OS IMPACTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DA

FILOSOFIA E FERRAMENTAS LEAN

Patrícia Regina Prada (FHO) patriciaprada@alunos.fho.edu.br

Ivana Salvagni Rotta (FHO) ivanasr@fho.edu.br

Resumo

A necessidade de adaptação cada vez mais acelerada para manter a viabilidade do negócio
tem exigido das organizações formas disruptivas de ação, que podem obter maior sucesso se
orientadas por processos de mudanças baseadas em princípios Lean, cuja filosofia é a criação
de valor de forma cada vez mais eficaz. Essa análise é relevante uma vez que um dos
principais motivos que levam as empresas a não obter sucesso na implementação de
programas de melhoria é a falta de alinhamento dos projetos com a cultura organizacional.
Nesse contexto, o trabalho buscou analisar os impactos da cultura organizacional na
implementação da filosofia e das ferramentas Lean. Para isso, foi realizada uma pesquisa
exploratória e descritiva, com abordagem qualitativa e quantitativa. Os resultados
demostraram que existe relação entre a cultura organizacional, e as ferramentas da qualidade
que são as mais utilizadas na empresa. Também verificou-se que a cultura racional
predomina, e todos os grupos de técnicas da qualidade são adotados, com maior ênfase na
melhoria contínua. Esse conhecimento pode ser decisivo para que gestores possam tomar
decisões assertivas na busca por melhores resultados.

Palavras-Chaves: cultura organizacional, filosofia lean, ferramentas lean.

1. Introdução

Diante de um cenário de transformações cada vez mais acelerado, as empresas precisam se

adaptar rapidamente para garantir o contínuo crescimento do negócio. Melhorar produtos e
processos pode não ser mais suficiente, sendo necessárias alterações radicais. Essas não mais
ocorrem apenas para recuperar a rentabilidade financeira, mas para estabelecer uma nova
visão ou traçar um novo rumo para a organização, a fim de garantir a sua viabilidade. Nesse
contexto, processos de mudanças orientados pelos Princípios Lean podem aumentar as
chances de sucesso (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2021).

Segundo Liker (2013), executivos seniores de muitas empresas encaram a estrutura

organizacional enxuta apenas como um programa de redução de custos. Isso não significa que
fazer a gestão Lean e economizar não ocorram de forma simultânea, pelo contrário, é um
objetivo que deve ser buscado. Entretanto, é preciso ter cuidado para que essas ações de
redução de curto prazo não tirem o foco, que é o desenvolvimento das pessoas a longo prazo e
criação de uma verdadeira cultura de melhoria contínua. Um risco iminente, e que deve ser
evitado é que ele se transforme em mais um programa de ferramentas para cortar custos.

Para alinhar cultura organizacional e implementação de sistema Lean de forma a obter os

melhores resultados para as organizações, faz-se necessário diagnosticar as características da
cultura atual, ponto de partida para projetar as mudanças visando alcançar a cultura desejada.
Essa análise é relevante pois um dos principais motivos que levam as empresas a não alcançar
sucesso no desenvolvimento de programas de melhoria incluem a falta de alinhamento dos
projetos com a cultura organizacional como a maior barreira para a sua implementação bem-
sucedida (DELOITTE & TOUCHE, 2002, apud PARO 2016). Outras pesquisas mostram que
a taxa de insucesso ou insatisfação com Programas de Produção Enxuta varia entre 66% e
90% gerando, além de desperdícios de tempo, dinheiro e recursos, dúvidas e receios nos
tomadores de decisão sobre incentivar iniciativas de mudança (PARO, 2016). Para Garbim
(2018), a falta de sinergia entre as partes pode gerar dificuldades na implementação do
sistema e por isso a cultura organizacional deve ser tratada como um organismo vivo.

O presente trabalho tem por objetivo analisar os impactos da cultura organizacional na

implementação da filosofia e das ferramentas Lean. Para isso, serão descritos os principais
conceitos envolvidos, será estudada a relação entre eles e, por fim, serão avaliados os
resultados comparando dados da literatura com os obtidos no estudo de caso.

2. Revisão Bibliográfica

2.1 Cultura Organizacional

A cultura organizacional segundo Fleury (1991) pode ser considerada como um conjunto de
valores, que pode ser expresso em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que
em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional,
tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam
relações de dominação.

A cultura é definida como as atitudes, crenças e valores de uma sociedade. Estes incluem as
diferenças psicológicas individuais, tais como traços de personalidade e, evidentemente, os
diversos sistemas sociais, políticos e educacionais da sociedade (ROBBINS, 1990).
A Figura 1 descreve as principais características da cultura nas empresas.

Figura 1 – Características da cultura

Fonte: Adaptado de Sandrini e Matucheski (2007)

Segundo Schein (2017) a cultura organizacional é uma aprendizagem compartilhada de

soluções que um dado grupo tenha inventado, descoberto ou desenvolvido para lidar com
problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado bem o bastante para
ser considerado válido e, portanto, ensinado aos novos membros como forma correta para
perceber, pensar, sentir e se comportar em relação a esses problemas. Trata-se de um
fenômeno dinâmico, baseado nas relações entre as pessoas e moldada pelos comportamentos
da liderança, estrutura organizacional, rotinas, regras e normas, que definem o
comportamento das pessoas.

No que se refere aos diferentes tipos de cultura, Quinn e Rohrbaugh (1983) propuseram o
modelo Competing Values Framework (CVF), que utiliza duas dimensões de análise
(flexibilidade versus controle e foco interno versus foco externo), resultando em quatro
quadrantes. A Figura 2 apresenta os quatro perfis culturais e suas principais características.
 Figura 2 - Modelo CVF

Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (2011)

Sendo assim, os diferentes tipos de cultura são:

 de grupo: representa uma organização que foca no ambiente interno e na

flexibilidade, que possui preocupação com as pessoas e sensibilidade aos clientes. É
um lugar muito amigável para trabalhar onde as pessoas compartilham muito de si
mesmas e os líderes são considerados mentores. A organização enfatiza o benefício de
longo prazo de desenvolvimento de recursos humanos e o sucesso é definido em
termos de sensibilidade para com os clientes e preocupação com pessoas. A
organização dá valor ao trabalho em equipe, participação e consenso.
 de desenvolvimento: a organização foca no posicionamento externo com alto grau de
flexibilidade e individualidade. É um lugar dinâmico, empreendedor e criativo para
trabalhar. Os líderes são considerados inovadores e dispostos a arriscar. A longo prazo
a ênfase está no crescimento e aquisição de novos recursos. Sucesso significa
desenvolver produtos ou serviços exclusivos. A organização incentiva iniciativa
individual e liberdade.
  racional: representa uma organização que se concentra em posicionamento externo
com ênfase na competição e tomada de decisão rápida. É orientada para resultados e as
pessoas são competitivas e objetivas. Os líderes são agressivos, competitivos e
exigentes. A longo prazo o foco está em ações competitivas e realização de metas
mensuráveis.
 hierárquica: o foco da organização é no ambiente interno, com necessidade de
estabilidade e controle. É um lugar formal e estruturado para se trabalhar, regido por
procedimentos. Os líderes se orgulham de ser bons coordenadores e organizadores,
que têm a mente voltada para a eficiência. A longo prazo a preocupação é com a
estabilidade e desempenho com operações eficientes. Sucesso é definido em termos de
entrega confiável e a gestão de funcionários está preocupada com emprego seguro e
previsibilidade.

Cada um deles possui características de orientação, valores centrais, liderança e critérios de

eficácia, tornando possível identificar o tipo predominante de cultura em determinada
organização, apesar de ser provável e recomendada a combinação de diferentes características
culturais (CAMERON; QUINN, 2011).

De acordo com Paro (2016), o CVF é robusto e útil para avaliar e diagnosticar uma cultura
organizacional, e para Gambi et al. (2015) analisar a relação entre a cultura e as técnicas da
qualidade.

O CVF utiliza a escala Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) para

diagnosticar a orientação dominante na organização, sendo dividida em seis itens:
características dominantes; liderança organizacional; gerenciamento de pessoas; coesão
organizacional; ênfase estratégica e critério de sucesso. Cada item possui quatro alternativas,
que representam os perfis da cultura (A - cultura de grupo; B - cultura de desenvolvimento; C
- cultura racional e D - cultura hierárquica) (CAMERON; QUINN, 2011).

2.2 Filosofia Lean

A Produção Enxuta (Lean Manufacturing) surgiu após a Segunda Guerra, sendo o conceito
apresentado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota. Na sequência outras companhias
japonesas passaram a adotar esse sistema, o que contribuiu para a retomada do crescimento
econômico no Japão (WOMACK et al., 2004).
Nas empresas, o Lean Thinking ou Mentalidade Enxuta é uma filosofia para criar valor de
forma cada vez mais eficaz, fazendo cada vez mais com menor esforço, menos equipamentos,
tempo e espaço, enquanto aumenta a aproximação para fornecer aos clientes exatamente o
que desejam.

Os cinco princípios do Lean Thinking, descritos por Womack e Jones (2003), são:

 1. Identificar valor: é definir o que significa sob o ponto de vista do cliente.

 2. Mapear o fluxo de valor: consiste em representar toda a sequência de atividades,
incluindo as que agregam valor e as que não agregam, podendo ser eliminadas.
 3. Criar fluxo contínuo: buscar transformar o modelo de produção em fluxo contínuo,
evitando assim pausas e reduzindo os desperdícios.
 4. Estabelecer a lógica de puxar: estabelecer produção puxada, que acontece conforme
demanda, reduzindo estoques.
 5. Buscar a perfeição: iniciar uma jornada de melhoria contínua, na busca pela
eliminação progressiva dos desperdícios.

As atividades que não agregam valor, também conhecidas como desperdícios, foram
classificadas por Ohno (1997), conforme apresentado a seguir:

 1. Superprodução: produção superior à demanda, gerando material parado.

 2. Estoque: gerado pela superprodução, aumentando o lead time, ocupando espaço
físico e diminuindo o recurso para investimento.
 3. Transporte: devido ao transporte desnecessário de materiais ou pessoas, que deve
ser ao máximo minimizado.
 4. Movimentação: quando o operador realiza movimentos desnecessários e atividades
que não agregam valor.
 5. Defeitos: quando o produto apresenta falha, gerando retrabalho e custos.
 6. Processos desnecessários: são aqueles que não agregam valor ao cliente e não são
revertidos em ganhos, devendo ser eliminados.
 7. Espera: é um desperdício de recurso, não agrega valor e, portanto, deve ser
eliminado.
 8. Talentos: referem-se ao potencial humano, que não são aproveitadas sugestões e
experiências.
Os princípios descritos por Womack e Jones (2003), juntamente com os desperdícios
relatados por Ohno (1997), servem de alicerce para a implementação de Sistemas de
Produção Lean (PARO, 2012).

De acordo com Liker (2013), o Sistema de Produção Enxuto vai além da implementação de
ferramentas. A excelência e altos desempenhos só serão alcançados se as pessoas
compreenderem a cultura por trás do sistema e seguir a filosofia corretamente. Acrescenta
ainda que, por trás da Cultura do Sistema Toyota de Produção, estão os 14 princípios do
Modelo Toyota (LIKER, 2005), sendo eles:

 1. Basear as decisões administrativas em filosofia de longo prazo, mesmo em

detrimento às metas financeiras de curto prazo: consiste em alinhar toda a organização
em direção à um propósito comum, que sobreponha decisão de curto prazo e seja mais
importante que ganhar dinheiro. É gerar valor ao cliente, sociedade e economia, sendo
sua missão filosófica a base para todos os outros princípios.
 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer problemas à tona: é recriar
processos de trabalho para atingir agregação de valor e fluxo contínuo, eliminando
tempos de esperas e criando fluxo de material e informação de forma que os
problemas venham à tona. Tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional é
a chave para um verdadeiro processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento
das pessoas.
 3. Utilizar o sistema puxado para evitar superprodução: é oferecer aos clientes o que e
quando desejam e nas quantidades que necessitam. Com isso, diminui-se o estoque de
produtos acabados por meio do armazenamento de pequenas quantidades de cada
produto e frequentemente reabastecendo com base no consumo dos clientes.
 4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka), trabalhar como a tartaruga e não como a
lebre: a eliminação das perdas é apenas um terço da equação para o sucesso da
produção enxuta. Eliminar a sobrecarga de trabalho sobre as pessoas, equipamentos e
a instabilidade no programa de produção são importantes.
 5. Construir uma cultura voltada em paradas visando resolver problemas, obtendo
qualidade logo na primeira tentativa: a qualidade para o consumidor direciona sua
proposição de valor. Para isso, pode-se utilizar métodos modernos disponíveis para
assegurar a alta qualidade, além de introduzir sistemas de apoio para solução rápida de
problemas e imediato estabelecimento de soluções, como também implementar uma
 cultura de parar ou desacelerar para obter qualidade já na primeira tentativa, visando
aumento de produtividade a longo prazo.
 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos
funcionários: a base para o fluxo e produção puxada consiste em usar métodos estáveis
que podem ser repetidos em toda parte para manter a previsibilidade, a regularidade do
tempo e dos processos. A aprendizagem acumulada permite a padronização e
incorporação das melhores práticas, que podem ser transmitidas para os próximos
funcionários envolvidos nos processos.
 7. Usar o controle visual para que problemas não fiquem ocultos: criar sistemas
visuais simples no local onde o trabalho é executado, de forma que sinalize se o
processo está dentro ou fora no padrão estabelecido. O sistema deve ser projetado para
sustentar o fluxo e sistema puxado.
 8. Usar somente tecnologia confiável e testada que atenda aos funcionários e
processos: a tecnologia deve ser usada para auxiliar as pessoas e não para substitui-las,
buscando melhorar um processo executado manualmente antes de acrescentar uma
tecnologia para suportar o processo. Tecnologias novas geralmente não são tão
confiáveis, dificultam a padronização e podem por em risco o fluxo. Um processo
comprovado que funciona geralmente é mais vantajoso em relação à uma tecnologia
nova e não testada, porém deve-se encorajar a considerar novas tecnologias quando
observados novos métodos para o trabalho.
 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia
e a ensinem aos outros: desenvolver líderes dentro da empresa, ao invés de buscá-los
fora da organização. Não enxergar o trabalho dos líderes como uma simples realização
de tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas. Eles devem ser considerados pelos
colaboradores como modelos da filosofia da empresa e de seu modo de fazer negócios.
Um bom líder deve entender detalhadamente o trabalho diário, de forma que possa ser
o melhor professor da filosofia da empresa.
 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa: é
criar uma cultura forte e estável em que os valores e crenças da empresa sejam
amplamente compartilhados e vivenciados por muitos anos. Utilizar grupos
multifuncionais para melhorar a qualidade, produtividade e aumentar o fluxo por meio
da resolução de problemas técnicos complexos. Trabalho em equipe é algo que precisa
ser aprendido.
  11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a
melhorar: respeitar os parceiros e fornecedores tratando-os como extensão da empresa.
Desafiá-los a crescer e se devolver, estabelecendo alvos desafiadores e os auxiliando
no atingimento das metas.
 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação: resolver problemas
e processos indo à sua origem, observando-os pessoalmente e verificando os dados,
em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador sugerem. Mesmo
a alta gestão deve ver as coisas por si mesma para que tenha mais do que uma
compreensão superficial.
 13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as
opções e implementá-las com rapidez: não tomar uma única direção e seguir adiante
sem antes ter considerado completamente as alternativas. Nemawashi é o processo de
discussão de problemas e soluções potenciais com todos os afetados para coletar ideias
e obter consenso para as ações. Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia
a ampliar a busca por soluções e, uma vez que uma decisão é tomada, tem rápida
implementação.
 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável
(hansei) e da melhoria contínua (kaizen): assim que um processo estável for
estabelecido, usar ferramentas de melhoria contínua para determinar a causa de uma
ineficiência e aplicar soluções eficazes. Projetar processos que não exijam estoque,
isso tornará aparente os desperdícios de tempos e recursos e assim que a perda ficar
evidente, utilize um processo de melhoria contínua (kaizen) para eliminá-la. Usar
hansei (reflexão) em atividades chave e, depois de terminar um projeto, identificar
claramente todas as dificuldades em executá-lo e desenvolver soluções para evitar que
erros sejam repetidos. Aprender padronizando as melhores práticas, em vez de
reinventar a roda em cada novo projeto e com cada administrador novo.

2.3 Ferramentas de suporte à Filosofia Lean

A literatura apresenta vários modelos para agrupar e classificar as diversas Ferramentas Lean.
Neste estudo, será utilizada a divisão realizada por Gambi (2015), com o intuito de tornar
possível uma comparação direta entre os resultados obtidos pela autora e os desse trabalho. A
Tabela 1 apresenta a definição dos grupos, características e exemplos de técnicas da
qualidade.
 Tabela 1 – Grupos de técnicas da qualidade, características e exemplos

Grupos de técnicas da
Características Exemplos
qualidade

Enfatizam o desenvolvimento de processos nas

Estabelecimento de
melhores práticas e nas necessidades dos QFD
Metas
clientes. As técnicas são úteis para definir metas Benchmarking
(EM)
e obter melhores resultados.
Brainstorming
São orientadas para as pessoas e auxiliam os
Melhoria Contínua Kaizen
colaboradores a usarem seus conhecimentos
(MC) Ferramentas da Qualidade
dando suporte à melhoria contínua.
5S
Estão relacionadas à medição de índices da
Medição qualidade. Auxiliam a organização na tomada Indicadores de desempenho
(MD) de ações rápidas e no alcance de metas da Informações visuais
qualidade.

Tem como objetivo gerar informações sobre Estatística (CEP/DOE)

Prevenção de Falhas e
variações da qualidade e prevenir a ocorrência FMEA
Controle
de defeitos no processo. Contribuem para um Dispositivos à prova de erros
(PFC)
fluxo produtivo estável e controlado. Manutenção preventiva

Fonte: Adaptado de Gambi (2015)

Cada um dos exemplos foi descrito conforme apresentado a seguir. Segundo CORRÊA
(2007):

 Quality Function Deployment (QFD): é uma ferramenta usada na tarefa de traduzir a

“voz do cliente” a partir do desdobramento das dimensões da qualidade em
características internas da operação. O processo começa com estudo detalhado e com a
pesquisa sobre as necessidades e desejos dos clientes, para determinar as
características que farão um produto superior no mercado visado.
 Benchmarking: técnica baseada em comparações de níveis de desempenho e práticas
entre empresas no sentido de localizar e aproveitar as chamadas melhores práticas,
baseia-se fortemente em medidas de desempenho e tem sido largamente adotada.
 Brainstorming: processo de livre geração de ideias, em que a regra básica é que não
haja prejulgamento para não constranger nenhum participante e procurar tirar o
máximo de participação.
 Kaizen: palavra japonesa que significa melhoramento contínuo, envolvendo todos na
organização, de gestores a trabalhadores da linha de frente. É um método gradual e
incremental, que pode ser conduzido de diversas maneiras e com vários objetivos. O
aspecto essencial é que as atividades são orientadas para times de trabalho que através
de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam, propõem e implementam
 melhoramentos de forma contínua em aspectos como: processos; fluxos de trabalho;
arranjo físico; método e divisão do trabalho; equipamentos e instalações, entre outros.
 Ferramentas da Qualidade: são técnicas que apoiam e auxiliam pessoas na tomada das
decisões que resolverão problemas ou melhorarão situações, podendo ser citados como
exemplos os diagramas de processos, análise de pareto, diagrama de causa e efeito,
histogramas, folhas de verificação, entre outros.
 5S ou housekeeping: é um programa geralmente recomendado como base para
programas de Qualidade Total. O nome 5S corresponde às iniciais das palavras
japoneses Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke que significam, respectivamente,
Organização, Ordem, Limpeza, Padronização e Disciplina.
 Indicadores de desempenho: é uma ferramenta utilizada no processo de gestão, cujas
métricas auxiliam a direcionar as ações da organização. Os indicadores alinhados com
a intenção estratégica da empresa devem ocupar o centro dos sistemas de avaliação da
operação.
 Estatística: podem ser utilizadas diversas técnicas estatísticas, desde as mais simples,
como o Controle Estatístico de Processo (CEP), até técnicas mais complexas, como o
Design of Experiments (DOE), cujo objetivo é determinar o nível ótimo dos
parâmetros individuais do sistema.
 Dispositivos à prova de erros: também conhecido como poka yoke, são dispositivos
utilizados para evitar ou reduzir a ocorrência de erros antes que se tornem defeitos.
 Manutenção preventiva: é uma técnica que tem por objetivo eliminar ou reduzir as
probabilidades de falhas. São focadas em atividades periódicas para redução da
probabilidade dessas falhas, com consequente eficiência de custos.

De acordo com LIKER (2005) e MCDERMOTT et al. (2009):

 Informações visuais: técnica de controle visual dos indicadores da qualidade, que
possibilita o acesso a informações relevantes e atualizadas, possibilitando tomadas de
decisão rápidas e adequadas.
 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA): é um método sistemático de identificação
e prevenção de problemas de produto e processo antes que ocorram. São focados na
prevenção de defeitos, aumentando a segurança e a satisfação dos clientes
(MCDERMOTT et al., 2009).
3. Metodologia

Esse trabalho possui caráter exploratório e descritivo, com abordagem qualitativa e

quantitativa, conforme classificação proposta por Gil (2017). Na análise exploratória será
realizada revisão bibliográfica para entendimento dos conceitos aplicáveis e a descritiva irá
consistir em estabelecer relações entre os assuntos em questão. A pesquisa bibliográfica
acerca do assunto abordado visa levantar os dados relevantes para o tema em questão. É
importante por permitir que o pesquisador entre em contato direto com tudo que já foi
publicado e discutido sobre o tema estudado, analisando-o sob um novo enfoque e chegando
assim a conclusões novas acerca do assunto (MARCONI; LAKATOS, 2017).

Tem-se uma abordagem de cunho qualitativo que irá trabalhar os dados buscando seu
significado, tendo como base a percepção do fenômeno dentro do seu contexto (TRIVIÑOS,
1987), e uma pesquisa quantitativa visando a validação das hipóteses mediante a utilização de
dados estruturados e estatísticos, com análise de casos representativos. Ela quantifica os
dados e generaliza os resultados da amostra (MATTAR, 2021).

Como instrumento de coleta de dados foi aplicado o questionário OCAI, proposto por
Cameron e Quinn (2011). Originalmente cada questão do OCAI possui duas respostas, uma
representa a cultura ideal da organização e a outra a desejada. No entanto, como o intuito
desse trabalho é diagnosticar a cultura vigente, elaborou-se uma única possibilidade de
resposta. Adicionalmente, os participantes foram questionados a respeito das ferramentas da
qualidade mais utilizadas pela empresa em sua rotina de trabalho.

No processo de coleta de dados os colaboradores utilizaram em média 10 minutos para

responder as 24 questões do OCAI e as 2 perguntas sobre as Ferramentas Lean.

O desenvolvimento do trabalho foi dividido em quatro etapas, apresentadas na Figura 3.

Figura 3 – Etapas do trabalho

Fonte: Elaboração própria (2021)

4. Resultados e Discussão

A pesquisa foi enviada para 21 colaboradores da organização em estudo e todos responderam.

Entre eles encontravam-se gestores e especialistas com conhecimento em Cultura
Organizacional e Sistema Lean.

Tem-se na Figura 4, uma comparação do perfil da organização analisada com os modelos de

Cultura Lean ideal, e Cultura Toyota propostos por Paro (2012). É possível constatar que o
perfil dominante na organização é o racional, que recebeu uma pontuação média de 28 pontos,
seguido pelo perfil de grupo (27 pontos), de desenvolvimento (24 pontos) e hierárquica (21
pontos).

Figura 4 – Perfil da cultura dominante na organização analisada

Perfil da cultura dominante

Grupo
Organização Analisada
Cultura Lean
Cultura Toyota (14 princípios)

Hierárquica Desenvolvimento

Racional

Perfil da Cultura Grupo Desenvolvimento Racional Hierárquica

Organização Analisada 27 24 28 21
Cultura Lean 30 11 17 42
Cultura Toyota 22 4 17 57

Fonte: Adaptado de Paro (2012)

Por esses valores percebe-se que a distribuição é equilibrada e a empresa possui

características dos quatro grupos, predominando orientação para resultados e tomadas de
decisão rápidas. Já as Culturas Lean e Toyota estão mais relacionadas com ambiente estável e
regido por procedimentos, características essas de cultura hierárquica, que foram as menos
observadas na organização em estudo.
Este resultado geral foi detalhado nos 6 itens que compõem as 24 questões do OCAI e os
resultados estão apresentados na Tabela 2. Pode-se perceber que a cultura dominante é a
racional nos aspectos de: características organizacionais, liderança, coesão e ênfase
estratégica. Já no item relacionado exclusivamente a gerenciamento de pessoas predomina o
perfil da cultura de desenvolvimento, que representa um local dinâmico e empreendedor, que
incentiva a iniciativa individual e a liberdade. Por fim, no critério de sucesso, o perfil que
prevalece é o de grupo, que valoriza o trabalho em equipe e possui grande foco nas pessoas e
nos clientes.

Tabela 2 – Perfil da cultura referente a cada item do OCAI

Perfil da Cultura
Itens do OCAI
Grupo Desenvolvimento Racional Hierárquica

1. Características Organizacionais 27 26 30 17

2. Liderança Organizacional 23 21 31 25

3. Gerenciamento de Pessoas 27 29 24 20

4. Coesão Organizacional 26 23 30 21

5. Ênfase Estratégica 29 22 30 20

6. Critério de Sucesso 28 22 25 26
Fonte: Dados da pesquisa (2021)

Foi solicitado aos participantes da pesquisa para que indicassem, entre as 12 técnicas da
qualidade apresentadas, as que eram utilizadas na empresa. Dessas, 6 foram citadas por 100%
dos participantes, sendo elas: Kaizen, Ferramentas da Qualidade, 5S, Indicadores de
Desempenho, Informações Visuais e Manutenção Preventiva. Para 95% o Brainstorming é
utilizado. Já 86% citaram o Benchmarking e FMEA. Uma parcela de 76% identificou a
utilização de Dispositivos à prova de erros. Um total de 67% citou a utilização de Estatística e
apenas 33% citaram o uso de QFD. Na sequência foi solicitado para escolherem as 5 técnicas
mais utilizadas e os resultados estão apresentados nas Figuras 5 e 6 que mostram,
respectivamente, as técnicas da qualidade mais utilizadas pela organização e a separação por
grupos de técnicas.
 Figura 5 – Técnicas da qualidade mais utilizadas na organização analisada

Técnicas da qualidade mais utilizadas

18%
15%
14%
13%
11%
10%
7%
6%
3%
2%
1%
0%
Indicadores de Kaizen Manutenção Ferramentas Brainstorming 5S Informações Benchmarking Dispositivos à FMEA QFD Estatística
desempenho preventiva da Qualidade visuais prova de erros (CEP/DOE)

Fonte: Dados da pesquisa (2021)

Figura 6 – Grupos de técnicas da qualidade mais utilizadas na organização analisada

Grupos de técnicas da qualidade mais utilizadas

49%

25%
19%

7%

MC MD PFC EM

Fonte: Dados da pesquisa (2021)

Os resultados obtidos estão alinhados com relato de Gambi (2015), que prevê que organização
com cultura racional tende a utilizar os quatro grupos de técnicas da qualidade (Melhoria
Contínua; Medição; Prevenção de Falhas e Controle; e Estabelecimento de Metas) e as
empresas com essa cultura apresentam um ambiente que suporta esse uso simultâneo melhor
que os demais perfis. Em contrapartida, como as culturas de grupo e desenvolvimento
também possuem características relevantes na organização analisada, era esperado pouca
utilização de técnicas de medição. No entanto, foi a segunda técnica mais apontada pelos
participantes da pesquisa (25%), que também destacaram a utilização de indicadores de
desempenho (19%) e informações visuais (7%).
A partir dos dados obtidos foi possível constatar que a cultura organizacional impacta na
implementação da filosofia e das ferramentas lean que são utilizadas na organização. Dessa
forma, um conhecimento prévio do perfil predominante é extremamente útil para que se
possa, de início, diagnosticar se as ferramentas estão aderentes à cultura e em um segundo
momento, implementar novas ferramentas buscando melhores resultados.

5. Conclusão

O presente trabalho buscou investigar os impactos da cultura organizacional na

implementação da filosofia e das ferramentas Lean. Assim, por meio dos resultados obtidos,
foi possível verificar que o perfil da cultura tem relação com as ferramentas da qualidade que
são mais empregadas pela organização. Na empresa estudada, a cultura racional é a
dominante, e aplica-se todos os grupos de técnicas da qualidade, com predominância do uso
das relacionadas com melhoria contínua. Esse conhecimento sobre a cultura predominante na
organização, as técnicas que são melhor adaptáveis, e a comparação com perfis da Cultura
Lean pode ser utilizada como base para auxiliar os processos de tomada de decisão a
direcionar os esforços a fim de se obter melhores desempenhos.

REFERÊNCIAS

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competing values framework. 3. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2011.

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uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

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cenário brasileiro atual. Revista de Administração, São Paulo, v. 26, n. 2, p. 3-11, 1991.

GAMBI, Lillian do Nascimento; BOER, Harry; GEROLAMO, Mateus Cecilio; JØRGENSEN, Frances;
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. The relationship between organizational culture and quality techniques, and
its impact on operational performance. International Journal of Operations and Production Management, v.
35, n.10, p. 1460-1484, 2015.

GARBIM, Adriano. A influência da cultura organizacional na implantação do lean manufacturing. 2018.

36 f. TCC (Graduação) - Curso de Engenharia de Produção, Universidade Estadual de Maringá - UEM, Maringá,
2018.

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