Liderança: Atributos e Atribuições

24/10/2020

Prof. Me. Robson Vieira

 PNQ – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – SISTEMA DE LIDERANÇA

 O Premio Nacional da Qualidade (PNQ), foi instituÍdo em 1992, e busca promover o

entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e a troca de
informações sobre métodos e sistemas de gestão. Administrado pela Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), instituída em outubro de 1991 por 39 organizações públicas e privadas, o
PNQ surgiu do esforço de um grupo de profissionais oriundos das áreas industrial, de
consultoria e acadêmica que fizeram estudos na área de gestão.
 O PNQ e entregue a empresa que obtem a melhor avaliacao em oito criterios, conforme
segue:
 1. Lideranca / 2. Estrategias e planos / 3. Clientes / 4. Sociedade
 5. Informacoes e conhecimento / 6. Pessoas / 7. Processos / 8. Resultados
PNQ – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – SISTEMA DE LIDERANÇA

Fonte: www.fnq.org.br
PNQ – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – SISTEMA DE LIDERANÇA

Fonte: www.fnq.org.br
 PNQ – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE – SISTEMA DE LIDERANÇA

 O modelo do PNQ e flexível e adaptável a qualquer ramo de atividade. Além disso, os

critérios poderão ser adotados por organizações que pretendem fazer uma autoavaliação e
medir seu desempenho, possibilitando a identificação dos seus pontos fortes e das principais
oportunidades de melhorias.
 Característica do PNQ é o conjunto de fundamentos da excelência que permeiam os oito
critérios:
 pensamento sistêmico / • aprendizado organizacional
 cultura de inovação / • liderança e constância de propósitos
 orientação por processos e informações / • visão de futuro
 geração de valor / - valorização das pessoas;
 conhecimento sobre o cliente e o mercado / • desenvolvimento de parcerias
 responsabilidade social.
 Critérios do PNQ com relação à liderança

 Enfoque: refere-se as praticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos do item dos
critérios de excelência. Os seguintes fatores sao considerados para a avaliação do enfoque:

— adequação: atendimento aos requisitos aplicáveis, considerando-se o perfil da

organização;

— exemplaridade: a proatividade, a inovação e/ou o refinamento das praticas de gestão da

organização, considerando-se o seu perfil.
 Critérios do PNQ com relação à liderança

 Aplicação: refere-se a disseminação e ao uso do enfoque pela organização. Os seguintes

fatores sao considerados para a avaliação da aplicação:

— disseminação: implementação das praticas de gestão, horizontal e verticalmente, pelas

áreas, pelos processos, pelos produtos e/ou pelas partes interessadas da organização,
considerando‑se o seu perfil, o enfoque descrito e os resultados apresentados

— continuidade: a utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta.

 Critérios do PNQ com relação à liderança

 Resultados: referem-se as consequências da aplicação dos enfoques. Os seguintes fatores

são considerados para a avaliação dos resultados:
— desempenho: a situação atual, avaliada em termos de intensidade e variabilidade, do
conjunto de resultados da organização em relação as informações comparativas pertinentes;

— relevância: a importância desse conjunto de resultados, decorrentes das praticas de gestão

aplicadas para a determinação do desempenho global, levando-se em conta o perfil, as
estratégias, os planos de ação e os processos da organização;

— tendência: o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.

 Liderança / Pensamento Sistêmico

 O pensamento sistêmico pode ser definido como uma nova forma de percepção da
realidade. Segundo Capra (1996), quanto mais são estudados os problemas de nossa época,
mais se percebe que eles não podem ser entendidos isoladamente.

Problema
 Liderança / Aprendizado Organizacional

 A liderança deve ter entre suas preocupações centrais o aprendizado organizacional. De

acordo com Le Boterf (1997, p. 22), o que de fato ira diferenciar a competência de uma
empresa ou de uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus
membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos, mas da qualidade da
combinação ou da articulação entre eles.
 Nesse contexto, apresenta-se a aprendizagem organizacional como uma estratégia que
busca aproximar e integrar a competência essencial (core competence) e a gerencial.
 Ruas (1999, p. 8) afirma que o aprender esta associado a capacidade de transformação
continua, baseada no desenvolvimento individual e organizacional, mas sob a forma de um
processo de aprendizagem coletivo, por meio da interação das pessoas na empresa.
 Liderança / Cultura da Inovação

 “A inovação diz respeito a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e

adoção de novos produtos, novos processos de produção ou novas formas organizacionais”
(DOSI, 1988, p. 222).
 A inovação envolve um elemento fundamental de incerteza, devido essencialmente a:
• existência de problemas tecno-econômicos cuja maneira de solucionar e desconhecida;
• impossibilidade de traçar precisamente quais serão as consequências das ações.
 Ter uma excelente cultura de inovação significa desafiar o status quo e efetuar a mudança,
utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e as oportunidades de melhoria.
 Liderança e constância de propósitos

 Ter liderança e constância de propósitos de forma excelente e ter liderança visionaria e

inspiradora, não dissociada de uma constância de propósitos, isto e, de busca de objetivos
definidos previamente.
 Ter liderança e constância de propósitos e ter o comprometimento dos lideres com os valores
e os objetivos da organização, e ter a capacidade de construir e manter um sistema de
gestão que estimule as pessoas a realizar um proposito comum e duradouro.
 A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de proposito
na organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a todos. Por meio
de seu comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento, comunicação e
analise estimulam as pessoas a buscar a excelência. Seu papel inclui a criação de um
ambiente apropriado a autonomia, a melhoria, a inovação, a agilidade e ao aprendizado.
 Critérios do PNQ com relação à visão do futuro

Cabe a liderança construir uma visão de futuro, isto é, ter a compreensão dos
fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo a curto e a longo
prazo, visando a sua perenização.

Segundo Mintzberg (2000) “e uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos

expressa na cabeça do líder, ela serve como inspiração e também como um senso daquilo
que precisa ser feito”.
 Ideologia Central e Visualização do Futuro

 Os autores afirmam que a visão compreende dois componentes principais: ideologia central
e visualização do futuro. A ideologia central define o que cada organização defende e o
porque da sua existência. O futuro e o que a organização aspira a se tornar, o que espera
alcançar e criar, tudo o que requer mudanças significativas e progresso a ser atingido.
 O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez, compõe-
se de duas partes: valores básicos e finalidade básica.
 Valores básicos sao os preceitos essenciais e permanentes de uma organização.
 Segunda parte da ideologia central e a finalidade básica, ou seja, a razão de ser da
organização. A finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu
trabalho na empresa.
 Estabelecimento de supermetas

 Uma verdadeira supermeta e clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa o espirito de

equipe. Apresenta uma linha de chegada bem‑definida para que a organização saiba que a
atingiu – as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada.

 Na realidade, a invenção de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma
visão, em lugar de formular apenas estratégias ou táticas. A supermeta não deve ser um jogo
de cartas marcadas – suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%.
Descrição vívida do futuro / Pontos-chave da visualização

 Descrição vivida do futuro

 A visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vivida, isto e, uma
descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. E
como pintar um quadro com palavras. A pintura do quadro e essencial para tornar
a meta de dez a trinta anos algo claro na cabeça das pessoas

 Pontos-chave da visualização
 Os executivos tem muita dificuldade para criar metas estimulantes. Alguns
progridem melhor quando começam com a descrição do futuro para depois voltar
as metas.
 Geração de valor

 Gerar valor significa alcançar resultados consistentes, assegurando a perenidade da

organização pelo aumento de valor tangível e intangível, de forma sustentada, para todas as
partes integrantes. Ter uma excelente geração de valor alcança resultados que encantam
todos os stakeholders da organização.
 As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas de
seus stakeholders, monitorizam suas experiencias e percepções, monitorizam e reveem o
desempenho de outras organizações.
 Valorização de Pessoas

 Valorizar as pessoas dentro de uma organização significa maximizar a contribuição dos

colaboradores por meio do seu desenvolvimento e envolvimento.
 Tomando como exemplo as organizações excelentes, estas identificam e compreendem as
necessidades de competências atuais e futuras, que possibilitam a implementação de
politicas, estratégias, objetivos e planos na organização. Recrutam e desenvolvem as
pessoas de acordo com as competências necessárias a organização e as apoiam ativa e
positivamente em todo o seu potencial.
 O desenvolvimento pessoal e preconizado e apoiado, permitindo a realização das pessoas e
a libertação de todo o seu potencial. Por meio dele se prepara as pessoas para receber e se
adaptar as mudanças, quer em termos operacionais, quer de capacidades pessoais.
 Valorização de Pessoas

 A organização deve contar com lideres capazes em todos os níveis, com perfis adequados,
capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes. Ao lado do exercício
pessoal da liderança, a organização precisa desenvolver um sistema capaz de manter o
engajamento das pessoas na causa da organização. Critérios e procedimentos devem ser
definidos para orientar a tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da
organização.
 Como exemplo de táticas de comunicação, Burmann (2003) afirma que a empresa dissemina
mensagens positivas de integração: “somos um time de sucesso, temos um bom plano, cada
um e chave, nos construímos o nosso futuro e trabalhar na Dana e muito bom”.
 Conhecimento sobre o cliente e o mercado

 Pratica para conhecer o cliente e o mercado:

 visualizar toda informação relacionada ao cliente (informacao demografica, comercial, de
marketing e de serviço);
 conhecer o valor de cada cliente para a organização;
 reter os melhores clientes, aqueles que geram mais valor;
 prestar continuamente um serviço excepcional ao cliente;
 potencializar o relacionamento comercial, identificar constantemente novas oportunidades
de venda;
 satisfazer exigências regulatórias mediante a criação de formulários específicos;
 agendar contatos;
 registrar todas as interações do cliente e para ele.
 Desenvolvimento de parcerias

 Parceria tem sido a designação de certas formas de cooperação entre organizações. Ela
indica, antes de tudo, uma ação conjunta, motivada pela existência de interesses e objetivos
comuns, na qual cada um aporta e mobiliza os recursos de que dispõe para atingir esses
objetivos. Não e o seu caráter legal ou formal que a distingue, e a qualidade da relação
existente, ou seja, e o modo como organizações com distintos interesses, poderes, recursos
e atribuições constroem um espaço em que se comportam como iguais na definição dos
objetivos comuns, dos papeis e da contribuição de cada uma.
 Responsabilidade Social

 Uma organização tem responsabilidade social quando evita, minimiza, reduz, elimina e
compensa os danos que seus produtos, seus processos e suas instalações causam a
sociedade e ao meio ambiente.
 De acordo com Kraeme (2008), o mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia
de preservação do meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de
seus funcionários. Empresas socialmente responsáveis geram, sim, valor para quem esta
próximo. E, acima de tudo, conquistam resultados melhores para si próprias.
 A responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. E uma questão de
visão, de estratégia e, muitas vezes, de sobrevivência.
 Busca do PNQ

 O PNQ e entregue a empresa que obtém a melhor avaliação em oito critérios e, tais critérios
mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no
desempenho.
 A liderança está vinculada a todas as práticas referentes aos fundamentos do PNQ, portanto
sao eles que sustentam o sucesso de uma organização. Nesse sentido, a liderança está
associada a todos os fundamentos.
Liderança - Gestão
Pesquisa realizada junto a 1.322 gestores em 41 países indica como
principais preocupações estratégicas na dimensão pessoas:
 Desenvolvimento de liderança (41%)
 Condução e suporte a processos de mudanças organizacional e cultural (40%)
 Aumento da produtividade (38%)
 Programas de treinamento e desenvolvimento (35%)
 Gestão de competências (33%)
 Pacotes de compensação e benefícios (30%)
 Redução dos custos de mão-de-obra (29%)
 Implantação de sistemas de gestão de RH (28%)
 Retenção de talentos (26%)
 Comunicação interna (25%)

FONTE: PWC (2004)

 Pesquisa realizada junto gestores de nível estratégico de empresas atuantes no
Brasil revela como principais orientações estratégicas na dimensão pessoas
 Desenvolvimento de lideranças (62%)
 Gestão de competências (51%)
 Atração e retenção de talentos (51%)
 Aumento da produtividade (35%)
 Condução e suporte a processos de mudança organizacional e cultural (32%)
 Disseminação de valores éticos e de responsabilidade social (26%)
 Promoção de ações direcionadas à qualidade de vida no trabalho (18%)
 Gestão do conhecimento (15%)
 Implementação de sistemas inovadores de avaliação de desempenho (11%)
 Redução dos custos de mão-de-obra (9%)

FONTE: FDC (2005)

 Questões e desafios na dimensão liderança

 Planejamento de sucessão
 Desenvolvimento de novas lideranças
 Engajamento e retenção de talentos

 FONTE: SHRM Foudation (2007)

 Pesquisa com gestores seniores de empresas multinacionais americanas e
europeias aponta como principais ameaças ao futuro dos negócios:
 Reduzido número de talentos em liderança prontos para assumir posições chave (52%)
 Número de talentos insuficiente para apoiar o crescimento do negócio e atender suas
demandas futuras (44%)
 Escassez de candidatos potenciais para sucessão em posições críticas para a missão de
seus negócios (42%)
 Incapacidade para identificar talentos precoces na carreira, com alto potencial para
crescimento em posições de liderança (27%)
 Prioridades estratégicas de negócio não se refletem em ações de desenvolvimento da
liderança (27%)
 Incapacidade para acelerar o desenvolvimento de talentos-chave (27%)
 Incapacidade para diferenciar o desempenho e recompensas aos talentos em posição de
liderança (27%)
FONTE: Mercer (2008)
 Pesquisa com 2.039 gestores em 35 países indica como tópicos chave,
porém ainda críticos, na dimensão pessoas:
 Gestão de talentos
 Desenvolvimento de lideranças
 Transformação do RH em parceiro estratégico
 Planejamento estratégico da força de trabalho

FONTE: BCG/EAPM (2011)

 Tópicos de maior necessidade de desenvolvimento de Liderança:
preparando o futuro
 Gestão globalizada de pessoas
 Gestão de demographics
 Serviços compartilhados e outsourcing
 Diversidade e inclusão
 Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
 Gestão on-line das mídias sociais

FONTE: BCG/EAPM (2011)

 Liderando talentos de alta performance: revisitando noções e conceitos

 Valores em Relação ao Trabalho

 Contratos Psicológicos
 Comprometimento
 Carreira
 Diversidade e Multiculturalidade
 Subjetividade
 Liderança
 Líderança / Coaching

 Líder é quem dá ordens?

 Qual a diferença entre um líder e um gestor?
 Que líderes conhece?
 Modelo de Avaliação de Competência de Liderança

A liderança é um tema central nas nossas vidas. A realização deste questionário é por isso
muito útil porque irá ajudá-la/o a compreender que estilo de liderança tem desenvolvido e quais
são as vantagens e desvantagens desse mesmo estilo.

Instruções:
O questionário é composto por 6 dimensões: decisões, convicções, conflito, emoções,
sentido de humor e empenho. Cada dimensão tem 5 frases. A sua tarefa é colocar um círculo
na frase com que mais se identifica. Deve fazê-lo para cada dimensão.
 Liderança / Decisões – Escolher uma das alternativas

A. Aceito com indiferença as decisões tomadas por outros.

B. Apoio as decisões que promovem as boas relações.
C. Busco decisões viáveis, ainda que imperfeitas.
D. Espero que as minhas decisões sejam consideradas como a última palavra.
E. Esforço-me profundamente para conseguir decisões válidas e criativas que resultem em
compreensão e consenso
Liderança / Convicções

A. Evito tomar partido, procurando não revelar as minhas opiniões, atitudes e ideias.
B. Aceito opiniões, atitudes e ideias alheias, em vez de impor as minhas.
C. Quando surgem ideias, opiniões ou atitudes diferentes das minhas, proponho posições
intermédias.
D. Defendo as minhas ideias, opiniões e atitudes mesmo que, por vezes, tenha que “pisar
os calos” aos outros.
E. Procuro e estou atento/a a ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas. Tenho
convicções firmes, mas mudo de opinião diante de ideias mais válidas do que as minhas.
Liderança / Conflito

A. Quando ocorre conflito, tento não me envolver ou manter-me neutro/a.

B. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os ânimos para
manter o pessoal unido.
C. Ante o conflito, procuro chegar a soluções equitativas que contornem a situação.
D. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a minha posição.
E. Quando surge conflito, procuro detetar os motivos e solucionar as causas subjacentes
 Liderança / Emoções (Temperamento)

 A. Graças ao meu não-envolvimento, raramente me irrito.

 B. Devido ao mal-estar que as tensões podem gerar, reajo de maneira afável e amistosa.
 C. Sob tensão, fico em dúvida sobre como devo atender às expectativas dos outros.
 D. Quando as coisas não vão como espero, contesto, resisto, ou insisto, contra-
argumentando.
 E. Quando provocado/a, contenho-me, embora seja visível a minha impaciência.
 Liderança / Senso de Humor

 A. O meu sentido de humor é tido pelos outros como desfocado ou irrelevante.

 B. O meu sentido de humor procura desviar a atenção dos pontos sérios.
 C. O meu sentido de humor leva à minha aceitação pessoal ou à dos meus pontos de vista.
 D. O meu sentido de humor é mordaz.
 E. O meu sentido de humor é adequado às diversas situações e facilita a abertura; mesmo
sob pressão, mantenho um certo sentido de humor.
 Liderança / Empenho

A. Esforço-me apenas o suficiente para manter a minha situação.

B. De preferência apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.
C. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.
D. Eu “dou duro” e faço os que trabalham comigo “darem duro” também.
E. Empenho-me a fundo e os demais acompanham-me
Liderança / Resultados

A letra mais vezes escolhida irá corresponder ao estilo de liderança que tende a
utilizar mais. Nos slides seguintes segue os comportamentos típicos e os respetivos
benefícios de cada estilo.
 Liderança / Resultados

 Estilo A – O “Não te rales” / Gestão Empobrecida / Fraco

 “Lei do menor esforço”. Sem entusiasmo, sem empenhamento
 Desinteressado, passivo, parado, animado pela necessidade de manter o lugar
 Não se envolve emocionalmente; insensível; não sabe ouvir
 Reações dos liderados: frustração, desorientação, desmotivação
 Liderança / Resultados

 Estilo B – O “Afetivo” / Gestão Country-Club / Simpático

 Orientado para os outros, amável. Visa obter a aprovação e a apreciação para o que diz
e/ou faz
 Ênfase nos grandes sentimentos, nos aspetos positivos, nos pontos em comum
 Reações dos liderados: exasperação pela impossibilidade de analisar realmente os
problemas concretos
 Liderança / Resultados

 Estilo C – O “Consensual” / Gestão da Organização e das Pessoas / Equilibrado

 Realista, procura apenas atingir os objetivos que foram fixados à partida
 Prepara cuidadosamente o plano de trabalho, tornando-o rígido na estratégia, mas flexível
nas táticas
 Reações dos liderados: satisfação por ver o líder sensível às preocupações dos
subordinados. Tendência a aproveitar-se de situações de compromisso
 Liderança / Resultados

 Estilo D – O “Testa de ferro” / Autoridade-Obediência / Diretivo

 De raciocínio categórico, do género “certo” ou “errado”
 Impermeável às críticas que lhe são dirigidas. Age de acordo com as suas próprias ideias e
opiniões, procurando ajustar-se ao que pensa ser a melhor forma de proceder
 Relacionamento com base na racionalidade, e não na emoção. Por isso aceita mal
interrupções, brincadeiras, ou tudo o que o desvia do fio condutor do seu trabalho
 Reações dos liderados: sentimentos de impotência, de diminuição. Dependência,
tendência para fazer pouco
 Liderança / Resultados

 Estilo E – O “Eficaz” / Gestão da Equipa

 Conduz com a razão para o atingir dos objetivos da tarefa e motiva com a emoção o
prosseguimento desses objetivos para além da tarefa
 Adapta-se e adapta os comportamentos à medida dos subordinados e à medida do evoluir
do trabalho
 Reações dos liderados: dinamização e participação voluntária. Descontentamento por não
se conseguirem esconder e dissimular
 Referências

 DOSI, G. The nature of the innovative process. In: DOSI, G.; FREEMAN, C. (Ed.). Technical
change and economic theory. Londres: Pinter Publishers, 1988.
 FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte
da gestão para à excelência de desempenho e aumento da competitividade. São Paulo:
FPNQ, 2010.
 FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência São Paulo:
FPNQ, 2019.
 KLEMP JR., G. O. Competências de liderança. HSM Management, São Paulo, v. 3, n. 17,
p.132-140, nov./dez. 1999.
 KRAEME, M. E. P. Responsabilidade social: uma alavanca para a sustentabilidade. 2008.
Disponivel em:www.ambientebrasil.com.br/gestao/sustentabilidade.doc. Acesso em: 1o set.
2014.
 LE BOTERF, G. Construire la competence collective de l’entreprise. Gestion, v. 22, n. 3,
Automne, 1997.
 MINTZBERG, H. Safari de estrategias: um roteiro pela selva do planejamento estrategico.
Porto Alegre:Bookman, 2000.