Desafios Atuais

Para alguns autores reconhecidos no campo da inovação, as

organizações advêm do seu sucesso econômico, em maior ou
menor grau, do sucesso em introduzir inovações em seus produtos e
processos (Tidd, Bessant & Pavitt, 2005). A vantagem competitiva
pode vir como resultado do tamanho da empresa ou de seus ativos,
mas acredita-se na habilidade para mobilizar conhecimento,
tecnologia e experiência ao criar novos produtos, processos ou
serviços, aos quais vem adquirindo um lugar cada vez mais
importante. Nesse contexto, a inovação pode ser estabelecida como
o processo pelo qual as organizações usam suas competências e
seus recursos para produzir novos produtos, serviços, sistemas
sendo estes operacionais ou de produção, formas de trabalho e
tecnologias para melhor atender às demandas de seus
consumidores (Moreira & Queiroz, 2007). Uma das mais antigas
classificações que se podem usar é apresentada por Knight (1967).
Trata-se de um exemplo de classificação baseada no foco. Para esse
autor, existem quatro tipos de inovação, todas elas correlacionadas,
de modo que a introdução de uma inovação de um tipo
provavelmente causará mudanças em uma ou mais das outras
categorias. Os quatro tipos são: Inovações no produto ou no serviço
dizem respeito à introdução de novos produtos ou serviços, de
maneira a atender necessidades e desejos dos clientes, inovações
no processo de produção que consistem na introdução de novos
elementos nas tarefas da organização, no seu sistema de informação
ou na produção física ou nas operações de serviços. Representam
avanços na tecnologia da companhia.  Inovações na estrutura
organizacional, aos quais incluem mudanças nas relações de
autoridade, nas alocações de trabalho, nos sistemas de
remuneração, nos sistemas de comunicação e em outros aspectos
da interação formal entre as pessoas na organização. Mudanças no
processo de produção ou na prestação de serviços tendem a
produzir juntamente inovações na estrutura organizacional, inovações
nas pessoas, as quais dizem respeito a inovações que podem mudar
o comportamento ou as crenças das pessoas dentro da organização,
utilizando técnicas como educação e treinamento. As três primeiras
categorias de Knight (1967) surgem com frequência em outras
classificações; as inovações nas pessoas, porém, voltaram-se, com o
tempo, a ser englobadas junto às inovações organizacionais ou
administrativas. De acordo com as diretrizes estabelecidas pela
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)
no Manual de Oslo (2005), as empresas podem fazer muitas
mudanças nos métodos de trabalho, no uso de fatores de produção e
tipos de produtos e serviços que aprimorem a produtividade e/ou o
desempenho comercial. O manual define quatro tipos de inovações
que incluem uma variedade de mudanças nas atividades das firmas:
inovação de produto, inovação de processo, inovação organizacional
e inovação em marketing. Retirou-se a palavra “tecnológica” das
definições, pois entendeu-se que muitos setores de serviços
deveriam explanar a “inovação tecnológica” como equivalente ao
“uso de novas tecnologias e equipamentos” e, assim, não seria
aplicável a muitos de seus produtos e processos de inovação. A
literatura define novas formas organizacionais como sendo ampla e
diversa. A respeito disso, pesquisas recentes apontam para um
consenso entre os autores de que as formas, os processos e o papel
das organizações mudaram de maneira significativa no final do
século XX (Fenton & Pettigrew, 2000). A vivência de novas formas
organizacionais justifica-se por: velocidade de mudanças, que
reivindica formas de reinventar frequentemente estratégias e
estruturas; presença, em mercados altamente competitivos, dos
recursos que geram valor dentro da empresa. O que confere
vantagem competitiva às organizações é a maneira como elas são
organizadas; aumento da importância da capacidade de uma
empresa organizar e usar o conhecimento, na chamada era do
conhecimento (Whittington & Melin, 2003). Outro aspecto importante
diz respeito ao fato de que muitas pesquisas, realizadas com
metodologias distintas, em momentos e locais diferentes, evidenciam
para tendências similares quanto às características das empresas
inovadoras (Vasconcellos & Hemsley, 2000; Pettigrew & Massini,
2003; Tushman & O’Reilly, 2004; Hargadon & Sutton, 2005). Essas
características foram resumidas por Pettigrew e Massini (2003, p. 6):
Descentralização radical da responsabilidade por resultados para as
unidades operacionais; Redução no número dos níveis hierárquicos;
Redução no papel do staff corporativo: a alta cúpula passa a
concentrar-se em criar e disseminar conhecimentos; Mudança no
estilo gerencial, de “comandar e controlar” para “facilitar e autorizar”;
Sistemas sofisticados de comunicação interna (tanto formal quanto
informal), horizontal e vertical; Uso extensivo de grupos ad hoc
(interdivisionais e interfuncionais) focados em forças-tarefa, ao invés
de estruturas organizacionais departamentalizadas e rígidas; Uso
deliberado dos recursos humanos internos para disseminação de
conhecimento. É importante observar que as características descritas
pelos autores representam o modelo orgânico dos teóricos da
contingência e à Adhocracia proposta por Mintzberg (2003). São
organizações cujas fronteiras são porosas, cujos membros se
aglutinam por um tempo indeterminado para responder às carências
do ambiente externo, onde a comunicação flui de maneira prudente e
o conhecimento é apropriadamente distribuído para os níveis em que
agregam maior valor. Independente de tamanho, essas empresas
conservam a importância em equipes autônomas de trabalho, que
trabalham como pequenas empresas individuais. A lógica é manter
grupos, de maneira que os colaboradores tenham um senso de
propriedade e sejam responsáveis pelos resultados. Isso estimula
uma cultura de autonomia e tomada de risco, não compatível com o
ambiente de uma grande organização verticalizada. A concessão de
estruturas e a criação de unidades autônomas de negócios fazem, de
forma inevitável, dificuldades de coordenação e controle para as
organizações, aspectos esses já identificados por Lawrence e Lorsch
(1967). A transformação de estruturas verticalizadas e mecânicas em
horizontais e orgânicas, mais aptas à criação e à adoção de
inovações, não se dá sem transformações profundas no contexto
sociocultural das empresas. Assim, o êxito dos modelos flexíveis é
conferido pela maneira como as lideranças lidam com aspectos de
gestão de pessoas, tais como a cultura e políticas e práticas de
Recursos Humanos que auxiliam trabalhos em equipes
multidisciplinares, flexibilidade das funções, polivalência dos
membros organizacionais, autonomia, comunicação e aprendizagem
(Jimenez-Jimenez & Sanz-Valle, 2008). Leede e Looise (2005)
sugeriram um modelo em dois níveis que visa integrar as duas
perspectivas teóricas. O primeiro nível contempla ações de gestão de
pessoas necessárias para a construção de um modelo
organizacional inovador, parecido à perspectiva apresentada por Tidd
et al. (2005). Nesse primeiro nível, Leede e Looise (2005) evidenciam
a importância da visão compartilhada e liderança de uma estrutura
organizacional flexível e apropriada, indivíduos-chave, treinamento e
desenvolvimento, alto grau de envolvimento e comprometimento por
parte dos colaboradores, trabalho em equipes multidisciplinares e um
clima que favoreça a criatividade. No segundo nível contemplam
práticas de gestão de pessoas que apoiem os diversos estágios das
organizações. Como exemplos, podem-se citar a liderança e o papel
da média gerência para as inovações, os elementos de trabalhos em
projeto e em equipe, a criatividade de colaboradores etc. As
organizações hospitalares estão introduzidas em um setor que utiliza
esforços e recursos no desenvolvimento de inovações tecnológicas
para solucionar problemas de saúde ou de doença. Com o objetivo
de diminuir os índices altos de erros médicos (erros assistenciais), as
organizações hospitalares aumentam investimentos no
desenvolvimento de novas tecnologias diagnósticas e terapêuticas. A
respeito disso, não alcançam os resultados esperados em termos de
restabelecimento de qualidade e redução de custos (Kahtri et al.,
2006; Malik, 2009; Nembhard et al., 2009). Ainda que as inovações
nas tecnologias médicas sejam críticas para a assistência e a
redução de erros na saúde, parece que não são suficientes para
suplantar eventos adversos que surgem do contexto organizacional.
De acordo com Hwang e Christensen (2008), inovações
apresentaram conveniência e redução de custos para consumidores
de diversas indústrias. No setor da saúde, os serviços permanecem
caros e falta de acessividade a muitos consumidores. Porter e
Teisberg (2004) sugerem ainda que na indústria da saúde os custos
são prósperos, a respeito dos esforços para diminuí-los. Os serviços
são escassos, a maior parte dos pacientes recebe assistência com
padrões inferiores àqueles considerados desejáveis e subsiste o
índice de erros evitáveis nos processos. Para esses autores, à
aparência de igualdade do que se encontra nos textos de Hwang e
Christensen (2008), a solução mora na alteração do modelo de
gestão e na forma de competição da indústria. Trabalhos atuais têm
investigado as variáveis organizacionais e de gestão de pessoas que
constitui o modelo organizacional dos hospitais e que complicam a
execução assim como tal inovações (Weick & Sutcliff, 2003; Khatri et
al., 2006; Malik, 2009; Nembhard et al., 2009). Os desafios das
instituições da saúde habitam não no desenvolvimento de inovações
tecnológicas e sim na sobrelevação de aspectos organizacionais e
culturais que se encontram de modo profundo enraizado na prática
assistencial e impossibilitam a adoção bem sucedida de inovações.
Esses aspectos podem ser resumidos conforme descrito a seguir.  A
natureza do trabalho é incerta e arriscada, devido a possibilidade de
causar danos ao consumidor (paciente) e, em geral, está sob a
responsabilidade de um único indivíduo, o médico, que é considerado
o depositário do conhecimento necessário para indicar e conduzir os
tratamentos. Nesse contexto, os profissionais estão tendendo a ser
contrários à tomada de risco e negam inovações, pois tem receio que
elas possam prejudicar seus pacientes no curto prazo. De forma
adicional, em muitas instituições, esses profissionais fazem parte de
um corpo clínico aberto, em que os médicos são considerados
clientes, o que lhes confere um grau de discrição no que diz respeito
à adoção de inovações definidas pela organização.  Algumas
características da força de trabalho, são próprias do setor da saúde, e
auxiliam de maneira negativa para a implementação de inovações.
Observa-se, nos últimos anos, um aumento importante no grau de
especialização. A partir dessa ideia, a força tarefa em realizar um
tratamento de qualidade torna-se fundamental. No entanto, estudos
do Institute of Medicine (2001; 2004) indicam que a comunicação
entre profissionais da saúde é rara. Isso é atribuído à cultura
hierárquica e individualista das profissões. Como exemplo, podemos
citar, o processo de socialização dos médicos que os ensina a serem
atores independentes, autoritários, autônomos, competitivos,
conservadores, reativos, rápidos e imparciais. A identificação
profissional que resulta desse processo de socialização faz com que
os profissionais da saúde, em especial os médicos, tenham baixo
grau de identificação com a organização na qual trabalham,
evidenciando o espírito de corpo. Dessa forma, é mais difícil
incentivar a colaboração e o aprendizado em grupo, essenciais para
a inovação.

Atividade Extra

Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=XBkbqVNRJwc

Liderança e aspectos
gerais
Moscovici (1994, p. 5) afirma que: um grupo realiza alteração em
equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de agir e
procura resolver os problemas que abalam o seu funcionamento. Um
grupo se fortalece como equipe, tem a necessidade de incorporar à
sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de
problemas. Compreende-se por equipe um grupo de pessoas, com
capacidades que adicionam, atuando em conjunto numa mesma
atividade, com intuito em comum, compromissada umas com as
outras, e com a qualidade dos relacionamentos e dos resultados.
Nessa linha, Katzenbach (2000, p. 16) acredita em uma equipe como
um menor número de pessoas com capacidade que se
complementam, compromissadas com o mesmo objetivo, as
mesmas idéias de desempenho e a mesma forma de abordar, pelos
quais elas acreditam de forma mútua em suas responsabilidades. O
trabalho em equipe é um duradouro processo de experimento, troca
e aprendizagem. Dentre os principais atrativos necessários ao seu
adequado funcionamento, destacam-se como primordiais:
Consciência dos objetivos devendo haver uma idéia específica sobre
o propósito da atividade a ser desenvolvida pela equipe;
Conhecimento das condições, sendo necessário conhecer a todos,
os prazos, recursos disponíveis, normas e valores que nortearão as
atividades; Comunicação aberta, onde toda informação deve estar
disponível e fácil acesso aos integrantes, que terão liberdade de
expressão de suas emoções e de suas idéias; Aceitação das
diferenças individuais, sendo um fator fundamental compreendendo
as formas de convivência com os traços e valores de cada um,
levando em consideração esse diferencial para o desenvolvimento de
habilidades e a aquisição de competências; Capacidade de negociar
e de fazer concessões sendo importante ter entendimento acerca do
que deve ser relevante para uma filosofia de ganha-ganha, entre os
integrantes; Estar disponível para aprender, dividir e compartilhar,
sendo importante a equipe realizar o aprendizado em conjunto,
dividindo as tarefas e responsabilidades e adotando cumplicidade
nas ações. Dar e receber feedback também faz parte desse processo
de aprendizagem; demonstrar entusiasmo com seus integrantes
necessitando ser otimistas e confiantes, para que possam aceitar
desafios e superar obstáculos; Comportamento ético, sendo
importante manter relacionamentos apoiados no senso de
comprometimento mútuo, confiança e respeito; Flexibilidade, sendo
importante a troca de papéis, e até mesmo o compartilhamento da
liderança. Os pontos fortes de cada um são identificados e
aproveitados de forma oportuna. Mesmo tendo seus integrantes
podendo estar, ou não, fisicamente próximos, perceba, leitor, que
trabalhar em equipe é uma competência coletiva. 

O trabalho, o objetivo, a situação imprevista, podem evidenciar uma

reunião de pessoas, a formação de um grupo, ou o desenvolvimento
de uma equipe, e por que isso? Porque a abertura à participação, o
estímulo à criatividade, e o envolvimento de todos os que atuam em
determinada situação, acabam transformando a reunião de pessoas
em grupos, e grupos, em equipes. Assim evidencia-se como ocorrem
e de que maneira evoluem essas interações: Reunião de pessoas -
Algumas pessoas se reúnem para planejar e realizar a divisão do
trabalho. Cada pessoa faz uma parte, sem preocupação com o
desempenho dos demais; Processo de formação do grupo – Tem
início quando algumas pessoas se reúnem para planejar e dividir um
trabalho. São distribuídos papéis e cada integrante do grupo faz a
sua parte. Pode acontecer a divisão e a otimização de recursos e
informações. Os ganhos, algumas vezes, são individuais, podendo
ser distribuídos, contudo, ainda não há preocupação com o
desempenho coletivo; Transformação do grupo em equipe - As
pessoas estão envolvidas entre si.  Visualizam a missão e os
objetivos como sendo comuns.  Ajudam mutuamente nas ações que
demandam habilidades gerais, e também específicas.  Existe uma
ampla relação de confiança e parceria; Evolução para equipe de alto
desempenho - É um momento em que a equipe se fortalece. A
equipe de alto desempenho aliado a todas as características até aqui
citadas, o interesse de cada um pelo seu desenvolvimento e pelo
crescimento de todos os demais. O ponto alto dessa equipe é o seu
empenho pela superação dos resultados da equipe como um todo. É
importante levar em consideração que não há um momento de
término, em que se pode considerar a equipe pronta, já que pessoas
atuando juntas geram sinergia e aprendizado continuamente, ou seja,
quanto mais evoluírem no processo, contribuírem com novos
conhecimentos, valores e idéias, mais vai potencializar-se a
competência coletiva. Teoria das Necessidades Interpessoais-William
Schutz: Inclusão: Querer, ou não, pertencer ao grupo. Não envolve
fortes ligações emocionais. O gosto pela inclusão é caracterizado
pela busca de interação com as pessoas, desejo de atenção, de
reconhecimento, de preeminência, apreciação e prestígio.Controle:
Diz respeito às relações já iniciadas. Refere-se, de forma oportuna, à
relações de poder, processo de tomada de decisão, áreas de poder,
influência, competição e autoridade. Abertura: Em grupos, é
caracterizado por demonstração de amizade e diferenciação entre os
membros, expressão de sentimentos positivos, formação de pares,
intensificação de emoções e honestidade direta. As relações que as
pessoas formam entre si são múltiplas e variadas. Schutz, no
entanto, estabelece uma tipologia para classificar as diversas formas
de relacionamento interpessoal. Segundo ele, a maneira como nos
dirigimos aos outros pode ser enquadrada em um dos seguintes
tipos: Inclusão (I), Controle (C) e Abertura (A).

Todos nós usamos as três formas de interação: ora uma, ora outra.
Mas, uma delas predomina em nosso estilo geral.  

A Inclusão (I) refere-se à normativa de interação com os outros, iniciar

e manter contatos, travar conhecimento, comunicar-se, participar de
encontros, cultivar o companheirismo. As pessoas que têm alto nível
de inclusão se dão facilmente com todos e têm grande círculo de
relações, gozam de prestígio, valorizam a fama e a popularidade. As
pessoas que têm inclusão negativa são retraídas, se desligam das
funções sociais, apreciam o isolamento.

O Controle (C) refere-se à inclusão de relações de mando e

autoridade; refere-se ao domínio e ao processo decisório entre
pessoas. Os indivíduos que têm alto índice de controle gostam de
influir, liderar, persuadir, chefiar. As pessoas que expressam controle
negativo não dominam; ao contrário, são submissas e seguidoras ou
são rebeldes e resistentes, isto é, ou se submetem ao controle dos
outros ou a ele se opõem, mas não assumem o controle delas
próprias.

A Abertura (A) refere-se à inclusão de relações afetivas, sentimentos

íntimos e particulares, contatos amistosos, não indiscriminados, mas
eletivos; refere-se à aproximação emocional, é mais profunda e
menos extensa. As pessoas com abertura negativa são mais frias,
mais distantes, menos amorosas, menos íntimas, fazem menos
confidências. Como já mencionamos anteriormente, os três tipos de
relação são usados por todos, embora haja o predomínio de um
estilo preferencial. O modelo de Schutz se aplica à vida grupal.
Observa-se que os grupos iniciam suas atividades num clima de
Inclusão (I). Os componentes procuram conhecer-se mutuamente, as
relações são mais intelectuais do que afetivas, cada qual se revela
em graus diversos. A duração do período de Inclusão é variada,
podendo durar de algumas horas a vários dias. Na segunda fase, a
de Controle (C), começam a mostrar os líderes, há uma competição
pelo poder, definem-se os rebeldes e os seguidores. É um período
mais agitado, competitivo, muitas vezes agressivo. Sua duração
também é variável. Definidos os papéis na escala de mando, as
hostilidades decrescem e o grupo entra numa fase de Abertura (A),
de enamorar-se com o   coletivo, de solidariedade, de pertencimento
recíproco, de todos por um e um por todos. É uma fase muito
importante para os participantes, que se ligam por laços de amizade,
às vezes bastante profundos e duradouros.     Schutz observou que
essa sequência de fases se repete ciclicamente: ICA....ICA...ICA....
quando o grupo tem existência mais longa. E quando a existência
desse grupo se aproxima do fim há uma inversão das fases:
ICA...ICA... ACI. Isto é, há um período de abertura mais longo,
seguido de erupções de controle e finalmente a fase final de
desligamento (Inclusão negativa).  

Muitas vezes, o grupo é finalizado formalmente, antes de esgotar a

sequência das fases, isto é, antes de atingir a fase final da Inclusão.
Quando a interrupção se dá no estágio de Controle, os participantes
separam-se desgostosos com as competições em andamento. E
quando a dissolução se dá no estágio de Abertura, os membros
continuam se encontrando depois do grupo terminado oficialmente,
para se reverem, bater papo, tomar chope etc, até que a afetividade
se dissolva, na fase Inclusão negativa. A liderança é a habilidade
gerencial sobre a qual mais se escreve, mais se pública e menos se
estabelece, de forma clara, metodologias para o seu
desenvolvimento.  Questões como “todo mundo pode ser líder?” ou
“todo mundo deveria desejar ser líder?” povoam e revisitam reflexões
de autores de todas as correntes. O traço comum é que o líder de
uma equipe hoje pode vir a ser o liderado amanhã, as relações
interpessoais, cada vez mais, passam a depender da confiança, e a
confiança, bem, essa se conquista e se amplia a cada dia. Liderança
é um processo de influenciar as atividades individuais e grupais, no
estabelecimento e atingimento de metas. VERGARA (1999) cita
Warren Bennis, quando este afirma: “liderança é como a beleza:
difícil de definir, mas fácil de reconhecer”. Em nossa visão, liderança
é a arte de educar, levar e impulsionar pessoas, para que num
ambiente de desafios, riscos e incertezas, persistam na busca da
superação. Os atores a seguir descritos, ora se mesclam, ora se
confundem.  O desempenho de um desses papéis pode implicar a
aquisição de traços de algum outro:

a)    Chefe – alguém investido de autoridade formal, que ocupa cargo

preconizado na estrutura orgânica, e que tem autonomia para
representar, comandar e decidir, no âmbito da sua função.

b) Gerente – é a figura do Chefe, reforçada pelos conhecimentos e

pelo exercício pleno da administração.

c) Líder – alguém que, mesmo não sendo investido de autoridade

formal, é capaz de influenciar, ser aceito e seguido por um grupo.
d) Gestor – alguém que, no exercício da função de Chefe, Gerente,
Diretor, ou qualquer outra denominação que caracteriza a função de
comando, é capaz de influenciar, a equipe, ser aceito e respeitado
por ela e, a partir daí, representá-la e educá-la, no âmbito de
determinada situação.

Atividade Extra 

Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=c0FXi6gG4iU

 
Gestão de qualidade nos
serviços de saúde
Gomes, Araújo e Barboza (2009, p.1), a auditoria é definida como
levantamento, estudo e avaliação das transações, procedimentos,
operações, rotinas e das demonstrações financeiras de uma
entidade, ela é entendida através da verificação de documentos,
livros, contas, comprovantes e outros registros financeiros de uma
companhia, visando à auditoria externa, também conhecida como
auditoria financeira e auditoria legal, a qual envolve o exame da
verdade e equidade das demonstrações financeiras de uma entidade
por um auditor externo de forma independente a organização de
acordo com o quadro de relatórios. 
O direito das empresas em grande parte das jurisdições requer uma
auditoria externa anual para as empresas acima de um determinado
tamanho (VIEIRA e BRAGA, 2014). A necessidade de uma auditoria
externa advém da separação de propriedade e controle em grandes
empresas, em que os acionistas irão nomear diretores para dirigir os
assuntos da empresa em seu nome. Os diretores dão informações
acerca do  desempenho financeiro e posição da empresa, os
acionistas necessitam de garantia sobre a precisão das
demonstrações financeiras antes de fazer qualquer dependência
neles. 
A auditoria externa dará subsídio aos proprietários da empresa de
que as demonstrações financeiras, conforme descrito pelos diretores,
estando livres de distorções relevantes (VIEIRA e BRAGA, 2014).Os
auditores externos têm a obrigação de cumprir os padrões de
auditoria profissionais, tais como os Padrões Internacionais de
Auditoria e Diretrizes Éticas para manter um nível de qualidade e
confiança de todas as partes interessadas no exercício de auditoria
(VIEIRA e BRAGA, 2014). 
A auditoria interna, é referida como auditoria operacional, sendo uma
atividade de avaliação voluntária feita por uma organização a qual irá
fornecer garantia sobre a eficácia dos controles internos,
gerenciamento de riscos e governança para facilitar a execução dos
objetivos organizacionais (SCHRAGLE, 2013).A auditoria interna é
feita por funcionários da organização que se atribuem ao comitê de
auditoria do conselho de administração em oposição à auditoria
externa que é realizada por profissionais independentes da
organização e que informam aos acionistas através do relatório de
auditoria (SCHRAGLE, 2013 p.34). 
Ao contrário da auditoria externa, A auditoria interna geralmente é 
qualificada através de  atividades-chave que incluem: Monitorando
dos resultados dos controles internos e propondo melhorias;
Investigar instâncias de fraude e roubo; Vigília do cumprimento das
leis e regulamentos; Retificar e averiguar, quando necessário, as
informações financeiras e operacionais; Validar as  políticas e
procedimentos de gerenciamento de risco da empresa; Examinar a
eficácia, eficiência e economia de operações e processos
(SCHRAGLE, 2013). Brito e Ferreira (2006) fazem uma citação a
qual  a auditoria interna é uma revisão das operações e registros
realizados em uma empresa por pessoal especialmente designado.
É uma revisão que é realizada após a transação para avaliar a
correção dos registros e a efetividade das operações de forma
contínua em uma organização pelos funcionários pagadores. 
O trabalho do auditor interno é muito parecido com o do auditor
externo ou profissional. Sendo este um funcionário da organização,
tendo que ver que não há desperdício e ineficiência na organização.
O auditor deve garantir que a organização incorre em
responsabilidades em relação a suas atividades válidas e legítimas.
O auditor tem que realizar esforços para descobrir a fraqueza do
controle interno e sistema de verificação interna seguido na
organização e sugerir as melhorias necessárias (CREPALDI e
CREPALDI, 2016).  Algumas organizações têm um sistema de
auditoria interna dentro da organização como parte integrante do
controle interno. 
A auditoria interna é uma função do funcionário em vez de uma
função de linha e o auditor interno não exerce autoridade direta sobre
outras pessoas na organização (BRITO e FERREIRA, 2006).As
vantagens da auditoria interna são: Os funcionários  ficam alertas
porque o seu trabalho deve ser verificado pelo auditor interno.
Portanto, a contabilidade permanece correta;A auditoria interna
auxilia a achar erros e fraudes e fornece sugestões para aprimorá-
los, o que ajuda o gerenciamento a tomar medidas corretivas; A
auditoria interna acha o mau uso dos recursos no tempo, o que ajuda
a diminuir  despesas desnecessárias; A auditoria interna valida a
eficácia do trabalho dos funcionários, o que ajuda a aumentar sua
eficiência; A auditoria interna valida os livros de contas, verifica erros
e fraudes e auxilia na sua correção, o que facilita o ato do auditor
final; A auditoria interna aumenta a moral do funcionário honesto
porque a avaliação do desempenho de qualquer equipe será feita a
qualquer momento (SCHRAGLE, 2013). 
A auditoria interna é realizada por funcionários da organização que se
reportam ao comitê de auditoria do conselho de administração em
oposição à auditoria externa que é realizada por profissionais
independentes da organização e que informam aos acionistas
através do relatório de auditoria (SCHRAGLE, 2013 p.34). Auditoria
hospitalar forma o sistema para melhorar os padrões de prática
clínica. Os aspectos do atendimento ao paciente são analisados de
acordo com os padrões de atendimento esperados e, quando
imprescindível, as mudanças são feitas a nível individual, de equipe
ou de serviço. Uma re-auditoria pode então ser utilizada para
confirmar que as melhorias foram efetivas (VIEIRA e BRAGA, 2009). 
A Auditoria Hospitalar é um programa programado que vigia e avalia
de forma objetiva o exercício clínico de todos os praticantes,
identificando oportunidades de melhoria e fornecendo mecanismo
através do qual são tomadas ações para realizar e sustentar essas
melhorias (MARQUES, 2015). A auditoria hospitalar vai de frente
com muitos termos como Auditoria Médica e Auditoria Clínica. A
auditoria médica é composta como a revisão do atendimento clínico
de pacientes fornecidos apenas pela equipe médica. Já a auditoria
clínica é a inspeção da atividade de todos os aspectos do
atendimento clínico de pacientes por equipe médica e paramédica.
Em 1994, o termo “auditoria clínica” parece ter substituído em grande
parte o termo anterior “auditoria médica”. 
A auditoria médica é composta por um processo de melhoria da
qualidade dos cuidados de saúde. Visa melhorar o atendimento dos
pacientes através da revisão sistemática da prática médica contra
critérios explícitos, mudando sempre que necessário. A auditoria
clínica é qualquer padrão a ser auditado devendo ser submetido a re-
auditoria para avaliar a eficácia das melhorias feitas e outras
mudanças, se necessário (CREPALDI e CREPALDI, 2016). 
A auditoria médica pode ser feita de muitas maneiras, de acordo com
os dados coletados. Uma metodologia de auditoria deve ser
planejada para que possa ser naturalmente reproduzida para fins de
re-auditoria. A auditoria clínica em geral envolve a análise de
informações coletadas sobre o paciente durante uma visita a um
ambiente de saúde para averiguar se estes recebem cuidados de
acordo com as diretrizes nacionais e / ou se os procedimentos
apropriados foram seguidos pelo pessoal (CREPALDI e CREPALDI,
2016). 
Esta informação pode ser realizada sob a forma de documento
médico paciente ou documentos eletrônicos guardados em sistemas
de administração de pacientes. Os dados podem ser coletados
prospectivamente, ou retrospectivamente. As auditorias clínicas
envolvem dar aos pacientes ou profissionais de saúde um
questionário para completar. Os dados de auditoria geralmente são
apurados eletronicamente em uma folha de cálculo ou em um banco
de dados, para facilitar a análise dos resultados (GALANTE, 2008).
Os dados são usados para orientar se os hospitais estão tratando
pacientes de acordo com padrões baseados em evidências. 
A análise de auditoria permite comparações na prática e resultados
tanto entre hospitais quanto dentro do mesmo hospital ao longo do
tempo (CREPALDI e CREPALDI, 2016).As auditorias de saúde
podem ser feitas muitos setores e por diferentes profissionais,
especialmente auditores médicos e enfermeiros, que, apesar de
trabalhar em diferentes áreas, compartilham os mesmos objetivos
comuns para garantir cuidados de qualidade, evitar desperdícios e
ajudar a controlar os custos (GALANTE, 2008). 
A Auditoria Clínica oferece um quadro para aprimorar a qualidade do
atendimento ao paciente de forma colaborativa e sistemática.
Quando a auditoria clínica é direcionada de forma correta, concede a
qualidade dos cuidados e que seja revisada de forma objetiva dentro
de uma abordagem que seja de suporte, de desenvolvimento e
focada na melhoria (KAURA, 2016). Os benefícios da auditoria clínica
incluem: Promover e permitir a prática esperada; fornecer
oportunidades para educação e treinamento; desenvolver
relacionamentos entre clínicos, equipes clínicas, gerentes e
pacientes; levar melhorias na prestação de serviços e resultados do
paciente (KAURA, 2016). 
Todos os que estão incluídos no cuidado que atribuído a um paciente
e qualquer pessoa que possa ser afetada pelos resultados, como
aqueles que podem ser convidados a mudar de prática. Se a
auditoria tiver inferências  em profissionais ou disciplinas em outras
áreas, estas devem ser consultadas nas etapas de planejamento
(MARQUES, 2015). O ciclo de auditoria evidencia os passos
envolvidos em uma auditoria completa. Quando uma auditoria clínica
revela a necessidade de melhorias em um serviço, se faz importante
que uma reavaliação ocorra após a execução das mudanças.
Algumas vezes, serão necessárias várias auditorias para melhorar
um serviço e “fechar o ciclo” (KAURA, 2016). Preparação, medição
do nível de desempenho, fazendo melhorias, manutenção de
melhorias são fases pertencentes a auditoria clínica. 
O objetivo da análise de dados é modificar dados em figuras úteis.
Os padrões nos dados evidenciam o quão bem a área está em
conformidade com os padrões de auditoria. É importante reconhecer
como os dados serão analisados antes de coletá-lo, o que garante
somente informações relevantes sejam coletadas (LIZOTE,
VERDINELLI, PEREZ, 2015). As recomendações para mudanças
devem ser registradas em um plano de ação negociado com o
Gerenciador de Serviços (BURMESTER e MORAIS, 2014).Uma vez
que o relatório de auditoria foi aceito, o Gerente de Serviços é
encarregado por executar quaisquer alterações para melhorar a
entrega dos cuidados (BURMESTER e MORAIS, 2014).
 

 
Atividade Extra

Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=fEyQqAZjcQY&t=17s

Vista geral do processo de

gerenciamento de RH
A discussão acerca dos recursos humanos em saúde
impreterivelmente é conduzida a compreensão de como é tratado
esse tema tanto na acepção usual quanto na lógica do SUS. É
necessário resgatar a inserção histórica para entender seu papel
logístico nas ações organizacionais e o que isso representa em
termos de impacto. Com foco na administração de pessoal e a
mecanismos assistenciais de suporte ao empregado, esta
perspectiva, conforme observa Albuquerque (1987), possibilita
contemplar a evolução do departamento de pessoal com as
dificuldades inerentes à importação de um modelo gerencial norte-
americano, notadamente na forma como foram estabelecidas as
relações de trabalho no Brasil. A administração de recursos humanos
nas organizações brasileiras, segundo Albuquerque (1987:11), tem
sua evolução indicada pelas limitações da legislação trabalhista, pela
importação de técnicas de administração de pessoal de países
desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical
durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais,
externas à organização. É habitual atentar a literatura sobre recursos
humanos a tipologização em fases ou momentos marcados por
características voltadas a um dado momento, conforme apregoa
Sarsur (1999), ao definir fases desta evolução: pré-jurídico-trabalhista
(pré-1930), marcada pela inexistência da legislação trabalhista e de
departamento pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o surgimento
do departamento pessoal para atender as exigências da legislação
trabalhista elaborada nesse período; tecnicista (décadas de 1950 e
1960), sensibilizada com a qualidade e produtividade em função da
implantação da indústria automobilística; sistêmica (décadas de 1960
a 1970), com o surgimento da área de recursos humanos na
estrutura organizacional; a década de 80, marcada pelo contexto de
novas relações de trabalho, e a década de 90, marcada pelo grande
destaque do avanço tecnológico e o aumento da competitividade,
ocasionando um enorme desafio à função de recursos humanos no
que se refere a repensar sua posição e adotar novas práticas.
Levando em consideração os processos de recursos humanos e seu
reforço ao componente histórico, uma visão que leva em
consideração o tradicional baseia-se na subdivisão de atividades
afins correlacionadas a um mesmo objetivo. Ou seja, classicamente
são consideradas cinco subáreas de caráter técnico: suprimento e
provisão (recrutamento e seleção), aplicação (análise e descrições de
cargos, plano de carreiras e avaliação de desempenho), manutenção
(remuneração e benefícios, medicina e segurança do trabalho),
desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento) e controle
(auditoria, banco de dados e sistema de informações) (Albuquerque,
1987).
Essa tipologia não é sugestiva de  imobilismo ou independência, o
que auxilia no entendimento um dos grandes desafios à necessária
integração dos processos, de forma que auxiliem de forma efetiva
para o alcance das estratégias organizacionais e consequente
realização dos objetivos pessoais. Nesta perspectiva, Boxall e Purcell
(2007) verificaram ser a gestão de recursos humanos um processo
impreterível nas organizações, dedicado ao gerenciamento de
pessoas e do trabalho executado, em diferentes níveis de gestão, e
que tende à incorporação de diferentes estilos de gestão e matizes
ideológicos.
O que se observa é que estes processos se manifestam pouco
articulados às estratégias organizacionais, fortalecendo a observação
de Fischer (1998:119) de que a função da gestão de RH é manter a
competência instalada, evitando a depreciação desse ativo intelectual
da organização. Em tempos atuais, as transformações do éthos
produtivo, com um discurso pautado pela lógica dos resultados e
cumprimento de metas, evidenciam a dificuldade de ajuste da
atividade de recursos humanos. O foco desse debate, a lógica da
gestão de recursos humanos no contexto organizacional mostra as 
contradições quando compatível com a realidade brasileira. Caldas e
colaboradores (2003), mostram o expressivo claro crescimento na
produção científica, mas apresentaram uma preocupação  centrada
em estudos que não ampliam o horizonte analítico, limitando-se, a
uma análise de empresas ou situações com suas especificidades.
Essa situação mostra a ênfase comportamental dos artigos
publicados, com provável ligação a um ambiente organizativo que
remonta ao período de maior estabilidade, típico da chamada era de
ouro do fordismo pós-Segunda Guerra Mundial até a década de 1970
e uma abordagem metodológica que não permite generalizações
confiáveis. Este desfecho mostra um debate ainda secundário e com
pouca relevância, destaque e voz diante das decisões de natureza
estratégica das organizações. No caráter contemporâneo do debate,
Kamoche (2001) verifica que a discussão sobre recursos humanos
teve algumas marcas significativas durante as décadas de 1980 e
1990, de forma especial no que concerne aos temas em voga
naquele período. Boxall, Purcell e Wright (2007), por sua vez,
mostram três principais campos na gestão de recursos humanos: a
micro gestão, que abarca as subfunções de recursos humanos bem
como, recrutamento, seleção, formação etc. e o debate sobre as
relações de trabalho em sentido mais amplo. A gestão estratégica de
recursos humanos abrange as estratégias globais adotadas por
unidades de negócio e empresas em busca de compensar o impacto
sobre o desempenho. E, por fim, a gestão internacional de recursos
humanos, que demonstra como as empresas operam além de suas
fronteiras nacionais. Lengnick-Hall e colaboradores (2009)
evidenciam sete grandes temas na perspectiva temporal que
alimentaram a trajetória do debate sobre estratégia de recursos
humanos: contingência e ajuste; foco na gestão de pessoas para
criação de contribuições estratégicas; criação de componentes do
sistema de recursos humanos e da estrutura; ampliação do escopo
do debate; a execução de efetivação; medição de resultados; e, por
fim, validação das questões metodológicas. Esses temas
desempenham um papel importante na evolução do campo
proporcionando diferentes approaches ao debate. Deadrick e Gibson
(2007) lembram que há inúmeras lacunas que dissolvem as duas
dimensões, modificando em função da área, quanto à magnitude e
profundidade. Existem argumentações de que o campo de recursos
humanos, não apresenta uma teoria para orientar a pesquisa sobre
as principais questões (Campbell, 1990), sendo parte da pesquisa
realizada nesta área de má qualidade e frequentemente
apresentando fenômenos organizacionais, em detrimento da eficácia
das práticas de recursos humanos (Dunnette, 1990). As diferentes e
variadas argumentações, evidenciam um relativo entendimento de
que a área de recursos humanos tem se caracterizado por uma
postura mais passiva e adaptativa diante das transformações, visto
por autores em estudos conduzidos na década de 1990 e reforçado
com a entrada no século XXI. Isso demonstra a relevância do debate
e sua relevância no espaço da saúde, que exige inicialmente a
compreensão de sua lógica histórica em termos de constituição do
SUS no Brasil. Em 1985, com o fim do regime militar, lideranças do
movimento sanitário tomam a frente de forma efetiva posições em
postos-chave nas instituições responsáveis pela política de saúde no
país. Na 8ª Conferência Nacional de Saúde, em 1986, em Brasília,
são apresentados os princípios da Reforma Sanitária, aprovando-se
a criação de um Sistema Único de Saúde, que se criasse em um
novo arcabouço institucional, com a separação total da saúde em
relação à Previdência (Brasil, 2007). Os principais desdobramentos
da 8ª Conferência Nacional de Saúde foram a constituição da
Comissão Nacional de Reforma Sanitária (CNRS) e a conformação
da Plenária Nacional de Saúde. A primeira foi responsável por
realizar a recomendação do capítulo referente à saúde para a
Constituição (Escorel e Teixeira, 2009). A criação do SUS deu-se
com a divulgação da Constituição de 1988, redefinindo o conceito de
saúde e incorporando novas dimensões em seu entendimento, tais
como alimentação, moradia, emprego, lazer, educação etc. O art.
197 da Constituição Federal (Brasil, 1988) define a relevância pública
das ações e dos serviços de saúde, incorporando ao poder público
dispondo sobre sua regulamentação, fiscalização e controle. A
celebração do SUS acarreta, portanto, a reafirmação destes
três princípios somados à universalidade em todas as ações e
serviços de saúde. Sua regulamentação por meio da Lei Federal no
8.080/1990 veio juntamente com resultados marcantes ao longo dos
anos. Em 2006, a organização do SUS como uma rede diversificada
envolvia cerca de 6 mil hospitais, 26 mil equipes de saúde da família,
215 mil agentes comunitários de saúde e 13 mil equipes de saúde
bucal em mais de 5 mil municípios brasileiros (Brasil, 2006). A partir
desta circunstância os hospitais que integravam no sistema
enfrentam desafios como o subfinanciamento, a baixa capacidade
gerencial e a ineficiência de escala. O subfinanciamento é um tema
amplamente debatido, e pode ser averiguado mediante o pagamento
insuficiente de alguns procedimentos, para os quais são pagos
valores muito abaixo de seus custos. Além dos desafios financeiros,
o sistema funciona com baixa capacidade gerencial. Na área de
Recursos Humanos, a baixa capacidade gerencial está dintimamente
ligada à dificuldade de monitoramento e avaliação dos resultados
individuais e dos gastos com pessoal (Brasil, 2006). O desafio da
verificação da eficiência é destacado por La Forgia e Couttolenc
(2009). Os autores declaram que os hospitais devem avançar no que
diz respeito à utilização dos recursos disponíveis no SUS e a
eficiência pode ser melhorada a partir de investimentos em
instituições de maior porte, uma vez que foi encontrado pelos autores
sensível aumento na eficiência dos hospitais à medida que o número
de leitos cresce. Ainda que sendo sensíveis os avanços ganhos pelo
SUS no campo da Atenção Primária (Brasil, 2009), ainda está
presente nos hospitais a sobrecarga de atendimentos colocada pelos
casos não atendidos na atenção básica. Lobato (2000) mostra que
devido à falta de funcionamento pleno da atenção básica ou mesmo
pela falta de uma estrutura mínima de operação, sobrecarrega os
hospitais com o peso das questões de saúde não resolvidas no nível
primário. Os usuários tendem a procurar unidades de emergência em
hospitais, o que sobrecarrega o atendimento nas mesmas. Com isso,
problemas de saúde mais simples começam a competir com
emergências reais de atenção. Essa questão resulta na dubiedade
da rede: por um lado, diminui a capacidade de atendimento hospitalar
das reais demandas de média e alta complexidade e, por outro,
onera financeiramente a máquina estatal, uma vez que
procedimentos feitos em serviços especializados custarão mais aos
cofres públicos. Para Elias (1999), a discussão sobre modalidades de
gestão transforma-se em uma questão central na agenda pública
brasileira, evidenciando-se mais do que as discussões a respeito da
assistência em si. Longo (2004) vai em direção a este aspecto ao
mostrar que a maior motivação para a busca dessas formas
alternativas de gestão está na probabilidade de flexibilização da
Gestão de Recursos Humanos. Os hospitais brasileiros estão
submetidos a vários regimes administrativos e modelos de gestão.
Braga Neto, Barbosa e Santos (2009) diferenciam três grandes
conjuntos de hospitais segundo propriedade de patrimônio e normas
administrativas de funcionamento. O primeiro seria o de caráter
público e estatal, integrando a administração pública. O segundo é
formado no âmbito privado, mas compõe de forma diferente
interesses de caráter público, e o terceiro é composto do âmbito
privado, realizado com base nas regras de mercado, podendo ou não
prestar serviço para o SUS. O Relatório da Organização Mundial da
Saúde (OMS) (2007) evidencia a importância dos recursos humanos
nos sistemas de saúde. No caso brasileiro, isso acontece e vem
promovendo a partir da percepção de gestores, trabalhadores e
representantes do governo de que a formação, o desempenho e a
gestão de recursos humanos afetam profundamente a qualidade dos
serviços prestados e o grau de satisfação dos usuários (Seixas,
2002).
Para Fonseca e Seixas (2002), as políticas de recursos humanos são
destacadas como prioritárias para a consecução de um SUS
democrático, equitativo e eficiente. As dimensões do ideário do SUS
sugestionam a formulação de políticas de recursos humanos para a
saúde no Brasil, levando-se em conta as questões conceituais,
definição de saúde na Constituição Federal, as diretrizes de
universalidade, integralidade e equidade e a organização do sistema
pluralista, regionalizado, hierarquizado e descentralizado, com
direção única em cada esfera de governo. Os desafios de recursos
humanos que se formam no sistema de saúde refletem nas
instituições que compõem a rede. Cada instituição, no entanto,
responde a esses desafios de maneira individual, de acordo com sua
organização interna e a capacidade de estruturação. A superação
dos desafios relativos às questões de recursos humanos na área da
saúde internacional é realizada por vários autores. Podem ser
resumidas, segundo Pierantoni, Varella e França (2004), em quatro
grandes objetivos: aumentar a cobertura e a fixação das equipes de
profissionais, com a forma de assegurar a prestação de serviços de
saúde de forma adequada e equitativa; garantindo competências e
habilidades-chave para a força de trabalho em saúde; aumentar o
desempenho da equipe de profissionais diante de objetivos definidos;
e o fortalecimento da capacidade de planejamento e gerenciamento
de RH no setor saúde. Os objetivos podem ser encontrados no
relatório da Organização Mundial de Saúde. São mostradas
estratégias de recursos humanos para lidar com os problemas
mundiais de saúde. De forma institucional, as estratégias relativas à
força de trabalho devem focar três desafios principais: aprimorar o
recrutamento, ajudar a força de trabalho a melhorar seu desempenho
e diminuir a rotatividade dos trabalhadores. A incrementação do
desempenho dos atuais trabalhadores adquire ênfase porque: a)
Apresenta resultados mais rápidos do que o aumento do número de
trabalhadores; b) as probabilidades de aumento do número de
trabalhadores são limitadas na maioria dos casos; c) a força de
trabalho através do  desempenho auxilia o recrutamento de novos
trabalhadores, bem como a conservação dos existentes; e d) os
governos devem guardar a justiça e a eficiência da utilização dos
recursos financeiros disponíveis (OMS, 2007). Seria função de
recursos humanos nas organizações hospitalares a gestão do
emprego, de sistemas de apoio necessários para a realização do
trabalho e a criação de um ambiente de trabalho positivo,
considerando as três etapas apontadas pela OMS (2007): a entrada
de funcionários, a implementação das alavancas para melhoria do
desempenho dos trabalhadores a gestão da saída de profissionais.
 
 
 
Atividade Extra
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=9Tphyw7Pqzs