quando precisam

ser alcançados, mas não dizem como podem ser conseguidos. As
metas das organizações são objetivos de valor, objetivos
organizacionais gerais e as direções a serem movimentadas. As
metas principais – que afetam a viabilidade da entidade e a direção
são as chamadas metas estratégicas;

• Políticas: regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos

quais a ação deve ocorrer e podem tomar a forma de decisões
contingentes para resolver conflitos entre objetivos específicos.
Políticas, que orientam a direção e a postura geral da organização ou
que determinam sua viabilidade, são chamadas de políticas
estratégicas;

• Programas: estabelecem a sequência passo a passo das ações

necessárias para se atingir os objetivos. São os objetivos a serem
alcançados dentro dos limites estabelecidos pela política.
Programas de porte, que determinam a viabilidade geral da entidade,
são denominados de programas estratégicos;

• Decisões estratégicas: determinam a direção geral de um

empreendimento1 e a sua viabilidade à luz do previsível e

1
O empreendimento é a concretização de um projeto inicialmente idealizado,
transformando-o em um negócio.

6
 imprevisível, assim como as mudanças desconhecidas que possam
ocorrer em seus ambientes mais importantes. Ditam tanto os
recursos a que o empreendimento terá acesso quanto os principais
padrões nos quais esses recursos serão alocados.

Ainda de acordo com Mintzberg e Quinn (2001, p. 58 apud Zaidan,

2008):

Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma

empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos e
metas. Produz as principais políticas e planos para obtenção
destas metas e define a escala de negócios em que a empresa
deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana
que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e
não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas,
funcionários e comunidade.

O planejamento estratégico
Define-se planejamento estratégico como uma técnica
administrativa que utiliza da análise do ambiente interno e externo,
apresentando suas oportunidades e ameaças, além dos seus pontos fortes
e fracos em relação ao cumprimento da sua missão, de seus objetivos e
metas. O planejamento estratégico é um processo mais amplo e dinâmico.
Baseia-se na alocação de recursos escassos para atingir determinados
objetivos. Apenas após a fixação dos objetivos é possível realizar um
planejamento.

Já plano estratégico é o documento formal contendo informações

desenvolvidas durante o processo de planejamento. Tem uma visão estática
do planejamento. E o planejamento de longo prazo é semelhante ao
planejamento tático (orçamento, por exemplo), mas considera um período
mais longo. Neste caso, não considera as variações ambientais.

7
Estratégias e vantagens competitivas das organizações
Mintzberg e Quinn (2001, apud Zaidan, 2008) afirmam que a
estratégica competitiva, ao contrário da genérica, foca as diferenças entre
as firmas, em vez de fazê-lo em relação às suas missões comuns. As
vantagens competitivas podem ser rastreadas mediante as habilidades
superiores, recursos superiores e posição superior. A capacidade de
diferenciar das empresas de maneira sustentável é uma vantagem
competitiva fundamental, pois com a diferenciação existirá a oferta aos
compradores de um bem único com um maior valor agregado.

Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma

característica (ou um conjunto) que possibilita uma empresa diferenciar-se.
Entrega mais valor aos seus clientes, em comparação aos seus concorrentes
e sob o ponto de vista dos clientes. Como a vantagem competitiva é algo que
torna a sua empresa (ou você) diferente para melhor, aos olhos dos seus
clientes, também é conhecida como diferencial competitivo. É algo que sua
empresa tem de diferente, que faz que seus clientes a escolha, ao invés do
seu concorrente.

A busca do diferencial chamado de vantagem competitiva é o

conjunto de fatores que levam uma organização a ter diferenciais de seus
competidores. Esses diferenciais perfazem o quadro de vantagem
competitiva. As ferramentas de TI permitem, tanto no nível operacional
quanto no nível estratégico, constituir o elo entre o cliente e o fornecedor
de bens ou serviços. O processo de gestão do conhecimento faz uso de todo
um ferramental de tecnologia e pessoas que dão subsídios ao alcance da
diferenciação.

A decisão estratégica que contribui para este padrão é aquela

eficiente em um longo período, cuja linha de produtos e serviços será
oferecida ou planejada no futuro. A estratégia empresarial é um processo da
organização inseparável da sua estrutura, comportamento e cultura. De

8
acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, apud Zaidan, 2008),
existem discussões associadas à estratégia:

• A estratégia fixa a direção: a vantagem do papel da estratégia é

mapear o curso de uma organização para que haja uma navegação
coesa através de seu ambiente; porém, a direção estratégica pode
construir um conjunto de normas para ocultar perigos em potencial.
Seguir um curso predeterminado para rumos desconhecidos pode
colidir com pontos existentes;

• A estratégia focaliza o esforço: a estratégia promove a coordenação

de atividades. Sem a estratégia pode vir o caos, quando as pessoas
se espalham em diversas direções. A desvantagem é que, para que o
pensamento grupal surja, é necessário um esforço excessivo;

• A estratégia define a organização: a estratégia possibilita às pessoas

terem uma forma coerente de entender sua organização e distingui-
la das outras. Existe um risco de definição da organização com
excesso de simplicidade;

• A estratégia provê consistência: a estratégia é necessária para

reduzir a ambiguidade e prover ordem. Porém, é preciso
compreender que toda estratégia, como toda teoria, é uma
simplificação que necessariamente distorce a realidade.

9
2
Capítulo 2. Ambientes organizacionais: externo e interno
Nos anos 1980, o principal foco da formulação estratégica era a
ligação, defendida pela escola de Michael Porter, entre estratégia e o
ambiente-externo. O ambiente externo das organizações pode ser
analisado, de acordo com a Teoria de Porter, como uma estrutura capaz de
interferir na competitividade e de desenvolver estratégias para as empresas
aumentarem sua margem competitiva (ZAIDAN, 2011).

Turban, Rainer Jr. e Potter (2005, apud Zaidan, 2008) explicam que
as forças competitivas de Porter podem demonstrar como a TI melhorará a
competitividade das corporações. Tal modelo reconhece cinco forças
principais que poderiam colocar em risco a posição de uma empresa em um
determinado setor.

A seguir tem-se a teoria das 5 forças competitiva de Porter para

representar o ambiente externo das organizações.

Porter e o ambiente externo

De acordo com Porter (1989, apud Zaidan, 2008), os clientes,
fornecedores, novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são
todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos,
dependendo do setor industrial. O estado de competição em um segmento
industrial depende das cinco forças básicas (FIG. 1).

Porter (1989, apud Zaidan, 2008) apresenta as vantagens

competitivas sendo obtidas e sustentadas segundo as estratégias genéricas
formalizadas e implantadas pelas empresas. Segundo a Teoria de Porter
(FIG. 1), existe uma relação interativa entre as organizações e seu ambiente
externo. Em seu modelo, as organizações são capazes de alterar o seu
ambiente. As variáveis externas representam forças competitivas que
servirão de base para a criação de estratégias.

11
 Figura 1 – Cinco forças competitivas da Teoria de Porter.

Fonte: PORTER, 1989. (Figura adaptada).

Porter (1989, apud Zaidan, 2008) mostra que as decisões

estratégicas das organizações deverão se basear nas cinco forças
competitivas (FIG. 1), e podem ser resumidas em três estratégias
competitivas genéricas (FIG. 2): liderança em custo; diferenciação e
enfoque.

Figura 2 – Estratégias competitivas de Porter.

Fonte: PORTER, 1989. (Figura adaptada).

A liderança no custo total visa atingir o menor custo possível através

da utilização de políticas e processos que orientem as organizações para
suas atividades fins. A estratégia de diferenciação visa diferenciar a oferta
da empresa das ofertas dos concorrentes através da criação de um
diferencial competitivo. Já a estratégia de enfoque procura centrar as forças
em um grupo específico de compradores, ou em uma determinada área
geográfica. Ressalta-se, porém, que as empresas que apresentariam melhor

12
desempenho são as que aplicam uma, e apenas uma, das três estratégias
genéricas. As empresas híbridas ou que fracassassem na busca por uma das
três estratégias apresentariam resultados inferiores.

Qualquer que seja o esforço coletivo da organização, o objetivo

estratégico é encontrar uma posição no setor onde ela possa melhor se
defender contra as cinco forças apresentadas, ou influenciá-las a seu favor.
O conhecimento das pressões competitivas exercidas propicia o trabalho
preliminar para uma agenda estratégica de ação, acentua os esforços
críticos e os pontos fracos da empresa, dá vida ao posicionamento da
empresa no setor e torna claras as áreas onde as mudanças estratégicas
possam oferecer maiores vantagens (PORTER, 1989).

A busca por posições estratégicas que combinem ou superem essas

estratégias genéricas é um grande desafio que as empresas enfrentam e
norteará a direção futura delas, tanto para o sucesso, quanto para o fracasso.

Ambiente interno – VBR visão baseada em recursos

Contrapondo-se à escola de Porter, a partir dos anos noventa, surge
a VBR (Visão Baseada em Recursos), defendida por autores como Edith
Penrose, Jay Barney, Grover S. Kearns, Albert L. Lederer, Birger Wernerfelt,
Nelson e Winter.

A teoria econômica neoclássica, apoiada no “crescimento da firma”

(PENROSE, 1959), na hierarquia de rotinas e os pressupostos do
empreendedorismo fizeram a base de sustentação da VBR.

Segundo Penrose (1959), a empresa é um conjunto de recursos cuja

utilização é organizada por um quadro de referência administrativo,
tornando os produtos finais da organização representantes das
possibilidades pelas quais se pode utilizar seu conjunto de recursos para
desenvolver suas potencialidades básicas.

13
 Barney (1991, apud Zaidan, 2008) tece uma relação entre o modelo
tradicional e o modelo VBR na busca de vantagem competitiva (FIG. 3).

Figura 3 – Relação entre o modelo tradicional e o modelo VBR.

Fonte: BARNEY, 1991. (Figura adaptada).

De acordo com Barney (1991, apud Zaidan, 2008), recursos são todos
os ativos, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento
etc. controlados pelas organizações, que as tornam capazes de conceber e
implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia. O autor
defende que as organizações não podem ser consideradas idênticas, bem
como os recursos reais são heterogêneos (originais) e imóveis (não são
adquiríveis).

Para Barney (1991); Wernefelt (1995) apud Zaidan (2008), a VBR é

um modelo de interpretação que relaciona os recursos organizacionais à
vantagem competitiva sustentável. A vantagem competitiva de um recurso
é aquela que o faz difícil de ser duplicado, valioso, raro, imperfeitamente
imitável (inovadores e estratégicos) e insubstituível.

Barney (1991, apud Zaidan, 2008) elucida ainda que, no nível

estratégico, os sistemas formais são copiáveis e reproduzidos, não raros e

14
não constroem vantagens competitivas. Já os sistemas informais são
emergentes e autônomos, o que os faz imperfeitamente imitáveis.

Wernerfelt (1995, apud Zaidan, 2008) explica que a análise das

empresas é feita sob a perspectiva dos recursos, diferente da perspectiva
tradicional de produtos (principalmente as empresas diversificadas). Com a
identificação de recursos, pode-se chegar a altos lucros. A estratégia, para
uma grande organização, exige que se alcance um equilíbrio entre a
exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.

De acordo com Kearns e Lederer (2003, apud Zaidan, 2008), à luz do

modelo de VBR, pode-se afirmar que o alinhamento estratégico de TI e
negócios confirmam a TI e os sistemas de informação como recursos. Os SI,
visto como aplicações estratégicas para representar vantagem competitiva
sustentável, podem promover esta diferenciação.

Fleury e Fleury (2003) citam que recursos estratégicos podem ser

tangíveis ou intangíveis, sendo difícil a identificação de qual recurso a que
está se referindo. Os ativos invisíveis, como conhecimento organizacional,
não podem ser negociados ou facilmente replicados por competidores, pois
estão fortemente enraizados na história e cultura das organizações. Logo,
por gestão estratégica do conhecimento, entende-se como identificar,
desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente
relevante para as organizações, seja por meio de processos internos, seja
por meio de processos externos às empresas.

Benchmarking e matriz BCG

Benchmarking foi desenvolvido a comparação com outras
organizações, por exemplo, com a empresa líder do segmento ou
concorrente relevante. Atenção: não significa copiar o que a concorrência
está fazendo, mas aprender através da comparação e melhores práticas.
Deve ser usado quando buscamos um posicionamento competitivo.

15
 O Benchmarking pode ser materializado pela inteligência
competitiva (IC), que é um processo informacional para coleta e busca ética
de informações, (formais e informais), tanto do macro ambiente como do
ambiente competitivo e interno. Fará uma análise de forma filtrada e
integrada e respectiva disseminação.

Os passos da IC são:

• Identificação das necessidades de informação

• Coleta e tratamento da informação

• Análise final da informação

• Disseminação da informação

• Avaliação.

Quando realizamos o Benchmarking estratégico, comparamos os

seguintes aspectos chave da estratégia quanto às expectativas:

a) conhecer a posição competitiva ocupada pela empresa;

b) compreender as melhores práticas utilizadas no mercado;

c) estabelecer as metas para alcançar uma vantagem competitiva;

d) gerar uma cultura empresarial focada no cliente.

No âmbito da avaliação do ambiente organizacional, posicionar

produtos ou serviços, tem-se a matriz BSC. Sabe-se que é importante avaliar
onde a comercialização dos produtos e serviços da empresa se posiciona em
relação ao ambiente. BCG é um instrumento bastante utilizado para esse
tipo de análise.

Criada pela Boston Consulting Group, uma empresa americana de

consultoria, essa ferramenta procura organizar os negócios de uma

16
organização em forma de matriz, tendo como eixos os vetores “participação
no mercado” e “taxa de crescimento” da empresa.

O primeiro define a participação dos produtos e serviços da empresa

em relação à concorrência. Já o segundo está relacionado com o
crescimento da indústria como um todo. As combinações entre alta ou baixa
taxa de crescimento com alta ou baixa participação no mercado formam
quatro quadrantes que classificam o portfólio, conforme a figura abaixo.

Figura 4 – Matriz BCG.

Fonte: Adaptado pelo autor.

Essa análise deve ser feita da maneira mais criteriosa possível, pois
o objetivo é manter o portfólio da empresa com o caixa equilibrado, fazendo
com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras
atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, faça uma análise
seletiva dos “em questionamento” e abandone os abacaxis que não se
tornarem estrelas.

O que veremos a seguir é um importante aliado para avaliar o

ambiente organizacional, tanto internamente quanto externamente.

17
3
Capítulo 3. Desenho das empresas com análise SWOT
A metodologia SWOT está sendo utilizada desde os anos 1960 com
muita aceitação, tanto no meio acadêmico, quanto no organizacional.
Baseia-se no modelo de Harvard cuja ideia é avaliar os pontos fortes
(potencialidades) e fracos (fraquezas) e oportunidades e ameaças.
Respectivamente os dois primeiros referem-se ao ambiente interno e os dois
últimos ao ambiente externo.

Fundamentos da análise SWOT

SWOT vem do inglês: Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats.

O objetivo principal é relacionar todos estes elementos em uma

matriz 2x2, mostrando as principais tendências das empresas nos seus
ambientes internos e externos. É necessário construir um quadro com estes
quatro elementos. A seguir, algumas indicações para preenchimento.

Tabela 1

19
 Algumas regras simples para uma análise SWOT bem-sucedida:

• A análise SWOT deverá distinguir entre onde sua empresa se localiza

hoje e onde ela estará no futuro.

• A análise SWOT deverá ser sempre específica, evitando áreas

desconhecidas.

• Sempre aplique a análise em relação a seus competidores, por

exemplo: os melhores e piores fatores entre sua empresa e a
competição.

• Mantenha sua análise SWOT curta e simples. Evite análises

demasiadas.

• A troca na ordem dos elementos é permitida, desde que mantenha

na coluna ou linha interna – Forças e Fraquezas; externo –
oportunidades e ameaças.

Uma vez que os pontos principais forem identificados para a análise

SWOT, estes sustentarão os objetivos. Ela pode ser usada em conjunto com
outras para inspeção e análise.

Preenchimento da análise SWOT

Um ponto de precaução no preenchimento na análise SWOT é que
pode ser extremamente subjetiva. Se for necessário, descreva o elemento
colocado, por exemplo: Clima. Pode ser Clima organizacional ou Clima
fenômenos associados ao tempo). Outra coisa é que duas pessoas
raramente obterão a mesma versão final da SWOT.

Quanto à dúvida se o elemento é interno ou externo, é simples:

pergunte ao elemento se a organização tem controle sobre ele. Se tiver é
interno, se não tiver é externo.

20
 Pode ser feito, também, um cruzamento dos quadrantes da matriz,
no intuito de obter relacionamentos que possam agregar valor ao
direcionamento estratégico da empresa.

Exemplo de cruzamento na SWOT2:

Potencialidades: Minha equipe é bilíngue.

Oportunidades: Um novo mercado no exterior está se abrindo.
PO: Usar a equipe bilíngue para atuar nesse mercado.

Potencialidades: Todas as peças dos meus produtos são nacionais.

Ameaças: A cotação do dólar subiu.
PA: Pago minhas peças em reais e a subida do dólar não interfere.

Oportunidades: Cursos via Internet grátis para microempresas.

Fragilidades: Equipe mal preparada.
FO: Mandar a equipe fazer os cursos.

Fragilidades: O protetor solar que eu produzo só vai até fator 10.

Ameaças: O buraco da camada de ozônio está aumentando.
FA: Tenho que produzir um protetor com fator maior.

A seguir, um exemplo de preenchimento da SWOT, no caso uma

Empresa de Automação.

2
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Analise_SWOT_Matriz_FOFA.htm.
Acesso em: 07 abr. 2022.

21
Figura 5 – Análise SWOT preenchida.

Fonte: Autor.

22
4
Capítulo 4. Alinhamento estratégico da TI com os negócios
Com o crescimento e o surgimento de novas tecnologias, a área de
TI não pode ser considerada apenas de suporte para as demais áreas
organizacionais. Os executivos de negócio e de TI deparam com um novo
desafio, que é criar um ambiente de confiança e de colaboração para que
seja facilitada a interação de todas as áreas organizacionais.

Nesse sentido, com o mercado atual, globalizado, dinâmico e

altamente competitivo, exige-se das organizações uma nova postura,
necessitando que processos de gestão tenham alinhamento estratégico
com processos de TI.

Fundamentos do alinhamento estratégico

Alinhamento estratégico são as atividades executadas de forma
coordenada pela gerência da organização com o objetivo de alcançar suas
metas através da integração de várias áreas funcionais, tais como: TI,
administração financeira, marketing, recursos humanos, produção, serviços,
dentre outras (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).

A diversidade de informações fornecidas pelo mercado atual

necessita ser transformada em conhecimentos pelas empresas, para que, de
forma inteligente, sejam utilizadas nas tomadas de decisões.

• ações de negócio,

• oscilações e turbulência do mercado,

• ações dos concorrentes, ações do governo,

• “somadas” às informações da própria empresa,

• tais como, clientes, fornecedores, produção, vendas.

24
 Para que isso ocorra, é importante que as empresas consigam
alinhar a área de TI com as áreas de negócio. Ou seja, alinhar o Plano
Estratégico da Tecnologia da Informação com o Plano Estratégico do
Negócio. Definindo melhor o alinhamento estratégico da TI com negócios e
a adequação estratégica entre as estratégias e os objetivos do negócio com
as estratégias, objetivos e funções de TI.

Sabe-se que ainda existe um paradoxo com relação ao investimento

ocorrido nas áreas de TI em relação à produtividade. É que apenas investir
em tecnologias, introduzir novos artefatos de hardware e software não
garante aumento de produtividade do pessoal, melhoria de processos e
vantagem competitiva. Um dos maiores desafios dos executivos de negócios
e de TI é criar um ambiente de confiança e de colaboração para facilitar a
interação entre as áreas.

As áreas de TI, também, precisam demonstrar sua capacidade de ser

um agente de transformação dentro das organizações e participar
diretamente na tomada de decisões. Este processo de mudança requer
aprendizado e deve ser evolutivo. Buscar ser reconhecida como
transformadora, a TI deve iniciar o desenvolvimento de aplicações táticas
“inovadoras” que não traga impacto à organização.

Esse conceito de alinhamento estratégico de TI somente começou a

ser sistematicamente entendido e implementado a partir da introdução do
modelo de Henderson e Venkatraman em 1993.

O modelo de Henderson e Venkatraman

Embora existam diversos modelos de alinhamento estratégico da TI
com os negócios, Henderson e Venkatraman (1993) propuseram o modelo
mais aceito, que retrata quatro domínios:

• estratégia de negócios
• infraestrutura e processos organizacionais

25
 • estratégia de TI
• infraestrutura e processos de TI.

Abaixo, tem-se a figura típica do modelo de alinhamento estratégico

da TI com os negócios proposto por Henderson e Venkatraman (1993):

Figura 6 – Modelo de Henderson e Venkatraman

Fonte: adaptado de Henderson e Venkatraman, 1993.

Esses quatro domínios mantêm o perfeito ajuste estratégico e a

integração funcional dos negócios com a TI, mudando o enfoque da TI, de
automação para gestão estratégica. Ou seja, a TI saindo do “Back Office”
para “Business Strategy” e contemplando o relacionamento do grande
investimento em TI a ganhos de nível agregado (valor). Já a figura a seguir
explora cada um dos domínios.

Figura 7 – Alinhamento da TI com os negócios

Fonte: Henderson e Venkatraman, 1993 (tradução nossa).

26
 O que se pretende é integrar e ajustar, por exemplo, o escopo de
tecnologia com o escopo de negócio, a arquitetura de TI com a
infraestrutura administrativa, e assim sucessivamente.

Outros modelos de alinhamento estratégico da TI com os negócios

Sabe-se que o modelo acima não é o único de alinhamento da TI com
os negócios. Outros modelos também são importantes, como, por exemplo,
o modelo de Reich e Benbasat – 1996. No entanto, Luftman (2000) vai além
e inspira em Henderson e Venkatraman (1993) para contemplar o estágio
em que uma TI se enquadra.

O modelo de Luftamn prevê a evolução do estágio em que se

encontra quanto a maturidade entre a TI e os negócios. Segundo este autor,
se a TI aumentar a sua capacidade, vai crescer, também, o alinhamento com
os negócios, favorecendo as áreas de negócios.

São 5 níveis encontrados no modelo de Luftman, a saber:

• 1º inicial

• 2º repetível

• 3º definido

• 4º gerenciado

• 5º otimizado

27
5
Capítulo 5. Como elaborar a estratégia
Uma estratégia define o posicionamento de uma organização em um
momento futuro. Entretanto, seu planejamento não é tarefa trivial. A
estruturação do planejamento estratégico, sugerida de várias formas por
autores e consultores, é definida em termos de uma parte atemporal – a
missão e a visão da empresa – e outra que é ajustada conforme o cenário e
o posicionamento dinâmico adotado – metas e ações, incluindo fatores e
indicadores de desempenho para acompanhamento.

O fluxo abaixo mostra em que momento posiciona as Diretrizes na

elaboração do planejamento estratégico.

Figura 8 – Diretrizes na elaboração do planejamento estratégico.

Diretrizes estratégicas, missão e visão

As diretrizes fundamentais são as decisões estratégicas que as
organizações estabelecem, com o intuito de atingir as metas que
desenvolvam e adequem sua vantagem competitiva. Tem a finalidade de
detectar os sinais de mudança, planejar de forma sincronizada com o

29
negócio, com ações proativas. As considerações pertinentes são: ambiente,
princípios, cumprimento da missão.

As diretrizes estratégicas são ao, mesmo tempo, categóricas no que

se refere ao compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa.
Contudo tendem a ser flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser
adaptados durante a busca dos objetivos organizacionais. São as bases para
elaboração de um planejamento estratégico.

A definição do negócio e da missão contribui para dar rumo ao

empreendimento, considerando as informações e análises decorrentes do
diagnóstico inicial. O negócio demonstra a área de atuação onde a
organização concentra a maioria dos seus esforços, visando o incremento
dos níveis de produtividade e competitividade.

A missão da organização deve ser definida com base em questões

como: o que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve fazer?
Para que deve fazer? Onde deve fazer? Que responsabilidade social deve
ter? Enfim, a missão deve dizer a razão pela qual a organização existe.

Em síntese, a missão da empresa consiste na sua razão de ser e

determina a sua identidade. Apesar de ser um elemento essencial para a
gestão de qualquer organização, é comum o gestor não conseguir definir
com clareza sua missão por confundi-la com o próprio produto/serviço
oferecido.

Como exemplo de missão, voltemos ao caso da Empresa de

Automação: Desenvolver soluções com tecnologias de ponta, buscando a
otimização de processos e redução de custos, aliados à excelência na
prestação de serviços, para a geração de valor com sustentabilidade.

Outra diretriz fundamental a ser definida é a Visão. Ela procura

deixar claro onde se pretende chegar, objetivando a busca constante de

30
esforços para sua consolidação. Normalmente, a Visão é definida a partir do
líder e busca aglutinar toda a equipe em torno dela.

Deve ser definida com base em reflexões: Como queremos ser

reconhecidos no futuro? Quais desafios podem aparecer? O que
pretendemos ouvir dos stakeholders? Onde atuaremos? Quais as principais
oportunidades podem surgir?

Exemplo de Visão da Empresa de Automação:

Ser reconhecida como referência em soluções tecnológicas de

automação nas organizações, almejando níveis de excelência nas ações,
absorvendo as novas tendências de sustentabilidade global.

Valores, princípios, objetivos e metas organizacionais

Os Valores são enunciados no intuito dos dirigentes se orientarem
para as tomadas de decisão, bem como para assegurar o alinhamento entre
todos os colaboradores em todos os níveis da empresa. Os valores são o
coração da cultura organizacional em suas atividades e devem ser
compartilhados.

Entre Valores e Princípios existe uma diferença fundamental:

Valores: atitude compromissada com o modo de ESTAR da empresa.

É situacional, virtuosos, comportamentais.

Princípios: mesmas atitudes compromissadas, porém ligados ao

modo de SER da organização, refletindo seu caráter.

Então, Valores podem ser adquiridos e descartados, por outro lado

os princípios são imutáveis e inflexíveis e independem do meio da atuação.

Como exemplo, tomemos novamente a Empresa de Automação:

Princípios: Ética; Transparência; Respeito; Responsabilidade; Confiabilidade.

31
Valores: Longevidade; Inovação; Qualidade; Mercado; Clientes; Lucratividade.

Uma vez definidas as diretrizes básicas, chega o momento de se

formular os objetivos estratégicos. Eles deverão servir como guias de
orientação para o desenvolvimento dos planos estratégicos, táticos e
operacionais, assim como para balizar todo o processo de gerenciamento
estratégico.

Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir, podendo

ser de longo, médio ou curtos prazos. Os objetivos são determinados com
base em vários fatores, entre eles a lucratividade, o crescimento, a
participação de mercado, o modelo de gestão, enfim, em todos os requisitos
que se mostrem importantes para que a organização consiga caminhar na
direção da sua Visão de Futuro.

Os objetivos serão transformados nas metas, que são mensuráveis e

com prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil de mensuração. As
metas são etapas para se alcançar determinados objetivos e podem ser
fragmentos do objetivo, ou seja, um objetivo pode desencadear mais de uma
meta.

Objetivos (alguns) da Empresa de Automação:

• Conquistar o equilíbrio financeiro.

• Aprimorar a estratégia organizacional.

• Modelar e otimizar os processos internos.

• Expandir mercados para as novas tecnologias e também as já dominadas.

• Desenvolver fornecedores de lastro.

• Formar profissionais qualificados em todas as áreas da empresa.

32
• Obter ferramentas de gestão capazes de prover informações consistentes.

• Desenvolver novas tecnologias.

• Buscar financiamentos para os projetos.

Agora as Metas:

• Desenvolver a estratégica até julho 2022.

• Modelar os processos primários (AS-IS e TO-BE) até dezembro de 2022.

• Implementar a gestão de processos (BPM) até final de 2023.

• Expandir mercados, 5 % ao ano, até atingir 20% em dezembro de 2023.

• Implantar uma plataforma de e-learning gratuita, até final de 2021, para

treinar profissionais qualificados em todas as áreas da empresa.

33
6
Capítulo 6. Planejamento a partir dos indicadores e análises
Inicialmente, cabe diferenciar Medidas, Métricas e Indicadores3:

Medidas: são unidades ou grandezas (algo que pode se

quantificado), por exemplo comprimento, volume, massa, tempo etc. É a
quantificação de dados em um padrão. Servirá de padrão servirá de padrão
para outras medidas, inclusive para comparações.

Já as Métricas são as medidas rudimentares, brutas e, portanto, de

simples composição. As métricas por serem rudimentares são, geralmente,
compostas por uma única variável. Não fornecem uma informação muito
precisa sobre o desempenho da empresa. São exemplos de métricas: número
de visitas ao site da empresa, número de notas fiscais emitidas, número de
colaboradores da empresa.

E os indicadores são valores numéricos e percentuais que permitem

medir o alcance de um objetivo organizacional, apontam para tomada de
decisão analisando evoluções históricas. Um exemplo de indicadores IDH:
índice de desenvolvimento humano é construído a partir de informações
sobre saúde, educação e renda.

Os indicadores e KPI – indicadores-chave de desempenho

Com o passar do tempo, foi preciso especificar mais os indicadores,
foi o caso do surgimento do KPI: Indicadores-Chave de Desempenho (Key
Performance Indicator). Tem-se as métricas que vão gerar os indicadores
específicos e essenciais para avaliação de processos de gestão, estes serão

3
Fonte: http://justco.com.br/blog/voce-sabe-a-diferenca-entre-metodos-de-mensurar-
desempenho.

35
os KPIs. Eles definirão a evolução das operações, mitigando inúmeros
relatórios com pouca tomada de decisão.

Os KPIs estão muito alinhados à estratégia organizacional no que

tange a facilidade de transmitir a missão e a visão da organização, com
clareza para todos os colaboradores.

Gestão
Segundo Endeavor Brasil (2015), atualmente, o conceito de Data-
driven — em tradução literal, pode ser “guiado ou orientado por dados” —
tem ganhado muito espaço nos negócios. Todo empreendedor deve ficar
atento às novas mudanças para não ficar à margem das transformações e
perder oportunidades fundamentais.

O conceito de Data-driven já está presente no mercado há algum

tempo, mas nos últimos anos vem ganhando mais espaço e notoriedade.
Com ele, é possível ter uma visão 360 graus de todos os produtos, ouvir as
análises dos consumidores, definir estratégias de campanha e verificar qual
a audiência mais correta. Isso traz mais receita, retenção de clientes e
crescimento orgânico da empresa ao longo dos anos.

Tudo isso possibilita um maior controle das operações, fazendo com

que o produto correto seja entregue às pessoas certas. Ter uma análise
fidedigna da sua persona é fundamental.

O Data-driven pode ser uma ferramenta indispensável a quem

pretende construir um negócio bem-sucedido, e análise é a palavra-chave
para compreender todo esse processo. A gestão de Data-driven aumenta
muito o poder das decisões, além de elevar consideravelmente as chances
de acerto.

A mentalidade da análise de dados é o primeiro passo a ser adotado

em uma empresa que pretende implementar o Data-driven como estratégia

36
empresarial. É fundamental transformar dados em informações relevantes,
que contribuem com o sucesso do negócio.

Muitos gestores e empresários enfrentam diversas dúvidas para

virar a chave para o Data-driven. Considerando o quanto é comum que
existam dificuldades na implementação, vamos listar agora algumas
ferramentas que viabilizam essa transformação. Ser uma Data-driven
Enterprise ou Empresa Orientada a Dados significa cultivar em todo o
ambiente organizacional a ideia de utilizar continuamente a análise
profunda de dados antes de qualquer tomada de decisão.

Uma das principais particularidades de uma empresa Data-driven é

a sua capacidade de coletar, armazenar e analisar dados relevantes ao seu
negócio. Portanto, podemos elencar os benefícios:

• Otimizar processos.

• Ouvir as análises dos consumidores.

• Reduzir custos e tempo.

• Definir estratégias de campanhas.

• Verificar qual a audiência mais correta.

• Segmentar o público.

• Reter clients.

• Crescer com sustentabilidade ao longo dos anos.

• Identificar tendências.

• Diferenciar-se.

• Dentre muitos outros.

37
 Sobre a cultura Data-driven, é necessária uma mudança de postura
dos gestores e colaboradores, de modo que entendam o valor dos dados e
informações. A tomada de decisão tem de ser baseada em dados e
informações. Não é fácil para os gestores, principalmente, abrir mão de
certas análises pessoais. Treinamento em Data-driven é outro ponto
fundamental, pois ajuda a entender como os dados e informações ajudam a
prever tendências, explicar comportamentos, indicar problemas.

Por fim, aliar KPIs e Data-driven é muito proveitoso. Necessita

desenvolver os KPIs de forma que contemple tudo (ou quase) que precisa
ser medido. Os KPIs ajudam a simplificar o processo. Uma vez desenvolvidos
os KPI, as organizações, com a cultura adequada a dados, podem analisar o
que está dando certo e o que precisa ser modificado. Sempre considerando
as metas (diretrizes estratégicas). Com o avanço da tecnologia podem ser
potencializados os resultados.

38
7
Capítulo 7. Formulação da estratégia utilizando metodologias
e ferramentas
Nesta etapa, constroem-se competências estratégicas necessárias
para a formulação. Pressupõem-se que a SWOT e as Diretrizes já estejam
elaboradas.

Figura 9 – SWOT e Diretrizes.

Para o devido aporte à formulação da estratégia, foram

desenvolvidas e difundidas algumas importantes metodologias e
ferramentas, também no intuito de colocar em prática a estratégia das
empresas, assim como fortalecer as vantagens competitivas.

As ferramentas estabelecem alternativas para guiar o curso da ação

do planejamento estratégico. A mesma organização pode adotar várias
estratégias simultaneamente. Portanto, na formulação da estratégica, deve-
se ter:

• Os objetivos a serem alcançados;

• Avaliação do ambiente;

40
 • Lista de ações e atividades a serem executadas;

• Orçamento alocado;

• Definição de alguns alvos quantitativos;

• Indicadores;

• Responsáveis pelas execuções;

• Riscos previstos;

• Escolha da estratégia.

São quatro as estratégicas que podem ser escolhidas4:

Estratégia de sobrevivência: adotada quando a empresa está sem

perspectivas, com alto índice de pontos fracos e ameaças externas elevadas.
Nesse caso, ações estratégicas podem incluir redução de custos,
desinvestimentos e liquidação de ativos. A estratégia deve focar na
reconstrução dos recursos que compõem as atividades da cadeia de valor da
empresa.

Estratégia de crescimento: quando questões internas limitam a

empresa e fazem com que ela não consiga atender às demandas de mercado.
Ações estratégicas, neste caso, podem incluir inovação em produtos e
serviços, joint ventures, parcerias, criação de holding ou expansão
empresarial.

Estratégia de manutenção: adotada quando a predominância de

ameaças vem do ambiente externo, mas a empresa possui uma série de
forças (com disponibilidade financeira, recursos tecnológicos etc.) que a

4
Fonte: <https://www.treasy.com.br/blog/gestao-estrategica/>.

41
possibilita manter sua posição. Portanto, ações estratégicas baseiam-se em
manter a estabilidade do ambiente ameaçado e focam em um determinado
nicho de mercado.

Estratégia de desenvolvimento: adotada quando há oportunidades

externas e forças internas. Por isso, as ações estratégicas focadas em
desenvolvimento se concentram em capturar as diversas oportunidades.
Podem existir outras estratégias a serem escolhidas, mas essas são as
principais.

Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto ou Gráfico de Pareto ordena as frequências de
ocorrências, em uma forma clara, da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas, utilizando o princípio de Pareto (80% das
consequências advêm de 20% das causas – 80-20)5. 80-20 foi sugerido por
Joseph M. Juran (1904-2008) que deu o nome de honra ao economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923).

A Inclusão do Gráfico de Pareto em um software Gestão Estratégica

permite que as empresas definam melhor as suas ações prioritárias. Com
o Gráfico de Pareto, a visualização de não conformidades, a identificação de
pontos de melhoria e a definição de planos de ação e suas prioridades ficam
muito mais simples. Pode ser incluído quantos itens desejar (exemplos:
indicadores, objetivos, projetos, etc.). Além disto, pode ser usado como um
Mapa Estratégico, que será explicado nos capítulos seguintes.

Business Model Canvas

O Canvas Business Model (BMC) foi inicialmente proposto por
Alexander Osterwalder, baseada no seu trabalho sobre Business Model

5
Fonte: http://www.stratec.com.br/noticias/definindo-prioridades-com-o-grafico-de-
pareto.

42
Ontology em 2004. Posteriormente, em 2010, foi lançado um livro de
referência (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010). Trata-se de uma ferramenta
de gestão estratégica de modo visual. Substitui o tradicional plano de
negócios – business plan (estático e descritivo) e permite a formulação da
estratégia. O SEBRAE (2021) sugere fortemente seu uso (sucesso entre
Startups).

Algumas características do BMC (ZAIDAN, 2021a, 2021b):

• Esboça novos modelos de negócios ou já existentes;

• É mapa de uma única página (dinâmico e prescritivo);

• Conceituado de modo que todos entendam;

• Simples (sem simplificar), relevante, intuitivo – extrair propostas de

valor.

• Fácil de criar novas alternativas estratégicas;

• Divide em 9 blocos (building blocks);

• 4 principais áreas: clientes, produtos, infraestrutura e viabilidade

financeira.

Abaixo, a imagem típica do modelo CANVAS, que deve ser elaborado

em uma única página:

43
 Figura 10 – Modelo CANVAS.

Fonte: ZAIDAN (2021a), adaptado de OSTERWALDER; PIGNEUR, (2010).

É feita uma separação de cinco blocos da direita – que aliás,

iniciamos preenchendo (segmentos de clientes, proposta de valor, canais de
distribuição, relacionamento com clientes e fontes de receitas). Este grupo
da direita são as dimensões mais subjetivas e emocionais e contém os
anseios e desejos envolvidos.

Os quatro elementos da esquerda (recursos-chave, atividades-

chave, parceiros-chave e estrutura de custos) são mais concretos,
estruturais e lógicos.

A seguir, um modelo BMC preenchido de um negócio venda de

roupas masculinas pela internet. Perceba as especificidades do negócio,
retratadas no BMC:

44
 Figura 11 – BMC: Exemplo preenchido.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/a-diferenca-
entre-o-plano-e-o-modelo-de-negocio/81376.

45
8
Capítulo 8. Implementação da estratégia
Vencida a etapa de formulação das estratégicas, é necessário iniciar
a implementação da estratégia, que além da implementação, é necessário
um adequado monitoramento e controle.

Figura 12 – Implementação estratégica.

Um dos principais atributos do plano estratégico é alinhar conceitos,

estratégias e objetivos organizacionais na implementação da estratégia. É
importante que cada componente da empresa possa partilhar e entender
igualmente esses quesitos, pois é através desse entendimento que os
esforços se alinham.

Avançando para a implementação da estratégia

Nesta seção da implementação, veremos o ciclo PDCA e a matriz
GUT.

Para que possamos alcançar os objetivos propostos, é necessário a

implementação da estratégia com a elaboração do plano de ação. Os pontos

47
em comum que diversos autores compartilham sobre implementação da
estratégia, são:

• Verificar o senso de urgência;

• Formar um time coeso;

• Comunicar a visão compartilhada;

• Liderar;

• Ter a quem delegar;

• Obter vitórias no prazo estabelecido;

• Consolidar as vitórias.

É preciso ter em mente que a implementação se trata de um dos

momentos mais delicados do processo, pois a efetividade na implementação
de suas ações é que decorre o sucesso ou fracasso de todo o planejamento.
Estudos detectaram que apenas 10% das estratégias formuladas são
implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema
ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda
colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de
colocar em prática o que foi formulado.

Uma vez definidos os objetivos estratégicos em nível da

organização, cada uma das áreas que a compõe deve caminhar no sentido
de estabelecer seus planos de ação.

Um aspecto importante na implementação é que é importante

considerar que a todo o momento deverá estar aberto a ajustes. Esse
movimento de retroalimentação é importante para que o planejamento vá
ganhando consistência, uma vez que a cada passo, um novo elemento é
adicionado. Nesse particular, após definidas e implantadas as ações, seja

48
através de planos de ação, planos táticos ou operacionais, o planejamento
estratégico deverá estar sempre municiado de informações que possibilitem
um feedback sobre o seu andamento.

O fato é que nesta etapa, não apenas a Visão e a Missão, mas

principalmente a Estratégia deve ser comunicada para toda a empresa, de
forma a criar um senso comum de oportunidade, direção e significado,
mantendo uma aderência dos públicos interno e externo com as ações
adotadas pela empresa.

Para isso, além de um efetivo e eficaz sistema de comunicação é

importante que cada um dos departamentos organize suas ações em torno
da estratégia. Uma vez definidos os objetivos estratégicos em nível da
organização, cada uma das áreas que a compõe deve caminhar no sentido
de estabelecer seus planos de ação. Uma das maiores dificuldades
encontradas pelas empresas é justamente manter o alinhamento dos
diversos planos táticos e operacionais com o plano estratégico. Embora
sejam dele decorrentes, inúmeras são as ocasiões em que acontece um
afastamento entre os objetivos principais e os departamentais.

O processo de monitoramento tem também o objetivo de garantir

que as atividades sejam realizadas conforme planejado e corrigidos os
desvios significativos. Para tanto, pode ser feita a mensuração do
desempenho atual, comparação com o desempenho estipulado e correção
dos desvios ou padrões inadequados.

Agora, a revisão do planejamento estratégico pode ser determinada

com uma periodicidade: trimestral, semestral, anual (muito longo!). Na
revisão, é aconselhável que:

• Crie agendas orientadas para a revisão;

• Verifique o cumprimento das metas estabelecidas anteriormente;

49
 • Observe se o orçamento tem sido suficiente para implementação e
execução;

• Avalie as mudanças no ambiente externo e interno;

• Adote relatórios ou dashboards que possam agregar valor;

• Comunique tudo e seja transparente no que for realizado.

O ciclo PDCA é uma metodologia que consiste no gerenciamento e

acompanhamento dos resultados, de forma ordenada e em sequência. Foi
idealizado por Shewart (década de 1920) e mais tarde aplicado por Deming
(década de 1950) no uso de estatísticas e métodos de amostragem. Nasceu
no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor
representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade. É aplicado em
empresa de todos os portes e segmentos.

Abaixo a imagem típica do ciclo PDCA, com a indicação e explicação

de cada um dos quatro quadrantes:

Figura 13 – Ciclo PDCA.

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-
continua/.

50
 O SEBRAE ressalta que ao implementar o Ciclo PDCA é importante
que o gestor evite:

• Fazer sem planejar;

• Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;

• Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;

• Fazer e não checar;

• Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;

• Parar após uma “volta” do ciclo.

A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer

seriamente o processo de melhoria contínua. Por esse motivo, a ferramenta
apresentada aqui deve ser encarada como um processo contínuo em busca
da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto.

No que tange à necessidade de se ter uma ferramenta de priorização

da resolução de problemas, recorremos a matriz de priorização de GUT6,
uma ferramenta que utiliza três critérios (ou variáveis): Gravidade, Urgência
e Tendência. Criada por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe em 1981, é
muito usada no setor empresarial e auxilia na definição de prioridades e na
tomada de decisão. Avalia os aspectos de risco para o negócio e o impacto
que cada um deles pode ter ao longo do tempo. Com isso, as organizações
podem identificar o que precisa ser corrigido imediatamente e o que pode
ficar para mais tarde.

As três variáveis são:

6
Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/matriz-gut/. Acesso em: 07 abr. 2022.

51
• Gravidade: qual o dano poderá ser causado se o problema não foi
resolvido. Analise todos que podem sofrer o impacto.

• Urgência: quanto mais rápida determinada situação precisa ser

resolvida, mais urgente ela é. Portanto, esse é um fator que leva em
conta o prazo e a “pressão” para solucionar um problema.

• Tendência: o problema tende a piorar rapidamente ou se deve

permanecer estável, caso não seja solucionado. Assunto com alta
pontuação de tendência é aquele que deve se tornar maior de uma
hora para outra.

• Benefícios da matriz GUT:

– facilidade de utilização, sendo bastante intuitiva e podendo

ser aplicada em qualquer área;

– apoio às tomadas de decisões estratégicas;

– eliminação ou redução dos problemas mais graves das

empresas.

• Limitações:

– Não foca como resolver o problema, e sim a priorização (qual

questão deve ser trabalhada).

– Por isso, em muitos casos, esse método é utilizado em

conjunto com outros, como análise SWOT, o Diagrama de
Pareto, e o Ciclo PDCA. Assim, torna-se ainda mais completo
e eficaz.

52
 Para montar a GUT, liste os problemas, atribua pontuações de 1 a 5
nas três variáveis, multiplique as três notas para obter um ranking de
problemas. Abaixo um exemplo da GUT preenchida7:

Figura 14 – Matriz GUT.

Fonte: https://www.gp4us.com.br/page/10/?cat=-1.

Planos de ação com metodologias consagradas

Antes de mostrar o 5W3H, vamos comentar sobre uma metodologia
de alcance de resultados: OKR – objetivos e resultados-chave (objectives
and key results). É uma metodologia de gestão que simplifica a forma como
as organizações lidam com os objetivos e resultados-chave do negócio. É
utilizada para gerir e planejar estrategicamente a operação da empresa, criar
metas e analisar resultados de projetos realizados8.

OKR ficou popular por ser a fórmula que define as metas, como: eu
vou (objetivo) e medido por (conjunto de resultados-chave). De modo
simplificado, a fórmula para definir metas é:

7
Fonte: https://www.gp4us.com.br/page/10/?cat=-1. Acesso em: 21 jun. 2021.

8
Fonte: <https://www.euax.com.br/2021/03/okr/>. Acesso em: 21 jun. 2021.

53
 • O: Eu vou (objetivos): os objetivos apresentam uma direção clara
para aquilo que a empresa pretende conquistar. Um bom objetivo
tem que ser bem descrito para que as pessoas possam imaginar o
quão impactante será alcançá-lo.

• KR: Medido por (conjunto de resultados-chave): os resultados-

chave, ou KR, são um conjunto de metas menores com um tempo
estimado de conclusão e impacto direto no atingimento do objetivo.
Essas metas, conforme são concluídas, servem para medir o quanto
o objetivo está próximo de ser terminado. Sem os resultados-chave
do planejamento, seria difícil alcançar os objetivos propostos
inicialmente.

Como implementar:

• Defina os objetivos (alcançáveis!);

• Liste os resultados-chave;

• Inicie com poucos resultados-chave;

• Coloque métricas nos resultados-chave;

• Faça sessões para definir métricas e objetivos;

• Utilize uma metodologia de plano de ação (a seguir veremos);

• Meça os objetivos conforme os resultados-chave;

• Promova a cultura do OKR na empresa.

O 5W3H é o verdadeiro plano de ação que pode ser implementado.

O plano de ação 5W3H é uma versão ampliada comumente do diagrama
5W1H e possui esta diferenciação em sua nomenclatura por acrescentar e
tratar duas variáveis que seu antecessor. São elas: “How much?” (quanto) e
“How to measure”? (como medir). O 5W3H deve ser estruturado para

54
permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação
do projeto. Os elementos podem ser descritos como:

Figura 15 – 5W3H.

Termo (Ing.) Termo (Por.) Conteúdo Questão norteadora

What O que Etapa/ Objetivo/ Medida Que tarefa será feita?

How Como Método/ Procedimento Como será executada?

Why Por quê Razão/ Justificativa Por que deve ser realizada?

Where Onde Local Onde será executada?

When Quando Período/ Cronograma Quando e a que tempo deve feita?

Who Quem Responsabilidade Quem executará a tarefa?

How much Quanto Custo/ Orçamento Quanto custará para realizar?

How to measure Como medir Métrica Como medir o seu resultado?

Essa ferramenta é usada no planejamento, identificação e

padronização de processos e decisões, na elaboração de planos de ação,
elaboração de projetos executivos entre outras aplicações que necessitam
de um documento de forma organizada, clara e objetiva.

Para construir o 5W3H, basta você desenhar uma tabela com as

diversas questões; elaborar um questionamento em cima de cada item e
registrar as decisões em cada questão considerando suas atividades.

Figura 16 – 5W3H preenchido.

Lembre-se: você pode utilizar o 5W3H em qualquer atividade do seu

cotidiano – na vida profissional ou pessoal. Além disso, você pode adaptá-lo

55
à sua necessidade excluindo qualquer uma das colunas – conforme a
aplicação.

Uma boa ferramenta para se montar o 5W3H é o Excel, conforme

modelo abaixo:

Figura 17 – Template 5W3H no Excel.

56
9
Capítulo 9. Balanced Scorecard (BSC)
Para minimizar o afastamento e manter o foco de todos os setores,
de maneira que todas as ações desenvolvidas realmente estejam alinhadas
com os propósitos e as estratégias determinados pela alta direção, algumas
ferramentas foram desenvolvidas e rapidamente disseminadas entre as
empresas. Cabe aos gestores filtrar adequadamente o que utilizar.

Sabe-se que a estratégia está ligada ao seu ambiente, interno e

externo. O estabelecimento de estratégias competitivas, atualmente, é fator
de sobrevivência organizacional. Diante disso, várias metodologias de
gestão foram e estão sendo desenvolvidas para os negócios organizacionais.
Uma das principais ferramentas é o Balanced Scorecard (BSC).

A gestão estratégica é o gerenciamento de todos os recursos

(internos e externos) para alcançar os objetivos e as metas. Gerenciar com
foco no planejamento estratégico, integrando os setores e os colaboradores.
As estratégicas selecionadas nas etapas que passamos e todos os demais
elementos que foram realizados devem agora ser gerenciados para que a
execução da estratégica seja assertiva e converta em vantagens
competitivas. Portanto um modelo de gestão estratégica traduz a estratégia
elaborada e a executa utilizando indicadores para cumprir as metas
estabelecidas.

Fundamentos do BSC
O BSC é uma ferramenta de planejamento estratégico que visa medir
o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e
verificáveis. Contudo sabe-se que a valorização de alguns ativos intangíveis
é difícil de mensuração, pois requerem indicadores qualitativos. Porém
verificá-los com causa-efeito torna-se mais factível.

58
 Usa suas funções para traduzir a visão e estabelecer como alcançar
as metas. Os indicadores financeiros, isoladamente, se mostravam
incapazes de medir atividades criadoras de valor relacionada com ativos
intangíveis. Então, utilizar controles não financeiros não diminui a
importância dos resultados financeiros, pelo contrário, aumenta. Os
resultados financeiros são decorrentes da implementação de controles não
financeiros. O BSC está voltado para o futuro, pois visa o melhoramento
interno, o investimento nos funcionários de todos os níveis e o desempenho
a longo prazo.

Todo o sistema de medição de desempenho deve estar ligado à

estratégia organizacional. Foi constatado que o BSC também estava sendo
utilizado para alinhar a organização (estruturas, recursos, processos,
sistemas e pessoas) em torno das metas estratégicas. Tendo como ponto de
partida a Visão e a Estratégia, seus criadores9, Kaplan e Norton (1997),
buscaram agrupar os principais objetivos em quatro grandes perspectivas,
conforme mostra a figura abaixo, a figura típica das quatro perspectivas do
BSC:

9
Robert S. Kaplan é professor de contabilidade na Harvard Business School e David
P.Norton é presidente da Renaissance Solutions, Inc.

59
 Figura 18 – Esquema do BSC.

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

A seguir a explicação de cada perspectiva:

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os

acionistas. Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar
resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e
desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os
indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos
sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o
aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho
financeiro que estejam alinhados com a estratégia da organização.

Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a

empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas, implementadas e
executadas.

Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu

crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value).

60
Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver
problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das
estratégias.

Kaplan e Norton (1997) identificaram três estágios do negócio:

Estágio de rápido crescimento: objetivos enfatizarão o crescimento das
vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e
novos canais de marketing, vendas e distribuição, mantendo um nível
adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e processos. Estágio
de sustentação: objetivos enfatizarão as medidas financeiras tradicionais,
tais como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem
bruta. Estágio de colheita: ênfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer
investimento deverá prover retorno em caixa certo e imediato.

Uma vez organizados dessa maneira, o passo seguinte foi desdobrar

cada uma delas em objetivos, metas, ações e indicadores, em uma maneira
visual e clara. Dessa maneira, cada uma das áreas desenvolve seus planos
táticos e operacionais, sempre tendo como “norte” a Missão e a Estratégia
da empresa. A figura abaixo representa as colunas típicas que aparecem no
BSC.

Figura 19 – BSC com as colunas típicas.

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

61
Melhores práticas para criação do BSC
É importante ter em mente a necessidade de equilíbrio das
perspectivas e indicadores. Em uma pesquisa, verificou-se uma média de 20
a 25 indicadores. Claro, é uma média, pois os %s podem variar de empresa
para empresa:

• Financeiros: 22%

• Clientes: 22%

• Processos internos: 34%

• Aprendizado e crescimento: 22%

Tem-se um conjunto de melhores práticas para criação do BSC. As

que estão abaixo foram retiradas de um material que teve como consulta
principal o original de Kaplan e Norton (1997). São quatro etapas sugeridas
para o BSC ser construído adequadamente10:

1. Definição da arquitetura dos indicadores

São duas as tarefas:

• Seleção da unidade organizacional, onde há facilidade de criar

medidas (se for uma empresa pequena, não precisa);

• Identificar as relações entre as unidades de negócio escolhida e a

corporação;

• Exemplo: corporativo; distribuição, geração, transmissão.

• É necessário entrevistar os executivos para conhecer:

10
Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Criando o BSC.pdf.

62
 • Os objetivos financeiros para a unidade, exemplo: - crescimento,
lucratividade, fluxo de caixa etc.

• Os temas corporativos primordiais são: segurança, gestão da

informação, tecnologia da informação, meio ambiente,
competitividade nos preços, inovação etc.;

• Relação com outras unidades: (de novo, se for empresa pequena, não
se aplica) clientes comuns, competências essenciais, abordagens
integradas, relacionamento entre fornecedores etc.

2. Consenso em função dos objetivos estratégicos

Três tarefas:

• Primeira série de entrevistas com os executivos para obter

informações sobre objetivos estratégicos e as ideias de medidas,
abrangendo as 4 perspectivas. Comunicar o conceito do BSC;

• Síntese e resumo de tudo o que foi dito. Listagem consolidando cada

uma das perspectivas;

• Workshop com todos os executivos para geração do consenso e

quais objetivos vão permanecer.

O resultado até este ponto deve ser três ou quatro objetivos

estratégicos para cada perspectiva e uma descrição para cada objetivo.

3. Escolha e elaboração dos indicadores

Será preciso:

• Refinar a descrição dos objetivos estratégicos;

• Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor

captam a intenção do objetivo;

63
 • Para cada indicador, examinar as fontes das informações
necessárias e as ações que podem ser necessárias para tornar essas
informações acessíveis;

• Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os

indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras
perspectivas.

4. Elaboração do plano de implementação

Engloba três tarefas:

• Desenvolver o plano de implementação – deve incluir a maneira

como os indicadores serão ligados aos sistemas de informação,
comunicando com toda a organização;

• Outra reunião com a equipe executiva para chegar à decisão final

sobre a visão, objetivos e indicadores desenvolvidos nos workshops
anteriores;

• Finalização do plano de implementação do BSC integrado ao sistema

gerencial da empresa.

Estar ancorado em melhores práticas garantirá que o que for

desenvolvido terá um padrão de qualidade. Essas etapas nortearão a
construção e os próximos passos a serem seguidos rumo ao BSC.

Mapa estratégico
Um passo importante no BSC é o desenho do mapa estratégico. Tem
o objetivo de decodificar os complexos processos de escolhas. É uma
representação visual e sistêmica, que ilustra a relação causa e efeito. Mas
vamos entender isso.

A causa efeito é uma interação com o uso do Se ... então, por

exemplo:

64
 Se tivermos mais valor para os acionistas com retorno sobre o
investimento, então os clientes ficarão satisfeitos. Se produzirmos produtos
inovadores, sem defeitos, utilizando Sistemas de Informações e máquinas
adequadas, então poderemos investir em mais treinamento para os
funcionários.

Portanto, as características do mapa estratégico são11:

• Faz parte do BSC;

• Ajuda a colocar a estratégia em prática;

• Com o mapa estratégico é possível começar a estruturar um plano

de execução;

• Mantêm-se as perspectivas;

• O mapa estratégico mostra como cada objetivo se relaciona para que

se possa ter uma visão de alto nível da estratégia da organização,
rapidamente;

• Portanto, comunicação fácil;

• Mostrando qual caminho deve ser seguido.

Abaixo, tem-se um modelo que caracteriza o mapa estratégico, já

com um exemplo prático de objetivos e relação causa-efeito, da Empresa de
Automação que estamos acompanhando.

11
Fonte: https://www.euax.com.br/2020/01/mapa-estrategico. Acesso em: 21 jun. 2021.

65
 Figura 20 – Exemplo do Mapa Estratégico Empresa Automação.

Balanced Scorecard na prática

Para preenchimento do BSC, precismos ir além dos elementos já
preparados para o Mapa Estratégico:

• Missão e a visão;

• Estratégia escolhida;

• Objetivos estratégicos;

• SWOT;

• Mapa Estratégico.

Portanto necessitamos também dos seguintes elementos:

• Metas e indicadores;

• Responsáveis por cada ação;

• Ações (iniciativas) para atingir os objetivos;

• Acompanhamento.

66
 Como exemplo de preenchimento do BSC, vamos utilizar elementos
do Mapa Estratégico (cuja causa-efeito foi contemplada) da Empresa de
Automação, complementado com os outros elementos que necessitamos.

Figura 21

Figura 22 – Exemplo da planilha BSC preenchida.

Finalmente, sobre os softwares de BSC. Alguns softwares de gestão,

baseados no conceito do Balanced Scorecard, em muito têm tornado o
processo mais acessível e rápido para os gestores. Eles podem integrar os
objetivos e os resultados, pois para cada objetivo são definidos indicadores
e os responsáveis. O software vai mostrar o desempenho de cada objetivo
com os projetos relacionados e as metas. Os planos de ações também
poderão ser estruturados, vinculados aos objetivos, com previsões de início
e fim.

67
 Além dos softwares de BSC, podem ser utilizadas interfaces gráficas
desses sistemas que proporcionam informações em tempo real sobre o
andamento de cada uma das ações propostas para o atingimento dos
objetivos definidos no planejamento estratégico. Dashboards de BSC tem
como objetivo definir e informar o foco estratégico da organização, o modo
como essas ações podem impactar na busca pelos resultados almejados,
assim como evitar a ineficiência das ações e recursos disponibilizados.

68
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