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IN S T IT U T O

Universidade Estácio de Sá
Instituto Politécnico
Curso: Gestão Empresarial e Tecnologia da Informação
Disciplina: Modelos de Gestão / 1º período
Prof.: Consuelo Soares Meira de Aguiar

UNIDADE III: MODELOS DE GESTÃO EMPRESARIAL

III.1 – NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO COM A PRODUÇÃO


FLEXÍVEL: POR OBJETIVOS, ESTRATÉGICA E PARTICIPATIVA

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS


Na década de 1950 os valores sócio-econômicos passavam por grandes reformulações
após as privações e dificuldades de consumo impostas pela Segunda Guerra mundial (1939-
1945).
No mundo empresarial as organizações buscavam se adaptar aos novos tempos. Peter
Drucker lançou em 1954 um livro denominado A Prática da Administração de Empresas,
onde delineava os princípios do que viria a constituir o enfoque da Administração por
Objetivos. A identificação clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no
processo é a tarefa prioritária. Para o bom resultado contínuo da empresa, os objetivos devem
ser continuamente revistos e reajustados às novas exigências e aspirações organizacionais.
Para que a gestão por objetivos possa ser adotada e gerar os resultados esperados é
fundamental que o principal executivo da organização se comprometa com sua implantação.
É, portanto, um processo de cima para baixo.

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Surgiu em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos a médio e a longo


prazo e à dificuldade desses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em
constante mutação.
A partir da década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude,
profundidade e complexidade. Os administradores passaram a perceber que a definição clara
da missão e da estratégia empresariais, seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos.
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administração estratégica,
ressalta que as decisões estratégicas são aquelas que permitem à empresa se desenvolver e
perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente em
que se insere.

O arranjo organizacional
David Nadler, presidente da Delta Consulting Group, Inc., empresa especializada em
assistir à alta gerência na estratégia de mudança organizacional, escreveu o livro Arquitetura
Organizacional com outros dois autores, Robert Shaw e Marc Gerstein em 1993, onde
apresentam abordagens novas e inovadoras da projeção e estruturação de organizações, com
base em mais de dez anos de consultoria para empresas líderes como AT&T, Alcoa, American
Express, Xerox e PepsiCo.
O arranjo organizacional é uma técnica para se compreender as organizações e
demonstrar como o modelo pode ser usado para efetuar uma mudança positiva nos sistemas
organizacionais, tanto formais como informais. Mostra como administrar com habilidade as
fusões e aquisições, joint ventures e sistemas de trabalho de alto desempenho. Os autores
também apresentam erros de concepção comuns que provocam o declínio da empresa e
sumariza os papéis que a estratégia, o projeto, a qualidade e o aprendizado podem
desempenhar na melhoria da competitividade das empresas.
Segundo Nadler (1993), arquitetura organizacional é um conjunto mais amplo de
características organizacionais, substituindo a expressão estrutura organizacional, limitada
nos quadrados e nas linhas que os ligam. A idéia de arquitetura estimula uma abordagem
holística do projeto, ou seja, alinhamento dos objetivos e diretrizes da organização e seu
ambiente com a harmonia entre os elementos constituintes do projeto.

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Quer a organização seja uma “nova construção” ou uma “reforma”, deve ser criada
através de um complexo processo de interação humana que envolve muitas pessoas. A idéia de
arquitetura é um lembrete eficiente de que o projeto é apenas uma parte do processo.
Segundo o historiador Janson (Nadler, 1991), define a arquitetura como a “a arte de
modelar o espaço segundo as necessidades e aspirações humanas”. Imitando Janson, Nadler
defini a arquitetura organizacional como a arte de modelar o espaço organizacional para
satisfazer necessidades e aspirações humanas. Os arquitetos convencionais trabalham com o
espaço tridimencional no qual as pessoas se movimentam. Da mesma maneira, os arquitetos
organizacionais trabalham no "espaço comportamental” em que as pessoas atuam.
Como ressalta Nadler, a arquitetura organizacional é o equivalente organizacional da
criação de uma “casa com vista”, ou seja, as unidades organizacionais com vistas para outras
unidades, para o cliente interno, para o cliente externo e para as forças do ambiente externo
que contribuem para aumentar a pressão sobre as organizações.
Seguindo a terminologia arquitetônica de Nadler, seguem alguns elementos
arquitetônicos no planejamento de novas arquiteturas/arranjos organizacionais com o objetivo
de obter vantagem competitiva nesta nova era de mudanças:

• Definição da identidade organizacional (missão, visão e valores);


• Orientação da empresa para o cliente interno e externo;
• Atitudes para com a excelência, inovação e qualidade;
• Comunicação em rede (com a tecnologia da informação);
• Diminuição dos níveis hierárquicos (os tradicionais quadrados da estrutura
organizacional);
• Descentralização do poder e da informação (praticando o empowerment, levando o poder
para as pontas);
• Equipes de trabalhos autônomas (equipes auto-administradas, responsáveis por todo um
segmento do trabalho ou de um processo);
• Sistemas de trabalho de alto desempenho (uso de ferramentas em tecnologia avançada,
bem como projetos de sistemas humanos mais atualizados como equipes de trabalho
autônomas e hierarquias horizontais);

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• Organizações autoprojetadas (capacidade de se reprojetarem para enfrentar diferentes


condições do ritmo crescente de mudança – proativa);
• Trabalho de equipe na cúpula (combatendo um único diretor operativo – COO);
• Visão de processos (trabalho contínuo inserido na organização como um todo alinhado à
estratégia da empresa) combatendo visão funcional (trabalho com início, meio e fim,
limitado as funções definidas previamente);
• Alinhamento das unidades organizacionais à estratégica organizacional.

A empresa multidivisional, com sua hierarquia rígida, regras complexas e divisão


vertical do trabalho entre os “que pensam” e os “que fazem” foi uma inovação social de
proporções incalculáveis. Não obstante, há algum tempo vêm crescendo os indícios de que a
estrutura organizacional surgida há um século esgotou-se. Como observa Nadler (op. cit.), já
não somos aquilo que fomos outrora. Pensamentos como – somos donos dos nossos clientes,
podemos não levar em conta a qualidade, podemos subestimar a concorrência e não devemos
questionar o sucesso financeiro – são inibidores cada vez mais perigosos da competitividade.
Os fatores internos são primordiais à questão da competitividade da perspectiva dos
que estudam a dinâmica e eficiência das organizações. São eles que fazem das empresas
competidores mais ou menos bem-sucedidos. Ao mesmo tempo, não se pode discutir a
competitividade sem mencionar os fatores externos que influenciam, cada vez mais, na
dinâmica da redefinição do arranjo organizacional: fatores econômicos, políticos, sociais,
religiosos, culturais, tecnológicos, demográficos, entre outros fatores que, em decorrência do
processo de globalização, a competitividade é global e, conseqüentemente, a preocupação com
o declínio competitivo é fundamental.
Em reflexão aos estudos sobre as causas desse declínio, Nadler apresenta quatro
fatores fundamentais para o sucesso na competitividade: estratégia, qualidade, projeto
organizacional e aprendizado organizacional.

Nova perspectiva do Desenvolvimento Organizacional – DO: adhocracia, cultura


organizacional e organização em redes e por equipes.
Como apresentado na unidade II, o Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu
como uma nova abordagem à gestão empresarial, após contribuição dos cientistas para o
mundo empresarial, na época do surgimento da Teoria dos Sistemas na década de 60. Buscou-
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se, então, um programa de ação ou uma estratégia, para gerenciar o processo de mudança
organizacional, propondo um modelo de administração adequado aos novos desafios do
sistema e às demandas internas dos membros da organização, enfatizando a constante
preocupação com a renovação e o reconhecimento das crises.
Desde então, o Desenvolvimento Organizacional tem sido um processo contínuo. No
início, com um programa pragmático, orientado para as técnicas e instrumentos aplicáveis ao
processo. No final da década de 70, a gerência participativa e o controle da qualidade total,
foram alguns dos instrumentos utilizados pelas organizações dentro dessa filosofia de
mudança, principalmente, com o surgimento e a rápida difusão das técnicas industriais
japonesas.
Na década de 80, o DO adota uma revolucionária mudança com as inovações
tecnológicas no setor de informática e telecomunicações. Nesta fase, surgem alguns aspectos
que caracterizam uma nova abordagem do DO: a reengenharia de processos, os programas de
qualidade total centrados no individuo, a terceirização das atividades-fins da organização, a
flexibilidade e diminuição dos níveis hierárquicos das estruturas, o trabalho em equipes
autônomas, o incentivo na formação de empreendedores dentro da própria organização.
Na década de 90, com o avanço tecnológico nas comunicações globais, diminuindo as
distâncias, aumentando o acesso às informações e provocando mudanças no comportamento
das pessoas e das organizações, o DO vivenciou as influências das mudanças mais radicais
introduzidas na estruturação e nos processos administrativos e operacionais da organização.
Hoje, no início do século XXI, o Desenvolvimento Organizacional, vivencia uma
nova fase da teoria e prática, influenciada, cada vez mais, pelas forças do ambiente externo
(macro e micro) e do ambiente interno (pessoas, capital, instalações físicas, móveis,
planejamento estratégico, entre outros), gerando novas tendências e perspectivas.
A ad hocracia, em latim, significa aqui e agora, e tem sido uma das características da
nova abordagem do DO na gestão empresarial contemporânea sob a abordagem da
contingência, quando precisa-se estar preparado para o imprevisível, para o inesperado.
Questiona-se a eficiência e a eficácia defendidas pela teoria da burocracia para o desempenho
organizacional. Será que uma empresa pode deixar de vender um determinado produto por que
o pedido não foi preenchido corretamente; ou por que a impressora que imprime a nota fiscal
está com defeito; ou, por que a pessoa que efetua a venda está participando de um congresso.

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A ad hocracia está para a atual abordagem da contingência, assim como a burocracia está para
a teoria da burocracia.

Cada organização tem a sua cultura, isto é, o seu modo de proceder perante o mercado
interno e externo, suas crenças, totens e valores, suas formas de comunicação e
relacionamentos e suas idiossincrasias, tão próprias, particulares e subjetivas.
A organização desta cultura possui duas abordagens tradicionais, ou seja, aquela que
analisa a empresa como um sistema mecânico e aquela que o analisa como um sistema
orgânico. A diferença entre uma e outra reside no fato de que o primeiro é adotado pelos
administradores da linha behaviorista, onde a ênfase ocorre sobre as contribuições individuais,
a divisão do trabalho (taylorista), a centralização das decisões e o rígido controle e
gerenciamento (fayolista). No segundo sistema, o orgânico (típico da abordagem de DO),
observa-se o trabalho em grupo, os relacionamentos pessoais e de confiabilidade, a
participação e a co-responsabilidade, além da contínua aplicação da negociação em busca da
solução. Podemos chamar esse conjunto de elementos e características de clima
organizacional, o qual tem sido uma das características da nova abordagem do DO.
Uma outra tendência da nova abordagem do DO, não somente pelo avanço tecnológico,
com a instalação de computadores ligados em rede e pela implantação da INTRANET,
EXTRANET e INTERNET nos ambientes organizacionais; mas também pela valorização do
trabalho intelectual do trabalhador e o incentivo à participação e colaboração no planejamento
estratégico, é a empresa em redes e por equipes, combatendo o trabalho individualizado,
segmentado e fragmentado. Contudo, cabe ressaltar que o nível de exigência do trabalhador
deste tipo de empresa também mudou – o trabalho polivalente, uma vez que o trabalhador
deve estar inserido num processo e não somente numa função específica.

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Nas últimas décadas, um conjunto de tendências paralelas tem fortalecido a adoção


do modelo de administração participativa. A participação dos funcionários nas decisões da
empresa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante em uma série de modelos de
gestão pós-taylorista.

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A administração participativa despontou e se consolidou como um dos fatores


diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinário avanço tecnológico dos
produtos fabricados em países orientais. Existem várias formas de participação como: comitês
de empresa, negociações coletivas, co-gestão, autogestão, gerência participativa, participação
nos lucros, entre outros.

III.2– SOLUÇÕES EMERGENTES COM A INTERNACIONALIZAÇÃO DOS


MERCADOS

III.2.1- Modelo japonês: qualidade total e melhoria contínua


Na visão de Deming*, quem primeiro ensinou sobre qualidade no Japão, todos
querem qualidade, porém, cada ser humano tem uma definição diferente de qualidade. De um
modo geral, definem qualidade como “uma vida melhor”. Mas como a organização pode
traduzir tal definição para a prática no seu dia-a-dia?
O novo cenário econômico mundial tem forçado as organizações (empresariais,
educacionais, hospitalares, entre outras) a reverem a sua cultura organizacional não somente
diante do ambiente externo frente ao consumidor e à sociedade em geral, como,
principalmente, do ambiente interno junto aos empregados, parceiros, colaboradores e
fornecedores. Para enfrentar um mercado altamente competitivo, as organizações têm
procurado buscar excelência através de atualização tecnológica, da seleção de melhores
profissionais, da criação de várias possibilidades exploradas como vantagens competitivas, da
implantação de programas de educação e treinamento contínuos, entre outros.
Para tal, dissemina-se pelo mundo uma filosofia de vida e trabalho: qualidade,
conseqüentemente, produtividade. A filosofia da qualidade deve permear, de forma visível, o
ambiente físico e social da organização e ser praticada; não uma mera fachada para que tudo
continue como antes.
O sistema integrado de gestão tendo como princípio a qualidade, recebe, no Japão, o
nome de Total Quality Control – TQC e nos E.U.A. o nome de Total Quality Management –
TQM. O Japão ao apresentar o “modelo japonês”, apresentou um exemplo do novo paradigma
industrial, baseado na especialização flexível que, ao contrário do paradigma
taylorista/fordista, se assentaria na produção diversificada e em pequenos lotes e na utilização
de uma mão-de-obra qualificada e multifuncional (trabalhador qualificado), mais adaptada a
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desenvolver diferentes tarefas e a responder aos constantes problemas que a produção variada
coloca para as empresas.
No Brasil – um mercado fechado, pelo menos até o início dos anos 90, muitos se
esforçaram para mudar, tentando imitar os japoneses com seus instrumentos de qualidade,
pensando que isso iria salvar-nos da notória baixa competitividade. Cometemos, assim, o erro
de aplicar conceitos fora do nosso contexto cultural e de fazê-lo de forma isolada do contexto
da empresa. Tratamos a produtividade e qualidade com paliativos que funcionam como
vernizes sobre uma realidade que merece ser encarada com maior profundidade. Entre muitas
iniciativas, algumas até modismo que marcaram essa época, podemos destacar: sistema
japonês de administração da produção (Just-in-Time1, Kanban2, Muda3 e Kaisen4), GQT
(Gestão pela Qualidade Total), 5S, ISO9000, Reengenharia, Terceirização, Downsizing5 entre
outras.
Não é que esses instrumentos ou conceitos não tenham importância ou validade no
processo de mudança; o problema é que alguns deles foram aplicados sem uma visão
integradora. Essas atividades que têm início, meio e fim são meros programas que esgotam
suas potencialidades justamente por não se incorporarem ao “jeito de ser” das empresas,
porque lhes carece a visão de processo de desenvolvimento que, ao contrário dos programas,
tem impulsos iniciais, mas não tem fim.
A busca de patamares definitivos de qualidade, produtividade e competitividade
implicam uma profunda mudança cultural que envolve a empresa toda. O movimento pela
qualidade total, e agora a reengenharia, trouxe temas até então não muito afeitos às questões
empresariais – como ética no trabalho e nas relações com funcionários, clientes, fornecedores
e meio ambiente – como premissas para se falar em qualidade total de maneira consistente.
A internacionalização dos mercados, a crescente exigência dos clientes e a
necessidade de as empresas evoluírem rapidamente quanto à qualidade de seus produtos e
serviços - e assim sobreviverem – vêm impulsionando-as na busca da certificação pela série
de normas internacionais ISO 9000 a 9004. A implantação do programa de qualidade total –
5S - também tem sido amplamente avaliada e praticada por diversas fábricas e empresas
brasileiras.

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OS CINCO SENSOS DA QUALIDADE – 5S


Senso, segundo o dicionário Aurélio, é a “faculdade de apreciar, de julgar”. Significa,
também, “entendimento, juízo, tino”. Portanto, rigorosamente falando, nunca se “implanta”
um senso, mas se “planta” e se “cultiva”, num processo educacional que exige lideranças
competentes, pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas.
A prática sem o respectivo senso transforma homens em robôs e torna o trabalho um
castigo. Eis porque é necessário desenvolver os sensos certos para se criar, de fato, o ambiente
da qualidade. Chegou-se à conclusão que, no Brasil, de forma análoga ao Japão, deveria ser
amplamente difundido o Sistema 5S, ou os sensos de: utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina, para se criar o ambiente de qualidade. Com o desenvolvimento desses sensos,
supunha-se poder estimular a educação e a re-educação para a sobrevivência com dignidade.

São cinco as palavras japonesas que deram origem ao 5S:


SEIRI – Senso de Utilização (utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio,
evitando ociosidades, carências e desperdícios).
SEITON – Senso de Ordenação (a ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de
busca; dispor os recursos de formas sistemáticas, melhorando a comunicação visual).
SEISOU – Senso de Limpeza (praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira; livrar de
impureza (s)).
SEIKETSU – Senso de Saúde (manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis
à saúde).
SHITSUKE – Senso de Autodisciplina (cumprimento dos padrões técnicos e éticos para a
melhoria contínua em nível pessoal e organizacional; prática dos 4 ”S”).

III.2 2- Benchmarking: identificar, copiar e aperfeiçoar as melhores práticas


Segundo Ferreira (op. cit.), alguns autores defendem que a origem do benchmarking5
está no princípio japonês do dantotsu, ou seja, processo de busca e superação dos pontos fortes
dos concorrentes. Várias empresas do mundo ocidental têm adotado tal técnica na sua gestão,
como uma nova forma de estratégia competitiva.
A empresa Xerox Corporation, nos Estados Unidos, em 1979, foi a primeira a aplicar
tal técnica, em função de mudanças nos ambientes externo e interno. Um programa de

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benchmarking foi elaborado para fornecer aos gerentes, dados sobre o desempenho e os custos
das diversas funções da empresa, comparando aos de seus maiores concorrentes.
A adoção do benchmarking nas práticas administrativas não se reduz a copiar os
pontos fortes do concorrente. Na verdade, praticar o benchmarking é planejar, observar e
comparar pontos fortes e fracos dos concorrentes, para ganhar competitividade, participação
do mercado e fidelização da clientela. É estar atento ao desenvolvimento do mercado
competitivo.
Cada empresa adota a sua metodologia para a implantação de um programa de
benchmarking. Alguns valorizam o trabalho em grupo para que os integrantes troquem idéias,
outras preferem promover encontros organizados onde os líderes de cada área têm a
oportunidade de interagir e estabelecer prioridades; entre elas, simplesmente observar os
concorrentes ou até visitá-los e trocar idéias.

III.2.3- Reengenharia: a necessidade de mudança


Reengenharia, segundo Warren Bennis e Michael Mische (1999), “é reinventar a
empresa questionando suas atuais doutrinas, práticas e atividades, e depois redistribuir
inovadoramente seu capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A
reinvenção pretende otimizar a situação competitiva da empresa, seu valor para os acionistas e
sua contribuição para a sociedade”.
Para Hammer e Champy, reengenharia significa “abandonar procedimentos
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma
empresa e proporcionar valor aos clientes”. Formalmente, “é o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade”.
O conceito de reengenharia nasceu da necessidade de as empresas se mostrarem mais
adaptadas ao seu ambiente. A aceleração do ritmo de desenvolvimento da tecnologia da
informação funcionou como mola de impulsão do modelo, preconizando organizações mais
flexíveis, receptivas e inovadoras.
A reengenharia é a alternativa para que a organização se torne suficientemente
flexível para se ajustar rapidamente enxuta para derrotar o preço de qualquer concorrente,
suficientemente inovadora para manter-se tecnologicamente atualizada em seus produtos e
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serviços e suficientemente dedicada para fornecer o máximo de qualidade e de atendimento


aos clientes.

Alguns tipos de atividades que caracterizam a reengenharia:


• Inovar
• Ouvir os clientes
• Aprender
• Gerar idéias
• Conceber novos paradigmas
• Antecipar e eclipsar os concorrentes
• Contribuir para a qualidade do local de trabalho e da comunidade
• Questionar construtivamente a doutrina administrativa estabelecida

A reengenharia transforma uma empresa partindo do que ela é agora e leva-a para o
universo ilimitado do que ela pode ser. A reengenharia não é um artigo em moda: é uma
mudança distinta e permanente na maneira de dirigir, administrar e fazer uma empresa
funcionar, e na maneira pela qual seu desempenho pode ser avaliado.
Apesar da estrutura departamentalizada das empresas japonesas, é evidente a noção
de conjunto, a priorização do processo acima da funcionalidade. Essa concepção começou a
despertar o interesse das empresas ocidentais em função do próprio sucesso japonês e mais
recentemente, nos anos 90, foi exaustivamente enfatizada pela reengenharia que a considera
um fator central do modelo.
Assim, podemos dizer que, por um lado a reengenharia é uma abordagem que
pretende enraizar definitivamente na cultura ocidental uma sabedoria sistêmica, a visão
holística de mundo, devidamente adaptada para o caráter individualista da cultura ocidental.
Por outro lado, a reengenharia seria a alternativa para as empresas que demoraram muito a
perceber a superioridade do sistema de administração japonês e agora teriam dificuldades para
alcançá-la apenas através da adoção do seu método de melhoramento contínuo. Segundo
Davenport (in Ferreira, 1997), só o melhoramento não basta, pois para fazer frente à
concorrência, as empresas precisam adotar a proposta essencial da reengenharia: “a tecnologia
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da informação, recursos humanos e fatores organizacionais como habilitadores para o processo


de reengenharia”.
Vale à pena ressaltar a pertinente observação de Barry Gibbons - “Quando você faz
uma mudança importante, cria uma espécie de vácuo na empresa, enquanto os funcionários
esperam para ver o que acontece. O truque é encher o vácuo com idéias positivas, antes que
outros o encham com idéias negativas”.

III.2.4- Downsizing: achatamento da estrutura organizacional


O downsizing ou, segundo Ferreira (1997), também denominado de “achatamento” da
estrutura organizacional ou, ainda, a diminuição dos níveis hierárquicos, surgiu no contexto de
concorrência internacional já traçado anteriormente, como uma alternativa sustentável a
reação mais violenta contra a burocracia corporativa exagerada.
Downsizing não constitui um modelo de administração, mas uma técnica que tem
como o objetivo específico, a racionalização da empresa.
A curto prazo, o downsizing envolve (op. cit., 1997):
• enxugamento em massa de pessoal (demissões);
• redução de custos;
• reestruturação de ativos; e
• nova focalização dos negócios.

A longo prazo, o downsizing busca:


• revitalizar a empresa (modernizá-la);
• desenvolver melhores produtos e/ou serviços;
• melhorar o moral dos empregados; e
• mantê-la enxuta, de forma que a burocracia não se instale novamente.

O downsizing deve ser um projeto planejado em etapas detalhada e antecipadamente,


tentando evitar os altos custos humanos: diagnóstico da situação; definição de objetivos e
metas; identificação de oportunidades; e planejamento de melhorias e execução.

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III.2.5- Terceirização: foco no negócio e redução de custos


A terceirização ou outsourcing é utilizada por muitas empresas quando elas contratam
uma empresa especializada para se encarregar das atividades que, essencialmente, não são as
atividades fins. As empresas utilizam a terceirização visando: redução de custos, obtenção de
tecnologia, eliminação de problemas com assistentes e com empregados e para enfrentar
a crescente flexibilidade tecnológica, além de focar no negócio que de fato interessa, ou
seja, a atividade principal (core business). Ela se torna recomendada quando existem
oportunidades limitadas para que a empresa se mostre competitivamente; quando o
atendimento ininterrupto a sistemas de informação não é tão essencial; quando os recursos dos
sistemas de informação existentes são limitados, ineficazes ou tecnicamente inferiores; e
também quando uma empresa estiver praticando downsizing (eliminação de níveis
hierárquicos da estrutura organizacional) pois, às vezes, a decisão de terceirizar é tão somente
uma resposta à realização de tal prática.
Porém, a terceirização apresenta desvantagens no sentido de que o conhecimento
interno e a lealdade podem ser prejudicadas; funcionários com conhecimentos em funções
técnicas e comerciais tornam-se dispensáveis; e sua aplicação em projetos grandes e
complexos pode ter um altíssimo custo a longo prazo.

III.2.6- Empowerment: descentralização do processo decisório


O empowerment surge em conseqüência das soluções emergentes apresentadas,
quando da reestruturação organizacional para que se torne suficientemente flexível com o
objetivo de se ajustar às condições mutantes do mercado, competir com o concorrente, investir
em tecnologia e atualizar os produtos e serviços para fornecer o máximo de qualidade e de
atendimento aos clientes.
É, exatamente, com as propostas da reengenharia, da terceirização e do downsizing e
a utilização das suas técnicas, que o empowerment passa a ser praticado, mas com restrições.
O empowerment é a descentralização do poder e da informação, levando o poder para
as pontas, ou seja, é permitir que os funcionários tenham autonomia para negociar com o
cliente, evitando perder tempo, conseqüentemente, conquistá-lo e mantê-lo. Por isso, é uma
prática com restrições, pois o empresário precisa ter confiança no seu funcionário, quem
precisa ter as habilidades e as capacidades necessárias para tal, ou seja, o funcionário precisa

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ser competente o suficiente para conseguir a confiança do seu coordenador ou gerente ou


mesmo do próprio empresário.

III.2.7- Fusões, Aquisições e Parcerias


Todos, de alguma forma, estão sendo afetados, em maior ou menor grau, pelas
mudanças rápidas, profundas e abrangentes do mundo dos negócios.
Fusões, aquisições, parcerias, vendas de subsidiárias e outros tipos de alianças, são
transações praticadas pelas empresas do mercado internacionalizado com objetivo: de reduzir
dívidas para não fechar o negócio ou de adquirir tecnologia; de traçar uma estratégia para
consolidar e/ou expandir mercado ou fronteiras geográficas para alcançar uma maior
participação no mercado ou valor de mercado. Vale ressaltar que todos esses processos são
geralmente complicados e muitas vezes porque esquece-se de algo fundamental: as pessoas.
Várias transações têm sido praticadas no nosso mercado nacional e no internacional
divulgadas nos meios de comunicação. Seguem alguns exemplos além dos da fusão da ABN
Amro e do Banco Real; da Brahma e da Antarctica formando a AMBEV, como os diferentes
tipos de transações das empresas:

AOL e Time Warner → em janeiro de 2000, a América Online comprou a Time Warner, se
fundem, caracterizando a maior fusão da história do capitalismo. A empresa resultante da
união, tornou-se a quarta mais valiosa do planeta, atrás apenas da Cisco, da GE e da Microsoft

Basf e Bayer → a Basf AG, maior fabricante de químicos da Europa, fechou acordo para
comprar produtos inseticidas e fungicidas da Bayer AG por 1,19 bilhão de euros (US$1,16
bilhão) em dinheiro, em uma tentativa de alcançar as concorrentes do setor. A compra dos
produtos dá à Basf maior participação no mercado de inseticidas, onde está hoje atrás de
concorrentes como a Bayer e a Syngenta AG. Com tal aquisição, fortalecerá
significativamente os negócios de inseticidas, especialmente no mercado em expansão de
produtos químicos especiais, muito atrativos.

Telecom Italia e Olivetti → A Telecom Itália, maior operadora de telefonia italiana, e a


Olivetti anunciaram que chegaram a um acordo de fusão das duas empresas em 12/03/03. O
novo grupo terá uma dívida de 40 bilhões de euros no fim deste ano, caindo para 34 bilhões de
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euros em 2004. No Brasil, a Telecom Italia tem participação na operadora de telefonia Brasil
Telecom e opera no país através da TIM, sua subsidiária de telefonia móvel.

Cica e Knorr → O grupo anglo-holandês Unilever Bestfoods anunciou em 13/03/03 a união


das marcas Cica, de molhos de tomate, e Knorr, de caldos e sopas. Desde abril, a empresa tem
produtos comuns, na marca Knorr Cica, como extratos de tomates com sabor de caldos e sopas
à base de tomate. Unidas, Cica e Knorr passarão a ser a terceira marca em faturamento da
Unilever no Brasil, atrás apenas de Omo e Seda. O objetivo é criar a maior marca do mercado
de produtos culinários no país.

Procter & Gamble e Wella → A companhia americana líder de bens de consumo Procter &
Gamble adquiriu em 18/03/03 o controle da empresa alemã de cosméticos Wella, pagando
US$5,7 bilhões além de assumir US$ 1,16 bilhão em dívidas. A Procter fechou um acordo
com a família controladora da Wella e anunciou que agora vai fazer uma oferta de compra para
os demais acionistas da companhia. O acordo dá à Wella mais poder de fogo para disputar com
o gigante de cosméticos francesa Lóreal. É um acordo bom para as duas empresas - a Wella
pode se beneficiar das vantagens de distribuição e escala da P&G. Por outro lado, a Wella tem
uma franquia muito forte no seu segmento.

Anglo American e Vale do Rio Doce → Vários bancos de investimento estão estudando a
possibilidade de uma fusão entre ambas, o que criaria a maior empresa de mineração do
mundo. A Anglo American – multinacional londrina, listada na Bolsa de Londres (também
com operações no Brasil) construiu um império garimpando outro e pedras preciosas. A Vale
do Rio Doce detém a mais atraente fonte de minério de ferro no mundo, além de ser um ícone
da industrialização no Brasil, divulgado no jornal O GLOBO em 02/08/03.

Varig e TAM → A TAM e a Varig esperam que o Conselho Administrativo de Defesa


Econômica (CADE) dê uma decisão sobre a união entre as duas empresas. A situação do setor
aéreo exige que a solução seja rápida. As duas empresas ainda precisam decidir em que
formato a união será feita no mercado: uma holding, uma fusão ou uma terceira empresa.

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A Fundação Dom Cabral (FDC) realizou um estudo com 196 das 500 maiores
empresas brasileiras no 1o. semestre de 2002, como divulgado na Revista Melhor (2002).
Foram mais de 400 entrevistas, em que foram ouvidos de presidentes a funcionários de nível
operacional. Seguem alguns resultados interessantes:

► 106 empresas passaram por processos de F&A nos últimos cinco anos;
► em 76% dos casos, o faturamento das empresas adquiridas era de até 30% do faturamento
total das organizações compradoras;
► A motivação mais importante da aquisição refere-se ao aumento de participação no
mercado (56%). Apenas 1% devia-se ao interesse de adquirir tecnologia;
► O que traz problemas à real construção de valor nesses processos é a dificuldade de
gerenciar o encontro de culturas e pessoas;
► As empresas adquiridas (45%) são vendidas quando já estão com situação financeira
comprometida;
► Em 71% dos casos, o processo de negociação dura de três meses a um ano, envolvendo, em
69% dos processos, de três a dez pessoas da empresa compradora;
► 52% dos processos de integração das empresas são naturais, ou seja, não planejadas. Não é
por acaso que a situação crítica mais encontrada (63%) entre as empresas pesquisadas está
relacionada à aceitação do corpo social e suas diferenças culturais;
► O nível de satisfação das empresas envolvidas com os resultados globais é, em média, 3,2
(escala de 1 a 5).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Desde a década de 1980, o mundo empresarial tem sido testemunha de uma


reestruturação financeira, administrativa e organizacional. Várias técnicas, modelos, propostas
têm sido apresentadas e praticadas pelos estudiosos e pesquisadores da área. O projeto de
novas arquiteturas organizacionais é o desafio de Nadler e outros.
Para que as organizações inovativas sejam bem-sucedidas, deve haver harmonia entre
as atitudes e valores das pessoas e as novas estruturas, processo e tecnologia. Como os valores
se modificam muito lentamente, a arquitetura organizacional evoluirá incrementalmente,

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mesmo durante períodos do rápido fluxo ambiental. Ao contrário da tecnologia que pode dar
saltos em descobertas que deixam as gerações anteriores pra trás, a arquitetura organizacional
é essencialmente uma forma de arte social que deve permanecer fundamentada nas
necessidades de seus consumidores e das pessoas que trabalham na organização
cotidianamente. Em conseqüência, as organizações empresariais têm valorizado o lado
humano da nova arquitetura organizacional, enfatizando as pessoas que nelas trabalham.
Cabe ressaltar uma citação do empresário Jack Welch, ex-diretor-executivo da
General Eletric, considerado o executivo do século XX: “Se você não pensa o tempo todo em
tornar todas as pessoas valiosas, você não tem chance”.
São necessárias a ousadia e a capacidade de pensar fora dos limites que definem hoje
as organizações. Os ingredientes fundamentais são as estruturas, processos e ambientes que
permitem e estimulam o aprendizado, mas também dão às pessoas o poder de traduzir esse
conhecimento em ação.
Estar preparada para reagir prontamente as mudanças é o que leva algumas empresas
de hoje a desenvolver uma cultura de desafio constante.
Diante do impacto que a era da informação tem gerado no ambiente externo onde as
empresas estão inseridas e conseqüentemente no ambiente interno; diante das tendências que
apontam mudanças nas relações entre empregado e empregador; diante da forte relação entre
desemprego e tecnologia; e considerando as soluções emergentes citadas, praticadas pelas
empresas nos últimos anos, torna-se pertinente conhecer, refletir e discutir os desafios da
gestão empresarial contemporânea.
Não existe mais uma Teoria administrativa ou uma abordagem administrativa ou
mesmo as técnicas ideais para a gestão empresarial contemporânea. Diante do cenário
competitivo, dinâmico, globalizado, exaustivamente relatado desde a unidade I, as empresas,
em geral, estão agindo de acordo com a contingência, com as mudanças, com os imprevistos,
com as novidades.
Como ressalta Peter Drucker, as ferramentas citadas nesta unidade, são poderosas,
porém são ferramentas de “como fazer”. Contudo, “o que fazer”, está, cada vez mais, se
tornando o deasfio central enfrentado pelos dirigentes de empresas.
O downsizing, o empowerment, as fusões e parcerias e a terceirização apresentam um
certo grau de convergência com a reengenharia, uma vez que a proposta desta é a
reestruturação dos processos. Uma vez feita a reestruturação, deve-se optar por uma dessas
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soluções emergentes abordadas nesta unidade com o objetivo de poder continuar com o
negócio num mercado competitivo e dinâmico, buscando uma visão estratégica.
Diante do conteúdo apresentado e discutido na disciplina Modelos de Gestão,
pergunto: o que é necessário, então, para sobreviver nesse novo ambiente de negócios?
A resposta, evidentemente, não se resume numa “receita de bolo”, como ressaltado
desde o início do curso, mas alguns ingredientes, sem dúvida, são fundamentais. Ingredientes
estes que têm sido discutidos, analisados, sugeridos, diante das inovações tecnológicas, dos
fatores decorrentes da contingência e as constantes mudanças, da preocupação com um plano
estratégico e as respectivas táticas de acordo com a adhocracia, da proposta do novo
paradigma de produção flexível entre outros.

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NOTAS
*Edwards Deming – estatístico americano, convidado para ir ao Japão ensinar como melhorar a qualidade
através de controle estatísticos em 1947. Ele ajudou a transformar o Japão, com o seu parque industrial destruído
e sua economia ameaçada de colapso após a Segunda Grande Guerra. Por outro lado, na América do Norte,
ninguém se preocupava com qualidade, muito menos com o Dr. Deming, que era praticamente um desconhecido.
Foi somente em 1980, por meio de um documentário, que a rede de televisão americana, que a América tomou
conhecimento de Edwards Deming. O título do programa era “If Japan can...Why can´t we ?

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1
JUST-IN-TIME – Consiste num instrumento de controle da produção baseado no propósito de atender a
demanda com a maior rapidez possível e de minimizar os estoques de matéria-prima, bem como os
intermediários e finais. Para tanto, assenta-se num sistema de informações preciso que estabelece o momento
exato, o material exato e a quantidade exata de produção. (Márcia de Paula Leite, 1994)
2
KANBAN – Sistema de informação visual, que aciona e controla a produção.
3
MUDA – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício (pode ser substituído pelo “6 sígma”)
4
KAIZEN – Intimamente relacionado com o conceito de qualidade, significa aperfeiçoamento. Porém, a busca da
melhoria não se limita aqui à esfera da produção, mas constitui uma filosofia de vida e comportamento, dentro e
fora da organização. Significa aprimoramento contínuo envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores. A
filosofia kaizen assume que nossa forma de vida – seja nossa vida profissional, social ou pessoal – merece ser
constantemente aperfeiçoada. (Ademir Antônio Ferreira, 1997).
5
DOWNSIZING – Achatamento da estrutura organizacional ou, ainda, a diminuição dos níveis hierárquicos.
(Ademir Antônio Ferreira, 1997)
6
BENCHMARKING – em inglês, significa marco, ponto de referência.

Referência bibliográfica
BENNIS, Waren, MISCHE, Michael. A Empresa do Século XXI: reinvente com a reengenharia. São Paulo:
Novel, 1999.
CHIAVENATTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.

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