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PLANO ESTRATGICO PARA SUPERMERCADOS: Um estudo de caso da empresa Mercantil Extra com utilizao da Matriz SWOT.

Fabiana Ferreira da Silva Brito Graduanda em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima UERR e em psicologia pela Universidade Federal de Roraima - UFRR Mary Lcia Silva Perim Graduanda em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima - UERR Edgar Reyes Junior Doutorando em Administrao pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS e Professor Assistente da Universidade Federal de Roraima- UFRR

RESUMO Este artigo tem como objetivo a anlise interna e externa da empresa Mercantil Extra, localizada no municpio de Boa Vista-RR, com a utilizao da Matriz SWOT, bem como, a elaborao de um Plano Estratgico que demonstrar possveis alternativas ou proposies, de acordo com as capacidades da empresa, que podero facilitar a sua permancia e fortalecimento no mercado. Estas proposies resultaram do cruzamento das foras e fraquezas com as opostunidades e ameaas, j que estas atuaro na suas dificuldades, de forma a potencializar seus pontos favorveis perante o ambiente no qual se encontra, sendo utilizada para tal vizualiao a Matriz TOWS, que a SWOT ao contrrio. Palavras-chave: Anlise, Plano Estratgico, Matriz SWOT, Mercado, Matriz TOWS. ABSTRACT This article aims to analyze internal and external company Mercantil Extra, located in Boa Vista-RR, using the SWOT matrix, as well as the development of a Strategic Plan which will demonstrate possible alternatives or propositions, according to the company's capacity, which may facilitate their empowerment and remained on the market. These proposals resulted from the crossing of the strengths and weaknesses with opostunidades and threats, as they will act in their difficulties, so as to maximize their points before the favorable environment in which it is being used for such vizualiao the TOWS Matrix, which is the SWOT otherwise. Key words: Analysis, Strategic Plan, SWOT Matrix, Market, TOWS Matrix.

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1.

INTRODUO

Atualmente o ramo varejista no Brasil uma das atividades que mais crescem, lucram e empregam, composto tanto pelas grandes cadeias de supermercado como tambm pelos pequenos comrcios varejistas independentes, formados em sua maioria, por empreendimentos familiares, com poucos recursos financeiros e com gesto pouco profissional. (Eproesser, 1997 apud Silva Filho 2005). A concorrncia entre as empresas desse setor acirrada, mas, quem consegue o seu diferencial impulsionado a correr sempre mais rpido. O Mercantil Extra foi fundado em 09/02/09, oferece todos os tipos de produtos alimentcios, material de limpeza, higiene, papelaria etc. O proprietrio tem conscincia de que deve procurar ferramentas diversas que consigam traar um retrato do mercado em que sua empresa est inserida, para assim, tentar visualizar e implementar aes que garantam empresa maiores condies de xito ou mesmo ampliao e promoo inovadoras em seu negcio. Desse modo, este trabalho tem por objetivo a anlise interna e externa da empresa Mercantil Extra, localizada no municpio de Boa Vista-RR, no Bairro dos Estados, com a utilizao da Matriz SWOT, chegando ao entendimento das possveis alternativas, de acordo com as capacidades da empresa, que podero facilitar a sua permanecia e fortalecimento no mercado. Estas proposies so resultados do cruzamento das foras e fraquezas com as opostunidades e ameaas, j que estas atuaro nas suas dificuldades, de forma a potencializar seus pontos favorveis perante o ambiente no qual se encontra, sendo utilizada para tal vizualiao a Matriz TOWS, que a SWOT ao contrrio. 2. 2.1 FUNDAMENTAO TERICA

Administrao Estratgica medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o nmero de decises e aes, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevncia estratgica de curto e longo prazo. Isso se torna mais intrigante, devido s turbulncias do ambiente nos dias atuais, necessitando que o setor empresarial crie aes, que consolidem suas estratgias para o desenvolvimento e posicionamento das empresas perante esse novo mercado to instvel. Segundo Aeker (2001) o planejamento estratgico surgiu por volta dos anos 60 e 70, preocupando se em prever as variveis e habilidades estratgicas. Ainda segundo o autor o planejamento estratgico est focado no ambiente de mercado em que a empresa atua, enfatizando, alm das projees, tambm o estudo de mercado dos concorrentes e clientes, objetivando o fortalecimento daquele momento vivenciado pela empresa, como tambm as condies para se prevenir contra eventuais mudanas que tero implicaes estratgicas. um sistema auxiliar da administrao tanto na antecipao quanto na tomada de decises, alm ainda na criao de vises estratgicas. E conforme Mintzberg (1986) apud Hunger e Wheelen (2002) o planejamento estratgico para a tomada de deciso abrange a coleta de informaes apropriadas para diagnstico de uma determinada situao, a gerao de estratgias alternativas exeqveis e a seleo racional da estratgia mais apropriada. J para Ansoff e McDonnell (2009) na poca de sua criao, o ambiente parecia ser totalmente previsvel para se colocar o planejamento estratgico a um nico plano mais provvel. Conforme se alterou essa realidade previsvel, necessitou-se elaborar planos mltiplos: a elaborao de um plano bsico, que preparava a empresa para um futuro mais provvel e os planos contingenciais, para eventos e futuros instveis e improvveis. Devido s
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mudanas em todo o mercado e seu ambiente, em meados de 1970, os planos de contingncia deixaram de atender as necessidades das empresas, sendo necessrio um planejamento de respostas de posicionamento, visto que abrange a organizao como um todo. Contudo, esse tipo de planejamento mostrou-se muito lento, e comearam ento, a usar a administrao de questes estratgicas. Segundo Silva Filho (2005) o objetivo da estratgia no somente a adaptao da empresa ao meio ambiente, mas, a partir da anlise das foras competitivas, analisar o potencial da organizao e a necessidade de adotar estratgias que consigam fazem com a empresa supere as ameaas ou aproveite as oportunidades ao negcio. Dentro deste contexto, Sette (1998), Porter (2002) e Machado (2005) apud Alves et al. (2007) corroboram que a estratgia empresarial est diretamente relacionada com a constante interao da organizao com seu ambiente e seu pblico, lembrando que o ambiente mutvel e que a estratgia deve ser adaptativa, includa essencialmente em um processo ininterrupto e interativo que objetiva abranger a organizao em um conjunto que conduza a uma posio nica, direcionada pela sua dinmica de atividades e competncias. E Porter (1986) apud Kotler e Keller (2005) diz que as empresas devem lutar para conseguir uma vantagem competitiva sustentvel que os concorrentes no podem alcanar. Para Hunger e Wheelen (2002) gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam a performance de uma empresa a longo prazo. Esse tipo de gesto inclui anlise minuciosa dos ambientes interno e externo, formulao (planejamento estratgico ou de longo prazo), implementao, avaliao e controle da estratgia. Defini-se assim, administrao estratgica como um processo ou uma srie de etapas que formam um sistema estratgico, no qual os administradores devem ser criativos e flexveis ao operar, j que necessita de constante adaptao devido s circunstncias organizacionais com que se defrontam. A relevncia da anlise e relacionamento do processo de administrao estratgica com as funes do negcio, como: marketing, produo ou operao, recursos humanos e finanas, no podem ser subestimadas. (CERTO, p. 13, 2005). A formulao das estratgias genricas de Porter (1986), segundo Kotler e Keller (2005) estabelecem trs pontos que toda empresa deve levar em conta, que so: Liderana total em custos. A empresa deve esforar-se para conseguir os menores custos de produo e de distribuio, como forma de oferecer mais baixos preos que seus concorrentes e ainda obter uma participao maior no mercado. Diferenciao. A empresa deve esforar-se para conseguir um desempenho superior em uma rea especfica de benfeitoria aos clientes, estimada pela grande maioria do mercado. Foco. Dentro do segmento-alvo a empresa deve se concentrar-se em um ou mais segmentos estreitos do mercado, conhecendo-o intimamente, buscando liderana em custos ou diferenciao. 2.2 Matriz SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats) A Matriz SWOT uma das ferramentas utilizada quando se pensa em caracterizar o posicionamento competitivo de uma organizao, pois proporciona a visualizao de seu ambiente interno, pelos pontos fortes e fracos, e o ambiente externo, analisando suas ameaas e oportunidades. Segundo Cordiolli (2001) apud Appio et. al.(2005) o mtodo SWOT uma abreviatura de quatro focos de anlise, considerando os xitos (objetivos alcanados, aspectos fortes, benefcios, satisfao); deficincias (dificuldades, fracassos, aspectos fracos, descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, idias de melhoramento) e obstculos (contexto adverso, oposio, resistncias contra mudana).

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De acordo com Rossi e Luce (2002, p.3) apud Appio et al.(2005) a anlise SWOT foi proposta originalmente por Andrews em 1971 e a combinao da anlise do ambiente (externa) e da anlise interna. Desde ento, muitos so os autores que trazem conceitos relevantes sobre a Matriz SWOT e Planejamento Estratgico. Segundo Costa (2004) a avaliao da competitividade da organizao o primeiro ponto de concentrao no seu direcionamento estratgico. Deste modo considera como competividade, o resultado de uma disputa da instituio em confronto com seus concorrentes na busca da preferncia do seu pblico-alvo ou do seu mercado. Portanto, tornar-se necessrio a anlise do ambiente interno e externo para implementao dos pontos que podem favorecer ou prejudicar a empresa. Ainda de acordo com o autor, essa anlise deriva da tcnica conhecida como SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats), ou FOFA (Foras ou Potencialidades, Oportunidades, Fraquezas ou Fragilidades e Ameaas). Como observa-se no quadro 01. Fatores Internos Fatores Externos AMBIENTE (controlveis) (Incontrolveis) Pontos Fortes Pontos Fracos FORAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAAS

Quadro 01 - Modelo de MATRIZ SWOT Fonte: Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio / SEBRAE (2007). De acordo com Aaker (2001) a primeira tarefa para essa avaliao a anlise do ambiente interno na qual so avaliados foras, fraquezas, problemas e limitaes. Faz-se assim, a anlise da performance, observando os seguintes itens: rentabilidade, vendas, anlise de valor acionrio, satisfao do cliente, qualidade de produto, associaes de marcas, custo relativo, novos produtos, qualificao e performance dos empregados, anlise de portflio de produtos. Complementando com determinantes das opes estratgicas: estratgias passadas e atuais, problemas estratgicos, limitaes e capacidades organizacionais, recursos e restries financeiras, foras e fraquezas. Ainda segundo o autor a anlise interna tem por finalidade proporcionar uma compreenso detalhada dos aspectos estrategicamente importantes para a organizao. Assim, a anlise de performance e desempenho, torna possvel uma avaliao estratgica da lucratividade e vendas para investigar a atual viabilidade de mercado da linha de produtos. O desempenho de vendas poder reproduzir mudanas na base de clientes com implicaes a longo prazo. A anlise de valor para os acionistas baseia-se na gerao de um valor descontado e atualizado do fluxo de caixa associado a uma estratgia, voltando-se especificamente para o futuro e medidas financeiras. Acrescenta ainda que as medies no financeiras de desempenho freqentemente proporcionam melhores medies dos benefcios do negcio a longo prazo: satisfao de clientes ou lealdade marca; qualidade de produto/servio; associaes de marca/empresa; custo relativo; atividade de novos produtos; capacitao e desempenho de administradores e empregados. Kotler e Keller (2006) afirmam que se um negcio tem um desempenho ruim, no porque faltem a seus departamentos as foras necessrias, mas muitas vezes porque no trabalham em conjunto, como uma equipe. Depois de observar, verificar e interpretar o ambiente interno faz-se necessrio de acordo com Aaker (2001) a anlise do ambiente externo, que abrange uma anlise minuciosa dos elementos externos relevantes a uma empresa, com objetivos fixos, concentrados na

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identificao de oportunidades, ameaas, tendncias, incertezas e escolhas estratgicas. Devese contudo, segundo o mesmo autor ter cuidado para a anlise no ser apenas descritiva, j que um dos produtos da anlise estratgica a identificao e interpretao desses aspectos. Assim, para esta anlise externa, conforme Aaker (2001), quatro componentes devem ser analisados: clientes, concorrentes, mercado e ambiente. O primeiro passo firmar qual o segmento de clientes, suas motivaes em cada segmento, como tambm quais suas necessidades no-satisfeitas. O autor afirma que a segmentao, vai determinar o tipo de organizao, o tamanho da empresa, de acordo com o estilo de vida, sexo, idade, ocupao e localizao geogrfica do cliente, podem ser determinados tambm produtos/mercados alternativos, que estruturar nveis de investimento quando as decises estratgicas forem firmadas, pois sero determinados os tipos de usurios e benefcios dos produtos. Aaker (2001) afirma que a segunda fase da anlise externa de uma empresa a apreciao da concorrncia, iniciando-se com a identificao dos concorrentes atuais e potenciais. Assim para entender os concorrentes necessrio atentar-se aos seguintes aspectos dos competidores: tamanho, crescimento e lucratividade; estratgia de imagem e posicionamento; objetivos e compromissos; estratgias atuais e passadas; cultura e organizao; estrutura de custos; barreiras de sadas; foras e fraquezas. Este tipo de anlise pode ser visualizado pelo modelo das cinco foras, ou modelo de Porter, que relaciona a empresa a seu ambiente, determinando as foras que dirigem a concorrncia na indstria. Por sua vez ainda de acordo com Alves et al.(2007) devem-se analisar os produtos substitutos que mesmo competindo em menor intensidade com os concorrentes primrios influencia na lucratividade de mercado e representa grande dificuldades e problemas. Outro ponto relevante o poder de barganha ou negociao dos clientes, j que se estes quando tm mais poder que os vendedores, foram a queda nos preos e aumentam a demanda de mais servios, influenciando fortemente a lucratividade. Da mesma maneira ocorre com os fornecedores que quando tem uma concentrao e venda para uma variedade de clientes em diversos mercados, mantendo para si um poder relativo, poder influenciar nos preos. Por fim, conforme Aaker (2001), a anlise do ambiente mesmo extrada diretamente do mercado ou da indstria, trata-se de um processo muito imediatista. No decorrer da anlise de ambiente muito comum perder-se em uma extensa e ampla relao de tendncias. Por isso faz-se necessrio a anlise daquelas reas suficientemente relevantes e capazes de ter impacto sobre a estratgia. 3. MTODOS O objeto de estudo compreende o diagnstico com fins de elaborao de um plano estratgico para uma empresa do ramo de supermercado localizada no Estado de Roraima, no municpio de Boa Vista, denominada Mercantil Extra. Este artigo tem carter exploratrio, pois os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem a interferncia dos pesquisadores sobre eles. Portanto, ser divulgada a prpria realidade de acordo com a descrio das caractersticas informada em entrevista pelo proprietrio da empresa, em pesquisas de campo, conversas com clientes e observaes in loco, feito pelas pesquisadoras. (BOAVENTURA, 2009). Primeiramente buscou-se auxlio na bibliografia existente para a produo e reunio das informaes necessrias, sobre o tema. A partir destes contedos, foram levantados os principais aspectos relevantes para a continuidade do trabalho. Foi utilizada mtodos de pesquisa de estudo de campo caracterizado pela formulao da maioria das perguntas previstas e elaboradas antecipadamente. Oferecendo meios para definir, resolver, no somente problemas, como encontrar reas novas que tenha alguma ligao ao tema em questo. (MARCONI e LAKATOS, 2007)
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Para a execuo desta pesquisa foi utilizada a aplicao de questionrios (survey) com 66 clientes, entre os dias 15 a 20 de abril de 2010, sendo estes escolhidos aleatoriamente. Segundo Cervo et. al. (2007) o questionrio uma das formas mais utilizadas para coletar dados, j que mede com mais exatido o que se deseja, o qual o prprio informante preenche, preservando a confiana e anonimato, o que possibilita adquirir informaes mais reais. Com o proprietrio da empresa, foi utilizada a entrevista estruturada, pois para formalizar o incio de uma coleta de dados devem-se utilizar os seus principais recursos para que o investigador possa colher as informaes. De acordo com Marconi e Lakatos (2007) entrevista estruturada ou padronizada, aquela na qual o entrevistador acompanha um roteiro previamente estabelecido e elaborado, para efetu-la com pessoas j determinadas em seu plano. O objetivo dessa padronizao obter dos entrevistados respostas sobre s mesmas perguntas, no podendo o pesquisador fazer perguntas diferentes para um mesmo grupo ou alterar a ordem dos tpicos. J com os concorrentes e funcionrios foi utilizada a entrevista no-estruturada na qual, ainda segundo os autores, o entrevistador tem mais liberdade para direcionar quando considerar necessrio, podendo desenvolver cada situao. Sendo em geral, respondidas dentro de uma conversa informal. Na anlise dos resultados foi utilizada a estatstica descritiva, aplicada segundo Dornelles (2007) quando existe uma quantidade grande de dados e necessita tirar concluses sobre o fenmeno, usando assim, mtodos para reduzir as informaes at chegar a uma concluso, assim retira-se uma amostra da populao pesquisada, e passa a observar, coletar, organizar, classificar, apresentar, interpretar e analisar dados referentes ao fenmeno atravs de grficos e tabelas, at chegar em medidas que permitam descrever tal fenmeno. Outro mtodo utilizado foi a triangulao de dados, que segundo Vergara (2008), utilizada como mtodo de comparao de diferentes fontes de dados, que so vistos como complementares, e tem a finalidade de validao dos resultados. Esta triangulao foi baseada no resultados adquirido com os questionrio, com a entrevista com o proprietrio/gestor, entrevista noestruturada com os concorrentes e funcionrios da empresa. 4. ANLISE DOS RESULTADOS AMBIENTE Fatores Internos (controlveis) Pontos Fortes FORAS A.Possibilidade de oferecer servios personalizados de acordo com a necessidade do cliente; B.Capacidade de manter promoes semanais locais; C.Experincia no setor e interesse em adquirir novos conhecimentos FRAQUEZAS A.Localizao; B.Estrutura fsica pequena (necessitando de melhorias); C.Poucos recursos financeiros para investimentos.

Fatores Externos (Incontrolveis) OPORTUNIDADES A.Mercado em expanso, com crescente demanda na regio; B.Possibilidade de alavancar os negcios com estratgias de marketing; C.Fidelizao de clientes. AMEAAS localizao

Pontos Fracos

A.Melhor dos concorrentes; B.Demanda de clientes por ambientes mais confortveis; C. Provvel entrada de novos concorrentes no bairro.

Quadro 02 - Matriz SWOT do mercantil Extra Fonte: Adaptado de ROSA (2007).

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4.1.

Anlise e justificativa dos pontos relevantes da SWOT A seguir faz-se comentrios sobre cada um dos pontos encontrados no Mercantil Extra por meio da anlise SWOT. FORAS: Possibilidade de oferecer servios personalizados de acordo com a necessidade do cliente: Levando em conta que ...Meus clientes so principalmente as donas de casa aqui de perto, que vem todos os dias, comprar alguma coisa que falta(Gestor, fonte: entrevista), a empresa procura praticar um atendimento que satisfaz a necessidade dos clientes, cultivando um relacionamento que essencial para a atrao, reteno e aquisio de clientes, podendo diminuir as perdas de clientes, pois est maximizando seu valor, tornando dirio o desafio de fideliz-los. O atendimento ... o melhor possvel, a gente procura saber o nome do cliente, onde ele mora, o que ele gosta. Se for no aougue, o rapaz procura cortar a carne do jeito que o cliente pede, e assim vai criando uma certa amizade e confiana. (Gestor, fonte: entrevista). Isso foi confirmado na pesquisa com os clientes onde foi verificado que 42% dos clientes consideram o atendimento do extra bom e dos concorrentes diretos apenas 13%. Os funcionrios confirmam que ...Tem gente que j se tornou mais que um cliente, j amigo mesmo da gente.( funcionrio V) B. Capacidade de manter promoes semanais locais: Na busca por se manter no mercado o gestor do Mercantil Extra procura sempre fazer promoes semanais costumeiramente no bairro. Somente um dos concorrentes tambm faz a divulgao de suas promoes no bairro, mas de forma espordica, deixando o caminho livre para o Mercantil Extra agir. Essa estratgia pode ser considerada como uma fora porque alm de reter clientes pode atrair clientes potencias, j que segundo o gestor, possui clientes de vrios pontos da regio ....vem as pessoas do bairro dos Estados e Paraviana, vem gente at ali do 31 de Maro, comprar aqui (gestor, fonte: entrevista). O fato do Mercantil Extra oferecer promoes, contribui em 54% na preferncia dos clientes na hora de fazer suas compras. J os concorrentes I e II, conforme observaes in loco das pesquisadoras e informaes trazidas por clientes no costumam fazer promoes de nenhuma forma, somente o concorrente III, faz promoes espordicas. no fao promoo porque no tenho condies para isso. Aqui no bairro no tem essa procura por promoo, no(concorrente I). Temos notado que a loja fica mais visitada nesses perodos (gestor, fonte: pesquisa). C. Experincia no setor e interesse em adquirir novos conhecimentos: A experincia no setor adquirida quando trabalhei em outros lugares, como no Supermercado Peres, Distribuidora Parima e como scio no supermercado Campeo, l no Caran (Gestor, fonte: entrevista), tornou-se um grande diferencial para as chances de a empresa prosperar no mercado, visto que em to pouco tempo, mesmo com estrutura fsica pequena e localizao desprivilegiada em relao aos concorrentes, j conseguiu participao significativa no mercado em que est inserida estou em um ponto melhor que todos aqui, e todos j nos conhecem (concorrente II, fonte: entrevista). A disposio em ir buscar novos conhecimentos e est atualizado com as novidades do setor aumentam as possibilidades do empreendedor alcanar sua viso que tornar-se o melhor supermercado da cidade respeitando e conquistando cada vez mais clientes e amigos at o ano de 2015(Gestor, fonte: entrevista). J os seus concorrentes podero ser deixados para trs com poucas chances de xito pois no quero passar informaes nenhuma do meu negcio pra vocs no, vocs podero usar as informaes contra mim e mim prejudicar (concorrente III, fonte:entrevista). Em contraste com o gestor do mercantil Extra Eu sou uma pessoa que procura se informar, eu quero est trazendo sempre novidades e inovaes para a empresa,

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dentro do que eu posso fazer, eu fao. Estou aberto para aprender, porque aprender nunca demais (Gestor, fonte: entrevista). De acordo com a pesquisa ficou claro a preferncia das pessoas pelo Mercantil Extra, pois 52% das pessoas se no comprarem no Extra, vo pra outros supermercados maiores e mais afastados de suas casas, os quais foram citados na opo outros, ficando o concorrente I com 15%, o concorrente II com 23% e o concorrente III com 10%, totalizando o percentual dos clientes, chega-se a 48%, sendo ainda menor que o percentual das pessoas que preferem ir buscar produtos mais afastados de onde moram. Isso possivelmente ocorre devido a disposio do gestor do Extra em ir buscar novos conhecimentos e est atualizado com as novidades do setor aumentando as possibilidades do empreendedor alcanar sua viso, como j mencionado anteriormente, se sobressaindo ainda, perante seus concorrentes. OPORTUNIDADES: A. Mercado em expanso, com crescente demanda na regio: O gestor do Mercantil Extra tem conhecimento que na rea da cidade em atua existe ...uma carncia muito grande, pois s tem mercados pequenos, quando eu puder, quero ampliar sim o meu negcio, pois tenho muito ainda que conquistar nessa regio. muito difcil manter um negcio com poucos recursos como o meu caso, mais a gente se esfora(Gestor, fonte: entrevista), a empresa est diante de uma enorme oportunidade se expandir tornando-se uma grande empresa dessa regio, aproveitando esse mercado potencial. O empreendedor visualiza o mercado como um todo e quer tirar proveito disso, j o concorrente II tenho vontade de desistir, a gente trabalha tanto e no v resultado (concorrente II, fonte:entrevista) A oportunidade de alavancar o negcio do Extra, ficou clara quando constatou-se nas pesquisas que 85% dos pesquisados dariam preferncia ao Extra, mesmo que existisse um supermercado maior, pois j so clientes fidelizados. No entanto quando deram sugestes para o gestor do Extra na pesquisa, 53% sugeriram que a estrutura do Extra ficasse maior. B. Possibilidade de alavancar os negcios com estratgias de marketing: Das empresas pesquisadas na regio, o Mercantil Extra a nica que mantm uma estratgia promocional e de divulgao j consolidada ...procuro fazer alguma promoo para chamar cliente, ponho os preos com 10% do custo e vamos l. Eu no posso chamar muitos clientes pois no tenho capacidade para atender a todos ainda, fao o que posso. O que eu trabalho j a algum tempo essa promoo semanal, escolho alguns produtos, ponho 10% do custo e nosso funcionrio sai pelas ruas em uma moto com aparelhagem de som, anunciando a promoo. Temos notado que a loja fica mais visitada nesses perodos(Gestor, fonte: pesquisa). Mesmo com estrutura fsica menor e localizao descentralizada, essas estratgias tm conseguido atrair clientes de bairros ali prximos, provando que essas estratgias so eficazes, um esforo que vale a pena, pois o concorrente I no fao promoo porque no tenho condies para isso. Aqui no bairro no tem essa procura por promoo, no( Concorrente I, fonte: entrevista). Isto j foi mencionado anteriormente, onde as promoes influenciam 54% dos clientes da pesquisa a comprar no Extra, j 23% influenciam s s vezes, 17% as promoes no importam na hora da compra e 6% nunca as promoes os entusiasmaram. C. Fidelizao de clientes: como observamos na pesquisa os clientes responderam que compram todos os dias: 56%, toda semana 33%, do ms 11%, por motivos como: o bom atendimento (fonte: pesquisa com clientes), levando-nos a concluir que a qualidade de atendimento ao cliente um diferencial verificado na empresa que anseia por crescimento e a expanso. Todos no Extra procuram conhecer e desenvolver uma relao de amizade com os clientes, tornando assim, a fidelizao uma oportunidade para a empresa, que dever ser mais bem aproveitada. O Mercantil Extra tem por objetivo a alta satisfao dos clientes, pois a partir do instante em que o cliente se torna satisfeito h menor probabilidade de mudar de
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loja, alis, o processo de satisfao cria um vnculo capaz de torn-lo fiel. ...o atendimento o melhor possvel, a gente procura saber o nome do cliente, onde ele mora, o que ele gosta. Se for no aougue, o rapaz procura cortar a carne do jeito que o cliente pede, e assim vai criando uma certa amizade(Gestor, fonte: entrevista). Assim 38% de seus clientes afirmam que o atendimento o que lhe diferencia dos outros supermercados concorrentes. FRAQUEZAS: A. Localizao: a localizao da empresa um ponto que deve ser avaliado pelo proprietrio, visto que os concorrentes esto nas principais ruas do bairro em pontos estratgicos de acesso, o que facilita, entre outras coisas, a identificao de uma empresa. Na pesquisa com clientes, boa parte dos entrevistados responderam como sugesto de melhoria ao Mercantil Extra o fator localizao, o gestor tem conscincia disso Esse um grande problema que eu ainda no pude resolver, pois estamos escondidos, mas mesmo assim, a gente vende bem, eles nos acham(Gestor). concorrente II: estou em um ponto melhor que todos aqui, e todos j nos conhecem (concorrente II, fonte: pesquisa). Verificou-se que 21% dos clientes que procuram outros supermercados justamente pela localizao no favorvel do mercantil Extra, sendo est a principal causa de desistncia de compras no Extra, perdendo inclusive para conforto das instalaes que ficou com 12%. B. Estrutura fsica pequena (necessitando de melhorias): Esta foi a sugesto da pesquisa com os clientes, que recebeu 53% das respostas, levando-nos a concluir que este item deve ser avaliado urgentemente pelo gestor, j que possui fortes potencialidades nos outros itens estudados. eu no tenho estrutura fsica para atender a demanda que vir aqui. Os concorrentes diretos aqui do bairro esto enfrentando dificuldades como eu, mas, eles tm estrutura fsica melhor, localizao melhor, mais tempo no mercado, tudo isso pesa (gestor). C.Poucos recursos financeiros para investimentos: A indisponibilidade de recursos financeiros fragiliza todas as aes do Extra. Quando eu puder, quero ampliar sim o meu negcio, pois tenho muito ainda que conquistar nessa regio. muito difcil manter um negcio com poucos recursos como o meu caso, mais a gente se esfora. (Gestor, fonte: entrevista). Como j verificado no decorrer desta anlise, falta dinheiro, para melhorar a estrutura e para investir numa melhor localizao, pois os clientes desejam estas melhorias. AMEAAS: A. Melhor localizao dos concorrentes: ...o concorrente I e II, tem estrutura prpria e maior que a minha, que alugada, esto nas ruas mais centralizadas, ... eles tm estrutura fsica melhor, localizao melhor, mais tempo no mercado, tudo isso pesa (Gestor, fonte: entrevista). Tudo isso, pode atrapalhar o desejo de expanso da empresa, um caso a ser avaliado como prioridade,...esse um grande problema que eu ainda no pude resolver, pois estamos escondidos, mas mesmo assim, a gente vende bem, eles nos acham.(Gestor, fonte: entrevista). Estou localizado em melhor lugar que o Extra, por exemplo. ( Concorrente I, fonte: entrevista). concorrente II: estou em um ponto melhor que todos aqui, e todos j nos conhecem (concorrente II, fonte: pesquisa). Os clientes concordam com estas afirmaes pois de acordo com a pesquisa, verificou-se que 21% dos clientes que procuram outros supermercados justamente pela localizao no favorvel do mercantil Extra, sendo esta a principal causa de desistncia de compras. Ficando assim em desvantagem perante seus concorrentes. B. Demanda de clientes por ambientes mais confortveis: Dos clientes que responderam a pesquisa, 52% compram em outros locais, por motivos variados, tais como: conforto, localizao e maior estrutura fsica. Isso pode afetar e comprometer em muito a expanso do Mercantil Extra.

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C. Provvel entrada de novos concorrentes no bairro: muito importante para qualquer organizao avaliao da sua posio perante seu ambiente setorial, que formado pelo conjunto de empresas que produzem ou oferecem produtos e servios concorrentes. A entrada de novos concorrentes pode vir a prejudicar os planos de expanso de mdio e longo prazo do Extra e a reteno de clientes, necessitando traar novas estratgias organizacionais, de curto prazo para desde j bloquear essa ameaa, pois possvel que exista infidelidade por parte dos clientes, o que sem dvida prejudicar o negcio. 4.2. Anlise do posicionamento estratgico As foras que dirigem a concorrncia de uma organizao, neste caso, no Mercantil Extra, so ferramentas essenciais para anlise e futura elaborao de estratgias, desta maneira apresentar-se a seguir o resultado da aplicao do modelo das cinco foras, e anteriormente a visualizao da figura 01 onde se encontram representadas as cinco foras que dirigem a concorrncia, estas sero analisada separadamente, buscando atender ao diagnstico estratgico proposto pelo estudo.
Entrantes Potenciais Supermercados e mercadinhos no Bairro

Poder de barganha dos Fornecedores


Fornecedores de produtos Alimentcio, higiene e limpeza (secos e molhados)

Ameaa de Novos Entrantes Poder de barganha Concorrentes no Setor dos Negociadores Varejista Ramo de Supermercados Compradores as donas de casa
Rivalidade entre as Empresas existentes (Supermercados em geral e supermercados no Bairro)

Ameaa de Produtos ou Servios Substitutos Restaurante popular e Restaurantes em geral

Figura 01 - Cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um ramo de indstria e determinam seu posicionamento estratgico. Fonte: Porter (1986) apud Bethlem (2002) Poder de negociao dos fornecedores: O grande nmero de fornecedores de insumos e matrias-primas para comrcio varejista, promove uma competio entre as indstrias que suprem atividade, contudo, tambm quando os supermercados tm os mesmos fornecedores que os concorrentes, inicia-se uma tendncia de maior competitividade e poder de barganha dos fornecedores. Poder de negociao dos compradores: Atualmente, o poder de compra do comrcio varejista especialmente no ramo de supermercado na localizao do Extra encontra-se concentrado por um pequeno nmero pessoas, especialmente segundo o proprietrio (fonte: entrevista) as donas de casas, as quais so bem informadas sobre promoes e buscam preos me-

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nores, indo atrs deles, e provocando com isso a baixa dos preos de uma forma geral ao setor, e especialmente, o Extra para mant-las fidelizadas, promove semanalmente promoes. Interferindo assim consideravelmente na rentabilidade e retorno econmico da atividade. Ameaa de produtos substitutos: A ameaa de produtos substitutos evidente, ainda mais considerando os preos de negociao dos produtos alimentcios, que dependem de aspectos socioeconmicos (renda) e outras variveis, tornando-se determinantes na apropriao do mercado por outros produtos. As ameaas de substituio da compra de alimentos por outros produtos aumenta medida que surgem restaurantes com preos mais acessveis, como no caso do restaurante popular em Boa Vista, que so dois, um custando o prato pronto e sobremesa um real e o outro mais prximo ao centro, portanto mais prximo ao Extra, com um prato pronto e sobremesa que custam 1,50 (um real e cinqenta centavos). A nica alternativa de ganhar estas pessoas para durante a semana no irem fazer suas refeies nestes locais e virem a comprar a cesta bsica, investir em aes de marketing capazes de adequar barreiras ao crescimento do mercado de produtos considerados substitutos. Ameaa de novos entrantes: O crescimento do setor varejista e especialmente, do ramo de supermercados, com a chegada de novos concorrentes, podero tornar-se uma ameaa ao Mercantil Extra, que apenas um mercadinho de bairro. Por isso, cabe aos agentes que interagem com o ramo de supermercado ampliar as aes mercadolgicas, principalmente, as com fins promocionais, afim de delimitar barreiras que permitam uma maior proteo para o setor, entre elas, destacam-se, as economias de escala, diferenciao dos produtos, melhoria da qualidade, maior acesso informao, alm de buscar maior acesso ao canais de distribuio, entre outros. Rivalidade entre propriedades especializadas: A rivalidade existente entre as empresas especializadas nas atividades do ramo de supermercados, no existindo uma parceria entre eles e sim uma competio para fidelizar clientes. Sendo que quando uma executa aes promocionais imediatamente as outras se movimentam para o mesmo caminho, ou seja, cada ao gera inmeras reaes, e o Mercantil Extra deve ficar atento a isso. 4.3. Proposies Estratgicas utilizando a Matriz TOWS Segundo Hunger e Wheelen (2002) a anlise da Matriz SWOT pode tambm ser aplicada para a gerao de alternativas estratgicas. A Matriz TOWS (SWOT ao contrrio) mostra como as oportunidades e ameaas externas podem ser ajustadas com as foras e fraquezas internas da empresa, isso resultar em quatro grupos de alternativas estratgicas. As estratgias SO so criadas imaginando meios nos quais a organizao pode escolher usar suas foras para aproveitar as oportunidades; As estratgias ST levam em conta as foras de uma organizao como forma de evitar ameaas; As estratgias WO tentam aproveitar as oportunidades para superar as fraquezas; As estratgias WT so essencialmente defensivas e so utilizadas para reduzir as fraquezas e evitar ameaas;

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Fatores internos FORAS (S) (Quadro-resumo dos A.Possibilidade de oferecer fatores internos, servios personalizados de Quadro 3) acordo com a necessidade do cliente; Fatores externos B.Capacidade de manter (Quadro-resumo promoes semanais locais; dos fatores externos, C.Experincia no setor e Quadro 3) interesse em adquirir novos conhecimentos. OPORTUNIDADES (O) Estratgias SO (usar foras A.Mercado em expanso, para obter vantagem com crescente demanda na competitiva) regio; Aumentar a estrutura B.Possibilidade de alavancar fsica; os negcios com estratgias Divulgao de marketing; (propaganda em rdio e C.Fidelizao de clientes. TV); Montar uma padaria e um armarinho dentro do mercado.

FRAQUEZAS (W) A.Localizao; B.Estrutura fsica pequena (necessitando de melhorias); C.Poucos recursos financeiros para investimentos.

Estratgia WO (tentar tirar proveito de oportunidades superando fraquezas) Instalar-se em local mais centralizado do Bairro; Parcerias com fornecedores; Financiamento bancrios

AMEAAS (T) Estratgia ST (Considerar Estratgia WT (Reduzir A.Melhor localizao dos foras para evitar ameaas) perdas e evitar ameaas) concorrentes; Investir em Insistir nas B.Demanda de clientes por treinamento para os promoes; ambientes mais confortveis; funcionrios; Diversificar as formas C.Provvel entrada de novos Conseguir novos de pagamentos; concorrentes no bairro. fornecedores para hortifrutigranjeiros. Quadro 03 Matriz TOWS Fonte: Adaptado de Hunger e Wheelen (2002) 4.3.1. Justificativa das dez proposies estratgicas Estratgias SO (usar foras para obter vantagem competitiva): Aumentar a estrutura fsica: De acordo com as pesquisas realizadas com os clientes foi constatado a necessidade do Extra oferecer uma estrutura fsica maior e mais confortvel, pois assim, conseguir atender melhor a demanda crescente do mercado, atrair clientes novos e reter os j existentes, que muitas vezes procuram o concorrente por oferecer uma quantidade maior de produto, devido sua estrutura ampla e inclusive mais conforto. Essa alternativa foi uma das sugestes dos clientes. Levando isso em conta, o Extra deve ficar atento com a possibilidade de surgir novos entrantes, que podero ser uma ameaa aos seus planos de expanso ou ainda seus concorrentes sarem da zona de conforto em que esto atualmente. Assim, sugeri-se ao gestor providncias imediatas para colocar em prtica essa ao. E considerando a seguinte fala do prprio: Aqui mesmo no bairro s compram o que falta, mais o grosso mesmo para o ms inteiro compram nos grandes como no DB, Goiana, acho que no Somar tambm, as pessoas gostam de promoes e correm atrs delas, natural. (gestor). Ento, porque no,
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aproveitar essa oportunidade de mercado e reter esses clientes para fazer suas compras no prprio Bairro? Divulgao (propaganda em rdio e TV): Sabe-se que propaganda em rdio e TV caro, mas o custo benefcio compensa, visto que atravs disso poder mobilizar um maior nmero de clientes, inclusive seu pblico alvo, que so as donas de casa, como citado pelo prprio gestor: ...Meus clientes so principalmente as donas de casa aqui de perto, que vem todos os dias, comprar alguma coisa que falta. (gestor). Considerando que o gestor j tenha executado a primeira ao, esta segunda ser um complemento necessrio primeira. De acordo com sua prpria fala: Propaganda na TV muito caro, e eu no tenho estrutura fsica para atender a demanda que vir aqui, se eu fizer, eu sei que vai encher, por isso vamos com calma (gestor). Atualmente o gestor j pode utilizar alm do carro de som, anunciando suas promoes, pode fazer uso tambm do Spot, que um fonograma utilizado como pea publicitria em rdio, feita por uma locuo simples ou mista (duas ou mais vozes), com ou sem efeitos sonoros, quando for necessrio, pois possibilitar atingir novos clientes da regio. Montar uma padaria e um armarinho dentro do mercado: Conforme a pesquisa realizada com os clientes dos concorrentes, verificou-se que uma necessidade do Bairro a existncia de padaria, nos mercados. Assim, o concorrente II do Extra apesar no corresponder as expectativas dos clientes, consegui atra-los atravs da padaria existente, de acordo com conversas com seus clientes que: reclamam da falta de produtos nas prateleiras pouca variedade e m qualidade de produtos, principalmente legumes e verduras. Contudo por ter uma padaria muitas pessoas vo at o estabelecimento para comprar po e acabam levando alguma outra coisa. Sugeri-se que o Extra ao aumentar sua estrutura, reserve um local para implantar uma padaria e um armarinho, com a venda de miudezas necessrias no dia a dia, como: linha, agulha, material escolar, entre outros, visto que considera-se uma necessidade do Bairro, que faz com que as pessoas s vezes tenham que se deslocar para longe, para encontrar tais produtos de utilidades gerais. Estratgia WO (tentar tirar proveito de oportunidades superando fraquezas) Instalar-se em local mais centralizado do Bairro: Conforme a afirmao do prprio gestor que diz: ... a nossa localizao no boa, mas a gente vai levando. E dos concorrentes: Concorrente I: Estou localizado em melhor lugar que o Extra, por exemplo. Concorrente II: Estou em um ponto melhor que todos aqui... Concorrente III: Observou-se in loco que tanto a localizao como a estrutura melhor que a do Mercantil Extra. E ainda de acordo com o grfico 09 da pesquisa com os clientes, j mencionado, onde ficou comprovado que 21% dos clientes que procuram outros supermercados justamente devido a localizao no favorvel do mercantil Extra. Sugeri-se que o Extra providencie um local mais centralizado do Bairro para construir suas instalaes, o que ser de grande proveito para a expanso do negcio. Conseqentemente, estar a frente de seus concorrentes, superando suas principais fraquezas, que so: a m localizao e a pequena estrutura fsica. O que poder ainda ser uma barreira para novos entrantes no Bairro. Parcerias com fornecedores: Com a possibilidade de crescimento, o Extra necessitar formar parcerias com seus principais fornecedores, pois devido a escassez de recursos financeiros para a compra de grande quantidade de mercadoria, poder verificar a viabilidade de trabalhar com fornecedores que utilizam o modelo de consignao, onde o fornecedor entregar a mercadoria e a mesma s ser paga, aps sua venda. Pois este tipo de
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relao j existe no mercado, conforme at o prprio gestor j soube: ouvi dizer por a, que tem fornecedor que banca certos estabelecimentos, tipo assim, coloca a mercadoria necessria e o cara paga depois da venda. Queria ter essa sorte, assim bom demais. Financiamento bancrios: Tendo em vista a falta de recursos financeiros, para fazer todas as melhorias necessrias no negcio, como - mudana de local, maior estrutura fsica, divulgao das promoes, aquisio de maior estoque, entre outros e verificando a sua viabilidade, recomenda-se ao gestor ir buscar nas instituies financeiras, emprstimos ou financiamento bancrios, que contribuam para alavancagem da empresa. Estratgia ST (Considerar foras para evitar ameaas) Investir em treinamento para os funcionrios: Ainda no foi realizado nenhum tipo de treinamento pago pela empresa aos funcionrios. Segundo o prprio gestor, que diz: ...Ainda no fao treinamentos fora daqui. Eles aprendem aqui mesmo. Mas futuramente, pretendo v esse negcios dos cursos. (gestor) Quando perguntado a respeito do assunto aos funcionrios, a resposta foi unnime em que so orientados e cumprem a recomendao de tratar bem, conhecer pelo nome, desenvolver amizade com respeito, dar informao sobre produtos, oferecer alternativas aos clientes, independente da situao. Tem gente que j se tornou mais que um cliente, j amigo mesmo da gente( funcionrio V) Pelo descrito acima, percebe-se que equipe tem conscincia da necessidade dos clientes, e apresenta um perfil adequado para o desenvolvimento das relaes interpessoais. Mas existe sempre a necessidade de treinamento tanto para os funcionrios antigos, quanto para os novos, para que se firme na empresa um ambiente que proporcione um clima organizacional favorvel ao bom desempenho de suas funes. Visto que, toda equipe tem que est preparada e atualizada com as inovaes do setor, preocupando-se em est sempre a frente dos concorrentes, oferecendo o que h de melhor para seus clientes e atenados com a possibilidade de um novo entrante no mercado, com uma equipe mais capacitada que o Extra, levando uma fatia significativa de seus clientes. Conseguir novos fornecedores para hortifrutigranjeiros: Notou-se a carncia no Bairro de estabelecimentos que ofeream produtos de hortifrutigranjeiros de boa qualidade (bem conservados), com variedade, bom preo e diariamente. Como o Extra j vende tais produto, s necessita barganhar junto aos fornecedores, melhor preo, maior variedade, entregas dirias e assim estar a frente de seus concorrentes e poder superar possveis ameaas. Considerando que o Bairro carente desses produtos e a possibilidade do Extra mudar de local e aumentar sua estrutura, percebe-se a oportunidade estratgica de um possvel crescimento perante o mercado local. Estratgia WT (Reduzir perdas e evitar ameaas) Insistir nas promoes: Visto que uma de suas principais foras so as promoes, o Extra deve continuar a investir pesadamente nelas, para atrair seus clientes. A continuidade dessas ser um diferencial importante para tentar eliminar as desvantagens de est mal localizado em relao aos seus concorrentes, at o momento que puder transferi-se de localidade. Percebe-se isso com as falas do prprio gestor:
...as pessoas gostam de promoes e correm atrs delas, natural....quando anuncio as promoes, notamos um aumento nas vendas da empresa... O que eu trabalho j a algum tempo essa promoo semanal, escolho alguns produtos, ponho 10% do custo e nosso funcionrio sai pelas ruas em uma moto com aparelhagem de som, anunciando a promoo.

Diversificar as formas de pagamentos: Como foi observado, na entrevista com o

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gestor do Extra suas formas de pagamento so em sua maioria a vista, cerca de 70% e 30% no carto. Sugeri-se que o gestor faa convnios com instituies pblicas e privadas de credibilidade que possuam esse tipo de negociao, pois poder haver um aumento nas vendas. As vendas no convnio d-se da seguinte forma: A empresa conveniada fornece um chequinho com um valor predeterminado para seu funcionrio, que vai at o estabelecimento credenciado e efetua suas compras. Conforme o contrato preestabelecido entre a partes envolvidas na transao, fixa-se um prazo, para o recebimento do valor correspondente no chequinho. Torna-se uma venda mais segura que o caderno (fiado) usada por seus concorrente, conforme a fala do gestor: S vendemos a vista, cerca de 70% e uns 30% no carto para trinta dias, os concorrentes vendem no caderno fiado. 4.3.2. Justificativa para trs proposies estratgicas escolhidas pelo gestor De acordo com o gestor as trs aes emergenciais so: Aumentar a estrutura fsica: Conforme o gestor:
eu preciso aumentar minha estrutura fsica o mais rpido possvel, mas est sendo difcil, porque eu s poderia mexer aqui comprando o prdio que alugado e eu j fiz proposta de compra, mas o proprietrio est pedindo um valor muito alto, de R$150.000,00, que aqui no vale, antes tinha pedido R$100.000,00, mas subiu para esse valor que eu no tenho. Ento, vai ficar um pouco mais pra frente.

Assim, verifica-se que algo emergencial e, portanto, necessita de aes que busquem resolver esta situao, como por exemplo, buscar outros locais para comprar, prximo ao ponto onde se encontra atualmente, contanto que seja em um local centralizado. Montar uma padaria: Conforme o gestor: o que esto me cobrando todos os dias uma padaria, s que no tenho como mexer nesta atual estrutura, pois alugada, e se comprasse s d pra crescer pra frente. Assim verificou-se in loco que o espao da frente em torno de uns trs a quatro metros, portanto pelo preo anteriormente citado torna-se invivel para o gestor tal investimento, ficando a padaria como algo que depender da compra de outro local para ser implantada. Insistir nas Promoes: Segundo o gestor:
Essa semana mesmo tenho sentido um aumento do fluxo de pessoas dentro do mercado, pois nessa semana peguei alguns produtos e coloquei a preo de custo, e nosso funcionrio saiu pelas ruas na carretinha de som anunciando as promoes, atraindo muitas pessoas. Inclusive o gerente saiu de frias e eu tive a oportunidade de visualizar isso mais de perto, o mercado com as promoes fica bem cheinho mesmo de pessoas. E quando chegam aqui 70% compram s os produtos que esto na promoo, e 30% leva mais algum outro item que est precisando. Porque aqui tambm a gente no vende s produtos, mas principalmente servios, o nosso atendimento diferenciado, temos o disque entrega, a partir de R$50 reais entregamos em qualquer ponto.

Dessa forma percebe-se a importncia de continuar investindo nessas estratgias promocionais que tem trazido resultados benficos ao Extra. Assim mesmo mudando de local os clientes j tero firmado a idia que o Extra praticante de bons preos e promoes. - Considerando os estudos realizado no estabelecimento, ocorreu duas divergncias entre as trs aes escolhidas pelo gestor e as consideradas fundamentais pelas pesquisadoras, que so: Financiamento bancrios: Para que o gestor realize a maioria das aes propostas, ter que disponibilizar de recursos financeiros. Tendo em vista a indisponibilidade dos mesmos no momento, necessrio um financiamento ou emprstimo bancrio que proporcionar a execuo das proposies citadas.
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Sugestes para tipos de financiamento: - Financiamento de Capital Fixo para Pessoa Jurdica: Financia aquisio e/ou construo de instalaes, aquisio de mquinas e equipamentos, veculos e outros bens que estejam relacionados com o capital fixo da empresa. So operaes de longo prazo no inferior a 48 meses. Os prazos, as taxas de juros e percentual financiado do empreendimento variam de acordo com a instituio financeira, as caractersticas do empreendimento e do tomador. Devido as linhas de crdito do governo Federal para fomento da economia, existem vrios fomentadores de capital fixo no Brasil, dos quais se destacam BNDES e FINAME. - Crdito de Capital de Giro: Tem como natureza suprir necessidades de capital de giro para os compromissos do dia-a-dia da empresa: fornecedores, salrios, contas, etc. (apostila do Banco do Brasil). Perguntado sobre o assunto o gestor disse que j se informou sobre isso por alto. Instalar-se em local mais centralizado do Bairro: Visto que o prdio atual no prprio, existe toda necessidade de aumentar a estrutura fsica, e que os concorrentes esto mais bem localizado que o Extra, levando em conta que a pesquisa de mercado confirmou que os mesmo deveria est em local mais centralizado. Como o prprio gestor afirmou ser invivel a compra do prdio atual, considera-se esta proposio relevante para o crescimento do Extra perante o mercado local, j que ter que se mudar para ampliar sua estrutura, ento que aproveite a oportunidade e mude-se para um local mais centralizado do Bairro. CONSIDERAES FINAIS O objetivo desse artigo foi a anlise interna e externa da empresa Mercantil Extra, localizada no municpio de Boa Vista-RR, com a utilizao da Matriz SWOT e TOWS, para elaborar um planejamento estratgico que poder de acordo com a capacidade da empresa, facilitar a sua permanncia e fortalecimento no mercado. O Mercantil Extra tm grandes chances de se consolidar no mercado Roraimense, no entanto, imprescindvel que as aes propostas sejam colocadas em prtica, j que as mesmas foram formuladas atravs de cruzamentos de todas as informaes colhidas com os clientes, funcionrios, concorrentes e com o prprio gestor. Pois s com tal triangulao dos dados, possvel, encontrar informaes consistentes que podem ajudar mini-mercados e supermercados a usarem suas foras e oportunidades para combater suas fraquezas e ameaas desse mercado varejista atualmente to competitivo. Assim, esse estudo poder ser adaptado para contribuir com supermercados ou minimercados que desejam expandir seus negcios, chegando ao entendimento de possveis alternativas, de acordo com as capacidades e os anseios de cada um, que facilitaro a permanencia no mercado. Esse artigo tambm, poder contribuir para o surgimento de novos estudos nessa rea, que carece de tantas alternativas para se manter nesse mercado que requer mudanas constantes. REFERNCIAS AAKER, David A.Administrao estratgia de mercado. Traduo Martin Albert Haag e Paulo Ricardo Meira. - 5 ed. - Porto Alegre: Bookman, 2001. ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administrao estratgica. 1 ed.-7 reimpr.-So Paulo: Atlas, 2009. ALVES, Ivan; REZENDE, Simone Oliveira; OLIVEIRA NETO, Odilon Jos de; DREES, Christian; SANTANA, Reginaldo. Aplicao do Modelo e Anlise SWOT no Diagnstico

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Estratgico de uma Propriedade Rural Especializada em Recria e Engorda de Bovinos de Corte. Curso de Mestrado em Agronomia, da Universidade Federal de Gois, 2007. APPIO, Jucelia; VIEIRA, Valter Afonso; TIBOLA, Fernando. Uma aplicao da matriz BCG e Anlise SWOT: Um estudo de caso. Curso de Administrao/Comrcio Exterior na Unipar de Francisco Beltro, 2005. BETHLEM, Agricola de Souza. Estratgia Empresarial: conceitos, processo e administrao estratgica. - 4 ed. - So Paulo: Atlas, 2002. BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da pesquisa: monografia, dissertao e tese. 1 ed. - 4 reimpr. - So Paulo: Atlas, 2009. CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. 2 ed. So Paulo: Pearson Education do Brsil 2005. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia Cientfica. 6 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica. - So Paulo: Saraiva, 2004. DORNELLES Jr, Luiz Artur. Estatstica I: livro didtico; design institucional Dnia Falco de Bittencourt. 6 ed. Ver. E atual. Palhoa: UnisulVirtual, 2007. HUNGER. J. David; WHEELEN, Thomas L. Gesto Estratgica: princpios e prticas; reviso tcnica Roberto Meireles Pinheiro. Rio de Janeiro: Reichman & Affonso Editores, 2002. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia cientifica. 6 ed. - 4 reimpr. - So Paulo: Atlas, 2007. KN STUDIOS. Spots. Disponivel em: http://www.knstudio.com.br/topicos_spot_para_radio_e_tv.html. Acesso em: 20 out. 2009. KOTLER, Philip; Keller, Kevin Lane. Administrao de Marketing. Traduo de Mnica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cludia Freire. 12 ed. - So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio / Cludio Afrnio Rosa. Braslia : SEBRAE, 2007. 120 p. SILVA FILHO, Cndido Ferreira da. Estratgias Competitivas: um estudo da comercializao de hortgrajeiros. In XVII Congresso Latino Americano de Estratgia. Campinas, 2005. VERGARA, Sylvia Constant. Mtodos de pesquisa em administrao. 3 ed. - So Paulo: Atlas, 2008. BANCO DO BRASIL. Financiamentos. Disponvel em: www.bb.com.br, acesso em 22 maio 2010.

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