Serviço Público Federal

Universidade Federal Do Tocantins – UFT

Campus de Palmas
Curso de Administração

ANA KARLA SOUSA BEZERRA

HELINEY N. RESENDE JUNIOR
HIURE GOMES FERNANDES
IDELVAN RODRIGUES MAGALHÃES
LUANA FERREIRA DA SILVA
MATEUS FRANCO
MAYANA LETÍCIA RELL
RODOLFO NUNES

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Conceitos e finalidades

Palmas
2016
 Serviço Público Federal
Universidade Federal Do Tocantins – UFT
Campus de Palmas
Curso de Administração

ANA KARLA SOUSA BEZERRA

HELINEY N. RESENDE JUNIOR
HIURE GOMES FERNANDES
IDELVAN RODRIGUES MAGALHÃES
LUANA FERREIRA DA SILVA
MATEUS FRANCO
MAYANA LETÍCIA RELL
RODOLFO NUNES

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Conceitos e finalidades

Trabalho apresentado à Universidade Federal

do Tocantins, como exigência para a disciplina
de Administração Estratégica, ministrada pelo
Prof. Ruy Martins dos Santos

Palmas
2016
1 INTRODUÇÃO

2 DEFINIÇÃO DOS GRANDES RUMOS

Esta etapa tem por finalidade orientar a abrangência e especificidade da atuação

organizacional a longo prazo, tendo como base proposições anteriores como apontamentos
para orientações e marcos a serem seguidos num horizonte temporal de 2, 5, 10 anos ou mais.

2.1 Visão de Futuro

Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta é algo crucial, a partir
do entendimento do significado da missão. Sabendo a finalidade, é preciso estabelecer com
clareza onde se pretende chegar. A visão é a idealização de um futuro desejado. Ela deve ser
expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na
organização, assegurando a sua mobilização e alinhamento aos temas estratégicos.
Normalmente as organizações optam por um dos seguintes critérios na formulação de sua
visão:

 A visão indica o que a organização gostaria de se tornar e como gostaria de ser

reconhecida pelas partes interessadas ou atores com os quais se relaciona. A visão de
futuro da empresa Nespresso, por exemplo, é "ser preferida e respeitada como a
empresa líder de qualidade no mercado de café proporcionado e tornar-se ícone de
café perfeito no mundo".
 A visão almeja uma posição bastante superior à atual. A visão de dez anos da ENAP
empresa Ritz-Carlton, por exemplo, é "ser o líder mundial em prover viagens,
produtos e serviços de hospitalidade de luxo".

Qualquer que seja o critério ou o estilo adotado, aprendemos que a visão de futuro, por
definição, tem de ser um objetivo bastante audacioso, por três motivos:

1. Toda organização de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.

2. O estado de vitória "fácil" pode gerar a "síndrome do já chegamos".

3. Porém, a visão de futuro não pode ser impossível.

 Dessa forma, gerir a estratégia é gerir a mudança, conduzindo a organização a
superações frequentes e assegurando sua evolução sustentável. Nesse sentido, a visão é
fundamental para determinar um parâmetro geral para a mudança, justificar o esforço de
transformação e criar senso de urgência: a energia vital para a mobilização. Sem uma boa
visão, uma estratégia inteligente ou um plano lógico raramente consegue inspirar o tipo de
ação necessária para produzir uma grande mudança. Portanto, quando tratamos de visão de
futuro, seis características devem ser consideradas como parâmetros de eficácia, ou seja, a
visão deve ser:

2.2 Objetivos Estratégicos Institucionais

Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o

cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo
entre as diretrizes da instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados pela
para os próximos anos. As relações de causa e efeito representam a correlação causal existente
entre os objetivos listados no mapa estratégico e demonstram como um objetivo é impactado
por outro. Segundo o Guia Prático, uma das formas de se responder a essa questão é verificar
se o objetivo do Programa atende a determinadas propriedades comuns aos objetivos. Uma
técnica muito utilizada para isso é a aplicação do modelo "SMART", acrônimo que significa:
• Specific (específico): um objetivo não deve ser amplo ou genérico que conduza a
interpretações duvidosas ou perda de foco.
• Mensurável: não se pode gerenciar o que não se pode medir, portanto um objetivo ou meta
deve ser passível de aferição;
• Atingível: um objetivo deve ser realista, viável, possível de ser atingido em face dos
recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) disponíveis e das restrições inerentes à
administração pública;
• Relevante: um objetivo deve estar relacionado a um problema, demanda ou oportunidade
prioritária para a agenda estratégica. Também deve estar alinhado aos objetivos estratégicos
(setoriais e de governo) estabelecidos.
• Tempo: um objetivo deve ser programável, deve possuir uma data limite para alcance
(prazo).

2.3 Estratégias Institucionais

Estratégia institucional implica uma compreensão combinada das facetas técnica e

institucional do ambiente e das organizações, e o reconhecimento da condição e das
possibilidades de agência como socialmente construídas, sendo pertinente e relevante para
aqueles que desejam formular e executar estratégias empresariais. O conceito apoia-se em
elementos amplamente discutidos em Teoria Institucional em estudos organizacionais, porém
negligenciados nas abordagens predominantes no campo da Estratégia Empresarial, ancoradas
em pressupostos da economia neoclássica. Através de análise documental e análise de
conteúdo, em perspectiva longitudinal, buscou-se caracterizar estratégias institucionais
empregadas pelos laboratórios farmacêuticos, verificando-se a influência que tiveram sobre a
regulamentação do setor, e o consequente impacto sobre o desempenho econômico das
empresas.
3 DETALHAMENTOS ESTRATÉGICOS

Segundo Porto (2001), o objetivo desta etapa é instrumentalizar as grandes escolhas

estratégicas formuladas na etapa anterior, tendo em vista sua posterior implementação e
controle. Compreende decisões e análises sobre: Elaboração de Plano Estratégico de
Negócios; Elaboração de Planos Estratégicos Funcionais; Consolidação e consistência dos
Planos Institucional, de Negócios e Funcionais, incluindo alocação de recursos; Definição de
projetos Estratégicos.

3.1 Áreas Estratégicas de Negócios

Áreas de mercado, externas à empresa, onde se realizam os negócios (diferentes de

Unidades Estratégicas de Negócios UEN – estrutura interna da empresa). As áreas
estratégicas de negócios são específicas para cada empresa e dependem do ramo de negócios
em que atuam, ou seja, do escopo de negócio anteriormente definido. Uma área estratégica de
negócios é identificada por quatro fatores:

 Uma necessidade futura de mercado.

 Uma tecnologia que atenda essa necessidade.

 Os clientes que possuam essa necessidade.

 O contexto geográfico no qual os clientes tenham essa necessidade. Análise das Áreas
Estratégicas de Negócios (AEN) Consiste em identificar as áreas de mercado, externas à
empresa (AEN), onde se realizam os negócios, compatíveis com o negócio ou âmbito de
atuação da empresa. É nesta fase que se decide, com base em ferramentas e técnicas tais como
Análise de Potencialidade e Análise de Competitividade, dentre outros, quais são as áreas
negociais onde a empresa pretende atuar. Análise de Potencialidade de Áreas Estratégicas de
Negócios - Diz respeito à análise do potencial de um Negócio (grupo de produtos) ou de um
produto gerar lucros e pode ser usada conjugada com a análise de atratividade de um
mercado, segmento ou nicho de mercado específico. Uma das formas de analisar a
potencialidade consiste em determinar o estágio de vida do negócio ou produto.
 Análise do “Ciclo de Vida dos Produtos” - Ferramenta que auxilia na escolha dos
negócios (conjunto de produtos) ou produtos em que a empresa pretende atuar. Os negócios
ou produtos de uma empresa tendem a seguir um ciclo de vida que inclui o seu nascimento e
vai até à sua morte. Variáveis consideradas na análise do Ciclo de Vida dos Produtos: volume
de vendas; custo associado ao produto; lucro auferido com o produto; tipo de consumidor do
produto e o número de concorrentes existentes no mercado para aquele produto. Estágios
básicos do ciclo de vida de um produto:
 O Introdução - vendas apresentam-se baixas; o custo de venda ou de investimento no
produto ainda é alto; o lucro ainda não apareceu; os consumidores são inovadores e os
concorrentes ainda são poucos.
 O Crescimento - vendas apresentam rápido crescimento; o custo já não é tão alto; o
lucro apresenta-se crescente, mesmo que em níveis discretos; os consumidores são
adotantes imediatos do produto e o número de concorrentes encontra-se em
crescimento.

 O Maturidade - custo de investimento ou de esforço de venda já encontra-se mais

baixo; as vendas estão no seu apogeu; o lucro apresenta-se elevado; os consumidores
têm o perfil de adotantes posteriores, ou seja, não compram imediatamente o produto,
e o número de concorrentes encontra-se estável ou começa a declinar.

 O Declínio - vendas declinantes; baixo custo; lucro declinante; consumidores

retardatários e número também declinante de concorrentes.

Análise de Competitividade:

 Competitividade é a “Capacidade da empresa de formular e implementar estratégias

concorrenciais, que lhe permite ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado” (Ferraz e al.).

 A análise da competitividade consiste em identificar quanto a empresa está capacitada para

competir no mercado em diferentes negócios ou produtos, ou, em outras palavras, se ela
possui vantagem ou desvantagem competitiva.

 Vantagem competitiva é um resultado superior obtido pela empresa em relação aos seus
concorrentes e surge do valor que a empresa consegue criar para seus compradores e que
ultrapasse o custo de produção. A análise das vantagens competitivas requer detido estudo das
vantagens da empresa em comparação com as vantagens dos principais concorrentes.

 Desvantagem competitiva representa um resultado inferior obtido pela empresa em função

do baixo valor criado para o cliente ou do alto custo de produção.

 A competitividade da empresa tem a ver com a forma como ela esta habilitada a atender as
necessidades de seus clientes e a satisfazer seus atributos de satisfação de maneira melhor que
os concorrentes.

 A partir de informações sobre a concorrência (pontos fortes e pontos fracos, estratégias,

movimentos, etc.), sobre o comportamento e desempenho internos da organização comparado
com o desempenho dos principais concorrentes (pontos fortes e pontos fracos - performance
com relação à concorrência) e sobre as necessidades do mercado (carências básicas a serem
satisfeitas pelas empresas) e os principais atributos de satisfação dos clientes atuais e futuros
(desejos), é possível identificar em que grau de competitividade encontra-se a empresa em
relação à concorrência.

 Exemplo de Categorias de Necessidades - para Banco: tomada de recurso (suprimento

financeiro); doação de recurso (reserva financeira); transferência de valores; guarda de
valores; segurança patrimonial e pessoal.

 Exemplos de Categorias de Atributos de Satisfação (dimensões da competência

organizacional) - Banco: preço competitivo; simplicidade do produto; clareza de utilidade;
flexibilidade do produto; segurança; qualidade do atendimento; adequação tecnológica; canais
de distribuição.
 Fatores Determinantes da Competitividade: o Fatores Sistêmicos - Macroeconômicos;
Político Institucionais; Legais Regulatórios; Infraestruturais; Sociais; Internacionais; o Fatores
Estruturais – Mercado; Configuração da Indústria; Regime de Incentivos e Regulação da
Concorrência; o Fatores Empresarias – Gestão; Inovação; Produção; Recursos Humanos.
Escolha das Áreas Estratégicas de Negócio AEN. A escolha das AEN em que sem pretende
atuar é feita com base no resultado da análise de potencialidade das AEN e da
competitividade da empresa naquelas áreas. AEN com maior potencial e com maior
competitividade devem ser as escolhidas para atuar. Exemplos de Áreas Estratégicas de
Negócios AEN Para banco: Área de negócios de Captação de Recursos; Área de negócios de
Crédito; Área de negócios Mercado de Capitais; Área de negócios de seguridade; Área de
negócios Administração de Recursos de Terceiros Para empresas prestadoras de serviços (que
não fornecem bens ao consumidor) - associações, entidades de classe, consultoria, etc. –
Áreas Estratégicas de Negócios ABC; Área de negócios Acadêmicos (Academic); Área
Negocial (Bussiness); Área de negócios Consultoria (Consulting) Para posto de gasolina;
Área de negócios Combustíveis; Área de negócios Serviços de Limpeza; Área de negócios de
Manutenção Para agência de turismo; Área de negócios de Passagens; Área de negócios de
Hospedagem; Área de negócios de Pacotes de Viagem; Área de negócios de Receptivo Para
imobiliária; Área de negócios de Aluguel Imobiliário; Área de negócios de Venda Imobiliária;
Área de negócios de Administração Imobiliária.

3.2 Plano Estratégico de Negócios

O plano estratégico de negócio conterá então diversas informações e propostas

importantes para que ocorram as melhores tomadas de decisão, tanto diante de situações
previstas como de surpresas, além de proporcionar a existência de uma organização sólida,
capacitada, empreendedora, que age com margens de segurança e risco devidamente
equilibradas ao considerar a relação custo x benefício x risco de cada oportunidade
vislumbrada. Contando ainda com uma forte sinergia através da coordenação de ações e
métodos em todos os seus departamentos.
Convém destacar que as etapas do planejamento estratégico são complementares e
interativas, ou seja, estamos dividindo-as para tornar o processo de planejamento estratégico
mais didático. Neste sentido é interessante observar que todos referenciais estratégicos até
agora apresentados também comporão o Plano Estratégico da Organização.
Segundo PORTO (2001), o plano estratégico é, em última instância, a materialização de todo
o esforço do processo de planejamento estratégico empreendido pela organização.
Sua transformação em documento escrito é importante, tanto no que se refere à difusão das
ideias propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio à gestão
estratégica da organização. Ele funciona como uma agenda para os dirigentes.
De acordo com PORTO (2001), o plano estratégico deve ser entendido como:
• Modelo de decisões coerente, unificador e integrador;
• meio de estabelecer o propósito da organização em termos de seus objetivos de longo prazo,
programas de ação e prioridades de alocação de recursos;
• definição dos domínios competitivos da organização;
• resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas, com a
finalidade de alcançar e manter um alto desempenho (competitivo) e • critério para diferenciar
as tarefas gerenciais dos níveis corporativo, de negócios e funcionais. Sendo assim, nessa
etapa o plano estratégico será detalhado, podendo ser desdobrado em planos táticos e
operacionais, de acordo com a complexidade da organização. Nesse sentido, segundo a
metodologia do BSC, pode ser identificada a necessidade de elaboração de mapas estratégicos
alinhados com o mapa estratégico institucional, ou seja, o mapa de um Ministério, por
exemplo, pode ser desdobrado para organizações vinculadas a esse Ministério. Desdobrando
ou não o mapa estratégico é indispensável à definição de indicadores e metas e a definição de
iniciativas e projetos estratégicos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos
anteriormente definidos.

3.3 Plano Estratégico Funcional

O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela

estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas
competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas da empresa. As estratégias
funcionais aplicam-se às funções de cada negócio, ou de cada unidade que atua em
determinado ramo de negócios, como marketing, produção, finanças, engenharia recursos
humanos, pesquisa e desenvolvimento, logística, vendas e serviços etc.
O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho corporativo e
interatividade entre cada negócio estratégico da organização. Assim, chama-se de objetivo
funcional, o conjunto de metas relacionadas à área funcional, que devem ser atingidas com a
finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organização como um
todo. Torna-se muito importante no nível funcional, não somente atingir objetivos e metas
correlatas com o desempenho geral da organização, mas sobretudo é de suma importância que
esse nível compreenda grande compatibilidade de metas e objetivos entre seus negócios,
assim como também deve haver um mesmo nível de compatibilidade nas ações dos negócios,
visando o efeito de sinergia, caso contrário, uma ação do marketing pode comprometer a
logística, ou uma ação da pesquisa e desenvolvimento pode comprometer a produção, e assim
por diante.
 Talvez o efeito sinérgico de ações centradas nos objetivos gerais da organização como
um todo coordenado, seja a característica mais importante do nível funcional para o sucesso
da organização. É fácil imaginar o efeito de ações simultâneas como um novo produto ou
tecnologia por parte da pesquisa e desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produção e
o treinamento do pessoal pelo setor de recursos humanos, havendo paralelamente uma
campanha de divulgação publicitária para lançamento do produto ou serviço, treinamento e
reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfação, ajustes elaborados à partir das
pesquisas e novo recomeço do ciclo no setor de pesquisa e desenvolvimento.

3.4 Projetos Estratégicos

Segundo a definição do PMBOK (Quarta Edição): "Projeto é um esforço temporário,

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo". Convém destacar que,
quando nos referimos a resultados exclusivos estamos querendo dizer que não se trata de um
resultado corriqueiro e sim um resultado necessário àquela ocasião específica.
O Governo Federal definiu projeto no Manual Técnico de Orçamento como:
"Instrumento de programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo
um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre
para a expansão ou o aperfeiçoamento da ação de governo".
É importante destacar que, tanto na definição do PMI – Project Management Institute -
(que elabora o PMBOK) quanto na do Governo Federal, a estrutura básica do conceito de
projetos relaciona-se com a percepção clara de um produto a ser entregue (escopo) para um
determinado esforço predefinido. Isso significa que ao iniciarmos um projeto já sabemos, a
priori, "quando?" e "o que?" será entregue Tendo como referência o BSC, os projetos
estratégicos são iniciativas temporárias de grande magnitude que contribuem diretamente com
um ou mais objetivos estratégicos. Trata-se, portanto, de um conjunto de projetos com alto
grau de contribuição para a estratégia. Para a definição do portfólio deverão ser consideradas
as seguintes atividades: elaboração de uma lista preliminar de projetos com o título do projeto,
produto principal e subprodutos; realizar a classificação dos projetos quanto a intensidade de
gestão (baixa, moderada e alta); verificar o alinhamento dos projetos aos objetivos
estratégicos; selecionar os projetos estratégicos; realizar a programação estratégica dos
projetos; elaborar o termo de abertura de cada projeto.
Metodologicamente, parte-se da definição dos projetos de ação, de seus objetivos
específicos, suas metas e os recursos necessários para atingi-las. A partir de então parte-se
para a elaboração de um perfil sintético dos mesmos, explicitando o conjunto das ações que
serão desencadeadas para produzir os resultados que estão sendo esperados. Para finalizar,
faz-se um estudo prévio da viabilidade das alternativas de solução apresentadas para cada um
dos objetivos estratégicos identificados.
Esta análise compreende, entre outras coisas, a comparação entre os recursos
disponíveis e que podem ser mobilizados pela organização e os que são demandados pelo
projeto; o suporte político que se pode obter; as questões legais, tecnológicas, culturais e
sociais envolvidas; e demais aspectos que permitam avaliar o grau de viabilidade de cada um
dos projetos propostos.
Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes responsáveis, em conformidade
com a metodologia adotada pela organização e/ou com as diretrizes dos organismos
financiadores, quando for o caso. Esses projetos devem ser submetidos a uma análise de sua
viabilidade técnica e financeira antes de sua implementação pela organização. Com base
nessas avaliações, a organização pode selecionar as alternativas que se apresentaram como as
mais factíveis e exequíveis, com base nos critérios e parâmetros que foram previamente
estabelecidos. É também com base nessa análise do grau de viabilidade dos projetos que a
organização tende a estabelecer um cronograma de implementação dos projetos, de tal modo
que consiga aumentar a eficiência na aplicação dos recursos existentes e maximizar o alcance
dos objetivos estratégicos. Em tese, essa cronologia da implementação deve iniciar-se com
aqueles que apresentam maior grau de viabilidade, fechando o ciclo com aqueles de mais
baixa viabilidade.

3.5 Alocação Estratégica de Recursos

Esta etapa consiste na elaboração do plano de comunicação da estratégia e alocação

estratégica de recursos com as seguintes finalidades:
• Dimensionar os recursos disponíveis (fontes diversas) para a implantação do plano
estratégico.

• Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (orçamentárias, não orçamentárias,

parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e custeio operacional. •
Orientar/compatibilizar a aplicação correta dos recursos às necessidades estratégicas
levantadas.
• Considerar as restrições institucionais e legais para orientação dos recursos. • Garantir o
orçamento para os projetos estratégicos institucionais e de negócios.

Segundo THOMPSON e STRICKLAND. (2004), a observância de alguns princípios pode

garantir o sucesso do plano estratégico, a saber:

• Desenvolver e garantir orçamento para ações críticas para o bom desempenho estratégico.

• Estabelecimento de políticas e procedimento adequados as estratégias. • Instituição da

melhoria contínua nos processos.

• Instituição de um modelo de recompensas e incentivos.

• Combinando a estrutura da organização com a estratégia. Determinando a estrutura de

gestão do plano – grau de autoridade e independência a serem atribuídas a cada setor.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

BARBOSA, Emerson Rodrigues; BRONDANI, Gilberto. Planejamento Organizacional.

Revista Eletrônica de Contabilidade – Curso de Ciências Contábeis UFSM, Volume I.
Ano 3, n. 18, dez. 2004-fev. 2005. Disponível em:
<http://m2adiagnosticoempresarial.com.br/sistema/content/gestao/Planejamento_Estrategico_
Organizacional.pdf>.Acesso em 19 set. 2016.

Gestão da Estratégia com uso do BSC. Brasília, DF, ENAP Escola Nacional de
Administração Pública, 2014, Disponível em:
<http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/1123/M%C3%B3dulo_4.pdf?sequence=1>.
Acesso em 19 set. 2016.

QUEIROZ, Marco Aurélio Lima de. ESTRATÉGIA INSTITUCIONAL NO CONTEXTO

EMPRESARIAL: O setor farmacêutico e a regulamentação dos medicamentos
genéricos no Brasil. 2007. Dissertação- Escola de Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas - FGV. São Paulo, 2007. Disponível em
<http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/2234>. Acesso em 19 set. 2016.

RODRIGUES, Paulo Cesar Chagas. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de

Administração Estratégica. Disponível em:
<http://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/aula_01_adm_ii_orientada.pdf> Acesso em 19
set. 2016.