UNIDADE TEMÁTICA 5

PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

Objectivos

Espera-se que ao final desta unidade, os estudantes sejam capazes de:

 Incutir aos estudantes as fases de gestão estratégica empresarial: análise, formulação,

implementação e avaliação e controlo de estratégia.

1.1. Introdução

O mundo dos negócios encontra-se em transformação acelerada. Fusões e aquisições

transformam o ambiente, as fronteiras reduzem-se e os negócios são encarados numa
perspectiva cada vez mais global. Por isso, a abordagem de gestão estratégica tem que ser
vista numa perspectiva holística, do geral para o particular, podendo sintetizar-se em quatro
fases.

1.2. Fases de Gestão Estratégica Empresarial

A Gestão Estratégica é um processo que envolve quatro actividades principais:

a) Análise estratégica

Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e como base de todo o processo, a

análise estratégica consiste na definição dos objectivos estratégicos, das oportunidades e
ameaças, assim como, das forças e fraquezas da empresa.

A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, conhecida na língua inglesa por SWOT
(Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats), é caracterizada pelo cruzamento entre as forças
e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas e é desta análise que depende o
sucesso da gestão  estratégica.   Isto é, a análise estratégica tem associado um diagnóstico
estratégico que compreende duas fases distintas de análise – Interna e Externa.
A análise interna evidencia aquilo que a empresa sabe e pode fazer, correspondendo à
identificação dos recursos, competências, forças e fraquezas da empresa. Esta análise permite,
juntamente com outros elementos da análise de foro externo, aferir se a empresa dispõe do que é
considerado essencial para adoptar determinadas direcções em termos de actuação no mercado.

Para compreender melhor a situação de uma empresa é necessário começar por perceber que tipo
de produtos / serviços fornece e quais as tecnologias que lhes estão associadas. Desta forma é
possível enquadrar a empresa num determinado sector de negócio e perceber a sua posição no
seio do mesmo e, em conjunto com esta análise, é efectuada uma avaliação do Mix-Marketing
para perceber como se conjugam as políticas do mix com os produtos / serviços da empresa de tal
forma que os objectivos estratégicos sejam alcançados.

Os objectivos estratégicos têm dois papéis na empresa: são o alvo a atingir e são o elemento
concentrador que permite à empresa atingir o alvo. Apesar da sua aparente independência, os
objectivos estratégicos, também, devem ser pensados sempre com base na situação em que a
empresa se encontra em relação aos factores externos. 

Os factores externos diferenciam-se dos internos no que toca ao nível de controlo exercido pela
empresa sobre os mesmos: a empresa actua numa envolvente externa em que assume por regra
uma posição passiva face a elementos externos, como é o caso de regulamentação, por exemplo.

Para perceber o contexto em que a empresa actua elabora-se a análise PESTEL, ferramenta que
consiste em analisar factores Políticos que evidenciem o papel do Governo, factores Económicos
que estão relacionados com factores macroeconómicos, factores Sociais que incluem mudanças
na cultura e demografia, factores Tecnológicos no que concerne às influências das inovações,
factores Ambientais relacionados com assuntos “verdes”, e por último factores Legais que
adoptem constrangimentos legais ou mudanças, fornecendo uma lista compreensível de
influências no possível sucesso ou falha de estratégias particulares.

Assim sendo, os elementos exteriores à empresa que poderão contribuir para o seu crescimento
são oportunidades no ambiente exterior a esta (ex.: novos clientes) e, por sua vez, os elementos
exteriores à empresa que poderão contribuir para a sua retracção são ameaças (ex.:
concorrência).
 b) Formulação estratégica

Antes de penetrar no conceito de formulação estratégica, cabe alertar que nesta fase do desenho
da estratégia empresarial a empresa ou equipe estratégica já colectou várias informações a
respeito do ambiente e já possui uma visão clara de onde quer chegar. No entanto, esta fase exige
maturidade e paridade com a visão empresarial, a fim de escolher as estratégias mais assertivas.
A formulação estratégica varia de acordo com as características do negócio e suas necessidades
e, o processo de formulação estratégica não se aplica em uma acção imediata, no entanto,
estabelece direcções gerais de posição da empresa.

A base da formulação da estratégia subdivide-se em quatro níveis: funcional, negócio,

empresarial e internacional.

 Nível Funcional

As vantagens competitivas de qualquer negócio ou área de negócios dependem da imagem e do

valor que a empresa dá aos seus clientes, e tal valor, deve ser desenvolvido pelas várias áreas
funcionais que compõe o negócio em questão. As várias funções podem ser ligadas através duma
estrutura chamada cadeia de valores1, que assume que todas as funções são capazes de produzir
valor paras os clientes. Funções como produção, marketing, vendas e serviços, contribuem
directamente com valor para o cliente e estas actividades chamam-se de funções primárias.

As funções secundárias como gestão financeira, sistemas de informação e gestão de recursos

humanos, também produzem valor para o cliente, apesar de ser de uma forma mais indirecta que
as funções primárias. 

Cada empresa tem seu modo de agrupar, organizar e sincronizar todas as funções, de acordo com
sua estratégia empresarial, e será na formulação estratégica que serão definidas as acções, os
planos, as directrizes, assim como, fazer a escolha do desenho organizacional mais adequado
para a empresa de tal sorte que as funções a serem realizadas, as pessoas que participarão, os
relacionamentos entre os recursos integrados com a tecnologia sejam coerentes em torno de um
único objectivo.

1
Representa o conjunto de actividades desempenhadas por uma empresa, desde as relações com os fornecedores e
ciclos de produção e de venda, até à fase da distribuição final (Porter, 1985).
  Nível de negócio

Este nível é o mais importante dos quatro. É aqui que as empresas se defrontam no campo de
batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência). Uma
empresa com um leque de produtos no mercado terá que analisar em que sector de negócios se
encaixa cada produto.

Deste modo se a estratégia cobrir mais do que um dos produtos (ou mercados), então esses
produtos podem pertencer à mesma unidade estratégica de negócios, se não, então as operações
sobre esses produtos deveram ser repartidas por diferentes unidades estratégicas. Mais simples é
o caso dos negócios individuais, que concentram toda a gestão estratégica num só ponto. 

 Nível empresarial

Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus
negócios. As estratégias para diversificar as áreas de actuação mais atraentes são aquelas onde a
empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em áreas criticas. São áreas onde o
conhecimento está contido num grupo restrito e é dificilmente transmitido.

Esta forma de conhecimentos denomina-se por competências fechadas. Numa empresa, onde
algumas das suas forças sejam competências fechadas, então essa área de negócios é uma
excelente oportunidade de diversificar os negócios de empresa. 

As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação são melhor constituídas se houver
primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível funcional e ao nível de negócios.

 Nível internacional

As empresas mais complexas integram na formulação estratégica, não só os níveis de negócios,

funcional e empresarial, mas também o nível internacional para actuar noutros países. 

Para lidarem com características sociais, políticas, culturais e económicas, diferentes das do seu
país, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para além daqueles ao nível nacional. 

No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas dão quase
autonomia completa às unidades de negócio espalhadas pelo mundo. A esta descentralização
chama-se Estratégia Multinacional, porque cada unidade de negócio é apenas responsável pelo
seu mercado nacional.

No oposto desta abordagem, está a Estratégia Global que tenta tirar o máximo partido das forças
da empresa através da centralização das suas operações. Nos últimos anos tem-se visto o
aparecimento de estratégias híbridas que tentam evitar o melhor das estratégias multinacionais e
globais. 

c) Implementação Estratégica

Como já se disse anteriormente, a formulação duma estratégia não implica que esta seja
realizada. A implementação estratégica é o processo de transformar as estratégias pretendidas em
estratégias realizadas, e é composta por integração, estrutura organizacional, controlo e
liderança. 

Para a completa realização duma estratégia são necessárias diversas formas de integração, e o
mais crítico, é integrar os objectivos a curto prazo com os objectivos a longo prazo descritos na
missão e visão da empresa.  Para implementação duma estratégia são necessários alguns
requisitos como delegação de responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes
requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação
estratégica.  

d) Avaliação e Controlo Estratégico

Depois do processo de implementação estratégica é preciso fazer avaliação e controlo estratégico

e, duas razões concorrem para isso: manter os esforços focados no mesmo objectivo e proceder a
ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de imprevistos.

Entre os diversos mecanismos, a fase de avaliação e controlo estratégico pode ser uma
ferramenta de fundamental importância para o sucesso empresarial.

Portanto, a avaliação e controlo do desempenho das estratégias empresariais pode mudar

comportamentos, melhorar as actividades e mostrar onde se encontram os problemas. O principal
objectivo desta fase de gestão estratégica é apontar se a empresa está no caminho certo para
atingir as metas estabelecidas.
Ao longo do tempo sistemas de medição de desempenho das estratégias empresariais foram
sendo desenvolvidos para monitorar e manter o sucesso das empresas. A avaliação e controlo
estratégico é um meio necessário e importante para o sucesso e aprimoramento contínuo das
empresas (Sem medir não há como gerir e nem controlar os resultados dos esforços
empreendidos).

É necessário definir quais são os indicadores mais relevantes, de acordo com as necessidades da
empresa, para fazer a respectiva avaliação e controlo, de forma constante, levando em
consideração todos os factores que podem influenciar o desempenho da estratégia empresarial.

Bibliografia

1. CHIAVENATO, I. SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações.

Rio de janeiro: Elsevier, 2009.
2. FREIRE, Adriano. “Estratégia: Sucesso de Empresas em Portugal. Editorial Verbo;
Lisboa. 2002.
3. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Altas, 2015.

4. PORTER, Michael E. “Estratégia Competitiva”: Técnicas para análise da indústria e da

concorrência. Editora Campus; Rio de Janeiro. 2005.