BALANCED

SCORECARD
 SURGIMENTO
O Balanced Scorecard – BSC surgiu no início dos anos 90 através de um grupo de
pesquisadores da Universidade de Harvard, liderados por Robert Kaplan e David
Norton. Sua primeira publicação sob a forma de artigo ocorreu em 1992 pela
Harvard Business Review e o desenvolvimento do modelo acabou resultando no
lançamento de um livro em 1996 cujo título é “Using The Balanced Scorecard as a
Strategic Management System

Surgiu dos dados e relatórios emitidos pela contabilidade gerencial e controladoria, não
avaliarem e acompanharem as estratégias empresariais.

Os empresários não mensuravam ou reservavam tempo para o exercício de funções

relacionadas com o futuro da empresa como:
-Buscar novos clientes
-Traçar estratégias
-Desenvolver projetos especiais
-Definir metas de médio e longo prazo
-Transmitir os objetivos da empresa para os funcionários.
 Definições
Segundo Kaplan & Atkinson (1997) o Balanced Scorecard é um modelo de
avaliação de desempenho organizacional que procura ir além das informações
produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes
indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade
no longo prazo.
O foco do BSC está nos objetivos da organização, na coordenação do processo
individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma base sustentável
para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional.

O Balanced Scorecard é um conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros

definidos em quatro perspectivas (aprendizagem e crescimento, financeira, do
cliente e dos processos) que podem ser utilizados como uma ferramenta para
avaliação de desempenho e aprendizagem organizacional
 Definições

Tirar do papel os planos e metas estratégicas da organização e difundí-los por

todos os níveis da organização, assegurando que todos os funcionários participem
efetivamente de sua execução diária

O nome adotado procurava refletir o equilíbrio (balance) entre objetivos de curto e

longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
(KAPLAN e NORTON, 1997).
 O BSC e o PE (Planejamento Estratégico)
Segundo Kaplan & Norton (1997) o alinhamento do BSC com a estratégia
empresarial inicia-se com a definição da missão e dos objetivos estratégicos do
negócio em cada uma das quatro perspectivas. Na seqüência realiza-se uma
análise dos fatores críticos de sucesso para o atingimento dos objetivos
estratégicos e selecionam-se indicadores de desempenho para obter-se o
feedback da implantação e sucesso da estratégia.
Uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica
 OBJETIVOS E RESULTADOS
O BSC provoca na organização a necessidade de buscar o consenso dos
objetivos e estratégias, a inovação como ação cotidiana, a cultura do feedback e a
educação dos componentes da empresa em busca de objetivos comuns

Num período mais curto, por exemplo, a cada trimestre, os gerentes podem obter
feedback sobre a distância do ponto exato do percurso a que se propuseram
chegar e a posição atual.

Demonstrar de forma transparente como as decisões de uma determinada unidade

estratégicas de negócio podem produzir efeitos não só sobre seus próprios
resultados, mas também em toda a estratégia corporativa, relacionando e
traduzindo as ações imediatas com os objetivos e metas de longo prazo,
produzindo a sinergia necessária ao cumprimento da missão/visão da organização.

O objetivo principal do Balanced Scorecard é comunicar a estratégia corporativa a

todos os níveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e metas
estratégicos com indicadores e recompensas pessoais, promovendo um autêntico
“Loop” de aprendizagem estratégico
 OBJETIVOS E RESULTADOS
O BSC funciona como um painel de controle para a empresa. Com ele é possível
visualizar a organização destas várias perspectivas de uma só vez.
Nesse painel, uma série de informações estratégicas são organizadas num
conjunto de indicadores que permitam”:
-Localizar problemas
-Definir rumos
-Prever turbulências
-- Entender para onde caminha a empresa

Apresentação gráfica permitindo uma rápida e abrangente visualização dos

negócios, bem como dos resultados obtidos pelas decisões tomadas

Permite a utilização da informação como forma e meio direcional da estratégia da

empresa
 AS PERSPECTIVAS DO BSC
O BSC facilita a constante avaliação e controle de seu desempenho vinculado a
sua estratégia, com base em 4 perspectivas

1)FINANCEIRA

2) CLIENTES

3) PROCESSOS INTERNOS

4) APRENDIZADO E CRESCIMENTO
 1) FINANCEIRA
O BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negócio vinculem seus
objetivos financeiros as estratégias da empresa. Dentre elas:
A receita e o crescimento de mercado
A lucratividade
A geração de fluxo de caixa

Indicadores Financeiros Essenciais

Receita Operacional
Retorno sobre investimento
Lucratividade
Aumento/mix de receita
Produtividade da redução do custo

Dentro da perspectiva financeira o modelo BSC também avalia a gestão do risco

operacional e financeiro da empresa. O risco operacional está diretamente
vinculado à estrutura de custos da empresa (proporção entre custos fixos e
variáveis) e o risco financeiro é o resultado de sua estrutura de capital (proporção
entre recursos próprios e de terceiros), ou seja, seu grau de alavancagem
financeira.
 1) FINANCEIRA

Enfoque: Como a empresa é vista por seus

acionistas ou proprietários

Indicadores: Devem mostrar se a

implementação e a execução da estratégia
estão contribuindo para a melhoria dos
resultados.

Exemplos: Fluxo de Caixa, Retorno sobre

Capital
 2) CLIENTES
A segunda perspectiva é a dos clientes. O departamento de marketing deve avaliar
a participação de mercado e as estratégias de manutenção e satisfação dos
clientes. Geralmente as preocupações dos clientes são classificadas em quatro
categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço

Critérios:
 Participação no mercado
 Retenção de Clientes
 Captação de Clientes
 Satisfação do Cliente
 Lucratividade do Cliente
 Desenvolvimento de Produtos Inovadores
 2) CLIENTES

Enfoque: Como a empresa é vista pelo

cliente e como ela pode atendê-lo da melhor
forma

Indicadores: Devem mostrar se os serviços

prestados estão de acordo com a missão da
empresa.

Exemplos: Pontualidade na Entrega,

Capacidade de Desenvolver Produtos
Inovadores
 3) PROCESSOS INTERNOS
O BSC permite o correto enfoque de quais processos de negócio a empresa
precisa para obter o nível de excelência. Deve mostrar se os processos e a
operação estão alinhados com os objetivos estratégicos e se geram valor.

Buscar indicadores que apontem casos de ineficiência e ineficácia na condução

dos processos, como:
-Retrabalho
-Desperdício
-Perda
-Outras características negativas de processo

Deve buscar:
- qualidade intrínseca aos produtos e processos
- a inovação
- a criatividade gerencial
- a capacidade de produção e seu alinhamento as demandas
- otimização do fluxo de logística
- qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces
 3) PROCESSOS INTERNOS

Enfoque: Em quais processos de negócios a

empresa precisa ter excelência

Indicadores: Devem mostrar se os processos

e a operação estão alinhados e se geram
valor.

Exemplos: Qualidade e Produtividade

 4) APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A quarta perspectiva é a do aprendizado e crescimento. Esta perspectiva identifica
a capacidade da empresa em gerar crescimento e melhorias de longo prazo. As
três fontes principais, neste caso, são pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais.

Nesta perspectiva os indicadores irão mensurar a capacidade da empresa em

manter seu estoque de talentos com alto índice de motivação e criatividade, pois
só os recursos humanos são capazes de elaborar novas estratégias na busca do
aumento do grau de competitividade da empresa.

Alguns indicadores como investimento em treinamento e capacitação, rotatividade

de pessoal, sugestão de funcionários para o aumento de receita e o nível de
alinhamento das metas individuais com os objetivos e metas da organização,
identificando prováveis desvios e o grau de receptividade e compromisso dos
baixos escalões com a macro estratégia da empresa podem ser dados como
exemplo.
Três formas de desenvolvimento de educação e treinamento
-Treinamento no trabalho
-Autodesenvolvimento
-Treinamento em grupo
 4) APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Enfoque: Capacidade de a empresa melhorar

continuamente e se preparar para o futuro

Indicadores: Devem mostrar como a

organização pode aprender e desenvolver-se
para garantir o crescimento.

Exemplos: Índices dde renovação dos

produtos, desenvolvimento dos processos
internos, avaliação de falhas no planejamento.
MEDODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
 Obter o consenso da alta administração sobre os objetivos da implantação do
modelo BSC.
 Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que comandará a implantação.
Geralmente se escolhe um alto executivo de áreas de apoio da organização.
 Necessário formar uma equipe
 Fases de Implementação
a) Arquitetura do programa de medição: seleção da unidade organizacional
adequada para a aplicação do modelo BSC e avaliação de suas limitações e
oportunidades;
b) Definição dos objetivos estratégicos: preparar relação preliminar de objetivos e
realizar o primeiro workshop com a alta administração da unidade estratégica de
negócios selecionada abordando quatro perspectivas: a financeira, a dos clientes,
a dos processos internos e a de aprendizagem e crescimento, selecionando alguns
objetivos de acordo com cada perspectiva;
c) Escolha dos indicadores estratégicos: identificar os indicadores e descobrir
fontes de informações necessárias e como usá-las;
d) Elaboração do plano de implementação: desenvolver o plano de implementação
com os líderes da UEN – Unidade Estratégica de Negócios e integrar o modelo
BSC ao sistema gerencial da organização.
DIFICULDADES E MOTIVOS DE INSUCESSO
Falta de comprometimento da alta administração;

Envolvimento de poucas pessoas;

Encastelamento do scorecard no topo (estrutura topdown);

Processos de desenvolvimento muito longos;

Tratamento do BSC como projeto de área de sistemas;

Contratação de consultores inexperientes;

Implantação do BSC apenas para fins de remuneração

Kaplan
DIFICULDADES E MOTIVOS DE INSUCESSO
Dificuldade de definir quais seriam os indicadores mais importantes para a
empresa, considerando suas estratégias e fatores críticos;

Os colaboradores nem sempre se comprometiam com a avaliação de seu

desempenho segundo os indicadores, mesmo sendo eles oriundos da definição da
estratégia empresarial;

A alta administração teve sua própria agenda de interesses;

Alguns gestores queriam resultados em curto prazo e a implementação e

consolidação de um sistema de medição de desempenho necessitaria de um prazo
maior para obtenção dos resultados

Hispagnol e Rodrigues
DIFICULDADES E MOTIVOS DE INSUCESSO
Assegurar-se de que os objetivos estratégicos estejam estabelecidos antes do
BSC ser implementado;

O BSC deve ser utilizado para apoiar o alcance de objetivos estratégicos, como
um veículo ideal para disseminar a estratégia corporativa para os níveis
hierárquicos inferiores da organização, uma vez que o uso do BSC para se obter
controle extra de cima para baixo pode levar as pessoas a se rebelarem;

Não subestimar a necessidade de treinamento e comunicação no uso do BSC,

assim como a carga administrativa extra e os custos de seu relato periódico;

Garantir a participação efetiva da alta administração e que os principais gerentes

de linha estejam comprometidos com o projeto;

Não padronizar o projeto, ou seja, considerar os medidores específicos,

diretamente ligados às estratégias individuais das divisões.

Lewy e Du Mee
DIFICULDADES E MOTIVOS DE INSUCESSO

Dificuldades com acesso à informação e aos sistemas de informação da

organização;

Mau planejamento em relação à quantidade de horas necessárias para a

implantação;

Conseqüências pessoais e políticas que as medidas passam a acarretar;

Falta de comprometimento da alta direção (principalmente na fase inicial)

No caso de empresas multinacionais, as freqüentes intervenções da matriz ou

controladora

Bourne e Neely