Universidade Lúrio

Faculdade de Ciências de Saúde

Curso em Administração e Gestão de Saúde
Cadeira de Estrategia Empresarial - 3° Ano, 1º Semestre, pós-laboral

As principais correntes do pensamento estratégico

Discente: Docente:
Gilda José Faustino

Nampula
2022
 Universidade Lúrio
Faculdade de Ciências de Saúde
Curso em Administração e Gestão de Saúde
Cadeira de Sistema de Informação de Saúde - 2° Ano, 1º Semestre, pós-laboral

As principais correntes do pensamento estratégico

Trabalho de pesquisa a ser submetido a Faculdade

de Ciências de Saúde – Universidade Lúrio no curso
em Administração e Gestão de Saúde na qual serve
como requisito parcial de avaliação da cadeira de
Cadeira de Estratégia Empresarial - 3° Ano.

Docente:

Nampula
2023
Índice
1. Introdução.................................................................................................................................1
1.1. Metodologia......................................................................................................................1
2. Estratégia empresarial..............................................................................................................2
2.1. Estratégia...........................................................................................................................2
2.1.1. Conceitos...................................................................................................................2
2.1.2. Conceito de Estratégia Empresarial...........................................................................4
2.1.3. As principais escolas do pensamento estratégico......................................................6
3. Conclusão...............................................................................................................................10
4. Bibliografia.............................................................................................................................11
 1. Introdução

Num mercado tão complexo e em constante evolução, as empresas não conseguem sobreviver
quando apenas alguns dos gestores ou administradores estão envolvidos na formulação e
implementação de estratégias. Independentemente do nível e da área de especialidade, os
gestores ou administradores deveram conhecer e perceber os conceitos básicos da estratégia
empresarial. Alias, não só os gestores, como também os restantes empregados, devem ser
envolvidos no processo. 

E que na ausência de estratégia, não haverá regras para orientar a busca de novas oportunidades,
tanto dentro quando fora da empresa. A estratégia empresarial é o ajustamento da empresa ao seu
ambiente, em geral em constante mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias
características, tendo em vista este ajustamento (Renó, Quadros, & Krom, 2004).

1.1. Metodologia

Para atingir os objetivos do presente resumo-teórico e a sua materialização foi é feita uma leitura
e pesquisa bibliográfica, utilizando artigos científicos, dissertações, livros, e páginas de
instituições públicas e privadas, para assim compilar o resumo.

1
 2. Estratégia empresarial
2.1. Estratégia

2.1.1. Conceitos

Estratégia foi criada pelos gregos, que deram ao conceito uma conotação militar. O termo
estratégia origina-se do grego “strategos”, sendo traduzida como “general no comando de tropas”
ou “a arte do general”, ou ainda “plano de destruição de inimigos através do efetivo uso de
recursos” (Steiner; Miner, 1977; Bracker, 1980; STEAD; STEAD, 2008 citado por Mainardes,
Ferreira, & Raposo, 2011). Este termo já trazia a ideia de objetivo a ser alcançado e planos de
ação a serem realizados em diversos cenários, de acordo com o comportamento do inimigo
(Schnaars, 1991 citado por Mainardes, Ferreira, & Raposo, 2011).

Segundo Mintzberg e Quinn (1991) citado por Mainardes, Ferreira, e Raposo (2011), apontam
que a estratégia já era considerada habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.),
significando habilidades gerenciais (administrativas, liderança, oratória, poder).

Mas foi somente depois da Segunda grande Guerra Mundial que a estratégia passou a fazer parte
da vida das empresas, que cresceram significativamente e precisavam de diretrizes, linhas e
caminhos a serem seguidos por toda a sua estrutura (Bracker, 1980 citado por Mainardes,
Ferreira, & Raposo, 2011).

Este crescimento incrementou a complexidade das organizações e, junto com o acelerado ritmo
de mudanças ambientais, passou a exigir que as empresas desenvolvessem uma maior
capacidade de criar e gerir estratégias que possibilitassem superar os desafios do mercado,
atingindo seus objetivos de curto, médio e longo prazos (Dess; Lumpkin; Eisner, 2007 citado por
Mainardes, Ferreira, & Raposo, 2011).

Hoje, pensar estrategicamente adquiriu o status de factor indispensável na condução e gestão das
organizações, com fins lucrativos ou não (Moore, 2000 citado por Mainardes, Ferreira, &

2
Raposo, 2011). Afinal, a estratégia trata da ligação entre o mundo interior das empresas e seu
ambiente exterior (Porth, 2002 citado por Mainardes, Ferreira, & Raposo, 2011).

É definido a estratégia como sendo o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, metas,
políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades
do ambiente e os recursos da organização.

 Refere-se às decisões de mais alto nível;

 Mobiliza a empresa como um todo;

 Tem foco no médio e longo prazo;

 Pode ser corporativa ou de unidades de negócios.

Segundo Mintzberg (1996) citado por Oliveira, Maia e Martins (2005), inferem que o conceito
de estratégia é geralmente usado em diferentes contextos, dado que existem várias definições
aceitas e que há uma tendência de formalizar somente uma. Sendo assim, esse autor propõe cinco
definições formais de estratégia e considera o inter-relacionamento entre estas: Plano, Manobra
(do inglês, Ploy), Posição, Padrão e Perspectiva.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da

hierarquia da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos
de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e
internas da empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a
empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e
sustentação decisória (Oliveira, Maia , & Martins, 2005).

Ainda a estratégia pode definir-se como a direção e o objetivo de uma organização a longo
prazo. Deve focar-se na criação de valor para a organização e para o cliente, na excelência
operacional e na inovação, interna, exigindo um aprofundado conhecimento dos processos, e
externa, através de um grande conhecimento das necessidades do cliente. Deve ter em conta as
competências críticas da organização e o contexto envolvente (Figura 1) (Oliveira, 2013).
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Figura 1: Enquadramento da estratégia. Fonte: (Oliveira, 2013)

Aspetos comuns a uma estratégia de sucesso (Oliveira, 2013):

 Objetivos simples, consistentes e de longo prazo;

 Conhecimento sólido do enquadramento competitivo;
 Avaliação objetiva dos recursos (pontos fracos, pontos fortes);
 Comunicação clara e transversal dos objetivos;
 Alinhamento de toda a organização;
 Liderança consistente, efetiva, determinada e orientada para resultados.

Para Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (1998) citado por Mainardes, Ferreira, & Raposo (2011), a
estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, pois estas minimizam a
liberdade e a escolha. Não é apenas uma forma de como lidar com um oponente num ambiente
de competição ou de mercado, tal como é tratada por grande parte da literatura e em seu uso
popular (Mintzberg; Quinn, 1991 citado por Mainardes, Ferreira, & Raposo, 2011), pois não
pode ser somente resumida a ideias, proposições, diretrizes, indicativos de caminhos e soluções
(Porth, 2002 citado por Mainardes, Ferreira, & Raposo, 2011). A estratégia tem uma amplitude e
abrangência, englobando o conceito de eficácia operacional citada por Porter (1996) e não pode
ser confundida com suas táticas.

2.1.2. Conceito de Estratégia empresarial

Hoje com um mercado competitivo a necessidade de pensar em estratégia. Estratégia é o que a

empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os
Objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a Missão no seu Negócio (Renó, Quadros,
& Krom, 2004).
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Indicam as acções alternativas que poderão ser adoptadas no sentido de facilitar o atendimento
de um dado objetivo. Os cursos de acção a adoptar. Não haverá como falarmos em estratégias se
não houver clareza de objetivos. Indicam linhas de comportamento, táticas e operacionais, a
adoptar para a consecução de objetivos antecipadamente determinados. (Renó, Quadros, &
Krom, 2004). “... o objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre o seu capital;
se em algum caso particular o retorno a longo prazo não for satisfatório, então a deficiência
deverá ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca de outra que ofereça perspectivas mais
favoráveis”.(Alfred P. Sloan Jr citado por Renó, Quadros, & Krom, 2004).

Ainda a estratégia empresarial é como a empresa pretende alcançar os objetivos almejados na

Administração Estratégica que é o processo de planejar, executar e controlar. Abrange as áreas
de marketing, operações, pessoas e finanças, conduzidas a partir de uma estratégia ampla da
organização.

Lembrar que as empresas podem ser definidas em muitas dimensões, incluindo a linha de
produtos, o país, os canais ou segmentos do mercado. Uma organização pode ter muitas unidades
de negócios que se relacionam horizontal e verticalmente. A HP, por exemplo, precisa
estabelecer direcionamentos estratégicos para os vários mercados nos quais compete. E cada
mercado de produto geralmente tem sua própria estratégia empresarial (Levitt, 1960). Assim,
pode haver uma estratégia empresarial para as variadas linhas de produtos da HP, tais como os
produtos LaserJet, mas, dentro dessa linha, também pode haver estratégias empresariais
separadas para os produtos, como os da área de suprimentos para impressoras LaserJet, para
segmentos, como grandes empresas nos Estados Unidos ou para regiões geográficas, como a
América Latina (Levitt, 1960).

Há uma escolha organizacional e estratégica ao decidir quantos negócios devem ser operados. De
um lado, pode ser obrigatório ter muitos negócios, pois assim cada um estará perto do seu
mercado e será potencialmente capaz de desenvolver uma estratégia que seja ideal para aquele
mercado. Assim, uma estratégia para cada país, ou para cada região, ou para cada segmento
importante, pode trazer alguns benefícios. Dispor de muitas unidades de negócios, no entanto,
pode resultar em ineficiência em programas que não têm economias de escala e que deixam de
alavancar as habilidades estratégicas dos melhores gestores.
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Como resultado disso, existe muita pressão para agregar negócios em entidades maiores.
Unidades de negócios podem ser reunidas para criar uma massa crítica, para reconhecer
similaridades entre mercados e estratégias e para obter sinergias (Dye & Sibony, 2007).
Negócios que são muito pequenos para justificar uma estratégia precisarão ser fundidos de modo
que a estrutura de gestão seja suportável (é claro que duas unidades de negócios podem
compartilhar alguns elementos operacionais, tais como força de vendas e uma instalação, para
ganhar economias sem a necessidade de uma fusão) (Dye & Sibony, 2007).

2.1.3. As principais escolas do pensamento estratégico

As escolas do pensamento estratégico são de grande importância para os gestores, muitos autores
se dedicaram ao pensamento estratégico, sendo estes Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph
Lampel, que apontam as dez escolas sendo divididas em dois grandes grupos, prescritivas e
descritivas relacionando e discutindo seus pressupostos e aspectos centrais (Grassi & Silva,
2014). Um grupo engloba as escolas qualificadas como descritivas, são denominadas assim por
ser preocuparem menos com a prescrição do comportamento estratégico, seu foco é na descrição
de como as estratégias são de fato formuladas. No modo descritivo pode ser entendido como algo
que deve ser aprendido para depois ser implantado na empresa, pois cada empresa é única, tendo
suas características próprias, culturas diferentes que determinam as ações da empresa (Grassi &
Silva, 2014).

Nesse sentido entende-se que essas estratégias descritivas podem dar certo em uma empresa, mas
não necessariamente em outra, mesmo sendo do mesmo ramo de atividade, sendo assim cada
empresa deve ter sua estratégia (Grassi & Silva, 2014).

As escolas prescritivas:

1) A escola de design entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial

entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de
seu ambiente. Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um
processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente
intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia. Dentro dessa escola,

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a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente
sênior cria mentalmente estratégias deliberadas (Cassiano, 2019).

2) A escola de planejamento, iniciado por H. Igor Ansoff e Andrews, reflete a maior parte das
idéias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas
cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser
decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas
como orçamentação, programas e planos operacionais. A estratégia e sua formação nessa escola
são definidas como um processo formal. Nessa escola está incluída a técnica de planejamento
estratégico (Cassiano, 2019).

3) A Escola de posicionamento, principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a
visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises
formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das
cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser
precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e
interno da empresa. As “ameaças e oportunidades” do ambiente e “as forças e fraquezas” da
organização devem ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado pela
empresa. A idéia central de estratégia e formulação resume-se a um processo analítico
(Cassiano, 2019).

As escolas descritivas:

4) A escola empreendedora, embora contenha alguns traços de prescrição, como centrar o

processo estratégico no presidente da empresa, contrariou as escolas anteriores ao basear o
processo nos mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos,
planos e posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio
de metáforas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de
sua visão formulada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia
estaria resumida a um processo visionário do líder (Cassiano, 2019).

5) A escola cognitiva busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua

criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de
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categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a
pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do
conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da
estratégia. Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo como a
cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações e não simplesmente
para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida .Esta escola pretende
desvelar o processo mental de criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça do
estrategista (Cassiano, 2019).

6) A escola de aprendizado, esta escola entende a estratégia como um processo emergente que

se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente.
Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização,
inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o
aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais
(Cassiano, 2019).

7) A escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação,

que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o
desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente
político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre
os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada
de macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os
outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento
para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse (Cassiano, 2019).

8) A escola cultural que entende a estratégia como um processo social baseado em cultura.

Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os
interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está ligada à
idéia de cognição coletiva caracterizada pela “mente da organização” expressada em crenças
comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis
relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a

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cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças
estratégicas (Cassiano, 2019).

9) A escola ambiental que coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização

é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a
ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau de
estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e
ideológico sofridas pela empresa.10) A última visão estratégica a ser apontada é a da escola da
configuração que entende estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de
estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de
características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de
uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégica.
Ademais, cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de
estratégia a ser seguida, portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de
partida para a formulação da estratégia corporativa (Cassiano, 2019).

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 3. Conclusão
O termo "estratégia", nas duas últimas décadas, tem sido muito utilizado nos espaços
organizacionais para explicar cursos de ação empresarial, de maneira indiscriminada, de forma
que se tornou primordial condensar os conceitos clássicos e emergentes formulados pelos
teóricos da administração, bem como discutir as propostas de sua aplicabilidade, por meio dos
principais modelos de investigação (Oliveira, Grzybovski, & Sette, 2010).

O Modelo Steiner de planejamento estratégico, por sua vez, nada mais é do que a divisão em
etapas claramente delineadas da proposta apresentada no modelo SWOT. Como elemento
inovador, foram incluídas listas de verificação e técnicas de monitoramento do processo,
orientadas pela análise financeira com ênfase para a "criação de valor". Na escola de
posicionamento, criação de valor é um termo utilizado como sinônimo de métodos associados ao
cálculo do "valor para o acionista"(Oliveira, Grzybovski, & Sette, 2010).

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 4. Bibliografia

Cassiano, L. (2019). As Escolas do Pensamento Estratégico. Brasil. Obtido em 18 de 03 de

2023, de https://www.gup.com.br/post/as-escolas-do-pensamento-estrat%C3%A9gico

Dye, R., & Sibony, O. (2007). How to Improve Strategic Planning. New York: McKinsey
Quarterly.

Grassi, R., & Silva, J. R. (2014). Planejamento Estratégico Escolas Do Pensamento Estrategico:
Escolas Descritivas. Brasil.

Levitt, T. (1960). Marketing Myopia”, . Harvard Business Review.

Mainardes, E. W., Ferreira, J., & Raposo, M. (2011). Conceitos De Estratégia E Gestão
Estratégica: Qual É O Nível De Conhecimento Adquirido Pelos Estudantes De Gestão?
Brasil: FACEF Pesquisa.

Oliveira, G. T., Maia , J., & Martins, R. (2005). Correntes de pensamento estratégico no
contexto do Prêmio Nacional da Qualidade. Brasil.

Oliveira, J. M., Grzybovski, D., & Sette, R. d. (2010). Origens E Fundamentos Do Conceito De
Estratégia: De Chandler À Porter. Brasil.

Oliveira, M. H. (2013). Definição E Execução De Uma Estratégia Empresarial. Portugal.

Renó, B. d., Quadros, R., & Krom, V. (2004). Estratégia Empresarial Construindo Estratégia
Para Vencer No Mercado Competitivo. Brasil.

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