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IN S T IT U T O
Universidade Estácio de Sá
Instituto Politécnico
Curso: Gestão Empresarial e Tecnologia da Informação
Disciplina: Modelos de Gestão / 1º período
Prof.: Consuelo Soares Meira de Aguiar
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O arranjo organizacional
David Nadler, presidente da Delta Consulting Group, Inc., empresa especializada em
assistir à alta gerência na estratégia de mudança organizacional, escreveu o livro Arquitetura
Organizacional com outros dois autores, Robert Shaw e Marc Gerstein em 1993, onde
apresentam abordagens novas e inovadoras da projeção e estruturação de organizações, com
base em mais de dez anos de consultoria para empresas líderes como AT&T, Alcoa, American
Express, Xerox e PepsiCo.
O arranjo organizacional é uma técnica para se compreender as organizações e
demonstrar como o modelo pode ser usado para efetuar uma mudança positiva nos sistemas
organizacionais, tanto formais como informais. Mostra como administrar com habilidade as
fusões e aquisições, joint ventures e sistemas de trabalho de alto desempenho. Os autores
também apresentam erros de concepção comuns que provocam o declínio da empresa e
sumariza os papéis que a estratégia, o projeto, a qualidade e o aprendizado podem
desempenhar na melhoria da competitividade das empresas.
Segundo Nadler (1993), arquitetura organizacional é um conjunto mais amplo de
características organizacionais, substituindo a expressão estrutura organizacional, limitada
nos quadrados e nas linhas que os ligam. A idéia de arquitetura estimula uma abordagem
holística do projeto, ou seja, alinhamento dos objetivos e diretrizes da organização e seu
ambiente com a harmonia entre os elementos constituintes do projeto.
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Quer a organização seja uma “nova construção” ou uma “reforma”, deve ser criada
através de um complexo processo de interação humana que envolve muitas pessoas. A idéia de
arquitetura é um lembrete eficiente de que o projeto é apenas uma parte do processo.
Segundo o historiador Janson (Nadler, 1991), define a arquitetura como a “a arte de
modelar o espaço segundo as necessidades e aspirações humanas”. Imitando Janson, Nadler
defini a arquitetura organizacional como a arte de modelar o espaço organizacional para
satisfazer necessidades e aspirações humanas. Os arquitetos convencionais trabalham com o
espaço tridimencional no qual as pessoas se movimentam. Da mesma maneira, os arquitetos
organizacionais trabalham no "espaço comportamental” em que as pessoas atuam.
Como ressalta Nadler, a arquitetura organizacional é o equivalente organizacional da
criação de uma “casa com vista”, ou seja, as unidades organizacionais com vistas para outras
unidades, para o cliente interno, para o cliente externo e para as forças do ambiente externo
que contribuem para aumentar a pressão sobre as organizações.
Seguindo a terminologia arquitetônica de Nadler, seguem alguns elementos
arquitetônicos no planejamento de novas arquiteturas/arranjos organizacionais com o objetivo
de obter vantagem competitiva nesta nova era de mudanças:
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se, então, um programa de ação ou uma estratégia, para gerenciar o processo de mudança
organizacional, propondo um modelo de administração adequado aos novos desafios do
sistema e às demandas internas dos membros da organização, enfatizando a constante
preocupação com a renovação e o reconhecimento das crises.
Desde então, o Desenvolvimento Organizacional tem sido um processo contínuo. No
início, com um programa pragmático, orientado para as técnicas e instrumentos aplicáveis ao
processo. No final da década de 70, a gerência participativa e o controle da qualidade total,
foram alguns dos instrumentos utilizados pelas organizações dentro dessa filosofia de
mudança, principalmente, com o surgimento e a rápida difusão das técnicas industriais
japonesas.
Na década de 80, o DO adota uma revolucionária mudança com as inovações
tecnológicas no setor de informática e telecomunicações. Nesta fase, surgem alguns aspectos
que caracterizam uma nova abordagem do DO: a reengenharia de processos, os programas de
qualidade total centrados no individuo, a terceirização das atividades-fins da organização, a
flexibilidade e diminuição dos níveis hierárquicos das estruturas, o trabalho em equipes
autônomas, o incentivo na formação de empreendedores dentro da própria organização.
Na década de 90, com o avanço tecnológico nas comunicações globais, diminuindo as
distâncias, aumentando o acesso às informações e provocando mudanças no comportamento
das pessoas e das organizações, o DO vivenciou as influências das mudanças mais radicais
introduzidas na estruturação e nos processos administrativos e operacionais da organização.
Hoje, no início do século XXI, o Desenvolvimento Organizacional, vivencia uma
nova fase da teoria e prática, influenciada, cada vez mais, pelas forças do ambiente externo
(macro e micro) e do ambiente interno (pessoas, capital, instalações físicas, móveis,
planejamento estratégico, entre outros), gerando novas tendências e perspectivas.
A ad hocracia, em latim, significa aqui e agora, e tem sido uma das características da
nova abordagem do DO na gestão empresarial contemporânea sob a abordagem da
contingência, quando precisa-se estar preparado para o imprevisível, para o inesperado.
Questiona-se a eficiência e a eficácia defendidas pela teoria da burocracia para o desempenho
organizacional. Será que uma empresa pode deixar de vender um determinado produto por que
o pedido não foi preenchido corretamente; ou por que a impressora que imprime a nota fiscal
está com defeito; ou, por que a pessoa que efetua a venda está participando de um congresso.
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A ad hocracia está para a atual abordagem da contingência, assim como a burocracia está para
a teoria da burocracia.
Cada organização tem a sua cultura, isto é, o seu modo de proceder perante o mercado
interno e externo, suas crenças, totens e valores, suas formas de comunicação e
relacionamentos e suas idiossincrasias, tão próprias, particulares e subjetivas.
A organização desta cultura possui duas abordagens tradicionais, ou seja, aquela que
analisa a empresa como um sistema mecânico e aquela que o analisa como um sistema
orgânico. A diferença entre uma e outra reside no fato de que o primeiro é adotado pelos
administradores da linha behaviorista, onde a ênfase ocorre sobre as contribuições individuais,
a divisão do trabalho (taylorista), a centralização das decisões e o rígido controle e
gerenciamento (fayolista). No segundo sistema, o orgânico (típico da abordagem de DO),
observa-se o trabalho em grupo, os relacionamentos pessoais e de confiabilidade, a
participação e a co-responsabilidade, além da contínua aplicação da negociação em busca da
solução. Podemos chamar esse conjunto de elementos e características de clima
organizacional, o qual tem sido uma das características da nova abordagem do DO.
Uma outra tendência da nova abordagem do DO, não somente pelo avanço tecnológico,
com a instalação de computadores ligados em rede e pela implantação da INTRANET,
EXTRANET e INTERNET nos ambientes organizacionais; mas também pela valorização do
trabalho intelectual do trabalhador e o incentivo à participação e colaboração no planejamento
estratégico, é a empresa em redes e por equipes, combatendo o trabalho individualizado,
segmentado e fragmentado. Contudo, cabe ressaltar que o nível de exigência do trabalhador
deste tipo de empresa também mudou – o trabalho polivalente, uma vez que o trabalhador
deve estar inserido num processo e não somente numa função específica.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
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desenvolver diferentes tarefas e a responder aos constantes problemas que a produção variada
coloca para as empresas.
No Brasil – um mercado fechado, pelo menos até o início dos anos 90, muitos se
esforçaram para mudar, tentando imitar os japoneses com seus instrumentos de qualidade,
pensando que isso iria salvar-nos da notória baixa competitividade. Cometemos, assim, o erro
de aplicar conceitos fora do nosso contexto cultural e de fazê-lo de forma isolada do contexto
da empresa. Tratamos a produtividade e qualidade com paliativos que funcionam como
vernizes sobre uma realidade que merece ser encarada com maior profundidade. Entre muitas
iniciativas, algumas até modismo que marcaram essa época, podemos destacar: sistema
japonês de administração da produção (Just-in-Time1, Kanban2, Muda3 e Kaisen4), GQT
(Gestão pela Qualidade Total), 5S, ISO9000, Reengenharia, Terceirização, Downsizing5 entre
outras.
Não é que esses instrumentos ou conceitos não tenham importância ou validade no
processo de mudança; o problema é que alguns deles foram aplicados sem uma visão
integradora. Essas atividades que têm início, meio e fim são meros programas que esgotam
suas potencialidades justamente por não se incorporarem ao “jeito de ser” das empresas,
porque lhes carece a visão de processo de desenvolvimento que, ao contrário dos programas,
tem impulsos iniciais, mas não tem fim.
A busca de patamares definitivos de qualidade, produtividade e competitividade
implicam uma profunda mudança cultural que envolve a empresa toda. O movimento pela
qualidade total, e agora a reengenharia, trouxe temas até então não muito afeitos às questões
empresariais – como ética no trabalho e nas relações com funcionários, clientes, fornecedores
e meio ambiente – como premissas para se falar em qualidade total de maneira consistente.
A internacionalização dos mercados, a crescente exigência dos clientes e a
necessidade de as empresas evoluírem rapidamente quanto à qualidade de seus produtos e
serviços - e assim sobreviverem – vêm impulsionando-as na busca da certificação pela série
de normas internacionais ISO 9000 a 9004. A implantação do programa de qualidade total –
5S - também tem sido amplamente avaliada e praticada por diversas fábricas e empresas
brasileiras.
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benchmarking foi elaborado para fornecer aos gerentes, dados sobre o desempenho e os custos
das diversas funções da empresa, comparando aos de seus maiores concorrentes.
A adoção do benchmarking nas práticas administrativas não se reduz a copiar os
pontos fortes do concorrente. Na verdade, praticar o benchmarking é planejar, observar e
comparar pontos fortes e fracos dos concorrentes, para ganhar competitividade, participação
do mercado e fidelização da clientela. É estar atento ao desenvolvimento do mercado
competitivo.
Cada empresa adota a sua metodologia para a implantação de um programa de
benchmarking. Alguns valorizam o trabalho em grupo para que os integrantes troquem idéias,
outras preferem promover encontros organizados onde os líderes de cada área têm a
oportunidade de interagir e estabelecer prioridades; entre elas, simplesmente observar os
concorrentes ou até visitá-los e trocar idéias.
A reengenharia transforma uma empresa partindo do que ela é agora e leva-a para o
universo ilimitado do que ela pode ser. A reengenharia não é um artigo em moda: é uma
mudança distinta e permanente na maneira de dirigir, administrar e fazer uma empresa
funcionar, e na maneira pela qual seu desempenho pode ser avaliado.
Apesar da estrutura departamentalizada das empresas japonesas, é evidente a noção
de conjunto, a priorização do processo acima da funcionalidade. Essa concepção começou a
despertar o interesse das empresas ocidentais em função do próprio sucesso japonês e mais
recentemente, nos anos 90, foi exaustivamente enfatizada pela reengenharia que a considera
um fator central do modelo.
Assim, podemos dizer que, por um lado a reengenharia é uma abordagem que
pretende enraizar definitivamente na cultura ocidental uma sabedoria sistêmica, a visão
holística de mundo, devidamente adaptada para o caráter individualista da cultura ocidental.
Por outro lado, a reengenharia seria a alternativa para as empresas que demoraram muito a
perceber a superioridade do sistema de administração japonês e agora teriam dificuldades para
alcançá-la apenas através da adoção do seu método de melhoramento contínuo. Segundo
Davenport (in Ferreira, 1997), só o melhoramento não basta, pois para fazer frente à
concorrência, as empresas precisam adotar a proposta essencial da reengenharia: “a tecnologia
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AOL e Time Warner → em janeiro de 2000, a América Online comprou a Time Warner, se
fundem, caracterizando a maior fusão da história do capitalismo. A empresa resultante da
união, tornou-se a quarta mais valiosa do planeta, atrás apenas da Cisco, da GE e da Microsoft
Basf e Bayer → a Basf AG, maior fabricante de químicos da Europa, fechou acordo para
comprar produtos inseticidas e fungicidas da Bayer AG por 1,19 bilhão de euros (US$1,16
bilhão) em dinheiro, em uma tentativa de alcançar as concorrentes do setor. A compra dos
produtos dá à Basf maior participação no mercado de inseticidas, onde está hoje atrás de
concorrentes como a Bayer e a Syngenta AG. Com tal aquisição, fortalecerá
significativamente os negócios de inseticidas, especialmente no mercado em expansão de
produtos químicos especiais, muito atrativos.
euros em 2004. No Brasil, a Telecom Italia tem participação na operadora de telefonia Brasil
Telecom e opera no país através da TIM, sua subsidiária de telefonia móvel.
Procter & Gamble e Wella → A companhia americana líder de bens de consumo Procter &
Gamble adquiriu em 18/03/03 o controle da empresa alemã de cosméticos Wella, pagando
US$5,7 bilhões além de assumir US$ 1,16 bilhão em dívidas. A Procter fechou um acordo
com a família controladora da Wella e anunciou que agora vai fazer uma oferta de compra para
os demais acionistas da companhia. O acordo dá à Wella mais poder de fogo para disputar com
o gigante de cosméticos francesa Lóreal. É um acordo bom para as duas empresas - a Wella
pode se beneficiar das vantagens de distribuição e escala da P&G. Por outro lado, a Wella tem
uma franquia muito forte no seu segmento.
Anglo American e Vale do Rio Doce → Vários bancos de investimento estão estudando a
possibilidade de uma fusão entre ambas, o que criaria a maior empresa de mineração do
mundo. A Anglo American – multinacional londrina, listada na Bolsa de Londres (também
com operações no Brasil) construiu um império garimpando outro e pedras preciosas. A Vale
do Rio Doce detém a mais atraente fonte de minério de ferro no mundo, além de ser um ícone
da industrialização no Brasil, divulgado no jornal O GLOBO em 02/08/03.
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A Fundação Dom Cabral (FDC) realizou um estudo com 196 das 500 maiores
empresas brasileiras no 1o. semestre de 2002, como divulgado na Revista Melhor (2002).
Foram mais de 400 entrevistas, em que foram ouvidos de presidentes a funcionários de nível
operacional. Seguem alguns resultados interessantes:
► 106 empresas passaram por processos de F&A nos últimos cinco anos;
► em 76% dos casos, o faturamento das empresas adquiridas era de até 30% do faturamento
total das organizações compradoras;
► A motivação mais importante da aquisição refere-se ao aumento de participação no
mercado (56%). Apenas 1% devia-se ao interesse de adquirir tecnologia;
► O que traz problemas à real construção de valor nesses processos é a dificuldade de
gerenciar o encontro de culturas e pessoas;
► As empresas adquiridas (45%) são vendidas quando já estão com situação financeira
comprometida;
► Em 71% dos casos, o processo de negociação dura de três meses a um ano, envolvendo, em
69% dos processos, de três a dez pessoas da empresa compradora;
► 52% dos processos de integração das empresas são naturais, ou seja, não planejadas. Não é
por acaso que a situação crítica mais encontrada (63%) entre as empresas pesquisadas está
relacionada à aceitação do corpo social e suas diferenças culturais;
► O nível de satisfação das empresas envolvidas com os resultados globais é, em média, 3,2
(escala de 1 a 5).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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mesmo durante períodos do rápido fluxo ambiental. Ao contrário da tecnologia que pode dar
saltos em descobertas que deixam as gerações anteriores pra trás, a arquitetura organizacional
é essencialmente uma forma de arte social que deve permanecer fundamentada nas
necessidades de seus consumidores e das pessoas que trabalham na organização
cotidianamente. Em conseqüência, as organizações empresariais têm valorizado o lado
humano da nova arquitetura organizacional, enfatizando as pessoas que nelas trabalham.
Cabe ressaltar uma citação do empresário Jack Welch, ex-diretor-executivo da
General Eletric, considerado o executivo do século XX: “Se você não pensa o tempo todo em
tornar todas as pessoas valiosas, você não tem chance”.
São necessárias a ousadia e a capacidade de pensar fora dos limites que definem hoje
as organizações. Os ingredientes fundamentais são as estruturas, processos e ambientes que
permitem e estimulam o aprendizado, mas também dão às pessoas o poder de traduzir esse
conhecimento em ação.
Estar preparada para reagir prontamente as mudanças é o que leva algumas empresas
de hoje a desenvolver uma cultura de desafio constante.
Diante do impacto que a era da informação tem gerado no ambiente externo onde as
empresas estão inseridas e conseqüentemente no ambiente interno; diante das tendências que
apontam mudanças nas relações entre empregado e empregador; diante da forte relação entre
desemprego e tecnologia; e considerando as soluções emergentes citadas, praticadas pelas
empresas nos últimos anos, torna-se pertinente conhecer, refletir e discutir os desafios da
gestão empresarial contemporânea.
Não existe mais uma Teoria administrativa ou uma abordagem administrativa ou
mesmo as técnicas ideais para a gestão empresarial contemporânea. Diante do cenário
competitivo, dinâmico, globalizado, exaustivamente relatado desde a unidade I, as empresas,
em geral, estão agindo de acordo com a contingência, com as mudanças, com os imprevistos,
com as novidades.
Como ressalta Peter Drucker, as ferramentas citadas nesta unidade, são poderosas,
porém são ferramentas de “como fazer”. Contudo, “o que fazer”, está, cada vez mais, se
tornando o deasfio central enfrentado pelos dirigentes de empresas.
O downsizing, o empowerment, as fusões e parcerias e a terceirização apresentam um
certo grau de convergência com a reengenharia, uma vez que a proposta desta é a
reestruturação dos processos. Uma vez feita a reestruturação, deve-se optar por uma dessas
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soluções emergentes abordadas nesta unidade com o objetivo de poder continuar com o
negócio num mercado competitivo e dinâmico, buscando uma visão estratégica.
Diante do conteúdo apresentado e discutido na disciplina Modelos de Gestão,
pergunto: o que é necessário, então, para sobreviver nesse novo ambiente de negócios?
A resposta, evidentemente, não se resume numa “receita de bolo”, como ressaltado
desde o início do curso, mas alguns ingredientes, sem dúvida, são fundamentais. Ingredientes
estes que têm sido discutidos, analisados, sugeridos, diante das inovações tecnológicas, dos
fatores decorrentes da contingência e as constantes mudanças, da preocupação com um plano
estratégico e as respectivas táticas de acordo com a adhocracia, da proposta do novo
paradigma de produção flexível entre outros.
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NOTAS
*Edwards Deming – estatístico americano, convidado para ir ao Japão ensinar como melhorar a qualidade
através de controle estatísticos em 1947. Ele ajudou a transformar o Japão, com o seu parque industrial destruído
e sua economia ameaçada de colapso após a Segunda Grande Guerra. Por outro lado, na América do Norte,
ninguém se preocupava com qualidade, muito menos com o Dr. Deming, que era praticamente um desconhecido.
Foi somente em 1980, por meio de um documentário, que a rede de televisão americana, que a América tomou
conhecimento de Edwards Deming. O título do programa era “If Japan can...Why can´t we ?
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JUST-IN-TIME – Consiste num instrumento de controle da produção baseado no propósito de atender a
demanda com a maior rapidez possível e de minimizar os estoques de matéria-prima, bem como os
intermediários e finais. Para tanto, assenta-se num sistema de informações preciso que estabelece o momento
exato, o material exato e a quantidade exata de produção. (Márcia de Paula Leite, 1994)
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KANBAN – Sistema de informação visual, que aciona e controla a produção.
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MUDA – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício (pode ser substituído pelo “6 sígma”)
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KAIZEN – Intimamente relacionado com o conceito de qualidade, significa aperfeiçoamento. Porém, a busca da
melhoria não se limita aqui à esfera da produção, mas constitui uma filosofia de vida e comportamento, dentro e
fora da organização. Significa aprimoramento contínuo envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores. A
filosofia kaizen assume que nossa forma de vida – seja nossa vida profissional, social ou pessoal – merece ser
constantemente aperfeiçoada. (Ademir Antônio Ferreira, 1997).
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DOWNSIZING – Achatamento da estrutura organizacional ou, ainda, a diminuição dos níveis hierárquicos.
(Ademir Antônio Ferreira, 1997)
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BENCHMARKING – em inglês, significa marco, ponto de referência.
Referência bibliográfica
BENNIS, Waren, MISCHE, Michael. A Empresa do Século XXI: reinvente com a reengenharia. São Paulo:
Novel, 1999.
CHIAVENATTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.
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