AULA 3

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ESTRATÉGICA –
PLANEJAMENTO,
FERRAMENTAS E
IMPLANTAÇÃO

Profª Letícia Mirella Fischer Campos

TEMA 1 – FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Nesta aula veremos algumas ferramentas que podem ser aplicadas para
implantar ou auxiliar a execução do planejamento estratégico. Já vimos algumas
delas anteriormente, como a Matriz SWOT, os 5W2H e as Cinco Forças de Porter.
Essas ferramentas são utilizadas por organizações públicas ou privadas que
buscam otimizar suas ações no direcionamento de seu planejamento estratégico.
Mas para que servem essas ferramentas? Qual é o seu propósito?
Diversas ferramentas e técnicas foram desenvolvidas com o objetivo de
auxiliar os gestores a identificar oportunidades e dificuldades da organização e do
ambiente em que está inserida e tomar decisões referentes ao planejamento
estratégico, considerando os aspectos envolvidos interna e externamente.
Essas ferramentas procuram coordenar os esforços e organizar os
recursos de maneira adequada para direcionar as atividades na execução daquilo
que é previsto no planejamento. Podemos elencar como alguns dos benefícios
advindos da utilização de ferramentas:

 Ampliação do entendimento sobre ambiente de negócios, questões

estratégicas, oportunidades e ameaças, o que ajuda a reduzir o risco
envolvido na tomada de certas decisões;
 Melhor compreensão das vantagens competitivas da organização pelos
seus pontos fortes e minimização de possíveis problemas causados pelos
pontos fracos conhecidos na empresa;
 Desenvolvimento de cenários para compreender possíveis rumos da
organização e minimização de riscos de investimentos errados ou tomadas
de decisões imprecisas;
 Estabelecimento de prioridades em algumas ações que devem concentrar
mais esforços que outras em virtude de critérios como gravidade,
urgência ou tendência;
 Facilitação de comunicação entre os setores e a estrutura vertical da
organização, pois envolve e estimula a participação de todos nas ações
propostas.

Ainda neste primeiro tema, apresentaremos uma ferramenta que não é tão
recente, mas que tem se popularizado devido à sua utilização em empresas de
tecnologia, principalmente as grandes do Vale do Silício. Na sequência, nos
demais temas, falaremos sobre ferramentas tradicionais utilizadas largamente por
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todos os tipos de companhias, públicas e privadas, e de todos os portes para
auxiliar na elaboração, na implantação e no acompanhamento do planejamento
estratégico.

1.1 Método objectives and keys results (OKR)

O método objectives and keys results (OKR, objetivos e resultados

chave) é um método de planejamento e estabelecimento de metas que se
popularizou por ser utilizado como ferramenta de gestão e planejamento
estratégico pelo Google, que vem apresentando um crescimento astronômico e
inquestionável em termos de estrutura, faturamento, número de funcionários e
sucesso nos últimos anos.
O método OKR originou-se do management by objectives (MBO, gestão
por objetivos), metodologia desenvolvida por Peter Drucker e posteriormente
adaptada por Andy Grove, CEO da Intel, para o modelo de OKRs que as empresas
utilizam atualmente.
Um OKR consiste em um objetivo, que define uma meta a ser alcançada,
e até cinco resultados chave, que medem o progresso em direção ao objetivo.
Cada OKR também pode ter iniciativas, que descrevem o trabalho necessário
para impulsionar o progresso nos principais resultados. Eles normalmente são
usados para definir metas de curto prazo, pois são mais fáceis de monitorar e
corrigir, mas também podem ser usados em um planejamento anual.
Esse método inclui várias regras que ajudam os funcionários a priorizar,
alinhar, focalizar e medir o resultado do trabalho que fazem.
O método do OKR ajuda na disseminação da estratégia corporativa aos
funcionários de forma mensurável para que todos saibam o que se espera de cada
um. Também ajuda as empresas a passar de um planejamento no papel para uma
abordagem baseada em resultados para o trabalho.

1.1.1 Conceitos fundamentais dos OKRs

De acordo com Felipe Castro em The beginner’s guide to OKR (S.d.), não
existe uma única maneira de usar o OKR, e cada organização deve adaptá-lo à
sua realidade. Mas existem alguns pontos em comum, que são os chamados
conceitos fundamentais da metodologia.

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 Em vez de fazer um planejamento estático anual, o OKR adota uma
abordagem ágil por meio de ciclos de objetivos mais curtos (bimestrais, mensais
ou até diários, dependendo da agilidade da organização), que facilitam a
adaptação a mudanças. O uso de OKR é simples e os objetivos e resultados
devem ser fáceis de entender.
No modelo original da Intel, segundo os autores, as metas eram definidas
mensalmente, o que exigia um processo rápido para a época. Atualmente, as
empresas que adotam o OKR reduzem o tempo gasto na definição de metas de
meses para dias e assim, com esse tempo extra, podem dedicar seu tempo a
atingir seus objetivos e não para defini-los.
Analisaremos a seguir algumas características dos OKRs:

 Ambiciosos: segundo essa metodologia, se sua empresa consegue

facilmente atingir ou superar objetivos, alguma coisa está errada. Seus
OKRs devem manter todos atentos e motivados para tentar conquistar os
objetivos, pois somente assim será possível expandir o crescimento da
empresa. Então, pense grande para prosperar;
 Mensuráveis: cada resultado chave precisa ter um indicador preciso, por
exemplo: "aumentar o número de atendimentos em 15%" em vez de
simplesmente "ampliar o atendimento". Esse valor pode estar expresso em
percentual, data de vencimento ou valor absoluto;
 Colaborativos: todos os colaboradores devem conhecer os OKRs, não
apenas os gerentes ou executivos. Essa participação de todos permite a
colaboração entre indivíduos e departamentos, já que todos conhecem as
tarefas em que todos estão trabalhando;
 Graduados: No final do período (trimestre ou ano), a empresa deve atribuir
uma nota para cada resultado chave, verificando se conseguiu atingir ou
não o previsto, ou quem sabe até superar ou ter que desistir. Essa
comparação é importante para analisar os resultados e identificar onde
poderiam ter sido investidos mais esforços, ou aquelas áreas em que a
empresa realmente se superou.

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TEMA 2 – MATRIZ BCG

Certamente, uma das ferramentas de estratégia mais conhecidas nos

ambientes empresarial e acadêmico é a Matriz BCG – ou Matriz de Portfólio de
Produto. Criada pelo Boston Consulting Group (de quem herdou o nome), a Matriz
BCG fornece uma estrutura para análise de produtos considerando as variáveis
de crescimento do produto e a participação de mercado da organização e de seus
concorrentes.
Essa matriz vem sendo utilizada desde a sua criação, na década de 1970,
como uma ferramenta que auxilia o planejamento estratégico, direcionando as
organizações a investir nos melhores produtos e aproveitar as oportunidades de
crescimento de participação de mercado – se esse mercado também estiver em
expansão. Com o conhecimento de seu crescimento e de sua participação no
mercado, bem como das empresas concorrentes, a Matriz BCG reúne
informações para facilitar o processo de tomada de decisão, mas não considera
em sua abordagem:

 Mudanças de cenários;
 Mudanças no perfil do consumidor;
 Novos produtos ou novos concorrentes;
 Outras variações não previstas que possam ocorrer no ambiente externo.

Assim como ocorre com outras ferramentas, existem muitos sites que
disponibilizam modelos on-line da Matriz BCG. Por sua simplicidade, ela pode ser
desenhada em um quadro ou no computador.

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Figura 1 – Matriz BGC

Créditos: mindroom14/Shutterstock.

Como podemos observar na Figura 1, existem quatro quadrantes, e uma

linha horizontal e uma vertical. Analisaremos, então, cada um deles para que você
compreenda a matriz e como o planejamento estratégico pode se utilizar dela para
tomar decisões, desenhar ou redirecionar algum objetivo.
Os quadrantes são distribuídos conforme as linhas de crescimento de
mercado (linha vertical) e de participação de mercado (linha horizontal). Como as
setas indicam, nos quadrantes inferiores, consideramos produtos cujo mercado
está com baixo crescimento; nos quadrantes superiores, com alto crescimento.
Com relação à participação de mercado, os produtos dos quadrantes da direita
apresentam baixa participação em relação aos seus concorrentes, enquanto os
da esquerda têm alta participação, tendo também maior representatividade no
mercado do que a concorrência.
Os quadrantes são representados por símbolos, como podemos ver na
imagem: estrela (superior esquerdo); ponto de interrogação (superior direito); vaca
leiteira (inferior esquerdo); e cachorro (inferior direito). A seguir, conheceremos as
características de cada um deles separadamente.

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2.1 Estrelas

Representam os produtos com maior participação de mercado em um

cenário com alto crescimento, ou seja, que são um sucesso de vendas. As estrelas
são aquelas unidades de negócios ou produtos que mais trazem resultado para
as organizações. Mas, da mesma maneira que geram muitos lucros, demandam
muitos investimentos para se estabelecer em primeiro lugar.

2.2 Vaca leiteira

Representa os produtos consolidados no mercado e que trazem mais

dinheiro para as empresas do que consomem. São mais lucrativos, pois
apresentam alta participação de mercado, são produzidos em larga escala e não
têm grandes necessidades de novos investimentos em um mercado com baixas
perspectivas de crescimento. Esses produtos podem fornecer capital para
transformar os pontos de interrogação em possíveis líderes de mercado, cobrindo
os custos e investimentos nesses novos negócios. Produtos do tipo vaca leiteira
devem sempre ser mantidos pelas empresas para a manutenção da produtividade
e a geração de capital para novos negócios.

2.3 Cachorro (ou abacaxi)

Representa unidades ou produtos que têm uma baixa participação de

mercado e uma baixa taxa de crescimento. Trata-se daqueles produtos que não
demandam grandes investimentos, porém não trazem muito dinheiro para a
empresa. Podem ser considerados um “investimento furado”, porque as empresas
têm recursos presos a esses produtos e quase nenhum retorno. Podem ser
considerados como os principais candidatos a desinvestimento.

2.4 Pontos de interrogação

Representam os produtos considerados com grandes perspectivas de

crescimento, mas com baixa participação de mercado. Demandam muitos
recursos, mas não trazem resultados; fazem perder dinheiro, mas como têm
rápido crescimento, há potencial de se transformarem em um produto do tipo
estrela. As empresas são aconselhadas a investir em produtos do tipo ponto de
interrogação se eles tiverem potencial de crescimento ou se não forem vendidos.

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 A situação ideal é aquela em que a empresa tenha produtos em todos os
quadrantes para manter o equilíbrio entre investimento e retorno. Embora seja
uma ótima ferramenta, a Matriz do BCG não é para todos os negócios. Algumas
empresas acham que não têm produtos em todos os quadrantes, nem movimento
constante de produtos entre os quadrantes à medida que progridem em seus
ciclos de vida.
Alguns consultores defendem o uso da Matriz GE/McKinsey, que veremos
mais adiante, que oferece mais opções de categorização e mede os produtos de
acordo com a força da unidade de negócios e a atratividade do setor em vez de
participação de mercado, cuja complexidade pode estar fora do controle de uma
empresa individual. Comparar os dois modelos pode revelar insights ocultos que
estimulam o aumento do crescimento de sua empresa.

TEMA 3 – MATRIZ GE/MCKINSEY

De modo semelhante à Matriz BCG, a Matriz GE/McKinsey, elaborada pela

General Eletric (GE) e pela empresa de consultoria McKinsey & Company na
década de 1970, é uma ferramenta de estratégia que oferece uma abordagem
sistemática para que a empresa de múltiplos negócios possa priorizar seus
investimentos entre suas unidades. Também chamada de Nove Caixas, essa
matriz ajuda a organização a priorizar os investimentos necessários para cada
unidade de negócios de acordo com sua atratividade.
No entanto, ela vai além da Matriz BCG, que é considerada por alguns
como limitada por analisar apenas dois fatores para posicionar unidades de
negócios estratégicas na matriz, enquanto na GE/McKinsey são utilizados vários
fatores para avaliar a atratividade de produto/mercado, a saber:

 Tamanho;
 Taxas de crescimento;
 Diversidade e estrutura competitivas;
 Rentabilidade;
 Impactos tecnológicos;
 Impactos sociais;
 Impactos ambientais;
 Impactos legais;
 Impactos humanos.

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 E, para avaliar a força dos negócios, essa matriz utiliza dez fatores:

1. Tamanho;
2. Taxa de crescimento;
3. Quota de mercado;
4. Rentabilidade;
5. Margens;
6. Posição tecnológica;
7. Forças e fraquezas;
8. Imagem;
9. Impacto ambiental;
10. Gestão.

A GE acredita que esses são os fatores chave para seus negócios, que
juntos influenciam o retorno sobre o investimento. Essa lista de fatores da GE
pode ser modificada para cada empresa de acordo com suas próprias
necessidades e particularidades. O importante é que sejam analisados os fatores
que realmente causarão impacto na gestão e no planejamento da empresa.

3.1 Construção da Matriz GE/McKinsey

Conhecendo-se as unidades de negócios ou produtos e os fatores

apresentados anteriormente, devemos considerar os cinco passos a seguir para
compilar a Matriz GE/McKinsey:

1. Identificar unidades estratégicas de negócios;

2. Determinar fatores que contribuam para a atratividade do mercado (não
necessariamente serão analisados todos os fatores para todas as
unidades, mas aqueles pertinentes a ela);
3. Determinar fatores que contribuam para a posição de negócios;
4. Estabelecer maneiras de medir a atratividade do mercado e a posição de
negócios;
5. Classificar cada unidade de negócios de acordo com seu nível:
 Alto, médio ou baixo em força de negócios;
 Alto, médio ou baixo em atratividade do mercado.

Com base nessas classificações, os produtos poderão estar distribuídos

em nove caixas, como vemos a seguir:

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Figura 2 – GE/McKinsey matrix investment implications

Fonte: General Eletric/Mckinsey & Company

Conhecendo esses fatores e considerando a atratividade das unidades de

negócio, podemos classificá-la de maneira abrangente em três categorias de
atratividade:

1. Negócios nos quais investir: as empresas devem investir nas unidades de

negócios que se enquadrem nessas caixas, pois são elas que prometem
os maiores retornos no futuro. Essas unidades de negócios precisarão de
muito dinheiro porque estarão operando em indústrias em crescimento e
terão que manter ou aumentar sua participação no mercado;
2. Caixa de seletividade/ganhos: você deve investir nessas unidades de
negócios apenas se sobrar recursos dos investimentos no primeiro grupo
de negócios. Não devem ser consideradas como bons negócios, pois há
muita incerteza nesse investimento.
3. Colheita/desinvestimento: as unidades de negócios que operam em
setores pouco atrativos não têm vantagens competitivas sustentáveis ou
são incapazes de alcançá-las. Nesse momento, apresentam um
desempenho relativamente baixo/desinvestimento.

Com base nesses conhecimentos, a empresa pode estruturar seu

planejamento estratégico considerando quais unidades de negócios, produtos e

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serviços são os mais atrativos e merecem mais atenção, além dos fatores que
realmente pesam nessa decisão.
A utilização de ferramentas como essa sempre colabora para a gestão das
organizações, pois trazem maior confiabilidade e segurança para os negócios.

Saiba mais
Descubra algumas informações interessantes sobre a Matriz GE/McKinsey
no artigo de Periard (2018), disponível em:
<http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/>.

TEMA 4 – CANVAS

O Business Model Canvas, mais conhecido apenas como Canvas ou BMC,

foi desenvolvido por Alexander Osterwalder e pelo professor Yves Pigneur. Trata-
se de um modelo gráfico simples, que descreve nove componentes essenciais
que levam em consideração o escopo completo de uma empresa distribuído em
um layout que facilita o entendimento de como as peças se encaixam. É uma
ferramenta de planejamento estratégico que nos permite esboçar modelos de
negócios novos (para empreendedores que desejam elaborar seu plano de
negócios) ou existentes.
O Canvas pode ser usado em uma ampla variedade de organizações de
diferentes portes, setores e segmentos. Sua aplicação é muito simples, e é
possível encontrar modelos em diversos aplicativos para celular e sites. É possível
até mesmo usar uma simples parede ou quatro paredes em branco com divisões
e post-its, contendo as informações que veremos na sequência, colados nos
respectivos campos. Segundo os próprios desenvolvedores, ele pode ser
considerado como uma “linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e
alterar modelos de negócios” (Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 12).

11
Crédito: emojoez/Shutterstock.

O desempenho de uma organização existente pode ser aprimorado com a

aplicação do Canvas devido à sua facilidade de utilização. Ao observar os
desenvolvimentos por categoria, uma organização pode ajustar sua proposta de
valor, reorganizar seu planejamento e melhorar sua estratégia.
Veremos a seguir um modelo de painel Canvas que, como foi dito, pode
ser feito em qualquer base, seja ela eletrônica, seja ela uma folha de papel em
branco. Primeiro são divididos os nove blocos:

1. Key partners (parceiros chave);

2. Key activities (atividades chave),
3. Key resources (recursos chave);
4. Value preposition (propostas de valor);
5. Customer relationships (relacionamento com os clientes);
6. Channels (canais);
7. Customer segments (segmentos de clientes);
8. Cost structure (estrutura de custos);
9. Revenue streams (fluxo de receitas).

12
Crédito: Fluke Cha/Shutterstock.

O Canvas sempre tem a mesma disposição com relação a esses nove

blocos, que podem ser agrupados em duas grandes áreas. O lado esquerdo
(emocional), que aborda os temas de relacionamento e interação entre os
agentes, e o direito (racional), com foco no processo. No centro está a proposta
de valor, que une os dois lados para os objetivos em comum da organização
(Osterwalder, Pigneur, 2011).
Na sequência, abordaremos brevemente as informações que cada bloco
deve conter, mas apenas para que você entenda que eles são agrupados em
quatro dimensões (similar ao 5W2H). Explicaremos, dessa maneira, a sequência
da estruturação do Canvas (para quem, o quê, como e quanto).

4.1 Primeiro bloco do Canvas: para quem?

Primeiro, precisamos saber para quem estruturamos nosso negócio, ou

seja, temos que organizar as informações que se referem aos clientes:

4.1.1 Relacionamento com clientes

É essencial interagir com clientes. Quanto mais ampla a base de clientes,

mais importante é dividir seus clientes em diferentes grupos alvo. Cada grupo de
clientes tem necessidades específicas. Ao antecipar as necessidades do cliente,

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a organização investe em diferentes clientes. Um bom serviço garante
relacionamentos bons e estáveis que serão assegurados no futuro.

4.1.2 Canais

Uma organização lida com canais de comunicação, distribuição e vendas.

Não se trata apenas do contato com o cliente e da maneira como uma organização
se comunica com ele. O local de compra e a entrega do produto e/ou serviço são
elementos decisivos nesse processo. Os canais, para o cliente, têm cinco fases
diferentes:

1. Consciência do produto;
2. Compra;
3. Entrega;
4. Avaliação;
5. Satisfação e pós-venda.

A fim de fazer bom uso dos canais e atingir o maior número possível de
clientes, é aconselhável combinar canais offline (lojas) e on-line (lojas virtuais).

4.1.3 Segmentos de clientes

Como as organizações geralmente fornecem serviços para mais de um

grupo de clientes, é sensato dividi-los em segmentos. Ao identificar as
necessidades e os requisitos específicos de cada grupo e o valor que atribuem a
isso, os produtos e serviços podem ser mais bem direcionados para essas
necessidades e exigências. Isso levará à maior satisfação do cliente, o que, por
sua vez, contribuirá para uma boa proposta de valor.

4.2 Segundo bloco do Canvas: o que fazer?

Nessa fase, deve ser elaborada a proposta de valor da organização.

4.2.1 Proposta de valor

A proposta de valor é o diferencial da organização elaborada para atender

às necessidades de seus clientes.
Como uma organização se distingue da concorrência? Essa distinção se
concentra na quantidade, como preço, serviço, velocidade e condições de

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entrega, por um lado, e por outro lado também se concentra na qualidade,
incluindo design, status da marca e experiência e satisfação do cliente.

4.3 Terceiro bloco do Canvas: como fazer?

Apresenta de que maneira a empresa entregará ao cliente a sua proposta

de valor.

4.3.1 Parceiros chave

Tanto para organizações iniciantes quanto para organizações existentes

pode ser importante criar alianças com parceiros. Por exemplo, lutar contra a
concorrência combinando conhecimento e especialização.
Informações essenciais são adquiridas sabendo-se previamente quais
parceiros poderão constituir um relacionamento valioso.

4.3.2 Atividades chave

Uma boa compreensão da proposta de valor da organização é obtida

quando há um bom conhecimento das principais atividades dela. Não se trata
apenas de conhecer a produção, mas também da abordagem de solução de
problemas, de rede e da qualidade do produto e/ou serviço. Quando a
organização sabe qual é o valor agregado para o cliente, um relacionamento
melhor pode se desenvolver com os clientes já existentes, o que pode ser útil na
busca de novos clientes e, portanto, tornar mais fácil a manutenção da
concorrência sob controle.

4.3.3 Recursos chave

Recursos são meios que uma empresa precisa executar. Eles podem ser
categorizados como físicos, intelectuais, financeiros ou humanos. Recursos
físicos podem incluir ativos, como equipamentos comerciais; recursos intelectuais
incluem, entre outras coisas, conhecimento, marcas e patentes. Os recursos
financeiros estão relacionados ao fluxo de recursos e as fontes de renda e os
recursos humanos abrangem o aspecto pessoal.

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4.4 Quarto bloco do Canvas: quanto?

O último bloco do Canvas relaciona os custos e as receitas inerentes ao

projeto ou ao planejamento.

4.4.1 Estrutura de custos

Ao obter uma visão da estrutura de custos, uma organização sabe qual

deve ser o volume de negócios mínimo para obter lucro. A estrutura de custos
considera economias de escala, custos constantes e variáveis e vantagens de
lucro. Quando é óbvio que deve haver mais investimentos do que a organização
está gerando em termos de receita, os custos têm que ser ajustados. Muitas
vezes, uma organização opta por excluir vários recursos importantes.

4.4.2 Fluxos de receitas

Além da estrutura de custos, os fluxos de receita fornecem uma visão clara

do modelo de receita de uma organização. Por exemplo, de quantos clientes uma
organização precisa anualmente para gerar lucro? Quanta receita é necessária
para equilibrar o fluxo de caixa da organização (receita versus despesa)? Os
fluxos de receita são direcionadores de custos. Além da receita da venda de
mercadorias, as taxas de assinatura, a receita de locação, o licenciamento, o
patrocínio e a publicidade também podem ser uma opção.

Saiba mais
Leia o artigo de Lopes (2016) e saiba como o Canvas pode ser aplicado a
modelos de negócios bancários. Disponível em:
<https://www.pucminas.br/PucVirtual/pesquisa/administracao/Documents/Aplica
%C3%A7%C3%A3o%20do%20modelo%20canvas%20para%20o%20modelo%2
0de.pdf>.

TEMA 5 – BALANCED SCORECARD (BSC)

O balanced scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento e de medição

de desempenho organizacional. Segundo os autores Kaplan e Norton (1997, p.
24) “o Balanced Scorecard é, para os executivos, uma ferramenta completa que
traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho”. É mais do que apenas um mapa estratégico; ele permite que você
16
coloque sua estratégia em uma página, em uma linguagem que todos possam
entender.
Segundo o Balanced Scorecard Institute (BSI), o BSC trata-se de um
sistema de planejamento e gerenciamento estratégico utilizado por empresas,
indústrias, governos e organizações sem fins lucrativos em todo o mundo com os
objetivos de:

 Informar a todos suas realizações;

 Coordenar as atividades diárias da empresa com o proposto na estratégia;
 Estabelecer prioridades para projetos, produtos e serviços;
 Mensurar e controlar a evolução das atividades comparando-as com as
metas estabelecidas.

Saiba mais
Visite o site do Balanced Scorecard Institute (BSI) e saiba tudo sobre o
balaced scorecard (BSC). Disponível em: <https://www.balancedscorecard.org/>.

O sistema conecta os pontos entre elementos de estratégia: missão, visão,

valores e objetivos, além de outros elementos que auxiliam nas operações, como
indicadores de desempenho, metas, responsabilidade e iniciativas,
proporcionando aos gestores uma visão rápida e abrangente de toda a empresa.
O BSC é organizado em quatro perspectivas usadas para abranger as
atividades de uma organização:

1. Financeira;
2. Dos processos internos;
3. De aprendizado e crescimento;
4. Do cliente.

17
Crédito: Luna2631/Shutterstock.

5.1 Perspectiva financeira

A perspectiva financeira é um dos principais focos do BSC, pois para muitas

empresas ele é o grande indicador de que o planejamento está no rumo certo. Ela
tem por objetivo indicar se sua estratégia está contribuindo para melhores
resultados financeiros.
A saúde financeira de sua organização pode ser um indicador atrasado que
mostra o resultado de decisões anteriores, mas ainda é de fundamental análise e
controle.

5.2 Perspectiva de processos internos

A perspectiva dos processos internos de negócios analisa a eficiência nos

processos que podem gerar impacto nos serviços prestados e nos produtos
entregues aos clientes. Trata-se de buscar reduzir eventuais desperdícios,
acelerar etapas e buscar fazer mais com menos.

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 Essa perspectiva também pode gerar novas ideias sobre produtos e
serviços que atendam novos desejos e necessidades de clientes que ainda não
tinham sido pensadas pela empresa para agora ou para o futuro.

5.3 Perspectiva de aprendizado e crescimento

A perspectiva de aprendizado e crescimento analisa se a cultura

corporativa global está voltada para geração de melhorias futuras. Nessa
perspectiva, podem ser questionadas atitudes como:

 Os colaboradores da organização estão atualizados sobre as últimas

tendências do setor?
 Existe alguma política interna para os funcionários colaborarem e
compartilharem conhecimentos?
 Existe alguma plataforma ou mecanismo que facilite esse
compartilhamento de conhecimentos entre os funcionários?
 Todos têm acesso a oportunidades de treinamento e educação continuada
de forma igualitária?
 Há uma política de capacitação e educação continuada? Os colaboradores
conhecem e são incentivados a dar sugestões e partilhar seus interesses?

5.4 Perspectiva do cliente

A perspectiva do cliente se concentra nas pessoas que realmente compram

seus produtos e serviços. Com a estratégia proposta, sua empresa deve se
questionar se está conquistando novos negócios ou, pelo menos, mantendo seus
clientes atuais satisfeitos. É importante também compreender qual é a situação
da empresa em comparação com a de suas concorrentes. Ela está mais bem
posicionada ou é uma segunda opção para o cliente?
Conhecer e buscar a satisfação do cliente é um excelente indicador de
sucesso, não apenas em termos de atendimento cordial, mas de pontualidade em
entregas, rapidez, eficiência, superação de expectativas, surpresa e fidelização
cada vez maiores de seus consumidores. As organizações precisam se preocupar
em atender bem para se perpetuar no mercado.

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REFERÊNCIAS

BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Disponível em:

<https://www.balancedscorecard.org/>. Acesso em: 25 abr. 2019.

CASTRO, F. The beginners’s guide to OKR: objectives and key results. S.d.
Disponível em: <https://felipecastro.com/resource/The-Beginners-Guide-to-
OKR.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2019.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LOPES, H. E. G. Aplicação do modelo canvas para o modelo de negócios do

Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal. Revista Gestão & Tecnologia,
Pedro Leopoldo, v. 16, n. 2, p. 73-99, maio/ago. 2016. Disponível em:
<https://www.pucminas.br/PucVirtual/pesquisa/administracao/Documents/Aplica
%C3%A7%C3%A3o%20do%20modelo%20canvas%20para%20o%20modelo%2
0de.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2019.

MELLO, F. S. H. Tudo o que você precisa saber sobre OKRs – Objectives and
Key-Results. 2006. Disponível em:
<http://static1.squarespace.com/static/55267b52e4b0410f3276af04/t/5745e41f86
db431e6d9981df/1464198180886/aprenda-okrs-preview+%282%29.pdf>.
Acesso em: 25 abr. 2019.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em

modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

PERIARD, C. V. Matriz GE/McKinsey: o que é e como funciona. Sobre

Administração, 26 jun. 2018. Disponível em:
<http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/>. Acesso em: 25 abr.
2019.

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