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A GESTÃO EMPRESARIAL EM TEMPOS DE GRANDES MUDANÇAS: a

necessidade de reposicionamento estratégico frente às mudanças nos rumos
do mercado1

BUSINESS MANAGEMENT IN TIMES OF GREAT CHANGE: the need for strategic

repositioning in the face of changes in the direction of the market

Jafé Alves Duarte2

Kátia Dias França3
Marcos Aurélio Araújo Santos4

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR FRANCISCANO – IESF

RESUMO
As mudanças e busca de adaptação não são novidades no mundo empresarial bem como as revisitas
ao planejamento estratégicos para as devidas atualizações e posicionamento em consonância com o
cenário do mercado e suas incertezas inerentes. Mas quando temos uma fonte geradora de mudanças
imprevisível e potencialmente catastrófica que, além de não estar contemplada na gestão de riscos e
de não ser nem um pouco razoável, nos vemos em um cenário tenebroso e obscuro onde todas as
ações de contingência são experimentais e incertas quanto a sua eficácia, volta-se ao modelo de
tentativas, erros e acertos na busca pela saída. Foi exatamente isso que ocorreu com a gestão
empresarial com o surgimento da Covid 19 e a consequente necessidade de medidas de contenção da
pandemia como: a restrição de certos tipos de negócios considerados não essenciais, o isolamento
social, as medidas sanitárias etc. onde as experiências e vivências passadas não apontam o norte e
temos de inovar e nos reposicionar em um mercado obscuro sob pena de viver ou morrer caso não se
assimile a mudança e crie rapidamente mecanismos de adaptar-se a ela. Neste contexto a gestão
empresarial é posta em xeque e os gestores precisam dar repostas concretas e serem assertivos em
suas ações. Este é um problema que não se resolve sozinho, o uso de ferramentas tecnológicas e
mídias digitais, como redes sociais e aplicativos de mensagem ajudam as empresas a inovarem em
seus processos e manterem-se, de certa forma, próximas de seus clientes.

Palavras – Chave: Gestão empresarial. Gestão estratégica. Gestão da Mudança. Reposicionamento

estratégico

ABSTRACT
The changes and search for adaptation are not new in the business world, nor are the revisits to strategic
planning for due updates and positioning in line with the market scenario and its inherent uncertainties.
But when we have an unpredictable and potentially catastrophic source of change that, in addition to
not being included in risk management and not being at all reasonable, we find ourselves in a dark and

1 Artigo apresentado no curso de pós-graduação em Gestão Empresarial do Instituto de Ensino Superior

Franciscano para obtenção do título de especialista.
2 Bacharel em Administração, pós-graduando em Gestão Empresarial e Gestão Estratégica de

Pessoas.
3 Bacharela em Administração, pós-graduanda em Gestão Empresarial e Gestão Estratégica de

Pessoas.
4 Mestre em gestão de empresas públicas e privadas – FGV/RJ
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obscure scenario where all contingency actions are experimental and uncertain as for its effectiveness,
we turn to the model of trials, errors and successes in the search for the way out. This is exactly what
happened with business management with the emergence of Covid 19 and the consequent need for
measures to contain the pandemic, such as: the restriction of certain types of business considered non-
essential, social isolation, sanitary measures, etc. where past experiences do not point to the north and
we have to innovate and reposition ourselves in an obscure market under penalty of living or dying if
change is not assimilated and quickly create mechanisms to adapt to it. In this context, business
management is called into question and managers need to give concrete answers and be assertive in
their actions. This is a problem that cannot be solved alone, the use of technological tools and digital
media, such as social networks and messaging applications help companies to innovate in their
processes and remain, in a way, close to their customers.

Keywords: Business management. Strategic management. Change management. Strategic

repositioning

1 INTRODUÇÃO

A temática relativa à gestão estratégica e à constante necessidade de

adaptação, por parte das empresas e das pessoas que nelas trabalham, frente às
mudanças frequentes e recorrentes que ocorrem no mercado já deixou de ser
novidade há muito tempo. Toda empresa que faz seu planejamento estratégico com
zelo e dedicação, de certo, terá mensurado os riscos inerentes a sua operação bem
como um plano contingencial para mitigá-los em caso de incidência deles.
A novidade que se apresenta não se trata apenas da mudança em si,
porém, de uma mudança que foge das análises de risco e que não são abarcados
pelos planos de ações contingenciais, para as quais já se tem um esboço do que fazer
e como fazer frente as situações que se apresentam, não, o cenário é outro. Trata-se
de uma mudança que gera um processo disruptor onde os planos de ação já
programados não se aplicam visto que a maioria esmagadora das empresas não a
esperava, um exemplo? A pandemia causada pelo SarsCov2, popular “novo
coronavírus”. Que empresa esperava ter de fechar suas portas por tal motivo? Que
empresa previu o impacto financeiro que teria por ter de fechar as portas por três,
quatro, cinco meses? Realmente a pandemia do novo coronavírus não estava no
planejamento estratégico de nenhuma empresa ao que parece.
Peter Drucker (1995) afirma que “a incerteza – na economia, na sociedade,
na política – ficou tão grande que tornou inútil, senão contraproducente, o tipo de
planejamento ainda praticado pela maioria das empresas: previsão baseada em
probabilidades”. Isso porque, mesmo que não seja provável de acontecer, um desvio
de percurso da mais variada ordem, pode ocorrer mesmo assim, exigindo esforços e
recursos adicionais para sua solução. Ainda segundo Drucker (1995) existem dois
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tipos de planejamento: planejamento para o futuro que se baseia em suposições e o

planejamento para as incertezas que analisa o futuro que está sendo criado, ou seja,
situações concretas que irão moldar o futuro.
O presente estudo que tem como tema a gestão empresarial em tempos
de grandes mudanças que aborda a necessidade de reposicionamento estratégico no
mercado busca fazer uma análise sobre as principais possíveis causas de
necessidade de adaptação bem como uma forma da organização perceber mais
prontamente essas mudanças e de se reposicionar com a maior agilidade possível de
modo a reduzir os possíveis impactos por elas causados.
Para tanto, revisaremos a literatura sobre as estratégias de gestão e de que
maneira conduzir o redesenho das operações de modo a continuar trabalhando dentro
de uma margem, no mínimo, aceitável de produtividade e desempenho, apresentando
para isso as abordagens mais usuais de reposicionamento com conceitos atualizados
sobre o tema, identificando os principais impactos do reposicionamento dentro do
negócio bem como verificar a correlação entre o reposicionamento estratégico e as
melhorias em sua decorrência.
O presente estudo tem como método a pesquisa bibliográfica, que visa
fazer uma revisão e atualização dos conceitos aqui expostos de forma descritiva e
explicativa de modo que os conceitos e conclusões aqui explicitados se apresentem
de forma clara e objetiva ao público a quem interessar.
Vivemos em um mundo corporativo com empresas públicas e privadas,
ONGS, empresas filantrópicas etc., o que há de comum em todas é que a gestão está
presente independente da forma de sua constituição. Daí decorre o grande valor deste
estudo pois abarca a gestão da mudança em tempos de crise que é tema do interesse
empresarial comum.
Este trabalho não tem a intenção de esgotar as discussões sobre o tema,
pelo contrário, é apenas uma contribuição no sentido de buscar um melhor
entendimento acerca do tema ficando aberto a futuras atualizações.

2 A GESTÃO EMPRESARIAL

A responsabilidade de gerir uma empresa não é pequena. Além de assumir

o risco no negócio, o empresário, ao constituir uma empresa precisa atender a certos
requisitos legais, sociais e ambientais que coloca em xeque a sua capacidade de
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gestão sob pena de ter que arcar com as sanções administrativas e penais previstas
em nosso ordenamento jurídico que conceitua empresa como sendo “a atividade
econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou serviços (art.966
do CC/2002 apud SANTOS, 2009, p.16) e “empresário quem exerce profissionalmente
atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens e serviços”
além de determinar as características da atividade empresarial:
a) Profissionalismo, o que significa que o empresário atua com
habitualidade, em nome próprio e com domínio das informações
sobre o produto ou serviço que está colocando no mercado[...];
b) Atividade de produção, circulação de bens ou prestação de serviços;
c) Fim lucrativo;
d) Organização de fatores como o capital, a matéria-prima, a mão-de-
obra e a tecnologia empregada.

É importante frisar que o objetivo de uma empresa é o de gerar lucro a seu

proprietário que transfere uma parte em forma de salário aos seus funcionários, uma
parte ao governo em forma de tributos que por sua vez devolve para a sociedade em
forma de benefícios sociais e de assistência. Daí decorre o importante papel social
das empresas como fonte de renda e de desenvolvimento socioeconômico. No
entanto, para que a empresa cumpra seu papel social, há a necessidade de uma
condução adequada de suas atividades e de se fazer as devidas correções no seu
percurso ao longo do tempo afim de manter sua sustentabilidade adaptando-se às
mudanças que vão se apresentando.
Um fato que vem se desenhando há algum tempo é a necessidade de
constante atualização da mão de obra de um aspecto braçal para um modelo mais
receptivo às novas tecnologias e conhecimentos, visto que, a via tecnológica é um
importante caminho em direção ao reposicionamento estratégico das organizações.
Essa migração de mão de obra é imperativa visto que “a passagem do centro de
gravidade da população dos trabalhadores braçais para os trabalhadores de
conhecimentos e serviços é irrevogável, assim como o envelhecimento tanto da força
de trabalho como da população” (DRUCKER, 1995, p.17). Estes aspectos de
mudança estão sendo construídos e acompanhados pelas organizações em tempo
real e seus planejamentos precisam contemplar esses fatores geradores de
mudanças e da necessidade de agir criativamente e com inovação dentro das
organizações.
Inovar é preciso e “o planejamento é o primeiro fator no sistema de
inovação total e nos permite alinhar nossas iniciativas com a estratégia empresarial,
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alocar recursos financeiros de forma eficiente e alimentar o fluxo do processo de

inovação de modo ordenado” (KOTLER et al, 2011, p.253). Kotler segue afirmando
que:
O planejamento da inovação deve ser responsabilidade do diretor de
inovação e do presidente da empresa. Na ausência de alguém diretamente
responsável pela inovação, a alta direção deve assumir o comando desse
planejamento, pois é uma área estratégica e fundamental para a
sobrevivência de qualquer organização (KOTLER et al, 2011, p.253)

A mudança é uma certeza persistente na sociedade desde os seus

primórdios e no último século a intensidade e velocidade em que ocorre cresceu de
forma exponencial devido os grandes avanços tecnológicos e a uma economia
globalizada onde bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzam livremente as
fronteiras geográficas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.7) o que exige sempre
que sociedade e organizações se reestruturem e se rearranjem aos novos moldes que
são construídos pelos próprios atos diários da marcha social e empresarial.
Ao longo da história do ocidente, a cada poucos séculos tem ocorrido uma
transformação aguda. Numa questão de décadas, toda a sociedade se
rearranja – sua visão de mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais
e políticas, suas artes, suas instituições básicas. Cinquenta anos depois
existe um novo mundo, e as pessoas nele nascidas não conseguem nem
mesmo imaginar o mundo no qual viveram seus avós e nasceram seus
próprios pais (DRUCKER, 1995, p.43).

Mudanças que outrora levavam muitos anos para acontecer e o faziam de

forma gradual e progressiva, atualmente ocorre em questão de dias devido a
velocidade das comunicações de um mundo globalizado sem fronteiras.
A gestão empresarial é subsidiaria da gestão estratégica que visa a
mobilização de todos os recursos necessários em âmbito global que visa atingir seus
objetivos ao longo do tempo (CHIAVENATO, 2004, p.192).
O planejamento estratégico possui em seu arcabouço estratégias e táticas,
sendo as estratégias voltadas para a organização como um todo e as táticas voltadas
para cada um dos departamentos da empresa. A estratégia está nos níveis mais altos
e a tática em nível gerencial sendo assim, a estratégia é composta por várias táticas
(CHIAVENATO, 2004, p.192).
No entanto, não basta a alta gestão costurar as estratégias e o nível
gerencial desenvolver suas iniciativas para que o planejamento estratégico seja
alcançado tal qual desenhado no projeto pois, para tanto há a necessidade de analisar
os cenários mostrados pelos dados gerenciais que tem muito a dizer e com frequência
não são ouvidos ou interpretados de modo a se ter uma tomada de decisão embasada
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em fatos concretos e isso ocorre porque os gestores “[...]sabem como obter dados,
mas ainda precisam aprender a usá-los”(DRUCKER, 1995, p.67).
“Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para
competir. Nesse sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o
que não pretende fazer” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.4) dentro dessa
estratégia definida a coleta e análise de dados é fundamental para alcançar o
resultado pretendido.
Para saber até onde podemos ir, primeiro precisamos saber onde estamos
e o que temos de fazer para ir adiante, portanto ter de forma transparente uma visão
sistêmica da atual estrutura da organização é fundamental para determinar a
estratégia a ser contemplada na competição pela fatia de mercado desejada e para
tanto é necessário acompanhar a evolução do mercado de atuação (PORTER,1986,
p.156).
2.1 Definição do posicionamento estratégico

O planejamento estratégico é um passo fundamental para o

posicionamento estratégico. Para tanto, tem como necessidade premente a definição
da missão e visão da organização, que, por sua vez servirá de guia para as futuras
ações empresariais. A análise do ambiente interno e externo nos permite definir a
missão e visão que, por sua vez permite a formulação da estratégia organizacional e
de que modo será sua implementação (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.5)
O autoconhecimento empresarial é de suma importância para determinar
os passos seguintes. Existem diversas ferramentas para medir estes aspectos
gerenciais com destaque especial para a matriz SWOT que é de fácil uso e permite
fazer a análise do ambiente interno e externo e estabelecer um posicionamento mais
preciso e dentro da realidade organizacional.
Com base nestas informações e baseado nos valores organizacionais
pode-se definir a missão e visão da organização. Sendo a missão o que a empresa é
e pretende realizar esclarecendo isso a seus stakeholders. Enquanto a visão é um
retrato do que a empresa quer ser (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.16-17) ou
seja, sua visão de futuro, sua meta de longo prazo. Com base nessas informações é
que serão viabilizadas as outras etapas do planejamento estratégico.
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Figura 1: Matriz SWOT

Fonte: Junior (2019). Disponível em: <https://www.brandme.com.br/blog/swot>. Acesso: 02/02/2021.

Como apresentado na figura 1, a matriz SWOT nos permite analisar a
empresa em seu contexto amplo tanto interna como externamente e como base nesse
conhecimento poderá encontrar a estratégia mais viável para o cenário em que se
encontra podendo ser agressivo quanto tiver vantagem nas forças e oportunidades,
ou seja, equilibra pontos internos com externos, poderá assumir uma postura de
manutenção da atual condição quando suas forças e oportunidades se deparam com
ameaças, poderá se ajustar ao mercado quando dentro de suas fraquezas encontrar
oportunidades e manterá uma política de sobrevivência em um cenário no qual seus
pontos fortes sofrem ameaças. De fato, a empresa adota, baseado em suas análises,
uma postura contingencial onde não há nada absoluto e tudo depende. “Há uma
relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas
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apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização (CHIAVENATO, 2004,

p.393).
Há uma necessidade premente de entender o contexto organizacional e
compreender de que modo as diferentes áreas se interrelacionam de modo que ações
tomadas aqui impactam ali adiante, e no próximo setor e, assim por diante visto que
a empresa representa um sistema dinâmico e interligado.
Não basta aprender o que é explicado nas diferentes áreas estratégicas da
Administração, como em Administração de Recursos Humanos,
Administração Estratégica, Administração Financeira, Administração de
Materiais e Logística, Administração da Produção e Administração de
Marketing. O profissional do campo da Administração tem de ter a
capacidade/habilidade de: saber fazer (Arte) para traduzir todo o
conhecimento (saber) em ações práticas que proporcionem resultados
significativos para as organizações e sociedade (ANDRADE; AMBONI, 2007,
p.8).

Figura 2

Fonte: Fernandes (2012)

Na figura 2 observamos o fluxo das informações dentro do sistema
organizacional e a forma como as etapas anteriores fornecem subsídios para as
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tomadas de decisão das etapas subsequentes em um modelo que se retroalimenta

com dados, informações e análises sempre buscando formas de utilizar melhor os
recursos de modo a entregar de forma efetiva os melhores resultados. E este fluxo se
segue dentro da normalidade do planejamento e na determinação do posicionamento
estratégico.
2.2 Gestão da mudança

Para Chiavenato (2004) a mudança de forma geral trata-se da transição de

um estado atual das coisas para um outro diferente ou de uma situação preexistente
a uma nova de status divergente. A mudança é uma constante no mundo de forma
geral e nas organizações não é diferente. Elas podem ser planejadas quando estão,
ou ao menos deveriam estar previstas, no planejamento da empresa e não planejadas
quando oriundas das incertezas e volatilidades do mercado. A mudança planejada
possui as seguintes características:
A mudança planejada pode ser definida também como o projeto e
implementação deliberados de uma inovação estrutural, de uma política ou
objetivo, ou de uma mudança na filosofia, no clima ou no estilo gerencial.
A mudança planejada busca preparar toda a organização, ou parte importante
dela, para se adaptar à mudança significativa em seus objetivos e
direcionamentos. (ANDRADE; AMBONI, 2007, p.161).

Ainda segundo Andrade e Amboni (2007, p.161-162) há três motivos para

as organizações promoveram mudanças planejadas: 1) quando as mudanças no
ambiente direto e indireto ameaçam a sobrevivência da organização; 2) Quando as
mudanças oferecem oportunidades de prosperar e; 3) quando a própria estrutura
organizacional está limitando a sua velocidade de se adaptar.
Já por outro lado, “a mudança não planejada requer a análise de fatores
muitas vezes imprevisíveis ou de difícil identificação” (ANDRADE; AMBONI, 2007,
p.162).
Mudança implica ruptura, interrupção, variação, transformação, perturbação.
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante
mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de
adaptação como condição básica de sobrevivência. Adaptação, renovação e
revitalização fazem parte da mudança. (CHIAVENATO, 2004, p.298)

Nesse sentido, a condução do processo de mudança dentro da

organização está atrelado ao seu planejamento onde “a essência da formulação de
uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu ambiente”(PORTER,
1986, p.22) para tanto, é importante conhecer suas forças, fraquezas, oportunidades
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e ameaças (SWOT) e entender como funciona as forças do mercado desenhadas nas

cinco forças de Porter (1986) a saber: ameaça de novos entrantes, rivalidade entre as
empresas, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos substitutos e
poder de negociação dos fornecedores.
Figura 3: As cinco forças de Porter

Fonte: Andrade (2017) disponível em:https://www.siteware.com.br/blog/metodologias/analise-das-5-

forcas-de-porter/ Acesso 10/20/2021.
Estes são fatores decisivos que influenciam e direcionam os processos de
tomada de decisão e, por consequência são elementos que geram mudanças de
variadas ordens dentro das organizações e precisam ser acompanhados para alinhar
as ações com as reais necessidades de adaptação de modo que abranja seus fatos
geradores como os exemplos apresentados na figura 3.
Para Andrade e Amboni (2007) existem duas fontes que disparam o
processo de mudança: os fatores endógenos ou internos e exógenos ou externo. Os
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endógenos dizem respeito às necessidades de mudanças impulsionadas pelas

próprias ações da organização quando esta busca algum tipo de melhoria ou
inovação. É, portanto, um tipo de mudança proativa. Enquanto, por outro lado, a
mudança por fator exógeno é ocasionada por fatores que estão fora do controle
organizacional e requer, portanto, uma mudança reativa que visa se adaptar aos
novos elementos.
De qualquer maneira, endógena ou exógena, qualquer tipo de mudança no
cenário empresarial requer pronta ação adaptativa para recalibrar os rumos e seguir
em frente sempre mirando a missão e visão da organização.

2.3 Cenário com grandes mudanças

Já é formado o consenso sobre a constância do processo de mudança e

da constante necessidade de adaptação e flexibilidade das empresas frente a essas
alterações do curso das coisas e as organizações “que mudam depressa se defrontam
com oportunidades” (DRUCKER, 1995, p.19) e tiram proveito enquanto os que não o
fazem perecem e são extintos.
No século XXI, mais precisamente no ano de 2019, por volta do último
trimestre, surge na China, na Provincia de Wuhan surge o início de uma doença
respiratória aguda grave que dentro de pouco tempo se tornou uma pandemia global,
a SarsCov2, também chamada de Covid19 que segundo a Organização Pan-
Americana de Saúde (OPAS) “COVID-19 é a doença infecciosa causada pelo novo
coronavírus, identificado pela primeira vez em dezembro de 2019, em Wuhan, na
China”. Uma guinada sem precedentes ocorreu no mercado mundial diante de um
fator exógeno às empresas, mas que teve profundo impacto em suas atividades ao
redor do mundo.
A epidemia de Covid-19, anteriormente referenciada como 2019-nCoV, tem
sua origem pelo vírus SARS-CoV-2. Essa epidemia teve sua eclosão em
dezembro de 2019 na cidade de Wuhan, na província de Hubei, na China. A
Covid-19 continua a se espalhar pelo mundo. Inicialmente, o epicentro do
surto foi na China, com casos notificados no país ou trazidos por viajantes
(MCKIBBIN; FERNANDO, 2020 apud FERREIRA JUNIOR; SANTA RITA,
2020).
Já no início de 2020 o avanço desenfreado da pandemia se desenhava ao
passo que o vírus circulava rapidamente pelos grandes centros do mundo.
No dia 1º de abril de 2020, segundo dados da Organização Mundial da Saúde
(OMS, 2020), foram identificados epicentros nos seguintes países: EUA
(203.608 casos e 4.476 mortos), Itália (110.574 casos e 13.155 mortos),
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Espanha 102.136 casos e 9.053 mortos), França (56.989 casos e 4.032

mortes), China (81.554 infectados e 3.312 mortos) e Brasil (6.836 infectados
e 240 mortos). (FERREIRA JUNIOR; SANTA RITA, 2020).
Dez meses depois, em fevereiro de 2021, temos um cenário catastrófico ao
redor do mundo, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS, 2021)
“Globalmente, [...], houve 106.991.090 casos confirmados de COVID-19, incluindo
2.347.015 mortes, notificados à OMS” até 11/02/2021. Sendo que no Brasil
temos 9.599.565 casos confirmados de COVID-19 com 233.520 óbitos.
A perspectiva para a economia não é boa “de acordo com a Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2020), o crescimento
econômico global pode cair pela metade em 2020, no pior cenário para o surto de
Covid-19” (FERREIRA JUNIOR; SANTA RITA, 2020).
Baldwi e Weder Di Mauro (2020) apud Ferreira Junior e Santa Rita (2020)
afirmam que “alguns efeitos podem ser mais persistentes, principalmente no se refere
às interrupções que as empresas, os indivíduos e os governos estão experimentando,
o que implicará riscos para a globalização e para a integração mundial”.
De acordo com matéria publicada na Agência Brasil (2020) “a pandemia do
novo coronavírus provocou o fechamento de 522,7 mil empresas de um total de 1,3
milhão que encerraram suas atividades, temporária ou definitivamente, na primeira
quinzena de junho” em decorrência dos impactos provocados pela pandemia
coronavírus. E ainda destaca:
O número representa 39,4% do total e a maioria, 518,4 mil (99,2%) era de
pequeno porte, que são as de até 49 empregados; 4,1 mil (0,8%) eram de
porte intermediário, as de 50 a 499 empregados; e 110 (0%) de grande porte,
que têm mais de 500 empregados. O setor de Serviços foi o mais atingido.
Foram 258,5 mil (49,5%), seguido do Comércio com 192,0 mil (36,7%), 38,4
mil (7,4%), da Construção e 33,7 mil (6,4%) da Indústria. (AGÊNCIA BRASIL,
2020)

Ainda de acordo com o estudo publicado na Agência Brasil (2020):

A pesquisa apontou também que 70% da soma de empresas em
funcionamento, a pandemia teve impacto negativo, 16,2% relataram efeito foi
pequeno ou inexistente e para 13,6% o impacto foi positivo. As empresas de
pequeno porte foram as que mais notaram efeitos negativos (70,1%), nas
intermediárias ficou em 66,1% e nas de grande porte o percentual chegou a
69,7%. A percepção negativa foi maior no setor de serviços (74,4%), da
indústria ficou em 72,9%, da construção atingiu 72,6% e de comércio foram
65,3%.

Já de acordo com o Sebrae (2020) “A pandemia de coronavírus mudou o

funcionamento de 5,3 milhões de pequenas empresas no Brasil, o que equivale a 31%
do total. Outras 10,1 milhões, ou 58,9%, interromperam as atividades
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temporariamente” ainda de acordo com o Sebrae 79% das empresas que fecharam
as portas no período da pandemia o fez por determinação do poder público enquanto
apenas 21% fechou por iniciativa própria.
É neste contexto que a gestão empresarial busca alternativas de manter
vivas as organizações que fazem parte da vida de todos nós direta ou indiretamente
como afirma Chiavenato (2005). Uma vez que “a Covid-19 tem se difundido pelo
mundo rapidamente e gerado choques econômicos com ritmo e intensidade acima
dos observado na crise de 2008 e na grande depressão dos anos de 1930”
(FERREIRA JUNIOR; SANTA RITA, 2020).
Desta forma, “problema de se ter um gatilho que praticamente não tem
precedente histórico reside no comprometimento da capacidade de se modelar com
maior acurácia os desdobramentos econômicos e sociais do processo de propagação
da doença” (FERREIRA JUNIOR; SANTA RITA, 2020) o que torna mais difícil o
processo de adaptação e de mudança dos processos.
Foi nesse contexto que a economia e o mercado de trabalho pereceram
perante a força do vírus elevando a taxa de desemprego de 11% no quarto trimestre
de 2019 para 14,1% no mesmo período de 2020 segundo o IBGE.
A pandemia da COVID-19 expôs o Brasil a um desafio econômico e sanitário
sem precedentes. Para conter a pandemia, o país implementou medidas
sociais visando a reduzir a propagação do vírus e a limitar seu impacto na
capacidade do sistema público de saúde, que é desigual em todo o país. A
pandemia chegou ao Brasil em um momento de recuperação frágil e espaço
limitado para a política fiscal após a recessão de 2015/16 (BANCO MUNDIAL,
2020)
Figura 4. Taxa de desocupação

Fonte: IBGE – pesquisa nacional por amostra de domicílios contínua mensal

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Ainda de acordo com o IBGE, o aumento na taxa de desocupação atingiu

todos os grupos e todas as faixas etárias, o que retrata bem o tamanho da crise que
o mercado de trabalho vive diante de um cenário pandêmico e sem perspectiva de
retomada no curto prazo que faz a confiança no mercado diminuir e com isso a
redução dos investimentos que por sua vez, resulta no fechamento de postos de
trabalho como apresentado na figura 4.
Figura 5. Taxa de desocupação por idade

Fonte: IBGE – pesquisa nacional por amostra de domicílios contínua mensal

A nível global a crise do coronavírus causou a perda de 255 milhões de
empregos em tempo integral segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT,
2020). Essa perda, em boa tarde, está relacionada a redução das jornadas de trabalho
para aquelas pessoas que estavam com emprego e pela adição de 114 milhões de
vagas fechada devido a inatividade da economia, possivelmente devido as restrições
de funcionamento impostas pelas medidas de contenção de avanço da pandemia.
“Essas perdas massivas resultaram em uma queda de 8,3 % da renda global do
trabalho (antes de se contabilizarem as medidas de apoio), equivalente a 3,7 trilhões
de dólares ou 4,4 % do Produto Interno Bruto (PIB) global” (OIT,2020).
As novas estimativas anuais apresentadas na sétima edição do “Monitor OIT:
COVID-19 e o mundo do trabalho” confirmam o enorme impacto que os
mercados de trabalho sofreram em 2020. Os últimos números mostram que
8,8 % das horas de trabalho globais foram perdidas no ano passado
(comparado ao quarto trimestre de 2019), o que equivale a 255 milhões de
empregos em tempo integral. Esse número é aproximadamente quatro vezes
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superior ao número perdido durante a crise financeira global de 2009.

(OIT,2020).

Neste contexto, foi observada uma recuperação econômica em forma de

“K” que ocorre quando depois de forte queda dos na atividade econômica, a retomada
se dar de forma desigual onde as empresas/pessoas com melhor condição financeira
se recupera mais rapidamente e aumenta sua renda ao passo que, na outra
extremidade, empresas/pessoas sem condições econômicas preexistentes
apresentam piora em sua renda, aumentando assim as desigualdades sociais. De um
lado a renda é concentrada e no lado oposto é diluída e reduz a capacidade de
investimento por parte das empresas e de consumo pelas pessoas, como mostrado
na figura 6.
Figura 6: Recuperação econômica em “K”

Fonte: G1. Disponível em:<https://g1.globo.com/agenda-do-dia/noticia/2021/02/10/10-de-fevereiro-

quarta-feira.ghtml>. Acesso: 16/02/2021
O relatório mostra o impacto desigual em diferentes setores econômicos,
geográficos e do mercado de trabalho. Ele destaca as preocupações com
uma “recuperação em forma de “K”, em que esses setores e trabalhadores
mais atingidos podem ser deixados para trás na recuperação, levando a um
aumento da desigualdade, a menos que sejam tomadas medidas corretivas.
O setor mais afetado foi o de hospedagem e alimentação, onde o emprego
diminuiu em mais de 20%, em média, seguido pelos setores do varejo e da
indústria. Em contraste, o emprego nos setores de informação e
comunicação, e finanças e seguros aumentou nos segundo e terceiro
trimestres de 2020. Aumentos marginais também foram observados na
mineração, na extração e nos serviços públicos. (OIT, 2020).

No lado ascendente do “K” temos os setores que mais que tem mais
facilidade de prestar um atendimento não presencial como setores de informação,
 16

comunicação e finanças e na parte descendente temos ramos tradicionais do mercado

como o varejo, indústria e serviços como hotelaria, alimentação e indústria da beleza.
Nesse processo de recuperação muitos são excluídos e não conseguem se recolocar
no mercado segundo a OIT.
Para o ano de 2021 o Banco Central do Brasil (BCB) prevê um crescimento
de 3,5% que ainda não é o bastante para cobrir as perdas do ano de 2020 que foram
de 5 %. Com isso, a atividade empresarial ainda enfrentará percalços na retomada no
curto prazo.
Figura 7: Previsão do PIB para 2021

Fonte: BCB. Disponível em:<https://www.bcb.gov.br/content/focus/focus/R20210205.pdf>. Aceso:

16/02/2021.
3 MUDANDO O POSICIONAMENTO

Diante de todo o exposto, em um cenário de grande mudança,

especialmente quando esta gera uma forte ruptura com o que foi idealizado no
planejamento estratégico não nos resta muito a não ser o redesenho do processo e o
reposicionamento. Isso ocorre porque “via de regra, os gerentes não consideram – ou
subestimam a probabilidade de – mudanças radicais ou descontínuas que poderiam
ser improváveis, mas que alteram significativamente a estrutura industrial ou a
vantagem competitiva de uma empresa” (PORTER, 1989, p.411).
 17

Para conter o impacto das mudanças oriundas das incertezas, muitas

organizações procuram catalogar dentro de suas atividades um plano de ação
contingencial que visa nortear a tomada de decisão mais acertada em relação ao
contexto de tais incidências. Ainda segundo Porter:
Algumas empresas constroem planos de contingência como parte do
planejamento estratégico, numa tentativa de testarem estratégias em relação
a grandes fontes de incerteza. [...] Quando se defrontam com uma incerteza
considerável, as empresas costumam selecionar estratégias que preservam
a flexibilidade, apesar dos custos em termos de recursos necessários ou de
uma posição competitiva menor. (PORTER, 1989, p.411).

Para Porter (1989) principais estratégias competitivas genéricas utilizadas

pelas empresas são a liderança em custos, diferenciação e enfoque e salienta que
qualquer que seja a estratégia referendada pela empresa, somente será fonte de
vantagem competitiva se for um processo de difícil imitação pelos concorrentes, caso
contrário não será sustentável.
Uma forma interessante de mitigação dos riscos e das mudanças causadas
pelas incertezas é a construção de vários cenários com aspectos distintos com a
capacidade potencial de causar impactos na organização e buscar, dentro deles,
construir uma vantagem e oportunidade de melhoria e de ganho.
Na figura 8 temos o fluxo seguido para a identificação e construção de
cenários bem como a idealização da estrutura que seja mais adequada para cada um
dos potencialmente realizáveis, de modo a ligar a sua relação causal com seu efeito
potencial e criar uma vantagem competitiva em cima destas suposições no caso da
ocorrência delas.
Figura 8: Fluxo da construção de cenários

Fazer uma
Identificar Combinar analisar a analisar a Determinar Prever
série de
as Determinar suposições estrutura estrutura as fontes comporta
suposições
incertezas os fatores sobre fatores industrial industrial de mento da
plausíveis
que podem causais individuais que que vantagem concorrên
sobre cada
afetar a que as em cenários prevaleceri prevaleceri competitiva cia sob
fator
estrutura conduzem internamente a sob cada a sob cada sob cada cada
causal
industrial consistentes cenário cenário cenário cenário
importante

Fonte: Adaptado de Porter (1989)

 18

Todo o planejamento estratégico de uma organização está, portanto, dentro

de um contexto de construção de cenários que é baseado em suposições, que são
feitas dentro de um horizonte de conhecimento de vivências passadas, utilizadas para
construir um futuro pretendido. Há de se considerar, conquanto, que é necessário
deixar um espaço dentro desse planejamento para hipóteses não elencadas no rol de
opções das incertezas deixando, desse modo, que a adaptabilidade seja uma
característica do planejamento para que a organização seja flexível às contingências
internas e externa (ANDRADE; AMBONI, 2007).
Figura 9: Ciclo de vida dos produtos

Fonte: Kotler; Keller (2006)

Geralmente, em se tratando de empresas produtoras de bens materiais ou
de serviços, a análise do ciclo de vida do produto/serviço serve de parâmetro para a
tomada de decisão e a necessidade de inovação servindo, portanto, para fazer o
planejamento e controle Kotler; Keller (2006), conforme figura 9, acima
Nesta situação, o gestor tem um norte e pode basear-se nessas
informações para planejar e desenvolver ações de mitigação dos riscos ou, até
mesmo decidir se mantem ou se abandona determinada linha de produtos ou serviços
dentro do contexto em que se encontra e fará esse posicionamento baseado em dados
empíricos adquiridos ao longo do processo.
Se reposicionar trata-se de mudar a posição até então assumida por outra
mais favorável ou adequada, com maior vantagem. Neste cenário entram a
criatividade e novação no processo gerencial. Kotler e De Bes (2011) alertam para
não confundirmos criatividade e inovação, uma vez que a criatividade está mais
relacionada ao desenvolvimento de produtos novos e tecnológicos e a inovação pode
 19

ser qualquer melhoria em qualquer ponto na cadeia de valores que gera algum tipo
de vantagem. E alerta também que criatividade em excesso e desordenada pode ser
contraproducente e que inovação pequena e gradual pode gerar mais retorno para a
organização. E seguem afirmando que:
Devemos nos lembra que as pessoas são, por natureza, adversas à
mudança. Em geral, ela é vista como esforço extra e risco adicional ao próprio
emprego. As pessoas que trabalham em uma organização, com capacidade
suficiente para desempenhar suas obrigações diárias de maneira adequada,
se perguntam: por que o esforço extra? Por que o risco adicional? Os seres
humanos enxergam a mudança como algo a ser evitado, algo que não trará
nada de bom, ao menos no curto prazo. Assim, nas organizações, e no
mundo, de forma geral, a inércia e o desejo de manter o status quo dificultam
a inovação e o aprimoramento. (KOTLER; DE BES, 2011, p.32).

Portanto, é premente que a organização crie um ambiente favorável à

inovação e à criatividade e coloque sob a responsabilidade de um gestor específico a
coordenação e gestão da inovação além de permitir um bom fluxo de informação tanto
horizontal, entre setores, e vertical entre a alta direção e os setores táticos ainda
segundo Kotler e De Bes (2011).
A estratégia bem-sucedida, dado seu caráter inovador, denomina-se
estratégia emergente que segundo Mintzberg et al (2010) apud Rezende et al (2020)
é quando a gestão tem o desafio de se reorientar em busca das soluções necessárias
para se reposicionar no mercado de modo que saiam do ambiente conhecido e se
arrisquem num futuro incerto e imperativo.

3.1 Ferramentas de reposicionamento

É certo que é necessário inovar e se reposicionar assertivamente diante

das mudanças de rumos do mercado e em cenários incomuns e desafiadores para a
gestão, a pergunta é: como fazer isso? De certo não há uma solução única para todos
que fazem esse questionamento visto que, cada tipo de negócio requer uma
apreciação individual e acurada. Não temos respostas definitivas, mas, temos pistas.
E elas passam pela inovação.
É neste momento de escolha (trade-off) que os gestores abandonam suas
crenças, sejam elas raízes de seus sucessos passados e desenvolvem novas
habilidades e atitudes, situação exigente para um estrategista (MINTZBERG
et al., 2010) apud Rezende et al (2020).

Infelizmente, no entanto, essas estratégias emergentes de adaptação são,

essencialmente, reativas segundo Rodrigues (2016) apud Rezende et al (2020), o que
 20

significa que não há uma preocupação de prever e planejar a mudança, simplesmente

reagimos a ela. E esse tempo de reação significa vida ou morte para as organizações.
O comércio virtual (e-commerce) que antes torturou muitas empresas
tradicionais com o dilema das vendas on-line ou físicas, ao contrário de outras que
agiram proativamente a nova tecnologia e começaram a divulgar e vender seus
produtos nas plataformas digitais (KOTLER; KELLER,2006), na atualidade é uma
realidade consistente que tem sido determinante, principalmente diante das mudanças
disruptivas causadas pela pandemia do coronavírus.
Como dito antes, não nos preparamos para as mudanças, reagimos a elas.
O uso de ferramentas digitais e redes sociais tem sido uma forma viável de inovação
para muitas empresas e pequenos empreendedores, portanto, os empreendedores
devem ficar atentos ao marketing digital (SEBRAE, 2020).
Na figura 10 observamos que a maior parte das empresas usou a internet
e o telefone para se aproximar de seus clientes, uma vez que as restrições ao convívio
social eram imperativas devido da pandemia da covid 19. Se podemos citar um efeito
positivo da pandemia no mundo empresarial este foi, precisamente, o fato de ter sido
um fator de “[...]aceleração da digitalização das empresas em diferentes níveis,
necessários para facilitar processos automatizados e operações, e que permitem
contornar restrições de distanciamento social” (BANCO MUNDIAL; SEBRAE-SP,
2020).
Figura 10: Porcentagem de empresas segundo principais medidas tomadas para
aumentar
receita

Fonte: Banco Mundial, Sebrae-SP (2020).

 21

“Neste sentido, é importante continuar a transformação digital, uma vez que

os retornos na digitalização de funções de gestão e produção tem retornos bastante
elevados” (CIRERA et al. (2020) apud BANCO MUNDIAL; SEBRAE-SP (2020). Na
figura 11, temos a relação entre as empresas que já utilizavam a internet e as que
iniciaram o seu uso recentemente com participação nas vendas de 34% e 22%
respectivamente. É um número importante, mas que permite melhoria com
adaptações mais acuradas ao uso tecnológico.
Figura 11: Porcentagem de faturamento através de plataformas digitais

Fonte: Banco Mundial; Sebrae (2020).

O Sebrae (2020) realça a importância das mídias digitais como Instagram,
Facebook, WhatsApp, Marketing de indicação, áudios e podcasts para impulsionar as
vendas e alcançar aqueles clientes que estão impossibilitados de ir fisicamente ao
estabelecimento comercial, representando um bom canal de vendas e de
posicionamento para determinados públicos.
[...] os resultados mostram que a pandemia tem facilitado uma aceleração da
digitalização das empresas, sobretudo na parte de marketing e vendas, mas
com alguma lacuna na parte de gestão e produção. Deste modo, a
transformação digital é uma necessidade presente e que requer um foco
especial em termos de priorização de políticas públicas para a aceleração
dessa transformação. (BANCO MUNDIAL; SEBRAE-SP, 2020).

O uso da tecnologia digital, que não é algo totalmente novo, se mostrou

uma alternativa para muitos ramos de negócio que conseguiram virar a chave
rapidamente, saindo de um canal de vendas presencial para um digital com o uso de
ferramentas já usadas, inicialmente para outras finalidades, como o Instagram,
 22

Facebook e WhatsApp. Para aquelas empresas que já estavam totalmente

familiarizadas com o e-commerce e com seus canais on-line funcionando a pleno
vapor, a pandemia foi um fator impulsionador de vendas.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ainda temos muitas incertezas em relação aos rumos da gestão

empresarial no brasil e no mundo por conta da volatilidade e instabilidades das
políticas empresariais e sanitárias, até então, inconstantes e transitórias em virtude
da falta de conhecimento concreto sobre a forma correta de condução da pandemia e
mitigação de seus efeitos na saúde pública e na economia de forma que essa
dicotomia saúde/economia possa encontrar um meio termo para uma resposta
plausível diante do cenário excepcional em que vivemos.
De certo, a saída mais viável seria uma ampla e massiva campanha de
vacinação global para conter o avanço do vírus e possibilitar a abertura econômica
com segurança. Como, infelizmente, não há vacinas o suficiente para imunizar a
parcela necessária da população e voltarmos as nossas vidas como antes, e isso
dificilmente vai acontecer, devemos nos ater ao que temos e, que bom que temos: a
tecnologia.
Kotler; Keller (2006, p.90) afirmam que a tecnologia é “uma das forcas que
mais afetam a vida das pessoas” e alertam que “em vez de migrar para as novas
tecnologias, muitas empresas antigas lutaram conta elas ou as desprezaram, e seus
negócios minguaram”.
A tecnologia representa uma constante fonte de mudanças e não para de
evoluir. “muitos produtos de hoje não existiam há 40 anos” (KOTLER; KELLER, 2006).
Peter Drucker (1995) fala de avanços tecnológicos que seriam inconcebíveis para
nossos pais e avós. E tanto “o ritmo das mudanças na tecnologia da informação
quanto a sua disseminação continuarão aumentando” (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008, p.10).
Diante deste cenário, a adaptação tanto das empresas quanto de seus
processos é fundamental, bem como a adaptação de seus funcionários aos novos
tempos em que estes também deverão se adaptar e buscar novos conhecimentos e
desenvolver novas habilidades. No quadro 1 algumas destas características
 23

necessárias para o profissional encarar esses desafios são apresentadas de forma

resumida.
Quadro 1: Habilidades necessárias para adaptar-se as mudanças

Resolução de problemas complexos

Conhecimento avançados em TI, incluindo codificação e programação
Capacidade de processar, analisar e proteger dados e informações
Competências funcionais
Operação e controle de equipamentos e sistemas
Conhecimento estatístico e matemático
Alta compreensão dos processos e atividades de manufatura
Flexibilidade
Criatividade
Capacidade de julgar e tomar decisões
Competências comportamentais
Autogerenciamento do tempo
Inteligência emocional
Mentalidade orientada para aprendizagem
Habilidade de trabalhar em equipe
Habilidades de comunicação
Liderança
Competências sociais
Capacidade de transferir conhecimento
Capacidade de persuasão
Capacidade de comunicar-se em diferentes idiomas
Fonte: Tessarini et al (2018, p.761).
Estas habilidades e competências, mais do que nunca, são necessárias
devido a forte demanda por conhecimentos voltados para o meio digital, o que fez com
que essas características fossem diferenciais competitivos para os que as detém.
Relatos de mudanças “táticas”, como migrar multidões de funcionários para
plataformas remotas, repensar e recriar cadeias de suprimentos e mudar a
manufatura para produzir equipamentos de proteção pessoal sob demanda,
não são contorcionismos de negócios apenas a curto prazo. A capacidade de
adaptação agora é uma competência de negócio obrigatória e o ritmo de
mudança acelerado se tornou normal. (IBM, 2020)

Por mais que não sejamos capazes de cravar uma saída concreta para a
questão imposta, esta terá, invariavelmente, um viés tecnológico e exigirá mudanças,
quer sejam de forma proativa e gradual, conforme os incrementos tecnológicos
ocorram, que não irá gerar tanto transtorno, quer seja de maneira reativa, que
infelizmente é mais provável de acontecer, e neste caso já saímos em desvantagem.
A pandemia do COVID-19 alterou para sempre a maneira como as
organizações do mundo inteiro operam. Cerca de 55% dos participantes
dizem que a pandemia resultou em “mudanças permanentes em nossa
 24

estratégia organizacional”. Mais de 60% dizem que o COVID-19 “ajustou

nossa abordagem para o gerenciamento de mudanças” e “acelerou a
automação de processos”, com 64% reconhecendo uma mudança para mais
atividades de negócios baseadas em cloud. (IBM, 2020)

Uma coisa é certa: temos de mudar e nos adaptar as novas tecnologias

para nos mantermos vivos no mercado. Resta saber se essa adaptação será reativa
ou proativamente.
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