Estratégia e sistemas gerenciais

Matriz BCG

A Matriz BCG é um gráfico dividido em dois eixos, participação relativa no

mercado e o crescimento do mercado, onde se divide em quatro quadrantes,
nomeados como, Vaca Leiteira, Abacaxi, Estrela e interrogação. Foi desenvolvida
por Bruce Henderson, para a empresa Boston Consulting Group no ano de 1970,
onde é possível que a empresa tenha o conhecimento de quais produtos e serviços
que tenham maior oportunidade de crescimento e de lucro nas vendas, auxiliando a
Instituição financeira na tomada de decisões, referente às mercadorias
comercializadas ou serviços prestados.
O eixo de Crescimento do Mercado(Y), retrata o nível de crescimento do
mercado e a abertura do espaço para o produto analisado, o eixo Participação
relativa do mercado(X), representa o quanto a empresa participa desse mercado e
em qual posição ela está, baixo ou alto.
1. Objetivo
O objetivo principal da BCG, é auxiliar a corporação no portifólio dos produtos, os
comparando, fazendo assim que os gestores empresariais possam tomar as
melhores decisões. Visando o melhor lucro, com menor investimento ou gastos na
produção e na venda das mercadorias, intensificando o fluxo de caixa por
consequência.

Vantagens
Uma das principais vantagens que essa ferramenta proporciona, é poder
visualizar como está a participação das empresas concorrentes do mesmo ramo de
negócio, assim os líderes poderão definir estratégias melhores para alcançar novos
clientes. Como por exemplo na implementação de novas campanhas e anúncios ou
produtos mais otimizados, o que pode contribuir para novas vendas. Outra vantagem
é o planejamento orçamentário da empresa, o que dirá para o gestor no que ele
deverá focar os investimentos para que tenha retorno monetário e no que deverá
diminuir, otimizando espaço, tempo e diminuindo a utilização de recursos.

Quadrantes da Matriz BCG

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1. Vaca leiteira
É o tipo de produto que é rentável e não necessita de altos investimentos, pois já
tem seu patamar no mercado estabelecido e tem baixo crescimento, mas vende bem
pois já conquistou espaço com os clientes que se mantém fiéis devido à alta
qualidade do produto, buscando manter no patamar

2. Abacaxi
São os produtos que chegaram ao fim do ciclo de vida, que além de ter baixo
crescimento no mercado, não possui oportunidades de lucro mais, podendo
acarretar até possíveis despesas, sendo assim, o gestor deverá analisar e repensar
o produto ou serviço da empresa, a fim de obter melhores perspectivas.

3. Estrela
 São os produtos que geram altos lucros, mas necessitam de altos investimentos,
diferentemente da vaca leiteira, onde os investimentos são baixos, porém as
mercadorias estrelas possuem alta perspectiva no mercado

4. Interrogação
São os produtos novos ou lançamentos, onde ainda é desconhecido a
rentabilidade e a procura dos consumidores por tal mercadoria. O lucro dessas
mercadorias permanece baixo, apesar do alto investimento que a empresa faz, até
então esse produto pode vir a virar uma estrela ou um abacaxi, a empresa deve ficar
mais atenta e observar o comportamento dos consumidores.

Ciclo de vida dos produtos

Depende de qual quadrante o produto se encontra, quando está na interrogação, é
quando o produto é introduzido no mercado e chega ao seu declínio no abacaxi,
quando o produto já não é mais vendido como antes e não é mais rentável tanto
quando estava no seu nível de maturidade.

Planejamento Orçamentário e a Matriz BCG

Na matriz BCG, é possível visualizar quais produtos devem ter maior

investimento e quais não são tão necessários. Com base nessa análise gráfica da
participação dos produtos no mercado e em relação a concorrência, os
administradores podem fazer um orçamento de quanto terão que gastar e o
planejamento de vendas, fazendo melhor sua projeção. Mantendo o foco em qual
produto terá mais chances de ser vendido naquele período e lançando estratégias
de marketing, para que sejam alcançados novos lugares no mercado.

Com essas análises e novas formas de ver o produto e investir neles, a

empresa pode obter vantagens em relação aos seus concorrentes e aumentar a
margem de lucro, com investimentos menores. Baseados nessas informações, é
possível ver onde está o nível da instituição em relação às outras empresas e lançar
estratégias para ganhar espaço entre a concorrência e a credibilidade dos clientes.

A matriz BCG é muito importante, mas não deve ser vista como principal,
devido a suas limitações, de olhar para o produto apenas por seu crescimento e
participação no mercado. Deve então ser vista como uma ferramenta auxiliar, pois
apenas com esses dados não é possível estabelecer o sucesso do produto, é
necessário vários fatores, além de que a empresa deve estar há um tempo no
mercado, para conhecer e analisar bem como seus produtos tem sua participação
no mercado, para que a analise possa ser mais assertiva
Balanced ScoreCard

É um modelo de gestão estratégica que permite medir o progresso de uma

empresa em relação às suas metas de longo prazo. Onde é dividida em quatro
segmentos, objetivos, metas, indicadores e iniciativas estratégicas, foi criado por
dois professores de Harvard, os conceituados David Norton e Robert Kaplan,
propostos a criar um modelo de gestão estratégica que definissem os objetivos e
medissem os resultados da empresa.

Em sua tradução, Balanced Scorecard significa Indicadores de desempenho

balanceados e pode ser usado por todos os portes de empresa, pequena, média e
grande, pois apenas faz uma ligação entre as metas traçadas e seu desempenho,
buscando assim as possíveis falhas, fazendo esse alinhamento, qualquer empresa
pode ter uma ferramenta do sistema gerencial, auxiliando no processo decisório, já
que assim teria uma avaliação do desempenho da empresa, e conforme: Kaplan e
Norton (2001, p. 34): Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos eram
capazes de medir como suas unidades de negócio criavam valor para os clientes
atuais e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interesse no desempenho
financeiro, o Balanced Scorecard revelava com clareza os vetores do desempenho
superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor.

Estratégia e a relação com a BSC

Estratégia para o autor MINTZBERG e QUINN significa: “é um modelo ou
plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma
organização, em um todo coeso”. Em sua totalidade o Balanced scorecard busca
analisar os indicadores e ver onde está o erro para conseguir concretizar os
objetivos da empresa.
 Com base nos dados obtidos do gráfico de desempenho da empresa, o gestor
pode juntamente com seus apoiadores estabelecer estratégias mais específicas de
acordo com o que a empresa está precisando para melhorar sua performance.

MICHEL (1990) partilha de uma visão mais operacional do conceito de

estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e
usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que
ameaçam a consecução dos resultados desejados”. Para ele a estratégia é
importante pois deve definir o orçamento da empresa, vendo o que é melhor para
ser investido e minimizar as percas e o balanço de desempenho busca ver a
empresa também pela sua perspectiva financeira.

Os quatro processos do Balanced scorecard

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão estratégica

deve ser feita através de um conjunto de objetivos e indicadores, sendo aceito
por todos os gestores divisionais. O processo tem início com a alta administração
para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos.
Tais objetivos devem ser dispostos em um diagrama que mostre a relação de
causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização (mapa
estratégico). Para cada objetivo devem ser identificados indicadores de
 desempenho, a fim que seja simples e rápida a mensuração de desempenho nos
diversos níveis e que a análise da performance da organização seja menos
subjetiva. (KALLÁS E RIBEIRO, 2008, p. 2).
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores
comunicar a estratégia, ligando os objetivos empresariais aos departamentais e
individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que
todos os níveis da organização entendam as estratégias de longo prazo e que
tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si.
(PADOVEZE, 2007, p. 122).
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: Nesta etapa as
estratégias devem ser transformadas em indicadores para os planos dos
gestores divisionais. Nesse processo os altos executivos da organização
estabelecerão metas que, se alcançadas, transformarão a empresa .
4. Melhorar o feedback e o aprendizado: “O feedback e o processo de revisão de
foco concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus
empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras orçadas”,
avaliando a estratégia adotada. (PADOVEZE, 2007, p. 122). Segundo Kaplan e
Norton (1997, p.16): A construção do Scorecard, com sua ênfase nas causas e
efeitos, induz o raciocínio sistêmico e dinâmico. Profissionais dos diversos
setores da organização passam a entender como as peças se encaixam, como
seus papéis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira.

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

 PERSPECTIVA FINANCEIRA A perspectiva financeira serve de foco para as
outras perspectivas do Scorecard. O BSC deve contar a história da estratégia,
começando pelos objetivos financeiros de longo prazo relacionando-os as outras
ações que devem ser tomadas em relação às quatro perspectivas, alcançando o
desempenho econômico desejado. (KAPLAN E NORTON,1997, p. 49). Ao se
iniciarem o desenvolvimento da perspectiva financeira, os executivos devem
identificar as medidas financeiras adequadas a sua estratégia. A pesquisa de Kaplan
e Norton (1997, p. 50) relatou que os objetivos e medidas financeiros precisam
desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da
estratégica e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras
perspectivas do Scorecard. Os objetivos financeiros representam a meta de longo
prazo da empresa. É o lucro gerado em cima do capital investido. Todo Scorecard
utiliza os objetivos financeiros relacionados à lucratividade e aumento da receita.
(KAPLAN E NORTON, 1997, p. 64).

4.2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES Na perspectiva dos clientes do

Balanced Scorecard, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado
nos quais desejam competir. Esta perspectiva permite que as empresas alinhem
suas medidas de resultados relacionadas aos clientes com segmentos específicos
de clientes e mercado. Antes as empresas podiam se concentrar em suas
capacidades internas, enfatizando o desempenho dos produtos e a inovação
tecnológica. Porém as empresas que não compreenderam as necessidades dos
clientes acabaram constatando que os concorrentes lhes tomavam mercado
oferecendo produtos ou serviços melhor alinhados às preferências desses clientes.
(KAPLAN E NORTON, 1997, p. 67)

Há alguns indicadores referente a perspectiva dos clientes

Participação de mercado

 Retenção de clientes
  Captação de clientes

 Satisfação dos clientes

 Lucratividade dos clientes

Esses indicadores têm relação de cadeia, entre causa e cadeia. Na tabela

abaixo veremos essas relações de causa e efeito.