CRIATIVIDADE, GESTÃO DO

CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
CAPÍTULO 4 - COMO IMPLEMENTAR
UM PLANO DE INOVAÇÃO?
Priscila Nesello

INICIAR

Introdução
Neste capítulo, vamos estudar a interação universidade-empresa-governo, os
parques tecnológicos, a elaboração do plano de inovação e o monitoramento e
avaliação. Mas não é só isso! Também vamos abordar os aspectos relacionados ao
gerenciamento sistemático da inovação na organização.
A interação entre universidade-empresa-governo pode contribuir para acelerar o
processo de inovação nas nossas organizações, e a formação de parques
tecnológicos compõe um ecossistema capaz de desenvolver toda uma região ou
país. No Brasil, por exemplo, a estratégia das empresas frente à inovação tem sido
pautada em uma linha conservadora, com foco em produtividade e inovações
incrementais. No entanto, vamos entender o papel da geração de ideias para o
estabelecimento de uma cultura de inovação e como estruturar uma sequência de
etapas que não torne a inovação um processo burocrático, mas que possamos ter
algum nível de controle sobre sua gestão.
Para começar este estudo, vamos a algumas reflexões importantes para que
possamos integrar os conhecimentos teóricos s com as necessidades práticas das
organizações.  Como a organização pode se beneficiar das pesquisas desenvolvidas
em universidades? Que contribuições o governo pode trazer para o
desenvolvimento da inovação organizacional? Quais os elementos necessários para
se desenvolver um plano de inovação? Como monitorar o desempenho da
inovação?
A partir destas reflexões, vamos entender a importância das interações com
universidades e governo para fomentar a inovação, como desenvolver um plano de
inovação sistemático e como monitorar os resultados da inovação para o
desempenho organizacional.
Boa leitura!

4.1 Interação universidade-empresa-

governo
Ao compreender o processo inovativo, percebemos como a cooperação é
importante para seu desenvolvimento e ocorre na maioria dos casos, mas o índice
de insucesso dessas alianças é alto (BESSANT; TIDD; PAVITT, 2005). Por esta razão, o
gerenciamento adequado destas interações, incluindo o potencial para se obter um
novo conhecimento tecnológico é um desafio que se apresenta às organizações
envolvidas no processo.
Segundo Bessant, Tidd e Pavitt (2005), as empresas colaboram com as seguintes
razões:   para reduzir o custo tecnológico e de desenvolvimento ou de entrada no
mercado; para alcançar economias de escala; para reduzir o tempo gasto para
desenvolver e comercializar novos produtos; e para promover a aprendizagem
compartilhada.
As razões lógicas para colaboração em motivos tecnológicos incluem custo, tempo e
complexidade de desenvolvimento. No ambiente altamente competitivo dos
negócios, a função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) deve alcançar maior
eficiência financeira e examinar criticamente se o desenvolvimento interno é a
abordagem mais eficiente. O índice de mudança tecnológica, aliado à natureza cada
vez mais complexa de muitas tecnologias, indica que poucas empresas podem arcar
com o custo de manter equipes internas de especialistas em todas as áreas técnicas
potencialmente relevantes.

4.1.1 Colaboração para inovar: universidade e empresas

Quando a tecnologia é nova, complexa ou rara geralmente existe algum tipo de
colaboração. O desenvolvimento desta competência exige que uma empresa tenha
uma política ou intenção explícita de usar a colaboração como uma oportunidade a
mais de aprender do que minimizar custos. Desta maneira, a sustentabilidade em
um mercado altamente competitivo pode ser alcançada por meio da diferenciação
proporcionada pela ciência (CLOSS; FERREIRA, 2012).

Figura 1 - Colaboração como uma competência a ser desenvolvida para equilibrar os custos e riscos
 iniciais da inovação. Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018.
#PraCegoVer: Fundo azul cor do mar. Ao fundo uma balança muito grande, aquela
que aparece em tribunais, ou em açougue, ou em feiras. Em frente a balança tem
dois homens em pé dando as mãos como se estivessem fazendo um acordo. Os dois
homens estão vestindo roupa social.

As empresas podem adquirir conhecimento e tecnologia por intermédio de diversas

fontes externas que incluem os competidores, as organizações de pesquisa, os
laboratórios governamentais, as associações de pesquisa industriais e as
universidades (SANTORO; CHAKRABARTI, 2002). E estas trocas são importantes para
a competitividade empresarial? Com certeza! O acesso permanente e facilitado ao
conhecimento científico e tecnológico desenvolvido pelo sistema de pesquisa
composto principalmente por universidades é fundamental para que todos possam
se beneficiar dos conhecimentos e das tecnologias disponíveis. Além disso, alunos e
professores podem atuar como consultores em projetos específicos.
Uma vez que as universidades são responsáveis por grande parte da produção do
conhecimento cientifico e tecnológico no mundo e pela formação de recursos
humanos compatíveis com uma economia baseada em conhecimento, elas também
passam por transformações para atender as novas demandas da sociedade (CLARK,
2004). Entre as mudanças identificadas está a incorporação de novos papéis que
tradicionalmente eram vinculados com as empresas e o governo. Deste processo,
tem emergido uma terceira missão atribuída às universidades: a inovação, isto é, a
aplicação do conhecimento em produtos e processos que vem a somar às suas
atividades tradicionais de produção e difusão do conhecimento (pesquisa e ensino).

VOCÊ SABIA?
Na década de 1990, Henry Etzkovitz desenvolveu o modelo de tripla hélice que hoje é uma das
explicações mais aceitas para se entender a capacidade de transformar o conhecimento científico
em inovação tecnológica (MONTEIRO, 2017). Para saber mais acesse:
<https://pesquisas.face.ufmg.br/time/2017/01/27/voce-ja-ouviu-falar-do-modelo-de-tripla-helice-
para-inovacao/ (https://pesquisas.face.ufmg.br/time/2017/01/27/voce-ja-ouviu-falar-do-modelo-de-
tripla-helice-para-inovacao/)>.
Os modelos de gestão da inovação adotados pelas instituições condicionam as
diversas formas de transferência de tecnologia a serem utilizadas (CLOSS; FERREIRA,
2012). As instituições têm criado mecanismos conhecidos como escritórios de
transferência de tecnologia (ETT) para realizar a comercialização de ativos
intangíveis.
A identificação, proteção e exploração da propriedade intelectual, bem como todas
as suas atividades decorrentes é o foco de atuação dos ETT's. Estes escritórios
realizam desde projetos de P&D financiados por empresas privadas até o
licenciamento de patentes. Em algumas universidades, no entanto, o papel
desempenhado pelos ETT's abrange atividades de gestão de projetos e de
consultorias tecnológicas, não ficando restrito apenas às atividades ligadas a gestão
da propriedade intelectual (CLOSS; FERREIRA, 2012).
Mas como as empresas e os centros de pesquisas das universidades podem
trabalhar juntos? As relações entre a universidade e as indústrias usualmente
englobam quatro grandes componentes que estão inter-relacionados: suporte de
pesquisa, pesquisa cooperativa, transferência de conhecimento e transferência de
tecnologia (SANTORO; CHAKRABARTI, 2002). Vamos focar nas características e
principais pontos da transferência de tecnologia. 

4.1.2 Conceito e aplicação da transferência de tecnologia 

No caso da transferência de tecnologia (TT), inicialmente os processos ficavam mais
restritos a escritórios especializados para este fim. Atualmente, foi sendo vista como
um processo mais amplo, relacionado aos sistemas de inovação (KETTLER; CASPER,
2001).
A transferência de tecnologia também é entendida como um fluxo de conhecimento
que movimenta ideias para a invenção de novos produtos, processos e serviços em
direção a uma aplicação prática. Ela pode ser descrita como um processo complexo,
e frequentemente custoso, de aprender de outros, com o objetivo de transferir não
atingido até o momento em que o cessionário da transferência entenda, utilize e
financie a tecnologia (INSTITUTE FOR BIODIVERSITY, 2004). A minuta do Código
Internacional de Transferência de Tecnologia, da Conferência das Nações Unidas
para Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD), descreve a transferência de tecnologia
como um processo pelo qual uma tecnologia comercial é disseminada.
 Figura 2 - A transferência de tecnologia ocorre quando especialistas internos e externos à organização
integram seus conhecimentos e experiências. Fonte: Lisa F. Young, Shutterstock, 2018.

#PraCegoVer: Três homens em uma fábrica, um de capacete de proteção, um

apenas com uma faixa na cabeça, como se fosse uma bandana, esta de cor preta, o
outro claro, loiro, estão segurando um livro e juntos lendo algo. Todos de roupas
informais, ao fundo em uma bancada, outro homem de roupa informal, trabalhando
também.

Pelo menos quatro disciplinas acadêmicas estiveram envolvidas, ao longo do

tempo, com transferência de tecnologia (REISMAN, 2005): Economia, Antropologia,
Sociologia, e o grupo das disciplinas profissionais da Gestão, da Engenharia e da
Medicina. Em cada uma delas, a visão do papel da transferência de tecnologia tem
uma perspectiva singular. O papel percebido da transferência de tecnologia na
perspectiva econômica é o crescimento econômico, na perspectiva antropológica é
a mudança cultural e o avanço da sociedade, e na perspectiva sociológica são as
melhorias na vida social. Para a Gestão e a Engenharia, a transferência de tecnologia
representa o fortalecimento da competitividade corporativa e institucional.
Em um contexto de aumento da concorrência globalizada, a competitividade
empresarial exige uma maior capacidade de inovação e, dessa maneira, a
incorporação de conhecimentos científicos e tecnológicos pelas empresas se
configura como um elemento estratégico para os países que quiserem desempenhar
um papel de destaque na nova economia baseada em conhecimento.
A transferência de tecnologia adquire assim um papel-chave no aumento da
competitividade das empresas de um país, requerendo um conjunto de mecanismos
adequados à velocidade com que novas tecnologias surgem e são introduzidas no
mercado. Nessa perspectiva, a força da rede de suporte e da habilidade dos órgãos
envolvidos para conectar e trabalhar com atores desta rede, incluindo empresários
anjos, investidores de risco, advogados especializados em patentes, planejadores
municipais, gestores universitários, iniciativa privada e assim por diante, é o que irá
determinar a efetividade final do sistema de transferência de tecnologia (KETTLER;
CASPER, 2001).

VOCÊ QUER LER?

O artigo “Redes de inovação aberta e compartilhamento do conhecimento: aplicações em pequenas
empresas” mostra os desafios e caminhos das pequenas empresas para captarem inovações por meio de
redes de inovação aberta (DESIDÉRIO; POPADIUK, 2015). Acesse:
<http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/100335
(http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/100335)>.

Dentro dessa perspectiva de que a conexão entre os atores é fundamental para a

inovação, a criação de mecanismos de aproximação entre os agentes envolvidos
com a produção de conhecimento científico e tecnológico e as empresas busca
estimular uma maior interação.
4.2 Parques tecnológicos
Os parques tecnológicos têm sua origem na interação entre a universidade e
iniciativa privada (MCTI; CDT/UnB, 2014). O objetivo de um parque tecnológico é
promover a infraestrutura técnica, logística e administrativa para ajudar empresas a
desenvolver seus produtos, aumentar a competitividade e favorecer a transferência
tecnológica e criação de um ambiente propício à inovação (BAKOUROS; MARDAS;
VARSAKELIS, 2002; PHILLIMORE, 1999).

Figura 3 - Infraestrutura oferecida pelos parques tecnológicos para que a empresa possa desenvolver
seus produtos e serviços. Fonte: joyfull, Shutterstock, 2018.

#PraCegoVer: Uma infraestrutura de uma sala de controle, no texto diz ser um

parque tecnológico, aparece uma espécie de quadro de força, e ao lado uma
pequena sala com várias telas de controle, como se fosse uma sala de segurança,
com um homem, observando todos os visores, na mesa dele tem um notebook, um
caderno aberto, com uma caneta esferográfica dentro azul, e alguns materiais de
controle com fios aparentes, só aparece os braços do homem sobre a bancada.

 
Os primeiros parques tecnológicos são experiências norte-americanas dos
segmentos de software, biotecnologia e semicondutores (BESSANT; TIDD, 2009).
Estas empresas são criadas a partir de instituições acadêmicas ou empresas
estabelecidas, que atuam como organizações-mãe ou “incubadoras”. Como
exemplos de universidades incubadoras estão a Universidade de Stanford, que
gerou parte do Vale do Silício; o Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT), que
gerou o Route 128; a Universidade de Cambridge e o Imperial College, no Reino
Unido.

4.2.1 Universidades incubadoras

Com origem na Universidade de Stanford, na Califórnia, EUA, o Vale do Silício se
transformou no principal polo de inovação do mundo (PISCIONE, 2014). Frederick
Terman foi reitor da universidade e exerceu papel central no fortalecimento de uma
cultura empreendedora. Ele estimulava alunos e professores a não só investirem em
sua carreira acadêmica, mas a montarem suas próprias empresas. No intuito de
aproximar ainda mais a academia do setor privado, os professores também eram
estimulados a atuar como consultores pagos por corporações. Esta estratégia, além
de facilitar o financiamento de pesquisas e parcerias para os alunos, também
ajudava os docentes a se manterem atualizados sobre as necessidades das
empresas. A base para a aproximação entre a universidade e a indústria foi
consolidada em 1946, quando Terman criou o Parque Industrial Stanford, conhecido
como o Parque de Pesquisas Stanford que abriga atualmente cerca de 150 empresas
(PISCIONE, 2014).

VOCÊ QUER LER?

 Os Vales do Silício Brasileiros mostra os cinco polos de tecnologia e inovação brasileiros, que abrigam 634
empresas, empregam 15 mil pessoas e faturam mais de R$ 1,4 bilhão por ano (PREVISA, 2020). Leia o
texto completo em: <https://www.previsa.com.br/vale-do-silicio-brasileiro-os-principais-polos-
tecnologicos-do-brasil/ (https://www.previsa.com.br/vale-do-silicio-brasileiro-os-principais-polos-
tecnologicos-do-brasil/)>.
A Route 128, com uma longa tradição na geração de empresas spin-offs, fica em
Boston, nos EUA. Ela inclui o MIT, Harvard, a Universidade de Boston e outras 70
universidades e faculdades. Com sua origem nos investimentos militares em
computação e software, a Route 128 ajudou a criar incubadoras de empresas como
Compaq, Digital, Data General, Lucent, Lotus, Raytheon e Wang nos anos 1970, e,
mais recentemente, o estabelecimento de muitos negócios com base científica, na
área de artefatos médicos e de biotecnologia (BESSANT; TIDD, 2009). No caso da
Route 128, a experiência de trabalho do empreendedor é vinculada com uma
empresa incubadora apenas enquanto os empreendedores técnicos no Vale do
Silício tendem a obter experiência com um grande número de empresas antes de
estabelecerem seus próprios negócios.
Em 2008, a Universidade de Cambridge, foi escolhida como o melhor escritório
britânico de transferência de tecnologia. Ela tem sua estratégia de atuação focada
em serviços de transferência de tecnologia e serviços de consultoria e
gerenciamento de capital (BESSANT; TIDD, 2009). A agência de inovação da Imperial
College foi fundada em 1986, no Reino Unido. Trabalha com a missão de transformar
a pesquisa em um produto rentável e benéfico. Como parte de sua estratégia
identificam tecnologias interna e externamente e avaliam sua a viabilidade
comercial. Também fornecem aconselhamento para patenteamento, licenciamento,
formação de novas empresas e, posteriormente, investimento.
Tanto na Universidade de Cambridge quanto na Imperial College, a ênfase está no
apoio ao empreendedor na criação do negócio. Esta é etapa com os maiores riscos,
por isso é importante o suporte de uma organização-mãe. Essa é a essência das
incubadoras tecnológicas (TUMELERO; MARINS; CARNAÚBA, 2011). Quando
incubadas, as empresas desfrutam da oportunidade de serem apoiadas por habitats
de inovação mobilizando esforços para a articulação de redes de conhecimento
endógenas e exógenas ao seu ambiente de incubação.
 Figura 4 - Cientistas realizam análises de experimentos e este conhecimento está disponível para
organizações incubadas em centros de pesquisa, como as universidades. Fonte: Alexander Raths,
Shutterstock, 2018.

#PraCegoVer: Duas mulheres e um homem, todos de branco, parece um

laboratório, são cientistas, estão observando um computador, o homem sentado, as
mulheres uma de cada lado, uma delas com um caderno na mão, e uma caneta tipo
esferográfico azul, como se estivesse anotando algo do computador, ao fundo
aparentemente, tem um pote com líquido alaranjado, alguns armários e tubos todos
prateados.

Desidério e Zilder (2014) apontam que a principal barreira encontrada no processo

de transferência tecnológica é o processo de transferibilidade. Isto ocorre mesmo
com os incentivos promovidos pela lei da inovação e as intenções das
universidades, centros de pesquisa e entidades de fomento. Outras barreiras
identificadas pelos autores são recursos, conexão com o mercado, problemas de
interação e estrutura reduzida.
A formação de um ecossistema inovador pode contribuir no sentido de fomentar a
inovação em uma região. Mas como se definem os ecossistemas de inovação? Um
ecossistema é composto por fluxo, dinheiro e ideias em movimento (KLOTZ, 2016).
Uma abordagem mais comum percebe o ecossistema como um conjunto de
interações entre atores, no sentido de fomentar o desenvolvimento de um projeto
específico.
Porém, podemos ter uma abordagem mais abrangente do ecossistema inovador e
ver que contempla um nível adequado de alinhamento entre os parceiros para
concretizar uma proposta de valor central. Este alinhamento passa pela definição de
um foco de atuação que vá concorrer com a proposta de valor vigente e substituir
uma tecnologia dominante (KLOTZ, 2016). Desta forma, todo o arranjo do
ecossistema será construído em torno da proposta de valor e não com uma série de
envolvidos que não possuem a visão de qual será o produto final do trabalho a ser
desenvolvido.
Além disso, para que as empresas possam trabalhar juntas deve existir um acordo
de como será a organização do trabalho. Por exemplo, quem será o líder em um
arranjo de cinco ou seis empresas? Esta é uma discussão que deve ocorrer com a
reflexão conjunta de como as empresas imaginam os aspectos de liderança e
liderados no contexto de um ecossistema.

4.3 Elaboração do plano de inovação

Criatividade e inovação são conceitos comuns utilizados atualmente, e muitas vezes
nos distanciamos do seu real sentido. Costumamos associar a criatividade aos
talentos individuais e a inovação a eventos específicos, que não podem ser previstos
e geridos de forma sistemática. Mas esta visão não é a mais adequada para estes
temas. Vamos entender um pouco melhor como funcionam estes conceitos!

4.3.1 Criatividade e inovação

A criatividade está relacionada aos processos cognitivos necessários para geração
de novas ideias e pode ser definida como a capacidade de encontrar respostas
inusitadas às quais se chega por associações muito amplas (GUILFORD, 1968). Outra
definição apresenta criatividade como qualquer ato, ideia ou produto que muda um
campo já existente, ou que transforma um campo já existente em outro novo.
(CSIKSZENTMIHALYI, 2014). Neste contexto, criatividade é apresentada como
decorrente da curiosidade dos indivíduos, do seu interesse, pesquisa, reflexão e
persistência.

Figura 5 - A criatividade tem como atividade a geração de novas ideias; a invenção, a geração de
protótipos; e a inovação consiste na implementação e geração de resultados. Fonte: Elaborada pela
autora, adaptado de Monteiro, 2011.

#PraCegoVer: Temos um círculo, mas ele é formado por vários círculos cheios,
cinzas escuras, dentro a palavra criatividade, após uma seta grande vermelha
indicando a palavra Invenção, após outra seta grande vermelha indicando um
círculo cheio, de cor escura, com a palavra Inovação. No espaço que não é definido
por um quadro, alguns textos, este quadro apresenta a criatividade na geração de
novas ideias, a invenção e a geração de novos protótipos.

A criatividade não pode ser vista apenas como um evento isolado em que uma
pessoa tem uma ideia genial. A curiosidade demanda de um ambiente favorável ao
seu desenvolvimento, da participação de outras pessoas e de um processo
estruturado. É importante também que se tenham prazos para gerar os produtos do
processo criativo, sejam eles a resolução de um problema ou a realização de uma
oportunidade.
 VOCÊ QUER VER?
O filme Walt antes de Mickey (GUTIERREZ; BERNSTEIN, 2014) mostra os primeiros anos da trajetória de
Walt Disney dentro do universo da animação antes de criar seu grande sucesso, o personagem Mickey
Mouse. Ele revela a persistência de Disney e toda a sua força criativa, ao mesmo tempo em que o
humaniza mostrando suas fraquezas. 

Gerenciar as atividades inovadoras de uma empresa é um dilema: se por um lado

são necessários estrutura e controles formais, por outro o relaxamento e a
flexibilidade podem fomentar a inovação, a criatividade e a adaptação às mudanças
(BESANKO, et al., 2012). Os modelos de gestão da inovação buscam quebrar os
mitos relacionados à criatividade e inovação, apresentando um conjunto de
iniciativas que viabilizam a atividade de inovação como um processo sistemático e
possível de ser planejado.
 Figura 6 -
Etapas percorridas para o ciclo completo de gestão da inovação, desde a sensibilização da equipe até a
implementação de um ciclo periódico. Fonte: Elaborada pela autora adaptado de Pedrosa, 2010.

#PraCegoVer: Um grande círculo vermelho, mas dividido em seis partes, como uma
pizza, em sua volta uma seta cinza circulando todos os pedaços, porque estão
cortados, como se fossem fatias de pizza, mas elas estão em círculo. Em cada
pedaço um texto, são as etapas do ciclo de Gestão da Inovação.

As etapas a serem percorridas para uma gestão efetiva da inovação são: conceituar;
pensar o futuro; alinhar estratégias; selecionar ideias e gerar projetos; acompanhar
resultados; e implementar um ciclo periódico para avaliar o modelo de gestão da
inovação (PEDROSA, 2010). Vamos ver em mais detalhes cada uma delas. 
4.3.2 Etapas para a gestão da inovação
Na etapa de conceituar é importante que haja a sensibilização e preparação das
pessoas que irão fazer parte do processo de gestão da inovação na organização.
Neste sentido podem ser desenvolvidos treinamentos, realizar benchmarking e
construir equipes multidisciplinares com foco na alta performance dos futuros
projetos de inovação. São iniciativas que devem ser apoiadas pela alta direção da
empresa e por outras partes interessadas que podem impactar ou serem
impactadas pelo processo.
Pensar no futuro consiste em observar cenários macroeconômicos e
microeconômicos para que haja uma análise em termos de oportunidades e
ameaças. Ao pensar no futuro, fatores políticos, sociais, econômicos, legais e
regulamentares, ambientais e tecnológicos devem ser discutidos com o grupo. Com
isso, podem ser traçadas atividades inovadoras no sentido de captar oportunidades
e proteger a organização de ameaças.
Já a etapa de alinhar a estratégia consiste em realizar um diagnóstico interno para
identificar o estágio de maturidade em que organização se encontra, nas
perspectivas de gestão de tecnologia, pessoas e gestão. Também são analisadas as
forças e fraquezas dos processos internos em relação ao cumprimento dos objetivos
estratégicos. A partir desta análise podem ser propostas algumas atividades
inovadoras que posteriormente serão selecionadas e priorizadas.
Nesta etapa de selecionar ideias e gerar projetos, as atividades inovadoras devem
ser organizadas e priorizadas. Este processo pode ser realizado pelo comitê ou
equipe de gestão da inovação e outros interessados. Assim, são definidos critérios e
pesos e as ideias são avaliadas em conjunto. Um exemplo de matriz que pode ser
utilizada para organizar e priorizar os projetos é a Matriz GUT (Gravidade – G;
Urgência – U; Tendência – T). Nesta análise a gravidade estaria relacionada aos
impactos da atividade inovadora nos objetivos estratégicos da organização. A
urgência relaciona-se à necessidade da implementação imediata da ideia. E a
tendência se refere ao comportamento do fato gerador da ideia, caso não seja
tomada nenhuma ação. Estes aspectos podem ser analisados em uma escala de 0 a
5, onde 0 é o menor peso e 5 o maior peso. Posteriormente multiplicamos os
resultados e priorizamos as ideias. Após a priorização, as ideias selecionadas irão
originar projetos de inovação de acordo com a capacidade de investimento da
organização que irão formar o seu portfólio de projetos. Individualmente, cada
projeto irá possuir a sua documentação própria, no formato dos planos de
gerenciamento de projetos, com a definição de escopos, cronogramas, custos e
outros.
Agora temos a etapa de acompanhar resultados. O acompanhamento do
desempenho do portfólio de projetos da organização é uma tarefa gerencial, que
geralmente é conduzida via comitê ou escritório de projetos. Nesta etapa, podem
ser avaliados o desempenho dos projetos e a sua variação em relação ao
planejamento previamente formalizado, via plano de gerenciamento de projetos.
Sistematicamente o modelo de gestão implementado deve ser revisitado. Assim,
implementar um ciclo tem o propósito é avaliar se os resultados, em termos de
obtenção de vantagem competitiva, estão sendo atingidos. Também deve ser
avaliada a evolução dos níveis de maturidade dos processos internos da
organização. Caso seja identificado que o modelo implementado não está
suportando as necessidades de inovação da organização, deve ser adequado com a
implementação de melhorias.

4.4. Monitoramento e avaliação

Ao longo do tempo, a inovação deixou de ser vista como um processo linear e
passou a ser aceita como um processo simultâneo de mudanças, em função do
impacto das atividades internas e externas à empresa (TIGRE, 2006). Portanto, é de
fundamental importância avaliar o desempenho do processo de inovação, por meio
de indicadores qualitativos e quantitativos.

4.3.1 Indicadores de inovação 

A Pesquisa de Inovação (PINTEC) é realizada pelo IBGE e incorpora as peculiaridades
do processo inovador das empresas brasileiras, considerando o conceito de
inovação tecnológica do Manual de Oslo. Ela permite não apenas monitorar as
atividades de inovação como avaliar sua importância relativa por meio de uma
escala subjetiva de avaliação de resultados. Vamos às categorias consideradas nesta
escala.
 
1.          Atividades internas de P&D: aumentar o conhecimento e sua utilização no
desenvolvimento de novos produtos ou processos novos ou significativamente
melhorados, por meio do trabalho criativo empreendido;
2.      Aquisição externa de P&D: independentemente de existir uma área de P&D na
empresa, contratação de empresas ou instituições de pesquisa para realização de
tarefas;
3.      Aquisição de outros conhecimentos externos: compra de licenças de direitos de
exploração de patentes e uso de marcas, know-how ou outros tipos de processos
cientifico-tecnológicos, originando acordos de transferência de tecnologia
originados;
4.      Aquisição de máquinas e equipamentos: implementação de novos produtos ou
processos considerados como melhorias significativas, por meio da aquisição de
hardware;
5.          Treinamento: desenvolvimento de produtos/processos novos ou com
melhorias significativas originados por meio de capacitações orientadas, podendo
ser decorrente da aquisição de serviços técnicos externos;
6.          Introdução das inovações tecnológicas no mercado: atividades internas ou
externas ligadas ao lançamento e comercialização de produtos novos ou com
melhorias significativas;
7.      Projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e distribuição:
procedimentos ou especificações técnicas e características operacionais e suas
modificações contidas em plantas e desenhos.
 
De acordo com a PINTEC, por meio destes indicadores de difusão de inovações, é
possível monitorar a evolução do parque instalado de uma nova tecnologia,
utilizando para isto pesquisas de campo ou estatísticas mantidas por fornecedores,
órgãos governamentais, associações e publicações especializadas (TIGRE, 2006).

VOCÊ SABIA?
Há um ranking que mede a capacidade de inovação dos países, o Índice Global de Inovação. Ele é
publicado em conjunto pela Cornell University, o INSEAD e a Organização Mundial da Propriedade
Intelectual (WIPO, World Intellectual Property Organization). Em 2017, a Suíça teve a maior pontuação
em resultados de inovação pelo sétimo ano consecutivo (ARI, 2017). Leia mais em: <https://www.s-
ge.com/pt/article/atualidades/suica-no-topo-do-indice-global-de-inovacao (https://www.s-
ge.com/pt/article/atualidades/suica-no-topo-do-indice-global-de-inovacao)>.
O relatório sobre o Panorama da Inovação no Brasil é uma avaliação sobre as
práticas de inovação das empresas participantes dos Centros de Referência em
Inovação Nacional, o CRI Nacional (TADEU; SANTOS, 2016). O relatório traz métricas
básicas para avaliar as práticas das empresas selecionadas em questões como
inovação, estratégia, aspectos direcionadores para inovação, prioridades para
inovação, parcerias que sustentam a inovação e ambiente para inovação no Brasil.
A pesquisa é realizada pela equipe de Professores do Núcleo de Inovação e
Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, por meio de um formulário de
pesquisa qualitativa. A pesquisa de 2016 foi realizada com 28 empresas, cujas
respostas foram examinadas por meio de reuniões e análises técnicas. Cerca de 80%
das empresas entrevistadas possuem um faturamento anual superior a 1 bilhão de
reais e 59% dos que responderem são gerentes. Vamos conferir os principais
achados da pesquisa de 2016:

·         a alta gestão é a área que dá maior prioridade a inovação;

·         o objetivo principal dos esforços de inovação é o desenvolvimento de novos
produtos e a busca por produtividade;
·                o desenvolvimento de novas tecnologias de futuro e o desenvolvimento de
novos modelos de negócio teve queda na prioridade dada pelas organizações entre
2015-2016;
·         atrair startups e criar um ambiente para gerar ideias teve maior foco no ano de
2016 em relação a 2015;
·         atrair investidores para inovação foi a estratégia que apresentou maior queda
na escala de prioridade entre 2015-2016;
·                promover o financiamento de projetos é a principal prática de inovação
utilizada nas empresas;
·         a prática menos utilizada para se inovar é a promoção do relacionamento com
universidades;
·                as parcerias mais estratégicas para inovação foram aquelas que promovem
acesso a novos mercados;
·                os principais objetivos na formação de parcerias são o acesso a novas
tecnologias e o desenvolvimento de novos produtos e serviços;
·         desenvolver uma cultura como base é o principal instrumento utilizado para a
implementação da inovação;
·         a abertura para novas ideias é o principal valor e crença para a promoção da
inovação interna;
·         a inovação incremental com o desenvolvimento de novos produtos é a visão
predominante da inovação;
·         a inovação de modelos de negócios e visão de futuro, radicais e disruptivas,
tem pouca visibilidade interna;
·         a iniciativa de treinamento a executivos tem sido mais trabalhada no ano de
2016, em comparação com 2015;
·                as equipes de P&D correspondem por mais da metade do corpo técnico
responsável pelo desenvolvimento de projetos para inovação;
·         metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos são utilizadas em 64%
dos casos;
·                o design thinking aparece como uma metodologia utilizada para gerenciar
projetos de inovação em 32% dos casos;
·         a principal métrica utilizada para avaliar a eficiência da inovação é o retorno do
investimento em projetos;
·         as métricas de desenvolvimento de novos produtos e serviços (dinheiro novo)
também são utilizadas para avaliar a eficiência da inovação em 35% dos casos;
·         em relação aos processos para inovação, as metodologias mais empregadas
são o modelo stage-gate e o brainstorming;
·         os fundos de fomento públicos são a principal fonte de recursos para inovação,
seguido do BNDEs;
·         apenas 21% dos recursos para inovação vem da receita líquida investida em
P&D;
·         a inovação representa um instrumento de ganho para a produtividade;
·         a inovação foi afetada negativamente pelo ambiente econômico brasileiro.
Em termos do monitoramento e avaliação da inovação em termos globais, desde
2005 o Fórum Econômico Mundial baseou a sua análise da competitividade global
no Índice de Competitividade (GCI). Esta é uma ferramenta abrangente que mede a
microeconômica e a macroeconômica, fundamentos da competitividade nacional.
O modelo pode ser observado a partir dos índices de requisitos básicos (estágio 1),
chave em economias orientadas por fatores, índices intensificadores de eficiência
(estágio 2), chave em economias orientadas por eficiência e, índices de fatores de
inovação e sofisticação (estágio 3), chave em economias orientadas por inovação.

VOCÊ O CONHECE?
A Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo, FAPESP, é a principal referência em termos de
Indicadores de Ciência, Tecnologia e Inovação do Brasil. Seu portal permite o acesso a um sistema
integrado composto de diferentes bancos de dados. 

Os pilares de competitividade do estágio 1 são instituições, infraestrutura, ambiente

macroeconômico, educação primária e saúde. No estágio 1, também temos
educação superior e treinamento, eficiência de bens de mercado, eficiência do
mercado de trabalho, desenvolvimento de mercado financeiro, prontidão
tecnológica e tamanho do mercado. Já no terceiro estágio temos sofisticação de
negócios e inovação. O Brasil está enquadrado atualmente no estágio 2, juntamente
com outras 31 economias globais (SCHWAB, 2017).
 Figura 7 - O Brasil leva vantagem em relação ao tamanho do mercado por conta de suas dimensões
continentais. Fonte: DeymosHR, Shutterstock, 2018.

#PraCegoVer: Mapa do Brasil formado com palavras escritas em verde. Os estados e

capitais do Brasil em letras grandes e pequenas. Na vertical e horizontal as escritas
fazem o formato do mapa. No centro do mapa em letras bem grandes em destaque
o Rio De Janeiro, acima Belo Horizonte, e abaixo Brasília.

Na pesquisa de 2013-2014, realizada com 148 países, o Brasil ficou na 56º posição. Já
em 2014-2015, o país caiu uma posição, ficando em 57º. Os pontos fracos que
justificaram esta colocação são a deterioração em alguns dos indicadores
macroeconômicos, as restrições de acesso ao financiamento e a falta de progressos
suficientes. O funcionamento das instituições com preocupações crescentes com a
eficiência do governo, a corrupção e a baixa confiança nos políticos também foram
citados. Outros pontos fracos como a falta de progressos na melhoria da qualidade
da infraestrutura geral e educação, juntamente com uma economia relativamente
fechada à concorrência estrangeira, contribuíram para o resultado.
Respectivamente em 2015-2016, 2016-2017 e 2017-2018 o Brasil migrou para 75º, 81º
e 80º posições (SCHWAB 2017). Desta forma, em 2018, o Brasil melhora um pouco
sua posição, estabilizando após vários anos de queda no ranking. Depois de passar
por escândalos de corrupção e de instabilidade política, o pilar das instituições
recupera 11 posições, mostrando os efeitos de investigações e levando a mais
transparência e percepção de procedimentos bem-sucedidos para conter a
corrupção dentro dos limites institucionais do país.

CASO
O Instituto Fraunhofer Gesellschaft (FhG) é uma instituição privada que compõe o sistema de
pesquisa e inovação alemão. O objetivo é promover atividades de pesquisa aplicada. Neste contexto,
o FhG conduz projetos de pesquisa independentes, realiza projetos conferidos pelo governo federal
e estadual alemães e executa contratos de pesquisa. A maioria dos 22.000 funcionários são cientistas
e engenheiros qualificados que trabalham com um orçamento anual de pesquisa de 1.9 bilhões de
euros. Em 2012, as instituições de pesquisa vinculadas ao FhG registraram um total de 696
invenções, que resultaram na aplicação de 499 patentes (FRAUNHOFER GESELLSCHAFT, 2012). A
estrutura do FhG é composta de: membros oficiais - membros do Senado, conselho executivo,
conselhos de administração e institutos do governo; membros ordinários - aberto a pessoas físicas e
jurídicas, incluindo associações e sociedades sem forma jurídica, que desejam apoiar a organização;
e membros honorários - eleitos entre o pessoal de pesquisa e patronos em reconhecimento de
serviços relevantes para a organização. As atividades da organização são para o benefício social e a
sua principal função não é a de obter lucros em benefício próprio. Este é um caso de sucesso que
ilustra a interação universidade-empresa-governo. Por meio da pesquisa aplicada, desenvolvida
com o apoio do FhG, a empresa adquire o conhecimento e tecnologia necessários para o
desenvolvimento de projetos inovadores, aumentando sua competitividade. Além disso, a pesquisa
desenvolvida contribui para o desenvolvimento de alunos, professores e sociedade.

Neste capítulo pudemos conhecer um pouco melhor o funcionamento das

interações entre universidade-empresa-governo. Vimos que quando há um
alinhamento entre estes atores a velocidade com que as inovações são
disponibilizadas no mercado aumenta, bem como os resultados econômicos
advindos delas. Trabalhamos a questão dos parques tecnológicos e pudemos
analisar alguns exemplos emblemáticos de ecossistemas inovadores, como o Vale
do Silício. Em termos da gestão da inovação, compreendemos a importância da
criatividade para a geração de ideias, mas também vimos que é importante ter
algum tipo de estrutura para que as invenções possam se transformar em inovações,
gerando o retorno esperado para os envolvidos. Por fim, vimos diferentes formas de
monitorar e avaliar a inovação e alguns números importantes sobre como a
inovação no Brasil é reconhecida tanto do ponto de vista das empresas, quanto pela
avaliação de um instituto de pesquisa mundialmente reconhecido. 

Síntese
Concluímos os estudos sobre interação universidade-empresa-governo, parques
tecnológicos, elaboração do plano de inovação e monitoramento e avaliação. Com
essa discussão adquirimos as competências necessárias para desenvolver um plano
de inovação organizacional. Entre os pontos discutidos no capítulo, vimos que as
universidades são agentes importantes para inovação, pois detêm o conhecimento
científico necessário para acelerar a inovação das organizações. O governo também
tem papel importante neste contexto ao oferecer programas que possam viabilizar a
inovação em termos econômicos e legais. Os parques tecnológicos constituem
ecossistemas inovadores onde diferentes atores adquirem um nível de alinhamento
para desenvolver uma proposta de valor estruturada em termos de inovação.
Também vimos as etapas que devem ser percorridas para realizar a gestão da
inovação e as formas de monitorar e avaliar a inovação nos âmbitos organizacional,
nacional e global. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
definir as interações entre universidade-empresa-governo, bem como os
parques tecnológicos e ecossistemas de inovação;
compreender a importância da gestão da inovação;
relacionar a gestão da inovação com as diferentes formas de monitoramento e
avaliação disponíveis.
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