GUIA COMPLETO DO

GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
Sumrio

Por que as organizaes precisam de gerenciamento de portflio? 5

Aprendendo os fundamentos da gesto de portflio 8

O que gerenciar portflio de projetos? 11

A ligao entre portflio, programa e estratgia 14

Como implementar o gerenciamento de portflio? 18

Primeiros passos 19

Alinhando estratgia e investimento 20

Ciclo de vida do gerenciamento do portflio 23

Criando um processo de gerenciamento de portflio 26

Sumrio
Implementando ferramentas e prticas adequadas 30

Programao ou plano mestre 37

Concluso 40
POR QUE AS ORGANIZAES PRECISAM DE
gerenciamento de portflio?

5
 A integrao global, avanos tecnolgicos e o cenrio econmico instvel das
ltimas duas dcadas, reformularam nosso ecossistema de negcio. O ritmo das
mudanas foi acelerado e o mundo se tornou menor e mais plano. No entanto, como
os lderes de negcios podem garantir que suas organizaes iro criar prosperi-
dade?

Neste cenrio, mais do que nunca, as companhias bem-sucedidas sero aquelas

que identicarem caminhos para a diferenciao. Uma das maneiras mais ecazes
para uma empresa trilhar a jornada de busca por um diferencial em relao aos seus
concorrentes est no gerenciamento de portflio.

Apesar dos benefcios evidentes do gerenciamento de portflio, um nmero

pequeno de empresas evoluram neste sentido. Este e-book tem como meta ajudar a
sua organizao a trabalhar trs pontos prioritrios de uma gesto de portflio
simples e ecaz:

Levar a gesto de portflio a um nvel estratgico;

Fomentar uma cultura de portflio na sua empresa;
Implementar prticas e ferramentas simples e adequadas para uma gesto eciente
de portflio.

Ao compreenderem estes trs pontos prioritrios, a alta administrao, em

parceria com o gestor de portflio, ir atuar como agente da mudana. Lado a lado
auxiliaro na implantao de transformaes em toda a empresa, tornando mais
ecaz as implementaes de estratgias, facilitando assim, a colaborao entre as
reas na busca da conquista dos objetivos denidos pela diretoria executiva.
Voc ver ao longo da leitura, que ressaltaremos os principais conceitos da
gesto de portflio e as implicaes para sua implementao. Alm disso, tambm
delinearemos os passos necessrios para uma gesto de portflio efetiva,
baseando-nos nas melhores prticas do PMI. Este e-book tem a ambio de ser um
guia prtico, podendo ser utilizado por companhias de todos os portes e maturidade,
que j comearam ou que ainda comearo a caminhada para uma gesto de
portflio efetiva.
Voc ver ao longo da leitura, que ressaltaremos os principais conceitos da
gesto de portflio e as implicaes para sua implementao. Alm disso, tambm
delinearemos os passos necessrios para uma gesto de portflio efetiva,
baseando-nos nas melhores prticas do PMI. Esta e-book tem a ambio de ser um
guia prtico, podendo ser utilizado por companhias de todos os portes e maturi-
dades, que j comearam ou que ainda comearo a caminhada para uma gesto de
portflio efetiva.

7
APRENDENDO OS FUNDAMENTOS
DA GESTO DE PORTFLIO
Um portflio ou carteira, nada mais que um conjunto de projetos, programas e
outros trabalhos, agrupados para facilitar sua gesto, tornando mais ecaz sua
conduo e permitindo a organizao conquistar seus objetivos de negcios.
 No existe uma obrigatoriedade dos componentes estarem interligados ou serem
dependentes, no entanto, para serem considerados como um componente de um
portflio, devem ser obrigatoriamente possveis de medir, classicar e priorizar.
Diferente de um projeto ou um programa, portflios no so temporais. Eles existem
como um conjunto de iniciativas planejado, onde uma organizao pode possuir mais
de um portflio, cada qual associado a uma rea funcional ou a um objetivo estra-
tgico. Propostas de projetos se tornam parte de um portflio quando elas so iden-
ticadas, selecionadas e aprovadas.

Enquanto os projetos demonstram onde a empresa est (presente), um portflio

mostra para onde ela est indo (futuro). Ele a representao da viso que a
companhia perseguir, seus componentes reetem as metas estratgicas da orga-
nizao e os programas e projetos do portflio sero os meios criados pelos nveis
tticos e operacionais onde os resultados sero perseguidos.

Um portflio eciente deve reetir as prioridades da empresa, representada nas

iniciativas priorizadas, logo, seu Core business est na denio de processos que
permitam a organizao selecionar as oportunidades de investimento, que gerem
maior retorno, servindo como um funil entre tudo que a companhia tem para fazer
versus aquilo que trar o maior retorno, de acordo com os objetivos denidos em sua
estratgia.

9
O QUE GERENCIAR
PORTFLIO DE PROJETOS?
Gerenciar portflio a aplicao de prticas, ferramentas e tcnicas para
identicar, selecionar, priorizar, controlar, monitorar e informar as contribuies
dos projetos, subprojetos, programas e outros trabalhos, assim como, seu
alinhamento com os objetivos estratgicos da companhia. Parece complicado,
mas no . A gesto de portflio olha para um conjunto de iniciativas buscando
potencializar sua chance de gerar valor para a empresa.

Imagine-se na rea de TI de uma grande indstria de varejo, onde a alta gesto

deniu que a prioridade estratgica da companhia ampliar seu Mix de Produtos
e aumentar seu Market Share. Dentro da sua rea, os projetos sero selecionados
e gerenciados, buscando gerar condio para esse crescimento, alm de contri-
buir para o atingimento de metas. Toda proposta de investimento e demandas
das reas de negcio devero ser selecionadas sempre respondendo seguinte
pergunta: Essa iniciativa me ajuda a criar condio / gerar diferenciais para que
minha empresa possa aumentar seu Mix de Produtos ou seu Market Share? Se
sim, seguimos em frente, se no partirmos para a prxima proposta.

11
 A prioridade do gerenciamento de
portflios est em assegurar que a organizao
est executando os projetos certos,
e no executado certo o projeto.

Thiago Reis
Project Builder 13
A LIGAO ENTRE ESTRATGIA,
PORTFLIO E PROGRAMA
 Para denir como alcanar sua viso, as organizaes constroem sua estratgia
denindo onde querem chegar, qual sua razo de existir e o que ir dirigir a
execuo de sua estratgia. Para possibilitar a conquista de uma posio de liderana
uma estratgia deve:

Mensurar as oportunidades existentes;

Minimizar as ameaar e seus respectivos impactos;
Identicar e responder as mudanas de mercado;
Reforar o foco no core business.

Para desenvolver e explorar as competncias que permitiro a organizao se

diferenciar, necessrio que ela construa um plano estratgico, delimite os alicerces
estratgicos compostos de viso, misso e valores, dena suas perspectivas estrat-
gicas, objetivos, metas e intervalos de acompanhamento. Depois de todas essas
denies ser necessrio executar a estratgia, criando iniciativas, onde sero
perseguidas o detalhamento do plano estratgico. Nesse ponto que conectamos os
projetos estratgia, agrupando-os em portflios e programas, com o objetivo de
equilibrar o uso de recursos e maximizar a gerao de valor na execuo das
atividades estratgicas e operacionais.

Todos os componentes de um portflio exibem certas semelhanas:

Eles representam investimentos feitos ou planejados;

Eles esto alinhados s metas e objetivos estratgicos;

15
 Eles tm algumas caractersticas que tipicamente os distinguem, o que
permite organizao agrup-los para gerenciamento efetivo (como, por exemplo,
rea);
Eles so quanticveis e, portanto, podem ser medidos, classicados, e priorizados.
 Portflio

Portflio Projetos Programas

Outros
Programas Projetos Programas Projetos
Trabalhos

Projetos
Projetos Projetos
17
COMO IMPLEMENTAR
O GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
PRIMEIROS PASSOS
O primeiro passo para o sucesso da implementao de uma gesto de
por0tflio levar a alta gesto perfeita compreenso de sua importncia e seu
potencial de impacto no sucesso da companhia. Segundo estudo recente do
Project Management Institute (PMI), 62% dos projetos, de organizaes que se
des-creveram como altamente ecazes em gerenciamento de portflio, aten-
deram ou excederam o ROI esperado.

Estas companhias conquistam esse sucesso por estabelecerem um plano

equilibrado e executvel, que ajuda a conquistar suas metas, alinhando assim,
estratgia e investimento. O impacto do plano de portflio sobre a estratgia
obtido atravs de cinco reas de atuao:

1. Garantindo o alinhamento do portflio. Cada componente dever estar

alinhado a uma ou mais metas estratgicas. O alinhamento no pode acontecer
sem uma compreenso clara destas metas, e qualquer proposta de componente
deve descrever como ele suporta as metas.

2. Investimentos nanceiros. A prioridade de cada componente direciona as

decises de alocao de investimentos. Simultaneamente, cada componente
requer uma alocao, se este tiver que ser executado.

19
 3. Gesto dos recursos humanos. A prioridade de cada componente dire-
ciona o planejamento de recursos, esforo de contratao e alocaes de tempo
e habilidade.

4. Medindo as contribuies dos componentes. Se o propsito de empreender

o componente for alcanar uma meta estratgica, sua contribuio dever ser
medida em relao quela meta.

5. Gerenciamento de riscos estratgicos. Cada componente dever ser avaliado

em relao aos riscos e em como esses riscos podero impactar a realizao das
metas estratgicas.

ALINHANDO ESTRATGIA
E INVESTIMENTO
Para ter uma gesto de portflio eciente necessrio ter um processo que
inclua identicar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear e autorizar
componentes dentro do portflio. Os gerentes de portflios devem avaliar os
projetos, programas e iniciativas como um todo para vericar o desempenho dos
mesmos em relao aos indicadores-chave e ao plano estratgico. Durante um
tpico ciclo de negcios, o gerente de portflio monitorar e validar compo-
nentes em relao a:
 Alinhamento com a estratgia corporativa;
Viabilidade como parte do portflio, com base em indicadores chave de
de-sempenho e um nvel aceitvel de ressico;
Mtricas de valor e relacionamento com outros componentes do portflio;
Aprovaes e Desistncias de propostas de projetos do portflio;

A alta gesto, atravs da denio e articulao das metas e objetivos, determina

a estratgia global da companhia. A estratgia da empresa e as metas de negcio
equivalem s entradas para o processo de gerenciamento de portflios. Elas do
a direo no processo de gerenciamento de portflio, a m de garantir que os
componentes esto em sintonia para atingir as metas da organizao. Com base
no processo, a equipe de gerenciamento de portflio ir selecionar, priorizar e
aprovar os componentes propostos para os portflios.

Ao alinhar estratgia e investimento, uma organizao busca otimizar a aplicao

de seus investimentos de maneira a garantir que os projetos, programas, portflios e
outros componentes sejam o que gerem o maior retorno e, ao mesmo tempo,
estejam balanceados em diferentes perspectivas estratgicas e reas da companhia.
Os principais processos de gesto de portflios estaro diretamente relacionados
para garantir que os investimentos sejam otimizados de maneira que traduzam a
estratgia das organizaes em aes prticas, deixando claro suas prioridades e
direo.

21
CICLO DE VIDA DO
GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
O cerne do ciclo de vida do gerenciamento de portflio garante que os
componentes mais importantes sejam selecionados e que estejam alinhados
estratgia da companhia, intitulado como Grupo de Processo de Alinhamento.
Uma vez que que claro que os projetos, programas e outros componentes foram
selecionados e esto alinhados aos objetivos e metas da organizao, o prximo
passo monitorar se aquilo que foi defendido no business case est sendo
entregue. Esse processo conhecido como Grupo de Processos de Monitoramento
e Controle.

23
 Uma vez estabelecido, o processo de
gerenciamento de portflios no
termina exceto quando a organizao
escolhe abandonar a abordagem do
gerenciamento de portflios ou quando
a organizao deixa de existir.
 Identicar Componentes Identicado

Categorizar Componentes Categorizado

Todos os componentes categorizados
Avaliado
Avaliar Componentes so avaliados. Apenas alguns so
Recomendado
recomendados.

Selecionado signica que o projeto,

programa ou componente est na lista
reduzida, no que ele entrar
imediatamente no Portflio.
Selecionado Pendente similar a desistncia,
Selecionar Componentes Rejeitado com a exceo de que ele nunca
Pendente recebeu o nvel de prioridade nem para
ser autorizado; o componente permanece
na lista de componentes candidatos para
a prxima priorizao.

Priorizado A prioridade de um componente pode

Priorizar Componentes
Re-priorizado ser revisado.

Aprovado
Rejeitado Rejeio pode ocorrer nesse estagio ou
Balancear Componentes Desativado anteriormente, durante a seleo.
Cancelado

Autorizar Componentes Autorizado 25

CRIANDO UM PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
 O gerenciamento de portflio um processo de negcio contnuo, com
atividades executadas no decorrer de um determinado perodo, normalmente
rela-cionado ao ciclo do plano estratgico. Por exemplo, seleo e autorizao
de propostas de projetos podem ser feitas anualmente e a medio da conquista
de metas pode ser feita trimestralmente ou semestralmente. O monitoramento do
desempenho do portflio normalmente continuo. Revisar o conjunto de
por-tflios pode ser necessrio quando ocorrerem rupturas na organizao. Uma
vez estabelecido, o processo de gerenciamento de portflios no termina
exceto quando a organizao escolhe abandonar a abordagem do gerenciamento
de portflios ou quando a organizao deixa de existir.

Para estabelecer um novo processo de gerenciamento de portflios, onde

ainda no exista nenhum ou um novo seja necessrio, como um resultado de uma
fuso ou aquisio, interessante criar um projeto especicamente para criao
e denio do processo. O objetivo de uma fase de denio estabelecer:

O processo de estruturao da empresa e do sistema de medio de

desempenho, que dene as fronteiras, autoridades, responsabilidades e tarefas;
O exerccio de autoridade e controle para o portflio de investimento;
A funo de auditoria do processo de gerenciamento do portflio de
projetos e processos de auditoria.

27
 Os seguintes, so exemplos de documentos desenvolvidos durante a fase de
denio:

Estrutura organizacional do gerenciamento do portflio de projetos;

Papeis e responsabilidades do gerenciamento do portflio de projetos;
Plano de gerenciamento de portflio de projetos;
Plano do gerenciamento de risco do gerenciamento do portflio de projetos;
Plano de comunicao do gerenciamento do portflio de projetos;
Processos de autorizao do componente do gerenciamento do portflio de
projetos;
Processo/Plano de governana do processo do gerenciamento do portflio
de projetos.

Para organizaes que esto iniciando o gerenciamento de portflio, o melhor

caminho buscar um processo mais simples, com objetivo de criar um uxo
enxuto, onde os processos focam em entender quais projetos esto sendo
executados, quanto eles geram de valor e quanto esto alinhados estratgia.
Uma boa opo o Portflio Model Canvas, criado pelo professor Jos
Finocchio. Voc pode conferir esse framework em um artigo no blog da
Project Builder. Essa metodologia 100% aderente metodologia do Project
Model Canvas, tratada no e-book Guia completo do Project Model Canvas.
No prximo captulo vamos usar a simplicidade do Portflio Model Canvas
para nortear a criao de um processo mais simples e que pode ser
adotado por organizaes que esto iniciando o trabalho com a gesto de
portflio.
29
IMPLEMENTANDO FERRAMENTAS
E PRTICAS ADEQUADAS
 O gerenciamento efetivo de portflios se baseia na utilizao de um conjunto de
processos inter-relacionados de gerenciamento de negcios, que facilita a tomada
de deciso e a realizao de investimentos.

A adoo de ferramentas e prticas deve auxiliar a execuo dos processos e

gerar maior conabilidade, assim como, otimizar operaes manuais. Na ferramenta
adotada deve ser possvel gerenciar os componentes do portflio e os processos, de
forma a gerar benefcios claros organizao. Portanto, a seleo de prticas e
ferramentas de gerenciamento de portflios ser uma deciso estratgica.

Enquanto algumas empresas optam por acompanhar seu portflio de projetos

com planilhas eletrnicas ou softwares instalados localmente, outras j sabem que
isso tem um impacto muito signicativo no tempo investido na qualidade das
informaes geradas e, por este motivo, investem em uma soluo que faa esse
trabalho de forma mais prossional.

A nossa recomendao o Project Builder, uma criao nossa, que atende desde
os 20 maiores grupos econmicos do Brasil at pequenas empresas e consultores
individuais.

O Project Builder permite acompanhar, dentro de um nico ambiente,

sua estrutura organizacional, recursos humanos, seu portflio de projetos e seus
projetos, de forma muito simples. Com essa estrutura possvel gerar de forma
dinmica relatrios que evidenciam como est a gesto de projetos dentro das
diferentes reas de negcios da sua organizao. Tudo isso dentro de um
ambiente colabo-
31
rativo, em que cada recurso do projeto informa sua execuo, publicando documentos
e automatizando a comunicao.

A prpria ferramenta evidencia tendncias e emite alertas automticos que

noticam os principais envolvidos, antevendo atrasos, para que seja possvel tomar
medidas antes que uma crise ocorra.

Uma pergunta pertinente : Qual o nvel de maturidade da empresa? No

adianta usar uma bazuca para matar uma formiga. muito importante a organizao
reetir onde est, o nvel de complexidade de sua operao e quais so suas
prioridades. Cada vez mais precisamos fazer mais com menos.

Um erro fatal ter um nmero muito grande de projetos e querer ver todos os
projetos da organizao em um grande nvel de detalhe. Imagine que sua companhia
possui atualmente mais de 50 projetos sendo gerenciados. Cada projeto possui 100
atividades e em cada uma dessas atividades trabalham em mdia 3 pessoas. Isso
signica gerenciar 500 componentes, onde 15.000 recursos esto sendo utilizados.
Ou seja, impossvel de ser gerenciado.

No lugar de tentar controlar tantas informaes diferentes, pense que o

importante ter uma viso em um nvel mais macro, concentrando-se nas informa-
es mais relevantes e criticas.

Independente do seu nvel de maturidade, vamos sugerir uma gesto mais objetiva
e simplicada. Criamos 4 passos essenciais para voc comear a gerenciar
projetos, sem a necessidade de um grande investimento de tempo e recursos nan-
ceiros. Utilizamos esses 4 passos em nossas implantaes do Project Builder, que so
fundamentais para comear a gerenciar portflio:

Inventrio

Identicar os projetos e os demais componentes que consumiro recursos no

prximo perodo. Se sua organizao no possui um planejamento estratgico, tente
identicar os grandes objetivos que sero perseguidos no prximo perodo, quais so
as metas, propostas de projetos e programas. Com essa relao levantada hora de
estrutur-la em um nico lugar. Podendo ser no Project Builder ou em uma planilha
em Excel, como neste exemplo. Nesta etapa respondemos a pergunta:
O QUE estamos fazendo?

Medio

Possuindo ou no planejamento estratgico, a organizao tem interesses, ou

seja, sabe qual mercado estar mais aquecido, qual tecnologia ser necessria
investir ou que nichos devero ser explorados no prximo perodo. Nesta etapa, seu
objetivo ser avaliar e pontuar seus projetos e componentes em relao esses
interesses. O processo pode ser iniciado na avaliao das propostas de projetos,
permitindo comparar diferentes iniciativas, tendo sempre como prisma a estratgia e
a prioridade da empresa. Na medio respondemos o porqu de selecionar essa
relao de componentes.

33
Seleo
Sempre existiro mais projetos que recursos, voc no um privilegiado.
Nenhuma organizao capaz de atender a todas as demandas de projetos
existentes. Sempre existiro gargalos, sejam de recursos humanos ou nanceiros.
Nesta etapa, seu trabalho ser com base na pontuao dada aos projetos da
etapa anterior, selecionar o melhor conjunto, de acordo com a minha limitao de
recursos.

Usando um software prossional de gerenciamento de projetos, como o

Project Builder, possvel sistematizar e automatizar o uxo de aprovao de
projetos.

Durante essa comparao voc ir sempre pensar quanto o projeto

importante para cada objetivo, criando assim uma matriz de priorizao. Uma boa
opo para comparar o resultado dessa pontuao a utilizao do grco de
bolha, onde voc comparar os projetos, medindo com indicadores essa
importncia em relao aos objetivos estratgicos.

Dica: No utilize uma escala linear, e sim uma ordem de grandeza de 1 a 100.
Por exemplo: um projeto que gera muito valor para organizao, voc daria 90.
J para um projeto que gera pouco valor em relao a estratgia, voc daria 3.

Para concluir a priorizao, importante ter um oramento denido do port-

flio, pois ele servir como funil para denir quantos projetos iremos executar.
Neste ponto, vamos somar o custo total de cada um dos projetos e sua pontuao,
identicando quantos sero priorizados e o total de benefcio estratgico para
essa carteira. Uma sugesto buscar a combinao de projetos que geram mais
valor para a organizao, que no necessariamente estaro na ordem decrescente de
custo. Como no exemplo a seguir:

35
PROGRAMAO
OU PLANO MESTRE

37
 Como vou gerenciar os projetos aprovados? Qual ser sua cronologia
denindo quando comea e quando termina cada componente do meu
portflio? Neste ponto, vamos analisar como est a execuo, para qual objetivo
cada projeto est trabalhando, assim como, medir o resultado conquistado em
cada intervalo de acompanhamento.
Para denir a cronologia dos projetos e sua sequncia, vamos precisar identicar os
recursos crticos, ou seja, os gargalos do nosso projeto. Para quem utiliza um
software de gerenciamento de projetos, a misso ser mais fcil. Basta utilizar o
relatrio mapa de alocao e identicar quando os recursos esto superalocados.

Uma vez identicado, agora hora de comear a trabalhar a distribuio das

atividades que esto gerando superalocao, aumentando a durao das mesmas
ou aumentado o nmero de recursos.
O resultado nal do seu plano mestre ser um cronograma que ir mostrar
como os seus projetos esto espalhados no tempo.
39
Concluso
Compreender o gerenciamento de portflio pelos nveis mais elevados da
administrao fundamental para alcanar o sucesso. Dentre todas as organizaes
entrevistadas que armam ter procedimentos de gerenciamento de portflio
altamente ecazes, 89% delas disseram que a alta administrao entende o gerenciamento
de portflio ao menos moderadamente bem. Fato que contrasta demasiadamente
com as organizaes que descrevem seu gerenciamento de portflio como minimamente
ecaz. Nessas empresas, apenas 25% dos entrevistados relataram que a alta administrao
entende o gerenciamento de portflio no mnimo moderadamente bem.

Criando uma compreenso em relao ao gerenciamento de portflio na alta

administrao, as organizaes se tornam mais capacitadas a assegurar que os
projetos e programas contribuiro com a estratgia organizacional.

Quatro objetivos de alto nvel para o gerenciamento estratgico de portflio so:

Expanso do Valor
O propsito deve sempre ser aumentar o retorno em todos os projetos do
portflio.

Assertividade
Todo portflio deve transmitir o exclusivo perl organizacional com um agrupa-
mento de projetos, anando projetos de baixo risco e de alto risco, por exemplo, ou
criando projetos em mercados j existentes, assim como em novos mercados.

Foco Estratgico
necessrio que haja uma conexo apresentada entre projetos do portflio e a
estratgia organizacional.

Desempenho do Portflio
As organizaes tm de avaliar o seu portflio atual versus a sua capacidade de
se adaptar dinmica da organizao e do mercado. Para mais, a ecincia do
portflio demanda que as organizaes:

Executem um mecanismo para reconhecer e ltrar mudanas que afetem o

portflio, assegurando que a organizao esteja elegendo os projetos e programas
corretos;
Equiparem projetos s capacidades e recursos organizacionais de forma que
possam aproveitar totalmente as oportunidades;
Realinhem os recursos e estruturas disponveis.
41
Sobre a Project Builder
H mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar
empresas de diversos portesa entender e aproveitar os benefcios da Gesto de
Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance
em seus negcios. Para isto, trabalhamos trs formas principais:

Nossa soluo, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de

gerentes de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensvel para o
ganho de eficincia e a alta performance em projetos.

Temos uma metodologia passo a passo de implementao da Gesto de

Projetos. Oferecemos pacotes de consultoria baseadas nesta metodologia para o
uso efetivo do Project Builder.

Produzimos muito contedo educativo na rea de Gesto de Projetos, estratgia

e desenvolvimento de produto. Eles so disponibilizados como posts no blog,
eBooks, Webinars gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder.

Aproveite para conhecer as funcionalidades de nossa soluo atravs de uma

demonstrao por vdeo ou realize um teste gratuito!
Referncias:

1 Fonte: O Relatrio Detalhado Pulso da Prosso 2012 do PMI: Gerenciamento de

Portflio
2 - O Padro para Gerenciamento de PortflioTerceira Edio
3 - Gesto de Projetos - Harold Kerzner
GOSTOU?
COMPARTILHE!