CAPÍTULO I – GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES

1.1 Gestão e Organizações

Vivemos numa sociedade dominada por organizações grandes ou pequenas com ou sem fins
lucrativos, nas quais as pessoas trabalham em conjunto com vista a determinação de objectivos que
seriam impossíveis de atingir se trabalhassem isoladamente.

Cada vez mais se reconhece que o factor mais significativo na determinação do desempenho na e do
sucesso é a qualidade da sua gestão.

Gestão é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.

Organização é o processo de estabelecer relações entre pessoas e os recursos disponíveis tendo em

vista os objectivos que a empresa como um todo se propõe a atingir.

A esta definição está implícita a relação com funções da gestão que são planeamento, organização,
direcção e controlo.

O planeamento pode ser definido como processo de determinar anticipadamente o que deve ser feito
como fazê-lo.

A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e os recursos disponíveis

para atingir os objectivos propostos.

A direcção é entendida como o processo de determinar, isto é, afectar ou influenciar o comportamento

dos outros. A direcção envolve: a liderança, a motivação e a comunicação.

A motivação pode ser entendida como o reforço da vontade das pessoas se esforçarem para conseguir
alcançar os objectivos propostos.

A liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que façam.

A comunicação é o processo de transferência de informação, ideias, conceitos ou sentimentos entre

pessoas.

O controlo é o processo de comparação do actual desempenho da organização com padrões

previamente estabelecidos apontando as eventuais acções correctivas.

Níveis de gestão

De uma maneira geral são considerados 3 níveis de gestão de acordo a pirâmide de Anthony:
 • Nível estratégico ou instituicional

• Nível táctico ou intermédio

• Nível operacional

No nível instituicional a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente

estratégica ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a
seguir e formulação de politicas gerais, isto é, são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda
empresa.

Corresponde aos membros do conselho de administração, gerência, conselho de gestão e direcção

geral.

No nível intermédio predomina uma componente táctica que se caracteriza pela movimentação de
recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos e relacionados com a área de
função do respectivo gestor. É desempenhada pelos directores de divisão, directores de área,
directores funcionais, directores de departamentos, entre outros.

No nível operacional predomina a componente técnica e a actividade destes gestores traduz-se

fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos: são os supervisores, chefes de serviço,
chefes de secção, entre outros.

A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia. Eficiência e
eficácia são conceitos diferentes, embora por vezes se verifique que ainda há quem faça alguma
confusão. Importa assim fazer a sua distinção.

Eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs, e a qualidade e a

quantidade de outputs produzidos. Assim quanto maior for o volume de produção conseguido com o
mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência de gestor responsável.

Eficácia é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos
propostos, isto é, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de
eficácia do gestor em causa.

Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de eficiência se, por exemplo
consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (qualidade e quantidade) mas fá-lo sem
a melhor utilização dos recursos disponíveis. E pode relativamente ser eficiente sem ser eficaz se
consegue produzir com a máxima combinação de utilização de recursos disponíveis por aquela
produção (a melhor relação recursoa/produção) mas os desvios em relação aos objectivos finais são
muito significativos.

1.3 Gestão e o seu contexto

Ciclo de vida das empresas

O Ciclo de vida das empresas comporta 4 fases, que se assemelham ao ciclo de vida do produto.
Obviamente que as estretégicas, os investimentos, as políticas de marketing em cada uma destas fases,
são totalmente diferentes. Daí que a empresa deve ter vários produtos ou serviços em diferentes
estágios da sua evolução para colmatar os inconvenientes e riscos de cada ‘estágio’. O ciclo de vida
dos produtos é cada vez mais curto, especialmente nos produtos que têm incor- porado uma tecnologia
em constante mutação (exemplo: telemóveis). Esta é mais uma razão que justifica o facto de a
empresa deve ter produtos nas diversas fases do seu ciclo de vida. As estratégias a adoptar em cada
uma das fases do ciclo de vida da empresa por produto são as seguintes:

1. Fase embrionária ou lançamento

A empresa deve preocupar-se em identificar sectores de actividade com potenciais taxas de

crescimento acelerado e nos quais a concorrência ainda é diminuta, ou seja, com muito mercado por
explorar. Depois de identificar esses sectores de actividade deve desenvolver produtos ou serviços
para os mesmos.

Deste modo, a estratégia deve ter a tónica (fixo) nos investimentos em investigação e
desenvolvimento, pelo que os investimentos são avultados por seu turno, as vendas ainda são
diminutas não só porque a quota de mercado é baixa mas também porque pode haver a necessidade
de praticar preços inferiores que geram margens de lucro mais baixas. Do sucesso desta fase
embionária (lançamento) irá depender o crescimento do produto e a posição competitiva face a
entrada de novos concorrentes.

2. Fase de crescimento

Nesta fase a estratégia deverá assentar em fortes investimentos que suportem o desenvolvimento e a
melhoria das características do produto. O objectivo é conquistar a quota de mercado, porque ela
ainda é reduzida, e providenciar um crescimento rápido das vendas. Os investimentos em marketing
são fundamentais.

3. Fase de maturidade
Quando o produto atinge esta fase a empresa deve ter como objectivo retirar o máximo proveito
possível das vendas e investir essas verbas na investigação de novos produtos. Também pode investir
parte dessas receitas da promoção dos produtos que estão na fase de crescimento. As despesas em
marketing devem ser reduzidas, bem como devem ser reduzidos os custos de produção, aproveitando
economias de escala (produzir lotes maiores) ou procedendo a padronização de parte da produçã. O
objectivo é libertar o máximo de cash-flow possível para investir noutros projectos. Nesta fase a quota
de mercado da empresa já elevada e o crescimento das vendas é reduzido. Há que aproveitar os
investimentos feitos no passado para gerar fundos que financiar novos produtos.

4. Fase de declíneo.

As vendas do produto ou serviço em decréscimo, não só para a empresa em causa, mas para as outras
empresas concorrentes no mercado. É o momento de reduzir os investimentos feitos no produto até
mesmo desinvestir, reduzindo as gamas produzidas para libertar fundos para investimento em
produtos novos. A quota de mercado está a decrescer, bem como as vendas do produto. Resta tentar
maximizar as receitas reduzindo as gamas oferecidas, mantendo só as gamas que geram maior lucro.A
duração de cada etapa é variável, depende do tipo de produto em causa, da empresa, das condicões
do mercado, da conjuntura económico-financeira, nacional e internacional, das alterações
tecnológicas, das políticas conduzidas pelo governo entre outros factores. A empresa compete estar
atenta, aproveitando as oportunidades do meio envolvente e minimizando ou contornando as ameaças
do mesmo.
Fases de constituição de uma empresa

A constituição de uma empresa é uma decisão que não ocorre com muita frequência no mundo dos
negócios, não só pelos riscos associados a sua constituição (há muitos indivíduos que têm um certo
grau de aversão ao risco, preferindo trabalhar por conta de outrem), mas também porque do ponto de
vista psicológico, se a empresa não se revela viável e entra numa fase de falência, tal situação
normalmente comporta traumas para os seus proprietários. Por outro lado, a criação de uma empresa
não implica somente ter conhecimento técnicos na produção de um dado bem ou serviço; implica ter
conhecimentos de gestão que muitas vezes não são dominados pelos indivíduos que pretendem
constituí-la

Factores que condicionam a fomação de uma empresa

1. Oportunidade de negócio

Antes de se criar uma empresa é fundamental saber qual o grau de aceitação do mercado face ao
produto ou serviço que se pretende produzir e/ou comercializar. Para isso deve-se efectuar um
rigoroso estudo de mercado para conhecer:

• Se o produto ou serviço está numa fase de expansão, ou se pelo contrário está na fase de
declínio;

• Se a procura por parte do mercado justifica a existência de mais uma empresa;

• Se o produto ou serviço que se pretende lançar tem algum factor de diferenciação face aos já
existentes no mercado (por exemplo, maior qualidade ao mesmo preço, preço mais baixo,
maior variedade de modelos, serviços personalizados, serviços de pós venda gratuita);

• Se o produto é novo, o estudo de mercado também se justifica, muito embota nesse caso seja
mais díficil de detectar as tendências dos potenciais clientes.

2. Vocação ou tendência do empresário

Não basta somente ter conhecimentos técnicos, é preciso ter vontade para criar um negócio e correr
riscos. Assim, é fundamental deter Capacidade técnica, conhecimento do negócio (do produto e/ou
serviço e do mercado) e empenhamento na realização do projecto.

Quando e empresário não possui estes requisitos, é indispensável encontrar uma equipa de
especialistas que o auxilem. No entanto, para empresas de dimensão muito pequena, a vocação ou
tendência do empresário é um factor crucial, conjugado com a sua capacidade técnica.
Nestas micro-empresas não é viável ter equipas especialistas, pelo que o empresário deve possuir
essas competências ou, caso contrário, o negócio fica condenad ao insucesso.

3. Capitais necessários para a realização do projecto

Quando está em causa a criação de uma empresa importa fazer um estudo de viabilidade económico-
financeiro do projecto. Este estudo permite estimar a vrabilidade do projecto e determinar qual a parte
de capitais alheios (capitais obtidos juntos de uma entidade financeira). Mais ainda, este projecto de
viabilidade é indispensável caso se recorra ao financiamento bancário. O cálculo de repartição das
necessidades de financiamento entre o capital próprio eo capital alheio é algo complexo e pode ditar
o sucesso ou insucesso do projecto.

4. Escolha da forma jurídica

A escolha da forma jurídica é outro dos factores de sucesso/insucesso do projecto. Depende de

condicionantes como:

• Número de individuos que vão constituir a empresa;

• Actividade principal de negócio;

• Grau de risco inerente ao projecto/negócuo;

• Capitais necessários ao projectso/negócio.

Há duas formas jurídicas das empresas a considerar:

Sociedade de pessoas (ou forma jurídica como sociedade de pessoas). Neste caso estamos com
projectos de invertimento que requerem menos capital, pelo que os proprietarios da empresa são os
seus dirigentes. Temos caso das sociedades por quotas, sociedades em nome individual de
reponsabilidade limitada, empresas em nome individual ou em nome colectivo (ou sociedades em
comandita simples). Esta forma jurídica está vulgarmente associada às pequenas e médias empresas.

Sociedade de capitais (ou forma jurídica, como sociedade de capitais) são denominadas sociedades
anónimas. Em geral há uma separação entre os detentores de capital e os responsáveis pela sua gestão
e administração muito embora os detentores capital possam participar na administração da empresa.
Esta forma jurídica está associada as grandes empresas, que necessitam de quantias avultadas para
iniciar o seu negócio, pelo que têm de recorrer à emissão de acções a fim de obterem os fundos
necessários a sua viabilização.
 5. Localização geográfica

A escolha da localização é outro dos factores que contribui para o sucesso ou insucesso do negócio.
Se estamos a falar de pequenos negócios ligados à prestação de serviços, como por exemplo bares,
restaurantes, cabelereiros e papelarias, é fundamental que se encontrem próximo do cliente final. São
empresas de pequenas dimensões, sendo na sua maior parte, microempresas. No caso das empresas
industriais o estudo da localização deve ser muito mais detalhado, sendo que é necessário atender a
um conjunto de factores dos quais se destacam:

• Proximidade das matérias primas

Há negócios em que o transporte da matéria-prima é muito oneroso, pelo que as fábricas devem
localizar-se junto a fonte de matérias-primas.

Exemplo: as empresas de engarrafamento de água devem estar situadas junto as nascentes de água.

• Proximidade do mercado

Há empresas em que o seu sucesso depende do facto de estarem próximas do cliente final.

Exemplo: empresas de publicidade ou de consultoria, normalmente o seu sucesso assenta em

colaboradores altamente especializados.

• Mão de obra

Há empresas para as quais o seu sucesso assenta nos recursos humanos. Como tal, têm de estar em
regiões localizadas onde facilmente se obtenha essa qualificação académica, quer seja no que se refere
a experiência profissional.

• Transporte

Os custos de transporte referem-se quer aos produtos finais, quer as matérias-primas (neste caso
importadas).

Exemplo: é o caso das refinarias, que de modo geral localiza-se junto dos portos marítimos, porque
necessita de importar e transportar matérias-primas cujo custo de transporte seria elevado caso
estivesse afastada do seu ponto de destino (o transporte por via marítima tem custos mais reduzidos).

Após se ter decidido qual a localização e a sua forma jurídica, há um conjunto de formalidades a
cumprir e algumas podem ser execuatadas em simultâneo:
1. Pedido de certificado de admissibilidade da empresa e da sua denominação (Guiché único da
Empresa – GUE).

2. Pedido de cartão de contribuiente da empresa (Repartição Fiscal – AGT).

3. Depósito do montante do capital social (Banco que está no GUE que por ventura é o BAI).

4. Celebração da escritura pública do contrato de sociedade (é feito no cartório notarial).

5. Publicação da constituição da empresa (no Diário da República).

6. Apresentação da declaração de início de actividade (é efectuada repartição de finanças –

AGT).

7. Inscrição da empresa na segurança social.

8. Legalização dos livros obrigatórios da empresa. Estes livros são o inventário e balanços,
diário, razão e actas. A legalização dos livros é feita na repartição de finanças.

9. Registo industrial. Para as empresas que tenham produção fabril é necessário a obtenção de
uma licença de produção, que será emitida após verificação do cumprimento dos requisitos
legais exigidos para a produção em causa (Ministério da Indústria).
CAPÍTULO II – TEORIAS DA GESTÃO

2.1 Modelo dos valores contrastantes

2.1.1 Modelo racional

Este modelo deve-se a Frederick W. Taylor cuja filosofia de gestão pode sintetizar-se da seguinte
maneira:

1. Aplicação do método científico para encontrar a única melhor maneira de realizar o trabalho;

2. Seleção dos trabalhadores que melhor desempernharam a tarefa;

3. Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as

tarefas;

4. Interação amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores mas com uma clara
separação dos deveres uns dos outros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produtividade. No caso

clássico das deslocações das barras de ferro numa fundição, Taylor concebeu e aplicou um método
de trabalho, prescreveu uma série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção
esperada padronizada e o pagamento em função das unidades de trabatho concluído. Depois das
recomendações de Tayler, o trabalho concluído por operário aumentou significativamente, bem como
os salários recebidos.

2.1.2 Modelo burocrático

Este modelo deve-se a Max, que descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a ordem,
o sistema, a racionalidade e a uniformidade.

Para muita gente, ainda hoje o termo burocracia tem uma carga negativa, é associado a excesso de
papelada e de regras com prejuízo ao funcionamento eficaz e inovador das organizações; mas a ideia
de burocracia defendida por Max Weber conduziria um tratamento equitativo de todos os
empregados, uma vez que a cada um eram atribuídos áreas específicas de actuação e
responsabilidades na base da sua competência e capacidades.

O modelo burocrático defendia um sistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de

comando, fazia-se apelo as uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos
que eram descritos detalhadamente em manuais o que permitia que os gestores assentassem/focassem
a actuação em regras consistentes, completas com possibilidade de serem ensinadas.

Henry Fayol partilhava as mesmas ideias de Max Weber e contudo sugere 14 princípios de gestão:

1. Desvio do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem maior é a experiência do seu

trabalho;

2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade e

responsabilidade devem estar intimamente ligadas;

3. Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os trabalhadores.
Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias penalidades, judiciosamente
oplicadas;

4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa;

5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo comum, numa direção
(única) bem definida;

6. Subordinação do interesse individual ou interesse colectivo: os interesses de uma pessoa não

devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organização como um todo;

7. Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe,
o empregado, como para quem paga, o empregador;

8. Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá das condições

específicas da organização em causa;

9. Cadeia de comando: numa organização a linha de autoridade (frequentemente representada

pelas linhas que unem os rectângulos de um um organigrama) vai por ordem de escalões da
gestão de topo ati aos níveis mais baixos da hierarquia.

10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas certas;

11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade;

12. Estabilidade de emprego: reter or empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestão.
Uma elevada taxa da rotação do pessoal é geralmente ainda associada a uma quebra da
eficiência da empresa;
 13. Iniciativa: os gestores devem incorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente através
de novas ou adicionais actividades autodirigidas.

14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organização. Fayol
aconselhava por exemplo a comunicação verbal informal em vez da escrita e formal.

CAPÍTULO III – O MEIO ENVOLVENTE DE NEGÓCIOS E A RESPONSABILIDADE

SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO

3.1 O meio envolvente imediato

O meio envolvente imediato, competitivo ou interno consiste na identificação dos aspectos mais
importantes que caracterizam a iempresa e lhe conferem uma situação de vantagem ou desvantagem
em relação aos seus concorrentes para a implementação de uma estratégia e sintetizam-se na figura a
seguir:

Inovação Produção Organização

• Investigação • Estrutura de custos • Estrutura da

Organização
• Tecnologias • Equipamento
• Rede de comunicação
• Lançamento de novos • Acesso as matérias-primas
produtos • Motivação do Pessoal

• Patentes

Gestão Marketing Finanças

• Qual dos gestores • Linhas de produtos • Liquidez

• Lealdade/Rotação • Marcas e segmentos • Solvabilidade

• Qualidade das decisões • Distribuição e força de • Autonomia interna

vendas
• Acesso a capitais
• Serviço

Análise Interna

3.2 O meio envolvente geral

O meio envolvente geral é também conhecido como Análise PEST, cuja a sigla corresponde as iniciais
das principais variáveis dessa área arrumadas em 4 categorias a saber:

• Políticas;

• Económicas;

• Sócio-culturais;

• Tecnológicas.
 Variáveis político-legais Variáveis económicas

• Estabilidade do governo • Produto Nacional Bruto (tendência)

• Legislação comercial • Taxa de juro

• Leis de proteção ambiental • Taxa de inflação

• Legislação fiscal • Nível de desemprego

• Legislação laboral • Custo (e disponibilidade) da energia

Variáveis sócio-culturais Variáveis tecnológicas

• Distribição do rendimento • Investimento do governo

• Taxa de crescimento da população • Foco no esforço tecnológico

• Distribuição etária da população • Velocidade de transferência de

tecnologia
• Estilo de vida
• Proteção de patentes
• Tipo de consumo
• Aumento da produtividade (através do
• Mobilidade social

Análise PEST

As partes interessadas ou stakeholders são pessoas e organizações que estão activamente envolvidas
na organização ou cujo os interesses podem ser: trabalhadores, clientes, associações, concorrentes,
governo, fornecedores, comunidade, sindicatos, mídia, entre outros.

A ética constitui um elemento catalizador de acções socialmente responsáveis da organização por

meio dos seus administradores e parceiros.

Administradores éticos alcançam sucesso a partir de práticas administrativas caracterizadas por

equidade e justica. Sem ética, as organizações não podem ser competitivas uma vez que ética e
competitividade são inseparáveis.

Nenhuma organização pode competir com sucesso quando as pessoas procuram enganar as outras,
tentando aproveitar-se delas.
Muitos executivos têm se debatido com frequência sobre responsabilidade social da empresa perante
todos os stakeholders
CAPÍTULO IV – PLANEAMENTO E TOMADA DE DECISÃO

4.1 Tipos de planeamento e seus propósitos

O planeamento é uma das funções do gestor que já foi anteriormente definido.

A missão de uma organização consiste na definição dos seus objectivos estratégicos gerais. É o
enunciado dos propósitos gerais e contínuos que expressam as intenções fundamentais da gestão
global de nível superior da empresa, proporcionando orientações para o seu desenvolvimento
futuro.

Exemplo: Qual é o nosso negócio? Quem é o nosso cliente?

Muitas vezes a missão de uma empresa é conhecida através de slogan.

Exemplo: Unitel (o próximo mais próximo); BAI (confiança no futuro), etc.

Os objectivos de uma organização são os resultados desejados em qualquer actividade. Quando não
forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que metas e alvos são sinónimos
de objectivos.

E os mesmos devem apresentar as seguintes características:

1. Hierarquia: nem todos os objectivos têm a mesma prioridade, há objectivos que são mais
importantes que outros que lhes estão subordinados e o doseamento do esforço para os
conseguir atingir deve ser tido em conta;

2. Consistência: os objectivos que por regra são múltiplos devem harmonizar-se entre si pois
não se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultaneamente planear uma redução
do volume de produção;

3. Mensurabilidade: sendo os objectivos constituídos por desejos ou aspirações, há que

verificar a posteriori até que ponto foram ou não atingidos, a comparação entre o que se
planeou e o que se conseguiu, geralmente só assume um verdadeiro significado quando
estamos em presença de grandezas quantificadas ou valoradas;

4. Calendarização: ou seja, os objectivos devem ser reportados a tempo; Desafios atingíveis:

no sentido que devem ser realistas, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser
alcançados, mas simultaneamente obrigarem a um esforço traduzindo-se assim num
verdadeiro desafio que quando se ganha proporciona satisfação e estímulo para novas lutas
pois a actividade empresarial traduz-se numa competição constante.
Habitualmente consideram-se 3 tipos de planeamento.

• Estratégico;

• Táctico;

• Operacional;

O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão de topo com a colaboração dos
gestores dos outros níveis definem o propósito global da organização, os objectivos genéricos e
forma de os alcançar. Quando se trata de uma organização diversificada com vários negócios ou
vários produtos que exigem estratégias diferentes (unidades estratégicas de negócio), o planeamento
estratégico processa-se a 2 níveis:

1. Planeamento estratégico de nível máximo ou planeamento estratégico global;

2. Planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócio.

O Planeamento estratégico de nível máximo ou planeamento estratégico global é o planeamento

estratégico da organização como um todo, consiste na definição do carácter e propósito global da
organização, dos negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser
distribuídos entre esses vários negócios, deve dar resposta as seguintes questões:

1. Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização?

2. Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?

3. Quais são a ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus
membros possuam?

4. Qual é o negócio ou negócios da organização?

5. Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para satisfazer os
seus propósitos?

O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócio é o processo de determinar como

é que uma dada unidade estratégica de negócio pode concorrer numa específica linha de negócio.
Deve dar resposta as seguintes questões.

1. Que produtos específicos produz a unidade estratégica de negócio?

2. Quem são os seus consumidores ou clientes?

3. Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou serviços?

 4. Como pode a unidade estratégica de negócio agir mais em conformidade com as
ideias e com a filosofia da organização e apoiar o seu propósito global e final?

O planeamento táctico processa ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos
estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e
recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde as áreas funcionais como finanças, produção,
marketing, recursos humanos, etc.

O Planeamento operacional refere-se essencialmente as tarefas e as operações realizadas ao nível

operacional. Como grau de liberdade na execução das tarefas e das operações no nível operacional,
e pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as
tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas no curto prazo pela abrangência
local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

Tipos de planos

Há vários tipos de planos, há planos que são guias de orientação permanente por períodos mais ou
menos longos. É o caso das políticas, procedimentos e regulamentos.

Políticas: são planos que se traduzem em guias pré-estabelecidos para orientar os gestores na
tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem estar relacionadas com
uma função, como com um projecto, pela sua natureza tornam desnecessário analisar um pormenor
a mesma situação todas as vezes que aconteça e permitem a unificação dos planos em geral.

Procedimentos: são planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar um objectivo
específico. Definem o método de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos diversos níveis de
gestão, são, todavia mais numerosos nos níveis inferiores, o que é normal. As políticas são, regra
geral, completadas por procedimentos.

Regulamentos: são guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir a actuações
das pessoas de uma forma mais apertada. Normalmente um procedimento desdobra-se numa série
de regulamentos,

De modo geral pode-se dizer que os procedimentos estão mais relacionados com métodos de
actuação enquanto os regulamentos referem-se fundamentalmente a comportamentos.

Programas: são planos que relacionam duas variáveis (actividades e tempo). Podem assumir a forma
de um simples calendário com a descrição das actividades a efectuar até programas complexos que
exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados com computadores.
Orçamentos: são planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos,
geralmente em dinheiro. O orçamento refere-se sempre a um determinado período (anual,
plurianual, trimestral, etc) e pode abarcar toda a organização (orçamento geral ou gobal) ou apenas
um departamento ou área (orçamento parcial).

4.2 Tipos de decisão e processo de decisão

Uma decisão constitui uma escolha. O difícil não é a implementação da escolha efectuada mas ter
de renunciar todas as outras. Assim, convém ao gestor dispor de ferramentas de apoio a tomada de
de decisão.

O processo de tomada de decisão consiste em gerar e avaliar alternativas cuja a escolha conduza a
um curso de acções coerentes com os objectivos. Assim, existem 2 abordagens possíveis:

1. A abordagem racional ou cartesiana: a qual considera o processo de tomada de decisão

moldável através de critérios estabelecidos de forma racional;

2. A abordagem psicológica ou sistémica: a qual considera o processo de tomada de decisão

do ponto de vista comportamental procurando compreender o processo e não modelá-lo.

Em gestão um problme surge quando estameos perante uma situação em que o estado actual das
coisas é do estado desejado dessas mesmas coisas, ou seja, quando se apura um desvio existente
entre o estimado e o realizado. Assim podem acontecer 4 situações que geralmente alertam os
gestores para possíveis problemas:

1º. Um desvio em relação a experiência do passado. Significa que um padrão de

comportamento anterior da organização foi quebrado.

Exemplo: temos um volume de vendas menor que no ano anterior ou uma maior rotação do pessoal.

2º. Um desvio em relação ao planeado. Significa que as projecções e expectativas da

organização não estão a ser alcançadas.

Exemplo: menos lucros, orçamentos não cumpridos ou atrasos no lançamento de novos projectos.

3º. Os problemas são «passados» por cima. Os gestores de níveis inferiores não decidem,
submetendo os seus problemas ao superior hierárquico. Assim, são as outras pessoas que
causam problema ao gestor.
 4º. O desempenho dos concorrentes, como por exemplo um concorrente que desenvolve um
novo projecto ou melhora um processo existente e tornando-se mais competitivo. Os
concorrentes no seio da organização (por exemplo, diferentes divisões ou departamentos)
também podem trazer problemas ao gestor dando prevalência a outros objectivos que não
sejam prioritários para a organização.

Contudo é necessário ter cuidado pois a definição de qual é o verdadeiro problema nem sempre é
fácil de perceber, pelo que pode gerar alguns equívocos.

Tipos de decisões

As decisões podem subdividir-se em:

• Decisões programadas;

• Decisões não programadas.

As decisões programadas conduzem a soluções para problemas rotineiros e são determinados por
regras procedimentos ou hábitos escritos ou não escritos. Simplificam a tomada de decisão em
situações repetitivas mas limitam a liberdade de escolha do agente decisor porque a organização
decide o que fazer excluindo alternativas.

As decisões não programadas são especificamente concebidas através de um processo não

estruturado para resolver problemas não rotineiros ou excepcionais. Se um problema não surge com
frequência suficiente para ser resolvido por uma política, ou se for tão importante que mereça
tratamento especial, ele deve ser resolvido por uma decisão não programada. Além disso, a medida
que se ascende na hierarquia da organização, a capacidade de tomar decisões não programadas
torna-se mais importante, pois a maioria dos problemas que um gestor enfrenta no dia-a-dia requer
decisões não programadas.

Condições de tomada de decisão

Normalmente considera-se 4 situações:

a) Certeza - em condições de tomada de decisão os gestores têm informações precisas

mensuráveis e confiáveis sobre os resultados de várias alternativas que estão a ser
consideradas. Neste estádio presume-se que o agente tem conhecimento das variáveis e
maximiza uma função objectiva.

b) Risco - ocorre quando não se pode prever com certeza os resultados das alternativas.
Contudo, nesta situação de tomada de decisão os agentes conhecem a probabilidade
deque uma determinada alternativa l e v e a um objectivo ou resultado desejado.

c) Incerteza - sob condições de incerteza na tomada de decisão pouco se sabe sobre as

alternativas ou os seus resultados. Os gestores enfrentam situações externas previstas
ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de ocorrência
de determinados eventos.

d) Turbulência - em condições de turbulência na tomada de decisão nem sequer o

resultado final é claro. Esta situação ocorre quando os factores de decisão são tão
difusos, que as metas não são claras, ou quando o meio envolvente externo muda
muitadepressa.

Processo de tomada de decisão

• Identificação do problema;

• Identificação do critério de decisão;

• Atribuição de ponderações aos critérios;

• Desenvolvimento de alternativas;

• Análise das alternativas;

• Seleção das alternativas;

• Implementação da alternativa;
CAPÍTULO V – ESTRUTURA E CULTURA

5.1 Elementos e tipos

Estrutura Organizacional: é o conjunto de relações formais entre os grupos e indivíduos que

constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de
colaborações entre as diversas unidades e normalmente representado num diagrama chamado
organigrama ou organograma.

Tipos de estrutura

1. Estrutura simples é comum em grande parte das empresas familiares e de pequenas

dimensões. Geralmente é constituída por 2 níveis hierárquicos: o gestor e o
proprietário.

2. Estrutura Funcional - é baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e

responsabilidade a partir das funções clássicas da gestão: financeiro, produção,
comercial, pessoal, entre outros. Cada um desses departamentos é chefiado por um
especialista funcional na respectiva área.

As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão

relativamente reduzidas ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades.

Vantagens

1ª. Eficiente no aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal

qualificado.

2ª. Possibilidade do gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as
operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor actuar numa
perspectiva global da organização.

3ª. Clara definição das responsabilidades.

Desvantagens

1ª. Excesso de trabalho de rotina de gestores de topo em prejuízo da reflexão estratégica

e das decisões.

2ª. Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa
perspectiva de curto prazo e sobre avaliarem as orientações funcionais.

3ª. Dificuldade de adaptação as mudanças, o que a torna desaconselhável em ambientes

instáveis.

3. Estrutura divisionária é a forma da organização assente na divisão das tarefas com

base na diversidade de produtos serviços, mercados ou processos da empresa. Cada
divisão tem os seus próprios especialistas funcionais que geralmente estão organizados
em departamentos.

A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável a empresas com uma estratégia de

diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

Vantagens

1ª. Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em

empresas diversificadas.

2ª. Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócios mais

próximo do seu ambiente próprio.

3ª. Enfatiza o controlo do desempenho de cada

divisão.

Desvantagens

1ª. Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade

dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões do seu número.
 2ª. Pode contribuir para o aumento dos custos da organização nomeadamente pela
eventual duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da empresa
global.

Estruturas de Mintzberg

Para Mintzberg, as organizações são constituídas por 6 componentes básicos que

desempenham diferentes funções e cuja coordenação se pode processar da seguinte maneira:

1. Vértice estratégico: constituído pelos gestores de topo (conselho de administração de

gerência) e o seu pessoal de apoio (staff).

2. Núcleo operacional: constituído pelos operacionais que executam o trabalho básico.

3. Linha hierárquica média: constituída pelos gestores intermédios, directores

funcionais, chefes de serviço, entre outros, que fazem a ligação do vértice estratégico
ao núcleo operacional através da linha hierárquica.

4. Tecnoestrutura: constituída pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os

responsáveis pelo planeamento e pela organização e métodos, os quais
desempenham os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua
uniformização

5. Logística: constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços
jurídicos, relações públicas e laborais, investigação e desenvolvimento, entre outros).

6. Ideologia: que significa cultura forte - engloba os valores, as crenças e as tradições.

Por outro lado, contribui para distinguir das outras organizações.

5.2 Estruturas mecanicistas e organicistas

Estrutura mecanicista é uma característica da chamada Administração Científica, em que as

organizações são vistas como um arranjo rígido, construídas a partir de um projecto e
montadas como peças mecânicas.

Estrutura organicista ou orgânica: é um modelo de gestão que surgiu a partir da necessidade

de sobrevivência das organizações em um ambiente de mercado cada vez mais instável e
competitivo, que exige uma alta capacidade de adaptação as contantes mudanças.
Características da estrutura organizacional mecanicista

1ª. Estrutura burocrática permanente e rígida.

2ª. Relacionamento do tipo autoridade-obediência.

3ª. A ênfase é exclusivamente individual.

4ª. Ideal para empresas que têm a produção em série como meta principal.

5ª. Divisão do trabalho rígida e supervisão hierárquica rígida.

6ª. Solução de conflitos por meio de repressão, arbitramento e ou hostilidade.

7ª. Adequado para tarefas simples e repetitivas.

8ª. A comunicação é vertical.

9ª. Teorias clássicas.

10ª. Empresas de Fast food. Exemplo: MC Donald's, KFC, etc.

Características da estrutura organizacional organicista

1ª. Flexível e adaptável.

2ª. Decisões descentralizadas e hierarquia.

3ª. Intensa interação em cargos autodefinidos flexíveis e mutáveis.

4ª. Enfâse nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

5ª. Interdependência e responsabilidade partilhada.

 6ª. Funcionam em ambientes instáveis e dinâmicos.

7ª. Teoria da contingência.

8ª. Solução de conflitos mediante negociação ou solução de problemas.

9ª. A motivação dos funcionários é externa.

10ª. Empresas de tecnologia. Exemplo: Microsoft, Google, etc.

5.3 Factores contingenciais da estrutura

Meio envolvente: pode ter uma relação estável ou turbulenta.

Dimensão: pequenas empresas ou grandes empresas; quanto maior for a organização, mais
complexa será a sua estrutura.

Tecnologia:

Sistemas de produção unitária e em. pequenas séries (protótipos, bens por medida e de grandes
dimensões).

Sistemas de produção em massa (linhas de montagem, grandes séries).

Sistemas de produção em contínuo (electricidade, gás, petróleo, química).

Estratégia: dominação (minimização) pelos custos e inovação.

(é a resposta da organização que resulta de um processo de análise dos factores externos e

internos) (análise SWOT).

5.4 Culturas Organizacionais

A cultura de uma organização é o conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos

membros de uma organização que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de
comportamento.

Características

1. Identificação: isto é, a medida em que cada empregado se identifica mais com a empresa
como um todo do que com a sua profissão específica.

2. Enfase no grupo: ou seja, em que medida o trabalho na empresa está organizando mais
no base de grupos (de equipas) do que na base individual.

3. Focalização nas pessoas: em que medida as decisões da gestão têm em consideração o

seu impacto nas pessoas dentro da organização.
 4. Integração departamental: traduzindo em que medida os diferentes departamentos (ou
unidades organizacionais) são encorajadas a actuar de forma coordenada e
independente.

5. Controlo: como é que as regras, os regulamentos e a supervisão directa são usados para
controlar o comportamento dos em empregados.

6. Tolerância do risco: isto é, em que medida os empregados são encorajados a ser

agressivos, inovadores e a enfrentar o risco.

7. Critérios de recompensas: a forma como as recompensas, tais como os aumentos

salariais e promoções, são atribuídos em função do desempenho mais do que da
antiguidade, favoritismo ou outro factor que não que não tem que ver com o
desempenho:

8. Tolerância de conflitos: ou seja, em que medida os empregados são encorajados a

encarar os conflitos e as críticas com espírito de abertura.

9. Orientação para fins ou meios: isto é, em que medida a gestão se preocupa mais com os
resultados do que com os meios ou as técnicas usadas para os conseguir.

10. Concepção dos sistemas abertos: em que medida a organização analisa o seu ambiente
externo e actua em resposta as suas alterações.

Tipos de cultura

Uma das classificações deve-se a Charles Handy que atribui a cada tipo de cultura o nome de
um Deus da antiga Grécia, porque associa a cada uma um culto ou filosofia de gestão.

A cultura do “papel”, associa Handy a figura de um templo grego e o Deus Apolo. Apolo era o
Deus da ordem e das regras e o templo grego vai buscar a sua beleza e força aos pilares. Esta é
a cultura baseada na “atribuição de papéis”, os pilares representam funções e divisões, unem-
se administrativamente no topo.

Na cultura de “tarefa”, o símbolo associado é a rede e o Deus grego é Atena. O poder aqui
reside nas ligações da rede e não no topo; esta cultura anda associada as ideias de juventude,
energia e criatividade e daí a sua ligação a Atena. Deusa da juventude, da sabedoria e da arte.

A cultura de “Clube”, o símbolo associado é a teia de aranha e o Deus é Zeus. Corresponde a

uma organização estruturada em divisões de trabalho baseadas em funções. Zeus era, na
mitologia grega, o rei dos deuses, era receado e respeitado, a sua associação a esta cultura está
relacionada com as ideias de poder centralizado e autocracia (governo exercido por um
soberano que tem poder ilimitado e absoluto).

O símbolo da cultura “existencial”, é um amontoado de estrelas individuais, independentes,

mas unidas por um círculo e o Deus associado é Dionísio, o Deus do vinho e das canções.

Esta cultura é típica de organizações em que o seu recurso vital é o talento ou a capacidade do
indivíduo. (por exemplo, quatro (4) médicos especialistas que se associam num consultório, o
mesmo se diga de arquitectos, advogados, contabilistas ou outros profissionais).
CAPÍTULO VI – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

6.1 Fontes de poder e processo de influência

O sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade de conseguir

influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, tendo
em conta os recursos, as capacidades e tecnologia disponível.

Poder é a capacidade de exercer influência.

Influência é a mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das acções de

outra.

Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder
quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da
prossecução dos objectivos do grupo.

Basicamente, identificam-se 4 estilos diferentes de Liderança:

• Autocrática

• Participativa

• Democrática

Um líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm
de fazer e espera ser obedecido sem problemas.

O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões,

mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra.

O líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja.

No estilo de liderança laissez-faire, o líder, como o próprio nome sugere, não está envolvido
no trabalho em grupo, deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias decisões.

Edwin Ghiselli identificou 6 componentes dos traços característicos do líder que são:

• Capacidade de supervisão, isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar;

• Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabilidade;

• Inteligência;

• Capacidade (e gosto) para tomar decisões;

• Autoconfiança;
 • Capacidade de iniciativa.

Rensis Likert propõe 4 tipos de liderança:

1. Autocrático-coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, como, quando deve
ser feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula da hierarquia.
Este tipo de liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam mão de obra
intensiva e tecnologia rudimentar, por exemplo, algumas empresas de construção civil.

2. Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma

liberdade flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão ainda está
centralizado na cúpula, mas existe já alguma delegação de autoridade,
fundamentalmente para actividades de carácter rotineiro. Pode encontrar-se em
empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais desenvolvida e mão
de obra mais especializada como, por exemplo, nas linhas de montagem de algumas
empresas industriais.

3. Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer objectivos e tomar

as decisões. E geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e outras
instituições financeiras.

4. Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos

objectivos e na preparação das decisões. Encontra-se fundamentalmente em empresas
que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal altamente especializado e
desenvolvido, exerce actividade complexa - empresas de serviços de consultoria em
engenharia ou gestão, por exemplo.

6.2 Modelos de influência

Modelo de contingência da liderança de Fiedler

O modelo de contingência da liderança de Fiedler é um dos que tem tido mais aceitação. Ele
defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz
em qualquer situação, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se líder não
apenas devido aos atributos da sua personalidade, mas também em virtude da coexistência de
vários factores situacionais e da interação entre o líder e os subordinados. De acordo com este
modelo, são 3 os principais factores que determinam se uma dada situação é favorável ou
desfavorável ao líder:

1. A relação líder/subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados;

 2. A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções dos
problemas estão clarificadas ou não;

3. A posição de poder do líder, determinado fundamentalmente pela sua autoridade

formal e pelo grau de influência sobre as recompensas e punições.

Delegação de autoridade

Delegação: processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade

e acorrespondente autoridade necessária para o efeito.

Autoridade: direito de decisões de dirigir outros na execução das tarefas necessárias a

prossecução dos objectivos.

Modelo de Vroom/Yetton/Yago

O modelo de Vroom/Yetton/Yago é um modelo normativo desenvolvido a partir dos

trabalhos destes 3 autores em 1973, que põe o acento tónico no grau de participação que os
subordinados devem ter na tomada de decisões para estes serem mais eficientes e eficazes.

Eficiência: é a relação proporcional entre a qualidade e quantidade de inputs (factores de

produção - MP + MOD + GGF) e a qualidade e quantidade de outputs (bens e serviços)
produzidos. Assim quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de
factores produzidos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.

Eficácia: é a medida em que os outputs produzidos se aproximam dos objectivos propostos.

Isto é, quanto menor forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia
do gestor em causa.

Estilos de Definição
decisão

AI O gestor toma a decisão sozinho.

AII O gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sozinho; Os

subordinados podem ter (ou não) informação sobre a decisão.
 CI O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes
informação esugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a
decisão.

CII O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema

mas toma sozinho a decisão.

GII O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o

problema, e a decisão é conjunta.

Modelo situacional de Hersey e Blanchard

Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram um modelo situacional de liderança que se

baseia na ideia que o estilo de liderança mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos
subordinados e com as características da situação, isto é:

• Grau de comportamento orientado para tarefas exibido pelo líder (supervisão

enfatizando os trabalhos a serem efectuados).

• Grau de comportamento relacional (consideração pelas pessoas e apoio emocional).

• Nível de maturidade dos subordinados.

Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando: elevada orientação para tarefas, M₁: Os subordinados não estão

reduzida orientação para pessoas; o líder
define as funções diz as pessoas quais as
tarefas e quando, como e onde devem
executá-las.
preparados nem com desejos de tomar
decisões;
Não são competentes nem autoconfiantes.

• Enfatiza um comportamento directivo

(ou de comando).

Orientação: elevada orientação para as M2: Os subordinados ainda não são

tarefas, elevada orientação para as capazes nem querem fazer correctamente
pessoas. O líder assume um as tarefas. Estão motivados, mas falta-lhes
comportamento directivo, mas apoiante. as necessárias capacidades.
 Apoio: reduzida orientação para as tarefas, M3: As pessoas são capazes, mas não
elevada orientação para as pessoas. O líder estão motivadas a fazer o que o líder quer.
e os subordinados partilham a tomada de
decisões, sendo o principal papel do líder
facilitar e comunicar.

Delegação: reduzida orientação para as M4: Os subordinados são capazes e estão

tarefas, reduzida orientação para as motivados a fazer o que lhes é solicitado.
pessoas. A orientação e o apoio do líder é
reduzido por serem desnecessários.

M1 – grau de maturidade reduzido.

M2 – grau de maturidade moderado.

M3 – grau de maturidade moderado.

M4 – grau de maturidade elevado.

6.3 Teorias da motivação

Fundamentalemte podem considerar-se 3 tipos de teorias sobre a motivação:

1ª. Teoria da necessidade

As teorias da necessidade como explicação do processo de motivação põe o acento tónico nas
necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforço para reduzir
ou satisfazer essas necessidades.

O chamado ciclo motivacional começa com um estímulo para a satisfação de uma

determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora de um estado de
desequilíbrio do organismo.
Enquanto essa necessidade não for satisfeita, a tensão não abranda, e o desequilíbrio mantém-
se. Uma nova situação de equilíbrio só será atingida quando o indivíduo conseguir por em
prática comportamentos adequados a satisfação dessa necessidade.

Teoria das necessidades de Maslow

A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:

1ª. As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu

comportamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras não
exercem influencia no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da
dinâmica.

2ª. As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia.

3ª. As necessidades de qualquer nível de hierarquia emergem como motivadores

significativos apenas quando as necessidades dos níveis inferiores àquele as hierarquias
já estiveram razoavelmente satisfeitos. (Princípio da emergência).

4ª. Necessidades fisiológicas referem-se à alimentação, abrigo, repouso, ar, entre outras.

5ª. Necessidades de segurança dizem respeito a proteção contra o perigo ou privação,

ou seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, entre outras.

6ª. Necessidades sociais tem que ver com a afeição, a inclusão social, a aceitação
e a provação, entre outras.

7ª. Necessidades de estima englobam a reputação, reconhecimento, auto- respeito e

admiração.

8ª. Necessidades de auto-realização referem-se à realização do potencial de cada

indivíduo, a utilização plena dos seus talentos.
Hierarquia das necessidades de Maslow

Os 2 primeiros níveis de necessidades – as fisiológicas e as de segurança constituem as

necessidades primárias.

As restantes necessidades – as sociais, de estime e auto-realização são as necessidades

secundárias.

Teoria das necessidades de Herzberg

Frederick Herberg realizou na década de 50, uma pesquisa sobre os factores de motivação no
trabalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas.

O método de investigação foi chamado incidente crítico, caracterizado pelo facto de os

entrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhes parecesse
importante.

Herzberg identificou 2 classes de factores consideradas importantes para o comportamento das

pessoas no trabalho, o que chamou factores "higiénicos" e factores motivacionais.

Os factores higiénicos englobam os status, as relações interpessoais, supervisão, colegas e

subordinados, supervisão técnica, políticas administrativas e empresariais, segurança no
cargo, condições físicas de trabalho, salários e vida pessoal. Os factores motivacionais
incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da
responsabilidade, o próprio trabalho e o progresso.
Em certa medida, os factores higiénicos de Herzberg podem ser equiparados as necessidades
fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow, e os factores motivacionais de estima e auto-
realização.

Herzberg considera que os factores higiénicos são capazes de reduzir ou anular a

insatisfação, mas não conseguem conduzir a motivação das pessoas. Apenas contribuem para
a prevenção de problemas e por isso se chamam higiénicos. Ele conclui que os factores
motivacionais podem contribuir para elevados níveis de satisfação e assim resultar em
motivação das pessoas.

2.ª Teoria da equidade

A teoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Stacy Adams, é uma das teorias
sobre a motivação em que destaca a percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou
justiça relativa numa situação laboral, comparando o seu desempenho e os correspondentes
benefícios dos outros em situações semelhantes.

De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para reduzir toda e qualquer
desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam para igualar as relações entre
outputs e inputs de cada um, umas vezes actuando nos inputs, outras vezes nos outputs.

Por exemplo, alguns trabalhadores que tenham a percepção de iniquidade (injustiça) podem
passar a fazer um esforço menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo trabalho. Outros
reclamam maiores vencimentos ou outros benefícios.

3.ª Teoria do esforço

A teoria do esforço foi primeiramente desenvolvida pelo psicólogo B. F. Skinner, considerado

por muitos o pai da psicologia comportamental. Baseia-se na ideia de que o comportamento
humano pode ser explicado em termos de previsão, (+) ou (-), das consequências desse mesmo
comportamento. De acordo com esta teoria, o comportamento que é recompensado tende a
ser repetido, enquanto que o comportamento que é punido tende a ser eliminado.

De acordo com Skinner, o comportamento das pessoas pode ser controlado ao longo de vários
anos sem que as mesmas se apercebam disso.

A técnica fundamental usada por Skinner é a modificação do comportamento organizacional,

que consiste na aplicação da teoria do esforço aos esforços para mudança nas organizações.
Baseia-se essencialmente em 2 conceitos:

1º. As pessoas actuam de forma que pessoalmente acham mais gratificante (ou
 recompensadora).

2º. O comportamento pode ser informado e determinado pelo controlo das recompensas
a ele associadas.
CAPÍTULO 7 – CONTROLO

7.1 Controlo como função do processo de gestão

O controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os standards (ou padrões)

previamente definidos com vista a execução das medidas correctivas eventualmente
necessárias. É importante salientar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas corram
mal mais do que corrigi-las a posteriori.

O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores prestam cuidada atenção.
Dentre os sintomas que normalmente alertam o controlo, podemos destacar os seguintes:

1. Redução dos índices de produtividade;

2. Excessivas paragens das máquinas;

3. Aumento da taxa de absentismo e/ou da taxa de rotação do pessoal;

4. Redução dos índices de qualidade da produção;

5. Aumento de taxa de reclamações;

6. Elevados custos da mão-de-obra, dos materiais ou da energia;

7. Demasiados acidentes de trabalho, entre outros.

Quando os sintomas são ignorados, as coisas tendem a piorar e o custo para normalizar a
situação será cada vez mais elevado.

O controlo e o planeamento são duas funções de tal modo relacionadas, que pode dizer dizer-
se que são como duas faces da mesma moeda.

O processo de controlo consta fundamentalmente de 3 fases:

1ª. Definição de standards (ou padrões);

2ª. Avaliação do desempenho;

3ª. Acções correctivas.

Definição de padrões

Standards ou padrões são níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientação do

desempenho. São como que unidades de medida em relação ao que se espera das pessoas e dos
departamentos de acordo com as suas funções, e para serem mensuráveis e reduzirem a subjectividade
na avaliação, devem tanto quanto possível ser numéricos.
Os standards ou padrões mais frequentemente usados:

• Padrões de tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer um determinado
produto ou executar uma determinada tarefa. Ex.: um piloto tem um tempo padrão
para executar uma determinada viagem;

• Padrões de produtividade: medem a quantidade de produção ou de serviço num dado

período de tempo. Produzir 50 peças por hora ou vestir 5 médicos por dia podem ser
exemplos de padrões de produtividade respectivamente para o operador de uma
máquina numa empresa metalomecânica e para o agente de propaganda médica de uma
empresa de produtos farmacêuticos.

• Padrões de custo: baseiam-se nos custos. associados à produção de bens ou serviços.

Ex.: o custo padrão em matérias-primas é de 10 kz por unidade do produto.

• Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição desejado. Ex.: O padrão de

qualidade de um determinado produto químico não admite que ele tenha mais do que
5% de impurezas.

• Padrões de comportamento: tem por base o tipo de comportamento desejado nos

trabalhadores de uma organização. Este padrão é difícil de estabelecer devido à
dificuldade de quantificação. O uso de vestuário de determinado tipo, o acessório, a
cortesia, entre outros, são exemplos de componentes deste padrão.

As diferenças entre as realizações e o que se planeou podem ser pouco significativas e não
implicar necessariamente a execução de acções correctivas. Importa, portanto, para além do
estabelecimento dos padrões nas áreas relevantes, definir também os níveis de tolerância, isto
é, a quantidade (normalmente expressa em percentagem) de desvio permitida sem que de
lugar a qualquer acção correctiva.

Os trabalhadores devem ter conhecimento não só dos padrões, mas também dos níveis de
tolerância admitidos, pois isso, vai contribuir para que muitos deles se contratem a si próprios.