Gestão Estratégica Com Foco Na Administração Pública

24/2/2014 Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica
http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=13520 1/86
Gesto Estratgica com Foco
na Administrao Pblica
Texto-base
Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB
Curso: Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica
Livro: Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica
Impresso por: Viviane Santos Sousa Sena
Data: segunda, 24 fevereiro 2014, 12:09
Sumrio
Objetivos do curso
Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Sntese
Unidade 3 - Motivao
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Sntese
Unidade 4 - Estilos de Liderana
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Sntese
Unidade 5 - Organizao Informal
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Sntese
Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Sntese
Unidade 7 - Inteligncia Emocional
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 9 - Comunicao Institucional
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Sntese
Unidade 10 - Dinmica de Grupo
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Sntese
Exerccios de Fixao - Mdulo nico
Objetivos do curso

Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry
Mintzberg;
Caracterizar as compreenses de inteligncia (Emocional e
Mltiplas);
Diferenciar os vrios aspectos da motivao;
Identificar os vrios aspectos da liderana;
Conceituar o modelo de negociao Ganha-Ganha e
Relacionar tipos de comunicao e dinmicas de grupo.
Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael
Porter

ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER
Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School,
considerado uma autoridade mundial em estratgia competitiva, definiu os
fundamentos da competio e da estratgia competitiva e conhecido por
estabelecer a ponte entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica,
conseguindo transmitir a verdadeira essncia da competio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as
frmulas de negcio para empresas diversificadas.
A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua
vantagem competitiva so pontos fundamentais da competio, sendo que a diversificao
deve interligar a competio nos negcios individuais.
A funo do planejamento estratgico
O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas,
onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a
conduo da liderana e o controle das atividades.
Pg. 2
O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de
informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as
mudanas que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha
seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no
exerce a sua funo de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional,
agindo como um bombeiro que vive apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no
corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um
planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa velocidade to grande?
As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento das
organizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que
crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que
determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-
se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade
da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas
importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas funes, as
mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prtica do
planejamento, lanando alguns desafios para a gesto nas empresas.
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critrios para a
sua definio e utilidade.
Pg. 3
O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa que a
organizao obter as informaes para gui-la em seu direcionamento estratgico, devendo
estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando
identificar e monitorar as variveis competitivas que afetam sua performance.
com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e
preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do
planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva.
Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio
Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema
aberto em constante interao com o ambiente, que necessita de insumos (recursos
humanos, recursos financeiros e materiais), que so convertidos em bens e servios,
colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes, ou seja, a
relao com o meio externo um fator-chave da prpria existncia das organizaes, razo
pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das
empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou
ambiente geral e o micro-ambiente ou indstria.
O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de
desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos
clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um
determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse
setor.
Pg. 4
O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as
diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em
determinado pas. A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como,
quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas
empresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma
grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a
maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor
para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes
sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de
vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa;
legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio,
influncias polticas e de demais grupos de interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e
custos envolvidos.
Pg. 5
Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere
as caractersticas do micro-ambiente em que sua empresa atua. A
indstria formada por um grupo de empresas com produtos
similares que competem entre si, e esta definio pode ser ou no
mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que
visa a atuar.
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas
na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto,
para uma pequena fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser definida
como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor
gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que
o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero
de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda,
integrao das empresas e armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar
os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indstrias que
atendem mesma necessidade);
a potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e
intensidade das barreiras entrada existentes no mercado, assim como pela reao dos
concorrentes existentes;
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a
importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece;
o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os
consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem
maiores custos.
Pg. 6
fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes
para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for intensidade dessas
foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas
participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para
identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente
externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados,
podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries
tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa e a diminuio da
demanda so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto,
importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as
oportunidades e ameaas identificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as
oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou
seja, as oportunidades para que possua competncias necessrias para desenvolver uma
sustentvel imagem no mercado.
J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior
preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a
indstria em que ela atua. A anlise externa deve ser acompanhada da anlise interna, onde o
gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que serviro como referncia e
complemento na realizao do diagnstico.
Pg. 7
Implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao
da estratgia. nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem
que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas e, em geral, os gestores
buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura
organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes
de colocar em prtica o que foi formulado.
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e
implementao, na dissociao entre pensar e agir.
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis o
planejamento a ser seguido e praticado como um processo contnuo de reflexo sobre onde
se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o
planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando
a ser uma atribuio de todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou seja, a
formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes.
Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas
vezes, mediante o desenvolvimento da gesto que os gestores e suas equipes definem e
implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento
um aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.
Pg. 8
Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no
processo de planejamento, devendo ser flexvel e capaz de mudar o curso da implementao
da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos
lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava.
O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas tambm
de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem
emergir.
necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o
contrrio de fazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos.
A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das
exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia
so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que
possvel planejar com tantas incertezas e mudanas?
O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-lo efetivamente
em prtica, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e
seus limites.

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri
Mintzberg

ESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG
Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos
guiar na confeco das estratgias. Voc sabe qual a fundamentao terica que sua
empresa usa para estabelecer o planejamento estratgico?
Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.
Mas o que estratgia?
Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg
no nos oferece uma definio nica e fcil, ao contrrio, sugere vrias definies, em
particular, estas cinco:
Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao estratgica e cinco
definies, j citadas acima. Os diversos caminhos ajudaro a definir os propsitos dos
negcios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeiras concentram-
se em como devem ser formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas
preocupam-se como foram formuladas.
Pg. 2
Escola do Desenho Selznick (1957)
Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e fraquezas
internas versus ameaas e oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e
nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratgia muito usada nos anos
70 e at hoje usada como mtodo de ensino e prtica.
Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos
forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organizao, contraposto com as
oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente.
Escola do Planejamento Ansoff (1965)
Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965),
que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal)
podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por
tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi
sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratgico divide-se em duas partes:
plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento); e
plano das operaes produtos, marketing e financeiro.
Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)
Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios
acadmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de
estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posies genricas relacionadas
atravs de anlises de conjunturas o planejador torna-se analista. A consultoria BCG
contribuiu com duas tcnicas muito utilizada pelos estrategistas:
matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e
curva de experincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma
organizao: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa;
poder de barganha dos clientes da empresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade da
rivalidade entre empresas concorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece
quatro posies: liderana em custos; diferenciao; foco em custo e foco na diferenciao.
Pg. 3
A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das empresas, como:
atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e
atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.
Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)
Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se escola do
planejamento por se basear na intuio. O processo se baseia na viso do lder criativo, em
perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crtica: o conselho para formar uma
viso no concreto o suficiente para ser til.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o
produto, aquele que tem a idia do negcio, estabelece novas combinaes e faz coisas
novas ou de maneira diferente.
Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)
Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir
estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idia que os
estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratgias atravs de experincias. Esta
escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas:
objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e
subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo.
Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao
da estratgia.
Pg. 4
Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)
Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a
estratgia a ser estabelecida e produzida. As organizaes aprendem mais com o fracasso do
que com o sucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las em
organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo no estabelecer
estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando necessrio.
O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com
o conhecimento explcito, que pode ser avaliado atravs da socializao e da exteriorizao do
conhecimento.
Escola do Poder - Vrios (1971/84)
Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico
interno ou externo (parcerias, alianas, join-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes
onde se conseguem negociaes coletivas para seu prprio interesse).
Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia
Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador, e onde
encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas.
Pg. 5
Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas
pelas empresas frente s condies ambientais, ou seja, Quanto mais estvel o ambiente
externo mais formalizada a estrutura interna.
Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill
Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de
caractersticas e comportamentos. Integra as reivindicaes das outras escolas e prev saltos
de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.
Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;
Transformao = processo de gerao de estratgica.
Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para
um estado superior. Em suma, entender qual o cenrio e o tipo de empreendimento um
trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a serem entendidas por todos.
A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o
processo e o fundamento terico aplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da
empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos,
pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decises estratgicas que foram efetivamente
implementadas ao longo de sua vida.
Sntese
Unidade 3 - Motivao
MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos
existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu
comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial deste tema para, somente
depois, estudarmos os demais.
O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo
complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada
forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente,
como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse
caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja,
nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos.
Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira,
baseado na motivao que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que
no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa
para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padres de
comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para
dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um
de ns, conforme a situao.

Pg. 2
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a
motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para
outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam ,
praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam
o comportamento humano. Quais so elas?
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou
externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so
fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm
sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude
tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem
isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato
(2000).
O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma
indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica de pessoa para pessoa e na
mesma pessoa, conforme o tempo).
Pg. 3
Teorias Motivacionais
Teoria de Maslow
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades
humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas.
Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao
de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as
necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da
pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e
intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
Agora veremos o que representa cada uma delas.
Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades
bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de
abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto
relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a
busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades.
Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades
que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de
afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode
acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade
fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do
comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se
analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas
necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor,
fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza,
desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo.
Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da
pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu
prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda
vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar
mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.
Pg. 4
Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho
do indivduo como motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem
os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por exemplo: o salrio,
benefcios sociais, polticas da empresa, etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A
expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para
mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou
ameaas potenciais ao seu equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam
a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho agradvel. Porm, quando precrios,
provocam insatisfao.
2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os
fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes so agregadas ao
cargo.
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes
Pg. 5
O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e
que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente
motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:
1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas
de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao
social e at mesmo ter um trabalho mais interessante.
2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso,
vai depender daquilo que voc considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem
como objetivo obter um salrio maior, consequentemente, ter uma forte motivao para
produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma
necessidade de aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir
abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da mdia poder
gerar a rejeio do grupo.
3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode
acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o
esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado, automaticamente ir se
esforar menos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam
com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.
Pg. 6
Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se
assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram
descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para dentro do
estado e facilitar a tua vitria (Maquiavel, 2001, p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao para
concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer problemas organizao.
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais
com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as recompensas forem deficientes,
as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos, como pde
ser visto na citao acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o superior
lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a
desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns recursos praticados na gesto de
pessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre
atento a suas aes.
Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais
alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram
devido s aes de funcionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994, p.105).
Sntese
Unidade 4 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA
Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.
Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda
comprometimento entre lder e liderado, o que exige confiana tanto do lder para com os
liderados, como dos liderados para com o lder.
Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da idia dos assim
chamados estilos: a liderana autocrtica, democrtica e laissez-faire (ou faa o que
quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o segundo, bom. Vale ressaltar que o
estilo autoritrio no tem relao com um estilo mau e sim firme.
Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos um lder,
poderemos verificar que ir tomar variadas decises no decurso de sua funo.
Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder servindo de
bssola, indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais.
A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder
de mando existe, mas legitimado pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia.
Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por todos que
assim desejarem.
Pg. 2
O Lder
O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam no lder a
sapincia de saber ouvi-los.
Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo
patriarcal de liderana, nas quais eles apenas eram os intermedirios nomeados pelas
organizaes que faziam as ordens serem cumpridas.
A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados
satisfatrios. Espera-se que os lderes que provm do modelo patriarcal estejam preparados
para atuar no cenrio do novo milnio, de forma diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no
funcionar em outro. Isso decorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que
possuem personalidade, aparncia e carter distintos. Porm mesmo com todas essas
diferenas, existem pontos em comum entre indivduos. A fome no momento em que
acordamos um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir
trs reas principais existentes nos grupos de trabalho.
Os trs componentes bsicos para atingir as metas
Pg. 3
Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios,
conforme Covey (1994):
1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de conhecimento na
vida desse tipo de indivduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros,
assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos
e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses.
Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.
2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram a vida
como uma misso e no como uma carreira.
3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia
alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito
entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey, 1994, p.9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar
essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou
engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam,
realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava
conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que era possvel a chegada deles ao
poder, se assim desejassem e tivessem condies e virtude para tal faanha.
5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em relao aos
assuntos e eventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm poucos confidentes.
So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de
sua integridade e atravs da falta de necessidade de gabar-se... So abertas na maneira
simples, direta e no manipuladora com que se comunicam (Covey, 1994, p.10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e
adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis.
Pg. 4
6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma
verdadeira ddiva e resistem ao mximo tornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No
gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a
soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se
adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas e criativas.
8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses
da personalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a emocional e a espiritual.
Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com
uma fora de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o servio (Covey, 1994,
p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana,
podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.
Estilos de liderana para Robbins (1999).
De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificou-se
que so quatro as abordagens mais recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana,
liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e liderana visionria.
A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de
liderana. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligao entre causa e efeito.
Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum fator.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente
uma atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos (Robbins, 1999, p.232).
Pg. 5
Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados
possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o
trabalho.
A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana.
Porm, os lderes carismticos tm trs caractersticas marcantes que os diferem de um lder
no carismtico. So elas: confiana extremamente alta, domnio e fortes convices em suas
crenas.
Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente, influencia seus
seguidores atravs de processos atraentes, articulados por eles prprios. Com isso, uma
expectativa criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligao entre o presente e um
melhor futuro para a organizao. O lder expe expectativas altas de desempenho e
demonstra, a seus seguidores, confiana de que eles conseguem alcan-las. Alm de estar
sempre mostrando a eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o desejado.
Ser que no seu trabalho existe algum lder carismtico?
J dizia Maquiavel:
Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si
raros exemplos (Maquiavel, 2001, p.105).
Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos
especialistas acredita que os indivduos podem receber treinamento com o objetivo de
demonstrar comportamentos carismticos, inclusive voc.
A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se
torna mais comum a apario de um lder carismtico na poltica ou na guerra, ou ento
quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise.
Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem
desejar fama e recua sem temer o descrdito, cujo nico pensamento proteger seu pas e
prestar um bom servio ao soberano, a jia do reino (Sun Tzu, 2002, p.73).
Pg. 6
O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as
metas estabelecidas.
A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os lderes guiam ou
motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas, explicando a eles quais so as
exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforos realizados.
E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses
prprios para o bem da empresa e tambm prestam ateno nas necessidades individuais de
seus seguidores, alm de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras
novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A
liderana transformacional possui uma ligao estreita com a carismtica.
A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana
transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfao de
empregado mais alta (Robbins, 1999, p.235).
Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas
necessidades individuais de seus seguidores? Observando esta pergunta, pode ser feito um
paralelo motivao, a qual afirma que cada indivduo possui diversas formas de atingir a
satisfao profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno
um pouco mais direcionada as suas necessidades individuais.
Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso
realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e
passados.
Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se verificar no
seguinte trecho:
Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos
homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias
e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como
antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes
deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em
mente (Maquiavel, 2001, p. 71).
Pg. 7
No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso
necessrio que tenha comunicao oral e escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal
viso atravs de comportamentos e estend-la para a organizao como um todo, onde todas
as reas tenham conhecimento do que se passa.
O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses.
Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.
1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas
prprias convices. No possuem considerao para com os outros e tiram vantagem
daqueles que agem conforme o solicitado.
2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as
tarefas que necessitam execuo ou se afastam delas.
3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum
passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.
4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real,
em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e tambm com o que podem
aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos. Alm de
inquiridores e prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.
5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes.
Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas
estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter
um lder realizador.
Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo ir depender
das caractersticas que o suposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas,
diversas nomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou
autoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos
algumas diferenas entre eles e os chefes.
Pg. 8
Diferenas entre chefes e lderes
Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder, dependendo do modo
como agir.
Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem e segurana
ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e observar os
resultados dos planos. J o lder trata com a mudana. Alm de trazer ordem e segurana, os
lderes estabelecem direo desenvolvendo uma viso do futuro; ento, eles incluem as
pessoas comunicando a elas essa viso e motivando-as a vencer obstculos.
Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos visualizar no
quadro abaixo.
At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de
personalidade comum a todos os lderes. Alguns indivduos possuem os mesmos traos,
porm no necessariamente todos so lderes.
Sntese
Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAO INFORMAL
Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos
melhor o que e como funciona uma organizao informal, vamos discorrer um pouco sobre
estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organizao.
Organizao
a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e
resultados estabelecidos.
Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notrio o
desenvolvimento da estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas,
agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organizao formal de uma empresa.
Em contraposio organizao formal, cuja estrutura organizacional composta de rgos,
cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um
conjunto de interaes e de relacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma
organizao e prega a importncia do relacionamento interpessoal dentro e fora das
organizaes.
Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal,
podemos dar incio s organizaes informais.
Pg. 2
A organizao informal
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho
no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem
consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma
empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos
que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento que
denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa
organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo
de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no
existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir
trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se
entrelaam. No quadro abaixo, tais componentes esto listados para que possamos visualizar
de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.
Pg. 3
Grupos informais
As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a importncia, para
os indivduos, da presena de grupos informais em uma empresa.
Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvem-se
para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a
finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela
posse de um espao fsico dentro da empresa e at o simples convvio de forma social so
exemplos de grupos informais.
a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade fsica,
semelhana social e aos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os
sentimentos de amizade e interesse que so a base dos grupos informais.
Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O quadro
abaixo indica quais so esses papis.
J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos
informais. Agora vamos dar incio ao segundo.
Pg. 4
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao,
podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os
funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h,
s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados
quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira,
uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios
implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras
burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios.
Daremos incio ao terceiro componente.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da
cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e
valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada
organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua
prpria cultura e com um sistema de valores (Chiavenato, 2000, p.531).
Pg. 5
Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos
em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das
organizaes.
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura
organizacional sero citados conforme dito. So eles:
Pg. 6
No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos
alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.
A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai.
A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social
para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da
manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a
maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se
relacionam (Maximiano, 2000, p.258).
Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimnias e rituais.
Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da
prpria organizao. O objetivo desses componentes reforar os valores organizacionais, os
laos existentes entre funcionrios e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer
publicamente o desempenho dos melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma
excelente fonte motivacional.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que
significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes,
logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente
modificados em uma cultura organizacional.
Clima organizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um
importante papel dentro de uma empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de
questionrios, reunies ou no se fala no assunto?
necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam
mensurados.
Pg. 7
Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os
funcionrios iro assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade
percebida por cada funcionrio.
Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.
Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos
funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo dos
salrios, limpeza e integrao com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por
isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os
funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm importante que
participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de
maneira direcionada ao foco.
Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumas
caractersticas desse tipo organizacional? justamente isso que veremos agora.
Pg. 8
Caractersticas da organizao informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes
nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao
desses relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma
organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando
um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento
simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a
uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea
infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao
existentes na organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal
manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que
resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente
padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes,
pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se
modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio
sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far
parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a
horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando presa
apenas s vontades que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres
correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem
como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de
desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa.
Sntese
Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAO GANHA-GANHA
Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria,
conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas
tcnicas para que uma negociao seja conduzida com resultados satisfatrios a todos.
Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido,
este deve conter o objetivo final e a estratgia para alcan-lo. Ou seja, a preparao
relevante quando o assunto negociar.
As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de
trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociao no ambiente organizacional. Seu chefe
lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Voc analisa o trabalho e nota que necessrio
pesquisar em livros, documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos.
Conclui que o prazo de 10 dias ser pouco para finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de
20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar um trabalho de boa
qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa
chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estar pronto.
Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um
pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias aps o desejado
inicialmente.
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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganha-
ganha no pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se
fazem ganhadores, tambm fazem perdedores. medida que um indivduo derrotado vrias
vezes, ele no querer mais jogar com voc. O mesmo acontece nas negociaes.
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive voc mesmo,
quer sentir-se um perdedor. At soa mal! Em uma negociao ganha - ganha, nenhuma das
partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo mtuo. Desenvolver uma relao ganha-
ganha fcil quando estamos dispostos a seguir estes passos:
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao vlido conhecer
com quem se est negociando. Afinal, melhor conhecer quem ser seu parceiro, concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais
ambas as partes discordam, a soluo aprofundar ainda mais os pontos em desacordo,
esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda perdurem para que o resultado final
satisfaa as partes envolvidas na negociao.
Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser discutido de igual
para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores so conciliadas
para chegar a um acordo mutuamente plausvel e aceitvel, obtendo assim um desempenho
satisfatrio. Como vimos no acordo traado pelo chefe e seu subordinado.
Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a
outra parte no ter motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.
Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma vez
conseguido um acordo satisfatrio, a negociao est encerrada.
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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar
em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociao um processo que
se completa em apenas uma negociao, talvez seja assim. Porm para uma negociao
ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a
manuteno deve ser feita.
necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato constante com os
indivduos que participaram da negociao. Por um razo ou por outra, as pessoas no tm
mais o empenho original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e
interesses em outro lugar.
Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas, jantares e
conversas informais. Em Marketing existe uma mxima que diz que um cliente mantido mais
lucrativo que um cliente conquistado, principalmente pelo fato de existir essa relao de
confiana, que traz, dentre outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a
negociao.
Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:
Pg. 4
Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao
ganha-ganha como algo que no tem fim, ao contrrio do que alguns pensam, a negociao
no um ato isolado que comea com um contato visual e termina com um aperto de mos.
Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de negociao existentes
em uma empresa.
Tipos de negociao em uma empresa
Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar
trs tipos de negociao que esto presentes no cotidiano de qualquer indivduo.
Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo
e no se esquea de formular sua estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando
uma negociao planejada anteriormente, ela segue um nico caminho; quando no h um
planejamento prvio, o resultado poder ter dois desdobramentos.
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Tticas de negociao
Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente identificado durante o
processo de negociao.
Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas
pessoas durante relaes de negcios:
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para no
perder o ponto da negociao em que estava!
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.
3- tentam lhe distrair. Resista!
4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as
condies oferecidas. Volte ao assunto desejado!
Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a
negociao ganha-ganha. Se voc est disposto (a) a manter uma negociao saudvel por
um longo perodo, pense nas negociaes que tem feito e tire suas concluses.
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Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse processo e
tentar segui-las.
Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;
Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou
coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso no seria tico e nem
caracterizado como negociao ganha-ganha;
Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de
impasse voc saber quais objetivos foram atingidos e se compensar prosseguir a
negociao;
Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder.
Repetir constantemente as mesmas tticas pode irritar o outro negociador;
No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram
solucionados anteriormente. Se no h mais dvidas entre os negociadores e se as
partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a celebrao do acordo com
assuntos j esgotados;
Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no termina
com o acordo firmado.
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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar
vantagem, voc at pode chegar ao seu destino. O problema que o caminho que vai
percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser
maravilhosa se todos os indivduos com quem voc lida forem calmos, honestos e moderados.
Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo
assim?
Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por cima,
mesmo que voc saia arrasado (a) e acreditam que voc est a merc do dinheiro delas.
Espero que voc no conhea esse tipo. Caso conhea, preciso convenc-las que o
resultado ganha-ganha uma possibilidade mais agradvel.
Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido,
imaginemos um negociador indeciso. Ser que no tem informao relevante ou est
desconfiando de algo? Se necessrio faa um esboo do processo.
Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se prevenir.
Quando o assunto negociao a dica : anote tudo. O que esse tipo mais gosta de
fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem preparado,
capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.
Sntese
Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira
medocre em testes acadmicos ou levam anos tentando passar em um concurso pblico.
Essas pessoas so um constante lembrete de que necessrio mais do que cultura acadmica
para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI est
relacionado a apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras,
noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas de inteligncia, e justamente a
mais significativa que vamos abordar agora.
O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional
das emoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para que seus resultados sejam
aperfeioados medida que consegue ditar o comportamento e raciocnio.
O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que
uma rea de grande relevncia. Com esse estudo voc estar apto (a) a apurar as tcnicas
da inteligncia emocional no apenas no trabalho, mas tambm fora dele.
O intrapessoal e o interpessoal
A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o
interpessoal.
Pg. 2
Intrapessoal
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a
intrapessoal. Para isso fundamental a compreenso de duas etapas:
a) como aplicar a autoconscincia
A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas reaes. Tendo
conscincia, por exemplo, de que o seu tom de voz est ficando cada vez mais alto com seu
colega de trabalho por ele ter feito um servio errado. Existem outros meios construtivos de
indicar o erro de algum. A ajuda um deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos
autoconscincia.
A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que,
com certeza, est ao seu alcance. Algumas informaes valiosas so sentimentos, sensaes,
avaliaes, aes e intenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe
ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo
com que voc se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos, que ao
desenvolver sua capacidade de comunicao, sua destreza interpessoal e suas habilidades
como mentor emocional podem ser maximizadas. A autoconscincia est no cerne de cada
uma das aptides citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente
se iniciar quando a informao pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato o
controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a provoca e
de como o afeta.
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma
pessoa, porm essa discusso est pegando um caminho que lhe leva raiva, e voc ainda
no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas emoes. O bate-boca continua, s
que regado por agresses verbais. Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas
inmeras discusses e brigas que j tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que
agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no prosseguir uma
suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim,
estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas
podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios. Depois conversaremos sobre
isso.
Pg. 3
Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como
permanecer nele, voc necessita de um giroscpio. Pense na sua autoconscincia como
sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o (a) alertar sempre que voc se desviar
do curso.
Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus
sentidos, voc ser capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliaes. Seus sentidos
viso, audio, olfato, tato e paladar so as fontes de todas as suas avaliaes sobre o
mundo, e atravs delas que voc recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre outras
pessoas e diferentes situaes.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada,
com comrcios e prdios nas proximidades.
Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase
imperceptveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabo que sai da
lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste ateno em todos os
sons, um avio distante, um nenm chorando do outro lado da rua, etc. Observe as
sensaes do seu corpo: o tecido da sua blusa macio, confortvel ou spero e incmodo? O
sapato est apertado? O salto muito alto que chega a incomodar?
Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a
distino entre as informaes sensoriais e avaliaes. Assim, no fim do passeio voc far uma
avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio no foi agradvel porque o sapato
estava apertado, a blusa estava pinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir
erroneamente que seu colega de trabalho uma pssima companhia.
Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma
situao aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoes que nos perturbaram,
mas, a maioria dos casos, atravs delas que aprendemos mais.
Pg. 4
Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa
produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram
infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlise breve: voc tem tendncia a
exagerar as consequncias negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo?
Vamos trabalhar isso mais adiante.
At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do seu corpo e
observar-se em ao. Agora ir aprender como controlar suas emoes.
b) como controlar suas emoes
Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa compreend-las e
usar essa compreenso para modificar as situaes em benefcio prprio.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica
ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua
sala e mostra um projeto um pouco complexo e insinua que voc o faa o mais rpido
possvel. Voc no teve tempo de esboar nenhuma reao, quando surpreendido com
crticas a respeito de sua capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases,
voc ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu sangue
ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente esse ato resultaria em
uma severa repreenso.
Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao. Primeiro voc precisa ter
a conscincia de que est sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os
pensamentos que vm de imediato talvez no sejam os mais indicados: Vou matar esse
homem, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue
desenvolver um dilogo interno construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com
raiva, afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal. Nesse momento, olhe
para suas atitudes e repare como est o seu semblante; caso esteja notria a sua raiva, que
tal um copo dgua em um lugar longe da sala do seu chefe?
Pg. 5
Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes emocionais e
no os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu
chefe, seu corao tomado pela indignao que fizeram com que voc sentisse raiva. Se voc
compreender isso, tudo ficar mais fcil e perceber que o poder de controlar a sua raiva
pertence exclusivamente a voc. So eles:
Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e
sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: estou perfeitamente preparado (a); vou
escutar cuidadosamente o que ele tem a dizer; no vou interromp-lo; vou tentar aprender
com meu chefe como posso melhorar. Se voc conseguir pensar assim, j ser meio caminho
andado.
O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em alteraes fisiolgicas,
e sim reconhecer como ocorreu uma alterao no seu nvel de excitao.
A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so programados para
lutar ou fugir para conseguir lidar com situaes de tenso. Isso era associado
sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um
leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga
sua, ele tambm est desarmado, porm lhe chama para combate. O que acontecer em
ambos os casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o crebro,
rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais nutrientes,
eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respirao aumenta
para que mais oxignio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas clulas
precisam de oxignio para funcionar (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do
seu crebro chamada hipotlamo que recebeu a informao de perigo e comandou a
liberao de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo necessrio para
fugir ou enfrentar o perigo.
Pg. 6
Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as situaes de vida
ou morte em que voc precisa dessa infuso de sangue e oxignio. Porm, acredita-se que
no seja esse tipo de situao que voc enfrenta no seu ambiente de trabalho; no mximo
atos de excitao. Se for esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas
dicas de como desenvolver uma reao condicionada de relaxamento:
Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso no disponha de
um lugar com essas caractersticas no seu trabalho, faa em casa. Encontre uma posio e
roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas, cabea. Alguma dor? Bem, perguntamos isso
porque as dores atrapalham na concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular.
Adote uma atitude passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais
importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc j tem algum tipo de exerccio
mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha, que tal pensar em uma praia
deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou at uma msica tranquila? Bem, pense
naquilo que achar mais agradvel. Isso vai ajud-lo (a) a mudar a direo da sua mente.
Pratique esse exerccio mental todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados.
Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, voc conseguir contornar qualquer
mudana na sua excitao.
Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.
Alguns comportamentos tendem a ser associado a emoes especficas. O que voc faz
quando recebe uma tima notcia? E quando est desanimado (a)? Quando voc est nervoso
(a), os que esto sua volta percebem?
Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo quando voc
permite que fiquem descontroladas. O objetivo no lhe transformar em um rob, um ser
sem reao, e sim em uma pessoa centrada e equilibrada que no se deixa ser dominada pelas
emoes.
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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de
desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inmeras denominaes. E
voc no deseja fazer parte dessa lista, no ?
A partir de hoje, voc ir observar suas reaes ao receber notcias inesperadas, sejam boas
ou ruins. E no final de duas semanas, ter uma boa noo de suas reaes e como us-las em
seu benefcio. fcil, vamos l!
Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um
dilogo interno construtivo - voc seu (sua) melhor amigo (a) - e agradea de forma sutil, se
for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for ruim - nada de exageros! Seus colegas,
provavelmente, no tm relao com seus problemas pessoais da mesma forma que voc tem.
Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm necessitam de
controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a confiana. Vamos a um exemplo
hipottico: seu chefe lhe chamou a sua sala para lhe dar a notcia de que foi promovido e ter
uma gratificao salarial. Voc no se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas
de sala. S que voc no sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande
expectativa por essa gratificao. Nada agradvel, no?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou ento conte a
seus familiares. Eles compartilharo dessa alegria com voc at que possa celebrar a notcia
com todos os seus colegas de trabalho.
At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional seus
pensamentos, suas alteraes fisiolgicas e seu comportamento. E vimos tambm a
importncia de mant-los sob controle caso queira controlar suas emoes de maneira eficaz.
Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligncia emocional foi minuciosamente analisado.
Pg. 8
Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as outras pessoas.
O uso interpessoal
Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida cercada de
pessoas e negociaes. E para que esses relacionamentos e interaes sejam bem-sucedidos
e beneficiem todos os envolvidos, inclusive voc, a inteligncia emocional deve estar presente.
Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reaes e
comportamentos.
A maneira correta de se comunicar
Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento a comunicao. Quantas vezes
ouvimos algum dizer que tudo se resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porm a
comunicao deve ser eficaz e produtiva.
O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas a
sensibilidade. Aquela sensibilidade que voc usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir
barulhos no percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenes e atitudes ser a mesma
utilizada para orientar sua conscincia para o exterior, em direo a outras pessoas. Vale
lembrar como a sensibilidade um fato relevante para a sua inteligncia emocional.
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Desenvolvendo a destreza interpessoal
Voc j ouviu algum ser rotulado de diplomtico? Se esse algum voc, o caminho esse.
Agora, se o diplomtico algum que trabalha com voc, comece a prestar mais ateno nas
atitudes dele. Uma pessoa diplomtica diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de
puxa-saco.
O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do
que foi produzido durante o dia. J vimos sobre isso na aula referente motivao.
Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a destreza
interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Voc acha que ele ir permanecer nesse setor
por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele aprenda algo com este captulo e consiga
mudar seu comportamento.
A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para analisar um
relacionamento. O requisito para essa anlise ser feita a sua conscincia dos sentimentos,
estados de esprito e necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliao de diferentes
situaes. Existem alguns passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre
cada um deles?
Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s
ficar sabendo quando transgredi-los. Porm, cada um de ns conhece o bom senso e nessas
horas importantssimo us-lo. Por exemplo, sabido que as desculpas pessoais para faltar
ao trabalho no so bem vistas nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a
programao prvia vlida nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas
no interfiram no seu trabalho.
Pg. 10
Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava de mau humor?
Se a resposta foi positiva, necessrio entender sobre os limites do relacionamento. O motivo
do seu mau humor extrnseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas no se
preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com
algum e busque uma soluo plausvel.
Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes voc
j esperou mais do que seria razovel de um relacionamento?
Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente, voc deseja que
seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretria consiga ler
sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem subliminar. Quando suas expectativas
ultrapassam aquilo que voc quer que uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e,
muitas vezes, frustrado (a).
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas
expectativas com base na realidade e, alm disso, observar experincias ocorridas
anteriormente.
Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na
ntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais informao a respeito do
que desejamos saber.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma
que voc tem opinies e conceitos formados sobre as outras pessoas, elas tambm tm suas
percepes a seu respeito.
Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu
convvio profissional e social iro aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porm, se
percebido de maneira oposta, provvel que suas ideias sejam questionadas.
Ao analisarmos essa situao, podemos concluir que a nica forma de ter certeza das
percepes e expectativas que as pessoas tm de voc , simplesmente, analisar as reaes
que elas transmitem.
Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados dilogos? Um meio
eficaz de entender um relacionamento analisar os dilogos como se voc fosse um
observador imparcial. uma tarefa que exige sabedoria, pois voc ter que se abstrair de
suas opinies.
Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no programado.
Ento, vamos aprender a determinar o resultado esperado de cada relacionamento, pois,
fazendo isso, voc estar em posio muito melhor para averiguar se est ou no no rumo
certo, e, caso contrrio, descobrir como mudar de curso.
Sntese
Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

INTELIGNCIAS MLTIPLAS
Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar sobre o conceito
de inteligncia como uma propriedade nica da mente humana, ou ento sobre aquele
instrumento conhecido como teste de inteligncia que pretende medir a inteligncia de modo
definitivo. J esqueceu? Ento podemos iniciar.
Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados
dentro de um ou mais cenrios culturais.
O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritmticas,
vocabulrio e outras capacidades, pode parecer exercer um considervel efeito sobre o futuro
das pessoas. O resultado de um teste de inteligncia pode at prever a habilidade do indivduo
com relao s matrias escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco sobre o
sucesso na vida posterior.
Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma criana
inquieta? Foi um adolescente rebelde que no gostava de estudar? Pois bem, em uma escala
de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de ns
conhecemos adolescentes que no suportaram ter de estudar por mais de duas horas
consecutivas e hoje so pessoas admirveis no que fazem?
A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela Cincia. No existe
uma nica mensurao, que seja irrefutvel e universalmente aceita sobre inteligncias
humanas. O que teremos aqui um nvel de anlise (podemos dizer, neurofisiolgica), pois
se falssemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana,
jamais terminaramos esse estudo.
Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h necessidade de
uma melhor classificao de todas as competncias intelectuais da que possumos agora, e
com certeza voc ir se identificar muito com algumas delas.
Pg. 2
Inteligncia Lingustica
Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa sensibilidade? com
relao ao significado das palavras, por meio das quais o indivduo aprecia as sutis nuances de
definio entre derramar tinta intencionalmente, deliberadamente e propositadamente.
Uma sensibilidade s diferentes funes da linguagem seu potencial para entusiasmar,
convencer, estimular, transmitir informaes ou simplesmente agradar.
Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo um (a) amador
(a) e ainda assim podemos afirmar que voc possui essas sensibilidades em graus
significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa), parabns, a sua inteligncia lingustica um
tanto apurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia lingustica: telefone
sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.
Pg. 3
Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus argumentos para
conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Voc est com muito trabalho pendente e
sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu colega tambm est trabalhando e
voc precisa que ele faa isso para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal,
precisa convenc-lo a fazer a pesquisa.
Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas antigas e
detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial mnemnico.
necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audio
ou os dois? Pois, assim, voc ganhar tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, so os
que no precisam de professor para aprender algo, contudo h indivduos que no tm
concentrao e necessitam de professores que lhes expliquem aquilo que est nos livros.
Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam
maior dependncia da linguagem. Essa dependncia se d no apenas como uma fonte do que
eles estudam, mas tambm como um meio para transmitir suas concluses.
Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na
Segunda Grande Guerra, que inflamou multides, e ainda, no ter a habilidade para escrever
um livro como Sangue, Suor e Lgrimas; tambm pode no ter a arte da oratria de Adolph
Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc
nunca venha a escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso; mas uma coisa
certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e escrever.
Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos
melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois pequenos segredos: o
primeiro ler muito. O segundo reler.
Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita, permanece no
centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligncia musical.
Pg. 4
Inteligncia musical
Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O clebre compositor
Mozart comeou a compor quando no tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart
no era propenso a tornar-se um revolucionrio musical ou poltico; ele vivia simplesmente
para fazer msica. Diz-se que Napoleo teria comentado que a Revoluo Francesa comeara
nas pginas de Le Mariage de Figaro (As Bodas de Fgaro), uma das mais belas obras de
Mozart.
No sculo XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forado a pedir abrigo
em um galpo de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpo, vrios
trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor.
Porm aquilo que parecia motivo de irritao para tantas pessoas do vilarejo, para Georg
Friedrich Haendel ou simplesmente Handel, tornou-se motivo de sua inspirao para a famosa
pera O Ferreiro Harmonioso. O mesmo Handel celebrizou-se com O Oratrio Messias que
foi encomendado ao compositor por um lorde irlands, representante de uma casa de teatro,
para fazer um concerto beneficente. Segundo Cantos, Handel concluiu a obra em apenas 24
dias tempo recorde a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o ingls Charles
Jennens.
E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo,
continuou a compor suas maravilhosas obras com a mesma destreza que tinha antes desse
incidente?
E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso
brasileirssimo compositor Sivuca. No programa do J, buscou um pedao de fio dental, e com
uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da platia.
Pg. 5
Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia musical admirvel.
Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da msica perto do seu centro. Arnold
Schoenberg definiu de maneira nica e bela o que a msica: msica a sucesso e
combinao de sons organizados de modo a exercer uma impresso agradvel ao ouvido, e
sua impresso inteligncia ser compreensvel.
Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas
sentimentais, e esta influncia nos faz viver em um paraso de desejos preenchidos ou em um
inferno sonhado.
Um fato que vale citar a tentativa, ao longo dos sculos, de equiparar a msica com a
matemtica, a fim de ressaltar a racionalidade (ou ento, negar os poderes emocionais) da
msica.
Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue abster-se de
mencionar suas implicaes emocionais. Mesmo queles que no tm uma profunda relao
com a msica, com certeza j se emocionou com algumas canes.
Enfim, se voc desejar adquirir competncia ou inteligncia musical, dever dominar a anlise e
a representao musical formal.
Pg. 6
Inteligncia Lgico-Matemtica
O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligncia lgico-matemtica ou talentos
matemticos? Podemos afirmar que raramente os poderes dos matemticos ultrapassam a
fronteira da disciplina, ou seja, os matemticos raramente so talentosos em Direito ou
Sociologia. O que caracteriza o indivduo um amor por tratar com a abstrao.
O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde nenhum fato pode
ser aceito a no ser que tenha sido provado por etapas derivadas de princpios universalmente
aceitos. Em outras palavras, duvidam de quase tudo. Voc assim? motivado pela crena de
que voc poder criar resultados inteiramente novos, que mudaro para sempre a maneira
como os demais pensam sobre a ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui
inteligncia lgico-matemtica. Tambm foi assim com Newton, Einstein, Pitgoras, Bhaskara,
Coprnico, Pascal e tantos outros matemticos de renome.
Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o seu alfabeto
consistia em tringulos, crculos e formas geomtricas.
Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode ter descobrir
uma verdade matemtica, porque ela permanecer para sempre.
Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligncias Mltiplas, concorda com seu
colega de Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, o maior exponencial do assunto
relacionado a Inteligncia Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI privilegiam,
com certos exageros, a lgica matemtica. Isso faz com que, pessoas que no apresentam
esse tipo de inteligncia com grande evidncia, paream menos inteligentes que outras. E
isso no deve ser um axioma.
Pg. 7
Inteligncia Espacial
Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar Avenida
Paulista sendo guiado por um mapa? justamente um dos pontos relevantes desse tipo de
inteligncia, ou seja, baseia-se na capacidade de perceber e administrar a idia de espao,
elaborar e utilizar mapas, plantas e outras formas de representao. De identificar e de se
localizar no mundo usual com preciso, de efetuar transformao sobre as percepes,
imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma configurao e ser
capaz de recriar aspectos da experincia visual, mesmo sem estmulos fsicos relevantes
(Antunes, 2000, p. 36).
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando o
assunto for orientao, reconhecimento de locais, cenas, objetos, anlise de mapas, grficos,
diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a nossa sensibilidade para perceber
metforas.
Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligncia:
Darwin associou sua teoria da vida; Dalton associou a imagem do tomo do sistema solar.
E tambm pessoas como Guimares Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens
fsicas ou poticas muito lcidas com palavras.
Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e fazer das
conversas uma construo do tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador de
desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser divertido falar tudo aquilo que vem
cabea. O brainstorming tem quatro princpios:
1. toda crtica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;
2. toda ideia, por mais louca que seja, ser bem-vinda;
3. quanto maior o nmero de ideias, mais fcil ser selecion-las;
4. bastante valioso combinar novas ideias com algumas j expostas.
Pg. 8
Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a prtica dessa
atividade so: quais as utilidades para uma rosca?, como usar a palavra chuva para
promover a venda de filtro-solar? E por fim, um exerccio de comparao, a estatstica
como biquni, o que mostra interessante, mas o que esconde essencial. Agora a sua
vez, a alegria como uma piscina....
Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da inteligncia
espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas
conseqncias parecem intimamente ligadas forte imaginao.
A inteligncia espacial comumente citada por Gardner como sendo a inteligncia dos
inventores, pois esses conseguem quebrar os seus prprios paradigmas e deixam fluir sua
criatividade em busca de algo inusitado e inovador. Algumas figuras notrias como: Oscar
Niemayer, Lcio Costa e Burle Max, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo,
atividades tambm inerentes a pessoas dotadas de inteligncia espacial.
Inteligncia Corporal Cinestsica.
Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu pices maiores ou foi mais
desenvolvido pelas culturas do que a dana. Por que falamos isso? Vamos refletir a respeito
do estilo de dana dentro do nosso pas.
O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos gachos? As bailarinas e
os danarinos de jazz? O que isso reflete? A dana est relacionada a seqncias
culturalmente padronizadas de movimentos corporais no verbais que so propositais. A
dana pode refletir e validar a organizao social.
Pg. 9
A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de objetos em conjuntos
numricos. A inteligncia espacial focada na capacidade do indivduo de transformar objetos
dentro do seu meio e de orientar-se em meio a vrios objetos no espao. A prpria
inteligncia corporal, focalizada internamente, limitada ao exerccio do nosso prprio corpo;
e, em uma viso externa, acarreta aes fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio
das inteligncias ligadas a objetos.
Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte-
americano, tambm se expressava muito bem jogando baseball. Pel, considerado o atleta do
sculo, no era bom apenas com os ps. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo
numa das partidas da seleo brasileira, e no fez feio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus talentos tambm
com atividades manuais. Voc j experimentou construir um navio feito de palitos de fsforos
dentro de uma garrafa? Ou j experimentou construir uma gaiola de passarinhos? So
atividades que requerem muita destreza e manifestao dessa inteligncia.
Inteligncias Pessoais
As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditria milenar
desenhada no mapa gentico de cada um e as interaes do indivduo com o ambiente social e
consigo mesmo.
Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a inteligncia
intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as duas inteligncias no captulo anterior
Inteligncia Emocional.
fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores problemas se no
tiver as inteligncias citadas anteriormente de forma aguada. Porm h uma certa presso
para que desenvolva o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu
prprio bem-estar ou seu relacionamento com aqueles que o cercam.
Pg. 10
Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independncia de seu pas,
ndia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos
interpessoais, conseguem galgar posies hierrquicas de destaque dentro das grandes
organizaes. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do
indivduo dotado de inteligncia interpessoal um vencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o auto-conhecimento
caracterstica de pessoas com inteligncia intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de
pessoa convive muito bem consigo prprio, no tem dificuldade de morar sozinho, e acabam
perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma caracterstica cognitiva para
estabelecer uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligncia gosta de
Psicologia, Psicanlise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua prpria descoberta. Pode ser
boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas so papis de seu excelente
desempenho. Pessoas assim so visitadas por outras que esto experimentando problemas
mais graves e que necessitam de refgio nas suas sabedorias.
Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como: ecolgica e
espiritual. Diz que no se pode simplesmente engessar os tipos de inteligncia, em sete, oito
ou nove tipos, mas que medida que forem sendo reveladas outras formas de manifestao
da inteligncia, mais o homem tem a ganhar com isso.
Agora voc est convidado a fazer um teste emprico para identificar as suas inteligncias
mltiplas. importante ressaltar que apenas um treino, suscetvel a erros sob o prisma
cientfico. Mas que vale como experincia virtuosa para uma identificao bastante plausvel. O
teste serve para diagnosticar suas inteligncias sob a sua prpria tica. Se voc optar por
preencher o teste e pedir para mais trs pessoas avaliar voc, ter uma verso mais completa
na tabulao coletiva. Assim, voc ter um diagnstico sob a sua tica e a tica dos outros.
Voc mesmo deve alimentar a tabulao dos resultados, tanto aquele que fizer
individualmente(tabulao individual), quanto quele que fizer coletivamente (tabulao
coletiva).
Sntese
Unidade 9 - Comunicao Institucional

COMUNICAO INSTITUCIONAL
Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos um pouquinho
sobre o poder que a comunicao emana?
Qualquer empresa/instituio legitimada por inmeras formas de poder e uma delas, sem
dvida, a comunicao.
A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o tipo de poder
expressivo e este tende a ligitimar os demais tipos de poderes existentes em uma
organizao.
Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coero que
existem no seu local de trabalho passam por processos de codificao e decodificao,
recebem tratamento ao nvel do cdigo lingstico, assumindo, ao final, a forma de discurso
que ser aceito ou no por voc e seus colegas.
A comunicao fundamenta-se no apenas nos contedos de diversas disciplinas do
conhecimento humano, mas tambm prov a intermediao do discurso organizacional, ajusta
interesses, controla os participantes internos e externos, enfim, promove uma maior
aceitabilidade da ideologia empresarial.
Bem, tivemos uma breve introduo da importncia da comunicao, vamos ver agora sobre a
comunicao institucional.
Eficincia e eficcia da comunicao institucional
Assim, comunicao institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, no mais do
que um esforo deliberado e planeado para estabelecer relaes de confiana entre o mundo
empresarial e todo o seu pblico, tanto interno quanto externo, visando concretizao e
alcance de um objetivo comum.
Pg. 2
Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto, implementvel em
qualquer instituio: pblica ou privada, pequenas/mdias ou grandes empresas, objetivando
um bom funcionamento organizacional, uma maior motivao e satisfao do seu pblico
interno, uma maior notoriedade por parte do pblico externo, bem como, estabelecer e
manter relaes duradouras de confiana com a sociedade em geral.
A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e concordncia. Porm, no
fcil fazer com que todos os funcionrios tenham a mesma compreenso daquilo que est
sendo transmitido. Ao analisarmos essa situao, cabvel a seguinte pergunta: Qual o
objetivo dos profissionais que lidam com comunicao na empresa? Esses indivduos devem
produzir aceitao, mediante a comunicao expressiva - emocional.
Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e
eficiente. Mas o que seria eficcia institucional?
Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para a organizao
so maximizadas. Consegue-se isso com uma combinao da eficcia enquanto sistema e seu
sucesso em obter condies vantajosas ou inputs de que necessita.
Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem, podemos analisar a
eficincia como o uso sinrgico de todas as formas para a gerao de um produto, com perdas
mnimas de energia.
Analisar a eficincia apenas pela tica de produtividade pessoal ter uma viso falha, talvez
mope, do problema.
Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para termos uma melhor
compreenso? Voc entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele
solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as devidas modificaes e que elaborasse uma
crtica fundamentada. Porm, voc no elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc
atingiu a eficcia, entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas no alcanou a
eficincia, pois tiveram algumas falhas no percurso.
Pg. 3
Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido quando seu
chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, ento, uma falha na comunicao
institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho, voc e ele estavam cientes de que a
comunicao havia sido compreendida. Notou como a comunicao importante no ambiente
de trabalho?
Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se no tiver acontecido, podemos
ser eficazes e no sermos eficientes ou atingirmos a eficincia, porm no alcanarmos a
eficcia. Nos projetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas,
mas isso que deve ser evitado.
As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade
dos programas de treinamento.
Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa
nica, como todo ser humano. Cada empresa tem sua histria, sua cultura, seus valores, sua
misso. A comparao com o ser humano absolutamente justificvel e bvia. Afinal, as
empresas so compostas essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas
sofrem incrvel do mesmo mal. O mal da falta de comunicao. E eu disse t-o-d-a-s as
empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a generalizao. Por favor, no faam
julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um pouco mais nesse imenso
mar de guas profundas. Vamos mergulhar alm das espumas das ondas.
Pg. 4
Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se
envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos. O emissor pode ter
compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor concordava,
como se tivessem mensagens divergentes.
A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro
comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os resultados podem ser
insatisfatrios ou at mesmo desastrosos.
Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com seu colega de
trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe est desenvolvendo. Pedro fala da
importncia de formarem uma parceria a fim de conclurem mais rapidamente o projeto. Falou
tambm sobre as diretrizes que devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao
finalizar a conversa, voc acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para
sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para dizer que
ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele no disse. Bem, esse
exemplo acontece inmeras vezes no cotidiano quando o assunto comunicao institucional.
Fluidez nas comunicaes pode ser traduzida por relacionamentos saudveis. Quanto mais a
equipe estiver afinada com a misso e com as metas da empresa, mais a comunicao fluir
e fluindo a comunicao, mais a empresa/instituio ser produtiva. Mas como as
empresas/instituies so compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca
deixaro de existir.
Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas caractersticas que
podem ser analisadas no estudo da eficcia (Torquato, 1986, p. 39).
Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de
um lado, do emissor de afetar os outros, de modo a faz-los seguir suas intenes, vontades
e tambm o potencial para ser afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos para si
ou para sua organizao; de outro modo, o desenvolvimento das aptides de algum para
receber comunicao to importante como o desenvolvimento das aptides de um indivduo
para comunicar.
Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento entre eficcia
obtida e os custos necessrios para sua obteno.
A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, insere-se, profunda e
intensamente, no processo de gesto e est afinada com a cultura organizacional.
Sntese
Unidade 10 - Dinmica de Grupo

DINMICA DE GRUPO
Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da automao, ns nos
deparamos com fatos e problemas mais amplos e mais complexos; por exemplo, a planificao
econmica e reestruturao do ensino. Diante disso, nos vimos na obrigao de dar o mximo
de nossas capacidades e assim melhorar a produtividade e a eficcia.
As dinmicas de grupo so tcnicas de discusso verbal, com as quais se podem confrontar
diferentes pontos de vistas , em um clima de harmonia e de respeito.
Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele,
equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova cincia
de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa cientfica surgiram vrias tcnicas que foram
postas em prtica com o intuito de aumentar a eficcia do trabalho em equipe. O conjunto de
tcnicas tambm designado de dinmica de grupo.
O que iremos falar neste captulo no so receitas mgicas de como conduzir uma dinmica de
grupo com sucesso, seria utpico crer que elas so infalveis e iro resolver de imediato todos
os problemas. O nosso intuito transmitir a voc o pensamento dessa dinmica e facilitar uma
iniciao a algumas de suas tcnicas. Vamos comear?
Natureza do grupo
Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. s vezes uns desejam
alcanar o objetivo estabelecido mais do que outros, porm o grau de intensidade no precisa
ser o mesmo.
Pg. 2
Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do grupo,
praticamente uma interao psicolgica. justamente essa interao o critrio essencial dos
grupos autnticos.
E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou sada
de um membro.
Diviso dos grupos
Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. So eles: grupos de
trabalho, de formao e mistos.
- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.
Pg. 3
- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo em si e suas relaes
interpessoais. Ou seja, se voc no concorda com o que seu colega disse, o grupo tender a
analisar se o motivo que lhe desagrada emocional ou no.
- Grupos mistos: so aqueles que unem eficincia do grupo de trabalho o realismo
psicolgico do grupo de formao.
Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais so as etapas
que os grupos geralmente tm de passar para atingir seus objetivos? Conforme algumas
experincias realizadas nesse campo por estudiosos, so quatro etapas: determinao dos
objetivos e definio dos termos, proposta dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto
de sugestes que cada um tem a fazer, praticamente um brainstorming), crtica das
propostas e tomada de deciso.
O animador
fundamental o papel do animador em uma dinmica de grupo. Ele deve estar sempre
alimentando a imaginao dos participantes da dinmica.
A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz interveno junto ao
grupo com o objetivo de estimular as ideias e conduzir os trabalhos para um resultado que se
busca atingir, no tempo que dispe para isso.
Pg. 4
Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a opinio pessoal para o
grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a opinio dos participantes. A conversa
paralela que foge ao tema redimensionada pelo animador.
Os animadores tm perfis distintos, como todas as pessoas.
Voc deve estar se perguntando como a dinmica de grupo lhe ser til no seu trabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps preenchido o
restante da lista, via e-mail (para no haver o problema da sua letra ser reconhecida), voc
imprimir e colocar em uma urna.
No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos devero tecer
comentrios sobre aquilo que consta na pauta de debate.
Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica. Essa tcnica
igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porm um pouco difcil fazer uma
autocrtica verbalmente).
A autocrtica objetiva assegurar um melhor aprendizado do trabalho/dinmica em grupo,
favorecendo uma tomada de conscincia mais aguda dos componentes individuais e coletivos.
Por exemplo, voc gosta que as coisas sejam feitas da sua maneira e fica extremamente
aborrecido (a) quando fazem o contrrio.
Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento
com essas pessoas se tornar mais agradvel. No momento em que voc assume algo da sua
personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas iro levar consigo o que foi falado e
ponderaro quando voc tiver o comportamento que foi explicitado.
importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um desenvolvimento pleno,
recomendvel que os grupos tenham, no mximo, 20 participantes. Isto, porm, no
impossibilita que se faa o uso dessas tcnicas em grupos maiores, em congressos, em
seminrios e outros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos para o
desenvolvimento dos trabalhos e rena o grupo integral nos momentos de socializao e de
sntese.
Sntese
Para ter acesso aos Exerccios de Fixao, clique aqui.
Exerccios de Fixao - Mdulo nico
Parabns! Voc chegou ao final do curso Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica.
Sugerimos que voc faa uma releitura do contedo e resolva os Exerccios de Fixao. O resultado
no influenciar na sua nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu domnio do
contedo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a correo imediata das suas respostas!
Porm, no esquea de realizar a Avaliao Final do curso, que encontra-se no Mdulo de
Concluso. Lembramos que por meio dela que voc pode receber a sua certificao de concluso
do curso.
Para ter acesso aos Exerccios de Fixao, clique aqui.

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24/2/2014 Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

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