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 UNIDADE II – CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL E VANTAGEM
COMPETITIVA POR MEIO DE PESSOAS

Objetivo

Nesta unidade, buscaremos compreender o que significa cultura organizacional,

seus fatores que a compõem, além de discutir as estratégias organizacionais que
influenciam o clima organizacional na promoção de um ambiente de trabalho
engajado, saudável e propício à alta produtividade.

Objetivo específico de aprendizagem

Ao finalizar esta unidade, você deverá ser capaz de:

- Compreender a importância da cultura organizacional e suas implicações sobre

a competitividade;

- Entender os fatores que influenciam o clima organizacional e o papel da gestão

de pessoas;

- Analisar a relação entre o modelo de gestão estratégica de pessoas e as fontes

de vantagens competitivas;

- O papel do gestor de pessoas sobre a gestão capital humano e na geração de

vantagens competitivas;

2.1 Cultura organizacional e seus condicionantes competitivos

Em qualquer organização, a condução de equipes deve respeitar as referências

determinadas pela cultura local. Todas as organizações têm uma cultura que é única.
E as particularidades dessa cultura podem conter as respostas para muitos dos
problemas enfrentados. Dessa forma, você caro(a) estudante, como gestor terá
papéis desafiadores de um líder, e será sua responsabilidade criar e manter a
manutenção de uma cultura saudável dentro da organização.
O conceito de cultura pode ser definido como um conjunto de valores e atitudes
que determinam o padrão de comportamento implícito e explícito dos membros de
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uma organização, suas tomadas de decisões, bem como as interações e emoções
evocadas entre eles. Os aspectos culturais podem ser tangíveis e intangíveis, sendo
peculiares e únicos a cada empresa. As políticas adotadas pela área de gestão de
pessoas (GP) influenciam diretamente o gerenciamento da cultura da empresa.
(STADLER e PAMPOLINI, 2014)
Stadler e Pampolini (2014) argumentam que a cultura de uma empresa pode ser
utilizada como um recurso de gestão para o atingimento de objetivos estratégicos.
Podendo ser gerida de forma explícita, por meio de credos, políticas e normas; ou de
forma implícita, por meio de práticas e decisões empresariais que venham a
determinar a forma como a estratégia de negócio é operacionalizada, a fim de definir
qual o desempenho planejado, quais são os tipos de comportamentos desejados, os
tipos adequados de relações interpessoais, o relacionamento com os stakeholders,
como se dará a competição e a cooperação interna as subculturas entre
departamentos e a forma como os conflitos serão gerenciados.

Toda cultura organizacional tem aspectos visíveis e não visíveis, ambos com força
de atuação semelhante e correlata. Podemos observar, na figura 2.1, quais são os
aspectos de uma cultura organizacional. O sistema desenvolvido por Chiavenato
(2014) foi denominado de iceberg.

Figura 2.1: Aspectos da cultura organizacional.

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 Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014)

A cultura de uma empresa é profunda e extensa. Nesse contexto, o papel da área

de Gestão de Pessoas é de fundamental importância para implementar um programa
formal de identificação, fixação cultural, gestão e acompanhamento ao longo do
tempo, a fim de que a cultura organizacional contribua para gerar diferencial
competitivo. (STADLER e PAMPOLINI, 2014)

Para cultivar culturas organizacionais bem-sucedidas, tanto os valores quanto as

crenças e atitudes compartilhados pelos membros são importantes. Toda vez que os
funcionários se sentem envolvidos nas tomadas de decisões, isso se reflete em um
senso mais apurado de responsabilidade, criatividade e participação – o que, sem
dúvida, é muito positivo. Por isso, uma cultura organizacional coerente se dá quando
uma empresa define e assina ativamente seus valores, atitudes e crenças. (STADLER
e PAMPOLINI, 2014)

2.2 Clima organizacional: fatores de influências e aplicações

O clima de uma empresa sempre estará ligado ao grau de satisfação dos

colaboradores com seu ambiente interno. Ele tem relação direta com: motivação,
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lealdade, colaboração, identidade, interesse, aptidão para realizar o trabalho,
facilidade nas comunicações, relacionamentos interpessoais, sentimentos e emoções;
além da necessária integração dos níveis estratégico, tático e operacional e do
respeito entre as pessoas e a equipe. Ou seja, o clima é diretamente impactado pelo
ambiente que é criado e mantido em uma empresa, pois este influencia
comportamentos e condutas, tanto favoráveis quanto desfavoravelmente. (STADLER
e PAMPOLINI, 2014)

Você como gestor de pessoas eficaz deve mapear o clima organizacional,

entendendo que dele depende boa parte do atingimento eficaz dos objetivos traçados.
Stadler e Pampolini (2014) explica que o clima e cultura são aspectos que devem ser
monitorados constantemente por aquelas empresas que valorizam seus talentos, pois
eles são fatores importantes para a captação e a retenção de pessoas.

A forma como um trabalho é reconhecido, as responsabilidades atribuídas, o calor

e o apoio recebidos, o estilo das lideranças e a forma como os conflitos são tratados
influenciam diretamente o clima organizacional.

Luz (2003) identificou três aspectos essenciais em um clima organizacional,

conforme podemos visualizar na Figura 2.2.

Figura 2.2: Atitude versus Clima Organizacional

Fonte: Adaptado de Luz (2003)

Os aspectos essenciais em um clima organizacional proposto por Luiz (2003) se

relaciona às seguintes ideias:

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 1) A satisfação das pessoas está ligada à qualidade do clima organizacional;
2) A percepção de cada um sobre o clima da empresa influencia diretamente
(positivamente ou negativamente) no ambiente;
3) A cultura e o clima são faces de uma mesma moeda, pois se complementam
mutuamente.

Luz (2003) argumenta que o clima organizacional é um fenômeno temporal,

enquanto a cultura se forma por um grupo de práticas recorrentes. Ambos são fatores
muitas vezes intangíveis, pois a cultura se manifesta por meio de rituais, códigos e
símbolos, interferindo diretamente no estado de espírito e no ânimo das pessoas – ou
seja, no clima percebido. (STADLER e PAMPOLINI, 2014)

2.3 Gestão de pessoas e vantagem competitiva

Neste tópico iremos compreender o que é vantagem competitiva e porque o

gerenciamento eficaz de pessoas tem sido considerado uma forma de obtenção de
diferenciais competitivos.
Se, por um lado, temos as empresas – inseridas em um mundo veloz, em que
predominam ambientes competitivos; o que requer, por parte dos colaboradores,
competências técnicas e comportamentais condizentes com os inúmeros desafios –,
por outro, temos as pessoas – com qualidades técnicas específicas, ainda que
flexíveis; autônomas, dispostas a assumir maiores responsabilidades; com
entendimento holístico do negócio, independentemente do cargo, cuja grande
característica é a elevada resistência às pressões, além da considerável disposição
em “vestir a camisa” de uma empresa (BICHUETTI, 2011).
A partir desse contexto, você pode ter uma ideia de como e, para a área de gestão
estratégicas de pessoas, é essencial acompanhar e propor soluções para tantas
inovações gerenciais que lidam com recursos humanos.
Uma coisa é certa, caro(a) estudante: para gestores proativos, que buscam
entender esse novo contexto que cerca a organização e que conseguem o apoio
necessário, pois eles deixam de ser meros apoiadores burocráticos e passam a ser
aliados estratégicos de toda a empresa.

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 Gestão de pessoas pode ser dividida em atividades estratégicas, administrativas,
operacionais e relacionais. E estas têm ganhado novas responsabilidades. Observe a
figura a seguir como essas atividades são realizadas.

Figura 2.3 - As responsabilidades da gestão estratégica de pessoas

Fonte: Bichuetti (2011)

As empresas que progridem são aquelas que conseguem obter algumas

vantagens competitivas se comparadas às suas concorrentes. Mas, afinal de contas,
o que é vantagem competitiva? E como a gestão estratégica de pessoas pode
influenciar a competitividade das organizações? Veremos a seguir!

Para Stadler e Pampolini (2014) obtêm vantagem competitiva a empresa que

consegue ter/fazer algo difícil ou quase impossível de ser imitado/copiado/produzido
por seus concorrentes potenciais. Pesquisas apontam que recursos tecnológicos e
desenvolvimento de produtos e serviços inovadores são facilmente copiados. Além
disso, custos baixos, diferenciação de produtos, qualidade, economias de escala,
acesso a recursos financeiros baratos, estratégias inteligentes – tudo isso pode ser
encontrado, copiado e adaptado.

Contudo, o capital humano de uma organização é muito difícil de ser

copiado/reproduzido/imitado – como aprendemos quanto a cultura e o clima
organizacionais são essenciais, para isso. Sendo assim, a maneira com que cada
empresa organiza a gestão de seus recursos humanos contribui significativamente
para que ela tenha diferencial competitivo ou não. (STADLER PAMPOLINI, 2014)

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 É necessário ressaltar que a Gestão Estratégica de Pessoas acaba sendo o foco
de diferenciação hoje em dia na busca por vantagem competitiva. Mas o que vem a
ser vantagem competitiva? Lacombe (2011) define vantagem competitiva como a
vantagem sobre os concorrentes, para oferecer mais valor aos clientes por meio de
algo que o mercado valorize e que os concorrentes tenham dificuldades em imitar.

A vantagem competitiva pode significar preços mais baixos ou benefícios

exclusivos que justifiquem preços mais altos. Pode ser definida também como um
conjunto de fatores específicos, difíceis de serem copiados, que colocam a empresa
à frente de seu competidor. (STADLER e PAMPOLINI, 2014)

2.4 Papel do gestor de pessoas, capital humano e vantagem competitiva

A gestão estratégica de pessoas como modelo de administração de recursos

humanos passou a ser a grande solução almejada pelas organizações empresariais.
A implementação de um modelo de excelência – nem que seja pela cópia de modelos
bem-sucedidos – não é fácil. No entanto, se bem executada, aumenta-se a
possibilidade de desenvolver vantagem competitiva duradoura e sustentada no
mercado.

Você como gestor, caro(a) estudante, terá de conduzir uma equipe de trabalho
motivada, leal, comprometida, competente, engajada, que “veste a camisa” e que está
em contínuo processo de treinamento e desenvolvimento, para que sua empresa
atinja seus objetivos estratégicos. Welch (2003) argumenta que “estratégias não
valem nada se não tivermos boas pessoas. Em meu modo de pensar, as pessoas
devem vir em primeiro lugar. As estratégias vêm depois”.

Você deve estar se perguntando: mas existem medidas para obter a tão discutida
vantagem competitiva por meio das pessoas? De acordo com Pfeffer (1993), sim,
temos como observar e medir as fontes geradoras de vantagem competitiva. Confira
quais são elas na Figura 2.4.

Figura 2.4: Fonte de vantagens competitivas

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 Fonte: Pfeffer (1993)

• Proporcionar segurança às pessoas no emprego – Equipes comprometidas e

dedicadas só agem dessa forma se tiverem o sentimento de segurança no emprego,
ou seja, uma sensação de estabilidade misturada ao risco saudável, sem a
acomodação que não beneficia nenhum dos lados. Não se deve confundir segurança
com emprego vitalício: o desempenho continua sendo importante para a manutenção
do trabalho, afinal a reciprocidade (que pode ser observada como uma característica
de todas as civilizações) não pode ser deixada de lado nas relações de trabalho.
Inovar, atender bem os clientes, produzir mais com menos – isso só se alcança por
meio de pessoas satisfeitas, seguras e envolvidas.

• Alta seletividade na admissão – Para proporcionar segurança aos trabalhadores,

o processo de recrutamento e seleção requer um esforço enorme para escolher a
pessoa certa para o cargo certo. Devem-se observar valores e crenças pessoais
condizentes e alinhados com a cultura da empresa, qualidades e habilidades
desejadas pela organização. É importante também que o funcionário se sinta

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importante ao ser contratado. Tudo isso contribui para a promoção de vantagem
competitiva.

• Remuneração elevada – Há um ditado no mercado de trabalho que é o seguinte:

você obtém aquilo por que paga por seus recursos. Um pacote de remuneração
adequado atrai pessoas mais qualificadas e desejosas de permanecer na empresa.

• Incentivos financeiros e não financeiros – Tanto um pacote de remuneração

interessante quanto incentivos intangíveis são importantes para reter bons
funcionários. Quanto aos incentivos, podemos citar: segurança, reconhecimento,
valorização, perspectivas de realização pessoal e profissional, ambiente saudável,
credibilidade, respeito, orgulho, camaradagem, ética, constantes programas de
desenvolvimento e remuneração justa por desempenho e meritocracia.

• Participação acionária e nos lucros – Essa participação faz os colaboradores se

sentirem parte do capital gerado com o trabalho, além de incentivar uma visão de
longo prazo dos objetivos, das estratégias e das políticas de investimento da empresa.
Outra vantagem é que a participação nos resultados transforma custos fixos em
variáveis, o que pode ser um diferencial na hora de enfrentar momentos de dificuldade
– afinal, promove o comprometimento e a sensação de segurança dentro da empresa.

• Partilhar informações – Se a organização quer que seus colaboradores sejam fonte

de vantagem competitiva, deve partilhar as ideias, as inovações e as estratégias da
empresa. No entanto, a detenção de informações representa poder – e o poder é mais
difícil de ser compartilhado. Ter acesso à informação é sinal de status e vaidade. Além
disso, existe o medo legítimo de que a concorrência conheça detalhes que venham a
atrapalhar os negócios. Entretanto, sem informação adequada não há confiança. Uma
saída possível é organizar reuniões com pessoas dos altos escalões e convidar
pequenos grupos de todos os níveis, para trocar ideias, ouvir sugestões e ceder
informações úteis para o desempenho do trabalho de cada um. Deve existir uma
facilitação de contatos entre os níveis, ou seja, uma partilha de informações que
privilegie o negócio, evitando assim mal-entendidos, boatos e informações incorretas.

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• Descentralização e empowerment – Deve-se estimular a descentralização das
decisões, permitindo que os empregados participem desse processo: isso aumenta a
motivação, o comprometimento, a satisfação e a produtividade.

• Treinamento e desenvolvimento de habilidades – As pessoas devem estar

preparadas para exercerem bem o papel que lhes cabe. Elas devem ser capazes de
empregar seu conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes em múltiplas posições
e em situações diversas.

• Igualdade simbólica – A redução de status dentro da organização tende a

proporcionar maior abertura na comunicação, caso esta seja aberta e frequente.

• Prioridade para promoções internas – Toda vez que alguém ascende na

hierarquia, o nível de conhecimento da empresa melhora. É importante aproveitar a
mão de obra da casa, criar perspectivas de carreira e estreitar os laços entre
empregado e empregador. Vale lembrar que um bom plano de avaliação de potencial
e de qualificações é necessário para que as promoções internas sejam bem-
sucedidas.

• Perspectiva de longo prazo – A tentativa de obter vantagem competitiva por meio

de pessoas requer investimento a longo prazo. Os gestores devem ter consciência
disso para que possam planejar adequadamente suas ações estratégicas.

• Ações que tenham coerência com a cultura organizacional – Todas as práticas

citadas estão inter-relacionadas e precisam ser calcadas na cultura da organização:
valores, crenças, políticas e estratégias (sob pena de a empresa tornar-se
contraproducente). Deve haver coerência e consistência entre as políticas de recursos
humanos e as estratégias da empresa, bem como entre as políticas e práticas de
todas as áreas. (STADLER e PAMPOLINI, 2014)

Ghemawat (1986) propõe que a capacidade de inovação, somada aos processos

de fabricação e à atuação do marketing é, talvez, a principal fonte de vantagem
competitiva sustentável. Como isso também é apropriado para a concorrência, ele
percebeu que as empresas que se sustentam ao longo do tempo eram aquelas que
tinham acesso ao que o cliente queria e controle de seus recursos (o porte da empresa
interferindo neste controle), e além de transformarem em oportunidades as restrições
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enfrentadas pelos concorrentes (Ghemawat, 1986). Com o desenvolvimento dos seus
estudos, Ghemawat (1986) identificou que a vantagem competitiva é desenvolvida a
partir de uma abordagem estratégica. Assim, ele propôs a teoria Resource Basead
View (RBV), ou visão baseada em recursos (VBR).

Capacidade de aprender coletivamente, dinamismo, flexibilidade e respostas

rápidas são fatores preponderantes para as empresas sobreviverem. Qual recurso
detém essas qualidades? Os capitais humano, social e organizacional.

Figura 3.1: Relação entre capital humano, capital e social

Fonte: Adaptado de Stadler e Pampolini (2014)

O capital humano integra capacidades, conhecimentos, habilidades, atitudes,

criatividade, inteligência e experiências das pessoas. Associado ao capital social,
compõe o capital organizacional.O capital organizacional depende da cultura e dos
sistemas da organização, da reputação da empresa no mercado, dos direitos de
propriedade intelectual e dos processos de produção. Esses elementos dependem da
qualidade nas relações sociais e da confiança, que é a base para o aprendizado
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coletivo. Esses três capitais são ativos estratégicos capazes de promover a tão
desejada capacidade competitiva sustentável. (STADLER e PAMPOLINI, 2014)

-RESUMO
Nesta unidade discutimos sobre a importância da cultura e clima organizacional
para gestão estratégica de pessoas e suas implicações para o bom desempenho para
as organizações
Apresentamos também os principais fatores e variáveis que afetam o clima
organizacional.
Aprendemos que a satisfação, percepção e cultura afetam negativamente ou
positivamente o clima organizacional.
Discutimos como a gestão de pessoas pode contribuir para a competitividade
das empresas, bem como suas fontes de vantagens competitivas.

-ATIVIDADES

1. Explique como a cultura organizacional pode ser utilizada para atingir

objetivos estratégicos estabelecidos pela organização.
2. Quais são os aspectos essenciais em um clima organizacional e sua relação
com a cultura.

3. Toda cultura organizacional tem aspectos visíveis e não visíveis, ambos com força
de atuação semelhante e correlata. O sistema desenvolvido por Chiavenato (2014)
denominado de iceberg divide a cultura organizacional em dois aspectos: Formais e
Informais. Entre as alternativas abaixo, escolha aquela que representa um aspecto
formal da cultura organizacional:

a) Padrões de influência e poder

b) Percepções e atitudes das pessoas
c) Valores e expectativas
d) Relações afetivas
e) Métodos e procedimentos

4. Leia as afirmações e julgue os itens como Verdadeiro(V) ou ou Falso(F)

I - A cultura e clima organizacional são faces excludentes, pois não se complementam.

II - A estrutura organizacional, títulos e descrições de cargos são aspectos formais da

cultura organizacional

III - O papel da área de Gestão de Pessoas é de fundamental importância para

implementar um programa formal de identificação, fixação cultural, gestão e
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acompanhamento ao longo do tempo, a fim de que a cultura organizacional contribua
para gerar diferencial competitivo.

São verdadeiras as afirmações:

a) Todas as afirmações estão corretas.

b) Somente as afirmações I - II são verdadeiras.
c) Somente as afirmações II - III são verdadeiras.
d) Todas as afirmações são falsas.
e) Somente a afirmação I é verdadeira

5. A gestão de pessoas pode ser dividida em atividades estratégicas, administrativas,

operacionais e relacionais. Entre as alternativas abaixo, podemos considerar uma
atividade administrativa de gestão de pessoas:

a) Desenvolvimento e gestão de processos de RH

b) Política de RH
c) Planos estratégicos de RH
d) Recrutamento e seleção
e) Plano de Carreira

6. Leia a afirmativa abaixo e escolha a alternativa que se encaixe no sentido da

afirmativa.

“Obtêm ________________ a empresa que consegue ter/fazer algo difícil ou quase

impossível de ser imitado/copiado/produzido por seus concorrentes
potenciais.Pesquisas apontam que recursos tecnológicos e desenvolvimento de
produtos e serviços inovadores são facilmente copiados.”

a) Inteligência competitiva
b) Gestão do conhecimento
c) Desenvolvimento organizacional
d) Vantagem competitiva
e) Gestão comercial

-REFERÊNCIAS

BICHUETTI, J. L. Gestão de pessoas não é com o RH. Lafonte. São Paulo, 2011.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2014.

GHEMAWAT, Pankaj. Sustainable advantage. Harvard business review, v. 64, n. 5,

p. 53-58, 1986.

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KOPS, Lucia Maria; SILVA, Selma França da Costa; ROMERO, Sonia Mara Thater.
Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Série Gestão em Foco. InterSaberes.
Curitiba, 2013.

PFEFFER, Jeffrey. Barriers to the advance of organizational science: Paradigm

development as a dependent variable. Academy of management review, v. 18, n. 4,
p. 599-620, 1993.

QUENEHEN, Romulo. Gestão de pessoas. 1º ed. Contentus. Curitiba, 2020.

STADLER, Adriano; PAMPOLINI, Cláudia Patrícia Garcia. Gestão de Pessoas:

ferramentas estratégicas de competitividade. Coleção Gestão Empresarial. 1ed. v.8.
Intersaberes. Curitiba-PR, 2014.

WELCH, Jim. The best teams are emotionally literate. Industrial and Commercial
Training, 2003.

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