ESTRATEGIA E PLANAMENTO

EMPRESARIAL

17/05/2023 1
Aulas práticas:
Elaboração de análises estratégicas do meio envolvente
geral, transacional e interno mediante utilização de
elementos estratégicos
Concepção de mapas estratégicos empresariais quer a
nível corporativo e/ou de negócio.
Metodologia de ensino/Aprendizagem:
As aulas terão a vertente teórica e prática, breves
exposições, trabalhos de grupos, apresentações e
debates. Será solicitada a maior participação possível
na resolução de casos práticos.
Modo de avaliação:
A avaliação decorrerá dentro do calendário estabelecido
pela Instituição e consta com um trabalho em grupo,
outras avaliações que envolve exercícios na sala de
aula, avaliação continua, duas provas de frequência e
exame. São considerados aprovados no exame os
estudantes com nota ≥ a 10 valores.
CAPITULO I: O POSICIONAMENTO DA
EMPRESA, NUMA ÓPTICA SISTÉMICA,
FACE AO MEIO ENVOLVENTE
 1.1. A empresa como sistema aberto
A empresa é vista como sistema aberto por envolver
determinados inputs (insumos introduzidos no sistema)
são processados e geram certos outputs (produtos ou
resultados processamento, exportados para o meio).
Empresas são organizações que interagem no meio
em que estão inseridas, recebendo bens e produzem o
que precisam.
Os gestores, independentemente dos tipos de
empresas/ organizações, devem saber como é que as
forças ambientais podem afectar as suas actividades e
decisões, de modo a poderem reagir a ameaças
potenciais, reconhecimento de oportunidades e
planeamento do futuro.
Se os gestores ignorarem o ambiente que os rodeia,
podem correr o risco de falharem no que diz respeito
ao processo de alcançar os seus objectivos.
O meio envolvente de uma empresa é o contexto
em que ela existe e realiza a sua actividade e que,
de algum modo, influencia a forma como se
comporta e desenvolve.
Uma primeira questão é a de saber se o que é relevante
para a empresa são as condições objectivas que o meio
envolvente lhe proporciona e que constituem o
enquadramento ambiental da sua actividade e, por isso,
deverão ser consideradas para a definição do
comportamento estratégico, ou se, pelo contrário, o que
importa verdadeiramente é a forma como são percebidas
e interiorizadas essas condições.
 1.2. Importância do meio envolvente no
sistema decisional das empresas

O meio envolvente é importante para o sistema

decisional por orientar as suas politicas, que tenha
sempre presente o seu espirito de que a empresa não
produza por produzir, mas para vender e dessa venda
retirar a retribuição do capital investido.
O sistema decisional da empresa procura analisar o
ambiente interno e externo de uma organização e
incide fundamentalmente na caraterização da
organização, bem como, na determinação dos seus
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças para a
posição competitiva, comparando com os seus
principais concorrentes.
O meio envolvente é muito importante no processo
decisional pós permite:
 As organizações dependem dele, é onde vão buscar
recursos (inputs) e onde colocam bens, serviços e
resultados (outputs).
 Os gestores actuam na base do contexto que fazem
sobre: – meio envolvente competitivo (imediato) e
meio envolvente geral.
 O meio envolvente afecta a forma como as
organizações actuam (tarefas e processos);
 Os contextos são correctos, as acções alternativas
podem suportar interpretações alternativas.

Gerir a mudança e a sua complexidade

• Os elementos do meio envolvente determinam em
grande parte a rentabilidade das empresas de
determinado sector de actividade.
• Torna-se crítico para o gestor compreender as
forças, antecipar a sua evolução para adaptar a
empresa; construir o futuro desejável “compatível
com o cenário mais provável”; tomar acções no
presente para ganhar o futuro; ganhar vantagem
(atrair e satisfazer clientes…)
Que deve o gestor fazer?
1. Adaptar (o meio é um dado):
• Proceder a descontos;
• Prever evolução;
• Amortecer flutuações do ciclo.
 2. Influenciar (alterar elementos do meio
envolvente, tornando-os compatíveis com a
organização):
- Relações públicas, publicidade;
- Recrutamento “pessoas-chave”;
- Negociar contratos (Fornecedores e Clientes);
- Lobby para influenciar.
 3. Mudar actividades (Produtos, Mercados,
Tecnologias e capacidades organizacionais)
- Mudar mix de produtos / serviços;
- Novas áreas geográficas;

O contexto acerca do meio envolvente e sobre como os

gestores acrescentam valor aos recursos:
- Fornecem instrumentos para analisar o meio
envolvente;
4. Capacitar o gestor para se questionar
sistematicamente sobre:
- O contexto que orienta a sua acção;
- Em que medida outros interpretam correctamente o
contexto;
- As alternativas que podem acrescentar mais valor
aos recursos e capacidades dos interessados
“stakeholders”.
 1.3. Análise histórica da evolução do
meio envolvente

Na década de 50 ocorreu um desenvolvimiento paralelo

da discussão sobre adequação da estrategia de
empresas em relação ao ambiente de negócios e a
utilização do planeamento como forma de buscar
melhores condições de sobrevivência das empresas.
O outro passo reconhecido como importante na
literatura sobre estratégia aplicada ao comportamento
das organizações foi dado quando se propôs a técnica
de análise denominada SWOT, concebida por quatro
variáveis, duas internas e duas externas.

As estratégia não podem ser definidas em termos

estáticos, pois as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças são muito relativas no tempo.
O reconhecimento do dinamismo ambiental incita a
refletir sobre possíveis situações futuras para o melhor
ajuste das reações da empresa.
 1.4. Perspectiva actual

O meio envolvente evoluiu numa óptica sistémica na

gestão de negócio, a partir das três categorias:
Estratégica, planeamento e controlo.

ESTRATÉGIA
 
Das três perspectivas PLANEAMENTO
 
CONTROLO
 As perspectivas na gestão do negócio

ESTRATÉGIA PLANEAMENTO CONTROLO

(definir) (prever) (avaliar)
 

Perfil Plano  Quadro de

Estratégico Operacional Comandos

OUTPUTS
 CAPITULO II: ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE
2.1. Estratégia militar/ empresarial
A palavra estratégia vem do grego antigo stratégós (de
stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando"
tendo significado inicialmente "a arte do general") e
designava o comandante militar.
Origem da estratégia militar, Sun Tzu (544 - 496 a. C)
foi um general estrategista e filósofo Chinês, a quem é
atribuída a obra, “A Arte da Guerra”. Ele nos ensina que
o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do
inimigo sem lutar.
Sun Tzu escreveu que “se você conhece o inimigo e
conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o
inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma
derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perderá todas as batalhas“.
As verdades de Sun Tzu podem, mostrar o caminho da
vitoria em todas as espécies de conflitos comerciais, na
direcção e na luta diária pela sobrevivência, que todos
enfrentamos.
Apesar de os negócios não serem guerras, a realidade
mostra que negócios e guerra podem ter muitos
elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem,
da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas
as espécies de conflitos comerciais comuns, como as
batalhas em salas de conselhos de administração ou na
luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas
enfrentam.
A formulação de uma estratégia (quer no campo militar,
quer no campo empresarial) deve respeitar quatro
princípios fundamentais:
PRINCÍ ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PIOS MILITAR
1º Escolha do local de Selecção dos mercados onde a
batalha. empresa vai competir.

2º Concentração das Organização dos recursos da

forças. empresa
3º Ataque Implementação das acções
competitivas da empresa
4º Forças directas e Gestão das contingências.
indirectas.
A estratégia define:

•A natureza da relação entre a organização, os clientes e

os concorrentes.
•Estabelece a direcção do negócio.
•Determina qual o aspecto da organização no futuro.
•Define O Que Fazer e não Como Fazer. Produz uma
visão sobre o que a empresa quer ser.

A estratégia determina a: Visão, direcção, caminho,

rumo, escolha, decisão, futuro, disposição…
 2.2. Planeamento estratégico

Planeamento é o processo que conduz à escolha de

orientações e actividades a desenvolver.
O planeamento estratégico é um importante instrumento
de gestão para as organizações actuais.
Constitui uma das mais importantes funções dos gestores
e através dele que vão direcionar a organização da
empresa, a condução da liderança, assim como o
controlo das actividades.
Michael Porter, importante autor no campo da
estratégia moderna, afirma que “uma empresa sem
planeamento, corre o risco de se transformar em uma
folha seca, que se move ao capricho dos ventos da
concorrência”.
Saber utilizar os instrumentos de planeamento de
forma coerente, adaptando-os a realidade da
empresa e as suas necessidades, podem ser então
uma excelente arma competitiva.
O planeamento estratégico por ser abrangente é
desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados das
organizações.
O planeamento estratégico é um conjunto de tomada
deliberada e sistemática de decisões envolvendo as
áreas que afetam a empresa.
O processo de planeamento estratégico é baseado na
análise dos ambientes interno e externo da organização.
O planeamento estratégico obedece algumas etapas:
a. Definição de objectivos, identificação dos objectivos
e da estratégia atuais, análise ambiental;
b. Análise dos recursos, identificação de oportunidades
e ameaças, determinação do grau de mudança
necessária;
c. Decisão da estratégia a ser adotada, implantação da
estratégia, mensuração e controlo.
Planeamento estratégico é uma técnica administrativa
que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma
que se possa criar uma visão do caminho que se deve
seguir. Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as
ações.
As ações representam a implementação do plano
estratégico, que deve caminhar na direção pretendida
 2.3. Pensamento estratégico

O processo de pensamento estratégico começa com

uma visão e precede sempre o planeamento
estratégico.
A estratégia antes de ser um plano, é um conjunto de
visões integradas da actuação da empresa, resultante
do pensamento estratégico dos seus membros.
 PENSAMENTO ESTRATÉGICO

PRESENTE FUTURO
 PENSAMENTO ESTRATÉGICO

 O pensamento estratégico é a referência para os

planos estratégicos e operacionais.

 Determina o aspecto futuro da organização, por

outras palavras a ESTRATÉGIA.

 O pensamento estratégico molda e clarifica o perfil

estratégico futuro da Organização.
O pensamento estratégico está associados aos
seguintes dilemas:
1. Dilema da complexidade:
• Uma boa estratégia deve ser complexa, porquê?
2. Dilema da Integração:
• Os diversos elementos da estratégia (elementos
económicos, comerciais, funcionais, humanos, etc)
devem possuir nível de integração, porquê?
• Ou será que a estratégia é indivisível?
3. Dilema da Especificidade:
• Uma boa estratégia deve ser única e nova?
• O número de opções é infinito ou limitado?
• O sucesso está no respeito às regras ou em sua
transgressão?
4. Dilema do controlo:
• Deve-se preferir o controlo a priori ao aprofundamento
a posteriori?
5. Dilema da Mudança:
• A estratégia deve ser focada na manutenção da
estabilidade ou na mudança?
• O ritmo da mudança deve ser gradual ou áspero?
• Será que as organizações aprendem fazendo,
pensando, programando, calculando ou discutindo?
6. Dilema do Pensamento:
• Qual é a melhor relação entre pensar - agir ou
reflexão - acção?
 OBSTÁCULOS AO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
- Porque a estratégia sofre de visão
confusa:

- Não havendo crise… Não há necessidade

de estratégia;

- Pensar que a estratégia tem a ver com o

factor tempo;
Planear é uma actividade que inicia de baixo
para cima ou de cima para baixo?

O pensamento operacional domina o

tempo dos gestores, porque?
No pensamento estratégico há que ter em conta a visão
do negócio:
 A Visão do negócio deve traduzir um conjunto de
intenções e aspirações para o futuro.
A visão do negócio deve ser sucinta e incentivadora.
Muitas vezes ela é expressa em “slogans”.
A visão estratégica de negócio deve estar:
 Focada no futuro;
 Motivadora e inspiradora;
 Fácil de comunicar;
 Alcançável ;
 Positiva e optimista;
 Compartilhada e apoiada.
 2.4. Natureza do estratega

A natureza do estratega não pode ser tercealizada é um

processo contínuo, onde as decisões tomadas no
momento de crise podem significar avanços ou
comprometimento de sobrevivência da empresa.
O campo do estratega é vasto e bastante segmentado.
O estratega tem como actividade principal tomar
decisões no dia-a-dia, sejam elas simples ou
complexas. Considerando a frequência das acções, o
acto de tomar decisões deveria ser um processo fácil
e bem entendido entre os executivos, mas na
realidade não é, a tomada de decisões é um
processo complexo.
O trabalho do estrategista nunca acaba, porque
uma estratégia dificilmente será um norte suficiente
para as empresas inspirem uma vida longa e
próspera no mercado. Sempre haverá muitas
contingências boas ou ruins que não podem ser
previstas..
Para compreender a competência do estrategista é
necessário compreender o processo de estratégia e a
natureza do negócio.
O estratega é aquele que, constrói um caminho e
realiza.
Construir o futuro é uma tarefa que exige plena
consciência e determinação.
 Caso prático

1. No mundo empresarial o que leva algumas

empresas a terem sucessos e outras não?
2. Que competências algumas pessoas possuem em
serem capazes de grandes realizações, enquanto a
maior parte luta para conseguir pagar as contas?
 2.5. Estilo do estratega

Os estrategas possuem a capacidade de prever o que

pode vir a acontecer e se organizar adequadamente
para evitar surpresas.
Qual é o desporto que melhor personifica o estratega?
Porquê?
É o xadrez, porque o estratega tem visão, direcção,
caminho, rumo, escolha, decisão e prevê o futuro…
O estilo do estratega se assemelha ao jogo de xadrez
porque em cada ataque há uma defesa. E cada peça tem
a sua função na tabela.
Na empresa cada estratégia definida espera um
determinado resultado.
O poder de concentração, nível de instrução, memória
visual, o talento estratégico, a paciência, a coragem e
muitas outras faculdades, são requisitos que devem
nortear o estilo de um estratega, atributos que podem
ser encontrados num estratega.
 2.6. Plano estratégico

O plano estratégico é de responsabilidade da alta

direcção, para a longevidade da empresa e perpetuar o
negócio, informa o que deve ser feito, como fazer,
quando, e por quem serão executados os planos de
acção.
A inexistência de um plano de negócio viável aliado ao
plano estratégico, tem causado fracasso no sector
empresarial.
Na elaboração do plano estratégico é recomendável um
conjunto de acções para assegurar o sucesso e
minimizar os riscos do fracasso.
É importante agregar uma análise completa sobre a sua
concorrência. A matriz SWOT, para uma visão geral da
empresa.
 2.7. Gestão estratégica

A gestão estratégica é vista como uma série de

passos em que a alta administração deve realizar
as seguintes tarefas:
1) Analisar oportunidades e ameaças ou
limitações que existem no ambiente externo;
2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu
ambiente interno;
3) Estabelecer a missão organizacional e os
objectivos gerais;
4) Formular estratégias (no nível empresarial, no
nível de unidades de negócios e no nível
funcional) que permitam à organização combinar
os pontos fortes e fracos da organização com as
oportunidades e ameaças do ambiente;
5) Implementar as estratégias;
6) Realizar actividades de controlo estratégico
para assegurar que os objectivos gerais da
organização sejam atingidos.

A utilização do modelo de gestão estratégica

leva a empresa a realizar um diagnóstico
situacional, destacando oportunidades e
ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim
de cruzar estas realidades e descobrir suas
inter-relações.
O modelo de gestão estratégica atua no sentido
de levar a empresa a se adequar à realidade de
mercado, descobrir oportunidades e projectar um
futuro. Dessa forma, os processos e os
investimentos serão realizados de maneira mais
organizada, racional e profissional, contribuindo
para redução do grau de incerteza e para o
alcance de melhores resultados.
Componentes da Gestão estratégia
A gestão estratégica direcciona-se para o
desempenho a longo prazo. Um grande número
de empresas consegue apresentar bons
resultados a curto prazo, no entanto a questão
prende-se em suportar essa vantagem
competitiva, adaptando-se a transformações no
meio envolvente.
Modelo de Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio no
acompanhamento e monitoramento das decisões e sua
evolução, centrando-se em indicadores financeiros e não
financeiros.
Na sua aplicação são utilizados quatro perspectivas para
relacionar as medições de desempenho e estimular a
acção de gestão: A perspectiva financeira, perspectiva de
processos internos, perspectiva do cliente e a perspectiva
de inovação e da aprendizagem.
A abordagem do Balanced Scorecard provê uma
prescrição clara sobre o que as empresas deveriam
medir para equilibrar a perspectiva financeira.
A perspectiva financeira e não financeira deve servir de
incentivo para que a empresa vincule seus objectivos
financeiros à estratégia. Qualquer indicador
seleccionado deve fazer parte de uma cadeia de causa
e efeito que culmine com a melhoria do desempenho
financeiro.
A estratégia emerge no âmbito do conhecimento da
Gestão como gestão estratégica, tendo evoluído tanto
no contexto académico como empresarial, não se
definindo de uma forma única e absoluta, existindo
uma perspectiva mais ampla que inclui os fins e os
meios e uma perspectiva mais estreita que apenas
compreende os fins como parte da estratégia.
A Gestão Estratégica desde seu planeamento e,
principalmente sua implementação na era da informação
e do conhecimento é fundamental para o sucesso de
qualquer organização.
Existe, portanto, necessidade de valorizar o instrumento
de planeamento estratégico nos diferentes subsistemas,
para uma nova abordagem integradora e participativa,
apoiada nas competências essenciais e orientada para a
estratégia, como forma de maximizar os resultados em
termos de benefícios para a organização e a sociedade.
A utilização de forma adequada do Balanced Scorecard
como instrumento de gestão empresarial poderá
proporcionar mudanças de paradigmas, favorecendo o
uso mais racional dos recursos, cujos resultados hão
de reflectir na valorização dos funcionários e da
empresa perante o estado e a sociedade.
Este novo sistema gestão se apresenta em três
dimensões distintas:
Estratégia: que representa o item mais relevante da
agenda organizacional. O BSC permite que a organização
descreva e comunique a estratégia de maneira
compreensível e sirva de base para implementação da
acção.
Foco: adoptando o BSC como guia concentra-se no foco
e faz-se com que todos os recursos e actividades da
organização estejam alinhados com a estratégia.
Organização: todo o pessoal se mobiliza na direcção da
estratégia e o BSC fornece as condições para a formação
de novos elos organizacionais entre as unidades de
negócios, os serviços compartilhados e os empregados.
1º GRUPO- PROVA DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO EMPRESARIAL
QUARTA FEIRA DIA 25/11/2020

58 ENUNCIADOS - REGULAR

2º GRUPO- PROVA DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO EMPRESARIAL

QUARTA FEIRA DIA 02/12/2020

58 ENUNCIADOS - REGULAR

GRUPO- PROVA DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO EMPRESARIAL

QUARTA FEIRA DIA 25/11/2020

58 ENUNCIADOS- PÓS LABORAL

 CAPITULO III: ANÁLISE ESTRATÉGICA
A análise estratégica é parte integrante da gestão estratégica
das organizações e engloba o pensamento estratégico, a
análise do meio envolvente e a análise da própria organização.
O objectivo da análise estratégica é entender a posição
estratégica da organização através da identificação do
panorama das influências chave no presente e futuro da
organização, bem como equacionar as oportunidades
proporcionadas pelo ambiente e entender as competências da
organização.
É uma fase fundamental do processo de Planeamento
Estratégico. Corresponde a uma fase de diagnóstico, que pode
incluir uma ampla participação de actuais e antigos
colaboradores da organização, em que se realiza a radiografia
da organização e da sua envolvente, e que poderá incluir 4
tipos de análises:

- História Organizacional – Linha da vida

- Análise organizacional – SWOT
- Análise de Partes Interessadas (Stakeholders)
- Análise de Boas Práticas (Benchmarking)
1. História Organizacional – Linha da vida: O objectivo deste
exercício é identificar momentos-chave da vida da organização.
Procura fazer uma análise retrospectiva da vida da organização,
onde são assinalados “acontecimentos” determinantes na história
da organização: positivos, negativos ou neutros.

A construção da linha da vida permite à organização elaborar um

documento sobre a sua história e o trabalho já desenvolvido e que
pode ser útil em apresentações institucionais ou para efeitos de
comunicação.
A linha da vida da organização permitir fazer uma leitura geral
do percurso da organização a partir da participação alargada
dos colaboradores. Também o resultado da construção da linha
da vida permite à organização elaborar um documento sobre a
sua história e o trabalho já desenvolvido para efeitos de
comunicação.
2. Análise organizacional (SWOT) : A análise SWOT, que
consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de
uma organização é uma das ferramentas mais utilizadas.

Permite conhecer os factores favoráveis e desfavoráveis que a

organização apresenta, além de situar dentro do seu real
contexto. É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em
prática as boas ideias, no entanto, tudo deve ser feito com
cautela e com a estratégia adequada.
3. Análise das Partes Interessadas ( Stakeholders):
Stakeholders ou Partes Interessadas são pessoas e
organizações que estão activamente envolvidas na
organização ou cujos interesses podem ser afectados com o
resultado da acção da organização.

As partes interessadas são todas aquelas que precisam ser

consideradas para alcançar os objectivos da organização e
cuja participação e apoio são cruciais para seu sucesso.
A identificação de todos os interessados é uma importante
actividade da organização, tanto num momento de Planeamento
Estratégico como em momentos-chave da vida da organização
(crises, tomadas de decisão relevantes, alterações substanciais
do contexto, etc). As partes interessadas podem ser indivíduos ou
grupos dentro da organização ou indivíduos ou grupos fora da
organização.

O objectivo do processo de análise das partes interessadas é

desenvolver uma visão estratégica da envolvente humana e
institucional, das relações entre as diferentes partes interessadas
e das questões que as preocupam.
A análise das partes interessadas pode ajudar uma organização
a identificar:
 Os interesses de todas as partes interessadas, que podem
afectar ou ser afectados pela organização.
 Os potenciais problemas que podem perturbar o sucesso da
organização a partir da organização.
 Os grupos que devem ser encorajados a participarem em
diferentes fases da vida da organização.
 Formas de reduzir os potenciais impactos negativos e gerir
partes interessadas negativas.
4. Análise de Boas Práticas (Benchmarking): É uma das mais
antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e
facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de
desempenho através de um processo de aprendizagem
realizado a partir das experiências de outras organizações, tanto
a nível nacional como internacional, nas quais:
 Identificamos resultados excelentes, geralmente mensurados
através de indicadores. Tais resultados servem de estímulo
para os esforços de melhoria e dão uma garantia que,
através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser
igualados.

 Identificamos as chamadas melhores práticas que,

geralmente com alguma adaptação à cultura e às
peculiaridades da organização, podem servir de referência
para uma mudança que leve a melhores resultados.
No esquema acima apresentado, identificam-se as diferentes
fases de um processo de análise de boas práticas
(benchmarkting), no qual a organização deve identificar o que
pretende analisar (ex: organizações que operam na área),
recolher e analisar a informação, identificar as boas práticas ou
resultados que fazem sentido ser aplicados à organização.
GRUPO- PROVA DE ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO
EMPRESARIAL
QUARTA FEIRA DIA 25/11/2020

58 ENUNCIADOS- PÓS LABORAL

 3.1. Análise do Meio Envolvente

O conhecimento que a empresa tem do meio em

que se insere é essencial para ter sucesso. Só com
esse conhecimento se poderá preparar
devidamente e com antecedência.
Esta análise é fundamental para a definição da sua
estratégia empresarial, dividindo-se para o efeito
em dois níveis: o meio envolvente contextual e o
meio envolvente transaccional. 
 3.1.1. Meio Envolvente Contextual

Refere-se a um conjunto de elementos externos à

organização mas que têm influência sobre a sua
actividade e o seu desempenho devendo, por isso,
ser tidas em consideração aquando da fixação de
objectivos organizacionais e da adopção de
estratégias e políticas de actuação.
A envolvente contextual é um conjunto de
características sociais, culturais, éticas e
económicas que definem o sistema social
amplo de que a organização é uma parte.
A organização tem de conhecer bem estas
características para poder enquadrar a sua
actividade nesta envolvente e assim ser capaz de
definir a sua actividade quer em termos externos,
quer em internos.
O meio envolvente contextual integra um grande
número de variáveis, agrupadas em quatro
contextos distintos:
• Contexto económico: traduz a situação
económica e determina as trocas de bens e
serviços, dinheiro e informação na sociedade.
Engloba todos os factores económicos que
influenciam a actividade da empresa. Como
exemplos, o PIB, as taxas de juros e de câmbio,
• Contexto sócio-cultural: reflecte os valores,
costumes e tradições da sociedade e influencia
as trocas e os sistemas de trabalho. Neste,
encontramos aspectos como o estilo de vida das
populações, as taxas de natalidade, o
analfabetismo, o nível educacional, a composição
étnica e outros.
• Contexto político-legal: representa a situação
política e princípios legais e condiciona a
alocação de poder e providencia o
enquadramento legal da sociedade. Tem-se
presente neste as legislações laborais,
económicas, o enquadramento legal, as políticas
económicas e não só.
• Contexto tecnológico: traduz o progresso
técnico da sociedade e condiciona as inovações
ao nível dos processos e produtos. Estão
presentes neste variáveis como as inovações
tecnológicas, de processos e de patentes, entre
outras.
 3.1.2. Meio Envolvente Transnacional
É constituído por todos os agentes e factores que
interagem directamente com o mercado em que a
empresa actua.
Fazem parte deles os clientes, os fornecedores, a
comunidade e os concorrentes.
Clientes: é preciso fazer uma análise dos clientes
com que a empresa trabalha para se ter a noção
de quem são, o que compram e principalmente os
aspectos com que temos de ter maior cuidado. Só
assim se poderá agir de modo a ir de encontro às
necessidades dos clientes.
Concorrentes: para a empresa definir melhor a sua
estratégia tem de ter em linha de conta os principais
concorrentes.
Uma análise sobre estes fará com que a empresa
consiga adiantar-se e ter a melhor estratégia, os
melhores produtos, a melhor vantagem sobre eles.
Assim estará sempre à frente no negócio e
conseguirá manter uma posição forte no mercado.
Fornecedores: os fornecedores têm um papel
importante no desenvolvimento de uma
organização, como por exemplo uma indústria,
porque é através deles que se tem conhecimento
de novas matérias-primas, novos materiais, novas
maneiras de fazer, entre outros aspectos.
Normalmente são assíduos em relação a empresa.
Os fornecedores levam e trazem informações, ou
seja, as novidades correm pelas empresas e todos
acabam por saber os segredos uns dos outros o que
não é bom para uma empresa.
Comunidade: uma empresa não deve ser analisada
sozinha e sim no contexto em que está inserida.
Assim, a comunidade é um factor importante no seu
desenvolvimento pois é nela que vamos encontrar
pessoas com conhecimentos práticos para trabalhar.
 3.1.2.1 Análise da Empresa
Para fazermos uma análise correcta não nos
podemos ficar só pela análise do meio envolvente.
Isto porque a influência do meio envolvente é
idêntica para empresas do mesmo sector e os
factores que realmente nos diferenciam são as
nossas influências internas.
Os recursos, a sua quantidade e qualidade são
os que realmente distinguem dos concorrentes.
A qualidade e quantidade dos recursos da
empresa é determinante para o seu desempenho
competitivo .
 3.1.2.2. Recursos da Empresa
As empresas utilizam uma variedade de recursos
nas actividades que realizam agrupados em três
categorias diferentes:
• Recursos Humanos: engloba o número de
trabalhadores, qualificação dos empregos, grau
de motivação e empenho, etc.
• Recursos Financeiros: engloba a capitalização,
o nível de endividamento, grau de liquidez, etc.
• Recursos Organizacionais: engloba os sistemas
de gestão, processos funcionais, controlo de
gestão, etc.
Recursos Humanos: a análise dos recursos
humanos serve para percebermos melhor quem
são os nossos colaboradores, o que fazem, se
cumprem os objectivos, entre muitos outros
aspectos pertinentes e extremamente necessários
para o bom funcionamento da empresa. Só
conhecendo as pessoas que trabalham para nós
conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor
rendimento.
Recursos Financeiros: todos os valores
financeiros devem estar bem registados e
controlados de forma a que se possa saber o
que se tem, o quanto se pode gastar e/ou
investir. Para melhores resultados convém que
se faça sempre planos antecipados para o uso
dos mesmos.
Recursos Organizacionais: estes dizem respeito
a notoriedade que a empresa conquistou e a sua
reputação. Importa então sabermos o lugar que
ocupamos no mercado, aquilo que os outros
pensam de nós, entre outros aspectos. Os prémios
que as empresas recebem são também muito
importantes.
uma boa percepção, sobre o meio envolvente em
que a empresa se encontra inserida, permitirá aos
gestores traçar estratégias específicas tendo em
conta os objectivos da mesma, no sentido de
poder obter resultados satisfatórios tanto para a
empresa como para os seus parceiros.
A análise do ambiente pelo sistema decisional é
um método que não pode ser realizado apenas
uma vez, deve sim ser constante e
sistematicamente efetuado. Este processo caso
seja cumprido permitirá a seleção de informação,
a interpretação de tendências de possíveis rumos
de orientação e de execução no sector em que a
empresa atua.
 3.1.3. Estratificação do meio envolvente

Quanto a estratificação do meio envolvente

subdivide-se em dois grandes grupos: o
microambiente e macro ambiente. É um dos
factores primordiais para o seu sucesso
empresarial e para que os objectivos sejam
alcançados é necessário conhecer os fenómenos
da componente interna e externa. Para isso, a alta
administração deve possuir uma visão clara sobre
a organização que está a dirigir.
A estratificação do meio envolvente apresenta
algumas características:
• Senso crítico: ter discernimento para tratar
informações que envolvem as variáveis internas e
externas;

• Interdependência sistémica: ter uma visão

global de todos os aspectos (internos e externos)
que podem ou não interferir no sistema
organizacional;
• Incerteza: considerar que irá trabalhar com
possibilidades e da necessidade de ter
alternativas em caso de mudanças ambientais;
• Risco: considerar que quanto maior a flutuação
do ambiente, maior serão os riscos;
• Criatividade: estar atento às necessidades de
correcções, ajustes e melhorias;
• Iniciativa: mostrar capacidade para optimizar as
decisões e atingir os objectivos estratégicos;

• Conflito: ter em mente que em um mercado

cada vez mais competitivo, os conflitos ocorrem
como consequência da busca de consolidação no
mercado.
 3.2. Níveis de estratégias
A utilização de estratégias não é prática nova nos
negócios, ao contrário, há vários séculos elas
fazem parte dos esforços daqueles que objectivam
uma gestão eficaz.
A divisão administrativa da organização, distingue-
se do nível estratégico, tático e operacional, em
função do tempo.
A estratégia existe em vários níveis em qualquer
organização.
Não deve restringir-se aos níveis directivos, mas
distribuir-se por toda a organização, levando-se em
conta os diferentes graus de importância de cada
nível hierárquico para o alcance dos objectivos
organizacionais.
A hierárquica dos níveis da estratégia na estrutura
organizacional pode ser:
a. Estratégia corporativa ou nível institucional,
que determina em qual sector a empresa deve
operar;
b. Estratégia de Unidade de negócios ou nível
de gestão, que determina como se deve
competir no sector ou negócio escolhido;
c. Estratégia Funcional ou nível operacional:
que determina como uma área funcional deve
trabalhar a partir da estratégia de negócio
escolhida.
1. A estratégia corporativa ou institucional:
explicita como a empresa utilizará os seus recursos
e capacidades para construir e sustentar as
vantagens competitivas que influenciarão de forma
favorável as decisões de compra dos clientes.
A estratégia corporativa é a estratégia que a alta
administração formula para toda a empresa.
A estratégia corporativa define, como sendo o nível
mais elevado da estratégia que trata de questões
mais amplas, como negócios actuar e como
explorar as sinergias entre as unidades de
negócios.
A forma correta de avaliar as estratégias
corporativas será pelos programas de
diversificação.
Porter (1999) define a estratégia corporativa
como o plano geral para uma empresa
diversificada que trata de duas questões
diferentes:
Em que negócios a empresa deve competir e
como a empresa deve gerir o conjunto de
unidades de negócios.
O nível de estratégia corporativa existe para
propiciar a obtenção de vantagens competitivas
nas operações das empresas.
A empresa deve desenvolver uma metodologia
de identificação de oportunidades atraentes de
negócios que agreguem valor e enriqueçam a
estratégia corporativa, a fim de minimizar o risco
e levar a estratégia corporativa ao sucesso
2. A estratégia de unidades de negócios ou
nível de gestão: diz respeito a como competir com
êxito em determinado sector, podendo ser
considerada um conjunto de estratégias genéricas
para orientar as organizações. São chamadas
genéricas porque podem ser adoptadas por
qualquer tipo de unidade de negócio.
A estratégia de unidades de negócios destaca
cinco elementos considerados críticos na sua
gestão:
1) Definição do objectivo da unidade de negócios;
2) Estabelecimento das metas das unidades de
negócios;
3) Definição das bases pretendidas para a
vantagem competitiva;
4) Diagnostico de valores ;
5) Gestão da cadeia de valores interna da unidade
de negócios.
3. Estratégias funcionais ou nível operacional
são aquelas baseadas em áreas funcionais de
uma unidade de negócio, com funções inter-
relacionadas, que podem assumir várias formas,
dependendo da estratégia adoptada de acordo
com as áreas funcionais: finanças, produção,
compras e materiais, sistemas de informação,
marketing e recursos humanos.
As estratégias funcionais, contribuem e reforçam
a estratégia de negócios e a estratégia
competitiva da empresa e definem as actividades
e processos que estabelecem as condições para
a empresa conquistar os benefícios da sua
posição competitiva.
A formulação e a análise das estratégias
funcionais mostram a maneira e as funções da
empresa se alinharem com a estratégia
competitiva.
Os níveis de estratégias determinam objectivos e
planos a longo prazo, acções a serem postas em
prática e busca dos recursos necessários para
alcançar o proposto.
4º Ano Regular- Contabilidade e Gestão - Grupo A

2ª Prova Parcelar dia 21/01/2021

 3.3. Cadeia de valor
Cada empresa é uma grande colecção de
processos que têm como objectivo entregar valor
aos seus clientes e gerar vantagens entre as
partes.
A Cadeia de Valor é um conjunto de actividades
realizadas por uma empresa ou organização com
o objectivo de criar valor para seus clientes.
A cadeia de valor é uma ferramenta para gestão
de processos criada por Michael Porter, em
1985. Ela revela todas as actividades que a
empresa realiza para gerar valor aos clientes e
indica a relação entre elas.
Ao fortalecer as ligações entre essas actividades é
possível criar uma vantagem competitiva para a
empresa, a qual favorece o crescimento da
empresa e consequentemente de seus lucros.
O Pesquisador Michael Porter,  criou a Cadeia de
Valor, basicamente para descrever processos que
as empresas podem seguir para examinar suas
actividades e analisar a conexão entre elas.
De acordo com a Cadeia de Valor a maneira como
as actividades são realizadas determina os custos e
afecta os  lucros. Este é o principal motivo pelo qual
a ferramenta “Cadeia de Valor” pode ajudar a
empresa a entender quais são suas fontes de valor.
O modo como as actividades na empresa são
realizadas determina os custos e afecta os
lucros.
A Cadeia de Valor é uma ferramenta estratégica
muito flexível utilizada para analisar o negócio,
seus concorrentes e os respectivos locais no
sistema de valores da empresa.  Além disso,
pode ser utilizada para diagnosticar e criar
vantagens competitivas tanto no custo quanto
na diferenciação.
A cadeia de valor é dividida em dois processos:
Actividades primárias (directamente ligadas à
produção) e actividades de apoio.
As actividades primárias relacionam-se
directamente com os seguintes elementos:
 Logística de entrada: Todos os processos
relacionados com a recepção, controlo de
inventário, marcação de transporte. Neste
ponto, as relações que tem com os
fornecedores são um factor decisivo para a
criação de valor.
 Operações: inclui maquinaria, embalagens,
montagem, manutenção de equipamento,
testes e outras actividades de criação de valor
que transformam inputs no produto final, para
ser vendido aos clientes.
 Logística de saída: as actividades associadas
com a entrega do seu produto ou serviço ao
cliente, incluindo sistemas de recolha,
armazenamento e distribuição e podem ser
internos ou externos à organização.
 Marketing e Vendas: São os processos que a
empresa utiliza para convencer os clientes a
comprarem os seus produtos ou serviços. As
fontes de criação de valor aqui são os
benefícios que oferece e o modo como os
transmite.
 Serviço: as actividades que mantêm e
aumentam o valor dos produtos ou serviços
após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao
cliente, serviços de reparação e/ou instalação,
formação, actualizações, etc.
As actividades de apoio que ajudam as
actividades primárias são:

 Infra-estrutura: Estes são os sistemas de

apoio que a empresa necessita para manter as
operações diárias. Inclui a gestão geral,
administrativa, legal, financeira, contabilística,
assuntos públicos, de qualidade, etc.
 Gestão de Recursos Humanos: As actividades
associadas ao recrutamento, desenvolvimento
(educação), retenção e compensação de
colaboradores e gestores. Uma vez que as
pessoas são uma fonte de valor significativa, as
empresas podem criar grandes vantagens se
utilizarem boas práticas de RH.
 Desenvolvimento Tecnológico: inclui o
desenvolvimento tecnológico para apoiar as
actividades da cadeia de valor, como
Investigação e Desenvolvimento (I&D),
automação de processos, design, etc.
 Aquisição/compras: processos realizados com
o objectivo de adquirir os recursos necessários
para manter a empresa em operação: aquisição
de matérias-primas, serviços etc.
A Cadeia de Valor descreve o processo pelo qual
as empresas recebem matérias-primas,
relacionam-se com fornecedores, agregam valor
às matérias-primas para criar um produto acabado
e, em seguida, comercializam o produto final aos
clientes.
A análise da Cadeia de Valor é realizada
observando todas as etapas de produção
necessárias para criar um produto, bem como para
identificar maneiras de aumentar a eficiência da
cadeia.
O objectivo geral é entregar o valor máximo pelo
menor custo total possível e criar vantagem
competitiva. Trata-se, portanto, de criação de valor
para o cliente. Por meio da Cadeia de Valor é
possível avaliar a rentabilidade das operações.
A partir dessa avaliação mudanças são propostas
a fim de que custos sejam diminuídos e o lucro
aumentado.
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2ª Prova Parcelar dia 21/01/2021