Teorias da Administração

Processo de Planejamento (diretrizes, princípios, características, etapas, níveis)

“Missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual

o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de
atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro”.

“Planos de negócio são necessários nas mais diversas situações: seja para
ampliar uma linha de montagem, verificar a viabilidade de se atender um
novo mercado, seja para averiguar a viabilidade de um novo negócio, entre
tantas outras exigências que o demandem”.
Planejamento Estratégico> Plano de Negócios--

O plano de negócio é uma ferramenta da administração usado para planejar

o futuro de uma organização, auxiliar na tomada de decisões minimizando o
risco quanto a determinado produto/serviço.
Seu objetivo é estruturar a formação de uma organização e diminuir o alto
índice de mortalidade dessas organizações.

--Segue abaixo um resumo da estrutura de plano de negócios básica,

descrita por Dornelas (2014):

-1. Capa - deve conter a denominação do novo negócio, sua finalidade, bem
como nome, endereço, telefone do futuro empreendedor que o está
apresentando e a data em que foi elaborado;

-2. Sumário - Tem por finalidade, ordenar e organizar os títulos de todas as

seções apresentadas no plano, juntamente com suas respectivas páginas,
com o objetivo de facilitar a localização de um tópico especifico, para sua
leitura;

-3. Sumário Executivo - tem como objetivo principal atrair e despertar o

interesse do leitor, o suficiente para terminar a leitura do plano por completo;

-4. Descrição da empresa - deverá ser apresentado o novo negócio em sua

totalidade, começando com a oportunidade de negócio até osresultados
esperados;
-5. Produtos e serviços - deverá conter informações relacionadas à
produção em geral, a utilização dos recursos, em que estágio encontra
o ciclo de vida do produto (lançamento, crescimento, maturidade e
declínio);

-6. Mercado e competidores - deve ser a primeira etapa do plano de

negócios e permitirá ao empreendedor e aos demais interessados,
a conhecer o mercado que está inserido, e seus respectivos competidores
(concorrentes);

-7. Marketing e vendas - destinada à apresentação de estratégias que

contribuirão e auxiliarão o empreendedor a alcançar seus objetivos.

-8. Análise estratégica - É um processo pelo qual o empreendedor, terá uma

melhor visualização e conhecimento de seu negócio, podendo, assim,
determinar seus principais objetivos, as políticas e estratégias que a orientará
quanto ao uso e a disponibilização dos recursos necessários para alcance de
seus objetivos e as metas que foram estabelecidas.

Planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os

níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em
cada nível organizacional, o planejamento apresenta características
diferentes.

Etapas do planejamento estratégico (os nomes podem divergir na literatura,

mas na essência descrevem os mesmos assuntos), segundo Paludo (2010):
 1. Definição da missão, da visão e dos valores: são os pilares do
desenvolvimento de todo o planejamento;

2. Diagnóstico institucional/estratégico: nesse momento, busca-se

analisar os ambientes internos e externos, através da MATRIZ SWOT e o
resultado dessa análise servirá como base para definição dos objetivos
e estratégias;

3. Definição de questões, objetivos e estratégias: devem expressar o

resultado pretendido;

4. Desmembramento dos planos: define as atividades necessárias para o

atendimento do escopo do projeto;

5. Implementação: execução dos planos e programas;

6. Avaliação: foca no aperfeiçoamento da gestão (alguns autores incluem

“controle” nessa etapa).

Planejamento Estratégico SEGUNDO Djalma Oliveira:

Fase I - diagnóstico estratégico
Fase II - Missão da empresa
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação.

Planejamento Estratégico SEGUNDO Chiavenato:

1. Determinar Objetivo Empresarial;
2. Análise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaças);
3. Análise do Ambiente Organizacional -interno- (forças e fraquezas);
4. Formular alternativas e escolher a estratégia;
5. Elaborar o Planejamento Estratégico;
6. Implementá-lo por meio de planos táticos e operacionais.
Cenário

 Quando falamos de cenários, estamos nos referindo a situações

futuras, condições, em que a organização pode se ver;
 É uma representação de contexto ou "uma estória construída para
futuros possíveis": Como estará seu mercado? Que hábitos terão seus
consumidores? Como estará a economia como um todo? Que
concorrentes teremos?
 O objetivo é podermos pensar quais decisões atuais nos
preparariam melhor para cada contingência. Desta maneira,
teríamos como pensar em como nos comportaríamos se algumas
destas “estórias” se tornarem realidade.
 O planejamento por cenários é uma ferramenta nova, que veio tentar
suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento (através
de projeções e extrapolações da situação presente).
 Cuidado! Um cenário não é uma previsão do futuro. O ideal é que
tenhamos um número diverso de cenários (desde positivos até
negativos). Não se tenta adivinhar...mas sim se preparar! É um
processo de aprendizado, não de adivinhação!

BSC
1. FINANÇAS: para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os
indicadores e medidas financeiras e contábeis que permitem avaliar o
comportamento da organização frente a itens como lucratividade, retorno
sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a
organização adote como relevantes para seu negócio.
2. CLIENTES: para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui
indicadores e medidas como satisfação, participação no mercado, tendências,
retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem como valor
agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente
contribuem, etc.
3. PROCESSOS INTERNOS: para analisar o negócio do ponto de vista interno
da organização. Inclui indicadores que garantam a qualidade intrínseca aos
produtos e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de
produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos
fluxos, assim como a qualidade das informações, da comunicação interna e
das interfaces.
4. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL: essa perspectiva
garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizações de
futuro. Sendo assim, fornece suporte às outras três perspectivas do BSC,
servindo como base de sustentação do mesmo, pois proporciona condições
ao processo de mudanças sustentável de longo prazo.
 A perspectiva aprendizagem e crescimento procura avaliar como os
recursos e o capital humano estão sendo utilizados para que a
organização consiga inovar e crescer de forma sustentável, fazendo
uso de indicadores como a satisfação dos funcionários, o clima
organizacional e os índices de rotatividade (Sobral e Peci, 2013).
 Kaplan e Norton (2017 apud Silva et al, 2013) afirmam que, ao tratar da
estratégia de aprendizagem e crescimento depois das outras
perspectivas, os executivos têm condições de alinhar os objetivos
referentes a recursos humanos (envolve o desenvolvimento de
lideranças), tecnologia da informação (envolve o capital da
informação) e clima organizacional com as exigências dos processos
internos estratégicos e da estratégia de diferenciação junto aos
clientes.

Resumão sobre Balanced scorecard (BSC):

1. Criado por Kaplan e Norton;
2. Surge em resposta aos tradicionais sistemas de medição de desempenho
focados apenas em aspectos financeiros;
3. O BSC avalia o desempenho da organização como um todo (avaliação
SISTÊMICA);
4. Apoiado ao nível estratégico;
5. Avalia aspectos financeiros e não financeiros;
6. O BSC é um sistema de indicador de desempenho que permite identificar
as relações de causa e efeito entre os diversos indicadores;
7. O BSC organiza os indicadores em 4 perspectivas clássicas que podem ser
adaptadas a QUALQUER ORGANIZAÇÃO, públicas e privadas;
8. QUATRO PERSPECTIVAS CLÁSSICAS: PROCESSOS INTERNOS,
FINANCEIRA, CRESCIMENTO OU APRENDIZAGEM E CLIENTES;
9. O BSC é uma das principais ferramentas da gestão estratégica, pois alinha
as decisões estratégicas, táticas e operacionais;
10. Define indicadores e metas com o intuito de estimular o desempenho
empresarial ao longo do tempo.

É importante saber que ele é focado no equilíbrio organizacional e se baseia

em quatro perspectivas, segundo Chiavenato (2003, p. 457):
Na verdade o 5W2H é uma ferramenta utilizada para planejar a
implementação de uma solução ou uma estratégia, e não para obter critérios
para análise e seleção de um projeto ou investimento
 A PREVISÃO corresponde ao esforço para verificar quais serão os
eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidades;

 A PROJEÇÃO corresponde à situação em que o futuro tende a

ser igualado ao passado, em sua estrutura básica;

 A PREDIÇÃO corresponde à situação em que o futuro tende a

ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle
sobre o seu processo e desenvolvimento.

 Curto prazo: metas para até um ano a partir da data atual;

 Médio prazo: metas para ATÉ cinco anos a partir da data atual;
 Longo prazo: metas ACIMA de cinco anos a partir da data atual.
 Estratégico: o mais genérico e sintético;
 Intermediário (tático): menos genérico e mais detalhado;
 Operacional: detalhado e analítico.
Objetivos são os diversos resultados que a organização se propõe a
alcançar, com um prazo definido para que aconteçam. Os objetivos são,
portanto, como resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa
alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir
sua missão.
Segundo Chiavenato (1999), objetivos são:
“resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se
pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se
determinados recursos disponíveis ou possíveis”.
Que vem a ser isso? OKR (Objectives and Key Results) é um framework para
definir metas, muito utilizado no Vale do Silício. É um sistema simples
para criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis e
dinâmicas, tipicamente definidas a cada trimestre. O método foi
originalmente desenvolvido pela Intel, inspirado na APO de Peter Drucker. Foi
Doerr quem introduziu o OKR no Google, tendo na ocasião inventado
um artifício sintático bastante criativo para servir de regra básica na
definição de uma meta. Para ele, uma boa meta deve ter a estrutura desta
sentença:
Eu vou fazer___________, medido por________.
Ou seja, uma boa meta deve informar o que o dirigente vai realizar, assim
como informar a maneira como ele medirá sua realização. E, provavelmente,
essa regra é mesmo a melhor maneira de explicar o que é a estrutura de um
OKR:
Eu vou fazer (objetivo), medido por (conjunto de key results).
Ou seja, um OKR tem dois componentes: o objetivo (o que queremos atingir) e
um conjunto de key results (como saberemos se estamos chegando lá).
O objetivo (o que queremos atingir) deve ser:
 Qualitativo;
 Aspiracional e motivador;
 Memorável.
E, para cada objetivo, É RECOMENDÁVEL ESTABELECER DE DOIS A CINCO
KEY RESULTS (que são o modo como saberemos se estamos ou não atingindo
nosso objetivo). Os key results devem ser:
 Quantitativos;
 Baseados em critérios de sucesso que mostrem se estamos
progredindo;
 Baseados em métricas (recomendado) ou milestones (etapas a
cumprir).
De acordo com Castro (20180 citado por Massola Júnior (2021),
“OKR é uma ferramenta descomplicada que busca alinhar e engajar os
processos e as pessoas de uma empresa com metas mensuráveis e
indicadores precisos. Sua principal vantagem diante dos métodos tradicionais
que são lentos e pesados para o ambiente acelerado de hoje, é apresentar-se
como uma opção leve, de cadência rápida, que pode ser definida, medida e
reavaliada frequentemente, respeitando a perspectiva e a criatividade de cada
equipe de trabalho”.
Os principais benefícios da utilização da OK são:
com as metas simplificadas, os ajustes tendem a ser
Agilidade: mais rápidos e adaptáveis às frequentes mudanças,
promovendo inovação e reduzindo riscos e perdas.
Alinhamento e maior colaboração entre as equipes, diminuição das
cooperação: diferenças e unificação das iniciativas e propósitos.
Tempo reduzido para a simplicidade da OKR gera rapidez,
a definição de metas: desburocratização e economia de recursos.
de fácil entendimento, a OKR promove a
Comunicação clara: transparência, além de estimular a participação de
todos os envolvidos.
com uma abordagem que envolve tanto os níveis
hierárquicos mais simples quanto os cargos
Engajamento:
diretivos, a OKR consegue conectar todos os
colaboradores aos objetivos corporativos.
as equipes são livres e responsáveis por escolherem
Autonomia e
as formas mais adequadas que levarão ao alcance de
responsabilidade:
suas metas.
Foco e disciplina: a OKR tem por princípio trabalhar com um número
 reduzido de metas, que resulta em um maior foco na
organização e em esforços mais disciplinados.

Na elaboração do planejamento estratégico, o ponto neutro significa variável

identificada pela organização, não obstante sem critérios e parâmetros de
avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
Para Rezende, o planejamento estratégico organizacional é um
processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para
determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização, a partir de
seus problemas.

“Os objetivos organizacionais devem ser: hierárquicos, realistas, consistentes,

claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis”.

“A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico, suas etapas e sua

implementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças
organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos
vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório.
Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas,
estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a
capacidade interna da organização ao ambiente externo”.
A terminologia “Gestão” tem um sentido mais amplo e, quando aplicada ao
pensamento estratégico, influencia a forma de se lidar com o conteúdo e o
processo de implantação da estratégia na empresa. Administrar é um
processo dinâmico e cíclico que implica planejar, organizar, dirigir e
controlar uma organização. Assim, podemos conceituar gestão estratégica
como o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e
acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição,
envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da
organização.

1. Formulação dos objetivos organizacionais.

2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser
utilizada.
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Baixo Interesse x Baixo Poder: baixa relevância e não necessita de muita
atenção.
Alto Interesse x Alto Poder: Grupo mais crítico de “stakeholders”. Merece um
acompanhamento próximo e informações imediatas e precisas.
Baixo Poder x Alto Interesse: O gerente de projeto deve manter esses
“stakeholders” informados por causa de seu alto nível de interesse no projeto,
porém não necessita de tanta atenção quanto aos “stakeholders” de alto
interesse e alto poder necessitam.
Baixo Interesse x Alto Poder: Esses “stakeholders” merecem bastante atenção,
pois apesar de não terem muito interesse no projeto eles possuem alto nível
de autoridade. Mantenha-os satisfeitos.
 (A) Baixo poder e baixo interesse – Esforço
Mínimo: são stakeholders que tendem a influenciar pouco e se
interessar pouco pela organização. Não se deve aplicar esforços nesses
casos.
 (B) Baixo poder e alto interesse – Manter Informados: esses públicos
se interessam muito pelo que a organização faz, mas eles não têm
muito poder.
 (C) Alto poder e baixo interesse – Manter Satisfeitos: aqui é
necessário fazer esforços concretos para mantê-los felizes.
Os stakeholders desse quadrante têm poder e o nível de interesse deles
pode mudar rapidamente se não ficarem satisfeitos. Neste caso,
Johnson e autores (2011) afirmam, como exemplo, que acionistas
institucionais, como fundos de pensão e companhias de seguros,
podem ser colocados nesta categoria, pois eles podem mostrar
pouco interesse, a menos que as cotações comecem a baixar,
quando então podem exigir serem ouvidos pela administração
superior.
 (D) Alto poder e alto interesse – Principais Públicos: é preciso
gerenciar muito de perto esse grupo. O foco certamente deve estar
 aqui; os esforços devem priorizar sempre os públicos que se encontram
nesse quadrante. Se, por falta de recursos, há necessidade de focar em
poucos stakeholders, deve-se olhar somente para os que estão neste
quadrante.
De acordo com Ferreira et al (2008), o termo rede designa um conjunto de
pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente. Sendo
assim, o conceito de rede representa o fim do isolacionismo das
organizações, suscitando mudanças seja na forma de estrutura
organizacional, no estilo de gestão ou na forma de organização das
relações entre as empresas.
Com base em Olave e Amato Neto (2001), podemos acrescentar ainda que
as redes de organizações são formadas com o objetivo de reduzir
incertezas e riscos, organizando atividades a partir da COORDENAÇÃO e
COOPERAÇÃO entre as mesmas.

1. Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos;

2. Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;
3. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou
programações;
4. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas
ou regulamentos.
1. Planejamento operacional: focalizado para o curto prazo e abrange
cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se
com “o que fazer” e com o "como fazer”.

Benefícios do Planejamento

1. Por Chiavenato
1. Flexibilidade
2. Foco
3. Melhoria na coordenação
4. Melhoria no controle
2. Por Peci e Sobral
1. Administração do tempo
2. Proporciona senso de direção
3. Focaliza esforços
4. Maximiza a eficiência
5. Reduz o impacto do ambiente
6. Define parâmetros de controle
7. Fonte de motivação e comprometimento
8. Potencializa o autoconhecimento organizacional
9. Fornece consistência à ação gerencial

a. Tipos de Planejamento. [ ⚠️ Tópico MUITO cobrado! 💣 ]

I. Planejamento Estratégico
 1. Nível institucional (estratégico);
2. Aborda a organização como um todo;
3. Longo prazo e, consequentemente, mais incertezas e
riscos;
4. Único que considera o ambiente externo, envolve o
mapeamento ambiental
5. Mas também considera o interno: considera missão e visão;
II. Planejamento Tático
1. Nível intermediário (tático/funcional);
2. Menos genérico e mais detalhado;
3. Aborda cada unidade/departamento da organização em
separado (produção, marketing, RH, finanças);
4. Decompõe as estratégias e políticas;
5. Médio prazo;
6. Implementa os planos definidos no planejamento
estratégico;
7. Envolve os planejamentos:
 mercadológico*
 Financeiro
 de produção
 de recursos humanos
 organizacional
III. Planejamento Operacional
1. Nível operacional (atividades);
2. Analítico e detalhado;
3. Deve planejar os prazos, metas e recursos para a
implantação de um projeto ou tarefa;
4. Aborda cada operação em separado (ênfase nos meios -
eficiência);
5. Curto prazo;
6. Tipos/espécies:
 Procedimentos (Métodos);
 Orçamentos ($$$)
 Programas (Tempo)
 Regulamentos (Comportamento das pessoas)

1.
A. Por Djalma Oliveira (Fases)
1. Diagnóstico Estratégico (05 etapas)

(1) identificação da Visão;

(2) identificação dos Valores;
(3) análise Externa;
(4) análise Interna;
 
o



 A Cebraspe explorou o tema na
questão #2000971, reveja o assunto
pelo comentário do professor. Iremos
trabalhar com mais detalhe em outra
aula.

(5) análise dos Concorrentes

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL - PES (ponto de

vista de determinado player/jogador)

 Ações dependem das circunstâncias.

 Planejamento deve ser feito continuamente e planejamento e execução
caminham juntos.
 Contraponto ao planejamento tradicional.
 É pautado pela análise de cenários
 Diferença entre planejamento tradicional e o PES:
REDES E ALIANÇAS

 Associações estratégicas com outras empresas para gerar vantagem competitiva:

o Em paralelo: desenvolver novos produtos;
o Sequenciamente: combinação produtiva.
 Redes: organizações temporárias, que compartilham competências,
conecimento, infraestrutura, processos, etc
o São dinâmicas e eficientes;
o Estrutura horizontalizada
 Vantagens:
o Flexibilidade e adaptabildiade
o Baixo custo
o Rápida resposta
 Desvantagens:
o Barreiras competitivas/ obstruções de mercado;
o Redução de competição;
o Oposição do governo.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO (por resultados)

Faz parte da Teoria Neoclássica de Administração (1950).

 Foco nos resultados e nos fins (eficácia) e não nos processos,

atividades e meios (eficiência).
 Planejamento de baixo para cima: os objetivos e metas são definidos
em conjunto pelos gerentes e subordinados.
o Quando subordinados participam do processo ficam mais
comprometidos com o atingimento de metas (motivação)
 Etapas: definição de objetivos, plano de ação, monitoramento do
processo, avaliação dos resultados e reciclagem do processo.
 Características:
o Cada depertamento ou posição possui seus objetivos;
o Interligação entre os objetivos;
o Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
 o Apoio intensivo do Staff
 Vantagens:
o Estimula participação, motivação e comprometimento de todos;
o Proporciona clarificação de funções, responsabilidades e
autoridade;
o Aumenta capacidade da empresa de responder às alterações do
ambiente externo;
o Maior ligação entre os objetivos gerais e individuais.
 Desvantagens:
o Depender do apoio e emprenho da alta administração;
o Pode ser inútil e desmotivador em ambientes ou fases de
mudança dinâmica;
o Pode supervalorizar os objetivos individuais;
o Concentra esforços no curto prazo, prejudicando o planejamento
de longo prazo;
o Pode consumir muito tempo e aumentar a burocracia.

Planejamento Conteúdo Tempo Amplitude

Genérico
Macro-orientado
Estratégico Sintético Longo prazo
Aborda a empresa como uma totalidade
Abrangente
Menos genérico
Tático Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Mais detalhado
Detalhado
Micro-orientado
Específico
Aborda cada tarefa ou operação apenas
Operacional Analítico Curto prazo

Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:

1. Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com
métodos.
2. Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações): são os planos operacionais
relacionados com tempo.
4. Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com
comportamentos das pessoas.

ocorre quando a introdução de uma consequência

Reforço
aumenta ou mantém a frequência ou a probabilidade
positivo:
futura de um determinado comportamento.
se dá́ quando uma consequência diminui a frequência
Punição:
ou a probabilidade futura de um comportamento.
ocorre quando a remoção ou evitação de uma
Reforço consequência aumenta ou mantém a frequência ou a
negativo: probabilidade futura de m determinado
comportamento.
ocorre quando o comportamento visado diminui porque
Extinção:
nenhuma consequência o sucede.

 Processos primários (ou essenciais ou centrais)

 Processos relacionados com o produto final, com o que é
entregue ao cliente.
 Exemplo: atendimento ao público e prestação de serviços
públicos.
 Processos de apoio (ou de suporte)
 Não estão relacionados diretamente à entrega de valor ao
cliente. Suportam os processos primários e são formalmente
estabelecidos.
 Exemplo: gestão de pessoas.
 Processos gerenciais
 São os processos de planejar, organizar, dirigir e controlar os
outros dois processos. Não entregam valor diretamente ao
cliente.
Introdução ao Processo de Organização (Desenho Organizacional, Centralização,
Descentralização)

Departamentalizar” significa, basicamente, o agrupar e a diferenciar

as atividades de acordo com o algum critério específico.

☛ A departamentalização funcional (ou por função) consiste no

agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções
principais desenvolvidas dentro da empresa (produção, vendas e finanças,
etc.).

vantagens permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia em

comum, por conta da atividade especializada; garante a utilização das
habilidades técnicas das pessoas; permite economia de escala; simplifica o
treinamento;

desvantagens: reduz a cooperação interdepartamental (entre os

departamentos), pois o foco passa a ser intradepartamental (dentro do
departamento); dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas;
as pessoas focam nas suas próprias habilidades em detrimento do objetivo
global da empresa.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 212), ela é indicada para circunstâncias

estáveis, com poucas mudanças e que requeiram desempenho constante de
tarefas rotineiras. Por exemplo: empresas com poucas linhas de produtos ou
serviços, que permaneçam inalterados ao longo do tempo.

departamentalização por produtos ou serviços, como o próprio nome já

diz, ocorre de acordo com os produtos e serviços oferecidos

Outros tipos de departamentalização:

 Por localização geográfica: a diferenciação das atividades ocorre de

acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou de
acordo com uma região a ser servida pela empresa;

 Por clientes: o agrupamento das atividades ocorre conforme o tipo ou

tamanho de cliente. A ênfase está na clientela;

 Por fases do processo ou processamento: o agrupamento das

atividades ocorre por meio da sequencia do processo produtivo ou
operacional ou, ainda, por meio do próprio arranjo dos equipamentos
utilizados no processo produtivo;

 Por projetos: o agrupamento e a diferenciação das atividades ocorrem

de acordo com os resultados referentes a um ou vários projetos da
empresa.
Liderança
  Transformacionais: carisma, inspiração, estímulo, desenvolvimento...
 Transacionais: recompensas, reconhecimento de conquistas etc.

“A Teoria da Contingência rechaça os princípios universais e definitivos de

Administração. A prática administrativa é situacional e circunstancial. Ela é
contingente, pois depende de situações e circunstâncias diferentes e variadas”.

Teoria Situacional de Liderança. Esta teoria sugere que os líderes eficazes

variem seu estilo a partir da capacidade e da motivação (ou
comprometimento) dos seguidores. Este modelo identifica quatro estilos de
liderança (comando, venda, participação e delegação) que Hersey e Blanchard
diferenciam pela quantidade de comportamento diretivo e apoiador. Por
exemplo, “comando” tem um comportamento forte- mente voltado para a
tarefa e pouco voltado para o apoio.
Para Griffin (2015),
“O modelo Hersey e Blanchard se baseia na noção de que o comportamento
apropriado do líder depende da “prontidão” de seus seguidores. Nesse
contexto, prontidão se refere ao grau de motivação, competência, experiência
e interesse em aceitar responsabilidade assumida pelo subordinado”.
Líder Diretivo
 “o que” e “como” deve ser feito.
 Define metas, os padrões, e indica a direção a ser seguida.
 Comunicação clara e objetiva.
 Indicado para tarefas estressantes ou ambíguas.
 Redundante para os liderados mais experientes.

Liderança é a capacidade de motivar e estimular as pessoas de forma positiva.

Saber unir a equipe em prol dos objetivos e metas, acolher e inspirar o time,
com atitudes e estratégias bem pensadas e saber se portar de forma que
incentive o time a seguir o líder.Portanto, a liderança não atua
especificamente na tentativa de tornar as relações independentes, tão pouco
definir em formato acertado a distribuição de tarefas.
disfunções de cada um desses estilos, respectivamente:

 Tirania: abuso de autoridade e excesso de poder;

 Demagogia: baseado na busca de popularidade com os subordinados.

O gerenciamento envolve o controle de custos, o estabelecimento de alvos e

planos, a coordenação, o monitoramento das atividades e do desempenho da
companhia ou das pessoas, dentre outros aspectos. Já a liderança envolve a
comunicação, a promoção de mudanças, traz uma visão mais clara da
direção, além de inspirar e energizar os funcionários para atuarem em prol
dos objetivos organizacionais.

Teoria da Liderança Situacional foi idealizada por Paul Hersey e

Kenneth Blanchard, segundo eles, tal teoria é fundamentada no princípio de
que cada empregado tem seu tempo próprio no processo de aprendizagem e
desenvolvimento profissional, ou seja, o estilo de liderança que deve ser
aplicado é dependente da estrutura das tarefas, da maturidade dos
funcionários e da motivação.

E esses níveis de maturidade dependem do líder, do funcionário e da

organização e assumem quatro estágios.

M1 – incapacidade de realizar as tarefas + falta de vontade de assumir

responsabilidades.
M2 – tem certa vontade (motivação), mas falta competência técnica para
realizar as tarefas.

M3 – tem competência técnica para realizar as tarefas, mas a motivação é

instável, por vezes demonstra motivação e outras não.

M4 – competência para realizar a tarefa + motivação para realizar quando

solicitado.

Definido qual o nível de maturidade, então o líder aplicará

situacionalmente um tipo de liderança, delegação, apoio, treinamento ou
direcionamento.

Abaixo uma imagem do GRID proposto pelos autores.

Teoria dos traços de personalidade

No estilo autocrático, o líder centraliza todas as decisões, sem pedir a
participação dos seus subordinados. Esse líder determina como o trabalho
será feito, quem o fará, quando o fará etc. A participação dos funcionários no
processo de tomada de decisão é muito limitada!

Já o estilo democrático caracteriza-se pela delegação de autoridade aos

subordinados, que são incluídos no processo de tomada de decisão pelo líder.
A decisão então é tomada em conjunto pelo líder e seus liderados. Esse estilo
pode ser classificado como consultivo, no qual o líder pede a opinião dos
subordinados antes de tomar a decisão, ou participativo, em que os
funcionários participam não só com a opinião, mas decidem conjuntamente
com o líder.

Finalmente, liberal ou laissez-faire é o estilo em que o líder dá total liberdade

aos subordinados para decidirem como acharem melhor! O líder tem somente
a função de responder as perguntas ou dúvidas dos funcionários e fornecer os
recursos necessários para o trabalho.
A teoria do Grid Gerencial, proposto por Blake e Mouton, é baseada na
preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Esta
abordagem, hoje, ainda, mostra-se bastante interessante e atual, pois
possibilita a interação entre os três estilos de liderança autocrático,
democrático, Laissez- faire. Para isso, são utilizados dois eixos norteadores,
ambos com escalas de 9 pontos, sendo o eixo horizontal referente à
concernência do líder para com a tradução (tarefa), enquanto o vertical
consiste no foco que o líder tem nas pessoas.
.

EstiloSignificado
Representa forte preocupação com a tarefa e nenhuma preocupação
9.1
com as pessoas.
1.9 Enfatiza as pessoas, com nenhuma preocupação com os resultados.
1.1 Representa nenhuma preocupação coma produção ou com as pessoas.
É o meio-termo, no qual o gestor adota a atitude de conseguir
5.5
resultados médios, mas sem muito esforço das pessoas.
Elevada preocupação com as pessoas. Os problemas são discutidos de
9.9 maneira aberta, tendência à excelência tanto nos resultados de produção
quando no desenvolvimento profissional.
Segundo Chiavenato (2010) Blake e Mouton propõem a Grade Gerencial que é:
“uma tabela de dupla entrada, composta de dois eixos: o vertical representa a
ênfase nas pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a ênfase na
produção”.

A organização deve conferir direitos formais a seus executivos, para

assegurar-lhes capacidade exercer PODER, não liderança, pois liderança
pressupõe a capacidade de representar aquele determinado grupo e aquele
grupo se sentir representado pelo líder, a liderança não se exerce pelo poder
formal ou sozinho.
A liderança ocorre de forma espontânea ! Independe da posição
hierárquica ou do que está formalizado !
Liderança Interativa = Liderança Democrática
LIDER exerce influência;
PODER tem o potencial de influenciar;
Poder Legitimado: Relacionado a posição, também chamado de Autoridade.
Por exemplo: um Juiz Federal tem determinada Autoridade, mas esse poder
está ligado a posição e não a pessoa.
Poder de Recompensa: É o poder que alguém tem de recompensar as ações
de outro indivíduo.
Poder Coercivo: É ou outro lado do poder de Recompensa, nesse caso é o
poder de aplicar ações punitivas em alguém.
Poder de Especialista: Se baseia na experiência e competência que um
indivíduo detém em determinada área.
Poder de Referência: É exercido por alguém que respeitado por sua
personalidade e ações.

lniqüidade positiva Pessoas que se sentem sobrepagas; sendo assim,

tentarão aumentar a quantidade ou a qualidade do trabalho
Exemplo: "Melhor eu aumentar a minha produtividade já que estou sendo
bem pago".
lniqüidade negativa Aqueles que se sentem subpagos tentarão diminuir a
quantidade ou qualidade do seu trabalho.
Exemplo: "Para que me matar de trabalhar se eu ganho pouco?"

Vale destacar, que a relação entre motivação e desempenho é influenciada

por alguns aspectos, também chamados de fatores de mediação.
Nesse sentido, dentre os fatores de mediação entre motivação e desempenho
no trabalho, isto é, entre os aspectos que interferem na relação entre
motivação e desempenho, destacam-se os seguintes:
 sistema de recompensas e punições da organização;
 estilo gerencial utilizado pela organização;
 qualidade do ambiente psicossocial do trabalho;
 convergência entre os valores organizacionais e os valores “pessoais”
do funcionário;
 Kenneth Thomas:
A Verdadeira Motivação
Elementos que influenciam na abordagem na motivação / o que mobiliza as
pessoas [recompensas intrínsecas]:
 Sentido de significância: compreensão do propósito [declaração da
missão]
 Senso da escolha: trabalhador conhece e entende os objetivos
organizacionais e pode escolher a melhor maneira de alcançá-lo.
 Senso de progresso: a sensação movimento na direção certa // de
realização
 Senso de competência: sentimento de ter o trabalho de alta qualidade.

Sentido É gerado pela visão de fazer parte de um objetivo importante, algo

Significado: valioso, onde seu trabalho tem relevância para o sucesso.
Proporciona a sensação de propriedade sobre o trabalho ou
sobre a tarefa.

Sentido de A liberdade de escolher é determinante no modo como

Escolha: controlamos os acontecimentos. É o poder de escolher as
atividades que entender adequadas e, a forma de executá-las,
que para si mesmo, gerarão maior facilidade na execução.

É a satisfação de realizar tarefas habitualmente com

Sentido de qualidade, sucesso e progredindo, tarefas escolhidas por si
Competência: mesmo. É o prazer da tarefa bem-feita, assim o bom
desempenho ao fazer a atividade, ganha valor complementar.

Sentido de Sentido da tarefa cumprida, sensação de que o trabalho está em

Progresso: evolução, caminhando rumo ao objetivo. Ter um objetivo
 importante pode ser a alavanca para o início do trabalho, mas a
energia para a continuidade é influenciada pela sensação de
progresso.

Confira as necessidades do topo para a base da pirâmide:

 Autorrealização
 Autoestima
 Social
 Segurança
 Básicas ou Fisiológicas

TEORIA DOS DOIS FATORES OU BIFATORIAL DE HERZBERG

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes
no estudo da Administração. A teoria basicamente diz que os fatores que
levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, portanto o
nome da teoria: dois fatores ou bifatorial.
Os FATORES MOTIVACIONAIS São fatores relacionados ao trabalho em si, tais
como: o conteúdo do cargo, as atividades e tarefas desempenhadas, o
crescimento profissional e pessoal, a presença de metas desafiadoras, o
reconhecimento pelo trabalho executado, a responsabilidade do cargo, o
desenvolvimento pessoal e profissional, etc.
Já os FATORES HIGIÊNICOS São fatores relacionados ao ambiente de
trabalho, tais como: salário, políticas da empresa, relacionamentos
interpessoais, benefícios sociais, segurança do ambiente de trabalho,
qualidade da supervisão, condições físicas do ambiente de trabalho,
relação com supervisores e subordinados, status, etc.

A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do

sucesso organizacional.
A satisfação o trabalho influencia:
- Absenteísmo
- Rotatividade
- Desempenho

A motivação é um processo intrínseco, individual ( e não coletivo ).

MOTIVAÇÃO é o processo que move alguém em direção a algo mediante uma
ação. Este processo possui três características intrínsecas:
1. Intensidade: qual o esforço despendido;
2. Direção: quais os objetivos a serem alcançados;
3. Persistência: por quanto tempo a pessoa consegue manter seu
esforço.
Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas motivadas
despendem esforços na direção de seus objetivos até que eles sejam
atendidos.
OBS!!!! A MOTIVAÇÃO É UM PROCESSO INDIVIDUAL.

É muito comum estabelecermos a ideia de que o salário não é fator

motivacional. Só que, para a banca CESPE/CEBRASPE (fique atento(a)), essa
ideia só se aplica se a questão mencionar, explicitamente, a teoria dos dois
fatores (Herzberg), ok?

A TEORIA DO REFORÇO de Skinner afirma que o comportamento das

pessoas pode ser influenciado e controlado através do
reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as ações
não desejadas (o castigo do comportamento não desejado deve ser evitado na
medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento de sentimentos de
constrangimento ou mesmo de revolta). Skinner olhou para o
comportamento de forma diferente. O comportamento não seria apenas
uma resposta a um estímulo, mas um operante no ambiente, a partir das
suas consequências (positivas ou negativas) determinam sua manutenção.
“A Teoria de B. F. Skinner baseia-se na ideia de que o comportamento é
determinado por suas consequências. As consequências dadas após a
emissão de um comportamento são chamadas de reforços positivos (são as
recompensas não financeiras, tais como elogios, admiração, prestígio, status
etc.; e financeiras, como adicionais de salários, bônus etc.), reforços negativos
ou evitação (como a retirada de algo indesejável), extinção (remoção de um
reforço que controla o comportamento) e punições (broncas, advertências) que
as pessoas recebem por se comportarem de uma determinada maneira”.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Edwin Locke e Gary Latham
Cada pessoa possui sua percepção quanto aos ambientes que frequenta, e
possui discernimento para analisá-los. Através dessa percepção, toma suas
decisões em virtude de seus objetivos e metas estabelecidos. Segundo a
teoria, a vontade de alcançá-los varia, assim como a tangibilidade do que é
almejado. Metas difíceis, de acordo com Latham, acarretam um
desempenho superior ao das metas fáceis, pois quando são desafiadores,
demandam mais esforço e dedicação, diferente de quando a conquista
acontece de maneira simples.

Locke assegura que objetivos são imprescindíveis. Através deles, é despertada

a persistência dentro de cada um e eles direcionam inconscientemente o
indivíduo para que encontre melhores maneiras de realizar as tarefas
necessárias. Além disso, cita a necessidade do comprometimento e da
autoeficácia, a convicção da capacidade de realizar o que foi planejado.

O estímulo na busca de cada meta é maior quando ela é bem definida, visto
que as genéricas carecem de foco, dificultando seu alcance. O desafio deve ser
claro e o feedback é importante, porque não são apenas as metas que
motivam trabalhadores, mas sim a diferença percebida quando se compara a
realidade do que foi planejado e o que foi realmente atingido.

Traçar metas e objetivos no ambiente de trabalho é essencial para manter-se

motivado, possibilitando o crescimento e satisfação na atmosfera corporativa.
É importante lembrar que se deve tomar cuidado para que outras pessoas não
sejam prejudicadas nessa busca, visto que convivemos em grupos.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/entenda-sobre-teorias-
da-motivacao/88003/

******************************************************************************
******************************
Termos-chave de acordo com a TEO - Edwin Locke:

-> objetivos claros;

-> objetivos específicos;
-> objetivos desafiadores;
-> recebimento de feedbacks gerenciais.

Teoria da Equidade (ou Teoria do Equilíbrio ou Comparação Social)

Tem por base a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao

esforço e iguais para todos. A contribuição desta teoria no ambiente
organizacional reside na possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por
permitir a compreensão quanto à reação das pessoas diante de recompensas
oferecidas ao grupo.
A teoria das expectativas baseia-se na premissa geral de que a motivação para
o desempenho que um indivíduo possui, apoia-se na antecipação que ele faz
de eventos futuros
3. Teorias Contingenciais de Liderança (Situacionais)
O estilo de liderança deve ser aplicado conforme fatores contingenciais
(situacionais) como: ambiente, características dos liderados, contexto
organizacional e suas características pessoais.

1.
1.
a. Teoria da Contingência de Fiedler
 Estilo do líder é orientado à tarefa (melhor
desempenho em situações extremas)
 Possui 3 variáveis: relação líder-liderados; estrutura
da tarefa; e poder de posição.
b. Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler
 Situações complexas demandam inteligência do
líder. Orientado para relacionamentos.
 Situações extremas demandam experiência do
líder. Orientado para tarefa.
c. Teoria do Caminho-Meta de House


o

  Líder efetivo mostra a seus colaboradores
os caminhos a serem trilhados para alcance
das metas.
 Comportamento do líder deve satisfazer
necessidades pessoais e coletivas.

1.
1.
1.
i. Líder apoiador: preocupação com bem estar dos
subordinados
ii. Líder diretivo: explica detalhadamente “o que” e
“como” deve ser feito. Define metas, padrões e
indica a direção.
iii. Líder participativo: Incentiva os subordinados a
participarem da tomada de decisões.
iv. Líder orientado para resultados: se preocupa em
atingir os melhores resultados possíveis.

d. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard


o

 Foco nos liderados. Escolha do estilo de liderança
depende da maturidade dos liderados.
 Lembre-se que existem as maturidades M1, M2,
M3 e M4.

MOTIVAÇÃO
💣Atenção à pegadinha: a banca tentará te enganar dizendo que a motivação é
coletiva. NÃO CAIA NESSA! A motivação é um processo individual! Cada
pessoa deve encontrar a sua própria motivação. A motivação não é
padronizável.
Lembre-se, desempenho é mais amplo do que motivação.
Assim, desempenho = motivação + capacidade + oportunidade

Motivação é a vontade de fazer algo. O esforço despendido para cumprir

objetivos. É o que leva a pessoa a agir e persistir.


o “esforço despendido pelo indivíduo para cumprir objetivos e
metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e
 obstáculos afetem seu desempenho profissional por um breve
período” (Cebraspe 2015).

EORIAS MOTIVACIONAIS
Teorias de Conteúdo: Essas Teorias buscam explicar “o que” motiva o
indivíduo.
Teorias de Processo: Essas Teorias buscam explicar “como” o processo de
motivação ocorre.

A. Teoria das Necessidades (ou Motivos) adquiridas (McClelland):


o Necessidades são divididas em três grupos:

1.
1.
1. necessidade de realização: aspirar metas mais elevadas.
Indivíduos com alta necessidade de realização preferem
trabalhar sozinhas;
2. de poder;
3. de afiliação: relações interpessoais fortes e buscar
aprovação social.

A. Teoria da Equidade:
o Motivação depende da percepção de equidade e paridade de
remuneração, pois as pessoas estão sempre fazendo
comparações.
 o Envolve a percepção individual baseada em experiências.
o Desigualdade leva à insatisfação.

A. Teoria da Reforço:
o Comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado
através do reforço (recompensa).
o Punição e extinção são utilizadas para diminuir diminuir a
vontade do indivíduo de repetir determinado comportamento não
desejado.
Processo de Controle e Avaliação
O controle pode acontecer em todos os níveis.

Processo Decisório (Tomada de Decisão)

O processo decisório repousa em uma racionalidade limitada, na qual o
tomador de decisões não pode analisar todas as alternativas possíveis e
receber todas as informações necessárias, pois o tempo despendido retardaria
enormemente a definição dos cursos de ação a serem seguidos na atividade
empresarial”.

A tomada de decisão é um processo que consiste na identificação de um

problema e na escolha entre as alternativas disponíveis para a resolução do
problema”.

Segundo Pierson (2019), a finalidade da Business Intelligence – BI (ou

Inteligência de Negócios) é transformar dados brutos em informações de
negócio que os líderes e gerentes podem usar para tomar decisões
derivadas dos dados. Dessa forma, os analistas de negócio usam as
ferramentas de inteligência de negócio para dar suporte à tomada de
decisões de gerenciamento de negócio. Nesse contexto, a BI é composta de:
 Conjuntos de dados mais internos: são os dados de negócio e
informações fornecidas pelos gerentes e interessados da sua
organização.
 Ferramentas, tecnologias e conjuntos de habilidades: aqui os
exemplos incluem o processamento analítico online, ETC (extrair,
TRANSFORMAR e carregar dados de um banco de dados para outro),
 armazenamento de dados e tecnologia da informação para aplicativos
de negócio.
 Técnica Delphi (Modelo Delfos)
 "Trata-se de uma ferramenta de tomada de decisões em grupo. Nessa técnica,
questionários são enviados a um grupo de “especialistas” na área da decisão a
ser tomada. Ou seja, os membros não se reúnem fisicamente. O objetivo é que
nenhum dos membros seja “influenciado” com a ideia de outro membro. Em
outras palavras, busca-se evitar que os membros sejam influenciados com as
ideias de outros membros (especialmente daqueles membros que são tidos como
“referência” no assunto). Após os membros responderem aos questionários, as
respostas são “compiladas” e enviadas aos membros do grupo para que eles
possam compreender os diferentes argumentos e ideias dos outros membros
(destaque-se que tudo isso é feito de forma anônima, sem que a identificação do
autor de cada ideia seja revelada).
 Depois, são enviados, novamente, novos questionários aos membros para que
eles tenham a chance de “mudar” de opinião, incluir novas ideias ou então
confirmar seus posicionamentos iniciais. O objetivo é que se obtenha um
consenso entre os especialistas sobre a alternativa que deve ser seguida. É uma
técnica que tem como objetivo evitar que os membros sejam “influenciados”
pelas ideias dos outros membros. Contudo, é um modelo que requer bastante
tempo e torna a tomada de decisões mais lenta."

 É um método amplamente utilizado e aceito para alcançar consenso

entre especialistas sobre determinado assunto.
 É feita com a participação de indivíduos que possuem o
conhecimento e experiência em determinada área.
 Essencialmente, não existe um número específico de participantes
necessários para sua realização.
 O método se inicia a partir da distribuição de um questionário a
respeito do assunto para cada especialista.
 Depois de reunir as opiniões destes, o resultado é compilado.

O modelo comportamental de tomada de decisão é caracterizado pela forma

que o tomador de decisões, muitas vezes, terá que tomar
decisões considerando a sua percepção, suas experiências e a limitação
das informações e das alternativas.
O modelo racional de tomada de decisão pressupõe que os gestores sigam
os oito passos do processo de tomada de decisão de um modo racional e
que tomem as decisões ótimas que maximizem os resultados da organização.
De acordo com este modelo, é suposto que o decisor seja um agente
racional que escolhe a melhor solução (solução ótima), após obter,
comparar e avaliar todas as alternativas possíveis. Segundo esta teoria, o
processo de decisão levaria a uma decisão ideal, independentemente de
quem tomasse a decisão. Racional neste sentido é entendido como sinónimo
de inteligência, sucesso e sanidade.

Segundo o próprio Simon, não existe decisão completa, exata ou

perfeita (dotada de certeza). Para o autor, toda decisão implica em renúncia
das demais alternativas, ou seja, a alternativa escolhida jamais permite a
realização completa ou perfeita dos objetivos visados, representando apenas
a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias.

Porém, não há o que se falar em grandes dificuldades de acompanhamento

da produtividade e da qualidade das suas equipes de trabalho, tendo em
vista que nas organizações verticalizadas os processos são todos bem
estruturados e controlados. Existe rigidez e monitoramento constante.

Refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no

topo ou dispersada na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no
topo da organização, ou seja, a decisão está retida na alta cúpula.
A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos
níveis mais baixos.

1) Problemas estruturados com decisões programadas:

-dados adequados, certos, repetitivos e corretos
-previsibilidade
-problemas com situações conhecidas e estruturadas
 -processamento de dados convencional

2) Problemas estruturados com decisões não programadas:

-dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis
-imprevisibilidade
-problemas com situações conhecidas e variáveis estruturadas
-tomada de decisão individual e rotineira

3) Problemas não estruturados com decisões programadas:

-dados adequados, certos, repetitivos e corretos
-previsibilidade
-problemas com situações desconhecidas e não estruturadas
-pesquisa operacional
-técnicas matemáticas

4) Problemas não estruturados com decisões não

programadas:
-dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis
-imprevisibilidade
-problemas com situações desconhecidas e variáveis não
estruturadas
-tomada de decisão individual e criativa

O risco é o efeito da incerteza positiva ou negativa nos objetivos. Nesse

sentido, a gestão de riscos é o conjunto de ações estratégicas de
prevenção dos riscos ligados a uma determinada atividade.

INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS + -
RISCOS -+

As decisões que são tomadas com base em julgamentos pessoais são

as decisões não programadas.

as decisões programadas limitam a liberdade das pessoas, pois reduzem

seu campo para decidir o que fazer.
ELEMENTOS DO PROCESSO DECISORIAL Em toda decisão existem, no mínimo,
seis elementos, a saber:
1. O tomador da decisão: é o indivíduo ou grupo de indivíduos que faz uma
escolha dentre vários cursos de ação disponíveis.
2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar
por meio de suas ações.
3. O sistema de valores: são os critérios de preferência que o tomador de
decisão usa para fazer sua escolha.
4. Cursos de ação: são as diferentes seqüências de ação que o tomador de
decisão pode escolher.
5. Estados da natureza: são aspectos do ambiente que envolvem o tomador
de decisão e que afetam sua escolha de cursos de ação. São fatores
ambientais fora do controle do tomador de decisões, como as condições de
certeza, risco ou incerteza.
6. Conseqüências: representam os efeitos resultantes de um determinado
curso de ação e de um determinado estado da natureza.

Portanto, o processo decisório é composto por 4 etapas!!!

tapas do Processo Decisório

1. "Definição e diagnóstico do problema. Esta fase envolve a obtenção de

dados e dos fatos a respeito do problema, suas relações com o contexto
mais amplo, suas causas, definições e seu diagnóstico.
2. Procura de soluções alternativas mais promissoras. Esta fase envolve
a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais
promissores para a solução do problema, a satisfação da necessidade ou
o alcance do objetivo.
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. É a fase na qual
as várias alternativas de cursos de ação são analisadas, ponderadas e
comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios que possam
trazer, além de consequências futuras e prováveis quanto à sua adoção.
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. A
escolha de uma alternativa de curso de aplicação implica o abandono
dos demais cursos alternativos. Há sempre um processo de seleção e de
escolhas entre várias alternativas apresentadas.”
CENTRALIZAÇÃO: tende a deixar o processo decisório mais lento, visto a
necessidade do topo da pirâmide (a cúpula organizacional) tomar partido em
todas as decisões. No entanto isso possibilita maior controle e menos risco
de interpretações distintas.

DESCENTRALIZAÇÃO: gera maior agilidade nas decisões e foco nas

necessidades do cliente, uma vez que os níveis hierárquicos mais baixos
podem decidir. No entanto, aumenta-se o risco de interpretações distintas,
podendo gerar conflitos no processo decisório.

Gestão por Processos (BPM CBOK, Ciclo PDCA, 6 Sigma etc.)

Processos PRIMÁRIOS (conhecidos também como processos-
chaves, processos centrais, processos de clientes, processos de
negócio, processos finalísticos ou processos fundamentais):

 Relacionam-se às atividades essenciais da organização;

 Geram percepção de valor diretamente ao cliente;
 Ex.: marketing, vendas, pós-venda, dentre outros.

☛ Processos SECUNDÁRIOS (conhecidos também como processos

de apoio, processos administrativos, processos organizacionais, processos de
suporte e processos de integração):

 Dão suporte aos processos primários (com atividades acessórias);

 Voltado para a infraestrutura requerida pelos processos primários;
 Produzem resultados imperceptíveis ao cliente externo, mas
são essenciais para a gestão efetiva do negócio;
 Voltados à administração de recursos (recursos humanos, por exemplo,
no caso do RH).

☛ Processos de GERENCIAMENTO (conhecidos também como processos de

gestão e processos gerenciais)

 Ligados ao planejamento e controle;

 Controlam e medem o desempenho das atividades;
 Coordenam os processos primários e secundários;
 Não agregam valor diretamente ao cliente, mas garantem a operação
efetiva;
 Centrados nos gerentes e em suas relações;
 Também considerado um processo de suporte (alguns autores o
consideram como parte dos processos de apoio).

São benefícios da melhoria de processos:

 Redução de custos;
 Otimização do tempo; e
 Aumento de resultados.
Gestão de processos

Os 3 níveis de representação de processos são:

Diagrama: É a representação “inicial” de um processo. São representações
mais simples, que demonstram o fluxo básico de um processo. Através do
diagrama é possível visualizar rapidamente as principais atividades do
processo.
Mapa: É uma “evolução” do diagrama. No mapa são adicionados mais
detalhes e informações como, por exemplo, atores, regras, eventos,
resultados, etc. O Mapa apresenta uma maior precisão em relação ao
Diagrama.
Modelo: É a “versão final” de representação de um processo. O modelo traz
um alto nível de informações técnicas e operacionais, e um alto nível de
detalhamento do processo. O Modelo tem um alto grau de precisão. O modelo
representa um determinado estado de negócio (atual ou futuro), bem como
os respectivos recursos envolvidos (recursos financeiros, recursos humanos,
máquinas, insumos,
Diagrama de objetivos é uma ferramenta que apresenta a hierarquia dos
objetivos de uma organização ou de um projeto, desde o objetivo
global até os projetos e programas planejados para concretizá-lo.

o efeito game storming não cria uma cadeia, mas uma moldura para
exploração, experimentação, tentativa e erro. O rumo para a meta não é
claro e a própria meta pode, de fato, variar, sendo que a meta nebulosa
("fuzzy") é aquela que motiva a direção geral do trabalho sem cegar a equipe
para as oportunidades que surgem durante a jornada.
 1. IDENTIFICAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: consiste em identificar
quantos e quais os processos serão objetos de intervenção, ou seja, a
serem mapeados, modelados e melhorados.
2. MAPEAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: é o conhecimento e a análise
dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em
uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita
compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos
e resultados dos processos.
3. MODELAR OS PROCESSOS DE TRABALHO (REDESENHO): consiste no
conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anteriormente mapeados.
4. IMPLEMENTAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: é o conjunto de ações
destinadas a prover habilidade à equipe executora do processo, com o
objetivo de gerar os resultados (produtos e serviços) para os quais o
processo foi estabelecido, tudo com a finalidade de atender às
necessidades e às expetativas dos clientes.
5. MEDIR/AVALIAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: neste caso, a etapa
em questão faz uso de indicadores, que são dados individuais ou
combinados coletados sobre os resultados de processos de trabalho.
6. MELHORAR OS PROCESSOS DE TRABALHO: pode ser entendida como
a determinação sucessiva de novas estruturas e arranjos dos processos,
capazes de assegurar, de forma sustentada no tempo, o melhor
resultado competitivo para a organização.

O método de DEMING – uma ferramenta dinâmica, de forte adaptação às

novas circunstâncias e amplamente indicada tanto para a melhoria de
processos quanto para a solução de gargalhos – pode ser chamado de
método cíclico de melhoria, já que, para assegurar o going
concern [capacidade de uma entidade manter-se em continuidade
operacional], faz-se necessário girar continuamente o ciclo, seja para
melhorar os processos, seja para transformar os atuais em processos
ótimos no futuro.

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, executadas

numa sequência determinada, conduzem a um resultado
esperado, transformando insumos (entradas) em bens ou serviços
(saídas), que assegurem o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes e outras partes interessadas.

qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona

valor a ele e fornece um output a um cliente interno específico. Percepção esta
que ressalta mais um aspecto relevante, pois o processo busca fazer “o todo
maior que a soma das partes”.

Os processos primários ou finalísticos abrangem as atividades essenciais

que uma organização precisa realizar para comprimir sua missão. São
processos ponta a ponta, multifuncionais, que direcionam as entregas de
valor aos clientes, ou seja, são todos os processos ligados à atividade-fim
da organização, que envolvem diretamente o produto ou serviço oferecido ao
cliente final, entregando valor.
Os processos primários ou finalísticos abrangem as atividades essenciais
que uma organização precisa realizar para comprimir sua missão. São
processos ponta a ponta, multifuncionais, que direcionam as entregas de
valor aos clientes, ou seja, são todos os processos ligados à atividade-fim
da organização, que envolvem diretamente o produto ou serviço oferecido ao
cliente final, entregando valor.
“Os processos primários são todos que estão diretamente ligados à produção
do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus
clientes externos”.
Processos de Suporte ou de apoio são caracterizados pelo vínculo marcante
com a visão funcional tradicional e por não entregarem valor diretamente
ao cliente. Estes processos criam as condições necessárias para que os
processos finalísticos sejam realizados. Esses processos estão ligados às
atividades operacionais da organização, que sustentam e fornecem os
recursos necessários a execução das atividades essenciais da empresa,
garantindo a perfeita execução dos processos fundamentais ou primários.
Estes, porém, não entregam valor diretamente ao cliente. Percebam que a
captação de técnicos é um processo de apoio, pois é estruturado de forma a
dar suporte aos processos primários, gerenciando recursos e/ou
infraestrutura requerida pelos processos primários.

Os processos secundários, também chamados de processos de suporte, são

todos os que, como o próprio nome diz, suportam tanto os processos
primários quanto os secundários, dando-lhes o apoio necessário para que
possam existir”.
 1. PROCESSOS OPERACIONAIS (ou PRIMÁRIOS ou FINALÍSTICOS): são
aqueles que abrangem as atividades essenciais que uma organização
precisa realizar para cumprir sua missão de negócio. Esses processos
(também chamados de primários) geram valor à entrega final para o
cliente, sendo que, normalmente falhas ou gargalos em tais processos
são percebidos rapidamente pelos clientes.
2. PROCESSOS DE APOIO (ou de SUPORTE): existem para prover
suporte a processos primários, mas também pode prover suporte a
outros processos de suporte (processos de suporte de segundo
nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento. A
diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que
processos de suporte entregam valor para outros processos e não
diretamente para os clientes.
3. PROCESSOS ESTRATÉGICOS (ou GERENCIAIS ou DE
GERENCIAMENTO): voltados para medir, monitorar, controlar
atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. Esses
processos não agregam valor diretamente para os clientes, mas são
necessários para assegurar que a organização opere de acordo com
seus objetivos e metas de desempenho. Dentre esses processos podem
ser enquadrados aqueles responsáveis pela estratégia
organizacional, como, por exemplo, direcionadores estratégicos,
objetivos e metas estratégicas.

Fatores Críticos de Sucesso (FCS) relacionados à metodologia BPM, que,

segundo Baldam et al (2014), são:
1. Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão.
2. Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização.
3. Gerente de BPM com experiência e competências necessárias.
 4. Uma estrutura de orientação ao BPM clara e objetiva, que inclui o
Manual de Processos.
5. Estratégias para tratar a gestão de mudança.
6. Capacitação de pessoas envolvidas.
7. Cultura de padronização de processo.
8. Informatização, automação e nível de investimento em TI.
9. Definição clara de equipe responsável pelo desempenho do processo.
10. Conclusão de projetos de processos que devem ser iniciados e
finalizados, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço
aplicado.
11. Percepção que nenhum processo é estático.
12. Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem
paradas que caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual.
13. Mostrar, de preferência com dados concretos e indicadores de
desempenho, os benefícios alcançados, a agregação de valor
alcançada, o alinhamento à estratégia obtido, etc.

Isso mesmo! Os processos centrais (ou primários) são aqueles

processos ligados diretamente ao cliente (consumidor, cidadão...). Ou seja,
envolvem o objetivo final da organização (por isso são “finalísticos") que,
nesse caso, é prestar serviços públicos aos cidadãos.
Ressalto que a nomenclatura das fases pode alterar de autor para outro, mas
em geral as fases são:
 Planejamento;
 Modelagem (análise e desenho dos processos);
 Implantação;
 Monitoramento e Controle; e
 Refinamento.

na gestão de processos (gestão de projetos), o gestor deve considerar

suas características típicas, como temporariedade e unicidade.

Um conjunto de PROJETOS gerenciados de forma coordenada é conhecido

como programa.

Agir (Action) consiste em padronizar ou agir corretivamente, o que inclui:

 Introduzir ações corretivas e realinhamentos ou dar continuidade
aos projetos que estiverem alcançando resultados positivos.
 Padronizar procedimentos, caso a análise dos resultados sinalize na
direção de continuação do processo (manutenção da linha de ação).
 Rodar o PDCA sempre que os resultados aferidos na fase de verificação
(Check) indicarem a necessidade de realinhar as ações.
No Business Project Management (BPM), principal framework de gestão de
processos, o analista de negócios é aquele que possui conhecimento
profundo das atividades e dos resultados que são gerados na operação. Ele é
"um expert" do processo. Dessa maneira, ele deve dispor de todas as
informações do processo de ponta a ponta. É isso que nos ensina o BPM. Veja
abaixo algumas passagens que demonstram isso:

Gestão pOR processos ~> Horizontal

Gestão de processos ~> Vertical

Dono de processos pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com a

responsabilidade e a prestação de contas pelo desenho, execução
e desempenho de um ou mais processos de negócio. A propriedade
dos processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou parcial.
O Gerente do projeto de análise decide com as partes interessadas a
profundidade e o escopo da análise e como o processo será analisado,
gerencia o projeto de análise e facilita o avanço dos trabalhos e ajuda o grupo
na aplicação das técnicas analíticas escolhidas.
  Analista de processos:
 Coleta informações, elabora modelos e realiza análise;
 Providencia documentação e reportes para partes interessadas.
 Especialista de análise:
 Provê insights nos processos de negócio;
 Provê insights na infraestrutura técnica e de negócio que provê
suporte ao processo.

 Gerente do projeto de análise:

 Decide com as partes interessadas a profundidade e o escopo da
análise e como o processo será analisado;
 Gerencia o projeto de análise e facilita o avanço dos trabalhos;
 Ajuda o grupo na aplicação das técnicas analíticas escolhidas.

....Uma vez que a equipe de processos esteja em posição, o gerente de projeto

de análise comunica o plano de ação e papéis dos membros da equipe. Todos
devem entender o que é esperado e aceitar o compromisso de tempo e esforço
necessários para assegurar o sucesso do projeto...
PDCA (do inglês: PLAN – DO – CHECK – ACT) é um método iterativo de gestão
de quatro passos, utilizado para o controle e MELHORIA CONTÍNUA,
assegurando, dessa forma, no contexto do sistema de gestão da qualidade,
a operação e o controle dos processos produtivos.

Um diagrama de processo retrata os principais elementos de um fluxo de

processo, fazendo com que as pessoas que realizam as atividades consigam
enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter
a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho.

Portanto, o diagrama de processo nada mais é que uma descrição gráfica do

funcionamento de um processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização
desse processo, o relacionamento de suas variáveis e o relacionamento com
outros participantes, eventos e resultados. Dessa forma, Pedro conseguirá ter
uma visão geral do funcionamento do serviço de transporte público.
Gestão da Qualidade

fluxograma é basicamente a representação gráfica do fluxo ou sequência

de atividades (tarefas ou operações) de um processo. Ele mostra quais são
as atividades realizadas em cada etapa, suas saídas e entradas, as cadeias de
clientes e fornecedores, dentre outros.

(gráfico de controle) consiste em uma ferramenta de gestão da qualidade

que permite compreender a variação mensal de um processo em um
período de tempo estabelecido.

Os seus dez mandamentos são:

1. Satisfação do cliente: o cliente deve ser a pessoa mais importante da
organização;
2. Delegação: é importante colocar o poder de decisão mais próximo da
ação para evitar demoras e gargalos;
3. Gerência: gerenciar significa liderar e não controlar;
4. Melhoria contínua: aperfeiçoamento contínuo (kaizen);
5. Desenvolvimento de pessoas: os funcionários ganham espaço para
demonstrar suas aptidões e capacidades;
6. Disseminação de informações: todos os planos, metas e objetivos
devem ser de conhecimento comum dentro da organização;
7. Não aceitação de erros: a busca da perfeição é constante;
8. Constância de propósitos: consistência e perseverança são
fundamentais;
9. Garantia de qualidade: é preciso investir em planejamento,
organização e sistematização de processos;
10. Gerência de processo: as barreiras hierárquicas e
departamentais devem ser eliminadas para, justamente, facilitar a
realização de mudanças.

Processo de Avaliação de Risco

Identificação de Riscos
Análise de Riscos
Avaliação de Riscos
Tratamento de Risco
Avaliação do tratamento de riscos já realizado;
Decisão se os níveis de risco residual são toleráveis;
Se não forem toleráveis, a definição e implementação de um novo
tratamento para os riscos; e
Avaliação da eficácia desse tratamento.

Joseph Duran
Deming 14 princípios

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da

empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa;

2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a

nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no
trabalho;

3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e

reduzir custos (aqui entra a eliminação da inspeção em massa, para
Deming não há necessidade de inspeção para atingir qualidade – tem
que estar presente desde o primeiro estágio);

4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço,

desenvolver um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e
confiança, com um único fornecedor para cada item;

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços,

identificando e solucionando problemas;

6. Instituir treinamento no local de trabalho;

7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção;

8. Eliminar o medo de errar, criar um clima de confiança e de inovação;

9. Incentivar grupos e equipes a alcançar os objetivos e propósitos da

empresa;

10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos;

11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham

sido providenciados (significa justamente eliminar cotas numéricas na
produção, eliminar a administração por objetivos, focando nos
processos através do exemplo de líderes);
 12. Remover as barreiras que impeçam as pessoas de orgulhar-se de seu
trabalho;

13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento;

14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

ISO 9000:2000 quando se avaliam sistemas de gestão da qualidade,

convém que sejam formuladas quatro questões básicas em relação a cada
um dos processos que está sendo avaliado:
1. O processo está identificado e apropriadamente definido?
2. As responsabilidades estão atribuídas?
3. Os procedimentos estão implementados e mantidos?
4. O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos?

“análise ou diagrama de Pareto”, também é conhecido como “Curva ABC”

(ou regra 80/20), é uma técnica de priorização muito utilizada para subsidiar
as decisões em diversos processos ou problemas, pois permite o gestor
identificar quais itens são mais importantes e merecem mais atenção.

De acordo com essa regra 80% das CONSEQUÊNCIAS (problemas, ganhos,

faturamento) são CAUSADAS por apenas 20% dos fatores (estoques,
produtos, serviços).

círculos de controle de qualidade (CCQs), segundo Mello (20, p. 22),

são pequenos grupos de funcionários que conduzem, de forma
voluntária, procedimentos de controle de qualidade em uma área da
empresa. É uma atividade que faz parte do TQC e que democratiza o controle
da qualidade. Os objetivos são: contribuir para o desenvolvimento contínuo
da empresa, melhorar o clima organizacional e deixar fluir a criatividade dos
trabalhadores para a resolução de problemas que lhes dizem respeito.

o benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas,

incluindo a alta administração.
Excelência e qualidade nos Serviços Públicos (Gespública, MEGP)

dimensões da qualidade entendidas como mais específicas ao setor

de serviços, definidas pelo Marketing Science Institute nos EUA (Las Casas,
1994):

1. Aspectos Tangíveis: condições físicas que circundam a atividade de

prestação de serviços, tais como instalações, equipamentos, aparência
dos funcionários, dentre outras;

2. Confiabilidade: habilidade de prestar o serviço proposto de

forma segura e precisa (solucionar o problema);

3. Empatia/presteza: grau de cuidado, cortesia, e atenção pessoal

dispensado aos clientes;

4. Receptividade: disposição e prontidão em auxiliar os clientes;

5. Segurança: tem a ver com o conhecimento dos funcionários com e

suas habilidades.
Educação Corporativa

aprendizagem organizacional atua no nível de TODA a organização!

Mas não está condicionada às ações estabelecidas no planejamento
estratégico.
Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

Segundo Chiavenato (2014), as mudanças são cada vez mais velozes e

intensas (daí a importância da gestão de mudanças) no ambiente, nas
organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por
tendências que envolvem:
globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no
cliente, qualidade, produtividade, competitividade,
sustentabilidade. Todas essas forças influenciam poderosamente as
organizações e o seu estilo de administrar com as pessoas.
A teoria do equilíbrio organizacional foi desenvolvida por Herbert Simon e
James March, aliando a análise de vários fatores da organização com a
participação dos agentes e seu desempenho em termos de eficiência e
eficácia.

São postulados básicos da teoria do equilíbrio organizacional:

 Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-

relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da
organização;
 Cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos
(incentivos, recompensas) em troca dos quais faz contribuições à
organização;
 Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto
os estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribuições que lhe são exigidas;
 As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes
constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos
estímulos que oferece aos participantes;
 A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições
forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para
induzirem os participantes à prestação de contribuições. (MARCH,
SIMON, 1975, p. 70).

A GESTÃO DE PESSOAS É O DRAMMA:

1. DESENVOLVER PESSOAS = Treinamento e desenvolvimento.
2. RECOMPENSAR PESSOAS = Recompensas, prêmios, remuneração e
benefícios.
3. AGREGAR PESSOAS = Recrutamento e seleção.
4. MONITORAR PESSOAS = Banco de dados e sistemas de informação.
5. MANTER PESSOAS = Cultura e clima organizacional E qualidade de vida
do trabalho.
6. APLICAR PESSOAS = Desenho de cargos, análise e descrição de cargos e
avaliação de desempenho.
Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e
competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas, não como meros recursos da
organização.

Segundo Chiavenato (2014), as mudanças são cada vez mais velozes e

intensas (daí a importância da gestão de mudanças) no ambiente, nas
organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por
tendências que envolvem:
globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no
cliente, qualidade, produtividade, competitividade, sustentabilidade. Todas
essas forças influenciam poderosamente as organizações e o seu estilo de
administrar com as pessoas.

“A GP é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura corporativa que

predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos, como a arquitetura
organizacional, a cultura corporativa, as características do seu mercado, o
negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo
de gestão e uma infinidade de outras variáveis”.
Na gestão tradicional (estratégia de controle):

 Contratação: contrata para um cargo ou para um conjunto

especializado de cargos;
 Treinamento: visa o aumento do desempenho na função atual;
 Carreira: carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e
amarradas na estrutura de cargos;
 Salarial: focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação
salarial entre eles;
 Incentivos: uso de incentivos individuais.

Na gestão por competências (estratégia de comprometimento):

 Contratação: contrata para uma carreira longa na empresa;

 Treinamento: visa preparar o empregado para futuras funções;
 Carreira: carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidades
entre diferentes carreiras;
 Salarial: focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa
diferenciação entre níveis;
 Incentivos: foco nos incentivos grupais vinculados a resultados
empresariais.

RH Ágil preconiza:

Adaptabilidade (ao invés de prescrição);

✔︎Inspiração e comprometimento (ao invés de mero gerenciamento de

tarefas);

✔︎E a transparência das informações (ao invés do sigilo).

Manifesto Ágil no RH e nele constam as seguintes premissas:

 Redes colaborativas mais do que estruturas hierárquicas;

 Transparência mais do que sigilo;
 Adaptabilidade mais do que prescrição;
 Inspirar e comprometer-se mais do que gerenciar e reter;
 Motivação intrínseca mais do que recompensas extrínsecas;
 Ambição mais do que obrigação.
O alinhamento estratégico pode ser diferenciado em alinhamento vertical e
alinhamento horizontal.

> Gestão de pessoas como atividade de LINHA e de Staff

Gerir pessoas é uma Responsabilidade de Linha e Função de Staff, devendo
haver a interação e descentralização entre especialistas de RH (função de
staff) e os gerentes de linha (responsabilidade de linha). Os gerentes de linha
estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o responsável, por
exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satisfação dos
subordinados. Mas para que isso tenha um retorno efetivo, os órgãos de staff
devem estar à disposição desses gerentes, realizando atividade de assessoria
e consultoria.
 Função de linha: relacionadas aos objetivos principais da
organização funções burocráticas, rotineiras, operacionais,
convencionais (ex.: departamento pessoal e outros deptos.)
- nível operacional
 Função de Staff: ações mais amplas e estratégicas setor de Recursos
Humanos - nível estratégico - Administradores de RH.

Chiavenato ensina que.

Política de manter pessoas: são os serviços sociais, como criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem programas de higiene e segurança, qualidade de vida (QVT) e
manutenção de relações sindicais.
Ainda na lição de Chiavenato.
Política de recompensar pessoas: são os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios.

Segundo o autor, a função de “recursos humanos” norteia um conjunto de

princípios, estratégias e técnicas com o intuito de contribuir para:

 Atração;
 Manutenção;
 Motivação;
 Treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer
grupo organizado.

administração de pessoal” no sentido de “departamento pessoal”

(visão mais antiga e burocrática da GP).
o termo People Analytics dá nome à análise de dados aplicada à gestão de
pessoas que se destaca como importante ferramenta para melhorar a
qualidade da tomada de decisão a respeito do capital humano, motivo
pelo qual passou a capturar a atenção de profissionais, líderes
empresariais e comunidade acadêmica.
 O People Analytics surgiu a partir da fusão da prática da
mensuração, habitualmente realizada na área de recursos humanos
com a inovação tecnológica diante da necessidade de buscar
competência em análise de pessoas e tornar essa área mais
estratégica.
 Por meio da análise de dados obtida através da utilização
de tecnologia da informação, busca-se aproveitar os métodos
estatísticos, algoritmos e outras ferramentas matemáticas para
tomar decisões acertadas na seleção de capital humano.
 Além das análises tradicionais, geralmente chamadas de “inteligência
operacional”, com uma pesquisa sobre o que aconteceu é possível
incluir as análises preditivas acerca daquilo que irá ou tende a
acontecer.
 Logo, o People Analytics pode ser visto como um grande aliado da
gestão de pessoas quanto à prática, pesquisa e inovação para
gerar insights acionáveis sobre a dinâmica do trabalho, o capital
humano e o desempenho individual e de equipes.
Desempenho de pessoas

 Na avaliação 90 graus, somente o líder direto avalia

seu subordinado. É totalmente VERTICAL e funciona segundo
a visão do gestor para o avaliado;

 Na avaliação 180 graus, o colaborador pode se autoavaliar e

ainda avaliar o seu líder. Também acontece na VERTICALIDADE;

 Na avaliação 360 graus, o colaborador é avaliado por todos que o

cercam, inclusive por ele mesmo. É circular!

gestão por competências o objetivo é abastecer TODA a organização de

competências individuais e grupais. Nesse caso, o intuito não é focar
em características pessoais ou nos cargos exercidos. É algo muito mais
amplo, que engloba a organização como um todo.
Gestão por Competências

Um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis

profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas
e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente
mensuráveis.
Noções Introdutórias de Administração ou Gestão de Projetos

 Projetos caracterizam-se por sua relação com os planos

estratégicos: fragmento ERRADO. De acordo com Maximiano
(2010 apud Montalvão, 2015), a criação de um projeto advém da
descoberta ou surgimento de uma ideia ou da visão de produto. Isso
acontece em virtude de uma encomenda de um cliente, do plano
estratégico da empresa, de uma oportunidade, de um problema ou de
uma necessidade. Ou seja, a relação com o plano estratégico é uma
das possibilidades e não a única, quando nos referimos às
características que envolvem os projetos.
 projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou RESULTADO ÚNICO.
 Projetos caracterizam-se pela manutenção do equilíbrio dos
negócios: fragmento CORRETO. A expressão “equilíbrio dos
negócios” pode ser entendida como os resultados positivos que
uma organização busca alcançar. Por exemplo, em uma empresa
privada, o equilíbrio dos negócios consiste em um cenário de obtenção
de lucros (mesmos que sejam mínimos) de forma que a empresa possa
"se sustentar”. Dessa forma, nenhuma organização vai realizar um
projeto objetivando que o mesmo fracasse e não traga o retorno
minimamente esperado.
 Projetos caracterizam-se por seus padrões
conhecidos: fragmento CORRETO. Neste caso, os “padrões
conhecidos” podem ser entendidos como os modelos de gestão de
projetos disponíveis no mercado, como, por exemplo, o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) e o PRojects IN Controlled
Environments (PRINCE), que prescrevem padrões para a gestão de
projetos que não são desconhecidos por parte dos profissionais e das
organizações que os utilizam.

Os domínios de desempenho do PMBOK referem-se às áreas de

conhecimento que são necessárias para gerenciar efetivamente um projeto.
São eles: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. Esses domínios
fornecem orientação sobre as melhores práticas e técnicas para gerenciar
cada área do projeto.
Por outro lado, os princípios do PMBOK referem-se aos valores
fundamentais que orientam o gerenciamento de projetos. São eles:
Responsabilidade, Respeito, Equidade, Sustentabilidade, Honestidade e Ética.
Esses princípios são aplicados em todas as áreas de conhecimento e orientam
o comportamento dos profissionais envolvidos no projeto.

s domínios de desempenho de projetos são áreas de foco interativas,

inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para
alcançar os resultados desejados do projeto. Logo, existem OITO domínios
de desempenho de projetos:
1. Partes interessadas.
2. Equipe.
3. Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida.
4. Planejamento.
5. Trabalho do projeto.
6. Entrega.
7. Medição.
8. Incerteza.

No triângulo há 3 habilidades-chaves:

1. Gerenciamento de Projetos Técnico. Conhecimento, habilidades e

comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento de
projetos, programas e portfólios. Os aspectos técnicos da execução da sua
função.

2. Liderança. Conhecimento, habilidades e comportamentos necessários

para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização a atingir
suas metas de negócio.

3. Gerenciamento estratégico e de negócios. Conhecimento e expertise no

setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e fornecer melhor
os resultados do negócio.

 As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada

fase do projeto;
  A incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o
término de cada fase.

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa,

do início à conclusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do
projeto. Esta estrutura básica se aplica independentemente do trabalho do
projeto específico envolvido. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou
sobrepostas.

Segundo o PMBOK (6ª Edição), os grupos de processos são um agrupamento

lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de
projetos. Esses grupos de processos incluem iniciar, planejar, executar,
monitorar, controlar e encerrar, mas não são fases do projeto.

no grupo de monitoramento e controle que são feitas e analisadas as

avaliações de desempenho, para averiguar se o projeto está seguindo o
planejado.

O escopo geral de um projeto adaptativo pode ser desmembrado em um

conjunto de requisitos e trabalhos a serem executados, comumente chamado
de backlog do produto. No início de uma iteração, a equipe trabalhará para
determinar a quantidade de itens mais prioritários da lista de backlog que
podem ser entregues na próxima iteração. Três processos (Coletar os
Requisitos, Definir o Escopo e Criar EAP) são repetidos para cada iteração.

 Preditivos: o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas

fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são
cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também
chamados de ciclos de vida em cascata.
 Iterativos: o escopo do projeto geralmente é determinado no início do
ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são
normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto
 compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem o produto
por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos
acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto.
 Incrementais: a entrega é produzida por meio de uma série de
iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um
prazo predeterminado. A entrega contém a capacidade necessária e
suficiente para ser considerada completa após a iteração final.
 Adaptativos: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado
é definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida
adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida
orientados a mudanças.
Segundo o PMBOK – 6ª Edição, os tipos de Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP) que podem existir nas organizações são:
 DE SUPORTE: fornecem um papel consultivo nos projetos,
fornecendo modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso
às informações e lições aprendidas em outros projetos. Este tipo de
EGP atua como repositório de projetos e o nível de controle fornecido
pelo EGP é baixo.
 DE CONTROLE: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários
meios. O nível de controle exercido pelo EGP é médio.
 DIRETIVO: assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento
direto. Gerentes de projetos são designados pelo EGP, e são
subordinados a ele. O nível de controle fornecido pelo EGP é alto.

“O gerente de projetos executa funções de comunicação entre o

patrocinador, os membros da equipe e outras partes interessadas. Isso inclui
fornecer diretrizes e apresentar a visão de sucesso para o projeto”.
Já Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou em inglês PMO) é a
ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da organização e os
sistemas de medição de corporativo. A PMO é uma estrutura
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre
sua responsabilidade.

A PMO é uma estrutura organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sobre sua responsabilidade.

No encerramento do projeto ou fase, pode ocorrer o seguinte:

• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o

projeto ou fase,
• Conduzir uma revisão pós-projeto ou de final de fase,
• Registrar os impactos de adaptação de qualquer processo,
• Documentar as lições aprendidas,
• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais,
• Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do
gerenciamento de projetos
(SIGP), para serem usados como dados históricos,
• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando o término de todos
os acordos relevantes, e
• Realizar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do
projeto.

“As Áreas de Conhecimento são definidas separadamente do ponto de vista do

gerenciamento de projetos. As dez Áreas de Conhecimento identificadas neste
guia são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes”.

Planejar o
É aqui que você escreve o plano subsidiário para
Gerenciamento do
o plano de Gerenciamento do Projeto.
Escopo:
Neste processo, você descobre todas as
necessidades das partes interessadas e as
Coletar os
registra para que você saiba o que construir e a
Requisitos:
fim de que os requisitos possam ser calculados e
rastreados.
É aqui que você elabora uma descrição
Definir o Escopo: detalhada do trabalho que realizará e o que você
desenvolverá.
A estrutura analítica do projeto (EAP) sistematiza
todo o trabalho da sua equipe em pacotes de
trabalho — ou partes de trabalho distintas que os
Criar a EAP:
membros da equipe realizam — de modo que
você possa manter o impulso do projeto desde o
início.
Controlar o Já sabemos o quanto é importante controlar as
Escopo: mudanças em seu. Quando as mudanças no
 escopo não são controladas, isso resulta nos
tipos de problemas mais frustrantes.
Quando o trabalho estiver concluído, você
precisa garantir que o que está entregando
corresponda ao registrado na especificação do
escopo do projeto. Desse modo, a equipe nunca
Validar o Escopo: entrega o produto errado ao consumidor.

“O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e apenas o necessário,
para que termine com sucesso”.

O termo de abertura do projeto é o documento emitido pelo responsável

inicial ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de
um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos para

incorporação da política de qualidade da organização com relação
ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade
do projeto e do produto para atender as expectativas das partes
interessadas.

criar (ou elaborar) a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de

subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis. Sendo assim, as entradas deste
processo são:
1. Plano de gerenciamento do projeto.
2. Documentos do projeto.
3. Fatores ambientais da empresa.
4. Ativos de processos organizacionais.
Análise das Demonstrações Contábeis

Um capital circulante líquido nulo implica uma liquidez corrente igual à

unidade.

O capital de giro disponível é calculado pela diferença entre Ativo Circulante e

Passivo Circulante, vamos calcular:

O retorno operacional dos capitais próprios representa a quantidade de

lucro em relação ao Patrimônio Líquido.

Retorno sobre os investimentos totais = Lucro Líquido / Ativo Total Médio

O multiplicador de alavancagem financeira = Ativo Total / PL

Basicamente, o que determina a vantagem na utilização dos capitais de

terceiros são os encargos financeiros (despesas financeiras). Se as taxas de
juros são muito elevadas, as despesas financeiras geradas pelos empréstimos
podem eliminar os ganhos correspondentes à utilização dos capitais de
terceiros e até provocar prejuízos. O uso de capitais de terceiros deve gerar
ganho suficiente para cobrir os encargos por eles originados. Caso contrário,
não haverá interesse na utilização do capital de terceiros, pois isso provocará a
redução da lucratividade.
QV = Quantidade vendida
PEQ = Ponto de equilíbrio

Alavancagem é um termo genérico que designa qualquer técnica utilizada

para multiplicar a rentabilidade através de endividamento.

Já a Alavancagem operacional é o índice que tem como ponto de partida o

aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos. É determinada pela
relação existente entre as receitas operacionais e o lucro antes de juros e
imposto de renda (LAJIR), conceito que se confunde com o de lucro
operacional.

Em outras palavras, o grau de alavancagem operacional é representado da

seguinte maneira:

GAO = % variação LAJIR / % variação Vendas

GAF = % variação L/ação / % variação LAJIR
GAT = % variação L/ação / % variação Vendas

GAT = GAO× GAF

O grau de alavancagem total (GAT) mede o efeito dos custos

fixos operacionais e financeiros nas variações das vendas e do lucro por ação
das empresas. A alavancagem total equivale ao acúmulo dos efeitos da
alavancagem operacional e da alavancagem financeira. Podemos calcular
o GAT multiplicando o grau de alavancagem operacional (GAO) pelo grau de
alavancagem financeira (GAF). Vamos provar essa afirmação por meio das
fórmulas.