TEXTO 8 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO
Os objetivos principais deste capítulo são:

 Definir os conceitos de estratégia, planejamento estratégico e administração

estratégica.
 Apresentar uma seqüência de procedimentos para a elaboração, implementação e
avaliação de estratégias organizacionais.

Estratégia é outra palavra herdada dos gregos que a usavam para designar a arte dos
generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na
antiga Grécia. Depois de muita aplicação e desenvolvimento em situações militares, o conceito de
estratégia e as técnicas da administração estratégica chegaram às organizações em geral,
especialmente às empresas. Na moderna teoria geral da administração, a administração estratégica
e o enfoque sistêmico são conceitos estreitamente relacionados.

Em termos genéricos, estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados

para realizar objetivos. Assim, estratégias de marketing, recursos humanos, finanças, organização e
produção significam o emprego de meios específicos para a realização de determinados objetivos
em cada uma dessas áreas.

1 ESTRATÉGIA: DE QUE SE TRATA?

O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações de

concorrência, como é o caso na guerra, nos jogos e nos negócios. A realização do objetivo significa
anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversário
que está atacando ou sendo atacado. A palavra estratégia também envolve certa conotação de
astúcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicação de algum procedimento
inesperado, que provoca ilusão ou que o faz agir não como deveria, mas segundo os interesses do
estrategista. É indicativo dessa conotação a palavra estratagema, que significa ardil, bem como a
frase de Clausewitz: quando não se tem superioridade absoluta, deve-se produzir superioridade
relativa, por meio do uso habilidoso dos recursos disponíveis.

1
 A história da guerra está cheia de estratagemas famosos, como o Cavalo de Tróia e os
tanques de guerra de papelão construídos pelos aliados na Inglaterra, nos dias que antecederam a
invasão da Europa, durante a Segunda Guerra Mundial. Esses são apenas dois exemplos da
utilização da inteligência para superar a resistência ou mesmo a superioridade do concorrente, ou
desviar sua atenção.

2 ESTRATÉGIA NO CAMPO DA ADMINISTRAÇÃO

No campo da administração de empresas, estratégia tem diversos significados. Longo prazo,

ambiente, planejamento e concorrência são algumas palavras-chaves associadas aos significados
principais, que aos poucos foram sendo formulados e agregados ao moderno vocabulário da
administração estratégica. Examinando as principais definições, resumidas na Figura 13.1:
Autor Palavras-Chave
 Futuro
 Decisão
Mintzberg
 Resultados
 Programação
 Negocia Atual
 Tendências
Ansoff  Decisão
 Concorrência
 Produtos e Serviços
 Seleção de Oportunidades
 Produtos e Serviços
Pascale
 Investimento de Recursos
 Objetivos
 Metas e Objetivos de longo prazo
Chandler  Cursos de ação
 Alocação de recursos
 Vantagens da empresa em relação aos desafios do ambiente
Hampton
 Adaptação da empresa ao ambiente
Figura 13.1 – Palavras-chave na definição de estratégia, segundo diversos autores

2
 I -De acordo com Henry Mintzberg, estratégia é:

 Uma forma de pensar no futuro.

 Integrada no processo decisório.
 Um procedimento formalizado e articulador de resultados.
 Uma programação1.

II -H. Igor Ansoff, por outro lado, explica a estratégia por meio das seguintes expressões:

 O negócio em que estamos.

 As tendências que se verificam.
 Decisões.
 Nicho competitivo.
 Características do portfólio (linha de produtos e serviços)2

III- Richard Pascale define a estratégia como o processo de selecionar oportunidades

definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos, e, ao
mesmo tempo, tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir
objetivos3.

IV -De acordo com o historiador Alfred D. Chandler, a estratégia deve ser definida como o
processo de estabelecer metas e objetivos de longo prazo para a empresa, e de adotar
cursos de ação e alocar recursos para atingi-los.

Estudando o crescimento e desenvolvimento de grandes empresas, Chandler propôs que o

estudo da estratégia deveria focalizar três elementos principais: (a) os cursos de ação para realizar
os objetivos, (b) a busca de idéias novas (em vez da implementação das rotinas existentes) e (c) o
processo de formular a estratégia, em lugar do conteúdo da estratégia. Em suas conclusões,
Chandler enfatizou a importância do processo de planejamento para as organizações, para definir
objetivos de longo prazo e os meios de realizá-los4.

1
GAJ, Luis. Administração estratégica. São Paulo: Ática, 1987. p. 18.21.
2
Idem,ibidem.
3
Idem, ibidem.
4
CHANDLER JR., Alfred D. Strategy and structure. Cambridge, Mass. : MIT Press, 1962. p. 16.

3
 V -Mais tarde, outros autores associaram o processo de elaborar o planejamento de longo
prazo com as rápidas mudanças nas relações entre a organização e seu ambiente.
Estratégia, segundo Hampton, é um plano que relaciona as vantagens da empresa com os
desafios do ambiente. O desafio da estratégia é adaptar a organização com sucesso a seu
ambiente5.

Desse modo, os autores mais recentes da administração estratégica enfatizam a importância

da ligação entre o processo de planejar objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades
oferecidas pelo ambiente, conforme simboliza a Figura 13.2.

Ambiente

Ameaças Oportunidades

Planejamento Estratégico

Figura 13.2 – Planejamento estratégico consiste em definir objetivos para lidar com as
ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente da organização

Adaptar a empresa ao ambiente não significa apenas torná-la mais capaz de enfrentar seus
concorrentes, porque os desafios vêm de diversas fontes. Evolução da tecnologia, exigências dos
sindicatos, controle governamental e pressões da sociedade são circunstâncias que oferecem
desafios e oportunidades para todos os tipos de organizações. A estratégia é a ferramenta para
enfrentar esses desafios e oportunidades, que se apresentam não apenas para empresas, como
também para sindicatos, órgãos da administração pública ou prefeituras e outras organizações que
não têm concorrência nem o objetivo do lucro.

Os primeiros autores que tratavam da estratégia aplicada à administração enfatizavam apenas

as técnicas de planejamento estratégico. Mais tarde, o conceito ampliou-se, para abranger as
5
HAMILTON, David R. Management. New York : McGraw-Hill, 1986.

4
atividades de implementação, acompanhamento e avaliação dos planos. Completou-se assim o
circuito planejamento-execução-controle da estratégia. Na administração contemporânea, a
administração estratégica, conforme mostra a Figura 13.3, é o campo que trata de:
 Planejamento estratégico: o processo de elaborar a estratégia.
 Implementação e controle: o processo de colocar em prática, acompanhar e avaliar a
estratégia.

Planejamento Estratégico

Implementação da Estratégia

Acompanhamento e Avaliação da
Estratégia

Figura 13.3 – Administração estratégica é o processo de definir, realizar e avaliar os resultados dos
planos estratégicos.

3 ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA

A abrangência da estratégia depende do tamanho da empresa. Numa organização de grande

porte, com operações muito diversificadas, o moderno enfoque da administração estratégica aplica-
se a quatro níveis: estratégia corporativa, estratégia de unidade de negócios, estratégia funcional e
estratégia operativa ou operacional, conforme mostra a Figura 13.4 6.

6
Ver STONER, James ª F., FREEMAN, R. Edward, GILBERT JR., Daniel R. Management. Madri: Prentice Hall International, 1995. p.
271-272.

5
 Grandes corporações com muitas unidades
ESTRATÉGIA CORPORATIVA

ESTRATÉGIA DE RAMO OU

Empresas com negócios ou

UNIDADE DE NEGÓCIOS
de negócios

operações singulares
ESTRATÉGIA FUNCIONAL

ESTRATÉGIA OPERATIVA
(Planejamento Operacional)

Figura 13.4 – Quatro níveis de aplicação da administração estratégica.

3.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Estratégia corporativa é a que abrange os objetivos e interesses de todos os negócios das

empresas que atuam em diversos ramos de negócios, como SANBRA- Santista (alimentos,
vestuário, química), Varig (aviação, hotelaria) ou BRADESCO (banco, seguradora, autopeças). No
nível da corporação, as decisões que os executivos precisam tomar são as seguintes:

 Em que tipos de negócios a empresa deve atuar?

 Quais são os objetivos de cada ramo de negócios?
 Como devem os recursos ser alocados para a realização desses objetivos?

3.2 ESTRATÉGIA DE RAMO OU DE UNIDADE DE NEGÓCIOS

Unidade de negócios é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou

a uma divisão de uma grande empresa, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que
atuam as outras empresas ou outras divisões. Televisão a cabo, por exemplo, é um negócio

6
especifico das empresas do sistema Globo. Neste nível, a estratégia focaliza as outras empresas,
isoladas ou pertencentes a outras corporações, que atuam no mesmo ramo de negócios. As
decisões mais importantes, desse modo, são as seguintes:

 Qual a estratégia para competir neste mercado específico?

 Que produtos e serviços deverão ser oferecidos?
 Que clientes são prioritários?
 Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio?

3.3 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

As estratégias funcionais aplicam-se às funções de cada negócio, ou de cada unidade que

atua num determinado ramo de negócios, como marketing, produção, finanças e engenharia. As
estratégias funcionais são formas de implementar os objetivos definidos para o ramo ou unidade de
negócios.

3.4 ESTRATÉGIAS OPERATIVAS OU OPERACIONAIS

Estratégias (ou planos) operacionais estabelecem diretrizes específicas sobre como conduzir
as atividades no dia-a-dia. As estratégias operacionais permitem à empresa ser flexível e adaptar-
se a mudanças rápidas no ambiente, de maneira a definir os meios e realizar as ações para atingir
seus objetivos de nível mais alto7.

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Em qualquer nível de administração, planejamento é o processo que define as ações

necessárias para enfrentar situações futuras e atingir metas. Há estudos que revelam que o
planejamento é característico das organizações mais bem-sucedidas8. No entanto, os gerentes
freqüentem ente não planejam e mostram-se muito mais preocupados com o dia-a-dia e as
questões imediatas do que com o ambiente, o longo prazo e os grandes problemas 9.

7
MASSiE, Joseph L, OOUGLAS. John. Managing: a contemporary introduction. New York : Prentice Hall, 1992. p. 144-145.
8
Idem, ibidem.
9
DRIZIN, Bons. Uso e administração de infonnaçães para a tomada de decis'5es estratégicas. Tese de doutoramento. São Paulo : FGV
1991. p. 200-201.

7
 Planejamento estratégico é o processo de desenvolver a estratégia -a relação pretendida da
organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de
decisões que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre os
produtos/serviços que a organização pretende oferecer e os mercados/clientes que pretende atingir.
Toda organização pratica o planejamento estratégico, de forma explícita ou implícita, com maior ou
menor grau de formalização. Do passado para o presente de qualquer organização, sempre é
possível identificar estratégias explícitas ou implícitas, formais ou informais. Entretanto, é mais difícil
encontrar organizações que tenham planos estratégicos formais e explícitos do presente para o
futuro.

O planejamento estratégico é responsabilidade dos executivos de nível mais alto, que podem
ser ajudados por assessores nesse processo. Organizações profissionalizadas, de grande porte,
podem dispor de equipes ou departamentos de planejamento para auxiliar os altos executivos.
Essas equipes ou departamentos têm designações como novos negócios ou estudos econômicos.

A elaboração do plano estratégico depende de dois processos, conforme mostra a Figura

13.5:
I -Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades do ambiente).
II -Diagnóstico interno da organização (pontos fortes e pontos fracos dos sistemas internos).

Ambiente Externo Organização

Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Figura 13.5 – Os planos estratégicos dependem da análise dos desafios oferecidos pelo
ambiente externo e pelos sistemas internos da organização.

8
5 ANÁLISE DO AMBIENTE

Uma das bases para a formulação da estratégia é a análise das ameaças e oportunidades do
ambiente. Quanto mais instável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico
e do planejamento estratégico. O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa
análise ambiental variam de organização para organização.

Em capítulos anteriores, foram mencionadas diversas transformações, no ambiente das

organizações em geral e das empresas em particular, que revelam essa instabilidade e
complexidade. Ampliando e exemplificando algumas dessas transformações, que criam
oportunidades e dificuldades, este capítulo analisa os seguintes elementos específicos importantes
para a formulação da estratégia: concorrência, mercado e outros segmentos do ambiente.

5.1 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades
para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo:

 Novas idéias.
 Novos mercados.
 Novas necessidades.
 Novos conceitos de administração.

A análise da concorrência pode ser iniciada pelo estudo do ramo de negócios: o roteiro, a
seguir, apresenta as principais informações de uma análise do ramo de negócios:

 Estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas,
produção, faturamento, número de funcionários etc.).
 Unhas de produtos e vendas.
 Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade etc.).
 Crescimento das empresas e do mercado10.

10
BETHLEM, Agrícola de Souza. Política e estratégia de empresas. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1981. p. 64-69.

9
 A técnica da análise estrutural, para estudar o ramo de negócios, consiste em examinar as
características de um ramo de negócios, chamadas fatores estruturais, para identificar o nível e as
variações na lucratividade dos concorrentes. Segundo Hayden, os fatores estruturais compõem-se
de cinco forças competitivas de um ramo de negócios, que são as seguintes, representadas na
Figura 13.6:

CONCORRENTES
POTENCIAIS

Ameaça de entrada de
novos concorrentes

REALIDADE
FORNECEDORES ENTRE COMPRADORES
Barganha
Barganha

Poder de
Poder de

CONCORRENTES

Ameaça de substituição

SUBSTITUTOS

Figura 13.6 – Forças competitivas num ramo de negócios. Adaptado de HAYDEN, Catherine
L., op. cit. Ver também PORTER, Michael L., Competitive strategy: techniques for analyzing
industries and competitors. New York : Free Press, 1980, p. 4.

I -Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos

concorrentes atuais.

II -Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes de um ramo de negócios

envolvem-se numa guerra de preços.

10
 III -Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da legislação, podem
forçar as empresas de um ramo de negócios a segurar seus preços, fornecer-lhes
informações dispendiosas ou manter peças em estoque (como acontece com a indústria
automobilística).

IV -Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar
decisões sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos (como acontece na
indústria de tecido e vestuário).

V -Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno, e, desse modo,
influenciar bastante ou pouco os preços dos componentes para os concorrentes de um
ramo de negócios. Por exemplo: a indústria de insumos básicos (combustíveis,
eletricidade, comunicações) tem grande poder sobre os demais ramos de negócios,
porque, em geral, são monopólios. Os fornecedores da indústria automobilística, por outro
lado, são relativamente fracos11.

O entendimento da rivalidade, do poder do comprador e de outros conceitos presentes numa

análise estrutural é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia competitiva.

5.2 ANÁLISE DO MERCADO

A análise do mercado faz a ligação entre o planejamento estratégico e a função de marketing.

As informações produzidas pelo estudo do mercado permitem à empresa identificar necessidades,
nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e serviços, tendências de comportamento
em ascensão ou declínio.

O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques ou bases principais, que também são
utilizadas como indicadores para a segmentação do mercado (a divisão do mercado em grupos de
consumidores):

I –Geográfico

11
HAYDEN, Catherine L. The handbook of strategic expertise. New York : Free Press, 1986. p. 316.

11
 Estudo e classificação dos clientes de acordo com as regiões em que vivem, tamanho das
cidades, densidade demográfica, clima.

II –Demográfico

Estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição etária, sexo, tamanho da
família, tempo de casamento, renda, profissão, escolaridade, religião, etnia.

III –Psicossocial

Estudo e classificação dos clientes de acordo com a classe social, estilo de personalidade.
IV -Comportamental

Estudo e classificação dos clientes de acordo com tendências de comportamento e hábitos,

como ocasião da compra, benefícios preferidos do produto ou serviço, taxa de uso, lealdade em
relação à marca ou produto, grau de informação sobre o produto ou serviço, atitude favorável ou
desfavorável em relação à empresa ou algum aspecto do produto ou serviço 12.

Para a formulação de estratégias competitivas, o entendimento do mercado e das

características que permitem classificar os consumidores em segmentos ou grupos específicos tem
importância igual ao entendimento da concorrência. As variáveis (ou critérios) que as organizações
empresariais utilizam para fazer a segmentação do mercado podem também ser usadas por
organizações não lucrativas, que tenham a obrigação de prestar serviços públicos ou que tenham
algum interesse em conseguir adesões.

Por exemplo: o crescimento da criminalidade nas grandes cidades teve várias, conseqüências
importantes sob o ponto de vista da estratégia de marketing de muitos tipos de organizações. Criou
vastos mercados para todos os tipos de empresas que oferecem produtos e serviços relacionados
com a segurança e, ao mesmo tempo, abriu espaços para os partidos políticos e candidatos a
cargos eletivos usarem a política de segurança como plataforma eleitoral.

12
LOWRY; James R., WEINRICH, Bemard W Business in today's world. Cincinnati : South-Westem, 1994. p. 339-344. Ver também
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing: an introduction. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1991. p. 220.

12
5.3 OUTROS SEGMENTOS DO AMBIENTE:

O ambiente externo de uma organização pode ser muito complexo, dependendo do tipo de
organização. Muitas das variáveis do ambiente admitem algum grau de controle. Outras variáveis
são incontroláveis, ou requerem grande esforço para que a organização consiga resultados. Seja
qual for o caso, a organização deve sempre procurar acompanhar as tendências nos segmentos
relevantes para a formulação de suas estratégias. Alguns dos segmentos mais importantes para a
maioria das organizações, e os indicadores de tendências que devem ser monitorados, são os
seguintes, resumidos na Figura 13.7:

AÇÃO E CONTROLE DO
GOVERNO

MUDANÇAS NAS MUDANÇAS NAS

CONDIÇÕES DA ECONOMIA NORMAS SOCIAIS

MUDANÇAS
TECNOLÓGICAS

Figura 13.7 – Tendências que a organização deve monitorar

5.3.1 MUDANÇAS TECNOLÓGICAS

As primeiras gravações em discos deram origem ao som hi-fi, depois ao som estereofônico,
em seguida à gravação digital. Carburadores transformaram-se na injeção eletrônica. Máquinas de
escrever cederam espaço para os editores de texto dos computadores. Os cinemas ganharam a
concorrência da televisão e do video-cassete. As válvulas dos primeiros computadores foram
aposentadas pelos transistores e estes pelos microprocessadores. Nada indica que a evolução vá
parar ou que as pessoas queiram retomar ao passado. Portanto, acompanhar a evolução

13
tecnológica é, seguramente, uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da
organização.

As organizações podem ter estratégias mais agressivas ou reativas em relação à tecnologia e

à inovação tecnológica. Algumas procuram liderar o processo de inovação tecnológica, e fazer
propaganda disso; algumas preferem seguir os líderes; outras procuram comprar os avanços
tecnológicos produzidos por outros.

Para manter-se informados sobre avanços tecnológicos, os administradores podem obter

informações nas seguintes fontes:

 Patentes.
 Revistas especializadas.
 Feiras técnicas e da indústria.
 Associações de pesquisa.
 Congressos científicos.
 Contatos informais com universidades, institutos de pesquisa e pesquisadores.
 Contatos com fornecedores de tecnologias ou produtos usados pelos concorrentes.

5.3.2 AÇÃO E CONTROLE DO GOVERNO

Qualquer estratégia deve sempre levar em conta a ação e o controle do governo. - Por um
lado, todas as organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislações: trabalhista,
tributária, de proteção do meio ambiente, de defesa do consumidor e de regulamentação do formato
das embalagens, entre muitas outras. O descumprimento de qualquer desses códigos pode
representar sérios problemas.

Por outro lado, as políticas governamentais criam oportunidades e ameaças que as

organizações devem sempre procurar acompanhar. Por exemplo, a política de integração do Brasil
à economia global facilitou a concorrência por parte dos fornecedores internacionais em inúmeros
ramos de negócios. Brinquedos, tecidos, bicicletas, automóveis são produtos ruja facilidade para
entrar no país criou sérias ameaças para as empresas fabricantes locais, nacionais ou subsidiárias
de multinacionais.

14
 As organizações ameaçadas por essa concorrência atuaram de diversas maneiras para
defender-se. Aprimorar a competitividade foi uma das principais. Atuar junto ao próprio governo,
individualmente ou por meio das associações de classe, foi outra.

A atuação junto ao próprio governo é uma das estratégias prediletas - a expressão que indica
essa atuação é fazer lobby, que significa acompanhar e, se possível, tentar de alguma forma
influenciar as decisões dos legisladores e dos governantes. Há pessoas, departamentos nas
grandes empresas e mesmo empresas especializadas em fazer lobby.

No Brasil, são exemplos de decisões governamentais influenciadas por interesses

empresariais e de grupos:
 Tributos reduzidos para automóveis de 1.000 cilindradas.
 Taxação de brinquedos importados da China para assegurar proteção aos fabricantes
locais.
 Promulgação de leis de proteção ao meio ambiente.
 Obrigação do uso do kit de primeiros socorros nos automóveis.
5.3.3 MUDANÇAS NAS CONDIÇÕES DA ECONOMIA

Acompanhar as tendências econômicas é vital para qualquer espécie de organização.

Diversos indicadores do funcionamento da economia mostram sinais de ameaças e oportunidades:

 Emprego e desemprego.
 Demissões e admissões.
 Taxa de juros.
 Valor das ações.
 Movimento dos negócios.
 Endividamento e inadimplência.
 Flutuação do poder aquisitivo.
 Flutuação no consumo de determinados produtos, indicativos de alterações no poder
de compra e nos hábitos dos compradores.
 Poupança.

Associações de classe, publicações especializadas, institutos de pesquisas econômicas,

órgãos governamentais, organismos internacionais e a grande imprensa produzem e disponibilizam

15
todos os dias informações sobre esses e outros indicadores, para a economia e para cada ramo de
negócios. Obter e utilizar essas informações para tomar decisões é extremamente importante para
qualquer administrador e empresa.

5.3.4 MUDANÇAS NAS NORMAS SOCIAIS

O acompanhamento da evolução das normas sociais vai além do estudo das variáveis
psicossociais e comportamentais do mercado. Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas
e medos coletivos, tendências e hábitos são as informações que podem indicar oportunidades e
ameaças. Por exemplo, algumas tendências nas normas sociais que modificaram o contexto da
administração das empresas na pane final do século XX são as seguintes:

 Valorização da saúde e do empregado saudável, e a conseqüente emergência do

conceito e das técnicas da qualidade de vida do trabalho.
 Despersonalização e profissionalização das relações entre empresas e empregados,
com o declínio das idéias de lealdade e “vestir a camisa” do patrão.
 Perda de importância dos sindicatos e valorização dos mecanismos de negociação
interna entre empresas e empregados.
 Perda de importância da idéia da autoridade na família e em outras relações sociais,
com a conseqüente emergência do conceito de administração participativa.
 Valorização da empresa socialmente e ambientalmente responsável, e crescimento da
importância das normas de proteção do ambiente.

6 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

No diagnóstico organizacional (ou análise interna da organização), os administradores olham

para dentro da própria organização à procura de pontos fones e fracos. Para o diagnóstico
organizacional, é preciso fazer levantamentos de dados sobre diversos aspectos da organização e
de suas operações. Há duas formas ou focos principais de diagnóstico organizacional: análise do
desempenho e análise de pontos fortes e fracos. A Figura 13.8 apresenta um resumo dos principais
itens para análise, seguindo esses dois focos.

16
 ANÁLISE INTERNA
DA ORGANIZAÇÃO

ANÁLISE DO ANÁLISE DOS PONTOS

DESEMPENHO FORTES E FRACOS

Participação dos Clientes no Vulnerabilidades

Faturamento identificadas na análise do
desempenho

Participação dos Produtos e

Serviços no Faturamento Sensibilidade e experiência
dos executivos

Vantagens
Competitivas Consultas
aos Cliente

Participação
no Mercado Benchmarking

Figura 13.8 – Focos do diagnóstico organizacional

6.1 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

A análise do desempenho organizacional focaliza os seguintes aspectos: clientes e mercados,

produtos e serviços, vantagens competitivas e participação no mercado 13.

6.1.1 CLIENTES E MERCADOS

A organização estuda seus clientes e mercados específicos e a evolução de seus negócios.

Clientes e mercados podem ser estudados, em primeiro lugar, quantitativamente. Para isso, é
preciso compilar informações sobre quais e quantos são os clientes, que tipos e volumes de
negócios eles têm com a organização, e em que mercados se situam. No caso de uma empresa,
isso significa saber qual é a participação dos clientes no faturamento (Figura 13.9). A organização
precisa estar informada sobre os volumes de negócios que tem com cada um dos clientes de cada

13
Esta parte deste capítulo baseia-se em esquema de diagnóstico proposto por KATZ, Robert L. Cases and concepts in colporate
strategy. Englewood Cliffs : Prentice HaIl, 1970.

17
um de seus mercados. As tendências e as flutuações desses números podem indicar ameaças ou
oportunidades no ambiente, bem como debilidades e potencialidades da organização.

Mercado
Interno Mercado
Externo
48%
52%
1997

Mercado
Interno
35%

2002 (previsão)
Mercado
Externo
65%

Figura 13.9 – Participação dos clientes (mercados) no faturamento (fonte: Siderúrgica Del Orinoco)

6.1.2 PRODUTOS E SERVIÇOS14

Outro tópico para exame quantitativo são os produtos e serviços. Neste item, a organização
deve produzir e manter informações numéricas sobre os produtos que vende e serviços que presta
para seus clientes. Para uma empresa, isto significa saber qual a participação dos produtos e
serviços nas vendas. O estudo da participação dos produtos e serviços nas vendas, ao longo de um
determinado período, também permite identificar ameaças, oportunidades, tendências e a
necessidade de decisões (Figura 13.10).

14
Esta seqüência é arbitrária. O processo de planejamento estratégico começa pelo item anterior ou qualquer outro.

18
 Outros; 12

Pager; 9
Celulares; 42

Rádio
comunicação
móvel; 18

Semicondutore
s; 19

Figura 13.10 - Participação dos produtos nas vendas

6.1.3 VANTAGENS COMPETITIVAS

Vantagens competitivas aplicam-se principalmente, mas não exclusivamente, a situações de

concorrência: são aqueles fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa tenha
sucesso em relação aos concorrêntes. As vantagens competitivas também podem ser entendidas
como as razões pelas quais o cliente prefere uma empresa, produto ou serviço. No entanto,
vantagens (e desvantagens) competitivas podem estar associadas às condições internas da
empresa e não às preferências de seus clientes e mercados. As principais vantagens competitivas
que qualquer organização pode desenvolver estão relacionadas na Figura 13.11, com exemplos de
empresas associadas a cada uma. Normalmente, as empresas procuram diferenciar-se com base
em mais de uma vantagem competitiva.

19
Vantagem Competitiva
1 – Qualidade de projeto do produto e de
serviço
2 – Eficiência e baixo custo das operações e
dos recursos em geral
3 – Liderança na inovação
4 – Disponibilidade e desenho da assistência
técnica (serviço pós-venda)
5 – Relações pessoais com consumidores
6 – Propriedade ou controle de matérias-primas
de alto custo ou escassas
7 – Disponibilidade de capital
8 – Controle do mercado
9 – Aceitação do consumidor da marca da
empresa
10 – Conveniência e disponibilidade do produto
(eficácia do sistema de distribuição)
11 – Preço Baixo
12 – Preço Alto
Figura 13.11 – Principais vantagens competitivas
Exemplo
Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede
Globo, etc
Empresas japonensas de forma geral e suas
seguidoras que adotaram os sistemas de
“administração enxuta”
Microsoft, Banco 24Horas
Volkswagen, Xerox
Lojistas, empresas e microempresários em
geral; negócios que operram o sistema de
venda porta a porta.
Vale do Rio Doce, Petrobrás, cartel do cimento
Bancos, fundos de pensão
Monopólios e oligopólios de forma geral,
Petrobrás, telefônicas, cartel do cimento,
Microsoft
Nestlé, Johnson & Johnson, Açúcar União,
bombom Sonho de Valsa, Coca-Cola, Gillete,
Arnold Schwarzenegger, Disney
Nestlé, Açúcar União, Gillete
Produtos vendidos em camelôs, lojas de 1,99
Mercedez-Bens, primeira classe em aviões

O estudo das vantagens competipvas possibilita a comparação da empresa com seus

concorrentes e o entendimento das razões pelas quais os consumidores preferem um produto ou
serviço e não outro. Outro benefício desse estudo é a tomada de decisão sobre as vantagens que a
empresa pode ou pretende oferecer a seus consumidores para distinguir-se dos concorrentes.

6.1.4 PARTICIPAÇAO NO MERCADO

Como parte do diagnóstico organizacional, a organização compara-se com seus concorrentes,

a fim de informar-se sobre sua parcela de negócios em relação aos demais. Essa informação é a
participação no mercado, um item predileto de análise na grande maioria das organizações. Do
estudo da participação no mercado, ao longo de um certo período, surgem informações sobre o
crescimento ou declínio dos diversos concorrentes e as preferências do consumidor. A análise
dessas informações, à luz do exame de outras variáveis, como a utilização de vantagens
competitivas ou tendências do ambiente, pode produzir decisões valiosas (Figura 13.12).

20
 Outras; 11

Cannon; 5

Minolta; 7

Gestetner; 7

Xerox; 70

Figura 13.12 – Participação no mercado de cópias

6.2 ANÁLISE DE PONTOS FORTES E FRACOS

A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é parte importante de qualquer

processo de formulação de estratégia. Hávárias maneiras de identificar pontos fortes e fracos.

I -Primeiro, é possível identificar pontos fortes e fracos a partir do estudo das informações do
diagnóstico organizacional. As tendências evidenciadas pelas informações do diagnóstico
mostram direta ou indiretamente as potencialidades que se deve preservar e as
debilidades a corrigir.

II -A sensibilidade e experiência dos executivos, complementadas pela colaboração dos

funcionários, são úteis para fazer julgamentos sobre os aspectos em que a organização
deve se aprimorar.

III -Se possível, os clientes devem ser consultados. Por meio de pesquisas eventuais ou
periódicas, consultas informais, ou questionários preenchidos por clientes, como fazem os

21
 hotéis e companhias de aviação, a empresa pode montar um precioso arquivo,
continuamente atualizado, sobre a imagem de seus produtos e serviços no mercado.
IV -A empresa pode fazer comparações metódicas com a concorrência. Esse processo é
chamado benchmarking, e consiste em usar uma empresa considerada modelo como base
de comparação e, eventualmente, cópia. A técnica do benchmarking é uma das novas
tendências da teoria geral da administração e será analisada no último capítulo deste livro.

7 PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

Os planos estratégicos podem ter diferentes graus de fonnalidade, extensão, periodicidade de

preparação e muitos outros atributos. Muitas organizações não têm planos estratégicos explícitos.
Outras fazem planos pára cinco anos e os renovam anualmente. Algumas pensam mais longe
ainda, 25 anos à frente. Outras, ainda, trabalham com diretrizes genéricas.

Um plano estratégico deve conter a definição da missão (ou negócio) e dos objetivos
desejados pela organização. Segundo Katz, os objetivos devem definir a situação futura desejada
em tennos de clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas, participação no
mercado e desempenho econômico-financeiro15. A Figura 13.13 apresenta uma seqüência de
procedimentos para a elaboração do plano estratégico.

15
KATZ, Robert L. Op. cito p. 195.

22
 ANÁLISE DA
ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZAÇÃO

DEFINIÇÃO DE MISSÃO
E NEGÓCIO
Clientes e Mercado

Produtos e Serviços
DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS Vantagens competitivas
ESTRATÉGICOS
Participação no Mercado

Desempenho econômico-
SELEÇÃO DE financeiro
ESTRATÉGIAS

Genéricas De adaptação Administração de

Carteiras

Figura 13.13 – Principais tópicos na elaboração do plano estratégico

7.1 MISSÃO E NEGÓCIO

Estudar, definir e, eventualmente, redefinir a missão da organização é uma das tarefas mais
importantes no desenvolvimento de um plano estratégico 16. Essa tarefa não tem um momento
predeterminado para ocorrer, podendo ser realizada no início do diagnóstico organizacional, quando
estão sendo analisados os clientes/mercados e produtos serviços, ou em qualquer outro estágio do
desenho da estratégia.

A missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de

vista de sua utilidade para os clientes. Identificar ou definir a missão significa entender qual
necessidade do mercado a organização satisfaz. Portanto, para especificar a missão, é preciso que
os administradores façam um exercício de auto-análise e procurem dar respostas a diversas
perguntas, tais como:
16
MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, John. Op. cito

23
  O quê a organização está fazendo agora?
 Qual sua utilidade para os clientes?
 Em que negócios estamos?
 Quem são nossos clientes?
 Que necessidades estamos atendendo?
 Que papéis estamos cumprindo?

A definição de uma missão possibilita à organização concentrar a atenção de seus

colaboradores e focalizar seus esforços no atendimento das necessidades não apenas de seus
clientes, mas de seus stakeholders 17 relevantes. Tanto para essa finalidade de focalizar esforços,
quanto para despertar o interesse dos clientes por meio da propaganda, as organizações aplicam o
princípio de definir a missão por meio de uma utilidade ou finalidade, e não por meio da
apresentação de um produto ou serviço. Por exemplo: "Xerox é a companhia da informação" em vez
de "fabrica e vende máquinas copiadoras", ou "IBM trabalha com as palavras" em vez de "fabrica e
vende computadores".

A missão implícita de qualquer empresa é maximizar a riqueza dos acionistas. Para o

economista Milton Friedman, a missão da organização é usar seus recursos para aumentar e
maximizar continuamente seus lucros. Essa é a melhor forma de cumprir suas responsabilidades
em relação a seus acionistas. A ênfase no lucro, no entanto, pode na verdade diminuir a
competitividade, já que segmentos relevantes da sociedade podem exigir o atendimento de
requisitos que diminuem o lucro ou impedem a ação da empresa. Provavelmente, a maior força
nesse sentido é representada pelo movimento ecológico. Por exemplo:

 O movimento ecológico nos Estados Unidos boicotou com sucesso o consumo de

atum, com o argumento de que a pesca do atum tem a conseqüência de dizimar os
cardumes de golfinhos.
 O movimento ecológico na Europa exigiu e conseguiu que as embalagens de madeira
dos produtos importados do Brasil fossem produzidas em florestas auto-sustentáveis e
não da floresta natural.

17
Stakeholders: pessoas ou outras organizações que são afetadas pelo funcionamento e desempenho de uma organização.

24
 Devido a pressões desse tipo, a administração contemporânea dá grande ênfase aos
interesses dos stakeholders, que devem ser incorporados na missão. De acordo com essa visão, a
missão implícita de qualquer organização não é maximizar o lucro dos acionistas, mas criar valor
para os stakeholders: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e
governamentais, fornecedores e até mesmo os concorrentes. Essa estratégia tende a beneficiar os
acionistas no longo prazo. Muitas empresas aceitaram esse conceito e passaram a enfatizá-lo em
seú planejamento estratégico.

As mudanças no ambiente freqüentemente forçam a redefinição da missão. Por exemplo:

 Depois da crise do petróleo dos anos 70, algumas empresas petrolíferas mudaram sua
missão, que antes era extração, refino e distribuição de óleo. Exxon, Shell e Mobil
tornaram-se empresas de energia, envolvendo-se nos ramos de carvão, energia solar,
nuclear e outras formas de energia.
 A SKF; empresa sueca de rolamentos descobriu que sua especialidade básica era o
tratamento de superfícies, quando o negócio de rolamentos começou a andar mal. A
SKF conseguiu, assim, ingressar em outros ramos e explorar novas oportunidades no
negócio de tratamento de superfícies.

Muitas empresas não têm missões explícitas nem se preocupam em defini-las. Outras apenas
sugerem sua missão. Grande número de empresas prefere usar a palavra negócio, para substituir a
palavra missão. A idéia de negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática e também pode
ser explícita ou implícita. Inúmeras empresas declaram explicitamente seu negócio; outras parecem
achar que seu negócio é tão óbvio que não precisa ser explicitado.

Por exemplo, "Disney faz gente feliz" ou "está no negócio do entretenimento" em vez de
"constrói e opera parques de diversões". Essa mensagem é enfatizada para todos os funcionários
da Disney; especialmente aqueles que lidam diretamente com o público nos parques da empresa.
As companhias de aviação, os bancos de negócios e as redes de televisão, no entanto, atuam em
negócios tão óbvios, que não parecem sentir a necessidade de explicitá-lo.

7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

25
 Ao definir seus objetivos ou metas estratégicas18, a organização declara quais resultados
deseja alcançar e quando deseja que eles sejam alcançados. Muitas empresas partem desse ponto
em seu planejamento estratégico, não se preocupando em explicitar uma missão. Esses resultados
desejados, focalizando a venda de produtos ou serviços, ou a cobertura de mercados, podem ser
enunciados como alvos muito precisos ou intenções. Por exemplo:

 Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística

(Volkswagen).
 Chegar à segunda posição e fazer força para suplantar o líder entre as empresas da
indústria automobilística (Fiat) ou da indústria de laticínios (Parmalat).
 Manter a segunda posição entre as redes de televisão (SBT).
 Recuperar os prejuízos e sobreviver (Varig).
 Crescer (fundos de pensão).
 Entrar em novos mercados (Método Engenharia).
 Colocar um computador em cada lar (Microsoft).

7.3 ESTRATÉGIAS

As estratégias propriamente ditas são planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar
os objetivos. Por exemplo:
 Depois de uma carreira como executivo bem-sucedido da Ford, Lee Iacocca assumiu a
presidência da Chrysler, com a missão de recuperá-la. A empresa estava em acelerada
decadência e corria o risco de desaparecer. O objetivo estratégico, desse modo, era
salvar a Chrysler. Entre outras estratégias, Iacocca, conseguiu um empréstimo do
governo americano; negociou com os sindicatos para alcançar uma espécie de trégua
e enxugar o quadro; e, sobretudo, estimulou a inovação na linha de produtos,
especialmente no design. Como estratégia subsidiária para essa inovação, Iacocca
associou-se a estúdios de projetos na Itália.
 Durante muito tempo após estabelecer-se no Brasil, a Parmalat foi uma empresa quase
anônima, apenas mais uma entre inúmeras outras. Em 1989, um novo presidente
propôs-se a disputar a liderança com a Nestlé. Em quatro anos, esse objetivo havia
transformado a Parmalat brasileira na segunda maior operação do grupo, menor
apenas que a matriz italiana. Para chegar a esse resultado, a empresa utilizou uma
18
Objetivos e metas são usados aqui como sinônimos.

26
 combinação de investimentos, compra de pequenas empresas regionais, padronização
da qualidade, ingresso em novos mercados e lançamento de inúmeros produtos novos,
alguns deles importados.

Estratégias são decisões que se colocam em prática para atingir objetivos estratégicos, sejam
eles recuperar uma empresa em má situação, manter um bom desempenho, alcançar um novo
patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado. Há diferentes maneiras de classificar as
estratégias. Classificá-las em estratégias genéricas e de adaptação é uma forma de estudar como
as empresas agem nessa dimensão.

7.3.1 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Segundo Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser classificadas em três

categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco (encontrar um nicho, seja de produto
ou serviço, grupo de consumidores ou regiões)19.

I –Diferenciação

A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o
serviço ou produto, que o tome nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o
consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações. Por exemplo:

 McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento,

limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições.
 Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes; Bic enfatiza a
praticidade.
 IBM e Boeing enfatizam qualidade superior e tecnologia avançada.

II -Liderança do custo

Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos
concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é largamente

19
Ver PORTER, Michael E. Competitive ~trategy. New York : Free Press, 1980.

27
utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia toma os produtos muito
semelhantes e barateia os componentes. Também foi a estratégia usada pelos fabricantes
japoneses de automóveis e relógios digitais, que destruíram o mito de que qualidade superior
significa preço mais alto. E, quem quer que use um relógio Ironman, deixou-se convencer pela
mesma estratégia, usada pela Texas Instruments.

III -Foco

Segundo Porter, a estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar

os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de
mercados ou produtos/serviços selecionados de forma estreita. A escolha pode focalizar:

 Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais, empresas

organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de
condomínios, vendedores de livros.
 Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em prestação de serviços ou
venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas.
 Mercados geográficos específicos. Empresas que se especializam em obter patrocínio
para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.

7.3.2 ESTRATÉGIAS DE ADAPTAÇÃO

A classificação das estratégias pode basear-se nos tipos de desafios que a organização deve
resolver para adaptar-se ao ambiente. Com base no estudo de diversas empresas, Miles e Snow
identificaram quatro estratégias ou padrões de adaptação, que refletem diferentes taxas de
mudança de produtos e mercados.

I -Comportamento defensivo (defenders)

O comportamento de defesa é caracteristico das empresas que têm foco muito estreito, são
altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações
diferentes daquelas a que estão acostumadas. Por causa desse foco estreito, essas empresas
raramente modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais.

28
 II -Comportamento prospectivo (prospectors)

A prospecção é a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no

mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes. Portanto, estas organizações são
criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus
competidores. Contudo, devido a seu foco nas inovações no produto e no mercado, estas
organizações tendem a ser algo ineficientes.

III- Comportamento analítico (analyzers)

O comportamento analítico é característico, segundo Miles e Snow, das organizações que

atuam em dois mercados - um relativamente estável e o outro em processo de mudança. No
mercado estável, essas organizações atuam de maneira rotineira, usando seus processos e
estruturas consolidadas. Nos mercados em mudança, essas organizações procuram acompanhar e
adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência.

IV- Comportamento de reação (reactors)

O componamento de reação caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e

em constante mudança, mas a alta administração é incapaz de dar respostas eficazes. A menos
que forçadas pelas pressões ambientais, essas empresas freqüentemente ficam como estão, sem
fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura 20.

De acordo com o modelo de Miles e Snow, o Bradesco é uma organização altamente

prospectiva:

 Maior banco privado do Brasil, atuando em 1.267 cidades.

 Agressivo grupo de investimentos, proprietário de 6,5% da Perdigão, 8,3% da Sadia,
10% do Mappin, 42% da Latasa, 40% da Cofap, 18,1% da Sharp, 10,6% da CSN e
10% da Alpargatas-Santista.
 Conselheiro de negócios entre empresas, responsável pela venda do Mappin e da
Metal Leve.

20
MILES, Raymond E., SNO~ Charles C. Organizational strategy, st1UCture and processo New York : McGraw-Hill,1978.

29
  Classificado pela Business Week como um dos dez maiores grupos empresariais
brasileiros.
 Considerado como instituição de perfil empreendedor.
 A instituição permanece atenta a novas oportunidades de investimentos e transações
no setor industrial.
 O Bradesco está alerta21.

7.3.3 ADMINISTRAÇAO DE CARTEIRAS DE PRODUTOS E NEGÓCIOS

As estratégias organizacionais também podem ser estudadas, classificadas e selecionadas de

acordo com a posição de um negócio ou produto no mercado. A ferrâmenta que provavelmente
mais se utiliza para isso é a Matriz de Crescimento e Participação, da empresa de consultoria
chamada Boston Consulting Group (BCG). A matriz desenvolvida pelo fundador do BCG, Bruce D.
Henderson, permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua
participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. A matriz está
desenhada na Figura 13.14.

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO

Grande Pequena
Grande ESTRELAS PONTOS DE INTERROGAÇÃO

? ? ?
CRESCIMENTO DO
MERCADO VACAS LEITEIRAS VIRA-LATAS

$
Pequeno

Figura 13.14 – A matriz BCG de participação no mercado

21
PELUSO, Luciana. Os tentáculos do Bradesco. Isto É, n"1406, p. 114-115, 11 set. 1996

30
 I -Estrelas (stars)

?
Estrelas são os produtos ou unidades de negócios que têm participação elevada em mercados
com altas taxas de crescimento e que, portanto, têm alto potencial de lucratividade. Por causa
disso, as estrelas são unidades de negócios ou produtos ganhadores de dinheiro.

II -Pontos de interrogação (question marks)

Pontos de interrogação são os produtos ou unidades de negócios que têm pequena

participação em mercados com altas taxas de crescimento. Portanto, são pontos de interrogação
porque precisam de dinheiro para um investimento cujo retorno é incerto.

III -Vacas leiteiras (cash cows)

As vacas leiteiras são produtos e negócios que têm alta participação em mercados
estabilizados, com pequenas taxas de crescimento. Por causa disso, as vacas leiteiras ganham
dinheiro, mas não precisam de grandes investimentos.

IV Vira-latas (dogs)

Os vira-latas são os produtos e negócios que têm pequena participação em mercados com
pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver e não ganham o suficiente
para tanto. Portanto, não representam boas oportunidades de investimento.

Muitos produtos e negócios têm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da
matriz: começam como pontos de interrogação e tomam-se estrelas. A medida que surgem novos
concorrentes, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. A utilização da matriz
de crescimento e participação, que é uma ferramenta para a administração de carteiras de produtos
e negócios, requer, em primeiro lugar, a identificação de cada produto ou negócio como vira-lata,
vaca leiteira, estrela ou ponto de interrogação. Com base nessa classificação, a empresa pode
selecionar uma estratégia. Usualmente, as estratégias que se baseiam na matriz do BCG seguem o
padrão de dar dinheiro às estrelas, tirar das vacas leiteiras para investir nas oportunidades, deixar
os vira-latas à míngua e pensar no que fazer com os pontos de interrogação.

31
 A matriz de crescimento e participação permite entender o processo de formação de uma
grande empresa de autopeças. No final de 1991, o Bradesco comprou 15,5% da Metal Leve. Em
1995, comprou 40% do capital da Cofap. Em 1996, coordenou a compra da Metal Leve por um
consórcio formado pela Cofap e pela alemã Mable. O resultado foi a constituição de uma única
empresa, com 15% de capital do Bradesco, 51% da Mable, 31% da Cofap e 3% pulverizados no
mercado. As projeções dos analistas da indústria automobilística previam que as empresas
estritamente nacionais de autopeças desapareceriam, para dar lugar às multinacionais. Também
havia a projeção de que a produção de automóveis cresceria 80% no Brasil na virada do século.
Com suas perspectivas de altas taxas de crescimento, o pais tomara-se uma opção preferencial de
investimento, uma vez que o mercado no resto do mundo estava saturado. O Bradesco e seus
parceiros haviam investido numa estrela potencial22.

8 SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS

A administração de uma organização deve considerar inúmeros fatores ao escolher suas

estratégias. O primeiro aspecto a considerar é a clareza com relação ao negócio ou missão, que é
fundamental para a seleção de estratégias. Se a empresa não souber dizer com precisão qual sua
missão ou em que negócio está, provavelmente também não conseguirá explicitar estratégias
coerentes. Entre as muitas questões que os administradores devem responder, ao tomar decisões
estratégicas, estão as seguintes:
 Quem são ou devem ser nossos clientes?
 Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos?
 Quais são nossas vantagens competitivas?
 Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
 Quais são os recursos que tomam viável nossa missão?
 Temos competências singulares?
 Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no ambiente externo?
 Qual é a hora certa para agir?
 Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexíveis e adaptar-nos?
 Há nichos que outras organizações não exploraram?
 Devemos procurar a verticalização?

22
Idem

32
  Devemos diversificar ou especializar-nos?23

9 lMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Como indica a Figura 13.15, a estratégia pode ser posta em prática por meio de três
mecanismos principais: planejamento nas áreas funcionais, políticas, planos operacionais e
estrutura organizacional. Esses mecanismos serão analisados, a seguir, individualmente.

ESTRATÉGIA

PLANOS POLÍTICAS E PLANOS ESTRUTURA

FUNCIONAIS OPERACIONAIS ORGANIZACIONAL

Operações

Marketing

Finanças

Recursos Humanos

Figura 13.15 – Tês formas de implementar a estratégias

9.1 PLANEJAMENTO NAS ÁREAS FUNCIONAIS

Para realizar objetivos estratégicos, a organização escolhe diferentes linhas de ação. Por
exemplo, o objetivo da Parmalat, "tornar-se a maior empresa do ramo do leite no Brasil",
transformou-se, em seguida, em "crescer por meio da compra de outras empresas"24 A estratégia
alternativa, da compra de outras empresas, poderia ser a ampliação da capacidade produtiva ou a

23
MASSIE, Josheph L., DOUGLAS, John. Op. Cit. p. 146-148.
24
Exame, p. 27, 2 levo 1994.

33
importação de produtos. Para colocar qualquer uma dessas estratégias em prática, outras
estratégias subseqüentes precisam ser formuladas.

Para comprar outras empresas, é preciso planejar formas de conseguir o dinheiro necessário,
no mercado de capitais ou com os acionistas. Para ampliar a capacidade produtiva, é preciso
planejar a construção de novas instalações e processos produtivos. Para importar produtos, é
preciso fazer pesquisa de mercado. Em qualquer caso, é preciso planejar o emprego de pessoas e
a aplicação de dinheiro. Qualquer linha de ação envolve a previsão do consumo de recursos.

O planejamento nas áreas funcionais define as linhas de ação que colocam em prática os
objetivos estratégicos da organização. As áreas funcionais mais importantes de qualquer
organização são as seguintes:

 Marketing: administra as relações da empresa com o mercado. .Produção (ou

operações): administra o fornecimento dos produtos e serviços da empresa a seus
clientes ou usuários.
 Desenvolvimento de produtos: administra a produção de modificações e inovações nos
produtos e serviços da empresa.
 Finanças: administra o dinheiro da empresa.
 Recursos humanos: administra as relações da empresa com seus empregados.

9.2 POLÍTICAS E PLANOS OPERACIONAIS

As políticas são decisões programadas que orientam outras decisões, no dia-a-dia da

administração. As estratégias relacionam a empresa com o ambiente, enquanto as políticas
coordenam as pessoas, atividades e decisões dentro da organização. As políticas fazem o papel de
elo de ligação entre as estratégias, de um lado, e as pessoas, atividades e decisões, de outro. As
políticas refletem os objetivos estratégicos e orientam os gerentes e demais funcionários em
situações que exigem decisão e julgamento.

Ao lado das políticas, todos os tipos de planos operacionais são instrumentos para a
implementação da estratégia. Cronogramas, decisões, orçamentos, projetos e outros tipos de
planos, como normas e procedimentos, corporativos e funcionais, são todos reflexos de decisões
sobre o futuro, que procuram colocar em prática as estratégias explícitas e implícitas.

34
9.3 ESTRUTURA ORGANlZACIONAL

Alfred Chandler popularizou o princípio de que "a estrutura segue a estratégia" 25. A
macroestrutura organizacional, desenhada no organograma, com suas unidades de negócios e
áreas funcionais, é o retrato da estratégia explícita ou implícita. O organograma mostra as áreas em
que a empresa está atuando, e as formas de lidar com os mercados e clientes. A microestrutura
organizacional, que consta das descrições de cargos, reflete as atividades que as pessoas devem
realizar no dia-a-dia, orientadas pelas políticas.

10 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA

A formulação e a implementação das estratégias são complementadas pela atividade de

monitoramento. O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia,
deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratégico - os
pontos estratégicos de controle devem focalizar os objetivos estratégicos. Os indicadores desses
objetivos, entre outros, são os seguintes:

 Participação dos clientes e mercados no faturamento.

 Participação dos produtos e serviços no faturamento.
 Evolução e declínio das vantagens competitivas próprias e dos concorrentes.
 Participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes.
 Evolução do faturamento.
 Grau de realização dos objetivos estratégicos.
O exame dos números que permitem analisar o desempenho estratégico da organização deve
ser acompanhado do constante monitoramento das ameaças e oportunidades do ambiente. Num
ambiente em constante mudança, e com ameaças concretas, os números podem não ser
suficientes para mostrar o que está além do horizonte. De nada adiantou à Apple sua estratégia de
liderança na inovação e qualidade do produto. A Microsoft, com sua estratégia de popularização de
seus produtos/serviços, licenciando seu software para todos os fabricantes de microcomputadores,
dominou rapidamente o mercado e desalojou os pioneiros.

25
CHANDI..ER, Alfred. op. cito

35
11 BALANCED SCORECARD

Os sistemas tradicionaís de avaliação e controle dos resultados da organização têm a

tendência de enfatizar o resultado financeiro final. O que conta, nos sistemas tradicionais, é a última
linha -bottom line - dos demonstrativos de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo.
Quando a última linha mostra resultado positivo, a administração tradicional considera favorável a
situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que tinham bottom line positivo num
período e ficaram em situação desconfonável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de
avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemas que podem
comprometer a organização no futuro.

As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a

enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que
pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de
conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também os fatores que os produzem,
integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho?26

Uma das ferramentas que procura fornecer a visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso
chama-se balanced scorecard, ou balanced business scorecard? 27 Essa técnica focaliza quatro
dimensões (chamadas perspectivas) imponantes do desempenho da empresa, cada uma das quais
desdobra-se em medidas específicas, que podem dividir-se em indicadores, como mostra a Figura
13.16.

26
KEUNlNG, Doede. Management. Londres: Pitman, 1998. p. 520-529.
27
Sem tradução em português. O significado é painel ou placar que mostra resultados balanceados ou combinados. KAPLAN, R.,
NORTON, D. The balanced scorecard. Harvard Business Review, Jan./Feb. 1992.

36
 PERSPECTIVA DO
CLIENTE

PERSPECTIVA DA PERSPECTIVA DO
INOVAÇÃO E BALANCED
DESEMPENHO
APRENDIZAGEM SCORECARD
FINANCEIRO
ORGANIZACIONAL

PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS

Figura 13.16 – Quatro dimensões do desempenho da organização

a. Perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga:')

b. Perspectiva interna (Em que processos precisamos ser eficientes?)
c. Perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional (Como podem continuar a
melhorar e a criar valor agregado?)
d. Perspectiva financeira (Como atendemos aos interesses dos acionistas?)

Outra contribuição importante para aumentar a abrangência dos sistemas de controle foi feita
pelos prêmios de qualidade instituídos em diferentes países. O Prêmio Europeu da Qualidade,
estudado no Capítulo 6, também procura evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos
fatores de sucesso. Recapitulando, o modelo do prêmio estabelece que satisfação do cliente,
satisfação do empregado e impacto sobre a sociedade são resultados alcançados por meio de
liderança, que impulsiona quatro fatores: política e estratégia, administração de pessoas, recursos e
processos. O resultado final é a excelência nos resultados empresariais.

12 REINÍCIO DO CICLO

A administração estratégica é um processo contínuo, não um procedimento mecânico com

datas certas para começar e terminar. A qualquer momento, um fato novo pode comprometer a
realização de objetivos e provocar sua redefinição. Os sistemas internos, assim como o ambiente,

37
são dinâmicos e propõem desafios constantemente. Pontos fracos e fortes surgem e evoluem,
exigindo a intervenção da administração.

A cada momento, como indica a Figura 13.17, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado,
com base nas informações de controle. O controle pode indicar que a estratégia funciona
corretamente, se os objetivos estiverem sendo atingidos. Um desempenho superior ao esperado
mostra que a estratégia está sendo extremamente bem-sucedida. Um desempenho aquém dos
objetivos mostra incoerência entre os desafios e a estratégia. Sejam quais forem os resultados, o
processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão de
todas as definições.

Reinício do ciclo de planejamento

PREPARAÇÃO DO IMPLEMENTAÇÃO DO ACOMPANHAMENTO E

PLANO ESTRATÉGICO PLANO ESTRATÉGICO CONTROLE DA
EXECUÇÃO

Figura 13.17 – A execução e controle da estratégia reinicia o ciclo do planejamento estratégico

13 ESTUDO DE CASO: COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

I. CAMINHÕES VOLKSWAGEN28

Os negócios com caminhões, ao contrário do que ocorre com automóveis, são movidos por
razões comerciais, e não emocionais. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país,
o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado
de automóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de
caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16 toneladas. Este
último, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997, havia

28
Fonte: Gazeta Mercantil, 22 levo 99, p. C-I.

38
saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse
segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor.

No último quadrimestre de 1998, a VW havia alcançado participação de 20,5% no segmento

de caminhões e 18,4% no de ônibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das
vendas de caminhões no setor de atacado. Nesse mês, todas as montadoras haviam registrado
aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos médios e leves, que
abrange os veículos até 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em
compensação, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferença entre atacado e
varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava também que as
concessionárias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhões pequenos,
preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses.

A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas,

havia lançado dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro,
com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotas de
distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia
alcançado, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar com uma linha completa,
a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-
venda, com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. Esses contratos
permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede,
desativando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais.

Segundo as projeções das montadoras, o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999.
Fevereiro deveria ser um mês fraco. Março e abril, tradicionais meses do pico da safra de verão,
eram promissores, apesar da crise econômica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua
participação em tomo de 20%.

II. SADIA S.A. 29

A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total, 44%
tinham vindo do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul.

29
Fonte: Gazeta Mercantil, 23 fev. 99, p. C-4.

39
 Para 1999, a meta estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa fazia esforços
para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram a
ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Novas frentes de
vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásià Central. No Oriente Médio, a
perspectiva era aumentar as vendas.

O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65 bilhões
de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja, responsáveis por cerca de
500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2
milhões de reais, para 171,3 milhões de reais.

Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %, devido
à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi .muito afetada pela
desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-
prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%.

QUESTÕES

1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.
2. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas.
3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999.
4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades,
e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)?
5. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?

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