GESTÃO DESCOMPLICADA PARA AS MICROS, PEQUENAS E

MÉDIAS EMPRESAS (MPE)

PAULO ROBERTO CISNEIROS VIEIRA

prcisneiros@hotmail.com

RESUMO
O presente artigo é mais uma tentativa de desmistificar a existência de dificuldades na
aplicação dos princípios da Ciência da Administração em geral e dos processos
administrativos em particular, nos elementos da organização para uma condução – eficiente e
eficaz – dos empreendimentos corporativos de qualquer dimensão, tamanho ou complexidade.
É apresentado um roteiro singular para aplicação das atitudes de planejamento, organização,
execução e controle nos principais elementos institucionais que contribuem para o aumento da
produtividade, em particular, para as micro, pequena e média empresas.

Palavras chave: Administração, processos administrativos, PME.

SEAMLESS MANAGEMENT FOR MICRO, SMALL AND

MEDIUM BUSINESS (SMEs)
ABSTRACT
This article is another attempt to demystify the existence of difficulties in applying the
principles of Administration Science in general and administrative processes particularly in
the organization of the elements for a drive - efficient and effective - corporate enterprises of
any size, size or complexity. A unique script is displayed to application of planning attitudes,
organization, execution and control in key institutional elements that contribute to increased
productivity, in particular for micro, small and medium enterprises.

Key words: management, administrative processes, SMEs.

1. INTRODUÇÃO

As organizações formais ou informais, pública ou privada, existem com o propósito de

atender às necessidades dos consumidores de seus produtos e/ou serviços. Logo, o surgimento
de uma empresa no mercado, normalmente está ligado ao atendimento de uma necessidade
por um produto ou serviço. Ou, como afirma Roberts (2005, p.15), as empresas são
instituições criadas para atender às necessidades das pessoas.
Mais do que isso, entendemos que o objetivo corporativo encontra na sua missão e visão,
desafios que transcendem a perspectiva de obtenção de um simples produto/serviço com
qualidade para atendimento de uma necessidade. Melhor dizendo, apresentar ao seu mercado
consumidor um produto/serviço com qualidade, requer sua permanência e crescimento no
mercado onde atua, demandando uma obtenção de lucro, recorrente de uma atitude de
emprego da eficiência e eficácia empresarial.
Para tanto, essas organizações buscam o emprego de todo conhecimento disponível que
auxilie na materialização de sua missão e visão empresarial. Busca nas teorias da
administração clássica e neoclássica as principais contribuições de seus precursores, dentre os
quais destacamos Henri Fayol, Henry Ford, Frederick Winslow Taylor e Max Weber.
Também busca nas teorias da Escola Humanista, particularmente, nas contribuições de Elton
Mayo, o aporte seguro às suas atividades de produção, de comercialização, de administração e
finanças, dentre outras.
A partir da Revolução Industrial até a data presente, muitos conhecimentos e experiências
encontram-se a disposição do empreendedor, administrador ou gestor corporativo, indicando-
lhes caminhos seguro que conduzem ao sucesso ou minimizam os equívocos no processo de
tomada de decisão.
Conduzir pessoas ao resultado otimizando os recursos disponíveis, tem sido o grande
desafio do administrador da atualidade. Não basta cumprir as metas (de vendas, de produção,
de desempenho, etc), particularmente na produção de bens ou serviços, estes bens ou serviços
tem que ser de qualidade, senão, compromete os resultados de eficiência e eficácia decorrendo
uma baixa lucratividade e a consequente perda de mercado em razão das baixas vendas.
Afirma Chiavenato (2003, p.2) que, a administração nada mais é do que a condução
racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. Também
podendo ser entendida como a condução de pessoas a resultados. A administração empresta
ou cede seus postulados, princípios ou conjunto de conhecimentos à organização para uma
melhor combinação de seus recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, etc) e
consequente obtenção de uma produção qualitativa de bens ou serviços.
Por outro lado, sabemos que um bom desempenho empresarial depende de outros fatores.
John (2005, p.9) assevera que a obtenção de um grande desempenho em um negócio resulta
do estabelecimento e da manutenção de um equilíbrio entre três elementos: a estratégia da
empresa, sua estrutura organizacional e o ambiente em que ela opera (econômico, jurídico,
social e tecnológico).
Contudo, apresentaremos este conjunto de conhecimentos de forma simples e
descomplicada que proporcionam ao leitor comum seu emprego
Para tanto, essas organizações buscam o emprego de todo conhecimento disponível que
auxilie na materialização de sua missão e visão empresarial. Busca nas teorias da
administração clássica e neoclássica as principais contribuições de seus precursores, dentre os
quais destacamos Henri Fayol, Henry Ford, Frederick Winslow Taylor e Max Weber.
Também busca nas teorias da Escola Humanista, particularmente, nas contribuições de Elton
Mayo, o aporte seguro às suas atividades de produção, de comercialização, de administração e
finanças, dentre outras.
Portanto, usar a ferramenta de gestão adequada a organização, no que concerne ao seu
processo produtivo, comercial, financeiro, etc, constitui uma competência inerente a vivencia
empresarial do gestor. Esta ferramenta deve encontrar sintonia ou adequação ao estágio de
desenvolvimento em que se encontra a empresa. Isto é básico e imprescindível para que a
organização produza bom desempenho em suas atividades corporativas. Contudo, estratégias,
estruturas, processos, tecnologias, etc, também são importantes na busca do desempenho, tal
como afirma Roberts (2005, p.9) que a obtenção de um grande desempenho em um negócio
resulta do estabelecimento e da manutenção de um equilíbrio entre três elementos: a estratégia
da empresa, sua estrutura organizacional e o ambiente em que ele opera.
Conhecer as ferramentas necessárias é – também – conhecer as teorias administrativas
propostas pelos pesquisadores e precursores da administração. Porem, apresentaremos o
conceito de ferramentas de gestão com uma roupagem diferenciada e mais próxima do leitor
comum, cuja área de formação profissional se situe em qualquer campo do conhecimento
humano.
Entre essas inúmeras técnicas que surgiram, podemos destacar, não em ordem
cronológica nem de importância: Kanban¹, Just in Time (JIT), Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ)², Gestão da Qualidade Total³, Reengenharia4, Benchmarking5 e Learnning
Organization (Aprendizagem Organizacional)6, quando devidamente aplicadas, proporcionam
às organizações, as economias necessárias que lhes asseguravam a competitividade e
expansão dos negócios.
Ainda vemos em Araújo (2006, p.227) outras tecnologias de gestão das organizações
que têm nas pessoas a garantia do bom resultado, tais como, Arquitetura Organizacional,
Terceirização, Empowerment, Open-book Management, Gestão e Organização Horizontal,
Gestão e Organização Reversa, Balanced Scorecard (BSC), Coaching e Governança
Corporativa.
Mesmo sistematizando esse universo de conhecimentos, vamos encontrar nas Teorias
Administrativas ênfase variada ora nas tarefas, ora na estrutura, nas pessoas, no ambiente e na
tecnologia. Ou seja, para um conjunto de Teorias1, vemos seus enfoques voltados para o
atendimento especifico a um dos cinco fatores citados anteriormente. Por exemplo, a
Administração Cientifica do Trabalho, tem seu principal enfoque nas tarefas, porquanto,
preconizou a racionalização do trabalho no nível operacional. Enquanto que a Teoria Clássica
e Néoclássica tem sua ênfase na estrutura, uma vez que suas contribuições recaem sobre a
organização formal, funções do administrador e princípios gerais de administração.
(CHIAVENATO, 2003, p.12).

2. CONCEITO DE MPE

A conceituação das empresas segundo seu porte é uma tarefa relativamente complexa,
devido ao grande número de variáveis que podem ser consideradas, além da necessidade de
determinação de parâmetros para medir essas variáveis. Rattner (1979) afirma que a variedade
de critérios de definição se estende pelos dos países da América Latina, pelos Estados Unidos,
pela Europa e pelo Japão, sendo que, frequentemente, em um mesmo país, diferentes
entidades adotam critérios distintos.
Este segmento se destaca pela capilaridade, fácil adequação às mudanças econômicas e
políticas e às peculiaridades regionais, exercendo também um relevante papel nos avanços
tecnológicos alcançados pelo país, no estímulo ao empreendedorismo e na promoção do
desenvolvimento local sustentável. Essa característica se dá a partir da identificação e
exploração de oportunidades e vocações locais, da mobilização de pequenas poupanças e
capital social, da assunção de risco e do exercício da competição em torno de suas atividades.
De acordo com Morelli (1994), podem ser adotadas as variáveis ou critérios tanto
quantitativos como qualitativos. No entanto, adverte o autor, as variáveis quantitativas, tais
como volume de produção, investimento realizado, faturamento, potência instalada e
produtividade, entre outras, são limitadas pela pouca confiabilidade nos dados obtidos nos
censos econômicos. Também as variáveis qualitativas, tais como acesso ao mercado,
inovações tecnológicas, grau de concorrência e tecnologia adotada, são critérios ainda mais
vagos e de difícil mensuração.
A variável “número de pessoas ocupadas” é considerada a de mais fácil entendimento e
mensuração e vem sendo adotada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas - SEBRAE. Assim, será adotada neste estudo a classificação do SEBRAE, que
utiliza parâmetros diferentes para empresas industriais e para as empresas de comércio e
serviços. São classificadas como pequenas empresas industriais as que possuem de 20 a 99
empregados e, como médias empresas industriais, as que possuem de 100 a 499 empregados.

3. A IMPORTÂNCIA DA MPE NA FORMAÇÃO DE RIQUEZAS

O jornal Diário de Pernambuco, edição de 25/01/2003, noticia que “...as micro e pequenas
empresas representam 99% das 3,6 milhões de empresas formais (na indústria, comércio e
serviços) e responde por 20% do PIB nacional”. Ou seja, em todo o mundo e, muito
fortemente no Brasil, é um segmento importante de inclusão econômica e social.
Ainda, no mesmo jornal, destaca-se a notícia de que “...entre Jan/99 e Jun/02, as MPE´s
optantes do SIMPLES1 foram responsáveis por 87% dos empregos formais gerados no país,
com uma geração líquida de 2,2 milhões de empregos. São as pequenas notáveis”.
Percebe-se de maneira inequívoca que essas “pequenas notáveis” têm destacada
participação no acesso às oportunidades de emprego, geração de renda e desenvolvimento

1
Administração cientifica, Teoria Clássica, Teoria Neo-clássica, Teoria da burocracia, Teoria Estruturalista,
Teoria Néo-estruturalista, Teoria das relações humanas, Teoria do comportamento organizacional, Teoria do
Desenvolvimento organizacional e Teoria da contingência.
2
No Brasil o SIMPLES Nacional é a modalidade de inscrição para o regime tributário diferenciado, simplificado
e favorecido, aplicável às Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01.07.2007.
econômico e social do país. Por gerar grande parte dos postos de trabalho e das oportunidades
de crescimento social, as MPE´s tornam-se o principal sustentáculo da livre iniciativa e da
democracia no Brasil. Além disso, os pequenos negócios são responsáveis por 95% dos novos
empregos líquidos gerados a cada ano.
A importância das PME’s tem sido objeto de preocupação de vários estudiosos no Brasil e
no mundo. Autores como Solomon (1989), Batalha e Demori (1990) e Rattner et al. (1985)
dão destaque às funções macroeconômicas e microeconômicas dessas empresas. Para eles, as
PME’s funcionam como “amortecedor” de choques em épocas de crise econômica,
desempenham as tarefas menos compensadoras, mas necessárias ao funcionamento do
sistema e têm um papel decisivo no processo de acumulação, concentração e dispersão de
capital. Do ponto de vista microeconômico, suas vantagens são muitas com relação às
grandes empresas. As PME’s são reconhecidamente mais flexíveis e menos burocratizadas, o
que lhes permite respostas mais rápidas e mais adequadas ao ambiente. Além disso geram
tecnologias mais contextualizadas o que lhes garante um papel de locus privilegiado de
inovações tecnológicas.
Solomon (1989) destaca também o seu papel social. As PME’s absorvem uma parcela
surpreendente da força de trabalho em todos os países e são as maiores geradoras de emprego
por capital investido. Apesar de pagar salários inferiores aos das grandes empresas, e, de
forma geral, ter condições de trabalho comparativamente piores, representam, para um grande
contingente de pessoas, a possibilidade de inserção no mercado de trabalho. Além disso, diz
o autor, são capazes de gerar, em épocas de crise, maiores oportunidades de empregos.
No Brasil, as pequenas empresas estão ganhando evidência, como consequência do seu
papel econômico e social. De fato, as pequenas e micros empresa (1 a 99 empregados)
predominam em todos os setores econômicos, com 99,1% de participação em negócios não-
agrícolas e com 61,9% de participação nos empregos. Especificamente, somente as pequenas
empresas representam 53% do setor comércio, 33% do setor de serviços e 13,5% do setor
industrial. Com relação a empregos, as pequenas empresas representam, em cada setor,
27,5%, 15,1% e 19,4%, respectivamente (Spath, 1993).
Segundo dados do SEBRAE (1991), as micros, pequenas e médias empresas, juntas,
representam 99,5% do total das indústrias, 99,3% do setor de comércio e 99, 5% do setor de
serviços. Segundo dados do IBGE (Morelli, 1994), as micro e pequenas empresas estão
principalmente no setor de varejo e de serviços, enquanto apenas 15% são do setor industrial.
Elas são responsáveis pela criação de cerca de 60% dos empregos.
No estado de Sergipe, de acordo com dados levantados por pesquisa direta (SEPLAN,
1993), existem 1.458 indústrias. Elas foram classificadas em quatro categorias: extrativas, de
transformação, de construção civil e atividades de apoio e de serviços industriais. Dentre
elas, 83% são micro, 13% são pequenas, 3% são médias e apenas 1% são grandes. Cerca de
43% dessas indústrias estão na capital do estado, Aracaju. O número de empregos criados
pelas grandes indústrias em Sergipe é bastante alto, visto que esses dados consideram a
indústria extrativa e da construção civil, que são atividades que absorvem grande número de
pessoas. De um total de 47.263 empregos, 53% são oriundos das grandes empresas, 21 % das
médias, 13% das pequenas e 12% das microempresas.
Não obstante a relevância dos pequenos e médios negócios para a economia brasileira e
sergipana, existem relativamente poucos estudos empíricos sobre o tema, seja a nível de
pesquisa acadêmica, seja através do órgão de apoio a essas empresas, o SEBRAE, que
concentra sua atuação em consultoria e treinamento. Somente há poucos anos o Sebrae
Nacional criou uma assessoria de planejamento para promover estudos e pesquisas no âmbito
dos agentes SEBRAE a nível estadual. Algumas instituições de pesquisa acadêmica no Brasil
sempre se destacaram pela preocupação com o estudo das PME’s. Alguns desses estudos
merecem ser assinalados, pois são considerados pontos de referência.

4. O PROCESSO ADMINISTRATIVO NA MPE

O processo administrativo é baseado em quatro fases sendo eles, planejamento,

organização, direção (ou execução) e controle, utilizado para obter uma visão ampla da
realidade da empresa, fornecendo informações para uma tomada de decisão assertiva. Trata-se
de atividade que implica no desenvolvimento de habilidades e competências empresariais,
trazendo melhorias e resultados positivos para o gerenciamento da empresa. Os processos
estão interligados tornando-se uma parte da empresa, sendo flexível e mutável para se adaptar
as novas necessidades ou ideias que surgem com a inovação geralmente não tendo começo
nem fim.
Segundo Fayol, administrar é prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Dessa forma, o precursor francês, contribui na solução dos problemas de produtividade da
organização, fornecendo-lhes os meios de uma gestão por processo. Contudo, para
Maximiano (2006, p.8), administração é uma palavra que exprime uma idéia antiga: tomar
decisões que promovam o uso adequado de recursos, para realizar objetivos. Ou ainda, do
mesmo autor, a administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que
compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização, liderança (e
outros processos da gestão de pessoas), execução e controle.
Ainda Henry Fayol nos ensina que as organizações possuem seis funções ou operações,
independentes de sua complexidade, área de atuação, sejam de natureza pública ou privada.
Ele enumera: a função ou operação Técnica (ou de Produção), a Comercial, a Financeira, a
Contábil, a de Segurança e, por último, não menos importante, a função Administrativa.
Ao definir a função Administrativa, ele diz que é a função responsável pelo Planejamento,
Organização, Execução e Controle. Sugerindo que, as funções Técnica, Comercial,
Financeira, Contábil e de Segurança devam sofrer a ação constante da função Administrativa
como um processo contínuo na busca da eficiência e eficácia empresarial.
 Figura 1. O Processo Administrativo Aplicado as Funções Empresariais

Fonte: Própria

A figura 1, apresenta o processo administrativo em sua forma dinâmica. Onde o processo

de planejar, organizar, executar e controlar é aplicado diretamente (e de forma completa) a
cada função empresarial, com o risco de perda de resultados significativos (em razão da
ineficiência e ineficácia) caso não seja aplicado conforme sugere a figura acima. Ou seja, a
função técnica deve ser planejada, organizada, executada e controlada. A função comercial,
também. E assim sucessivamente.
Toda e qualquer organização para atingir seu objetivo de produzir bens ou serviços com
qualidade, requer uma quantidade de recursos e insumos, sem o que, fica impossível seu
atingimento. Nesses recursos (humanos, financeiros, materiais e tecnológicos) que são
empregados no processo produtivo da organização, recomenda-se a aplicação do processo
administrativo de forma direta e completa em cada recurso citado. Conforme a figura 2 abaixo
sugere.
 Figura 2. O Processo Administrativo Aplicado aos Recursos

HUMANOS

MATERIAIS

FINANCEIROS

TECNOLÓGICOS

Fonte: Própria

Planejar os recursos humanos da empresa, suas necessidades de curto, médio e longo

prazo. Após planejado, devemos organizá-los. Executar o que foi planejado, é a fase seguinte.
E, por fim controlar os resultados obtidos com relação a recursos humanos. E assim
sucessivamente para recursos materiais, financeiros e tecnológicos.
Logo, não é difícil concluir sobre a necessidade de emprego do processo administrativo
em todos os recursos disponíveis à organização para cumprimento de seus objetivos. Planejar
os recursos humanos em termos de quantidade e competências necessárias ao preenchimento
dos diversos postos de trabalhos existentes na instituição para o curto, médio e longo prazo.
Organizar os recursos humanos na organização em razão de suas competências e necessidades
nas diversas funções empresariais: seus relacionamentos, suas rotinas de trabalho, etc.
nenhum planejamento cumprirá suas finalidades se não for executado como foi planejado e
acompanhado (controlado) os resultados que se obteve na execução.
Por isso, sugerimos a regra geral do desempenho a seguir. Esta regra diz que, para
obtenção da eficiência e eficácia empresarial no tocante aos recursos que são empregados pela
empresa e as suas funções existentes na estrutura organizacional, devemos: organizar o
planejado, executar o organizado e controlar (sempre) o executado. Exatamente nessa
sequência proposta. Sem interrupções. Executar a regra de forma contínua na empresa,
entendendo que, cada etapa se constitui um meio para atingimento do sucesso almejado.
Vejamos o detalhamento de cada uma dessas etapas:

a. ORGANIZE O PLANEJADO

Um planejamento por mais simples que seja, requer uma visualização mais completa e
abrangente (holística) sobre o que está se planejando. Um planejamento tático – por exemplo
– em que se pensa uma parte do todo, exige-se pensar como, quando, quanto e por quem será
feita a atividade programada no planejamento. Inevitavelmente isto nos conduz à pensar numa
forma de operacionalização e a devida organização necessária para levar à bom termo o que
foi planejado.
Planeje tudo: vendas, produção, finanças, etc. Faça de uma forma simples. Lembre-se
que planejar é antecipar o futuro. Dizer como quer se encontrar num futuro próximo em
relação aquele assunto planejado. Em se tratando de vendas, por exemplo, é pensar os
quantitativos que deseja praticar (faturamento previsto), novos mercados que deseja abrir,
novos produtos que deseja lançar, etc. Para cada vontade, há investimentos, é necessário a
alocação de recursos, etc. Portanto, faça uma coisa de cada vez para não comprometer sua
solidez.
Organizar-se é também munir-se dos recursos necessários à boa execução do que foi
planejado. Ao pensar em planejar a função de produção, serão elencadas uma série de
atividades que demandarão uma boa quantidade de recursos (humanos, financeiros, etc) para
sua correta execução.
Logo, para desempenhar a função de organização, o administrador deve listar o
trabalho que precisa ser realizado, dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de
modo lógico e eficiente, por indivíduos ou grupos, efetuar a departamentalização, ou seja,
agrupar as tarefas segundo um critério determinado e criar mecanismos de integração de
esforços dos indivíduos, grupos e órgãos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos.

b. EXECUTE O ORGANIZADO

Uma vez planejado a ação na empresa, é mister que se organize a ação para o
atingimento dos objetivos do planejamento. Isto feito, a atitude seguinte, é colocar em prática
o que se planejou. Senão corremos o risco de trabalhar nosso inconsciente para a mudança,
mas, nada fazer para atingir a mudança requerida. Planejar e não implementar é permanecer
nos sonhos. Perder fatias significativas de mercado para os concorrentes.
Resumindo, lembramos que após o Planejamento e a Organização dentro do Processo
Administrativo na empresa, a terceira função é a Direção (ou Execução). E, uma vez definido
o planejamento e estabelecido a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem.
Este é o papel da direção, acionar e dinamizar a empresa e fazê-la funcionar. A direção está
relacionada com a ação e como se colocar em mancha as atividades planejadas, tendo muito a
ver com as pessoas. Pessoas motivadas, produzem sempre mais e melhor!
Logo, a execução é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relações humanas. Para que
o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela
orientação a ser dada às pessoas por intermédio da comunicação e habilidades de liderança e
de motivação das chefias intermediárias na instituição.
Como se vê, não adianta planejar e organizar uma função ou atividade dentro da
empresa, se não será executada as atividades que foram planejadas à tempo, à hora, na exata
quantidade dos recursos que foram destinados em planejamento.

c. CONTROLE O EXECUTADO
 O Controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado, sendo composto por quatro etapas ou fases, sendo que cada
uma delas influencia e é influenciada pelas demais, conforme vemos na figura 3 abaixo.

Figura 3. As quatro etapas do processo de contrôle

estabelecer objetivos
e padrões de
desempenho

adotar as medidas
avaliar o
corretivas
desempenho atual
necessárias

comparar o
desempenho atual
com os objetivos ou
padrões

Fonte: Própria

Estabelecer objetivos ou padrões, está ligado aos níveis de vendas, de produção, de

compras, de endividamento etc, que se pretende atingir naquele período considerado. Se a
meta de vendas para o mês Y foi determinada em R$ 500 mil, mas, ao avaliar o desempenho,
obtivemos o valor de R$ 300 mil, sabemos de imediato que estamos aquém do que foi
projetado. Logo, é percebido que alguma coisa precisa ser feita. Ou seja, se nosso
desempenho foi de 60%, (abaixo do esperado), é necessário que se busque dominar e entender
as causas motivadoras desse baixo desempenho. Assim como, uma vez conhecida, é preciso a
adoção de medidas corretivas para o próximo período.
Logo, a força de uma gestão ou sua importância para a empresa, está na razão direta do
emprego do controle em todas as suas operações (vendas, produção, finanças, etc). Podendo-
se afirmar que uma gestão assim traz mais benefícios à organização, apresenta mais resultados
positivos em termos de elevação de receitas ou redução de despesas, quanto maior for o
controle em todas as atividades empresariais.

5. CONCLUSÃO

Aplicar o processo administrativo aos recursos (humanos, materiais, financeiros e

tecnológicos) demandados pela Organização e também às funções empresariais existentes na
organização, é o grande desafio aos gestores que buscam bom desemprenho corporativo e
continuidade no mercado onde atuam.
 Não há necessidade de maiores domínios tecnológicos ou conhecimentos científicos mais
profundos para a obtenção de resultados significativos ao nível de micro, pequenas e médias
empresas. Por isso, nosso propósito é desmistificar que haja necessidades de grandes
conhecimentos da administração, marketing, finanças, produção etc. Vejamos, por exemplo,
os empreendedores de sucesso no Brasil e no mundo, iniciaram seus negócios sem o domínio
desses conhecimentos. Contudo, apresentaram uma característica comum: disciplina,
organização, foco, capacidade de relacionamento, coragem, etc.
As MPE são muito sensíveis aos impactos negativos provenientes da não aplicação das
boas técnicas de gestão. Daí que se ressalta a importância do planejamento e melhor preparo
do gestor empreendedor.
O capital de giro de menor valor, tem a necessidade de ser otimizado em sua aplicação.
Precisa ser bem planejado e controlado. Logo, a observação das três regras básicas (organize
o planejado, execute o organizado e controle o executado), impõe uma disciplina de
sobrevivência e prevalência sobre o inusitado ou inesperado, assegurando resultados de maior
desempenho empresarial. Quando se sabe para onde se quer ir, sempre saberemos se estamos
no rumo certo ou não. Daí, fica mais fácil corrigir posições, rumos, direções.

6. REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Luiz César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

BATALHA, Mário Otávio; DEMORI, Flávio. A pequena e média indústria em Santa

Catarina. Florianópolis: Ed. da UFSC, 1990.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compacta, 7. ed. São Paulo: Atlas,
2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. rev. e atual.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

EDERSHEIM, Elizabeth Hass. A essência de Peter Drucker: uma visão para o futuro. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: Da revolução

urbana à revolução digital. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
RATTNER, H., DURAND, J.C., VIEIRA, J.P. FERRO, J. R., VENOSA, R. e
THORSTENSEN, V.H. Pequena Empresa: O comportamento empresarial na
acumulação e na luta pela sobrevivência. Brasília: Editora Brasiliense/CNPq, 1985.

ROBERTS, John. Teoria das organizações: redesenho organizacional para o crescimento

e desempenho máximos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

SEBRAE. Indicadores de competitividade para micro e pequenas empresas industriais

no Brasil. Projeto Sebrae/UFRJ- IEI, Brasília, 1993.

SEBRAE. Inovação Tecnológica nas Micros e Pequenas Empresas. Série apoio à

Capacitação Tecnológica. MCT/SEBRAE, 1993. SEBRAE/SEPLAN. Dados da Economia
Sergipana. Sergipe, 1990.

SEPLAN. Diagnóstico do Setor Industrial Sergipano. Órgãos convenientes

CODISE/SEBRSE/FIES. Governo de Sergipe: Sergipe, 1993.

SOLOMON, S. A pequena empresa nos Estados Unidos e no mundo. São Paulo: Ed.
Nórdica, 1989.

SPÄTH, Brigitte. Small firms in Latin America: Prospects for economic and socially viable
development?. The Role of the Institutional Environment, Human Resources, and
Industrial Relations, Geneva, International Institute for Labour Studies, 1993.