Gestão Estratégica

Ficha da aula prática nº 1

1. O que entende por planeamento estratégico?

Planeamento estrategio é o processo de monitorizar e analisar aspectos chaves da mudança de ambiente,
e desenvolver estratégias para aumentar a eficia em resposta às mudanças do ambiente.

2. A implementação dos planos estratégicos no início (antes dos anos 80) não era eficaz. Diga
porquê?
Antes dos anos 80, a implementação dos planos estratégicos não era eficaz porque na elaboração dos
mesmos, as organizações baseava-se numa abordagem top-down, onde apenas os gestores do topo e os
profissionais de planificação analisavam o ambiente, desenvolviam os objectivos e planos muito
detalhados e depois passavam para a base – gestores operacionais e supervisores. Assim, não havia uma
comunicação entre aqueles que elaboravam e aqueles que implementavam o plano, dai a falta de eficacia
pois para garantir um planeamento eficaz, é imperioso que todos os níveis de gestão estejam envolvidos
no processo porque é a partir dos planos desenvolvidos pelos níveis mais elevados, num processo
participativo, que os restantes níveis elaboram os planos de implementação.

3. Defina estratégia.
Estratégia são planos, em larga escala, de orientação futura para optimizar o alcance dos objectivos
organizacionais tendo em conta o ambiente organizacional competitivo.
4. Indique as vantagens resultantes da formulação de uma estratégia.
 Melhora a capacidade de prevenção de problemas;
 Faz surgir decisões estratégicas numa base grupal;
 Melhora a motivação através do processo participativo;
 Reduz a resistência a mudança e;
 Melhora a coordenação intra-organizacional.
 5. O que significa pensar estrategicamente.
Pensar estrategicamente significa adoptar uma visão permanente de longo prazo sobre o quadro geral que
envolve a organização e o ambiente competitivo em que esta se insere, e como se integram mutuamente.

6. Identifique as tarefas (5) de gestão estratégica.

 Desenvolver a noção de “negócio” e visualizar onde é que a organização quer chegar. Implica
envolver a organização com um propósito de plano que providencie uma orientação a longo prazo,
e estabeleça uma missão;
 Traduzir a missão em objectivos específicos a curto e e longo prazo;
 Desenhar uma estratégia que atinja o desempenho desejado;
 Implementar a estratégia de forma eficaz e eficiente;
 Avaliar o desempenho, rever a situação, e iniciar ajustamentos necessários para corrigir a
missão, objectivos, estratégias ou formas de implementação à luz da experiência actual,
condições de mudança, novas ideias e oportunidades.

7. O que é o processo de gestão estratégica?

Gestão estratégica é o processo de tomada de decisões e acções que são usadas para formular e
implementar estraatégias que proporcionem vantagem competitiva entre a organização e o seu
ambiente com vista a atingir os objectivos organizacionais.
Este processo visa responder: Qual a posição da organização? Para onde se pretende levar-lhe? Quais as
mudanças e tendências do ambiente competitivo? Que acções conduziram a organização a posição
desejada?

8. Descreva as componentes (4) de uma estratégia.

 Âmbito da actividade (area de actuação em termos de número de negócios, produtos e
serviços);
 Locação dos recursos (distribuição de recursos fisicos, financeiros e humanos para atingit os
objectivos estratégicos);
 Competência distintiva (posição única conquistada e desenvolvida peranrte os concorrentes);
 Sinergias (as partes da organização interagem para produzir um efeito que é maior que a soma
dos resultados individuais).
 9. Indique os principais níveis da estratégia e descreva cada um deles.
 Nivel corporativo – estratégia que envolve a organização como um todo.
 Nível das unidades de negócio – estratégia de cada linha de produção ou unidade de negócio.
 Nível funcional – envolve as grandes funções (departamentos) dentro das unidades de negócio.

10. Diferencie a gestão estratégica da gestão operacional.

Gestão Estratégica Gestão Operacional
Ambigua Operacionalmente específica
Complexa Simples e objectiva
Não é rotineira Rotineira
Abrange a organização no seu todo Abrange partes da organização
Atinge o que é fundamental Atinge detalhes
Implica mudança significativa Implica mudanças a pequena escala
Conduzida pelo ambiente e expectativas dos stakeholders É conduzida pelos recursos

Ficha da aula prática nº 2

11. Quais são os principais elementos (4) de uma missão com base no modelo básico de Ashridge?
Descreve cada um deles.
O modelo de Ashridge relaciona os quatro elementos de missão que nos permite definir o conceito com maior
clareza, nomeadamente:
 Propósito - Para que serve a empresa? Para benefício de quem que está sendo feito todo este
esforço? (1) Beneficio dos accionistas, (2) Satisfação dos stakeholders, (3) Ideal superior.
 Estratégia - A estratégia definirá o negócio em que a empresa irá competir, a posição que a
empresa planeia assegurar no negócio, e a competência distintiva ou vantagem competitiva que a
empresa possua ou planeia criar.
 Padrões de comportamento - Há uma lógica comercial que é traduzida nos guiões de
comportamento ou é transmitida aos seus empregados através de práticas persistentes e
programas de formação profissional.
  Sistema de valores - crenças e princípios morais que se situam por detrás da cultura da empresa.
Dão significado às normas e padrões de comportamento na empresa.

12. Defina Missão e Visão

Missão é a declaração mais genérica do seu propósito de uma organização e que pode ser pensada e
apresentada como uma expressão da sua razão de ser – do seu credo, a qual, de forma ideal, deverá
estar alinhada com os valores e as expectativas dos seus principais stakeholders.
Visão é uma imagem de futuro, um sonho ou cenário futuro da organização. É a foto de onde a
organização quer chegar.

13. Diferencie Missão de Senso de Missão.

Quanto a diferença entre missão e senso de missão, podemos dizer que:
Missão é um conceito livre de emoção, é usado para guiar as políticas e os comportamentos através da
declaração do proposito de existencia da organização.
Senso de missão é um conceito de profundo sentimento e emoção pessoal, apego e dedicação. É o senso
individual que ocorre sobre os valores organizacionais através dos padrões de comportamento.

14. É muito dificil garantir que todos os trabalhadores da organização tenham o senso de missão. O
que os gestores devem fazer para reduzir o número de trabalhadores sem senso de missão?
 Fazer um recrutamento cuidadoso, garantir que as pessoas que entram têm valores compatíveis com os da
organização;
 Comunicar constantemente os valores e expressa-los nos padrões de comportamento.

15. Que caracteristicas a missão deve ter para ser efectiva.

 Deve ser visionária e provável de persistir por um longo período de tempo;

 Deve afirmar com clareza qual é o principal propósito da organização, e as razões da sua
existência;

 Deve descrever as principais actividades da organização e a posição que deseja conquistar no

sector e mercado em que opera;
  Deve manifestar quais são os valores chave da organização, em particular, no que respeita a
atitudes perante os stakeholders.

16. Indique as vantagens resultantes do planeamento de uma missão.

 Exige uma análise dos valores dos empregados e dos comportamentos na organização

 Foca a identificação dos padrões de comportamento, o que é importante para a implementação da

estratégia;

 Encoraja a discussão sobre a dedicação da organização aos seus stakeholders e a um propósito

de mais alto nível.

Ficha da aula prática nº 3

1. Em que consiste o processo de gestão estratégica?

A gestão estratégica pode ser pensada como um processo que abarca 3 questões principais: a análise
estratégica, a escolha estratégica e a implementação da estratégia.

2. Diferencie análise estratégica da selecção estratégica.

Na análise estratégica o gestor procura compreender a posição estratégica da organização enquanto que
a selecção da estratégica, que tem a ver com a formulação de possíveis cursos de acção, sua avaliação
e selecção

3. Qual é a dificuldade que os gestores enfrentam no processo de análise ambiental?

Distinguir na complexidade das variáveis ambientais, quais as que produzem impactos na organização
para fins de escolha estratégica – e que impactos são esses.
A grande dimensão das variáveis pode tornar difícil a identificação das mais impactantes e também a
análise de cada uma em separado.

4. Até que ponto as expectativas dos stakeholders podem afectar a selecção da estratégia?
São importantes porque afectam as estratégias. Os stakeholders dão-nos a resposta do que é
aceitável ou não e só a partir daí podemos definir planos de acção.

5. A implementação da estratégia envolve a gestão estratégica e a gestão da mudança.

Comente a afirmação.
Sim porque é na implementação a estratégia transforma-se em acção e envolve o planeamento dos
recursos incluindo a logística de implementação em relaçãoo a tarefas chaves a executadas, mudanças a
introduzir na combinação dos recursos, mudanças na estrutura da organização, etc. Trata-se também de
definir quando tal mudanças serão implementadas, quem será o responsável pela mudança e se é
necessário adaptar os sitemas de gestão em curso.

6. Quais são os desafios do pequeno negócio no processo de gestão estratégica?

 Os problemas de acesso ao financiamento podem fazer com que a empresa possa crescer
porque normalmente estas empresas são dirigidas pelos próprios donos.
 As decisões de estratégia competitiva são fortemente influenciadas pela experiência, valores e
expectativas dos donos.
 Por ser dirigidas pelos próprios donos e assim ha dificuldades de divisão de tarefas.
 O aumento do capital eh também um dos maiores entraves.
7. Diferencie as questões de vantagem competitiva do pequeno negócio da empresa
Multinacional.
No pequeno negocio
 O âmbito de actividade é menos passível de exigir uma gestão estratégica do que as grandes
empresas;
 Sómente pequenas empresas especializadas em algum segmento particular estão sujeitas a
pressões competitivas;
 É mais fácil que os gestores seniores entrem em contacto com o cliente se comparados a
multinacionais.
  As decisões de estratégia competitiva são fortemente influenciadas pela experiência, valores e
expectativas dos donos.
Na empresa multinacional
 Gestão da estrutura e controlo ao nível corporativo;
 As relações entre os negócios e o centro de decisão (nível corporativo), são de grande
relevância estratégica;
 Ao nível da unidade de negócios, têm questões de estratégia competitiva semelhantes ao das
pequenas empresas. Mas possuem uma força geográfica superior
 A alocação dos recursos às unidades de negócios em função dos seus diferentes objectivos, e
a forma como deve ser feita;
 A procura competitiva dos recursos em diferentes regiões;
 A coordenação da logística operacional entre diferentes unidades de negócios e diferentes
países, é de importância estratégica
 Questões de gestão estrutural e de controle como decidir sobre autonomia ou controle
apertado das unidades de negócios

8. Diferencie a ênfase da estratégia competitiva entre uma empresa de prestação de serviços

e uma de produção de produtos físicos.
A estratégia competitiva de uma empresa industrial tem mais a ver com o produto pois eExiste um
produto físico que deve apresentar vantagens superiores aos dos concorrentes.
A estratégia competitiva de uma empresa de serviços está mais relacionada com os clientes e seus
valores. Relaciona-se com a profundidade do aconselhamento, a atitude do pessoal, o ambiente dos
escritórios, a rapidez do atentimento. O controlo directo sobre a estratégia competitiva é menor na
prestação de serviços do que na indústria.

9. Diferencie o contexto de gestão estratégica de uma empresa privada e do sector público.

 Natureza da propriedade dos meios de produção e do controlo (na empresa os meios são da
própria empresa e no sector publico os meios de produção provem de receitas públicas);
 No sector público há uma dimensão poilítica em que o modelo estratégico é assegurado, mas é
diferente do sector privado (aprovação dos planos, orçamentos e subsídios)
  Dogmas e influências políticas no sector publico;
 Muitas das organizações do sector público estão em situação de monopólio ou quase-monopólio
(ex: serviços de saúde);
 Falta de especialização no sector público;
 O sector público não é capaz de gerar receitas suplementares para investir no desenvolvimento;
 O papel da ideologia no desenvolvimento da estratégia no sector público é maior do que no sector
privado

10. Porquê é que as organizações sem fins lucrativos têm mais dificuldades em fazer um
planeamento estratégico?
 Os valores e a ideologia têm um significado estratégico crucial;
 Os valores e expectativas dos stakeholders têm um papel importante na formulação da estratégia
(ex: organizações de caridade)
 As fontes de financiamento são diversas (donativos e patrocínios) e nem sempre são os
beneficiários directos;
 Lobbies políticos;
 Exigência de assegurar tomada de decisões e responsabilidades a nível central para responder às
exigências externas – dificuldade de delegar.
Ficha da aula prática nº 4

1. Caracterize cada tipo de ambiente que envolve as organizações.

O ambiente geral no qual se insere toda e qualquer organização numa dada sociedade. 5 dimensões ou
sub-categorias de mudança: global, social, económica, político-legal e tecnológica.
É constituído por um conjunto amplo, complexo e difuso que influenciam as organizações.

O ambiente específico, de tarefa ou imediato, cujos factores ambientais produzem um impacto directo
sobre uma organização particular. Factores ambientais mais comuns: os clientes, os concorrentes, os
fornecedores e as instituições reguladoras da economia e da sociedade (Estado).
Constitui o contexto ambiental mais próximo que fornece as entradas (insumos) e absorve as saídas
(produtos e/ou serviços) das organizações.
 2. Idenfique os dois grandes problemas que os gestores devem resolver na análise dos
factores ambientais.
Primeiro: Ter a noção que o ambiente encapsula muitas e diferentes influências ambientais sobre a
organização, o que cria a dificuldade de compreender a diversidade ambiental de forma que ela possa
contribuir para o processo de tomada decisão estratégica. Há sempre o perigo de se elaborar longas listas
de influências ambientais sobre a organização sem qualquer utilidade.O importante, de facto, é que, de
todo esse trabalho, deve emergir um quadro geral das influências ambientais que são realmente
importantes.
Segundo: tem a ver com a incerteza do ambiente. Compreender a história das influências externas sobre
uma organização é problemática, mas mais difícil é compreender a probabilidade futura dessas
influências.

3. Identifique os factores externos e internos do ambiente das organizações.

Os factores que condicionam a escolha de uma estratégia são:
Factores externos: sociais, políticos, legislativos, comunidade; Atractividade sectorial; Mudanças e
condições da concorrência;
Factores internos: Forças, fraquezas, posição competitiva da organização; Filosofia (missão, propósito),
ambição, ética, e princípios dos executivos; Valores e cultura da organização.

4. Em que consiste a avaliação do impacto ambiental?

1º Passo: Responder às perguntas que se seguem para ajuadr os gestores a decidirem o enfoque que
deverão dar à sua análise estratégica:
 Qual é o grau de incerteza do ambiente?
 O ambiente é relativamente estático ou mostra sinais de mudança?
 É simples ou complexo de compreensão?
2º Passo: Este passo envolve uma auditoria das influências ambientais cujo objectivo é o de identificar
quais, das muitas e diferentes influências ambientais tem afectado o desenvolvimento e o desempenho da
organização
3º Passo: Este passo deve explicar as influências ambientais, uma a uma, com o objectivo de identificar
as forças chave no trabalho de imediato ou no ambiente competitivo e perceber a sua importância
4º Passo: Analisar a posição estratégica da organização, ou seja, como é que se posiciona em relação às
outras organizações que competem pelos mesmos recursos ou clientes
 Se há baixa complexidade é possível prever o impacto das influências ambientais.
 Em situações dinâmicas, usa-se a intuição dos gestores para prever o ambiente futuro, ou usam-
se cenários alternativos de planificação.
 É importante ter uma visão da natureza do ambiente e determinar as formas úteis de o
compreender e de lidar com as suas influências

5. Quais são as técnicas mais comuns para a análise das influências ambientais?
Análise PEST,
Uso de Cenários e,
Análise SWOT

6. Indique os principais factores ambientais de análise PEST?

Análise PEST
Político-legais Económicos
Legislação sobre monopólios; Ciclos de negócios;
Leis de protecção do ambiente; Tendências do PIB;
Política fiscal; Taxas de juro; Moeda;
Comércio externo; Inflacção;
Lei do Trabalho; Desemprego;
Estabilidade governamental Rendimento disponível
Sócio-culturais Tecnológicos
Demografia; Despesa pública na investigação;
Distribuição do rendimento; Esforço tecnológico do governo e da indústria;
Mobilidade social; Nos desenvolvimentos e descobertas;
Estilo de vida; Velocidade de transferência tecnológica;
Atitudes perante o trabalho; Taxas de obsolescência
Diversão;
Níveis de educação
 7. Em que consiste o uso de Cenários na análise das influências ambientais?
Desenho de cenários
A planificação baseada em cenários é util para:
 Identificação das maiores tendências para a análise das influências ambientais;
 Possuir uma visão estratégica a longo prazo
O objectivo é construir um número limitado de cenários lógicamente consistentes mas diferentes.
É importante na medida em que evita a visão estreita dos gestores operacionais para horizontes de longo
prazo. Tem como principais benefícios examinar as opções estratégicas e questionar o poderiamos ter
feito em dada situação ou qual seria o efeito de uma determinada alternativa.

Principais passos no uso de cenários:

 Identificar as assumpções ou forças chaves sobre as quais se deve trabalhar (Análise PEST)
 Compreender as tendências das assumpções históricamente, o seu impacto sobre o mercado e
estratégias da organização e também quais as dependências. Ex: quais os factores de maior
influência sobre os preços do petróleo.
 Reduzir as assumpções a um número limitado (3 a 5)
 Construir, com uma lógica consistente, um mínimo de dois e um máximo de quatro cenários na
base de: optimista; pessimista;

8. O que é a análise SWOT e indique os principais factores de análise.

Strengths (Forças)
Weaknesses (Fraquezas)
Opportunities (Oportunidades)
Threats (Ameaças)

9. Em que consiste a avaliação da posição estratégica da organização?

Avaliar a natureza do ambiente
Auditar as influências do ambiente
Indentificar forcas competitivas chave
Identificar oportunidades e ameacas

10. O que diferencia a consistência interna do ajustamento ambiental?

Na consistencia interna queremos verificar se:
-as metas são mutuamente alcançaveis;
-as politicas operacionais são dirigidas para as metas;
-as politicas operacionais reforçam-se mutuamente.
No ajustamento ambiental queremos vereficar se:
-as metas e as politicas exploram oportunidades do sector;
-as metas e as politicas abordam as ameaças do sector;
-qual o risco de resposta competitiva;
-as metas e politicas são compatíveis com os recursos disponíveis;
-a oportunidade das metas e politicas reflecte a habilidade da acção;
-as metas e as politicas respondem aos interesses dos mais amplos stakeholders

11. Caracterize a abordagem das 5 forças de Michael Porter.

Ficha da aula prática nº 5

1. O que é vantagem competitiva?
A vantagem competitiva é ganha quando a posição alcançada por uma empresa lhe permite lidar com as
forças competitivas, atrair e reter compradores.

2. Qual é a chave do sucesso de muitas organizações?

Convencer ao cliente de que o produto da organização oferece um valor superior, criado através de:
 Bom produto a baixo preço;
 Uso da diferenciação para proporcionar um melhor produto sobre o qual o cliente pensa que vale
um preço de primeira.

3. Diferencie a estratégia de diferenciação com a de liderança no custo.

Liderança no custo – agressividade da empresa na criação de instalações numa escala eficiente,
redução rigorosa do custo e utilização de apertados sistemas de controlo para ser mais eficiente do que os
seus concorrentes. Dá enfase no baixo custo, sem com isso ignorar a qualidade e assistencia ao cliente.
Diferenciação – consiste em distinguir os produtos ou serviços da empresa dos produtos e serviços de
outras empresas dentro do mesmo ramo de actividade ou sector.