Introdução à Gestão

2012/2013
Licenciatura em Economia

Capítulo I – Aspetos Gerais da Empresa

Qual as razões que levam os indivíduos a procurarem organizar-se?

Os indivíduos organizar-se com base em razões sociais, pois as pessoas são seres
gregários que necessitam de relacionamento com outros para viver, em razões materiais, as
pessoas tendem-se pois é mais fácil obter coisas que isoladamente seriam muito difíceis como o
aumento de especialização, a compressão de tempo e a acumulação de conhecimentos distintos,
podem ainda organizar-se segundo o efeito sinergético, isto é, duas ou mais pessoas em
colaboração produzem mais do que a soma dos seus trabalhos individuais.

Qual o efeito do fator “tempo” na gestão das organizações? Porque é que se diz que
entrar tarde num negócio custa caro?
O fator tempo é essencial para a gestão das organizações. Os objetivos de uma empresa
deve ter um período de tempo fixo para que sejam alcançados. A indefinição deste período torna-
os ineficazes e leva a instalação de um clima de descrédito dentro da organização. É também
possível afirmar que “entrar tarde num negócio custa caro” pois se o negócio não é novo e já
existe no mercado diversos competidores, as margens de lucro já se encontram reduzidas devido
ao efeito da concorrência. As dificuldades de entrada são maiores e os riscos de insucesso
aumentam.

Caracterize as principais fases do processo de gestão.

As principais fases do processo de gestão são: Planear, Organizar, Controlar e Liderar.
A Planificação requer que os principais responsáveis pela organização definam os
objetivos e a melhor forma para os atingir, em suma, consiste em definir os grandes objetivos da
organização. Na Planificação deve-se ainda ter em atenção a viabilidade da concretização dos
objectivos e os métodos e implementar esses mesmos objetivos.
A Organização é a forma de distribuir a autoridade, o trabalho e os recursos pelos
elementos da empresa de modo a que estes possam atingir eficientemente os objectivos
propostos. Compreende a gestão dos recursos com máxima eficiência, a determinação do que
têm de ser feito e quem o deverá fazer e por fim têm que ter em atenção se a estrutura utilizada é
a mais adequada tendo em conta a actividade a que a empresa se dedica.
O Controlo compreende quatro aspectos essenciais. A definição exacta das medidas
padrão de desempenho dos trabalhadores, a verificação sistemática, através da recolha de
medidas apropriadas, do seu desempenho efectivo, a comparação entre os padrões previamente
definidos e o desempenho efectivamente observado e finalmente, o estabelecimento de medidas
de correcção, caso se tenha observado diferenças significativas entre o desempenho observado e
o padronizado.
A Liderança diz por fim respeito ao modo como são dirigidos e motivados os
trabalhadores, compreende o acompanhamento da realização das actividades para verificar se
tido acontece com planeado, ou seja, tem que garantir um ambiente propício.

O que entende por “os gestores de topo devem ter uma visão do futuro da empresa”?
É vulgar que os gestores de topo efectuem planos com um duração de cinco a dez anos,
contudo, devido a volatilidade da actual economia a elaboração de um plano deve prever a
possibilidade de alterações, de modo a aproveitar as oportunidades de negócio que possam
aparecer, dai se afirmar que os gestores de topo devem ter um visão do futuro da empresa.
 Caracterize as fases do ciclo de vida da empresa. Qual o interesse para a empresa em
localizar a fase em que se encontra inserida?
Existem quatro fases no ciclo de vida de uma empresa. A Fase Embrionária, que
corresponde a fase em que se introduzem novos produtos, há como é óbvio o aparecimento da
ideia, a sua concepção e o desenvolvimento do produto, existem um estudo de mercado com a
vista a viabilidade do produto, escolhe-se a localização da empresa com base em diversos
factores, ocorre a definição jurídica e das fontes de financiamento, existem um risco reduzido
onde se recorre ao financiamento próprio ou recurso a subsídios públicos. A Fase de Crescimento,
é a fase em que ocorre primeiro um crescimento lento seguido de um rápido, no início há um
elevado risco, receitas de valor reduzido e recorre-se a sociedades de capital de risco ou a joint
ventures. Numa fase posterior há o lançamento propriamente dito do produto e a empresa
começa a libertar meios que deverão ser imediatamente reinvestidos de modo a suportar o
aumento rápido do número de clientes, há um aumento ainda maior do risco uma vez que há a
necessidade de continuar a injectar capital, há ainda a massificação do produto. Nesta fase é
necessário ter em atenção que deve ocorrer um forte investimento e recorre-se a um marketing
criativo. A Fase de Maturidade que corresponde a fase em que há a entrada e proliferação de
concorrentes, há um crescimento lento, a receptividade do mercado ao novo produto, faz com
que apareçam novos concorrentes, diminuído o crescimento das vendas do produto até se atingir
uma fase de consolidação do mercado. Esta fase persiste até ao aparecimento de produtos
substitutos. A empresa recorre a diversas estratégias fundamente nesta etapa, retira desse
produto o máximo de lucro e devia esse mesmo capital para o financiamento de outros recursos
necessários para os novos produtos, reduz a despesa com o marketing, com os custos de
produção e limita o produto oferecido. Por fim dá-se a Fase de Declínio, onde há o declínio do
consumo do produto e consequentemente dos lucros, há a necessidade nesta fase de minimizar o
investimento no produto ou até mesmo desinvestir e reduz-se a variedade de produtos
oferecidos.

O que é que distingue uma empresa das demais organizações com fins não lucrativos?
É uma unidade que, embora constituída tal como as outras por recursos materiais,
humanos e monetários, procura alcançar objectivos de autos-sustentação e de rentabilidade,
através da produção de bens ou serviços, tendo em consideração as leis do mercado ou do plano e
é condicionada por variáveis ambientais que interagem com o seu desenvolvimento. É objecto de
controlo sistemático por parte do governo, nomeadamente no que diz respeito aos seus
processos de fabrico e de prestação de contas para efeitos de tributação.

Descreva os vários factores que influenciam a localização de uma empresa.

A localização de uma empresa depende do tipo de negócio a desenvolver. As pequenas
empresas, como agências de viagem, restaurantes, sapatarias, etc. são empresas que se
encontram geralmente localizadas em espaços urbanos sendo que a proximidade da clientela é
um dos factores mais importantes. Contudo, se se tratar de uma empresa de uma empresa
industrial, grande ou pequena, produtora de bens e que se enquadra em qualquer elo da cadeia de
produção, a sua localização está dependente de diversos factores. Um deles é a proximidade de
matérias-primas, pois para empresas que necessitam de um determinado recurso quanto mais
longe tiverem dele mais dispendioso se torna o seu transporte e com isto, mais caro é o produto
final e o produto deixa de ser competitivo. Outro factor é a proximidade do mercado, isto é, há
certas empresas, com as que se dedicam a actividade jornalística, em que a mão-de-obra
necessária tem que ser especializada e tal só se encontra em centro urbanos onde há um maior
grau de especialização. O factor transporte, é outro factor que deve ser tido em consideração,
visto que há empresas com a Express Mail que se dedica aos correio internacional, que a
proximidade de aeroporto se torna uma vantagem fundamental no aspecto competitivo da
empresa, também as refinarias são outro exemplo visto que devem localizar-se junto de portos
marítimos. Por fim, também as vantagens tributárias e os incentivos à fixação de empresas são
outro factor importante no que diz respeito a fixação de empresas multinacionais. As regiões que
oferecem vantagem que na isenção de impostos, ou na isenção de taxas tributárias na alfandegas
contribuem para a fixação de empresas.

Qual a relação entre a hierarquia das responsabilidades e a temporalidade das

decisões?
O tempo de duração dos planos varia em função do nível hierárquico onde são definidos.
Um gestor de tempo efectuam planos com uma duração de cinco a dez anos mas sempre tendo
em conta a volatilidade da economia e as oportunidades de negócio que condicionam as decisões
tomadas por eles. Nos níveis hierárquicos mais baixos também são efectuados planos que podem
ter uma duração muito variável. Pode ser efectuado um plano de trabalho para o dia seguinte ou
para a próxima semana, dependendo do âmbito e da importância da actividade a desenvolver.

Quais as tendências que se verificam na forma de gerir uma empresa e que se vão
acentuar no futuro próximo?
As empresas, hoje em dia, vivem num ambiente cada vez mais competitivo. A inexistência
de fronteiras veio originar uma maior facilidade nas relações empresariais e aumentar o espaço de
concorrência. As transformações tecnológicas e as exigências ambienteis vão obrigando as
empresas a produzir produtos limpos. Assim na fixação dos seus objectivos, estes novos factores
que condicionam a produção deverão ser tomados em conta pelos seus responsáveis. A
massificação da produção tradicional da década de setenta deu lugar ao fabrico de produtos por
medida de modo a ir ao entro de uma clientela mais bem informada e conhecedora do produto
que quer comprar. A flexibilização do processo de fabrico e a necessidade de formação dos
recursos humanos de modo a poderem trabalhar eficientemente em novos ambientes passaram a
ser uma condição necessária para a sobrevivência da empresa. Os ciclos de vida dos produtos são
cada vez mais curtos obrigando a empresa a maior integração das suas áreas funcionais. Para o
futuro que se avizinha, estas características irão acentuar-se não existindo qualquer dúvida de que
irão influenciar os métodos de gestão da generalidade das organizações.

Quais as características que a empresa terá que introduzir no seu processo produtivo
de modo a satisfazer uma clientela cada vez mais exigente?
A flexibilização do processo de fabrico e a necessidade de formação dos recursos humanos
de modo a poderem trabalhar eficientemente em novos ambientes passaram a ser uma condição
necessária para a sobrevivência da empresa. Irá existir uma necessidade de fabricar produtos para
clientes cada vez mais exigentes e com características específicas e diversificadas, com um
sistema de produção flexível, com custos de alteração de produção - set-up costs - baixos e stocks
reduzidos.

Capítulo II – Teorias Organizacionais

Quais os marcos na evolução do pensamento em gestão em termos cronológicos.

Até ao século XIX os pensamentos em termos de gestão foram dominados por Adam
Smith até a revolução industrial. Após o século XIX até 1930 deu-se o desenvolvimento da Escola
Clássica, com a gestão científica do trabalho por Taylor, a teoria geral da administração por Fayol
e pela teoria burocrática das organizações por Max Weber. Posteriormente e até 1940
desenvolveu-se a Escola Comportamental com os estudos de Hawthorne e com as primeiras
teorias de motivação e liderança. De 1960 até 1990 deu-se o desenvolvimento da Escola
Quantitativa com o desenvolvimento da Management Science. Até 1990 deu-se a Abordagem
Sistémica e Contingencial. Por fim até aos nossos dias desenvolveram-se as Perspectivas
Contemporâneas com a gestão pela qualidade total e com o Learning Organization.

Defina a “Gestão Científica do Trabalho” por Taylor.

“The Principles of Scientific Management” publicada por Taylor tem por base teorias
formuladas no século XIX, em que os fundamentos para a determinação das condições de
rendimento máximo para as máquinas e sistemas. A sua obra baseou-se em estudos de Adam
Smith que referiam que existia ganhos de eficiência que podiam ser alcançados com a divisão e
especialização do trabalho, baseasse ainda no princípio da divisão do trabalho como fonte de
enriquecimento das nações.
A teoria de Taylor afirma que a melhor forma de desempenhar cada tarefa, assegurando o
máximo rendimento no menor tempo possível (The one best way). Afirma ainda que existem
Padrões de Eficiência, ou seja, quantidades referência, padronização das máquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, no
sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente
eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. Assenta ainda na solicitação a cada trabalhador
de uma produção ao padrão estabelecido, obtido através do cálculo da quantidade máxima de
trabalho que um empregado podia produzir em cada operação. Assenta também na divisão de
trabalho e supervisão funcional que visa responder a necessidade uma força mais rápida e de
baixo custo. Segundo Taylor deverá existir uma selecção científica do trabalhador, ou seja, a
atribuição de uma dada tarefa de acordo com as suas aptidões. Defende ainda a remuneração a
peça, isto permite prosperidade para o empregado e para o empregador, pagando salários altos e
ter custos de produção unitários baixos. Em resumo, para um aumento de produtividade é
necessário que ocorra a divisão do trabalho e incentivo a especialização do trabalhador, a
selecção científica do trabalhador, solicitação (não produzirem abaixo do nível mínimo
padronizado) e a oferta de incentivos.

Quais as vantagens e críticas desta teoria?

Esta teoria apresenta diversas críticas, começa por se referir que dá origem a estruturas
muito rígidas e incapazes de se adaptarem às novas condições de instabilidade e imprevisibilidade
de um mercado em constante mudança onde podem surgir diversas oportunidades. Há a
fragmentação do trabalho e a separação da gestão de execução. Existe também uma falta de
comunicação entre os trabalhadores e ainda há desumanização, a exploração dos trabalhadores e
o desemprego pois com a crescente utilização das máquinas deixa de ser necessária tanta mão-
de-obra.
Possui também vantagens, tal como a simplificação das tarefas permitia uma formação
rápida. Era essencial para um período de grande desenvolvimento para dar resposta a tanta
procura e também foi responsável por significativos ganhos.

Defina a “Teoria Geral da Administração” por Fayol.

A “Teoria Geral da Administração” de Fayol afirma que é necessário haver uma
racionalização do trabalho nas empresas através de mudanças ao nível das tarefas individuais,
propondo que a racionalização seja feita a partir do topo das organizações. A administração era
de acordo com Fayol, responsável por visualizar o futuro e traçar o programa de acção, formar o
sistema técnico de produção, dirigir e orientar o pessoal, ligar e harmonizar todos os esforços e
acompanhar o cumprimento das ordens e a concretização dos objectivos propostos. Segunda
Fayol, as tarefas do gestor mais importantes eram a especialização e a coordenação, a
especialização era o resultado lógico da departamentalização por Fayol de agrupar funções ou
tarefas afins. (Função Técnica, Função Comercial, Função Financeira, Função Segurança, Função
Contabilística e Função Administrativa.) A coordenação compreendia os conceitos como a
unidade de comando, a de excepção foram apontados como essenciais. Por fim, a divisão do
trabalho era defendida segundo os níveis de autoridade e responsabilidade e os diversos tipos de
actividades.

Quais as qualidades, segundo Fayol, que deveria possuir um gestor?

Deveria possuir qualidades físicas (saúde, vigor e energia), mentais (capacidade de
aprender, avaliar e julgar) financeira (procura e aplicação de capitais), morais (firmeza,
capacidade de assumir, responsabilidade, iniciativa, lealdade, dignidade, tacto.) Formação
genérica, Formação específica (na área funcional a que estão directamente ligados) e
Experiência.

Em que contexto social surgiu a “Teoria Burocrática” por Max Weber.

A teoria de Max Weber desenvolveu-se numa época em que ocorreu o crescimento do
número e a dimensão das unidades produtivas em que era notória a ineficiência das organizações.
E em que ainda prevalecia antigas formas de contratação e promoção com base no favoritismo
para além de serem altamente subjectivas.

Defina a “Teoria Burocrática” por Max Weber.

Para Weber o fundamental era identificar, analisar e coordenar as relações entre as
diferentes partes que constituem a organização. Os princípios da Organização Burocrática sºao o
sistema formal de regra e regulamentos, que fornecem à organização a disciplina necessária e
garantem a estabilidade. Apoia-se na racionalidade, isto é, a organização é gerida de forma lógica
e científica. As actividades são dirigidas de acordo com os objectivos que se pretende atingir e os
recursos são usados da forma mais eficiente. É defendida a divisão do trabalho, de modo a definir
claramente a autoridade e a responsabilidade de cada trabalhador e permitir um uso mais
eficiente dos recursos através da especialização. Existe uma cadeia clara de comando de acordo
com uma autoridade hierárquica bem estabelecida, que classifica os postos de trabalho de acordo
com o seu grau de autoridade e com o poder que lhes é atribuído. Selecção de pessoal baseada na
competência técnica aferida através de testes e exames validados. Rege-se pela conduta formal e
impessoal, ocorre a medição do desempenho dos indivíduos segundo regras restritas e controlos
bem definidos e por fim afirma que há uma existência de uma elite de administradores,
dissociados dos proprietários, sujeitos a uma carreira própria e trabalhando de acordo com um
salário fixo.

Quais são as desvantagens deste modelo?

Ao invés de se afirmar como um ideal, a burocracia é muitas vezes apontada com uma
causa de ineficiência, lentidão e rigidez. De facto, a interiorização excessiva de regras pelos
funcionários fez com que estas adquirissem um valor que é independente dos objectivos para que
foram criadas, as regras e procedimentos passam a ser dogmas para os indivíduos mesmo quando
as consequências desejáveis deixam de ocorrer. A adesão a regras muito rígidas limita a liberdade
individual e a criatividade, gerando fraca motivação e baixo desempenho. A rigidez
comportamental satisfaz as necessidades de previsibilidade e remove as ameaças da mudança,
contribuindo para a manutenção do status quo. As decisões são tomadas lentamente, a protecção
da autoridade torna-se um objectivo de per si, mesmo que a produtividade e desempenho
daqueles que a detêm sejam fracos e as alterações rápidas no contexto organizacional dão as
tarefas uma natureza muito volátil, tornando-as por isso, pouco passíveis de serem formalizadas
com detalhe.

Quais são as vantagens deste modelo?

 Este modelo de gestão permite a avaliação do desempenho mais justa, de acordo com os
dados objectivos e não influenciada por julgamentos subjectivos e emocionais. A identificação e
formalização de um conjunto de competências conduziu a uma selecção mais racional dos
trabalhadores, diminuindo o peso das influências e das relações pessoais de favoritismo. Permite
ainda a definição clara de regras e sistemas de autoridades que ao mesmo tempo, definem a
responsabilidade e a quem compete tomar as devidas decisões.

Quais foram os estudos realizados por Hawthorne no ramo dos movimentos das
relações humanas?
Os famosos estudos de Hawthorne foram conduzidos na General Electrics Company e
abrangeram um horizonte temporal de quase uma década.
A questão que esteve na base dos estudos pode-se considerar como puramente clássica:
investigar os efeitos da iluminação na produtividade, com o objectivo de melhorar esta última. Os
resultados pouco conclusivos das primeiras experiências levaram a que Elton Mayo, conhecido
cientista da Escola de Havard, em 1924, chamado a participar nos estudos.
Para investigar a relação entre as condições de iluminação e a produtividade foram
constituídos dois grupos, o grupo de controlo a iluminação não foi alterada durante toda a
experiência, enquanto o grupo do teste foi sujeito a alterações várias no nível de iluminação.
Tal como seria expectável, quando a iluminação aumentou de intensidade a produtividade
no grupo de teste cresceu. Bem menos previsível foi o aumento da produtividade no grupo de
controlo, onde as condições se mantiveram as mesmas. É a produtividade continuou a crescer
mesmo com a diminuição dos níveis de iluminação.
Impunha-se, portanto, identificar outros factores que pudessem explicar o fenómeno.
Idênticas experiências foram realizadas para avaliar o impacto de alterações noutras condições de
trabalho (pausas, diminuição do horário semanal, alimentação) com resultados não menos
paradoxais.
Foi deste modo inevitável reconhecer que as atitudes face ao trabalho tinham um papel a
desempenhar e as entrevistas realizadas junto de vários membros dos grupos de teste e controlo
assim o comprovaram. O ambiente amistoso, a satisfação no trabalho. Por outro lado, os grupos
que se formaram impunham os seus valores e regras próprias, estabeleciam padrões de
produção, práticas de punição específicas e líderes informais, determinando o comportamento
dos seus elementos e assegurando a coesão das equipas.
Retiram-se então a principais conclusões: O nível de produção é resultante da integração
social e, portanto, determinado pelas normas e pelas expectativas que o envolvem. Existem
necessidades de reconhecimento do indivíduo face ao grupo a que pertence. Consequentemente,
o comportamento do trabalhador individual apoia-se no grupo e é por ele condicionado. Os
grupos informais e o contexto social têm implicações na sua produtividade.

Quais são as críticas a escola das relações humanas?

Muitos críticos afirmam que estas teorias que tem por base a escola das relações humanas
dão pouca importância às necessidades da empresa, especialmente a sua função lucrativa ou
económica em geral. Desviam a preocupação dos trabalhadores, conduzindo-os, através do
aumento da satisfação no trabalho, a produzir mais ganhando menos e, assim, tornando-se alvos
mais fáceis de situações de exploração. Menosprezam a importância da estrutura formal das
organizações e focalizam demasiadamente a motivação humana na necessidade de pertença a
um grupo, quando investigações posteriores revelam que esta não possui o mesmo significado
para todas as pessoas e em todas as culturas.

O que se compreende por “Pirâmide das necessidades de Maslow”?

Para Maslow, a motivação humana é um fenómeno complexo organizado em torno de um
conjunto de cinco níveis de necessidades. A forma como a pirâmide traduz a ideia de que as
necessidades “se arrumam” de acordo com uma hierarquia. Na base estão as chamadas
necessidades primárias, as quais, enquanto não estiverem satisfeitas, determinam o
comportamento do indivíduo. As necessidades de nível superior ou secundárias são importantes,
mas apenas quando a satisfação das necessidades básicas estiverem asseguradas. Por outro lado,
uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora.

Quais os pressupostos da Teoria X e Y de McGregor?

Na Teoria X, McGregor afirma que o ser humano tem uma aversão natural ao trabalho e
evitá-lo a sempre que possível. A maioria das pessoas precisa de ser coagida, vigiada, orientada e
ameaçada com castigos, só com uma supervisão rigorosa se consegue obter do trabalhador o
esforço necessário. O ser humano prefere ser dirigido e procura evitar as responsabilidades, é
pouco ambicioso e pretende acima de tudo segurança.
Na Teoria Y, afirma-se que o dispêndio de energias físicas e mentais é tão natural como à
distracção ou o descanso, o ser humano pode sentir prazer no trabalho. O controlo externo e a
ameaça não são os únicos nem os mais eficazes meios de obter do trabalhador o esforço
necessário, o autocontrole é eficaz, na medida em que as pessoas estão comprometidas com os
objectivos. Em condições adequadas o indivíduo médio aprende, não só a aceitar, mas também a
procurar responsabilidades. A capacidade inovadora, a imaginação e a possibilidade de as aplicar
na resolução de problemas estão amplamente distribuídas na organização.

Capítulo III– As Organizações e o Meio Ambiente

Indique as funções de uma empresa?

Uma empresa tem funções primárias e secundárias. As funções primárias dizem respeito a
produção de um produto ou a prestação de um serviço, com o consequentemente lucro. As
funções secundárias compreendem o conjunto de funções que, directa ou indirectamente,
acabam por contribuir para a prossecução das funções primárias.

Diga o que entende por ambiente externo?

O ambiente externo é o contexto no seio do qual as empresas existem e operam,
constituído por todas as influências externas que têm impacto nas decisões e no desempenho da
empresa. A sobrevivência e a competitividade de qualquer empresa dependem da sua capacidade
para se adaptar e reagir às mudanças e estímulos que ocorrem na sua envolvente. Quando o
ambiente externo é desfavorável (Incerteza ambiental), em que o ambiente externo é
caracterizado por contínuas e rápidas mudanças e por elevada complexidade, ocorrem dois
fenómenos de extrema importância, a ameaça isto é o obstáculo á capacidade dos gestores de
desenvolverem planos de longo prazo e de tomar decisões estratégicas que assegurem a
manutenção do equilíbrio entre a organização e o seu ambiente externo. Também o
aparecimento de oportunidades em que se redefine constantemente o contexto no seio do qual a
empresa opera e onde, por isso mesmo, a criatividade e a inovação podem desempenhar um
papel importante na tomada de decisões estratégicas.
Em suma, o ambiente externo compreende o ambiente geral ou contextual, o ambiente
operativo, transaccional ou específico. Caracteriza-se por um dinamismo e complexidade
crescentes pelo que as fronteiras entre ambos são cada vez menos visíveis e pela intensidade e
rapidez do impacto deste sobre a empresa continua a aumentar a um ritmo elevado.

Quais as variáveis que pode afecta o ambiente geral?

As variáveis que podem afecta o ambiente geral (componente do meio envolvente onde as
empresas operam e que condiciona, no longo prazo, a sua actividade) são as sociais, que
reflectem os valores sociais e culturais, os costumes e as tradições da sociedade, bem como as
características demográficas da população. Existem também as variáveis económicas em que se
considera que a tendência de expansão ou recessão da economia, o produto interno bruto, o nível
salarial, a tendência inflacionista ou deflacionista, etc. são indicadores económicos importantes
que condicionam o desempenho das empresas numa dada região. As variáveis tecnológicas que
traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de uma indústria em particular
e determinam quais os produtos e serviços que serão utilizados. Por fim existem as variáveis
político-legais que dizem são aquelas que englobam a estabilidade política, o clima ideológico
geral, as políticas económicas, etc.

Diga o que entende por ambiente operativo?

É um componente do meio externo constituído por todos os elementos que interagem de
uma forma mais correcta e próxima com a indústria onde a empresa actua. Corresponde ao
conjunto de factores, agentes ou instituições que estão mais próximos da empresa, mantendo
com esta relações mais intensas regulares de uma importância primordial para a prossecução dos
seus objectivos.

Quais são os elementos que podem ter interesse numa empresa?

Os elementos que podem com interesse directo ou indirecto numa empresa são Clientes,
Fornecedores, Concorrentes, Instituições Financeiras, Grupos de Interesse Especiais, Grupos de
Interesse Internos e Meios de Comunicação Social.

Capítulo IV– A Estratégia nas Organizações

O que compreende por Gestão Estratégica e qual é a sua importância.

A gestão estratégica é um processo contínuo onde se inclui tudo aquilo que os gestores
fazem para desenvolver a estratégia da organização. A gestão estratégica permite melhorar o
desempenho da organização, permite à empresa ser competitiva, oferecer de uma forma
sustentável mais valor aos seus clientes do que os seis concorrentes e permite coordenar as
diferentes unidades organizacionais, servindo como linha orientadora à integração dos seus
esforços desenvolvidos nas várias unidades, levando-as a focarem-se nos objectivos
organizacionais.

Qual é o processo de gestão estratégica?

Inicialmente identifica-se a missão e a estratégia da organização, a missão dá uma ideia
clara dos grandes objectivos da empresa, mas de uma forma pouco detalhada. Os objectivos
descrevem as metas que querem atingir concretamente. Posteriormente faz-se simultaneamente
a análise externa (oportunidades e ameaças) e a análise interna (pontos fortes e pontos fracos),
posteriormente formula-se a estratégia a adoptar e implementa-se a mesma e por fim avaliam-se
os resultados.

Como se faz a análise da Envolvente Geral?

A análise da Envolvente Geral pode ser feita através da Análise PEST ou da Análise da
Envolvente Específica.
A análise PEST, é a metodologia mais utilizada e consiste em considerar o meio
envolvente geral dividido em quatro grandes dimensões (Político-Legal, Económica, Sócio-
Cultural e Tecnológica)
A análise da envolvente específica incide sobre um conjunto de entidades e factores que
exercem uma influência directa sobre a empresa e cujo comportamento tem, portanto, um
impacto forte e rápido sobre a capacidade competitiva e que determinam o seu desempenho
económico, isto é, os níveis de rentabilidade que pode conseguir.
Nota: Exemplo da análise PEST pág.195

Em que consiste o modela das cinco forças de Porter?

Segundo Porter, a rentabilidade a longo prazo de uma indústria e, portanto, a sua
atractividade, depende do efeito conjunto de cinco forças competitivas básicas: a rivalidade
entre os concorrentes existentes (quanto maior for a intensidade da concorrência entre as
empresas de uma indústria, maior é a possibilidade de se verificarem, por exemplo, guerras de
preços, ou outras acções competitivas que aumentem os custos das empresas, diminuindo assim
a rentabilidade) a possibilidade de entrada de novos concorrentes (a entrada de novos
concorrentes é uma forte condicionante da rentabilidade da indústria pelo aumento da rivalidade
que essa entrada pode induzir. Assim, quanto maior for essa possibilidade, menor tenderá a ser a
atractividade da indústria), a ameaça de produtos substitutos (a existência de produtos que
podem satisfazer as mesmas necessidades dos clientes que pretendem ser satisfeitas pelos
produtos da indústria pode obrigar as empresas a manter preços baixos, ou aumentar os custos
para manter os clientes), o poder negocial dos clientes (quanto maior for o poder negocial dos
clientes da indústria, menor é a possibilidade de as empresas dessa indústria defenderem os seus
interesses nas condições das transacções realizadas.) e o poder negocial dos fornecedores
(quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, mais as condições de transacção tenderão a
ser feitas de acordo com os seus interesses, o que provocará um menor rentabilidade).

Em que consiste a análise SWOT?

A análise SWOT surge para apresentar de forma integrada o resultado do processo de
análise estratégica. A visão conjunta dos resultados do processo de análise estratégica pode ser
representada por uma matriz SWOT. Desta visão conjunta e relacionada dos pontos fortes e
fracos da empresa com as oportunidades e ameaças provenientes do meio envolvente, deve ser
gerado um conjunto de possíveis medidas estratégicas que permitem à empresa aproveitar as
oportunidades, ou, pelo menos, diminuir o seu impacto, bem como reforçar os seus pontos fortes
e minimizar os seus pontos fracos.
Esta análise, que é meramente qualitativa, deve ser feita de forma dinâmica e
permanente, pois a evolução do meio envolvente apresenta continuamente novas oportunidades
para as empresas que estiverem preparadas para as aproveitar.

Em que consiste a matriz BCG e qual é o seu objetivo?

O objetivo da matriz BCG é o de apoiar o planeamento da carteira de negócios da empresa
de modo a garantir um crescimento equilibrado através de uma gestão adequada dos fluxos
financeiros. Este modelo utiliza dois indicadores para representar na matriz os vários negócios da
empresa: Taxa de crescimento do mercado, que representa a atratividade da indústria e a
necessidade de investimentos para manter o crescimento dos negócios. Quanto mais alta for a
taxa de crescimento da indústria, maiores são os investimentos necessários. O ponto de
separação entre uma taxa de crescimento baixa e alta deve ser definido em cada caso concreto.
Quota de mercado relativa, representa a posição de cada negócio e a sua capacidade para
libertar meios financeiros. Quanto maior for a quota de mercado relativa, maior será a capacidade
de libertação de meios financeiros, esta variável o ponto de separação é, por construção, a
unidade.

Capítulo V– A Estrutura das Organizações

 Porque se considera importante descentralizar?
Pois assim, nem todas as decisões podem ser tomadas num só centro de decisão. Permite
à organização uma resposta rápida às condições locais, flexibilizar o funcionamento da
organização. Permite motivar, uma organização só pode atrair, manter e utilizar a iniciativa das
pessoas se lhe conferir poder de decisão, garantir o empenhamento dos trabalhadores. Promove
o desenvolvimento profissional dos trabalhadores, possuem maior autonomia e capacidade de
decisão. Quanto maior for o contributo dos empregados dos níveis operacionais para a
tomada de decisão, mais descentralizada é a organização.

Qual a contrapartida da descentralização?

Ao longo do tempo o controlo único da empresa perde-se.

O que se compreende por Diferenciação Vertical?

A diferenciação vertical não é independente da diferenciação horizontal: elas condicionam
-se reciprocamente. Todavia, é amplitude de controlo, ou seja, o número de subordinados
susceptíveis de serem supervisionados, de forma eficiente, por um gestor, aquela que determina o
número de níveis hierárquicos ou, se se quiser, a altura do organigrama. Naturalmente, quanto
menor a amplitude de controlo, maior o número de níveis intermédios de supervisão.

O que se compreende por Diferenciação Horizontal?

A diferenciação horizontal é um processo segundo o qual as tarefas são agrupadas de
acordo com determinadas características ou base que têm em comum, isto é, dá-se a
departamentalização, que resulta do processo de especialização horizontal, é consequência da
necessidade de aumentar a eficiência com que as tarefas são executadas. Ela corresponde à
necessidade de agrupar estas tarefas segundo uma lógica que facilite a sua coordenação. Um
departamento corresponderia assim a uma unidade orgânica que agrega um conjunto de tarefas
semelhantes, ou com uma grande coerência, que justificam e tornam mais eficiente a sua
coordenação conjunta.