Elaboração e Gerenciamento de Projetos

ELABORAÇÃO E
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Autores: Heraldo da Costa Reis
Célio Arnulfo Castiglioni Galvão
Dados Pessoais
Nome:__________________________________________________________
Turma:____________ Matrícula:__________ Curso: ___________________
Endereço:______________________________________________________
Cidade: _____________________________________ UF:________________
CEP: ________________ Telefone:__________________________________
E-mail:_________________________________________________________
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI

Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro
Benedito - Cx. P. 191 - 89.130-000
INDAIAL/SC - Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-
9090 - www.uniasselvipos.com.br
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof: Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof. Ivan Tesck
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Revisão de Conteúdo: Prof.ª Mara Darcy Biasi Ferrari Pinto
Revisão Gramatical: Prof.ª Sandra Pottmeier
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2016

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658.404
R375e Reis, Heraldo da Costa
Elaboração e Gerenciamento de Projetos/ Heraldo da
Costa Reis; Célio Arnulfo Castiglioni Galvão. Indaial : UNIAS-
SELVI, 2016.
286 p. : il.
ISBN 978-85-69910-15-2
1. Administração de projetos.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
PARCERIA ENTRE IBAM E
UNIASSELVI
No momento atual, em todos os países, em qualquer instância de governo,
observa-se um movimento de revisão do papel do Estado, somado à exigência
das populações por atuação governamental de qualidade. Esta tendência conduz
à demanda expressiva para que se consolide a existência e o funcionamento de
um sistema qualificado de Gestão para a implementação de políticas públicas.
A institucionalização dos processos de gestão e a profissionalização dos

servidores públicos passam a ser instrumentos estratégicos para alavancar
condições de melhor execução de atividades e projetos, bem como dos meios de
controle necessários para avaliação de resultados da atuação governamental.
Inúmeras iniciativas são implementadas para dar consistência a este

modelo de gestão governamental que se apoia na valorização da transparência,
da participação e do controle social, que não podem existir sem instrumentos
adequados e pessoas qualificadas. É neste contexto que se forma a parceria do
IBAM com a UNIASSELVI.
Aprimorar o sistema de gestão pública, apoiar a formação de profissionais

que queiram ser ou já são do quadro do setor público e ampliar a informação
para o cidadão sobre como deve funcionar o governo são os propósitos iniciais
do MBA em Gestão Pública que passa a integrar o programa de pós-graduação
da UNIASSELVI. A equipe de Professores Autores que o compõe se destaca pelo
desempenho profissional em projetos da Administração Pública e como docentes
universitários.
A experiência da UNIASSELVI em processos educacionais em nível superior,

aliada à do IBAM, que há 60 anos atua, em nível nacional e internacional, para
o aprimoramento da administração pública, é composição de excelência para
enriquecer o cenário que se quer alcançar.
O IBAM e a UNIASSELVI desejam a todos os participantes uma boa jornada

de estudos. Aos que se dirigem ao setor público, que consolidem sua formação;
e, aos demais, que ampliem o nível de informação sobre governo e aprendam a
articular-se com ele como cidadãos.
Paulo Timm
Superintendente Geral do Instituto
Brasileiro de Administração Municipal – IBAM
Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Pró-Reitor de Pós-Graduação a Distância
Grupo UNIASSELVI
Heraldo da Costa Reis
É contador formado pela UFRJ, Mestre em

Ciências Contábeis pelo Instituto Superior de Estudos
Contábeis, da Fundação Getúlio Vargas (ISEC/FGV), com
área de Concentração em Contabilidade Gerencial.
É professor de Graduação e Pós-Graduação nas
disciplinas de Gestão Governamental e Controle; Contabilidade
Governamental e de Auditoria Governamental; Contabilidade
Pública; Auditoria Governamental; Orçamento Público; Administração
Financeira; área de Finanças, Contabilidade; Orçamento, em instituições
como: UFRJ, UFPE, UFPR, UFCE, UFRN, PUC-MG, PUC-GO, CESUPA e ENSUR/IBAM. Atua
como Consultor Técnico e parecerista em diversas áreas; é Coordenador de Ensino, da Escola
Nacional de Serviços Urbanos do IBAM; Coordenador do Centro de Estudos Interdisciplinares
em Finanças Públicas - CEIF - da ENSUR/IBAM. Consultor em vários projetos internacionais.
Coordenador técnico dos projetos da parceria IBAM/BNDES. Autor e coautor de livros e
artigos, dentre os quais destaca-se os seguintes livros: O que os Gestores Municipais
devem saber, 2ª Ed. IBAM, 2007. Contabilidade e Gestão Governamental, Estudos
Especiais, 1ª Ed. IBAM, 2004. A Lei 4.320 Comentada, na 33a. Ed. Lúmen Juris-
IBAM, com a introdução de comentários à Lei de Responsabilidade Fiscal,
2010. Membro da Comissão de Contas Públicas do Conselho Federal
de Contabilidade. Responsável pela Editoria Técnica da revista
de Administração Municipal (IBAM).
Celio Galvão
Engenheiro Mecânico-EE-UFRJ-1971- com mais de

40 anos de experiência, dos quais 25 anos em Consultoria
e Instrutoria com ênfase em ações com foco na busca
da excelência no desempenho, com diversos trabalhos em
organizações tanto do Setor Público quanto Privado.
É especialista em temas ligados à melhoria do desempenho
institucional, como Implantação de Programas de Excelência,
Planejamento Estratégico, Sistema de Indicadores de Desempenho, Gestão
e Melhoria de Processos, Gestão do Atendimento, Elaboração, Planejamento e Gerenciamento de
Projetos, Gestão de Equipes entre outros, sempre com foco na excelência no desempenho de resultados,
de produtos, de processos e de pessoas. Possui diversos cursos de extensão e aperfeiçoamento
nestes temas, tanto no Brasil (FGV; PUC-RJ; NTT-UFRJ; FNQ; HGB; UFF-LATEC; etc.) quanto
no exterior (JUSE- Japan Union of Scientists and Engeneers- JAPÃO; ASQ- American
Society for Quality-USA e JAHCO-Joint Commission on Accreditation of Health Care
Organizations- USA; etc.). É instrutor credenciado pelas seguintes instituições:
ENAP; ESAF; CBA; IBAM; INDE CREA-RJ, dentre outras. É Auditor Líder
em Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9000:2008. É coautor do livro
“Fazendo Acontecer na Qualidade Total - Análise e Melhoria de
Processos”- Qualitymark-1997.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Fundamentos em Gestão de Projetos...................................9
CAPÍTULO 2
A Elaboração de um Projeto................................................49
CAPÍTULO 3
O Planejamento de um Projeto...........................................79
CAPÍTULO 4
A Implantação de um Projeto.............................................161
CAPÍTULO 5
O Gerenciamento de um Projeto.......................................195
CAPÍTULO 6
Encerramento de um Projeto............................................243
CAPÍTULO 7
Complemento em Gestão de Projetos..............................271
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
A proposta deste caderno de estudos é desenvolver a competência dos

participantes nas técnicas de gestão de projetos em geral, e, em particular, os
aplicados ao Setor Público.
O caderno aborda a Gestão de Projetos de uma forma bastante ampla,

contemplando desde a concepção do projeto (identificação e caracterização
do problema a ser resolvido e dos diversos vetores que concorrem para este
problema, identificação das diversas ações requeridas para uma solução
consistente deste problema e a conjugação destas ações na composição final da
solução a ser proposta), o embasamento para sua aprovação (quando for o caso),
o desenvolvimento da “solução proposta”, transformando-a no ESCOPO DO
PROJETO, o planejamento do projeto (incluindo os instrumentos necessários para
seu monitoramento e controle), a implantação (execução do que foi planejado), o
monitoramento e o gerenciamento (ajustes da “rota” do projeto), o encerramento
do projeto (abordando aspectos técnicos, legais e gerenciais) e a avaliação dos
resultados/impactos do projeto.
O caderno é composto pelos seguintes capítulos:
1 - Fundamentos em Gestão de Projetos

2 - A Elaboração de um Projeto
3 - O Planejamento de um Projeto
4 - A Implantação de um Projeto
5 - O Gerenciamento de um Projeto
6 - O Encerramento de um Projeto
7 - Aspectos complementares em Gestão de Projetos
A metodologia deste curso está baseada no Planejamento de Projetos

Orientado por Objetivos (Método ZOPP- “Ziel Orientierte Projekt Planung“) nos
aspectos fundamentais para a concepção do projeto feito de forma participativa
(reforçando o conceito de partes interessadas) e utilizando ferramental para
melhorar a consistência da solução proposta pelo projeto - Análise da Situação
Atual- Árvore de Problemas e a Proposta de Solução-Árvore de Objetivos.
Por fim, a metodologia aqui apresentada foi complementada pela “visão

holística” do Gerenciamento de Projetos abordada pelo PMBoK- Project
Management Body Of Knowlegement, refletindo os fundamentos e técnicas
preconizados pelo PMI- Project Management Institute, que se tornou referência
mundial em Gerenciamento de Projetos.
Esta metodologia também está alinhada à norma da ISO - International

Organization for Standardization que aborda a gestão da qualidade em projetos
– ISO 10006:2006 - Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a
gestão da qualidade em empreendimentos- (www.iso.org).
Um aspecto importante a destacar na metodologia utilizada neste módulo é
que ela passou por um longo processo de adaptação não só às peculiaridades
de nossa cultura, mas também às carências de nossa maturidade operacional
(dos métodos de gestão – o pouco uso de indicadores, a restrição/desperdício de
recursos, os hiatos no trato da informação, a forma arcaica de se fazer a gestão
de pessoas, a ausência de visão de longo prazo como um dos reflexos de falhas/
ausência de planejamento estratégico etc.).
Dentre as características de nossa cultura, podemos citar as apontadas

pelo Sr. Masao Umeda (em palestra proferida em set.1993 na JUSE- Japanese
Union of Scientists and Engeneers- Set.1993 - Tóquio – Japão - durante a Missão
de Estudos coordenados pela Fundação Christiano Ottoni), dentre as quais
destacam-se:
Positivas: alta criatividade, grande flexibilidade e capacidade de aprendizado

rápido;
Negativas: o brasileiro não gosta de planejar, não sabe trabalhar em equipe e

se “acha doutor rapidinho”, isto é, é acomodado no que tange ao aprofundamento
de seus conhecimentos.
Reforçamos o nosso compromisso com uma metodologia abrangente (nos

aspectos abordados de Gerenciamento de Projetos), simples (com ferramentas e
técnicas de fácil compreensão e aplicação), objetiva (buscando trazer resultados
efetivos na gestão dos projetos) e prática (buscando agregar soluções práticas e
imediatas à realidade dos treinandos).
Obs.: Orientação para a utilização do material complementar ao conteúdo

deste capítulo:
1. O material de leitura, quando aqui referido, consta de um arquivo geral

denominado MATERIAL DE LEITURA COMPLEMENTAR, sendo fornecidos
em arquivo PDF. Este material tem uma numeração que faz referência ao
capítulo e ao material específico;
2. As orientações relativas às ferramentas de uso na elaboração e gerenciamento

de projetos, quando aqui referidas, constam de um arquivo geral denominado
FERRAMENTAS PARA A ELABORAÇÃO E O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS, sendo fornecidas em arquivo PDF. Usar o número de referência
da ferramenta;
3. Os formulários relativos às ferramentas de uso na elaboração e gerenciamento

de projetos, quando aqui referidas, constam de um arquivo geral denominado
FRM- FERRAMENTAS PARA A ELABORAÇÃO E O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS, sendo fornecidas em arquivo EXCEL. Usar o número de
referência da ferramenta.
4. Todos esses arquivos estão disponibilizados na Trilha de Aprendizagem da

Disciplina.
Os autores.
C APÍTULO 1
Fundamentos em Gestão de
Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Desenvolver a percepção dos projetos nas organizações públicas.
� Conhecer os fundamentos envolvidos no tema planejamento e gestão de um

empreendimento no Setor Público.
� Entender os mecanismos de gestão aplicáveis a um projeto e a importância da

identificação das principais partes interessadas no projeto.
Elaboração e Gerenciamento de Projetos
10
Capítulo 1 Fundamentos em Gestão de Projetos
1.1 Contextualização
Este Capítulo abordará os principais fundamentos que nortearão o
desenvolvimento e a aplicação dos conceitos e técnicas de Gestão de Projetos
consonantes com o propósito de se trabalhar com uma metodologia objetiva,
simples, prática e abrangente.
Qual é a realidade em Gestão de

Projetos?
Segundo a opinião do Sr. Masao Umeda da JUSE - Japan Union os Scientists
and Engeneers, em palestra proferida quando da Missão de Estudos coordenada
pela Fundação Christiano Ottoni em setembro de 1993, nossa cultura não é uma
cultura voltada ao planejamento. Mesmo nas sociedades onde o planejamento
tem papel importante na gestão, estando profundamente enraizados na cultura
gerencial, os resultados dos projetos ainda são preocupantes. Num estudo feito
pelo PMI - Project Management Institute - em 2002, envolvendo projetos tanto nos
Estados Unidos da América e no Canadá, constatou-se que:
Quadro 1- Resultados do estudo do PMI - 2002
TIPO DE “ESTOURO” % DE PROJETOS

AMPLITUDE DO “ESTOURO”
NO PROJETO “ESTOURADOS”
MAIS DE 10% 56% DOS PROJETOS
NO ORÇAMENTO
NO PRAZO
Fonte: Disponível em: <www.pmi.org>. Acesso em: 20 abr. 2016.
Um estudo feito pela PUC-RJ - Estudo da Produtividade Nacional na

Construção Civil (1998), constatou que o nível de desperdícios na construção civil na
habitação, envolvendo erros de projeto, de especificação/qualidade dos materiais,
de planejamento, de execução etc., chegava a 200%, isto é, para cada prédio
construído, poderíamos ter construído mais dois, com os desperdícios incorridos.
Num estudo mais recente, conduzido pelo Standish Group em 2014 (vide
leitura recomendada 1.1), as taxas de sucesso de projetos de TI (Tecnologia da
Informação) foram de:
• 16% de sucesso total

• 53% com sucesso parcial
11
• 31% falharam ou foram abortados

Este capítulo contempla diversos fundamentos que norteiam a Gestão de
Projetos e que, uma vez internalizados por você, pós-graduando(a), certamente
contribuirá para um aprendizado mais consistente e abrangente do que seja a
concepção, o planejamento, o monitoramento, o gerenciamento, o encerramento
e a avaliação de projetos.
O seu conteúdo é um balizador da aplicação das ferramentas e técnicas de

gerenciamento de projetos abordadas nos capítulos subsequentes.
1.2 O que são Projetos e como eles

Surgem nas Organizações
Um projeto pode ser definido como sendo: “Um empreendimento temporário,
com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único.” (PMBOK, 2004, p.
5). Ou ainda: “Um projeto social nada mais é do que a junção bem articulada das
nossas ideias e propostas para melhorarmos uma realidade ou amenizarmos um
problema.” (ENERCAN, [s.d.], p. 3).
Na nossa visão, um projeto é um conjunto de atividades inter-

relacionadas e interativas que transformam uma ideia em realidade, com
prazo, recursos e resultados definidos.
Basicamente existem dois tipos de projetos nos quais somos envolvidos:
a) Projetos que “caem no nosso colo” - Neste caso não participamos da concepção
do projeto e, portanto, não somos responsáveis pela adequabilidade da solução
proposta. Às vezes, esta é uma “verdadeira Missão Impossível” para arredondar
uma bola quadrada. O estresse é elevado, alto risco de se ter os prazos e
custos extrapolados e o resultado insuficiente.
b) Projetos em que somos responsáveis ou participamos de sua elaboração,

planejamento, execução, controle e - Neste caso, apesar de termos mais
trabalho no início (concepção), existem maiores chances de fazermos a coisa
certa.
Como surgem os projetos nas organizações
Os projetos podem surgir de forma reativa ou de forma preventiva nas

organizações.
12
Os projetos que “aparecem” de forma reativa acontecem para se enfrentar

ou resolver algo que já aconteceu (um problema que precisa ser resolvido ou
um fato/oportunidade que precisa ser aproveitada e demanda um projeto para
tal). Os projetos que aparecem de forma preventiva “aparecem” por força de
um planejamento que previu algo que ainda não aconteceu (tanto positivos-
oportunidades - quanto negativos – Problemas potenciais). Desta forma, eles
serão sempre uma resposta da organização para o enfrentamento de um problema
real atual ou futuro, ou um problema potencial (que ainda não é certo de ocorrer)
ou mesmo uma barreira no aproveitamento de uma possível oportunidade futura.
Deste modo, podemos ter projetos surgindo:
• De forma aleatória - São os projetos que surgem de demandas casuísticas,

sem muita amarração com nenhum planejamento dentro da organização: Ex.:
projeto para melhorar um processo que está apresentando problemas no seu
desempenho ou no seu produto;
• De forma planejada - São projetos que estão, de alguma forma, interligados

a outros projetos ou ações da organização e visam contribuir para o alcance
de objetivos que se complementam. Ex.: necessidade de relocação de áreas
de trabalho para acomodar a ampliação do quadro de funcionários.
• De forma estruturada institucionalmente - São os projetos constantes das

chamadas iniciativas estratégicas da organização, isto é, fazem parte de um
conjunto de ações de amplo espectro, interligados conforme uma orientação
estratégica e que visam o alcance de um ou mais objetivos estratégicos da
organização, tendo sido definidas no planejamento estratégico da mesma. Ex.:
necessidade de se estabelecer uma nova especialidade médica no hospital,
ou a disponibilização de uma nova linha de serviços prestados à população.
Seguem alguns motivos que podem gerar projetos nas organizações:
• Necessidade de atualização tecnológica;

• Demanda social ou do mercado;
• Necessidade organizacional (expansão operacional, novos produtos/serviços
etc.);
• Necessidade de atendimento a obrigações legais atuais e/ou a novas leis;
• Necessidade de se resolver problemas (atuais e/ou futuros; reais e/ou
potenciais);
• Possibilidade/necessidade de se melhorar o desempenho dos processos na
organização, racionalização de custos, melhoria da segurança no trabalho etc.
13
Se formos ver, a maioria das ações que desempenhamos no dia a dia em

nossas organizações faz parte de projetos. A seguir, são dados alguns exemplos
de projetos, nos quais podemos estar envolvidos:
• O preparo de um novo modelo de relatório;

• Pesquisa e desenvolvimento, p/ex.: uma nova vacina, um novo serviço/
produto;
• Estabelecimento de um novo convênio;
• A implantação de um novo serviço;
• Melhorias nos processos de trabalho;
• Modernização, realocação e/ou expansão;
• Realização de um congresso/evento;
• Preparo de um novo curso;
• Realização de uma nova turma de um curso já existente etc.
Um conjunto de atividades pode ser caracterizado como um projeto desde

que o “produto” gerado por este conjunto de atividades seja inusitado (pelo
menos em algum de seus aspectos), tenha um prazo estabelecido, tenha os
custos previstos, utilize-se de recursos estipulados e tenha como consequência
(resultados/impactos) efeitos bem definidos.
Atividades de Estudos:
1) Dentre os tipos de projetos em que podemos trabalhar, em qual

deles nós não estamos envolvidos em sua concepção:
a) Os que “caem no nosso colo”.

b) Os que só nos é apresentada uma situação problema a ser
resolvida.
2) Como são chamados os projetos que surgem de uma demanda
casuística:
a) De forma planejada.
b) De forma aleatória.
c) De forma estruturada institucionalmente.
3) Os projetos que surgem de forma estruturada institucionalmente

são relativos a:
a) Necessidade de se corrigir um problema apresentado por um

processo;
14
b) Parte das ações estabelecidas por um planejamento estratégico

(as iniciativas estratégicas, que são as ações demandadas
pelo planejamento estratégico podem ser: Projetos
estratégicos - que são projetos estruturantes; projetos
de melhoria da estrutura e dos processos existentes e
gestão de processos críticos para o alcance dos objetivos
estratégicos definidos pelo planejamento estratégico).
c) Iniciativa de melhoria envolvendo algumas áreas da

organização, com objetivos comuns.
4) Cite alguns motivos que podem gerar projetos nas organizações:

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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5) O fato de programarmos uma turma de um curso já existente pode

ser considerado um projeto? Por quê (ligando corretamente os
campos da tabela)?:
Cada turma é diferente das outras já dadas-alunos novos, novo

a- Não X-
professor, novos horários, exemplos diferentes etc.
b- Sim Y- O curso já existe montado.
6) Cite alguns exemplos de projetos nas organizações:

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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15
1.3 As Peculiaridades de um Projeto

no Setor Público
As condições de um projeto no Setor Público são bem mais críticas e
restritivas do que um projeto no Setor Privado, pois:
a) Devem ter como foco as necessidades da Sociedade, isto é, o IMPACTO

(resultados para a sociedade) e a TRANSPARÊNCIA. A seguir, apresentamos
algumas características peculiares dos projetos no Setor Público:
• Aspecto Social - Visa ao atendimento de uma demanda social, mesmo que

eles não tenham explicitamente uma relação direta com a população, não
tendo fins lucrativos;
• Visão em prol do coletivo - Tem foco na solução de algum problema da
população/ou de um de seus segmentos;
• Racionalização do dinheiro público - Em alinhamento ao Princípio
Constitucional da Eficiência (vide mais adiante);
• Contratação pela Lei 8.666/93 - Todas as aquisições no Setor Público devem
ser feitas com base na Lei 8.666/93 de 21/06/1993 e suas atualizações pelas
Leis 8.883 de 08/06/1994, 9.032 de 28/04/1995 e 9.648 de 27/05/1998. Essas
leis procuram garantir licitude e padronização nos processos de contratação
de obras e serviços pelos órgãos públicos, de maneira que não pairem dúvidas
sobre a forma como eles são executados;
• Cadenciamento com o processo orçamentário - Tanto para o planejamento
da alocação de recursos no orçamento, quanto para os gastos efetuados, por
período orçamentário. Uma das grandes dificuldades de um projeto no Setor
Público é que ele deve estar estritamente aderente à dotação orçamentária e
o período orçamentário do órgão ao qual pertença;
• Impossibilidade de realocação dos gastos - Os gastos nos projetos públicos
são “amarrados” às rubricas específicas do orçamento;
• Peculiaridade na forma de contratação de pessoal – Muitas das vezes, temos
que tocar um projeto sem ter os recursos adequados, (temos que ficar restritos
aos recursos disponíveis na unidade organizacional) devido a limitações para
a contratação de pessoal, o que normalmente só ocorre quando se deflagra
um concurso público. Quando ocorre de não termos os recursos necessários
deve-se proceder a uma contratação específica, que nem sempre atende às
necessidades de competência e prazos;
• Sujeito a pressões de natureza política - Grande influência do viés político nas
decisões dos projetos no Setor Público.
16
b) Os projetos públicos devem estar imbuídos dos princípios constitucionais

da Administração Pública, expressos no artigo 37 da Constituição Federal
(BRASIL, 1988), conforme descrito a seguir:
• Princípio da Legalidade – O administrador público só pode atuar nos termos

estabelecidos pela Lei, garantindo assim que sua atuação seja a concretização
da vontade geral.
• Princípio da Impessoalidade - Custeada com dinheiro público, a atividade
da Administração Pública jamais poderá ser apropriada, para quaisquer fins,
por aquele que, em decorrência do exercício funcional, se vê na condição de
executá-la.
• Princípio da Moralidade - Os atos da Administração Pública devam estar
inteiramente conformados aos padrões éticos dominantes na sociedade para
a gestão dos bens e interesses públicos.
• Princípio da Publicidade – Preconiza a obrigatória divulgação dos atos da
Administração Pública, com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle
pelos órgãos estatais competentes e por toda a sociedade.
• Princípio da Eficiência - Todo agente público deve realizar suas atribuições
com presteza, perfeição e rendimento funcional, trazendo resultados positivos
para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da
comunidade e de seus membros.
Uma diferença fundamental entre a abrangência das ações no Uma diferença

Setor Público e no Privado é que no Setor Público só se pode fazer o fundamental entre
que a lei permite e no Setor Privado só não se pode fazer o que a lei a abrangência das
proíbe. ações no Setor
Público e no Privado
é que no Setor
Desta forma, os reflexos positivos de um bom planejamento
Público só se pode
de projeto são potencializados no Setor Público, onde se enfrentam fazer o que a lei
grandes desafios, função das características peculiares deste permite e no Setor
contexto, que pode ser caracterizado por: Privado só não se
pode fazer o que a
• Necessidade de se atingir a objetivos desafiantes; lei proíbe.
• Frequentes situações de imprevisibilidade de recursos;
• Sistemáticos arrochos nos prazos;
• Necessidade de se garantir a viabilidade do projeto e/ou a sobrevivência/
imagem da instituição;
• Evitar sanções aos servidores públicos, face à ação de organismos
regulatórios (ANP, ANVISA, ANAC etc.), organismos de controle (Câmaras
Municipal, Estadual, Federal), organismos de fiscalização administrativa
(TCM, TCE e TCU);
• Enfrentamento de diversas condições adversas ao empreendimento:
políticas, ambientais, climáticas, econômicas, orçamentárias, sociais etc.
• Cumprimento com as exigências do SICONV/BNDES/BID/BIRD etc.
17
Segundo a Associação Brasileira de Municípios (ABM)

— entidade que em 2011 participou de um grupo de trabalho na
Secretaria de Relações Institucionais (SRI) da Presidência, sobre
convênios entre municípios e a União —, de 30% a 40% dos projetos
apresentados por prefeituras ao governo federal são rejeitados por
falta de qualidade técnica.
De acordo com a SRI, mais da metade dos municípios com

até 20 mil habitantes — que equivalem a 70% das cidades —
precisa recorrer a contadores terceirizados na hora de preparar
projetos.
Abaixo, apresentamos um sumário dos aspectos do SICONV (Sistema

de Convênios) que são diretamente ligados a um esforço de planejamento
consistente e objetivo dos projetos que pleiteiam firmar convênios com o Governo
Federal:
PORTARIA CGU/MF/MPOG Nº 507,
DE 24 DE NOVEMBRO DE 2011
[...]
Art. 6º Ao convenente compete:
[...]
II - definir por etapa/fase a forma de execução, direta ou
indireta, do objeto conveniado;
III - elaborar os projetos técnicos relacionados ao objeto
pactuado...
IV - executar e fiscalizar os trabalhos necessários à consecução
do objeto pactuado no convênio, observando prazos e
custos, ...;
V - assegurar, na sua integralidade, a qualidade técnica
dos projetos e da execução dos produtos e serviços
conveniados ...;
[...]
Art. 10. É vedada a celebração de convênios:

[...]
IV - com órgão ou entidade, de direito público ou privado, que esteja
em mora, inadimplente com outros convênios celebrados
com órgãos ou entidades da Administração Pública Federal,
ou irregular em qualquer das exigências desta Portaria;
18
[...]
Art. 19. O proponente credenciado manifestará seu interesse

em celebrar instrumentos regulados por esta Portaria mediante
apresentação de proposta de trabalho no SICONV, em
conformidade com o programa e com as diretrizes disponíveis no
sistema, que conterá, no mínimo:
I - descrição do objeto a ser executado;

II - justificativa contendo a caracterização dos interesses
recíprocos, a relação entre a proposta apresentada e os
objetivos e diretrizes do programa federal e a indicação do
público-alvo, do problema a ser resolvido e dos resultados
esperados;
III - estimativa dos recursos financeiros, discriminando o
repasse a ser realizado pelo concedente e a contrapartida
prevista para o proponente, especificando o valor de cada
parcela e do montante de todos os recursos, na forma
estabelecida em lei;
IV - previsão de prazo para a execução; e
V - informações relativas à capacidade técnica e gerencial do
proponente para execução do objeto.
[...]
Art. 24. A contrapartida, quando houver, será calculada sobre o

valor total do objeto e poderá ser atendida por meio de recursos
financeiros e de bens ou serviços, se economicamente
mensuráveis.
Art. 25. O Plano de Trabalho, que será avaliado após a efetivação

do cadastro do proponente, conterá, no mínimo:
I - justificativa para a celebração do instrumento;
II - descrição completa do objeto a ser executado;
III - descrição das metas a serem atingidas;
IV - definição das etapas ou fases da execução;
V - cronograma de execução do objeto e cronograma de
desembolso; e
VI - plano de aplicação dos recursos a serem desembolsados pelo
concedente e da contrapartida financeira do proponente, se
for o caso.
[...]
Art. 27. O preço para a contratação de obras e serviços de

engenharia executados com recursos do orçamento da
União será obtido a partir do custo acrescido da parcela de
Benefícios e Despesas Indiretas - BDI.
Parágrafo único. O BDI deverá evidenciar em sua composição,

exclusivamente:
19
I - taxa de rateio da administração central;

II - percentuais de tributos incidentes sobre o preço do serviço,
excluídos aqueles de natureza direta e personalística que
oneram o contratado;
III - taxa de risco, seguro e garantia do empreendimento;
IV - taxa de lucro; e
V - taxa das despesas financeiras.
Fonte: Brasil (2011).
A falta de um planejamento adequado de um projeto no Setor Público pode

acarretar:
• A recusa na aprovação de projetos públicos (convênios, agentes financiadores

etc.).
• Gera um ambiente “pesado” – conflitos, desinformação, estresse entre os
“atores” do projeto.
• Frequentes estouros de prazos, fazendo com que o projeto possa colocar em
risco outros projetos que tenham compartilhamento de objetivos.
• Elevado custo final do projeto, obrigando penosas revisões do orçamento dos
projetos.
• Vulnerabilidade na prestação de contas (TCU/TCE/BNDES/BID/BIRD...).
• Sanções aos servidores públicos envolvidos em problemas advindos de falhas
no gerenciamento dos projetos sob sua responsabilidade.
1) Cite seis características peculiares de um projeto no Setor

Público:
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2) Cite cinco desafios dos projetos no Setor Público:

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3) Cite cinco problemas que podem ser gerados pela falta de um

bom planejamento para projetos no Setor público:
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1.4 Conceitos Fundamentais em

Gestão de Projetos
Neste tópico abordaremos os principais conceitos que permeiam a moderna
Gestão de Projetos:
a) Plano
Unidade de planejamento que contempla os programas e projetos

necessários para o enfrentamento de uma situação adversa de grande
abrangência. Normalmente, este enfrentamento vai se refletir na mudança de
uma situação problema existente (real ou potencial), ou no aproveitamento de
uma oportunidade que se apresenta.
Um plano é estratégico quando reúne as decisões, objetivos e

ações apontadas por titulares e equipe técnica de uma instituição
para a mudança de uma determinada realidade tendo como base a
21
missão para a qual foi criada. O plano operacional organiza as ações

de um projeto ou programa, detalhando prazos, responsabilidades,
custo, os subprodutos a serem obtidos, como será acompanhado e
os instrumentos necessários para tal.
Fonte: Zimmermann (2010, p. 10).
b) Programa
Compreende um conjunto de ações e projetos que podem estar inter-

relacionados ou não, e que são orientados para o alcance de um objetivo maior.
Apesar de um programa ter uma expectativa de tempo para ocorrer, pode ter este
tempo modificado em conformidade como alcance do objetivo pretendido.
Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma

coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos
quando gerenciados isoladamente.
Fonte: PMBoK (2004, p. 8).
A relação entre um programa e os projetos e as ações que o compõem é

de uma certa inofensividade entre o fracasso de um dos projetos e/ou ações e o
próprio sucesso do programa. Diferentemente, para o caso de um projeto e seus
subprojetos, caso um dos subprojetos venha a falhar, ele coloca em sério risco
todo o projeto.
c) Projeto
O detalhamento da definição de um projeto, em complemento da definição

apresentada anteriormente no item 1.2, é dado a seguir:
• Temporalidade - Todo projeto tem um início e um fim definidos.

• Produto exclusivo - A característica do produto do projeto é que ele é
inusitado.
• Recursos - Contempla todo tipo de recurso como humano, material,
máquinas, equipamentos, know-how etc.;
• Todo projeto tem uma missão - Que é o POR QUE do projeto, e é contra
ela que poderemos avaliar se o projeto foi efetivo, isto é, trouxe os resultados
22
esperados. Um projeto mal concebido dificilmente trará os resultados dele

esperados.
• Todo projeto tem Partes Interessadas - Que são todos aqueles cujas vidas
são afetadas pelo projeto, tanto durante sua execução quanto pelos impactos
por ele gerados e que, de alguma forma, devem ter seus anseios/opiniões e
ou contribuições considerados pelo projeto. A desconsideração de algumas
destas partes interessadas pode trazer sérios problemas para a execução do
projeto.
• Todo projeto é realizado através de atividades - Que se Um projeto
interagem e devem ser executadas de forma coordenada. Estas mal concebido
atividades têm durações próprias e se inter-relacionam com dificilmente trará
outras atividades do projeto e/ou com as atividades dos processos os resultados dele
organizacionais, podendo ter recursos humanos/outros recursos esperados.
compartilhados, com custos e com restrições.
A desconsideração
• Todo projeto deve ter responsabilidades claramente de algumas destas
atribuídas. partes interessadas
• Todo projeto tem um orçamento definido. pode trazer sérios
• Todo projeto está sujeito a riscos - Com influências positivas ou problemas para a
negativas no seu desempenho. execução do projeto.
• Todo projeto tem condicionantes - São fatores, normalmente
Estas atividades
fora da alçada do pessoal do projeto, pelos quais eles não têm têm durações
a mínima gerência ou domínio, e que podem ter substancial próprias e se inter-
influência no desempenho do mesmo. relacionam com
• Todo projeto pode ser dividido em subprojetos - Dependendo outras atividades
de sua dimensão e características operacionais/gerenciais. Esta do projeto e/ou
com as atividades
divisão serve para facilitar o gerenciamento do projeto.
dos processos
• Todo projeto tem seu desempenho afetado pela estrutura e/ organizacionais,
ou pela cultura organizacional da instituição onde ele ocorre - podendo ter
Além disto, alguns processos da instituição vão afetar diretamente recursos humanos/
o projeto, tais como, aquisição, RH, contas a pagar, informática outros recursos
etc. compartilhados,
com custos e com
• Todo projeto pode ter Efeitos Colaterais - Bons e/ou maus e
restrições.
que podem afetar uma ou mais das partes interessadas do projeto.
d) Projetos x Subprojetos X Atividades
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente

gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser
chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente
contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na
organização executora. (PMBOK, 2004).
23
A divisão de um projeto em seus subprojetos pode ser:
• Relativos a um determinado executor (restringe responsabilidade);

• Função de logística da organização (por regiões);
• Passíveis de serem “adquiridos” de terceiros (outsourcing);
• Relativos a fases bem definidas do projeto;
• Estabelecidos por afinidade de atividades (mesma função);
• Definidos por período ou (competência orçamentária);
• Caracterizados por “subprodutos” componentes do produto final.
Os subprojetos Os subprojetos podem ser subdivididos em seus próprios

podem ser subprojetos (sub-subprojetos), até chegar ao elemento mais detalhado
subdivididos em de um projeto que é a atividade/tarefa.
seus próprios
subprojetos (sub-
e) Processo
subprojetos), até
chegar ao elemento
mais detalhado de “Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-
um projeto que é a relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de
atividade/tarefa. produtos, resultados ou serviços.” (PMBOK, 2004, p. 38).
“Processo: é um conjunto ordenado de atividades, inter-relacionadas ou

interativas que possibilitam transformar as entradas, agregando-lhes valor, em
saídas (produtos) desejadas por alguém.” (GALVÃO; MENDONÇA, 1997, p.10).
No caso de projetos, existem três grandes grupos de processos:
• Processos de Gerenciamento de Projetos - são processos que não geram

produtos ou os produtos gerados não “contribuem para o andamento do
projeto”, isto é, seus produtos não são consolidados/identificados no produto
final do projeto (Objeto do Projeto);
Basicamente, estes processos são comuns a todos os projetos, e

correspondem às fases do Ciclo de Gestão - PDCA (PLAN (planejar); DO
(executar e monitorar); CHECK (avaliar e analisar); ACT (agir corretivamente)).
O objetivo deles é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar um
projeto (vide detalhamento no item 1.5 - Ciclo Básico de um Projeto - adiante).
Na figura, a seguir, é dada uma visão do inter-relacionamento entre os

processos de gerenciamento de um projeto:
24
Figura 1 - Ligações entre os Grupos de Processos de
Gerenciamento Fonte: Adaptado do PMBoK (2000, p. 28).

Fonte: Adaptado do PMBoK (2000, p. 28).
Nesta figura, podemos perceber, que o processo de planejamento “alimenta”

de informações (Plano Baseline - Linha de Referência – será visto no Capítulo 3
- Planejamento de um Projeto) não só os Processos de Execução, mas também
os Processos de Controle, dando-lhes os parâmetros de controle do projeto.
Os Processos de Execução do projeto são, então, monitorados (mensurados)
e alimentam os Processos de Controle, que “devolvem” para os Processos de
Execução, as orientações necessárias para se manter o plano estabelecido
pelos Processos de Planejamento (Baseline). Entretanto, pode ser que (e quase
sempre ocorre) o projeto tenha tido algum problema sério na sua execução e,
os Processos de Controle identificaram que não será possível manter o Plano
Baseline traçado. Neste caso, faz-se necessário rever o planejamento feito, de
modo que os processos de Controle realimentam os Processos de Planejamento,
promovendo, assim, a revisão do Plano Baseline, e, com isso alterando-se
aspectos como prazos, custos, escopo a ser implantado etc.
Na figura a seguir é dada uma visão consolidada do nível de atividade

(esforço em cada momento, Homem. Hora, pessoal envolvido etc.), do que é um
Ciclo Básico de um Projeto contemplando os processos de Concepção/Iniciação,
Planejamento, Execução e Conclusão do projeto.
25
Figura 2 – Nível de atividade ao longo do ciclo de um projeto
Fonte: PMBoK (2004 p. 21).
A seguir explicamos os processos de um projeto, correspondente ao ciclo de

gestão:
a) Processo de Concepção/Iniciação: Dá início formal ao projeto, é a

institucionalização do projeto, compreendendo a fase de concepção do projeto
(caracterização do “problema a ser resolvido” e o delineamento da solução
proposta), e a primeira avaliação de recursos e custos, buscando a viabilidade
técnico-econômica do projeto;
b) Processo de Planejamento: Visa detalhar o escopo do projeto em produtos,

atividades e/ou ações, estabelecendo a sequência adequada, alocando os
recursos necessários de modo a alcançar os objetivos pretendidos de escopo,
custos e prazos.
c) Processo de Execução: Compreende a execução de todo o trabalho que

foi planejado para o projeto, incluindo a eventual necessidade de capacitação
da equipe, o trato da informação, o desenvolvimento das ações requeridas
para o atendimento aos requisitos da qualidade do projeto, o monitoramento
(medição) de todas as ações desenvolvidas no projeto bem como a
administração dos contratos a ele referidos.
d) Processo de Controle: Compreende a avaliação e análise da informação

sobre a execução do projeto, a identificação e correção dos desvios, o
controle das mudanças de escopo, o controle das ações visando à qualidade
do projeto, o preparo dos relatórios de gestão.
e) Processo de Encerramento: Contempla todas as ações para o registro

das experiências adquiridas ao longo de todo o projeto (lições aprendidas) e
26
todas as ações administrativas necessárias para dar por encerrados todos os

contratos firmados ao longo do projeto, com fornecedores e, principalmente,
com o cliente do projeto, caso houver. Tem também o acerto das formalidades
contábeis e fiscais.
Na figura a seguir é mostrada uma distribuição típica do nível de atividade

de cada um dos processos, combinados ao longo de todo o projeto. Nela,
podemos perceber que os processos ocorrem de forma simultânea, havendo
certa superposição entre eles. O eixo vertical se refere ao nível de atividade (ex.
pessoas envolvidas, homens, hora alocadas etc.) de cada um dos processos que
constituem os Processos Gerenciamento de um Projeto em cada momento (eixo
horizontal) do projeto.
Figura 3 – Interação de Grupos de Processos em um Projeto
No diagrama anterior, na interação entre os grupos de processos de um

projeto, podemos ver que, apesar do processo de gerenciamento e controle ter
seu início na fase de concepção (elaboração) do projeto, o foco da gestão, aqui
abordada, é o da execução e do encerramento do projeto. De qualquer forma,
quando abordarmos cada aspecto do gerenciamento vamos mencionar o que
consta na definição do PMI (referentes às Áreas de Conhecimento em Gerência
de Projetos, e cobertas por capítulos específicos do PMBOK-2004), mas focando
no item de controle, apenas.
• Processos Orientados ao Produto do Projeto - Estes processos especificam e

contribuem para a obtenção do produto do projeto (Objeto do Projeto), podendo
ser, de alguma forma, identificados no produto final do projeto. Eles “fazem o
projeto andar”, e se constituem no Ciclo de Vida do Projeto. Estes processos
27
são compilados em fases do projeto para facilitar o planejamento e o controle

gerencial e permitem ligações/interações com as operações da organização
(processos organizacionais) executora.
Vantagens da consideração de fases em um Projeto:
–– Facilitam o gerenciamento;
–– Possibilitam melhor interface com as operações do dia a dia;
–– Têm produtos definidos, cujo conjunto completa o escopo do projeto;
–– Podem determinar a paralisação do projeto
–– Estabelecem etapas intermediárias do projeto;
–– São caracterizadas pelos Marcos do Projeto ou (Milestones - vide adiante).
Na figura a seguir foi selecionado um exemplo de Ciclo de Vida de um projeto

de engenharia:
Figura 4 – Ciclo de Vida Representativo de um
Projeto de Construção Segundo Morris
Fonte: PMBoK (2000, p.14).
• Processos Organizacionais que Interagem com os Projetos - são os

processos operacionais já normalmente executados para o desempenho
de suas funções organizacionais, e têm uma forte interação, de diversas
formas e ao longo de todo o projeto, com os dois outros grupos de processos
verificados nos projetos. Seus desempenhos podem influenciar positiva ou
negativamente o desempenho do projeto, daí termos muito cuidado com estes
processos, pois, por exemplo, um processo de compras travado, certamente
trará sérios problemas para as compras do projeto.
–– Exemplo de processos Organizacionais:
28
• Gestão institucional
• Gestão da Informação
• Contratação de pessoal
• Compras/contratação de serviços
• Contas a pagar
• Contas a receber
• Informática
• Manutenção etc.
f) Elementos Fundamentais de um Projeto
Todo projeto tem basicamente 3 elementos fundamentais (também chamada

de tripla restrição):
• Escopo - é todo o trabalho que precisa ser feito tanto para gerar os produtos
do projeto (Escopo do Produto) quanto para fazer o projeto “rodar”, ou seja, é
o alvo, a meta (Escopo do Projeto).
• Tempo - Aqui falamos de duração, isto é, o tempo líquido O tempo líquido

necessário para a realização do trabalho, para a execução de necessário para
uma atividade, considerando-se o trabalho a ser executado e os a realização do
recursos disponibilizados para tal. trabalho, para
a execução de
uma atividade,
• Recursos – Consideramos, aqui, os recursos em uma abordagem considerando-
mais ampla, não só orçamento ou custos, mas também recursos se o trabalho a
humanos, máquinas, equipamentos e recursos técnicos etc. ser executado
e os recursos
disponibilizados
para tal.
g) O que é Planejamento?
Planejar é tornar claro aonde se quer chegar, estabelecer as estratégias para

se chegar lá, tomar as decisões com base nesta estratégia e definir as ações
que acreditamos necessárias para alcançar o objetivo desejado. Planejar está
associado à ideia de preparação e controle do futuro a partir do presente através
da reflexão sistemática sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a atingir.
Planejamento de um projeto é o processo de desenvolvimento e manutenção de

ações para orientar a execução e o controle das atividades de um projeto, de modo a
alcançar os objetivos pretendidos de escopo, custos e prazos.
O Planejamento de um Projeto tem as seguintes características:
29
• É uma simulação - Previsão/Modelagem/Organização.

• Visa estabelecer o equilíbrio entre os Elementos Fundamentais do projeto:
–– Escopo do projeto - O que precisa ser feito/Quanto fazer e com que

requisitos de Qualidade;
–– Recursos - Quem/O que utilizar e quanto custa;
–– Tempo - Duração líquida/Quando fazer/Quando terminar.
Estes três elementos Obs.: Estes três elementos estabelecem o que o PMI define
estabelecem o que como Tríplice Restrição, uma vez que eles têm uma sólida relação
o PMI define como entre si.
Tríplice Restrição,
uma vez que eles
• Facilita a comunicação e a Integração com as funções/áreas/
têm uma sólida
relação entre si. processos dentro da instituição.
• Constitui-se no referencial para o gerenciamento e à tomada de decisões.
No diagrama a seguir mostramos esta sólida relação entre Escopo,

Recursos e Tempo, que é estabelecida para cada atividade do projeto:
Figura 5 – O equilíbrio da Tríplice Restrição
Fonte: Os autores.
Alguns dos benefícios advindos com o planejamento de um projeto são:
• Redução dos “incêndios” a apagar;

• Integração e visão do todo;
• Motivação e comprometimento;
• Comunicação/informação;
• Melhoria do “ambiente” do projeto;
• Clareza de objetivos.
30
h) Escritório de Projeto
O uso de um Escritório de Projetos é particularmente indicado quando

a instituição tem por desafio a implementação de diversos projetos de cunho
estratégico ou de grande abrangência na organização.
“Um Escritório de Projetos (Project Management Office) é uma unidade

organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domínio.” Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento
de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de
programas.” (PMBOK, 2004, p. 17).
i) O que é Gerenciamento de um Projeto
“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os
requisitos do projeto.” (PMBOK, 2004, p. 6).
Em outras palavras, o gerenciamento de um projeto é o estabelecimento

e o restabelecimento do equilíbrio entre os elementos fundamentais do projeto
(Escopo do Projeto, Tempo e Recursos), considerando-se também o foco na
obtenção dos resultados esperados pelas principais partes interessadas, bem
como o controle dos possíveis efeitos colaterais.
A tríplice restrição, mostrada anteriormente, fornece parâmetros para o

gerenciamento no restabelecimento do equilíbrio caso algum dos elementos tenha
uma alteração, exemplo: Se não temos os recursos na quantidade originalmente
planejada (a menos, por exemplo) e o escopo continua o mesmo (isto é, o
trabalho a ser realizado continua o mesmo), então, temos que ajustar a duração
da atividade, pois não tem “milagre”, isto é, não dá para fazer o mesmo trabalho
(anteriormente previsto) com menos recursos (que os originalmente previstos) no
mesmo tempo (anteriormente planejado).
31
Figura 6 – Ação do Gerenciamento na tríplice restrição
Fonte: Os autores.
j) Gestão participativa
O uso do conceito de Gestão Participativa é de vital importância para o

sucesso de empreendimentos que envolvam um elenco de partes interessadas e,
em especial uma equipe para tocar o projeto. Em particular é fundamental para o
sucesso de processos decisórios envolvendo a chefia e seus funcionários.
A Gestão Participativa promove também o desenvolvimento da competência

das pessoas envolvidas no processo, além de contribuir de forma decisiva para
os processos de mudança comportamental. Fornece subsídios para uma gestão
compartilhada.
k) Áreas de conhecimento Relevantes em Gerenciamento de Projetos
O PMI (PMBOK, 2004, p. 71) considera os seguintes assuntos como sendo de

fundamental importância para o adequado gerenciamento de um projeto:
• Gerenciamento de integração do projeto: Visa garantir que os vários

elementos do projeto estejam adequadamente coordenados e integrados,
dentro do projeto e entre o projeto e os outros projetos tocados pela instituição.
• Gerenciamento do escopo do projeto: Visa garantir que o projeto inclua
todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, para atingir com
sucesso os objetivos do projeto.
• Gerenciamento do tempo do projeto: Visa garantir que o projeto seja
completado no prazo previsto.
• Gerenciamento de custos do projeto: Visa garantir que o projeto seja
completado dentro do orçamento previsto.
32
• Gerenciamento da qualidade do projeto: Visa garantir que o projeto consiga

atender às necessidades (requisitos acordados) dos clientes do projeto e para
as quais foi concebido.
• Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Visa garantir que o
projeto empregue de forma mais eficiente e eficaz o pessoal envolvido com
sua implantação.
• Gerenciamento das comunicações do projeto: Visa garantir, em forma
e tempo oportunos, a geração, a coleta, o processamento e análise, a
disseminação, a armazenagem e a eliminação das informações do projeto.
• Gerenciamento de riscos do projeto: Visa garantir que o projeto seja
executado sempre com a preocupação de identificar, analisar, se preparar
(para anular ou amenizar) para os riscos do projeto, tanto ao longo de sua
implementação quanto como reflexo dos resultados do mesmo.
• Gerenciamento de aquisições do projeto: Visa garantir que o suprimento
de materiais, equipamentos, instalações e serviços e sistemas adquiridos
de fontes extremas à organização, seja feita com economicidade, eficiência,
eficácia e em prazo compatível com as necessidades do projeto.
1) Defina a relação entre Plano estratégico, Programa, Projetos:
a) Programa é mais amplo que Projetos que são maiores que os

Planos;
b) Projetos são maiores que Planos e estes maiores que Programas;
c) Planos são mais abrangentes do que Programas e estes contêm os
Projetos
2) Cite os aspectos que caracterizam uma definição detalhada e

completa de um projeto.
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3) Cite quatro motivos para dividir um projeto em seus subprojetos.

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4) Como são chamados os processos de um projeto que corres-

pondem ao Ciclo do PDCA?
a) Processos de Gerenciamento de Projetos;

b) Processos Organizacionais que Interagem com os Projetos;
c) Processos Orientados ao Produto do Projeto.
5) Como é a sequência de etapas do Ciclo de Gestão - PDCA?

a) Checar, Fazer, Planejar e Agir corretivamente;
b) Fazer, Checar, Agir corretivamente e Planejar;
c) Agir corretivamente, Fazer, Checar e Planejar;
d) Planejar, Fazer, Checar e Agir corretivamente.
6) Quais são os processos que se constituem no Ciclo Básico de um

Projeto?
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7) Dos itens abaixo, quais são os chamados Elementos Fundamentais

de um projeto:
a) Riscos do projeto;
b) Recursos do projeto;
c) Indicadores do projeto;
d) Tempo de execução das atividades do projeto;
e) Escopo (o que precisa ser feito);
f) Marcos importantes do projeto;
g) Escritório do projeto.
8) Quais são as características do planejamento de um projeto?
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9) O que o PMI considera como Tríplice Restrição de um projeto?

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10) Cite pelo menos quatro benefícios advindos com o planejamento

de um projeto.
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11) Cite as Áreas de Conhecimento relevantes em gerenciamento de

projetos.
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1.5 Os Desafios na Gestão de

Projetos
Podemos dizer que um projeto é uma “concentração de um cem número
de desafios”, e quem tem que enfrentar a situação é o gestor do projeto. Estes
desafios vão desde a necessidade e evolução cultural dos envolvidos com o projeto
até o domínio das técnicas e ferramentas mais adequadas ao gerenciamento do
projeto.
Os grandes desafios da Gerência de Projetos, com ênfase no Setor Público,

são dados a seguir. Estes desafios serão detalhados nos próximos capítulos deste
caderno:
• 1o Desafio: Saber exatamente o que se quer do projeto - Concepção e os

resultados esperados;
• 2º Desafio: A Montagem da Equipe do Projeto - Restrições de recursos,
disponibilidade de pessoal com a competência requerida (inclui motivação);
• 3º Desafio: O Planejamento Físico de um Projeto - Escopo, tempo e recursos;
• 4º Desafio: O Planejamento Financeiro do Projeto no Setor Público -
Cadenciamento com o planejamento orçamentário;
• 5º Desafio: A interação do Projeto com a estrutura formal da organização
- Interface com os processos organizacionais, choque com a cultura
organizacional etc.
• 6º Desafio: O Monitoramento do Projeto, o controle, a gestão da implantação,
avaliação dos resultados e dos impactos colaterais.
O sucesso de um projeto
Considere um projeto que tenha sido finalizado nas seguintes condições:
• Gastando menos do que o orçado originalmente;

• Terminando antes do prazo previsto no cronograma planejado;
• Ter executado tudo o que tinha sido previsto a ser feito, cumprindo com todos
os requisitos estabelecidos junto ao cliente do projeto (e alguns itens até a
mais) e com uma qualidade acima do esperado pelo cliente.
Em sua opinião, este projeto pode ser considerado um sucesso?
Depende! Um projeto só é considerado um sucesso quando tiver sido

realizado de acordo com o que foi planejado:
36
• Quanto ao Custo: tiver sido realizado dentro do orçamento previsto;

• Quanto ao Prazo: tiver sido executado conforme o cronograma planejado;
• Quanto ao Escopo: tiver sido completado com o mínimo de alterações
(eficácia do projeto);
• Quanto à Qualidade: tiver cumprido todos os requisitos com a qualidade
desejada e aceito sem restrições pelo “cliente” do projeto;
• Quanto aos Resultados: tiver cumprido com a missão para a qual foi
planejado e
• Quanto aos Efeitos colaterais: tiver mantido os demais efeitos colaterais do
projeto conforme o planejado (contemplando as principais partes interessadas
no projeto), dentro de um contexto de responsabilidade socioambiental.
Alguns paradigmas negativos sobre planejamento
Existem alguns paradigmas que dificultam a implantação de uma cultura de

planejamento no Brasil. Alguns deles são:
• As mudanças no Brasil são muito rápidas e profundas;

• Perde-se muito tempo para se fazer o planejamento;
• Não dá tempo para planejar, é um incêndio atrás do outro;
• Planejando ou não, vai dar errado mesmo;
• Planejar é muito complicado, meu feeling é bem mais prático e objetivo;
• A capacidade que temos de “safar a onça” na hora H etc.
Além destes paradigmas, temos enraizados em nossa cultura, alguns

comportamentos muito prejudiciais ao bom desempenho dos projetos. Alguns
deles são mencionados a seguir:
• Pouco compromisso com o prazo final do projeto;

• “Transferência” de atrasos já verificados;
• Não cobrança das “entregas” atrasadas;
• Dificuldades em se atribuir responsabilidades;
• Não definição com antecedência de Planos B, C, D...
1) Quais são os seis desafios de Gerência de Projetos?

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2) Quais são os aspectos que caracterizam o sucesso de um projeto?

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3) Cite cinco dos paradigmas negativos que bloqueiam a difusão do

planejamento em nossa cultura.
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1.6 Indicadores de um Projeto:

Eficiência, Eficácia e Efetividade
O sucesso na implantação de um projeto está intimamente ligado à
adequação do uso dos indicadores no seu gerenciamento.
Esta adequação do uso compreende: a propriedade do indicador (o que ele

realmente vai medir, qual o foco da medição), a sua sistematização de apuração
(onde, quando, quem, como, com que frequência), a forma de tratamento e
análise (como processá-lo), os referenciais comparativos para o seu desempenho
e a sistematização e seletividade de comunicação pelas partes interessadas.
38
Em Gestão de Projetos existem três objetivos de medição:
a) Medição da execução do projeto: cuja finalidade é para sabermos se o

projeto está sendo implantado conforme foi planejado/previsto. Esta medição
contempla a realização do escopo com a qualidade requerida, os prazos
(tempo), os custos, os esforços e o alcance das metas intermediárias do
projeto.
b) Medição dos Resultados almejados para o projeto: cuja finalidade é

sabermos se o projeto alcançou os objetivos pretendidos de funcionamento
(do produto entregue) e de impacto gerado.
c) Comportamento dos “efeitos colaterais”: cuja finalidade é medir os

impactos e/ou gravidade dos efeitos acessórios do projeto, positivos ou
negativos, para algumas das partes interessadas no projeto.
Em um projeto podemos definir os seguintes Indicadores de Desempenho

típicos:
a) Indicador da EFICÁCIA do projeto: é aquele que avalia a extensão em que

foi feito aquilo que deveria ter sido feito (conforme o planejado). Em outras
palavras:
Indicador do que foi executado/Obtido

Eficácia= -------------------------------------------------------------------------------------------
Indicador do que foi Previsto Executar ou Obter
b) Indicador da EFICIÊNCIA do projeto: é aquele que avalia em que extensão

o projeto foi executado em relação à forma (ao modo) como tinha sido prevista
sua execução (conforme o planejado). Em outras palavras:
Indicador da Forma como foi executado/Obtido

Eficácia = ----------------------------------------------------------------------------------------
Indicador da Forma de Execução Padrão Desejada
c) Indicador da EFETIVIDADE do projeto: é aquele que avalia em que

extensão o projeto gerou o seu resultado em relação àquele previsto para o
projeto (conforme o planejado):
39
Indicador do Resultado Obtido

Efetividade = -----------------------------------------------------------------------------------
Indicador do Resultado Previsto a Obter
Outras definições correlatas a de Indicadores são as de Objetivo e Metas,

adaptadas de FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) e PNQ (Prêmio Nacional
da Qualidade):
a) Objetivo - Situação a ser alcançada pelo projeto:
Objetivos são conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em

uma época futura. São resultados necessários ou desejados a serem alcançados
em tempo especificado. Quando um projeto estiver sendo elaborado, estes
objetivos devem ser claramente definidos e serão a base de todo o processo de
gerenciamento.
Os objetivos não envolvem quantificação, definem tendências e podem
demandar uma ou mais metas.
b) Meta – Dimensão da situação a ser alcançada pelo projeto em um determinado

prazo:
As Metas são os aspectos quantitativos que compõem os objetivos, e que

devem ser mensuráveis, servindo como referencial de sucesso da implementação
do projeto. Eles devem ser comparados com os indicadores para a verificação
do desempenho do projeto. As Metas são valores particulares de indicadores,
devidamente quantificados e aprazados, tendo total sintonia com os objetivos do
projeto, definindo algo mensurável a ser realizado/alcançado.
Obs.: Caso um projeto seja dividido em subprojetos, cada subprojeto também

deverá ter seu próprio Objetivo e suas próprias Metas, sempre alinhados com o
Objetivo e as Metas do projeto maior.
c) Marcos Importantes de um projeto (MILESTONES):
São metas intermediárias estabelecidas com a finalidade de facilitar o

controle do andamento do projeto, de um subprojeto ou mesmo de uma atividade
muito longa, principalmente por terem prazos de realização mais curtos que o
prazo total do projeto, permitindo, assim, ações de correção mais efetivas e mais
frequentes.
40
Finalidade:
• Facilitar o gerenciamento da execução do projeto;

• Motivar equipe (etapas já vencidas...);
• Permite visualizar avanço “físico” do projeto;
• Facilitar a ligação (relacionamento) entre o projeto em questão e outros
projetos tocados simultaneamente na instituição;
• Muito úteis para não se “perder o rumo” quando uma atividade é muito longa e
• Adequar a forma de remuneração pelo projeto.
Características dos Milestones:
• São metas de alcance bem definidos;

• Devem ser do conhecimento de todos os envolvidos em alcançá-los;
• Normalmente são mensuráveis pelo seu alcance puro e simples, isto é, sim ou
não (não existe “mais ou menos”);
• Servem para definir a forma de progresso físico do projeto;
• São base para o estabelecimento dos indicadores de implementação do
projeto;
• Muito úteis para não se “perder o rumo” quando uma atividade é muito longa;
• São facilmente convertidos em eventos de pagamento.
1) Em Gestão de Projetos quais são os objetivos típicos de medição?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Faça uma correlação entre os elementos abaixo, ligando

corretamente os campos da tabela:
Saber a extensão em que o projeto seguiu os planos

a-:Eficácia X
traçados de implantação.
41
Saber a extensão em que os resultados gerados pelo

b- Eficiência Y projeto estão de acordo com os resultados previstos
originalmente.
Saber a extensão em que foi executado aquilo que estava
c- Efetividade Z
previsto ser executado pelo projeto.
3) Cite pelo menos quatro finalidades para o uso dos marcos

importantes (MILESTONES) de um projeto:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
1.7 As Partes Interessadas no

Projeto (Stakeholders)
As partes interessadas no Projeto, são todos aqueles cujas vidas, de alguma
forma, são afetadas pelo projeto, tanto durante sua implementação quanto pelos
seus resultados e/ou efeitos colaterais. Os Stakeholders são indivíduos, grupos
de indivíduos ou organizações que podem influenciar de maneira positiva ou
negativa o projeto.
Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações

ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser
afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles
podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do
projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as
partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas
e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos
requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
42
O grande desafio do Gestor do Projeto é promover uma satisfação mais

equilibrada das necessidades e expectativas das principais partes interessadas
no projeto. Certamente, não vai dar para agradar a todos, mas cabe ao gerente
e sua equipe estabelecer, estrategicamente, qual o grau de influência que cada
parte interessada tem no projeto, identificar as suas necessidades e expectativas
com o projeto e conduzi-lo de forma a buscar o seu atendimento.
Outro desafio do gestor do projeto é que a influência das partes interessadas

no projeto pode variar conforme a fase de implantação do mesmo, daí é necessária
a permanente atenção na avaliação estratégica do atendimento a estas partes
interessadas.
As Partes Interessadas no projeto também são chamadas de Atores do

projeto.
Neste caso, as partes interessadas identificadas são:
• Gestor do Projeto;
• Equipe do Projeto e as pessoas que irão contribuir com a execução,
monitoramento, controle e apoio ao projeto;
• Organismos de Fiscalização Administrativa – TCU, TCE, entre outros;
• Acionistas, Órgãos e Gestores da Contratante - (Instituição Pública) - é a Dona
do Projeto, ou o Cliente do Projeto (caso de contratação de executor externo)
- É o Patrocinador do projeto - Aquele que vai pagar pelo projeto;
• Instituições de Financiamento e Fomento de Projetos;
• Usuários e Beneficiários do Projeto (depois de pronto);
• Organismos Regulatórios – ANVISA, ANAC, ANEEL, entre outros;
• Donos, Acionistas, Gestores da Contratada para executar o Projeto;
• Fornecedores, Parceiros, Comunidade (no entorno do projeto), Sociedade
(diretamente afetada pelo projeto).
• Sociedade em Geral – Indiretamente afetada pelo projeto - Está no topo da
cadeia de gestão em função do princípio democrático em que “todo poder
emana do povo e para o povo”.
Atividade de Estudos:
1) Cite pelo menos seis partes interessadas típicas de um projeto no

Setor Público.
___________________________________________________
___________________________________________________
43
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
1.8 Uma Visão dos Riscos de um

Projeto
O Risco está relacionado com o grau de exposição do projeto a eventos
negativos e/ou positivos e suas prováveis consequências, sempre se tratando de
uma ocorrência futura.
O conceito de risco está associado à probabilidade de ocorrência esperada

de um evento e o impacto das possíveis consequências. “Um evento ou condição
incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de
um projeto.” (PMBOK, 2004, p. 238).
A Gestão de Riscos será abordada dentro do Capítulo 5 - A Gestão de um

Projeto.
Suposições importantes (premissas)
São as condições externas que fogem ao controle direto do projeto e que são
necessárias ao alcance dos resultados pretendidos. São aspectos considerados
como balizadores da concepção e do planejamento do projeto. Estes
condicionantes normalmente estão fora do alcance (autoridade/responsabilidade)
da equipe do projeto, e pelos quais ela não tem a mínima gerência ou domínio.
É muito importante identificar tais condicionantes e mencioná-los claramente em
documento apropriado (RESUMO DO PROJETO ou PROJECT CHART - vide
mais adiante no Capitulo 2 - Elaboração de um Projeto). É uma segurança da
equipe do projeto caso algum destes condicionantes venha a prejudicar o projeto
durante sua execução.
44
1) Se um fato é certo de ocorrer ele representará um risco para o

projeto? Por quê? Ligue corretamente os campos da tabela abaixo:
a- Sim X Tem um grau de incerteza para ocorrer (probabilidade)

b- Não Y É certo de ocorrer. Já é fato que vamos ter que enfrentá-lo
1.9 Mapa das Ferramentas Aplicáveis

à Gestão de Projetos
A seguir é apresentado um Guia Básico de Aplicação das Ferramentas em
Gerência de Projetos que serão abordadas neste caderno. Estas ferramentas
serão referenciadas nos capítulos operacionais deste caderno e sua descrição
detalhada e formulários (quando o caso) constarão de um arquivo digital a ser
fornecido junto com este material.
45
Figura 7 – Guia Básico de Aplicação das Ferramentas de EGP
Fonte: Os autores.
46
Algumas Considerações
Um bom gerenciamento de projetos não é nenhum “bicho de sete cabeças”.
Ele está baseado numa série de fundamentos, essenciais para proporcionar
uma evolução paulatina no comportamento das pessoas frente a projetos,
evolução esta necessária para sustentar a aplicação de um elenco de técnicas e
ferramentas que certamente irão facilitar, em muito, a tarefa do gestor de projetos,
além de trazer grande confiabilidade aos resultados esperados do projeto.
Lembrar sempre que: Em gestão de projetos não existe nem Em gestão de

milagres nem o impossível. Tudo é uma questão da estratégia projetos não existe
utilizada. nem milagres nem
o impossível. Tudo
Este capítulo é essencial para a internalização de tais é uma questão da
estratégia utilizada.
fundamentos, daí propormos sua ampla discussão com a equipe de
projeto designada e uma releitura sempre que tiverem (quem, o aluno da pós-
graduação?) que trabalhar com algum projeto.
A proposta aqui é de um curso básico, o que nos remete à possibilidade/

necessidade de um aprofundamento compatível com a complexidade dos projetos
a que venhamos enfrentar.
Nos capítulos seguintes trataremos da aplicação das técnicas e ferramentas,

fazendo, quando necessário, referência aos fundamentos aqui trabalhados.
Referências
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil.
Brasília: Senado, 1988.
DINSMORE, P. C., Neto F.H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu

Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004. Não consta esta referência no decorrer do texto
ENERCAN. Campos Novos Energia S.A.. Orientações para elaboração

de projetos sociais. (Vide material disponibilizado para leitura 2.7-Roteiro
Elaboracão Projetos ENERCAN).
GALVÃO, C. A. C.; MENDONÇA, M. M. F. de. Fazendo Acontecer na Qualidade

Total: Análise e Melhoria de Processos- Qualitymark- RJ- 1997.
47
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Guia para exame oficial do PMI. Rio de

Janeiro: Campus Editora, 2003.
Pmbok®. Project Management Institute - Body of Knowlegement, 3rd Edition,

2004. PMI-MG
POSSI, M. et all. Capacitação em Gerenciamento de Projetos: Guia de

Referência Didática. 2. ed. revisada e ampliada. Rio de Janeiro: Brasport Editora,
2004.
SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G. Referencial Brasileiro de Competências em

Gerenciamento de Projetos. Curitiba: Associação Brasileira de Gerenciamento
de Projetos, 2004.
ZIMMERMANN, F. Curso de Elaboração e Gerenciamento de Projetos. Escola

Nacional de Administração Pública. ENAP: 2010.
48
C APÍTULO 2
A Elaboração de um Projeto
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Apresentar os principais passos requeridos para uma concepção consistente de

um projeto no Setor Público, contribuindo de forma decisiva para a efetividade
(resultados) do projeto;
� Conhecer a aplicação das ferramentas: Árvore de Problemas; Árvore de

Objetivos; Estrutura Analítica do Projeto; Indicadores do projeto;
� Estabelecer os Objetivos dos Projetos e os principais “Produtos” dele esperados;
� Identificar os aspectos que podem contribuir para consubstanciar sua aprovação.

50
Capítulo 2 A Elaboração de um Projeto
Este Capítulo abordará uma etapa crucial para o sucesso de um projeto,
que é a sua elaboração. Para que esta elaboração contribua de forma decisiva
para o sucesso do projeto é fundamental que ela seja o resultado de um bom
conhecimento (diagnóstico) da situação que se quer transformar/resolver e de
uma análise dos fatores que contribuem para tal (vetores), pois só agindo nestes
fatores é que teremos uma solução consistente que deverá ser implementada
pelo projeto. Por fim, esta elaboração deve contemplar um elenco de soluções de
forma a atacar todos os vetores identificados e, assim, proporcionar um resultado
muito mais confiável para o projeto.
A metodologia utilizada neste módulo é um extrato do que preconizam as

metodologias abaixo indicadas:
• ZOPP - Ziel Orientierte Projekt Planung (Planejamento de Projetos Orientado

para Objetivos) adotado pela Sociedade Alemã de Cooperação Técnica - GTZ;
• RBM - Results Based Management (Gestão de Projetos com Base em

Resultados - GPR) da Agência Canadense para o Desenvolvimento
Internacional ACDI/CIDA;
Dentre os aspectos importantes para uma boa elaboração de projeto

destacamos que:
• Seja feita de uma forma estruturada, seguindo passos bem definidos, que
contemplem uma análise sustentada da situação que se quer transformar e
uma busca orientada de soluções para esta transformação;
• Seja fruto de um processo de gestão participativa, envolvendo os principais
atores que, de alguma forma, podem contribuir para o sucesso ou
o insucesso do projeto, considerando os diversos pontos de vista, Para uma maior
consistência no
de forma a se ter uma solução a mais consistente possível para a
levantamento da
situação que se quer transformar; Situação Atual é
• Contemple o uso de técnicas e ferramentas que facilitem e tragam fundamental compor
consistência aos trabalhos da equipe nela envolvida; uma interpretação
• Tenha foco em resultados significativos para as partes à luz da legislação
interessadas prioritárias do projeto, bem como ter consciência/ pertinente, dos
fundamentos
domínio dos impactos colaterais (positivos e/ou negativos) que
acadêmicos
possam advir com a execução e com o término do projeto. relacionados, da
experiência e do
Para uma maior consistência no levantamento da Situação Atual é conhecimento dos
fundamental compor uma interpretação à luz da legislação pertinente, atores envolvidos.
51
dos fundamentos acadêmicos relacionados, da experiência e do conhecimento

dos atores envolvidos.
Neste capítulo faremos referência às seguintes ferramentas constantes do

Catálogo de Ferramentas para Gerência de Projetos.
• F-01- Brainstorming
• F-02 - Matriz Decisória para a Priorização de Projetos
• F-03 - Diagrama de Relação
• F-04 - Benchmarking
• F-05 - Indicadores nos Projetos
• F-15 - Ata de Reunião
2.2 O 1º Desafio: Saber Exatamente o

que se quer do Projeto
Uma das maiores causas de falhas nos projetos é a inadequação da solução
por ele proposta. Se formos buscar a causa raiz deste tipo de falha teremos:
Quadro 2 – Análise da causa raiz das falhas nos resultados dos projetos
PERGUNTA RESPOSTA
Por que a solução não é adequada? Porque não soubemos traduzir a real necessidade
dos clientes do projeto.
Por que não soubemos traduzir a real Porque não ouvimos de forma correta os clientes
necessidade dos clientes do projeto? corretos do projeto.
Por que não ouvimos de forma correta os Porque não identificamos quem são os verdadeiros
clientes corretos do projeto? clientes (intermediários e finais) do projeto.
Por que não identificamos quem são os Porque não fizemos uma análise estruturada do
verdadeiros clientes (intermediários e projeto, de suas partes interessadas, de seus clien-
finais) do projeto? tes e suas necessidades e dos objetivos maiores do
projeto (sua verdadeira razão de ser).
Fonte: Os autores.
Desta forma, para reduzirmos as chances de termos projetos que não

atendam às necessidades dos clientes do projeto devemos:
a) Identificar todas as partes interessadas que deverão estar relacionadas,

de alguma forma (operacional, tática ou estratégica), com a sua elaboração,
como por exemplo:
52
• Alta administração da Instituição Pública a qual pertence o projeto (dona

do projeto). Este é o Cliente do Projeto, já que é diretamente interessado
no produto e no resultado do projeto, pois seu sucesso está ligado ao
desempenho na implantação e nos resultados do projeto (normalmente é
quem paga pelo projeto, pois foi incluído no seu orçamento);
• Órgãos hierarquicamente superiores à Instituição Pública ao qual pertence o
projeto;
• Outras unidades gerenciais da Instituição pública dona do projeto, cuja
participação pode ser estratégica para o sucesso do projeto;
• A Equipe do Projeto;
• O próprio Gestor do Projeto;
• No caso de contratação de um projeto de um fornecedor, o Cliente do Projeto
é aquele que vai pagar pelo projeto;
• Os usuários (beneficiados) do projeto são aqueles que vão se utilizar do
projeto, isto é, que se beneficiam com os resultados do projeto. No caso de
um projeto social é a comunidade/sociedade beneficiada pelo projeto;
• Organismos Regulatórios – ANVISA, ANAC, ANEEL, IBAMA etc.
• Organismos técnicos e científicos que detêm o conhecimento dos parâmetros
técnicos relacionados com o foco do projeto: Conselhos Profissionais,
Centros de pesquisa etc.
• Comunidades (no entorno do projeto) que podem ser afetadas pelo projeto
etc.
Todos estes envolvidos podem (e deveriam) contribuir para o estabelecimento

do que o projeto tem que entregar (produto) e do porquê (missão do projeto).
Existem outras partes interessadas no projeto que poderão ter participação

ao longo das fases do planejamento, da execução, do controle e do encerramento
do projeto, por exemplo: a equipe de execução do projeto, fornecedores, parceiros
etc.
b) Identificar as necessidades das partes interessadas tanto no produto

(o que vai ser entregue pelo projeto) quanto no seu resultado (benefícios
advindos) (afetados pelos efeitos causados pelo projeto).
Muitos projetos no Setor Público têm determinados produtos (normalmente

com foco nos usuários), mas com resultados com foco em outros clientes. Por
ex.: Escolas que são construídas em locais de grande visibilidade pela população
(bônus político), mas que, por condições logísticas, não têm público-alvo
(alunos, professores, condições de acesso etc.), compatível com sua finalidade
e dimensão. Neste caso, o objetivo é o político e não a melhoria da cobertura da
educação.
53
Então, é importante identificarmos:
• O Produto que precisa ser entregue pelo projeto (vamos ver mais adiante
que este é o Objetivo do Projeto na Árvore de Objetivos).
Nos projetos do Setor Público, muitas das vezes, os beneficiados diretos do

projeto, isto é, aqueles que se utilizarão dos produtos gerados pelo projeto, não
têm muita noção do que querem ou do que precisam. Quando muito têm alguma
ideia DO QUE NÃO QUEREM.
É aí que entra a competência técnica da equipe que está elaborando o projeto,

que deve se cercar de todos os elementos suficientes para qualificar e quantificar
adequadamente o problema que precisa ser solucionado pelo projeto.
Para reduzir a margem de erro é fundamental abordar a situação sob várias

óticas, daí o uso da gestão participativa junto aos diversos atores envolvidos na
configuração correta do problema. Cuidado com requisitos ambíguos ou mal
definidos, com a mudança dos requisitos dos clientes ao longo do projeto, bem como
com a dinâmica do projeto (evolução tecnológica, social, política etc.).
• A Missão do projeto, que é o por que o projeto deverá ser feito (vamos
ver mais adiante que este é o Objetivo Superior do Projeto na Árvore de
Objetivos). Esta missão é a razão maior de ser do projeto e que será contra
ela que vamos comparar o resultado gerado pelo projeto para saber se ele
realmente foi um sucesso.
Como vimos no exemplo acima, a missão de um projeto pode estar camuflada

e ser de difícil identificação. É aí que entra a competência estratégica da equipe
que o está elaborando, para entender (concordando ou não) com esta missão
dissimulada e buscar canalizar para este projeto, os melhores benefícios para o
público-alvo do projeto (cidadão).
Em Gestão de Projetos “se um projeto é mal elaborado (isto é, o

problema a ser resolvido não é adequadamente identificado) não tem
chances de dar certo”.
c) Adotar uma sistemática consistente para a elaboração do projeto: Os

passos propostos para uma elaboração mais consistente de um projeto são
dados abaixo:
54
1 - Conhecer a situação atual/que precisa ser transformada;

2 - Identificar as causas dos diversos problemas existentes (são os vetores dos
problemas) e montar a Árvore de Problemas;
3 - Definir a Situação Desejada, estabelecendo os resultados (intermediários e
finais) esperados, identificando um elenco de ações necessárias para um
ataque, de forma sistêmica, a todos os vetores que contribuem para a situação
problema e montar a Árvore de Objetivos;
4 - Analisar os riscos envolvidos e estabelecer a estratégia a adotar na elaboração
do projeto – Uso do Brainstorming (vide o Catálogo de Ferramentas);
5 - Preparar o estudo preliminar do projeto, levantar os custos envolvidos,
identificar (e se possível quantificar) os benefícios com o projeto, verificar as
fontes de recursos e submetê-lo à aprovação.
6 - Formalizar, institucionalmente, o Projeto.
Uma das maiores armadilhas em gestão de projetos é acharmos

que sabemos exatamente o que o cliente precisa, bem como os
resultados esperados do projeto.
1) Cite pelo menos 6 partes interessadas em projetos do Setor

Público:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Coloque em sequência os passos propostos para a elaboração

de um projeto:
( ) Conhecer a situação atual/que precisa ser transformada.

( ) Analisar os riscos envolvidos e estabelecer a estratégia a adotar
na elaboração do projeto – Uso do Brainstorming.
( ) Formalizar, institucionalmente, o Projeto.
( ) Preparar o estudo preliminar do projeto, levantar os custos
envolvidos, identificar (e se possível quantificar) os benefícios
com o projeto, verificar as fontes de recursos e submetê-lo à
aprovação.
( ) Identificar as causas dos diversos problemas existentes (são os
vetores dos problemas) e montar a Árvore de Problemas.
55
( ) Definir a Situação Desejada, estabelecendo os resultados (inter-

mediários e finais) esperados, identificando um elenco de ações
necessárias para um ataque, de forma sistêmica, a todos os
vetores que contribuem para a situação problema e montar a
Árvore de Objetivos.
2.3 Análise da Situação Problema

O processo de elaboração de um projeto contempla uma avaliação e análise
do contexto da Situação que precisa ser transformada. Esta situação pode ser uma
situação atual já com problemas e que precisam ser resolvidos (ex.: A “poluição
da baía da Guanabara”, já existente e que precisa ser tratada) ou uma situação
futura para a qual precisamos nos preparar (ex.: Em 2 de outubro de 2009 o Rio
de Janeiro foi indicado para sediar as olimpíadas de 2016. Naquela época, as
condições gerais do Rio de Janeiro, eram aceitáveis para a vida normal na cidade
e entorno, entretanto, com o novo desafio verificou-se que muita coisa precisava
ser feita para dar condições ao Rio de Janeiro sediar um evento tão importante.
Desta forma, foi criada uma situação para a qual precisávamos nos preparar (e
muito) - aeroportos, mobilidade urbana, facilidades olímpicas, segurança etc.).
Uma análise abrangente do que ocorre na realidade atual, com a identificação

de todos os vetores que concorrem para os problemas identificados, certamente,
permitirá traçar uma solução consistente para estes problemas, proporcionando
maiores chances de sucesso para o projeto.
Para tal, com base na metodologia de Gestão de Projetos Orientada para

Objetivos, usamos a técnica da chamada “Árvore de Problemas”, descrita a seguir.
a) Diagrama ou Árvore de Problemas
É uma estrutura esquemática para uma análise sistêmica da situação atual

e que precisa ser transformada pelo projeto. Ela é fruto de um estudo apurado
dos fatores que concorrem (causas) para a situação atual, fatores estes que são
agrupados por temas/assuntos/linhas de ação afins.
Este diagrama permite a visualização de uma relação de causa e efeitos

decorrentes da situação atual que culmina com os Impactos negativos
indesejados, reflexo da situação atual. Ele contempla um elenco de Causas e de
elementos Descritores (sintomas) que concorrem para situações indesejadas, os
56
chamados Problemas Chave (referentes a cada um dos temas considerados)

e, que por sua vez, acarretam o Problema Macro (efetiva tradução da situação
problemática atual).
• Como montar a Árvore de Problemas
Para o seu preparo é fundamental um profundo levantamento junto às partes

interessadas no projeto que podem contribuir para a sua concepção (conforme
visto mais acima).
É importante separar estas partes interessadas acima identificadas em

grupos afins, denominados de Grupos Alvo.
Para facilitar o trabalho de registro e de organização da informação coletada

recomenda-se o uso da Técnica de Visualização. Esta técnica é simples, pois
faz uso de mural com fichas coloridas, onde são lançadas as opiniões e ideias
geradas, facilitando, não só a sua visualização por todos os integrantes do grupo,
mas também a posterior organização da informação por temas afins. Pode-
se definir uma cor para cada assunto (veremos mais adiante que são temas ou
famílias). Isto depende de cada coordenador das equipes que farão este trabalho.
Os elementos que compõem uma árvore de problemas são:
• Situação problema: Entende-se por um conjunto de problemas ou de fatos

que, em interação, determinam uma realidade (atual ou futura) e que precisa
ser transformada, melhorada, resolvida, tratada etc., esta situação é composta
por:
–– Problema – situação negativa foco da análise, é o efeito sentido, é o que

precisa ser sanado etc.
–– Causa – fato gerador do problema (por quê?), é o que gera ou contribui
para o problema.
–– Descritores – é como se pode caracterizar a existência e magnitude da
situação problema, são os sintomas apresentados. Cuidado para não
confundir os Descritores com prováveis causas. É importante que o
descritor possa, de alguma forma, levar a uma condição de monitoramento
(quantitativa e qualitativamente). Ex. se você vai a um bairro e vê que todas
as casas, as lojas, os postos de gasolina etc., são gradeados, significa
o quê? Que a segurança neste lugar é péssima. Isto é um descritor da
situação.
Os passos para a montagem da Árvore de Problemas são:
57
1. Determinar foco/objetivo da análise - é função de uma visão mais estratégica

do que se quer resolver;
2. Identificar os aspectos relacionados com o objetivo da análise por meio de um
Brainstorming (vide o Catálogo de Ferramentas) feito junto aos Grupos Alvo
(uso de Técnica de Visualização);
3. Agrupar estes aspectos coletados por assuntos afins (linhas temáticas);
4. Fazer uma análise prévia da informação relativa a estes aspectos para
eliminar duplicidades e/ou para compô-la em uma informação mais robusta;
5. Fazer uma análise dos aspectos levantados, buscando catalisar estes
aspectos em assuntos afins (temas/linhas temáticas/vetores/etc.);
6. Identificar os Problemas Chave (um para cada linha temática), como reflexo
(efeito) dos demais aspectos (causas) levantados;
7. Buscar estabelecer as possíveis relações de causa e efeito entre os aspectos
levantados. Para facilitar este trabalho pode-se utilizar a ferramenta F-03-
Diagrama de Relação (vide o Catálogo de Ferramentas).
8. Alguns destes aspectos vão ficar “voando”, pois será difícil caracterizar se ele
é causa de algum outro aspecto ou efeito. Em geral, este aspecto serve como
informação que pode caracterizar a situação analisada, sendo, então, um
Descritor desta situação;
9. Formular o Problema Central do Diagrama (Macro problema), como
consequência dos efeitos conjugados dos diversos Problemas Chave
identificados;
10. Pesquisar as causas (fatores que contribuem para) para cada um dos
Problemas Chave (um para cada linha temática), bem como os descritores
que possam melhor caracterizar a situação e lançar no diagrama da Árvore de
Problema.
11. Refinar as relações de causa e efeito (causa da causa da causa etc.) e buscar
as causas, Raiz dos problemas chaves.
Esta árvore tem uma construção bidirecional, de cima para baixo a partir
dos efeitos/impactos negativos verificados (abordagem mais estratégica) e de
baixo para cima, a partir da construção da rede de causa e efeito (abordagem de
relação lógica).
Na figura a seguir é dada uma visão esquemática de uma Árvore de

Problemas:
58
Figura 8 - Configuração típica de uma Árvore de Problemas
Fonte: Os autores.
1) Faça uma correlação entre os elementos componentes da Situação

Atual abaixo, ligando corretamente os campos da tabela:
X- Fato gerador do problema (por quê?), é o que gera ou contribui

a-Problema
para o problema.
Y- É como se pode caracterizar a existência e magnitude da situação
problema, são os sintomas apresentados. Cuidado para não confundir
b-Causa os Descritores com prováveis causas. É importante que o descritor
possa, de alguma forma, levar a uma condição de monitoramento
(quantitativa e qualitativamente).
Z- Situação negativa foco da análise, é o efeito sentido, é o que preci-
c-Descritores
sa ser sanado etc.
59
2) Coloque em sequência, os passos propostos para a montagem

da Árvore de Problemas:
( ) Identificar os aspectos relacionados com o objetivo da análise por

meio de um Brainstorming feito junto aos Grupos Alvo (uso de
Técnica de Visualização).
( ) Determinar foco/objetivo da análise - é função de uma visão mais
estratégica do que se quer resolver.
( ) Fazer uma análise prévia da informação relativa a estes
aspectos para eliminar duplicidades e/ou para compô-la em uma
informação mais robusta.
( ) Agrupar estes aspectos coletados por assuntos afins (linhas
temáticas).
( ) Fazer uma análise dos aspectos levantados buscando catalisar
estes aspectos em assuntos afins (temas/linhas temáticas/
vetores/etc.).
( ) Alguns destes aspectos vão ficar “voando”, pois será difícil
caracterizar se ele é causa de algum outro aspecto ou efeito. Em
geral, este aspecto serve como informação que pode caracterizar
a situação analisada, sendo, então, um Descritor desta situação.
( ) Identificar os Problemas Chave (um para cada linha temática),
como reflexo (efeito) dos demais aspectos (causas) levantados.
( ) Refinar as relações de causa e efeito (causa da causa da causa
etc.) e buscar as causas, Raiz dos problemas chaves.
( ) Pesquisar as causas (fatores que contribuem para) para cada
um dos Problemas Chave (um para cada linha temática), bem
como os descritores que possam melhor caracterizar a situação e
lançar no diagrama da Árvore de Problema.
( ) Buscar estabelecer as possíveis relações de causa e efeito entre
os aspectos levantados. Para facilitar este trabalho pode-se
utilizar a ferramenta F-03-Diagrama de Relação.
( ) Formular o Problema Central do Diagrama (Macro problema),
como consequência dos efeitos conjugados dos diversos
Problemas Chave identificados.
2.4 Análise da Situação Objetivo

A situação objetivo é a realidade transformada, isto é, é a transformação
(resolução) da realidade atual, sendo, portanto, a situação desejada no que tange
ao efeito do problema identificado, devendo atender aos anseios (necessidades
explícitas e implícitas) das diversas partes interessadas. É aí que se resume o
grande desafio do gestor do projeto.
60
Uma característica importante da situação objetivo é que ela tem um

determinado prazo para ser concretizada. Isto tem que ficar claro, pois,
dependendo deste prazo, a cadência do projeto pode mudar radicalmente bem
como os custos a ele atrelados.
Se nos transportarmos no tempo para a data em que o projeto deverá estar

implantado, todas as causas identificadas na situação atual, já deverão estar
devidamente tratadas, e com isso, todos os problemas, reflexos destas causas, já
deverão estar resolvidos.
Para tal, com base na metodologia de Gestão de Projetos Orientada para

Objetivos, usamos a técnica da chamada “Árvore de Objetivos”, descrita a seguir.
a) Diagrama ou Árvore de Objetivos
É uma estrutura esquemática da situação objetivo que se deseja alcançar.

Essa, por sua vez, constitui-se na realidade atual transformada. Deve ser
desejada, mas realista, em conformidade com as expectativas dos atores
envolvidos e com o horizonte temporal para sua realização. Ela é fruto de um
estudo apurado do que se faz necessário para eliminar ou mitigar os fatores que
concorrem (causas) para a situação atual, conforme levantados na Árvore de
Problemas.
Portanto, a Árvore de Objetivos é um “espelho” do que foi a Árvore de

Problemas, permitindo, assim, identificar o que precisa ser feito para transformar
a situação atual na situação desejada.
Ela permite a visualização de uma relação de causa e efeitos das ações

que precisarão ser tomadas (componentes do Projeto de Transformação) e que
culminarão com os Impactos Positivos desejados com o projeto.
Como resultado de uma Árvore de Objetivos bem estabelecida, tem-se um

componente fundamental para a estruturação do projeto, de seus subprojetos e
das ações necessárias para uma solução consistente e abrangente do problema
em questão.
• Como montar a Árvore de Objetivos
Para o seu preparo, é importante fazer uma análise dos componentes da

Árvore de Problemas, de modo a estabelecer uma “resposta” para cada elemento
identificado.
61
Para as causas identificadas dos Problemas Chave (por linha temática)

devem ser definidas ações para eliminá-las ou mitiga-las (reduzir sua influência).
Os Problemas Chave, uma vez resolvidos, vão se constituir nos chamados
Resultados Intermediários do projeto.
No caso dos Descritores da Árvore de Problemas, eles são uma excelente

pista para o estabelecimento de possíveis indicadores do projeto.
Para tornar a Árvore de Objetivos mais abrangente e mais efetiva (melhores

resultados), pode-se utilizar a ferramenta de Benchmarking (vide o Catálogo
de Ferramentas), visando promover um relacionamento com outras instituições/
governos/empresas etc. que já enfrentaram problemas parecidos com o que
estamos enfrentando e trocar experiências do tipo: que soluções foram adotadas,
quais surtiram efeito, quais foram os problemas enfrentados, os impactos
colaterais, os riscos, os referenciais de indicadores etc.
Uma forma estruturada de montar a Árvore de Objetivos é dada a seguir:
1. Transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas

que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do
projeto;
2. Considerar os fatos como se já estabelecidos, usando o particípio passado;
3. Buscar atacar todas as causas levantadas na Árvore de Problemas através
de ações para eliminá-las ou mitigá-las (estas ações farão parte do projeto
considerado para a solução da situação problema);
4. Verificar se há lógica nas relações meio e fim elaboradas;
5. Formular situações que contemplem as especificidades dos atores beneficiários;
6. Os Impactos (normalmente negativos) da situação atual serão transformados
pelo projeto nos Objetivos Superiores, que serão os Resultados esperados
pelo projeto;
7. O Problema Macro da situação atual será transformado pelo projeto no
Objetivo do Projeto, isto é, aquilo que o projeto deve “entregar”. É o Produto
do Projeto;
8. Os Problemas Chave, por linha temática da situação atual, serão
transformados nos Resultados Intermediários do Projeto, sendo o produto
esperado dos diversos subprojetos a serem considerados;
9. Os Descritores da situação atual podem se converter em indicadores que
balizarão a eficácia (fazer o que precisa ser feito) e a efetividade (obter o
resultado esperado) do projeto.
Na figura a seguir é dada uma visão esquemática de uma Árvore de Objetivos:
62
Figura 9 - Configuração típica de uma Árvore de Objetivos
Fonte: Os autores.
Esta árvore tem uma construção unidirecional, de baixo para cima, a partir da
construção da rede de soluções propostas (uma abordagem lógica de execução).
1) Coloque em sequência os passos propostos para a montagem da

Árvore de Objetivos:
( ) Transformar a formulação negativa dos problemas em condições

positivas que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, no
horizonte temporal do projeto.
( ) Verificar se há lógica nas relações meio e fim elaboradas.
( ) Considerar os fatos como se já estabelecidos, usando o particípio
passado.
( ) Buscar atacar todas as causas levantadas na Árvore de
Problemas através de ações para eliminá-las ou mitigá-las (estas
ações farão parte do projeto considerado para a solução da
situação problema).
( ) O Problema Macro da situação atual será transformado pelo
projeto no Objetivo do Projeto, isto é, aquilo que o projeto deve
“entregar”. É o Produto do Projeto.
( ) Buscar atacar todas as causas levantadas na Árvore de
Problemas através de ações para eliminá-las ou mitigá-las (estas
ações farão parte do projeto considerado para a solução da
situação problema).
63
( ) Os Descritores da situação atual podem se converter em

indicadores que balizarão a eficácia (fazer o que precisa ser feito)
e a efetividade (obter o resultado esperado) do projeto.
( ) Formular situações que contemplem as especificidades dos
atores beneficiários.
( ) Transformar a formulação negativa dos problemas em condições
positivas que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, no
horizonte temporal do projeto.
( ) Os Impactos (normalmente negativos) da situação atual serão
transformados pelo projeto nos Objetivos Superiores, que serão
os Resultados esperados pelo projeto.
( ) Os Problemas Chave, por linha temática da situação atual, serão
transformados nos Resultados Intermediários do Projeto,
sendo o produto esperado dos diversos subprojetos a serem
considerados.
( ) Verificar se há lógica nas relações meio e fim elaboradas.
( ) Considerar os fatos como se já estabelecidos, usando o particípio
passado.
( ) Os Descritores da situação atual podem se converter em
indicadores que balizarão a eficácia (fazer o que precisa ser feito)
e a efetividade (obter o resultado esperado) do projeto.
( ) Os Impactos (normalmente negativos) da situação atual serão
transformados pelo projeto nos Objetivos Superiores, que serão
os Resultados esperados pelo projeto.
( ) O Problema Macro da situação atual será transformado pelo
projeto no Objetivo do Projeto, isto é, aquilo que o projeto deve
“entregar”. É o Produto do Projeto.
( ) Os Problemas Chave, por linha temática da situação atual, serão
transformados nos Resultados Intermediários do Projeto,
sendo o produto esperado dos diversos subprojetos a serem
considerados.
64
2.5 As Avaliações de um Projeto:

Ex-Ante, Durante, no Término e Ex-
Post
Ao longo da vida de um projeto são identificadas diversas oportunidades
onde se fazem possíveis eventos de avaliação de um projeto.
Cada uma destas oportunidades de avaliação ocorre em momentos

específicos e possuem finalidades também específicas.
Quadro 3 – Avaliações típicas de um projeto
Tipo Momento Finalidade

Ex-ante Fase de iniciação e do Relevância e qualificação da situação atual/
planejamento. problemática; consistência e viabilidade do projeto.
De meio Fase de execução, Tempo (prazos das atividades), marcos intermediários,
termo através do monitoramento emprego de recursos humanos, custos e completude
da execução do projeto. da execução do escopo do projeto, mudanças do
escopo – eficiência e eficácia.
Ao final do Fase de encerramento, Tempo (prazo final do projeto), custo, escopo e
projeto ao final da implantação qualidade do “produto” do projeto – eficiência e
do projeto. eficácia.
Ex-post A médio e a longo prazo Impactos/resultados gerados pelo processo–
pós-projeto. efetividade dos resultados, incluindo a amplitude e
gravidade dos efeitos colaterais.
Fonte: Os autores.
É fundamental o estabelecimento de um plano de monitoramento/avaliação

do projeto, contemplando o tipo de avaliação (o que avaliar), quem vai executá-la,
local da realização do monitoramento, tipo do indicador e como obter a medição e
como analisá-la.
A avaliação Ex-Post do projeto é reconhecida como fazendo parte do ciclo de

vida estendido do projeto, pois vai além do término da execução do projeto.
Na figura abaixo é dada uma visão dos tipos de avaliação relacionados à

estruturação do projeto visualizada pela Árvore de Objetivos do mesmo:
65
Figura 10 – Relação dos tipos de avaliação em um

projeto e os elementos da Árvore de Objetivos
Fonte: Os autores.
1) Faça uma correlação entre os tipos de avaliação do projeto

abaixo, ligando corretamente os campos da tabela:
Tipo Momento Finalidade

a- Ex-ante l- Fase de encerramento, X- Tempo (prazos das atividades), marcos
ao final da implantação do intermediários, emprego de recursos humanos,
projeto custos e completude da execução do escopo
do projeto, mudanças do escopo,– eficiência e
eficácia.
b- De meio m- A médio e a longo Y- Relevância e qualificação da situação atual/
termo prazo pós-projeto problemática; consistência e viabilidade do
projeto.
c- Ao final n- Fase de iniciação e do Z- Impactos/resultados gerados pelo processo–
do projeto planejamento efetividade dos resultados, incluindo a amplitu-
de e gravidade dos efeitos colaterais.
d- Ex-post o- Fase de execução, T- Tempo (prazo final do projeto), custo, escopo
através do monitoramento e qualidade do “produto” do projeto – eficiência
da execução do projeto e eficácia.
66
2.6 A Iniciação de um Projeto

O processo de Iniciação dá a partida formal ao projeto, é a institu-cionalização
do mesmo, compreendendo a fase de concepção (caracterização do “problema
a ser resolvido” e o delineamento da solução proposta). É, também, a primeira
avaliação de recursos e custos, buscando-se, assim, consubstanciar a viabilidade
técnico-econômica do projeto.
• É resposta a uma percepção de demanda ou necessidade externa -

Caracterização dos benefícios advindos com o projeto;
• Fase da primeira avaliação de recursos e custos;
• Estudo da viabilidade técnico-econômica, política e social do projeto;
• Requer comprometimento e autorização da alta administração da organização
para passar para as próximas fases – É a confirmação da aprovação dos
gastos a serem feitos para a implantação do projeto
• Formalização de uma proposta executiva (vide o Resumo executivo do Projeto
a seguir).
O produto do Processo de Iniciação é o Plano Gerencial do

Projeto, também chamado de Resumo Executivo do Projeto ou
Termo de Abertura do Projeto (é o Project Charter do PMBoK).
O Resumo Executivo do Projeto tem quatro finalidades básicas:
1 - Reconhecer formalmente a necessidade ou existência do projeto, com a

aprovação da continuidade de sua implantação;
2 - Delegar a autoridade e estabelecer as responsabilidades necessárias para o
desenvolvimento das diversas atividades contempladas no projeto;
3 - Autorizar a alocação dos recursos necessários para a execução destas
atividades;
4 - Estabelecer os parâmetros de definição do projeto: objetivos (resultados
esperados); as metas; a estratégia a ser adotada para a sua condução; o
escopo do projeto; o(s) produto(s) a ser(em) entregue(s); os riscos, as
suposições importantes e os efeitos colaterais esperados.
Tão logo, seja preparado o Resumo Executivo do Projeto, é importante

fazer uma primeira reunião para a divulgação de sua institucionalização – chamada
de Kick-off Meeting, ou Reunião para o “Pontapé Inicial” ou de Partida.
67
1) Cite pelo menos 5 aspectos importantes da Iniciação de um

Projeto.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2) Cite as quatro finalidades do Resumo Executivo de um projeto.

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2.7 A Justificativa de um Projeto

Um dos grandes desafios para o coordenador e/ou o gestor de um projeto é
“vender a ideia”. Esta venda tem três objetivos:
1 - Vender “para cima”- isto é, para aprovar institucionalmente o projeto - Desta

forma, a estratégia é focar nos benefícios esperados com o mesmo;
2 - Vender “para os lados” - isto é, para buscar reduzir as resistências e boicotes
dentro da própria instituição - A estratégia é buscar agregar ao escopo do
projeto aspectos que também tragam benefícios para as unidades que terão
participação na sua implantação;
3 - Vender “para baixo” - isto é, para promover a sensibilização e o comprometimento
dos integrantes da equipe envolvida na execução do projeto. A estratégia é
destacar os benefícios advindos com a sua implantação, e aqueles que
possam afetar, de forma positiva, a vida destes integrantes.
Alguns exemplos de resultados esperados de um projeto do Setor Público:
• Racionalização de custos;
• Ampliação da prestação dos serviços;
• Ganhos na produtividade (racionalização dos recursos);
• Melhoria da qualidade dos produtos;
• Melhoria da satisfação dos usuários;
• Ganhos na segurança no trabalho;
68
• Redução dos riscos de acidentes ambientais;

• Redução da evasão fiscal;
• Lucro (social, político, financeiro, conhecimento científico etc.).
• Melhoria/ampliação da infraestrutura;
• Promoção da legalidade e da cidadania;
• Tratamento da Informação, geração, proteção e disseminação do
conhecimento etc.
A identificação dos resultados previstos com o projeto é fundamental

para avaliarmos, após sua implementação e maturação (dar tempo para que
os resultados surtam efeito - são chamados de ex-post), se realmente foram
alcançados, isto é, se o mesmo foi EFETIVO.
1) Cite pelo menos oito resultados típicos de um projeto do setor

Público.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2.8 Aspectos Importantes na

Aprovação de um Projeto
Quando tivermos uma situação de vários projetos da instituição “brigarem”
entre si (verba curta) e tiverem que ser aprovados pela alta administração, é
interessante utilizar uma ferramenta para facilitar a priorização destes projetos
concorrentes.
É a ferramenta F-02- Matriz Decisória para a Priorização de Projetos

constante do catálogo de ferramentas disponibilizado.
69
O procedimento a adotar é o seguinte:
a) A priorização deve ser feita com base em critérios bem definidos e de

conhecimento de todos os envolvidos nas diversas propostas de projetos (isto
é, dos projetos concorrentes com o nosso). O número destes critérios devem
ser no máximo 5, sempre do tipo “custo x benefícios”;
b) Fazer o uso da F-02- Matriz Decisória - tradução em escala de pontuação
com parâmetros bem estabelecidos;
c) Ser feita com transparência. Os critérios devem ser do conhecimento de todos
os “concorrentes”;
d) Utilizar-se da Gestão Participativa;
e) Considerar os Problemas Potenciais envolvidos (Análise de Riscos);
f) Dar o devido retorno da decisão (informação) da análise para todos os
proponentes de projetos concorrentes.
Esta matriz decisória tem as seguintes características:
• É uma ferramenta que facilita o consenso, pois ela tem a propriedade de

transformar grandes divergências (no âmbito dos aspectos que formam um
assunto) em pequenas convergências, obtidas quando se analisa (disseca)
este grande assunto em seus aspectos (ditos critérios ou quesitos).
• Ela se presta para a avaliação (seleção, priorização etc.) de um conjunto de
itens utilizando-se um elenco de critérios sob os quais será feita uma análise
específica.
Exemplo de Critérios a usar para a priorização de projetos:
• R - Nível dos resultados esperados com o Projeto (se possível financeiros) ou

outros resultados esperados para a sociedade;
• A - Grau de alinhamento com os objetivos estratégicos da instituição;
• I - Nível de investimento (ou gastos) requerido (Homem hora, Orçamentário,
Custeio etc.- este critério deve ser pontuado em forma inversa, pois um
investimento maior nos é menos favorável, e o que queremos é escolher o
projeto mais favorável (“bom, bonito e barato”); e
• O - Operacionalidade ou facilidade de implantação.
Nas orientações contidas na ferramenta F-02- Matriz Decisória para a

Priorização de Projetos é dada uma explicação mais detalhada da pontuação
dos critérios.
O formulário referente a esta ferramenta e que consta do Catálogo de

Ferramentas, é dado a seguir:
70
Figura 11 – Ferramenta F-02 - Matriz Decisória para a Priorização de Projetos
Fonte: Catálogo de Ferramentas.
2.9 Transformando o que se quer

do Projeto em uma “Realidade mais
Palpável”
Vários são os fatores que concorrem para o sucesso de um projeto, de modo
que a modelagem feita no planejamento seja a mais adequada ao sucesso do
projeto.
Especialistas listam os principais motivos para o alcance de sucesso em

projetos. Conforme Dinsmore (2006), são eles:
• Definição adequada e precisa do escopo;

• “Boa” definição e priorização das razões para satisfazer o projeto;
• Entendimento dos riscos potenciais que podem afetar o projeto;
• Um “bom” plano de gerenciamento desses riscos;
• Projeto adequado para medir a performance, durante o andamento do projeto,
de cada um dos indicadores associados aos objetivos;
• A confecção de um plano de execução logo após a definição da estratégia do
projeto;
• Início imediato da execução de um plano de recuperação quando detectados
desvios do realizado em comparação com o projetado;
• Incorporação rápida de cada mudança aprovada de escopo;
• Relatórios de status periódicos adaptados aos interesses dos interessados no
projeto.
Um dos itens apontados por Dinsmore (2006) é o preparo de um plano

condizente com uma estratégia bem traçada.
71
Em termos genéricos na administração, estratégia é a seleção dos meios, de

qualquer natureza, empregados para atingir objetivos.
Para esta estratégia devemos observar os seguintes aspectos:
• Fazer uma análise do ambiente externo.

• Fazer uma análise do ambiente interno - interface com a estrutura organi-
zacional e com os processos organizacionais que irão apoiar o projeto.
• Escolher bem a equipe do projeto.
• Estabelecer uma forma adequada de interface com o cliente.
• Cuidar da gestão da informação e comunicação.
• Realizar a gestão do projeto.
O sucesso de um projeto tem como ponto de partida a correta identificação do

problema que se quer resolver com o mesmo. Além disto, é importante buscar uma
solução adequada para a resolução do problema em questão. Em complemento,
devemos identificar as ameaças (barreiras) e as oportunidades (ou fatores
facilitadores) que podem afetar o nosso projeto e estabelecer uma estratégia
adequada para eliminar (ou no mínimo reduzir) as barreiras e potencializar as
oportunidades (e/ou os facilitadores) de forma a proporcionar maiores chances de
sucesso para o nosso projeto.
1) Cite pelo menos 4 aspectos importantes para a definição da

estratégia de um projeto:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
72
2.10 O 2º Desafio: a Montagem da Equipe

do Projeto
Realmente é um grande desafio para o gestor do projeto montar uma equipe
“dos seus sonhos”, principalmente no Setor Público, onde as limitações na
disponibilização do pessoal da unidade organizacional mais adequada ao projeto
aliada às restrições de contratação específica para o projeto, que são bastante
específicas, tanto pela necessidade de conhecimento da legislação e dos
instrumentos que possibilitam as contratações, torna o processo mais demorado
e complexo.
A definição mais pragmática de uma equipe é um conjunto

de pessoas, com competências complementares (conhecimento,
habilidades, atitude e poder) necessárias para tocar adequadamente o
projeto, com um objetivo comum e trabalhando de forma sinérgica.
Dentre os benefícios advindos de um bom trabalho em equipe podemos

elencar:
Obs.: No setor
• Integração de competências;
Público, devido
• Condições de aprendizado e evolução; a restrições de
• Integração no ambiente de trabalho; contratação e
• Sinergia do Trabalho Humano; disponibilização
• Soluções Criativas; das “pessoas
• Motivação e Comprometimento; certas” para tocar
as atividades do
• Satisfação e Realização;
projeto, desponta um
• Condições para a Quebra de Paradigmas; fator importantíssimo
• Chances de Identificação de Novos Talentos. para os gestores
do projeto que é
Obs.: No setor Público, devido a restrições de contratação e a sua Rede de
disponibilização das “pessoas certas” para tocar as atividades do projeto, Relacionamentos,
pois ela certamente
desponta um fator importantíssimo para os gestores do projeto que é
irá ajudá-lo na
a sua Rede de Relacionamentos, pois ela certamente irá ajudá-lo na identificação
identificação em algum outro órgão público dos “recursos especiais” que, em algum outro
porventura, estejam lhe faltando. órgão público dos
“recursos especiais”
Os papéis desempenhados em uma equipe de projeto serão que, porventura,
estejam lhe faltando.
detalhados na Seção 4.6 – Cuidados com os trabalhos da Equipe do
73
Projeto. Os papéis numa equipe de Projeto:
a) Gerente do Projeto:
A missão do gerente é promover o processo de transformação da

administração - gerente é um agente de mudanças - mobilizando recursos e
esforços dos diversos parceiros, em sintonia com os anseios da comunidade,
mediante:
• Incentivar para a motivação e a cooperação da equipe;

• Liderar pessoas;
• Promover o bom relacionamento;
• Fazer a gestão de equipes multidisciplinares;
• Trabalhar e gerir sob pressão;
• Ter foco na administração de resultados;
• Integração de projetos.
b) Integrantes da Equipe do Projeto:
Os demais integrantes da equipe de projeto devem ser escolhidos em função

das competências requeridas para o bom desenvolvimento dos trabalhos. Estas
competências podem estar relacionadas ao conhecimento (saber), às habilidades
(saber-fazer) e às atitudes (querer-fazer), considerando que estas competências
devem ser complementares, isto é, em seu conjunto suprem, na medida do
possível, as necessidades do projeto.
• Ter a competência técnico-administrativa compatível com sua participação;

• Buscar trabalhar em equipe;
• Ter atitude proativa (capacitação, desafios, participação etc.).
Uma forma de potencializarmos o trabalho em equipe é aplicar o conceito de

Ciclo de Gestão - PDCA - ao trabalho da equipe. Desta forma teremos:
• Planejamento:
–– Definir a missão;
–– Definir os integrantes, seus papéis e responsabilidades envolvidas;
–– Estabelecer um método de trabalho;
–– Definir a organização dos trabalhos; e
–– Estabelecer plano de trabalho (cronograma) e como medi-lo.
74
• Execução:
–– Treinar e desenvolver os integrantes;

–– Executar o trabalho conforme planejado; e
–– Medir o trabalho realizado.
• Verificação:
–– Comparar resultados e objetivos; e

–– Identificar desvios.
• Ação corretiva:
–– Identificar e remover as causas dos desvios; e

–– Discutir a experiência adquirida.
Outro fator importante relacionado ao trabalho da Equipe do Projeto é a

capacidade de realizar reuniões eficazes, isto é, que tragam o resultado esperado,
já que dificilmente saímos satisfeitos com os seus resultados (eficácia e eficiência).
O segredo está na aplicação do PDCA ao preparo, condução, avaliação, controle
e correção das experiências obtidas ao longo do projeto.
Para melhor sistematizar uma reunião, é importante utilizar a ferramenta

F-15- Ata de Reunião (vide o Catálogo de Ferramentas).
Uma das grandes dificuldades do gestor do projeto é estabelecer uma

equipe, a mais adequada possível, às necessidades do projeto, contando com
as pessoas que lhe são disponibilizadas pela organização (e que, na maioria das
vezes, não atendem as suas necessidades). Daí, é muito importante que o gestor
do projeto, tenha uma rede de relacionamento, a mais ampla possível, pois assim,
pode buscar ajuda em outros órgãos públicos, ou mesmo na iniciativa privada,
parcerias (agindo como consultores) que possam suprir eventuais necessidades
de conhecimento faltante.
A correta elaboração de um projeto é fator fundamental para o seu sucesso.
Como não temos a prática do planejamento enraizado em nossa cultura,

temos que dominar nossa ansiedade por resultados imediatos e, não partir logo
para começar executar um projeto sem a devida consistência na proposta da
solução objeto do projeto.
75
Em síntese, os passos para uma adequada elaboração do projeto são:
1. Análise da necessidade do projeto (problemas, causas descritores).

2. Análise da situação atual e montagem da Árvore de Problemas.
3. Análise da Situação Transformada pelo projeto.
4. Definição dos objetivos, das metas gerais do projeto e de seus indicadores.
5. Análise do ambiente do projeto (político, organizacional, estrutural, cultural
etc.) e estabelecimento da estratégia.
6. Identificação dos benefícios do projeto (se possível quantificando-os).
7. Levantamento dos custos globais do projeto.
8. Identificação e análise de riscos decorrentes do projeto.
9. Definição da viabilidade técnico-econômica do projeto (anteprojeto).
10. Estabelecimento de uma estratégia compatível com a ambiência do projeto.
11. Preparação do embasamento para a aprovação do projeto.
12. Preparação do Resumo Executivo do Projeto
13. Realização da reunião de Kick-off meeting – Reunião de lançamento do
projeto.
Outro fator importante para o sucesso do projeto é a constituição da equipe

(e sua forma de trabalho) que irá participar da elaboração, do planejamento, da
execução, do gerenciamento e do encerramento do projeto.
Referências
BOITEUX, C. D. Administração de Projetos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos, 1982.
_____. Apostilas do Curso de Elaboração, Integração e Gerenciamento de

Projetos. Rio de Janeiro: FGV- CADEMP, 1978.
DINSMORE, P.C., NETO F.H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu

2004.
GALVÃO, C.A.C.; MENDONÇA, M.M.F. de. Fazendo Acontecer na Qualidade

Total: Análise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para exame oficial do PMI. Rio de

76
PMBoK®. Project Management Institute- Body of Knowlegement, 3rd Edition,

2004.
PMBoK®. Project Management Institute- Body of Knowlegement,1rst Edition,

2000- PMI-MG.

Referência Didática. 2. Ed. Rio de Janeiro: Brasport Editora, 2004.
IPMA. International Project Management Association. Referencial Brasileiro

de Competências em Gerenciamento de Projetos. Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos, 2005.
SANTOS, C.M. dos; BRITO, A.M.F.; BARUQUE, C.B. ; BARUQUE, L.S.

Fundamentos de gestão de Projetos de Tecnologia da Informação. Rio de
Janeiro: Fundação CECIERJ, 2010.
SUPERPROJECT EXPERT. A Guide for Project Management. CA-Computer

Associates, USA, 1988.
77
78
C APÍTULO 3
O Planejamento de um Projeto

� Compreender as técnicas de planejamento de projetos.
� Capacitar os participantes deste curso nas técnicas de planejamento de

um projeto, tais como: Rede Lógica de Precedência (Tipo rede PERT);
Cronograma; Alocação de recursos; Nivelamento de recursos; Alocação de
custos; Curva “S” para controle do projeto; estabelecimento de parâmetros
de controle de um projeto; o 5W e 3H aplicável à programação das ações do
projeto e a definição do sistema de informação do projeto.
80
Capítulo 3 O Planejamento de um Projeto
Este capítulo é o “coração” da Gerência de Projetos, uma vez que só é
possível gerenciar algo que tenha sido planejado, caso contrário é um permanente
apagar de incêndios.
Neste capítulo, pretendemos capacitar os participantes deste curso, nas

técnicas de planejamento de um projeto, tais como:
• Rede Lógica de Precedência (Tipo rede PERT);

• Cronograma da execução física das atividades do projeto;
• Alocação de recursos e seu nivelamento;
• Alocação de custos;
• Cronograma financeiro do projeto
• Curva “S” para controle do projeto;
• Estabelecimento de parâmetros de controle de um projeto;
• O Planejamento operacional do projeto (5W e 3H aplicável à programação
das ações);
• Definição do sistema de informação do projeto.
O desenvolvimento deste capítulo segue a sequência dada no fluxograma da

figura a seguir:
Figura 12 – Fluxograma do Planejamento de um Projeto
Fonte: Os autores.
81

• F-04- Benchmarking
• F-05- Indicadores nos Projetos
• F-06- Diagrama de Explosão - estrutura Analítica do Projeto - WBS
• F-07- Rede Lógica de Precedências
• F-08- Cronograma Físico de Atividades - Diagrama de Gantt
• F-09- Alocação de Recursos
• F-10- 5W 3 H – Detalhamento do Plano de Implantação do Projeto
• F-11- Planejamento da Realização Física do Projeto
• F-12- Cronograma de Desembolso Financeiro do Projeto
• F-13- Curva “S” de Controle do Projeto
• F-14- Matriz de Análise de Riscos e Problemas Potenciais
• F-15- Ata de Reunião
A metodologia apresentada neste capítulo é a essência de um gerenciamento

de projetos consistente e objetivo, sendo um roteiro básico para o trabalho da
equipe de projeto.
3.2 O 3º Desafio: O Planejamento

Físico de um Projeto: Escopo, Tempo
e Recursos
O terceiro grande desafio de um gestor de projetos é proceder ao
planejamento físico das atividades do projeto, o qual contempla as seguintes
ações:
a) Identificar por Árvore de Objetivos e/ou por um Brainstorming o que é

preciso que seja feito para compor todo o escopo previsto do Projeto.
Quando o planejamento do projeto é precedido por uma elaboração

consistente (com uma Árvore de Problemas e com seu “espelho”, uma Árvore
de Objetivos), as coisas ficam menos complicadas para a identificação das
atividades requeridas pelo projeto, pois já teremos definidos: o Objetivo Superior
do Projeto (sua missão, contra a qual mediremos a efetividade do projeto); o
Objetivo do Projeto (qual o “produto” a ser entregue pelo Projeto); os Resultados
Intermediários (Produtos dos subprojetos) bem como as Ações Requeridas
para obter tais resultados. Isto pode ser visualizado na figura abaixo:
82
Figura 13 – Relação dos tipos de produtos a serem obtidos

em um projeto e sua Árvore de Objetivos
Fonte: Os autores.
A partir dos Resultados Intermediários (subprodutos do produto final do

projeto = “Objetivo do Projeto”) podemos estabelecer os elementos da primeira
explosão da Estrutura Analítica do Projeto – EAP. Mais adiante, abordaremos
com mais detalhes, as características principais desta ferramenta e sua aplicação
na organização das atividades do projeto.
b) Montar a EAP- Estrutura Analítica do Projeto - Organizando os “produtos”

(que precisam ser feitos/entregues/obtidos/completados) em blocos/famílias/
conjuntos;
A compilação destes “produtos” forma o Escopo do Produto. Deve

contemplar também o trabalho requerido para fazer o projeto acontecer,
correspondente às atividades dos Processos de Gerenciamento do Projeto,
cujos “produtos” não fazem parte do produto final previsto. A compilação de todos
os “produtos” constituem no Escopo do Projeto, que, assim, representa todo o
trabalho a ser realizado para a consecução do mesmo.
c) Identificar as atividades requeridas para se obter tais “produtos”;

d) Estimar a Duração das atividades (tomar cuidado com os “calendários”);
e) Estabelecer o sequenciamento das atividades – Uso da Rede Lógica de
Precedências (vide Seção 3.5 mais adiante neste capítulo);
83
f) Calcular as datas Mais Cedo Possível de Início e Mais Tarde Permissível

de início de todas as atividades da Rede Lógica;
g) Definir o Caminho Crítico e calcular as Folgas Totais e as Folgas Livres
das atividades;
h) Preparar o Cronograma Preliminar das atividades;
i) Fazer uma análise dos Riscos do projeto;
j) Planejar a alocação dos Recursos requeridos para a execução das atividades
(podem ser alocados no início, no fim ou distribuído ao longo da atividade/cuidado
com as restrições/por eventos, e calendários próprios etc.);
k) Nivelar os recursos críticos (necessidades x disponibilidades);
l) Alocação dos custos do projeto;
m) Ajustes no Cronograma obtido às exigências contratuais ou institucionais de
prazos e de disponibilidade orçamentária;
n) Preparar o Cronograma Final das atividades (também chamado de
Cronograma BASELINE ou de referência) do projeto;
o) Preparar a Curva “S” Baseline para controle do progresso físico do projeto; e
p) Montar o Plano Operacional do projeto, com o detalhamento das atividades,
responsáveis, prazos etc.
Todas estas etapas do planejamento das atividades dos projetos serão vistas
a seguir. Vamos lá!
1) Coloque em sequência os passos requeridos para o planejamento

físico de um projeto:
a) Calcular as datas Mais Cedo Possível de Início e Mais Tarde

Permissível de início de todas as atividades da Rede Lógica
b) Estabelecer o sequenciamento das atividades
c) Identificar as atividades requeridas para se obter tais “produtos”
d) Montar a EAP - Estrutura Analítica do Projeto
e) Planejar a alocação dos Recursos requeridos para a execução
das atividades
f) Preparar o Cronograma Preliminar das atividades
g) Definir o Caminho Crítico e calcular as Folgas Totais e as
Folgas Livres das atividades
h) Alocação dos custos do projeto
i) Identificar por Árvore de Objetivos e/ou por um Brainstorming o
que é preciso que seja feito para compor todo o escopo previsto
do Projeto
j) Preparar o Cronograma Final das atividades
k) Preparar a Curva “S” Baseline para controle do progresso físico
do projeto
84
l) Nivelar os recursos críticos (necessidades x disponibilidades)

m) Montar o Plano Operacional do projeto, com o detalhamento das
atividades
n) Ajustes no Cronograma obtido às exigências contratuais ou
institucionais de prazos e de disponibilidade orçamentária
o) Fazer uma análise dos Riscos do projeto
p) Estimar a Duração das atividades (tomar cuidado com os
“calendários”).
3.3 EAP- Estrutura Analítica Do

Projeto (WBS- work break down
structure)
A EAP é a organização do trabalho a ser executado, desdobrado em partes
menores necessárias para a obtenção dos produtos/componentes do Escopo do
Projeto.
A definição destes grupos pode ser por:
• Componentes do produto do projeto (Escopo do Produto);

• Fase do Projeto (Projeto Conceitual; Projeto Básico; Projeto Executivo,
Implantação; Avaliação etc.);
• Funções da estrutura organizacional (Engenharia, suprimentos, Produção
etc.);
• Região etc.
A EAP dos produtos a serem “entregues” pelo projeto (deliverables) deve

ser complementada pelas atividades requeridas para apoiar a obtenção de tais
produtos. Estas atividades pertencem aos Processos de Gestão do Projeto
- PDCA, incluindo as ações de Garantia da Qualidade do Projeto. Assim,
o conjunto de todas as atividades requeridas (trabalho efetivo a ser realizado)
contempla o Escopo do Projeto.
Como orientação, devemos considerar as ações requeridas para a Gestão

do Projeto, contemplando todas as fases do PDCA (Ciclo de Deming), tais
como: “Projeto” do Projeto; Planejamento; Acompanhamento; Gerenciamento;
Encerramento e Avaliação dos Resultados, ao final do desdobramento da EAP.
Algumas destas ações têm produtos e outras não. De qualquer forma é importante
estabelecer Marcos do Gerenciamento do Projeto, como produtos virtuais a serem
alcançados.
85
Em síntese, a EAP é um diagrama que permite a sistematização do

desdobramento de um produto e/ou das metas de um projeto e/ou da missão
de transformação de um processo em seus componentes e estes nas atividades
requeridas para sua realização.
Algumas características importantes da EAP, cuja construção deve ser feita

em conjunto com a equipe do projeto, são:
• Clarifica as responsabilidades;
• Focaliza a atenção nos objetivos do projeto (o que precisa ser feito, isto é, o
que tem que ser “entregue” pelo projeto);
• Estimula o detalhamento e a documentação do planejamento;
• Identifica os produtos necessários para alcance dos objetivos e resultados do
projeto;
• Pode servir para o estabelecimento de parâmetros para a medição do
progresso do projeto;
• Pode servir como instrumento de controle (check list - lista de verificação) do
que já foi feito e do que ainda falta fazer no projeto;
• Pode servir para a orçamentação do projeto, pois sistematiza a alocação dos
custos por todas as ações requeridas pelo projeto.
Para maiores detalhes de sua utilização vide a Ferramenta F-06 - Árvore

de Explosão – EAP - Estrutura Analítica do Projeto (Vide o Catálogo de
Ferramentas).
Um ponto importante a destacar é que a parte da EAP referente ao Escopo

do Produto, isto é, a que nos mostra o desdobramento do produto final do projeto
(Objeto do Projeto), isto é o que o projeto tem que entregar para seus clientes,
dá, em seu último nível de explosão, um elenco de “produtos” a serem entregues
pelos desdobramentos do projeto em pacotes (chamado de deliverables). Estes
pacotes não nascem por acaso. Para sua realização é fundamental identificarmos
as atividades/tarefas/ações que serão requeridas para fazer acontecer tais
produtos. Estas atividades serão detalhadas a seguir.
86
1) Cite pelo menos quatro formas de se fazer os desdobramentos

de uma EAP.
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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2) Quais são as principais características da EAP?

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___________________________________________________
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___________________________________________________
___________________________________________________
3.4 A Identificação e Detalhamento

das Atividades do Projeto
Esta identificação pode ser feita a partir da Árvore de Objetivos, com seu
desdobramento na EAP do projeto, e/ou por um Brainstorming (vide ferramenta
F-01 do Catálogo de Ferramentas fornecido).
Quando a elaboração não tiver sido feita de forma sistematizada, como

apresentada no Capítulo 2, podemos identificar as atividades do projeto através
de um brainstorming orientado para a obtenção do produto desejado do projeto.
87
Podemos “dissecar” o produto por meio da Estrutura Analítica do Projeto,

identificando os componentes deste produto (seus subprodutos) e desdobrando
sucessivamente os subprodutos até chegar às atividades necessárias para fazer
acontecer tais componentes.
Devemos lembrar que existem atividades que contribuem diretamente para

a realização do produto do projeto (fazem parte dos Processos Orientados
ao Produto do Projeto), incluindo algumas atividades desempenhadas pelos
processos da organização que dão apoio à realização do projeto (análise de
contratos de suprimento etc.) e outras que não geram produtos agregáveis ao
produto do projeto, mas que são necessárias para condução do projeto (fazem
parte dos Processos de Gerenciamento de Projetos), incluindo também
algumas atividades desempenhadas pelos processos da organização que
dão apoio à realização do projeto (treinamento, pagamento de fornecedores,
planejamento, comunicação, sistema de gestão, Garantia da Qualidade etc.).
Lembrando que o planejamento de um projeto visa estabelecer o equilíbrio

entre os Elementos Fundamentais do projeto, e este equilíbrio deve se dar em dois
âmbitos: no de cada atividade e no do conjunto das atividades do projeto.
No âmbito de cada atividade estes elementos podem ser definidos como:
• Escopo da atividade: O que precisa ser feito, na quantidade necessária

e com a qualidade requerida, de forma a contribuir para a consecução do
escopo total do projeto. Este escopo é o estabelecido na EAP vista acima.
• Recursos: Qual recurso será empregado para executar a atividade, em que
quantidade, com que característica específica para a adequada execução da
atividade e a que custo;
• Tempo: É a quantidade de tempo requerido para a execução da atividade.
Em alguns casos este tempo acaba sendo função da quantidade de recurso
alocado na atividade, em outros não, por exemplo, o tempo de cura do
concreto, que é função de uma reação físico-química. Também é chamado de
DURAÇÃO da atividade, sendo o tempo líquido (efetivo), requerido para, com
os recursos disponíveis (em quantidade e qualidade), executar o escopo da
atividade.
No âmbito do conjunto das atividades de um projeto, os aspectos importantes

dos Elementos Fundamentais são Escopo, Tempo e Recursos:
88
a) Escopo do projeto:
• Definido em função dos Objetivos do Projeto (O que resolver) e dos Resultados

(os impactos a dele esperados):
• O que deve ser feito e com que qualidade (produtos a serem “entregues”
“Deliverables” e seus principais requisitos);
• Definição das Fases do projeto;
• Seu desdobramento em macro atividades;
• Definição dos padrões de qualidade requeridos (estes requisitos devem ser
definidos logo no início do projeto);
• Estrito controle de modificações do Escopo;
• O desdobramento nas atividades requeridas para sua realização.
b) Tempo do projeto: É função de:
• Definido em função das metas de prazo do projeto;

• Função do sequenciamento lógico entre as atividades;
• Duração das fases e/ etapas (macro atividades);
• Prazos das metas intermediárias (Milestones);
• Prazo de execução de cada atividade;
• Caminho crítico (tempo mínimo previsto para o projeto);
• Calendários do Projeto, das Atividades e dos Recursos críticos;
• Profundamente dependente da agilidade dos processos de apoio;
• Depende do sistema de gestão do projeto (agilidade das informações/
decisões);
• Possibilidade/viabilidade de alteração pelas acelerações.
Após identificarmos todas as atividades necessárias para fazer acontecer o

projeto, devemos estabelecer as durações destas atividades.
Uma coisa importante é diferenciar Duração e Prazo. Duração é o tempo

“líquido” de execução de uma atividade, sendo função do equilíbrio entre o
escopo e os recursos disponíveis. Já o Prazo, é quanto tempo (de calendário)
esta atividade vai levar para ser realizada. É função do calendário do projeto, do
calendário da atividade (quando específico), dos conflitos de recursos etc.
Uma das dificuldades encontradas nos projetos é o estabelecimento das

durações das atividades. Algumas das explicações são dadas abaixo:
• Não temos cultura em estabelecer a duração das atividades (ou por não
darmos muita importância para isto, ou por não termos dados históricos, ou
por não termos feito uma análise do que ocorreu no passado que contribuiu
para a não concretização das previsões feitas);
89
• Temos medo de nos comprometermos com uma duração e depois não

conseguirmos realizá-la;
• Não temos uma abordagem dos riscos envolvidos na execução da atividade,
o que pode alterar em muito sua duração;
• Não temos uma técnica que ajude a reduzir as falhas neste estabelecimento.
Vamos abordar a duração das atividades em duas situações:
1ª - A duração pode variar de caso para caso. Em alguns casos, a duração da

atividade é pequena, em outros a duração para a mesma atividade é bem
maior.
Neste caso deve-se considerar:
O- duração mais otimista (a menor já verificada);

P- duração mais pessimista (a maior já verificada);
M- duração mais frequente (a que mais ocorre);
D- duração a ser considerada para a atividade.
Utilizar a fórmula para obter a duração dita a “Mais Provável” da atividade:
Exemplo: Vamos supor que uma das atividades de um projeto social que
estamos planejando seja o preparo de uma cartilha para a orientação do cidadão
quanto ao programa social objeto do projeto.
Para dar maior confiabilidade ao planejamento nós buscamos informação

com a equipe incumbida deste preparo.
Quando perguntamos quanto tempo eles levariam para fazer a tal cartilha,
eles ficaram inseguros quanto à duração a ser considerada no projeto, pois eles
tinham experiências passadas que apontavam uma variabilidade nos prazos
obtidos.
Então, perguntamos: qual foi a menor duração que vocês conseguiram para
o preparo de uma cartilha similar a esta? (Neste caso vários fatores devem ter
concorrido para tal, isto é, muita coisa deu certo).
Eles responderam: 25 dias. Na fórmula acima este valor seria o relativo à

variável O.
90
Depois perguntamos: qual foi a maior duração que vocês conseguiram para
o preparo de uma cartilha similar a esta? (Neste caso vários fatores devem ter
concorrido para tal, isto é, muita coisa atrapalhou).
Eles, então, responderam: 63 dias. Na fórmula acima este valor seria o

relativo à variável P.
Depois perguntamos: qual foi a duração que mais ocorreu (a de maior

frequência) para o preparo de uma cartilha similar a esta? (Neste caso as coisas
ocorreram da forma mais comum, seguindo o tempo normalmente verificado).
Eles, então, responderam: 35 dias. Na fórmula acima este valor seria o

relativo à variável M.
A duração mais provável a ser considerada no planejamento desta atividade

seria dada pela fórmula acima:
Então, a duração a ser considerada seria de: 25+140+63= 228 ÷6= 38 dias
2ª - A atividade é realizada por uma pessoa que também tem que fazer outras
atividades, por exemplo, atender ao público, dar apoio técnico às outras
pessoas, fazer controles etc.
Neste caso usar o seguinte artifício:
• Perguntar qual seria o tempo útil para a pessoa fazer tal atividade (se só
fizesse aquela atividade, esforço concentrado) = Tu
• Estimar um fator de “sobre tempo” isto é, um fator de acréscimo ao tempo

que levaria se só fizesse a atividade prevista no projeto, para compensar
a restrição de disponibilidade do recurso devido às outras atividades que
não podem deixar de ser feitas. Por exemplo, para pessoas muito exigidas
(atoladas de serviço) usar o fator multiplicador 3 (este fator é para compensar
as multitarefas que esta pessoa precisa executar, pois ela não pode ser
exclusiva do projeto), deste modo teremos:
TR = tempo mais realista = TUx3
91
Considerar este TR como a duração esperada para a atividade.
Obs.: Existe uma tentação de se colocar “gorduras” (por

margem de segurança/ou insegurança) nas atividades, gordura esta
de tempo e/ou de custo.
Isto é uma prática muito danosa ao projeto, pois volta e meia

vamos ter que questionar e rever as durações e/ou os custos destas
atividades para possíveis arrochos de prazos e custos, e aí ficamos
perdidos para saber qual seria a verdadeira situação de duração e
custo das atividades.
A melhor prática é a consideração de “atividades colchão”

nas quais estimaremos uma duração e um custo adequado para
servir como uma margem de segurança para o projeto. Mais adiante,
abordaremos estas ditas “atividades colchão”.
c) Recursos de um Projeto: Os recursos empregados em um projeto têm as

seguintes características:
• São definidos em função de sua existência (disponibilidade) e/ou do orçamento

previsto para o projeto:
• São sempre alocados por atividade do projeto, podendo ser alocados no
início, no fim, distribuído ao longo da atividade ou em eventos deslocados
(após) da realização da atividade. Podem ser alocados tanto para as
atividades que “geram produtos” quanto para as que “não geram produtos”;
• Recursos humanos - tem aspecto fundamental de competência (diversas
disciplinas/especialidades com conhecimentos específicos, podendo requerer
certificação de proficiência);
• Podem ter calendários, horários de trabalho e custos próprios;
• Podem ser disponíveis em pool (exemplo caminhões, operários, andaimes etc.
em uma obra, isto é, tem um “estoque” disponível que se precisar recorremos
a ele);
• Podem afetar a duração da atividade, dependendo da quantidade alocada na
execução da mesma (lembrar do equilíbrio: Escopo x Recursos x Tempo);
• Podem ter restrição de recursos críticos, como limites de disponibilidade,
o que pode exigir um nivelamento destes recursos/contenção de custos/
contingenciamento orçamentário etc.
Alguns tipos de Recursos:
92
• Financeiro;
• Pessoal (diversas disciplinas/competências específicas, com calendário e
custos próprios);
• Instalações;
• Equipamentos/máquinas/veículos/sistemas etc.;
• Materiais;
• Serviços contratados;
• Tempo (quando o tempo agir por si só na consecução de uma atividade - ex.
tempo de reação para a cura de concreto, tempo de fermentação de um vinho
etc.).
Unidades de alocação adequadas a cada tipo de recurso, exemplo:
• Homem hora, Homem mês, Homem ano etc.;

• Hora máquina;
• Tonelada de material;
• Equipamento mês etc.
Agora vamos identificar todos os recursos necessários para a execução

de cada uma das atividades. Estes recursos serão distribuídos pelas atividades
ao longo do período de realização do projeto. Adiante abordaremos com
mais detalhes esta alocação de recursos. Para mais detalhes da alocação de
recursos vide a ferramenta F-09- Alocação de Recursos (Vide o Catálogo de
Ferramentas).
1) No âmbito de cada atividade, quais são os seus Elementos

Básicos?
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2) O que é Escopo de uma atividade?

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3) O que são Recursos de uma atividade?

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___________________________________________________
4) O que é Tempo de uma atividade?

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5) No âmbito de um projeto (conjunto de atividades) quais são os

aspectos importantes do Escopo do Projeto?
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6) No âmbito de um projeto (conjunto de atividades) quais são os

aspectos importantes do Tempo do Projeto?
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7) Para uma atividade cuja duração pode variar muito (ora é curta
ora é mito longa) como podemos definir uma duração dita a “Mais
provável”?
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8)___________________________________________________
No âmbito de um projeto (conjunto de atividades) quais são os
aspectos importantes dos Recursos do Projeto?
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9) Cite pelo menos cinco possíveis tipos de Recursos de um projeto.

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10) Cite pelo menos três possíveis unidades de alocação dos

Recursos de um projeto.
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___________________________________________________
3.5 A Rede Lógica do Projeto

Uma vez identificadas todas as atividades do projeto devemos estabelecer
as relações de interdependência entre estas atividades. Para isto usamos a
ferramenta Rede Lógica de Interdependência. Veremos este sequenciamento com
mais detalhes na aplicação da ferramenta F-07- Rede Lógica de Precedências
(Vide o Catálogo de Ferramentas).
A Rede Lógica de Precedências é um diagrama que permite a sistematização

da lógica de interdependência entre as atividades de um projeto e sua visualização.
Esta ferramenta permite o cálculo das folgas existentes para cada uma destas
atividades, com o que se pode determinar o Caminho Crítico do projeto, isto é, a
duração total do projeto.
95
A seguir são dadas as duas configurações básicas de uma Rede Lógica de

Interdependência.
Figura 14 – Configurações típicas de redes lógicas de um projeto
Fonte: Os autores.
No Diagrama de Setas (Arrow Diagram Method- ADM), as atividades do

projeto são representadas por SETAS, tendo sempre dois EVENTOS a elas
atrelados, o EVENTO INÍCIO (para representar o início da atividade) e o EVENTO
FIM (para representar o encerramento da atividade). Esta representação foi
a primeira abordagem de redes lógicas de interdependência de projetos (Rede
PERT- Program Evaluation Review Technic nos anos de 1950). Nesta forma de
representação da lógica de interdependência das atividades de um projeto, uma
atividade é dita PREDECESSORA de outra quando o seu EVENTO FIM coincide
com o EVENTO INÍCIO desta outra. Da mesma forma, uma atividade é dita
SUCESSORA de outra quando o seu EVENTO INÍCIO coincide com o EVENTO
FIM desta outra.
No Diagrama de Precedências (Precedence Diagram Method- PDM), as

atividades são representadas por blocos, e sua relação de interdependência é
representada por uma linha de conexão. Esta configuração PDM é muito mais
simples do que a ADM (tanto na visualização quanto nos cálculos de duração e
das folgas das atividades do projeto), tendo sido adotada como padrão por todos
os softwares de gerenciamento de projetos. Ela será a configuração adotada
neste curso.
Mais detalhes da aplicação desta técnica vide a ferramenta F-07- Rede

Lógica de Precedências (Vide o Catálogo de Ferramentas).
Normalmente, faz-se uma rede lógica preliminar (um rascunho todo

desarrumado) para depois buscar arrumar a sequência contínua das atividades,
evitando-se retornos das linhas de conexão entre as atividades, e mostrando
sempre o sentido da conexão (quem vem antes de quem). Quanto mais CLEAN
for a representação da rede, mais fácil vai ser o trabalho de interpretação e de
gestão desta rede.
96
Uma vez identificadas as atividades de um projeto buscar inter-relacionar

estas atividades com base em uma lógica de precedências, conforme os tipos
mais comuns de conexão dados a seguir:
• Ligação FS- FINISH TO START ou FIM PARA INÍCIO: Significa que a

sucessora só pode começar depois que a predecessora tiver terminado;
• Ligação START TO START ou INÍCIO PARA INÍCIO: Significa que a
sucessora só pode iniciar depois que a predecessora tiver iniciado. Se ela vai
iniciar ou não, depende de outros fatores, como disponibilidade de recursos,
aspectos políticos etc.;
• Ligação FINISH TO FINISH ou FIM PARA FIM: Significa que a sucessora só
pode terminar depois que a predecessora tiver terminado.
Obs.: O tipo de ligação entre as atividades é de fundamental

importância para a fidelidade da simulação a ser representada
pela Rede Lógica de Precedência, sendo uma das informações
requeridas pelos Softwares de planejamento. (notação: FS; SS; FF)
Para maiores detalhes vide a ferramenta F-07- Rede Lógica de
Precedências (Vide Catálogo de Ferramentas).
Na Figura 4 é mostrado um exemplo de Rede Lógica de precedências

para o preparo de apostilas para um novo curso, considerando-se as seguintes
atividades:
100-TEXTO DA APOSTILA
110-PREPARAR O ORIGINAL
120-DIGITAR O TEXTO
130-REVISAR E CORRIGIR O TEXTO
140-INSERIR OS DESENHOS E FORMATAR
200-DESENHOS A INCORPORAR NO TEXTO DA APOSTILA

210-COMPRAR MATERIAL PARA OS DESENHOS
220-PREPARAR OS DESENHOS
300-RECURSOS (FINANCEIROS) OBTER
400-CÓPIAS DAS APOSTILAS

410-COMPRAR PAPEL PARA AS CÓPIAS
420-TIRAR AS CÓPIAS XEROX
97
500-APOSTILAS
510-PREPARAR AS CAPAS DAS APOSTILAS
520-MONTAR AS APOSTILAS
Figura 15 – Rede Lógica para o projeto de preparo de apostilas

para um novo curso
Fonte: Os autores.
Em uma Rede Lógica, Caminho é todo o “percurso” que vai

desde as atividades iniciais do projeto até suas atividades finais.
Em um projeto existe pelo menos um dos caminhos que define a

duração total do projeto, é o caminho Crítico.
Como a rede lógica é uma modelagem da lógica de execução das atividades

de um projeto, para permitir uma representação mais fiel desta realidade,
podemos lançar mão dos LAG (também chamados de Atrasos), cuja definição é
dada abaixo:
Atraso: Atraso que se verifica entre as atividades que têm uma

dependência. Por exemplo, quando for necessário um atraso de dois
dias entre o término de uma atividade e o início de outra, poderá ser
estabelecida uma dependência término-a-início e especificado um
atraso de dois dias.
Fonte: Glossário de Gerenciamento de Projetos (2008, p. 3).
98
Atraso/Lag (técnica) - Uma modificação de um relacionamento

lógico que gera um atraso na atividade sucessora. Por exemplo, em
uma dependência do tipo término para início com atraso de 10 dias,
a atividade sucessora só pode ser iniciada 10 dias após a atividade
predecessora ter terminado.
Fonte: Glossário PMI (2014, p. 42).
LAG: É um período de tempo que deve ser considerado

entre um evento de uma atividade e um evento de sua sucessora,
dependendo do tipo de ligação entre estas atividades.
Fonte: Os autores.
Para maiores detalhes vide a ferramenta F-07- Rede Lógica de

Precedências (Vide o Catálogo de Ferramentas). A Rede Lógica é usada para:
a) Calcular as Datas Mais Cedo Possível de Início (TCI) das atividades, isto
é, as atividades não podem começar antes dessas datas, já que dependem
de outras atividades (predecessoras) que ainda não acabaram. Para mais
detalhes vide a Ferramenta F-07- Rede Lógica de Precedências;
Quando tivermos calculado as Datas Mais Cedo de Início de todas as

atividades da rede lógica, teremos calculado a data mais cedo de término do
projeto.
b) Calcular as Datas Mais Tarde Permissível de Início (TTI) das atividades (isto
é, as atividades não podem começar depois dessas datas pois irão “empurrar”
outras atividades e até mesmo comprometer o prazo do projeto. Para mais
detalhe vide a Ferramenta F-07- Rede Lógica de Precedências;
99
Figura 16 – Exemplo de cálculo da Rede Lógica para o projeto

de preparo de apostilas para um novo curso
Fonte: Os autores.
c) Calcular as Folgas Totais das atividades: Folga Total de uma atividade é

tolerância de prazo para execução da atividade e que não compromete o
prazo total do projeto. Esta Folga Total é a diferença entre a Data Mais Tarde
Permissível de Início e a Data Mais Cedo Possível de Início da atividade. Para
mais detalhes vide a Ferramenta F-07- Rede Lógica de Precedências;
d) Estabelecer o(s) Caminho(s) Crítico(s) do projeto, que é(são) aquele(s)

cuja(s) Folga(s) Total(is) é(são) a(s) menor(es) do projeto. Normalmente esta
folga é igual a zero. Depois de feitos os cálculos das folgas das atividades,
podemos estabelecer as prioridades relativas entre as demais atividades
do projeto. Para mais detalhes vide a Ferramenta F-07- Rede Lógica de
Precedências;
e) Calcular as Folgas Livres das atividades: Folga livre de uma atividade é a

tolerância de prazo para execução da atividade e que não compromete o início
de quaisquer outras atividades que delas dependam (sempre consideradas na
condição de início mais cedo possível). Para mais detalhe vide a Ferramenta
F-07- Rede Lógica de Precedências.
Obs.: A Rede Lógica de Precedências é um diagrama que não tem

escala de tempo, assim, todas as caixinhas das atividades têm um
mesmo tamanho, independente de sua duração. Ela representa apenas
a relação de interdependência entre as atividades.
100
1) Quais são as duas configurações típicas das Redes Lógicas de

Interdependências?
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___________________________________________________
___________________________________________________
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2) Quais são suas principais características?

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3) Quais são os três tipos mais comuns de conexão isto é, de inter-

relacionamento, entre as atividades de um projeto e qual seu
significado?
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4) O que são LAG?

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___________________________________________________
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___________________________________________________
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5) Para que é utilizada a Rede Lógica de Interdependências em

um projeto?
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___________________________________________________
101
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
6) O que quer dizer Datas Mais Cedo Possível de Início (TCI) das
atividades de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
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7) O que quer dizer Datas Mais Tarde Permissível de Início (TTI)

das atividades de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3.6 Os Marcos Importantes do

Projeto
Como vimos no Capítulo 1, os Marcos Importantes do Projeto são metas
intermediárias estabelecidas com a finalidade de facilitar o controle do andamento do
projeto, de um subprojeto ou mesmo de uma atividade muito longa.
Por terem prazos de realização mais curtos, eles permitem o estabelecimento de

referenciais de progresso do projeto, subprojeto ou atividade.
Uma das causas mais críticas do insucesso de projetos é a falta de um

sistema de monitoramento do seu andamento.
Sendo assim, é fundamental que já na fase de planejamento possamos

estabelecer os marcos intermediários necessários para o posterior monitoramento
do projeto. Estes marcos, além de facilitar o gerenciamento da execução do
projeto, vão ser muito úteis para o estabelecimento de eventos de pagamento
(remuneração dos executores e fornecedores do projeto). Com isso, o gestor do
102
projeto pode atrelar os pagamentos à efetiva “realização” destes eventos. Isto é de

particular importância para os projetos no Setor Público.
Os marcos importantes do projeto devem ser representados na Rede Lógica

de Precedências, de forma que o gestor do projeto tenha uma visualização do que
precisa ser executado para que o evento seja efetivamente concluído.
Os marcos importantes de um projeto têm a duração igual a ZERO, isto é,

são eventos.
Para atividades com durações mais longas, pode-se estabelecer alguns

marcos importantes dentro da própria atividade. Por exemplo:
1 - No Início da atividade- progresso de 10%;

2 - Com ¼ da atividade efetivamente realizada- progresso de 25%;
3 - Com metade da atividade efetivamente realizada- progresso de 50%;
4 - Com ¾ da atividade efetivamente realizada- progresso de 75%;
5 - Atividade completada- progresso de 100%.
Mesmo dentro de uma atividade longa podemos subdividi-la em atividades

menores e estabelecer, em função de seu conteúdo, uma composição do
progresso estimado da atividade maior.
Os marcos importantes de um projeto devem dar uma noção clara do

progresso esperado para o projeto, e a sua realização, um balizamento do efetivo
andamento do projeto.
Para um projeto cuja elaboração foi estruturada a partir de uma Árvore de

Problemas com o consequente preparo da Árvore de Objetivos, alguns marcos
importantes do projeto já saltam aos olhos, como por exemplo, o alcance dos
Resultados Intermediários, isto é, os Problemas Chave resolvidos. A composição
de todos os problemas chave resolvidos deve levar à resolução do problema macro
identificado na situação atual, outro marco importante do projeto.
Um aspecto interessante a considerar para o caso dos marcos importantes
do projeto é o uso de atividades “colchão” antes de cada marco. Estas atividades
são fictícias, criadas para termos uma certa margem de segurança para o projeto,
margem esta de tempo e de custo.
Sugerimos considerar como duração da atividade “colchão” 10% da duração

do evento, que seria obtida pelas atividades necessárias para obtê-lo. A mesma
coisa para custo, onde a atividade “colchão” teria um custo igual a 10% do custo das
atividades requeridas para a obtenção do marco em questão.
103
Exemplo: Se a duração para obtermos um marco (sem a atividade “colchão”)

fosse de 90 dias úteis, criaríamos uma atividade “colchão” com uma duração de
9 dias úteis. Desta forma, a duração, agora com uma margem de segurança de
10% de tempo, seria de 99 dias úteis.
A mesma coisa seria para os custos.
Assim, se tivermos que fazer algum ajuste de prazos e/ou de custos podemos
concentrar nesta atividade “colchão”.
1) Qual é a duração dos Marcos Importantes (Milestones) do projeto

e por que eles devem ser incluídos (representados) na rede
Lógica do projeto?
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2) O que são atividades Colchão (CUSHION) e para que servem?

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3) Qual a duração e o custo sugeridos para as atividades Colchão

(CUSHION)?
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___________________________________________________
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___________________________________________________
3.7 O Cronograma do Projeto

Definidas as durações das atividades e as datas mais cedo possível de
início, faremos sua representação no Diagrama de Gantt - Cronograma de
Atividades do Projeto. Com isto já teremos uma visão, no tempo, da realização
104
das atividades ao longo do projeto. Para mais detalhes vide a ferramenta F-08-
Cronograma Físico de Atividades - Diagrama de Gantt (Vide o Catálogo de
Ferramentas).
Características do Cronograma de Atividades do projeto ou Diagrama de

Gantt:
• Escala de tempo, isto é o comprimento da barrinha que representa a atividade

é função de sua duração;
• O que vislumbramos no cronograma é o prazo das atividades, isto é, num
calendário estabelecido, obtemos as datas de início e de fim da atividade,
que vão depender da própria duração das atividades do projeto, de suas
interdependências e dos Calendários aplicáveis (vide mais adiante);
• Aloca as atividades no tempo, permitindo visualizar a execução simultânea
das atividades, quando assim for permitido pela lógica de interdependência;
• Mostra o(s) Caminho(s) Crítico(s), isto é o(s) caminho(s) “mais longo(s)” do
projeto;
• Identifica os MILESTONES ou Marcos Importantes do Projeto;
• Pode também ter a representação das interfaces entre as atividades
(interdependências). É também chamado de PERK-UP PERT.
• Pode também se converter no Cronograma Financeiro do Projeto (vide
A Alocação dos Custos do Projeto, mais adiante neste capítulo), quando
incluirmos os eventos de Saída de Caixa (isto é, pagamentos que o projeto
tem que fazer) e entradas de caixa (isto é, os recebimentos), tanto de parcelas
de financiamento do projeto quanto de dotações orçamentárias e/ou retornos
dados pelas fases anteriores do projeto (resultados financeiros já auferidos
pelo projeto).
Para o preparo do cronograma do projeto é necessário considerarmos

um elemento importante dos projetos, que são os calendários. São vários os
calendários de um projeto:
a) Calendário do projeto - datas (dias da semana, do mês ou do ano) em que o

projeto pode ser realizado;
b) Calendário(s) específico(s) de determinada(s) atividade(s) - datas (dias da

semana, do mês ou do ano) em que a(s) atividade(s) pode(m) ser realizada(s).
Ex.: as atividades de relocação das áreas de trabalho só podem ser feitas nos
fins de semana e/ou feriados;
c) Calendário(s) específico(s) de determinado(s) recurso(s) - datas (dias da

semana, do mês ou do ano) em que o(s) recurso(s) estará(ão) disponível(is)
para trabalho no projeto. Ex.: o recurso X só pode trabalhar na primeira
105
semana de cada mês no projeto, ou o recurso Y não pode trabalhar em maio,

pois estará de férias, o recurso Z está ausente por viagem de tanto a tanto...;
Obs.: A mesma situação ocorre quanto aos horários disponíveis

para trabalho no Projeto.
Este cronograma obtido é ainda preliminar, pois não sabemos, neste estágio,
se teremos todos os recursos necessários (e no momento certo) para realizarmos
todas as atividades.
Num cronograma podemos ter atividades no nível mais detalhado,

correspondentes ao último nível de explosão da EAP, e atividades ditas
Sumarizadoras ou Atividades Macro, que correspondem aos níveis consolidados
da EAP (menos explodidos).
O formulário referente a esta ferramenta, que consta do Catálogo de

Figura 17 – Formulário da ferramenta F-08- Cronograma Físico de Atividades
Na figura abaixo damos uma ideia de como são obtidos os cronogramas

preliminares de um projeto.
106
Figura 18 – Sequência de passos para a obtenção

do Cronograma Físico do Projeto
Fonte: Os autores.
O cronograma físico das atividades deve ser feito de modo a permitir o

adequado acompanhamento do desenvolvimento das atividades do projeto
possibilitando uma visão clara e precisa deste desenvolvimento.
Na figura abaixo se tem um exemplo de cronograma:
Figura 19 – Exemplo de cronograma para o projeto

de preparo de apostilas para um novo curso
Fonte: Os autores.
No cronograma acima, as atividades representadas por linhas finas

(correspondentes às atividades com o número em nível de centena) são
sumarizadoras (macro atividades), e as atividades representadas por linhas largas
são de nível de explosão mais detalhado.
Uma variante interessante de cronograma é o chamado Cronograma de

Marcos do Projeto, onde são lançados apenas os eventos de entregas importantes
do projeto. Fica bastante clean (limpa, visualmente fácil de se ver) e muito objetivo
para um controle mais estratégico do projeto.
107
1) Quais são as características do Cronograma de atividades do

projeto ou (Diagrama de Gantt)?
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2) Quais são os calendários típicos de um projeto?

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___________________________________________________
3.8 A Análise dos Riscos do Projeto

Considerando que o Risco é o efeito acumulado das chances de ocorrências
incertas que vão afetar negativa ou positivamente os objetivos do projeto,
precisamos, nesta fase do planejamento, temos uma boa noção dos fatores que
podem influenciar no desempenho do projeto, fazer uma análise complementar
àquela feita na fase de elaboração do projeto.
Devemos, então, explorar as possíveis fontes de risco do projeto e traçar

as ações que devem complementar as ações já estabelecidas para o projeto de
forma a dar um tratamento adequado aos possíveis riscos identificados.
108
Figura 20 – Sequência de ações para a Gestão dos riscos de um projeto
Fonte: Os autores.
As possíveis fontes de risco são:
Figura 21 – Possíveis fontes de Riscos de um projeto
Fonte: Os autores.
Os riscos com possíveis impactos negativos no projeto são também

chamados de Problemas Potenciais, sendo, normalmente o foco da análise de
riscos.
Estes riscos podem ser classificados conforme os impactos nos objetivos do

projeto:
• Riscos do Escopo: mudanças, adaptações técnicas etc.;

• Riscos de Qualidade: do projeto e do produto do projeto;
• Riscos de Cronograma: paralizações, prazos finais e intermediários;
• Riscos de Custo: orçamento, fluxo financeiro.
• Riscos Legais: multas, paralisações, processos legais etc.
Formas de identificar os riscos:
• Lições aprendidas de projetos anteriores - (de preferência com os erros

dos outros)
109
• Dinâmicas com os Grupos Alvo do projeto - (vide o grupo formado na fase

de elaboração do projeto);
• Entrevistas – reuniões - sexto sentido...
• Análise de Diagramas – Árvore de Problemas, Árvore de Objetivos, EAP,
Rede lógica, Cronograma etc.;
• Check-list – com base em experiências anteriores, registros de acidentes etc.;
• FMEA – Análise de Módulos de Falha e Efeitos;
• Brainstorming e Brainwriting - O que pode acontecer de errado com o
nosso projeto?
• Análise dos riscos: Papel de “Advogado do Diabo”, buscando uma análise
das fragilidades do projeto.
Obs.: Para maiores de talhes sobre o Brainwriting (é,

basicamente, um Brainstorming feito de forma escrita) Vide a
Ferramenta F-17- Brainwriting no Catálogo de Ferramentas.
Lembrando que o risco está relacionado com o grau de exposição do projeto

a eventos negativos/positivos e suas prováveis consequências, sempre se
tratando de uma ocorrência futura, de forma que sua identificação e qualificação
(avaliação) são fundamentais para traçarmos prioridades de ação.
Esta avaliação é função de dois parâmetros, para os quais atribuímos uma

pontuação conforme cada caso:
• Probabilidade:
–– Alta probabilidade = 5
–– Média probabilidade= 3
–– Baixa Probabilidade= 1
• Gravidade ou Impacto:
–– Extremamente grave = 5
–– Média gravidade= 3
–– Pouca gravidade= 1
Para facilitar esta análise pode-se utilizar a ferramenta F-14- Matriz de

Análise de Riscos & Problemas Potenciais (Vide o Catálogo de Ferramentas).

110
Figura 22 - Formulário da ferramenta F-14 - Matriz de Análise

de Riscos & Problemas Potenciais
Atitudes perante o risco:
• Desconhecido – Neste caso não dá para prevê-lo. Temos que ter agilidade e
criatividade na hora que ele acontecer;
• Evitado – Buscar as causas para eliminá-lo;
• Reduzido – (mitigação) – Alternativas para reduzir a probabilidade de
ocorrência ou o impacto (breaklight);
• Compartilhado – com parceiros (redução do efeito total no projeto);
• Transferido – repassamos os riscos para terceiros (seguro);
• Assumido – não se faz nada;
• Combinado – uma composição das formas acima identificadas.
Identifique quais poderiam ser os verdadeiros motivos que estariam por trás
destes problemas (isto é, suas causas) e o que deveria/poderia ser feito para
evitar que eles venham a ocorrer. Além disso, deve-se atentar também para
as ações que poderão ser tomadas caso as medidas preventivas não surtam
o efeito desejado e o problema venha efetivamente a ocorrer (são as ações
contingenciais).
As ações de resposta aos riscos devem, quando possível, ser consideradas
no planejamento do Projeto, podendo ser do tipo:
• Mitigação: Redução da probabilidade de ocorrência e/ou impacto do risco

para um limite aceitável;
• Transferência: Transferência do risco para terceiros. Ex. seguro, garantia,
multas etc.
• Eliminação: Alteração da estratégia e do plano do projeto para eliminar o
risco, agindo nas prováveis causas e/ou nos efeitos, protegendo os objetivos
do projeto do seu impacto.
111
• Aceitação: Avaliação das consequências e aceitação de forma passiva ou

ativa, com um plano de contingência. Não se faz nada preventivamente, mas
traça-se um plano de ações contingenciais (plano B);
• Combinação: Combinando as formas acima.
As ações para enfrentar os riscos de um projeto devem ser incorporadas na

EAP do projeto, inclusive seus custos, caso do tipo de ação requerida, devem ser
considerados no orçamento do projeto.
Existe um Plano de Gerenciamento dos Riscos que contempla as ações

para enfrentar os riscos de um projeto. Este plano será visto mais adiante, neste
capítulo.
1) Quais são as atividades requeridas para a Gestão dos Riscos de

um projeto?
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___________________________________________________
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2) Quais são as possíveis fontes de riscos de um projeto?

___________________________________________________
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___________________________________________________
3) Quais são os tipos de possíveis impactos dos riscos nos objetivos

do projeto?
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112
4) Quais são as formas de identificar os riscos de um projeto?

___________________________________________________
___________________________________________________
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5) Quais são as atitudes perante os riscos?

___________________________________________________
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6) Quais são os tipos de ações de resposta aos riscos?

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___________________________________________________
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___________________________________________________
3.9 A Alocação de Recursos ao

Longo da Duração do Projeto
O próximo passo do planejamento físico de um projeto é a alocação dos
recursos ao projeto. Vamos tratar este assunto sob duas óticas:
• Recursos humanos e/ou técnicos;

• Recursos financeiros/orçamentários.
A alocação dos recursos é feita diretamente às atividades do projeto. Para

facilitar esta alocação utilizar a ferramenta F-09- Alocação dos Recursos do
Projeto (Vide o Catálogo de Ferramentas), conforme a sequência abaixo:
113
a) Identifique os recursos que serão necessários para a execução do projeto.

Busque identificar os recursos considerados críticos para o projeto.
Considera-se como tal os recursos escassos, de difícil obtenção/aquisição e/
ou mobilização, recursos caros etc.
b) Para cada um dos recursos selecionados identifique sua alocação prevista

nas atividades consideradas no projeto. Esta alocação pode ser;
• No início da atividade;
• Distribuído ao longo da atividade - podendo ser distribuído igualmente por
toda a atividade ou não. O caso mais comum é uma distribuição homogênea
ao longo da duração da atividade;
• No fim da atividade.
c) Estabeleça o limite máximo de disponibilidade de cada recurso crítico para

o projeto. Este limite deve ser expresso em/para uma unidade de tempo
compatível com a considerada no cronograma do projeto. Pode ser:
• ‘Homens. Hora’ por dia, ‘Homens. Dia’ por semana; ‘Homem. Semana’ por mês,
‘Homens. Mês’ por ano etc. Exemplo: se a escala de tempo do cronograma
for dias, usar o recurso em ‘Homens. Dia’, isto é, quantas pessoas estarão
alocadas na atividade por dia de trabalho.
• Horas Máquina por dia. Dias Guindaste por semana, Caminhões por Dia etc.;
• Recursos financeiros por semana, por mês, por trimestre, por ano etc.
d) Identifique as atividades que requerem a alocação de cada um dos recursos

considerados;
e) Defina a unidade de alocação do recurso: pode ser em frações da unidade

utilizada para expressar a disponibilidade do recurso em questão. Ex. Se
a unidade é Homem. Dia, pode-se utilizar em ½ homem. Dia ou em 1/4 de
homem. Dia, dependendo do volume de recursos necessários a alocar por dia
na atividade.
f) Lançar o montante de utilização do recurso considerado em cada intervalo de

tempo da escala do cronograma.
g) Calcular o total do recurso a ser utilizado para cada atividade
h) Calcular, após lançar todas as atividades que se utilizam do recurso

considerado, o montante de utilização para cada intervalo de tempo da escala
do cronograma (Ex.: por dia do cronograma).
114
i) Compare o montante de utilização com o montante de disponibilização

previamente estabelecido para o recurso em questão. Caso a solicitação de uso
do recurso seja maior que sua disponibilidade chegamos a um impasse, pois
milagre não existe em gerenciamento de projetos. A isto se chama de Conflito de
Recursos, e será tratado na próxima Seção deste capítulo.

Figura 23 - Formulário da ferramenta F-09- Alocação dos Recursos do Projeto
1) Coloque na sequência correta como se faz a alocação de

recursos a um projeto:
a) Identifique os recursos que serão necessários para a execução

do projeto.
b) Identifique as atividades que requerem a alocação de cada um
dos recursos considerados.
d) Defina a unidade de alocação do recurso.
e) Calcular, após lançar todas as atividades que se utilizam do recurso
considerado, o montante de utilização para cada intervalo de tempo
da escala do cronograma (Ex.: por dia do cronograma).
f) Para cada um dos recursos selecionados, identifique sua
alocação prevista nas atividades consideradas no projeto.
g) Calcular o total do recurso a ser utilizado para cada atividade.
h) Estabeleça o limite máximo de disponibilidade de cada recurso
crítico para o projeto.
i) Compare o montante de utilização com o montante de disponi-
bilização previamente estabelecido para o recurso em questão.
j) Lançar o montante de utilização do recurso considerado em cada
intervalo de tempo da escala do cronograma.
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3.10 Os Conflitos de Recursos

Críticos – (Nivelamento de
Recursos)
Estes recursos normalmente são finitos, tendo um limite de disponibilidade.
Isto pode levar a conflitos quando o projeto exigir mais recursos do que o que
dispomos. Para tal faremos um ajuste necessidade x disponibilidade, de forma
a tornar mais real a simulação (modelagem) proporcionada pelo planejamento.
Dando continuidade, na sequência da alocação de recursos do item anterior
temos:
Caso o recurso tenha uma utilização planejada maior do que a disponibilidade,

deve-se ajustar as atividades que consomem e/ou utilizam o recurso em questão
de forma a aproveitar inicialmente a folga livre existente da atividade, e, caso não
seja suficiente para resolver o conflito, utilizar a sua folga total, para promover a
harmonização de sua utilização. Caso continue havendo um “conflito” com relação
ao uso do recurso, deve-se buscar ou aumentar a disponibilidade do recurso ou
então continuar a ajustar algumas das atividades que também se utilizam dele,
mesmo que promovam, num primeiro momento, algum atraso no projeto. Deve-
se, neste caso, buscar adequar a lógica de execução do projeto de modo a tentar
restabelecer o prazo final previsto para o mesmo. Isto é feito até eliminar o conflito
do recurso em questão.
O cronograma obtido após o ajuste à realidade dos recursos críticos é

um cronograma muito mais realista do projeto, mas ainda, falta ajustá-lo à
disponibilidade financeira/orçamentária, o que vamos ver a seguir.
116
Na figura abaixo damos uma ideia de como são obtidos os cronogramas com
os recursos humanos já ajustados de um projeto.
Figura 24 - Sequência de passos para a obtenção do Cronograma

Físico do Projeto contemplando os Recursos Humanos do Projeto
Fonte: Os autores.
3.11 A Alocação dos Custos do

Projeto
A alocação dos custos a um projeto é semelhante à alocação dos recursos.
Abaixo, apresentamos alguns exemplos de custos que podem estar

envolvidos na execução de um projeto:
• Custo de mão de obra: recursos humanos (custo unitário X quantidades

aplicadas);
• Custo de recursos técnicos/sistemas/informação/softwares/Know How;
• Custo de recursos físicos: materiais, máquinas, equipamentos, instalações etc.
• Custos de aquisições:
• Custos de serviços complementares: segurança, transportes, auditorias etc.;
• Custos de aceleração de atividades;
• Custos de modificações no escopo do projeto;
• Custos de retrabalho;
• Custos de obtenção de licenciamento;
• Custos de multas;
• Custos de aluguel - são alocados por período;
• Custos de gerenciamento de riscos (seguro, mitigação, transferência,
acidentes etc.)
117
Os custos podem ser classificados em Custos Diretos e Custos Indiretos:
a) Custos Diretos - Recursos financeiros ou econômicos aplicados às atividades

fim do projeto e que geram produtos componentes do produto final do projeto;
b) Custos Indiretos - Recursos financeiros ou econômicos aplicados às

atividades meio que dão suporte às atividades fim, e cujos produtos não são
componentes do produto final do projeto.
Obs.: Cabe à instituição dona do projeto explicitar ou não os

custos econômicos/indiretos como custos do projeto, entrando
principalmente como contrapartida em convênios com instituições de
fomento e/ou financiamento de projetos.
Os custos podem ser abordados de duas formas num projeto:
a) Usando a EAP para consolidar todos os custos dos componentes da EAP do

projeto, obtendo-se assim, uma orçamentação consistente do projeto. Para
maiores detalhes desta aplicação vide a Ferramenta F-06 - Árvore de Explosão-
EAP- Estrutura Analítica do Projeto (Vide catálogo de Ferramentas).
Figura 25 – Uso da EAP para consolidar o orçamento do Projeto
Fonte: Os autores.
118
b) Usando o Cronograma de Desembolso Financeiro do Projeto, com o qual

podemos alocar os custos das atividades conforme a peculiaridade de cada
custo e de sua forma de alocação. Neste caso, teremos os custos alocados de
forma cronológica, ao longo do tempo de execução das atividades do projeto.
Esta alocação pode ser:
• No início da atividade;
• Distribuído ao longo da atividade - podendo ser distribuído igualmente por
toda a atividade ou não. O caso mais comum é uma distribuição homogênea
ao longo da duração da atividade;
• No fim da atividade; e
• Para os custos (recursos financeiros) existe ainda uma outra forma de
alocação, após a execução da atividade, como por exemplo: 30, 60, 90 dias
após o término da atividade (Tipo carnê das Casas Bahia, onde você já fica de
posse do bem, mas tem 12 meses para pagar).
Para maiores detalhes da aplicação vide a ferramenta F-12-Cronograma de
Desembolso Financeiro do Projeto. Com esta ferramenta também podemos
obter os dados para traçar a Curva “S” para o Controle da Execução Financeira
do Projeto, que será abordado mais adiante.
De posse dos dados financeiros necessários faz-se o cronograma financeiro

que, a exemplo do cronograma físico, deve permitir uma rápida e precisa
visualização do desembolso realizado e a realizar, facilitando assim, a verificação
da situação econômico-financeira do projeto.
O cronograma financeiro com eventos de saída de caixa, isto é, gastos do

projeto, deve prever que a alocação de recursos financeiros em pontos críticos do
projeto esteja garantida de modo a evitar/minimizar falhas e atrasos que possam
comprometer o bom andamento do mesmo.
Na figura abaixo damos uma ideia de como são obtidos os cronogramas

financeiros de desembolso de caixa de um projeto:
119
Figura 26 - Sequência de passos para a obtenção do Cronograma Financeiro

(de desembolso de caixa - isto é, gastos previstos) do Projeto
Fonte: Os autores.
Mais adiante abordaremos os aspectos críticos do planejamento financeiro

de um projeto no setor Público.
1) Cite pelo menos oito tipos de custos que podem incidir em um

projeto.
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2) O que são Custos Diretos e o que são Custos Indiretos de um

projeto?
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120
3) Como os custos das atividades podem ser abordados em um

projeto?
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4) Como podem ser alocados os custos a uma atividade?

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_____________________________________________________
3.12 A Verificação do Atendimento

aos Referenciais do Projeto
Uma vez obtido o cronograma ajustado em função da disponibilidade de
recursos devemos verificar se o planejamento obtido atende aos referenciais gerais
do projeto, tipo escopo (Produto do Projeto), custo, disponibilidade orçamentária,
ações de garantia da qualidade para o projeto, marcos intermediários, prazo final
do projeto, riscos etc.. Esta verificação compreende, por exemplo:
• Adequação da definição das metas de escopo do projeto (abrangência,

qualidade, prazo e resultados);
• Adequação dos custos do projeto e da disponibilidade de fontes de recursos
econômico e financeiros (dotação orçamentária e planejamento orçamentário);
• Adequação do método de planejamento;
• Adequação do estudo dos riscos e das ações para tratamento dos mesmos;
• Adequação do sistema de medição do desempenho do projeto;
• Adequação da definição das metas da implementação do Planejamento
(Milestones-Marcos Importantes do Projeto) como datas-limites impostas ao
projeto (ex.: inauguração antes das eleições deste ano; data de início das
Olimpíadas etc.);
• Adequação (objetividade, confiabilidade, seletividade e temporalidade) do
Sistema de Informação Gerencial do Projeto.
121
Caso tenhamos algum ajuste a fazer no planejamento é hora de fazê-lo,

pois partir para a execução de um projeto sem ter uma boa confiabilidade no
planejamento que vai servir de referência para o projeto é uma bomba relógio,
que quando explodir vai trazer sérios danos ao projeto (e ao seu gestor).
Devemos fazer os ajustes requeridos utilizando-se a mesma sequência de

atividades e o ferramental acima referido.
O Processo de Correção do Planejamento de um Projeto pode contemplar:
• Ações corretivas do planejamento das metas gerais do projeto (escopo,

qualidade, prazos e resultados);
• Ações corretivas dos custos e do planejamento financeiro do projeto;
• Ações corretivas do processo de planejamento do projeto;
• Ações corretivas da análise dos riscos e das ações para o seu devido
tratamento;
• Ações corretivas do processo de medição do desempenho do projeto;
• Ações corretivas do Sistema de Informação Gerencial do Projeto; e
• Início de um novo ciclo de planejamento, caso a correção seja motivada pela
conjuntura da própria execução do projeto.
Para ajustes do cronograma (prazos do projeto) pode-se utilizar algumas

técnicas de acelerações das atividades:
• Pela revisão da Rede Lógica:

–– Desmembramento das atividades de forma a permitir a divisão de uma
atividade em partes que podem facilitar o sequenciamento lógico da rede;
–– Revisão da lógica - Buscar reduzir o prazo do projeto convertendo atividades
que seriam sequenciais em atividades paralelas (Overlapping).
• Pela redução da duração das atividades (Crashing)

–– Alocação de mais recursos
–– Uso de novas tecnologias
• Critérios para orientar a aceleração das atividades de um projeto:

–– Quanto à possibilidade de se reduzir a duração da atividade - Se tivermos
que reduzir em 3 dias o prazo do projeto e podemos fazê-lo em duas
de suas atividades, uma com duração original de 30 dias e a outra com
duração de 6 dias, pode ser mais fácil tirar estes 3 dias da atividade de
30 dias de duração original (é 10% dela), pois para a outra atividade
representa 50% da sua duração original;
–– Quanto à magnitude desta redução;
–– Quanto aos custos a incorrer para esta redução;
122
–– Quanto ao risco envolvido com a aceleração (por ex. piorar a qualidade,

maior risco de acidentes etc.).
As “acelerações das atividades” são frequentemente empregadas num

projeto, pois é uma das formas com que poderemos ajustar a duração do projeto.
1) Cite pelo menos cinco aspectos relativos aos referenciais do

Projeto que devem ser verificados em seu atendimento pelo
planejamento feito.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Cite pelo menos cinco ações que podem ser adotadas para a
Correção de um Planejamento.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Para ajustes no cronograma do projeto que tipo de técnicas podem

ser utilizadas?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
4) Cite pelo menos três critérios para orientar as acelerações das

atividades de um projeto.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
123
3.13 O Cronograma Baseline de um

Projeto
Um referencial importante obtido pelo planejamento de um projeto (e
por consequência para sua gestão) é o cronograma que se obtém após a
adequação do planejamento feito à disponibilidade dos recursos e aos
Referenciais do Projeto. Este cronograma passa a ser um referencial para todos
os atores do projeto e serve como parâmetro de controle da sua execução.
O Cronograma BASELINE de um projeto é o referencial contra o qual iremos

comparar o desenvolvimento do projeto. É nesta comparação que podemos dizer
se nosso projeto está atrasado, adiantado ou no prazo previsto.
Dependendo das revisões do planejamento, que acarretam mudanças

de prazos das atividades do projeto (mesmo que não alterem o prazo final do
projeto), podemos obter diferentes Cronogramas Baseline referentes às diversas
realidades (nos diversos momentos) ao longo da execução do projeto.
O cronograma Baseline faz parte do que é definido no Glossário - Gerenc.

Proj.- CNJ-2008 como a Linha de Base/Baseline, conforme segue:
Linha de base: Planejamento de prazos, custos e recursos que

serão utilizados durante a etapa de execução do projeto. A gravação
da linha de base possibilita a gestão e avaliação do projeto em termos
de comparação entre o executado e o planejado, permitindo avaliar
os atrasos em termos de prazo, execução orçamentária e utilização
real de recursos.
1) Para que serve o Cronograma Baseline de um projeto?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
_____________________________________________________
124
3.14 A Curva “S” FÍsica do

Projeto (e sua Aplicação no seu
Gerenciamento)
É uma ferramenta utilizada para o gerenciamento dos progressos físico e/
ou financeiro do projeto, sendo também chamadas de Curva “S” do Progresso
do Projeto. Estas curvas têm a propriedade de resumir num gráfico as principais
condições de desempenho do projeto.
A seguir são dadas algumas configurações típicas de Curva S para projetos:
Figura 27 – Configurações típicas de Curvas S para Projetos
Fonte: Os autores.
Em qualquer dos três casos apresentados na figura acima, existem dois

pontos das curvas que são conhecidos:
• Na data zero, isto é, logo no início do projeto, o progresso também é zero;

• Na data 100% (ao final do cronograma – prazo do projeto), o progresso é
100%, isto é, o projeto estará realizando tudo o que é previsto.
Os casos apresentados no gráfico em questão correspondem a:
a) Projeto de Inovação - o progresso físico se arrasta no início do projeto e só

deslancha mesmo a partir da metade do cronograma previsto para o projeto.
Ex.: Projeto de pesquisa/ Dissertação de mestrado etc.
125
b) Rotina - atividades são repetitivas sem a necessidade de um esforço de

planejamento e organização (sem que haja consumo de tempo para se
preparar para executar a atividade), Ex. trabalho do dia a dia;
c) Curva S normais típicas de projetos - Existem alguns padrões de curva S

para os projetos, definidos com relação ao % de progresso a ser alcançado
(quando ainda estamos fazendo o planejamento) ou já alcançado (quando
formos avaliar o progresso do projeto) para o momento em que atingirmos
os 50% do prazo do projeto. Estes padrões são: a 40%, a 50%, a 60% -
Nestes casos, os progressos físicos previstos são de 40%, 50% e 60% quando
o projeto atingir os 50% do cronograma previsto.
Estas curvas são utilizadas nos projetos em dois momentos:
• No planejamento do projeto, a Curva S obtida a partir do Cronograma

Baseline do Projeto é chamada de Curva S Baseline do Projeto, servindo,
então, como referência do progresso esperado para o projeto. É chamada de
Curva S Baseline do projeto;
• Ao longo da execução do projeto. Os dados do progresso realizado são

coletados e lançados na mesma curva anteriormente feita. Com isso, podemos
comparar o progresso realizado com o progresso previsto no planejamento. É
chamada de Curva S Realizada pelo Projeto.
Basicamente é uma curva de progresso acumulado no tempo, tanto para o

progresso planejado quanto para o progresso obtido ao longo da execução do
projeto. Podem ter por base:
• Dados do progresso físico do projeto;

• Dados dos custos (gastos) do projeto.
O fluxo para a obtenção da Curva S do Progresso Físico de um projeto é

dado abaixo:
126
Figura 28 - Sequência de passos para a obtenção da Curva S

do Progresso Físico do Projeto
Fonte: Os autores.
Uma das dificuldades encontradas no planejamento de um projeto é o

estabelecimento de parâmetros para o seu progresso físico. Na falta destes
parâmetros tende-se a utilizar gastos ou esforço consumido (Homem Hora de
trabalho previsto Hh), só que isto não dá uma medida do real progresso do
projeto.
Um algoritmo foi desenvolvido para facilitar a vida dos gestores de projetos,

pois não exige um levantamento oneroso dos dados do projeto. É o uso da EAP
no estabelecimento dos parâmetros para avaliação do progresso físico de um
projeto.
Para facilitar a montagem da curva S utiliza-se a ferramenta F-11-

Planejamento da Realização Física do Projeto (Vide o Catálogo de
Ferramentas), a qual contempla as orientações requeridas para este preparo da
Curva S Físico Baseline do projeto.

Ferramentas, é apresentado a seguir:
127
Figura 29 - Formulário da ferramenta F-11- Planejamento da

Realização Física do Projeto
Sua aplicação é na base do Feeling da Equipe de Projeto.
1 - Considere o produto final como sendo 100% do projeto realizado;

2 - Considere o seu desdobramento (explosão em primeiro nível) nos seus
“produtos” componentes;
3 - Cada componente tem um peso no produto que foi desmembrado, (peso este
em função do esforço, dificuldade, desafio etc.), sendo que o total dos pesos
dos componentes é igual a 100% do produto desmembrado;
4 - Considere as explosões sucessivas conforme estabelecido no diagrama da

EAP;
5 - Cada desdobramento de um “produto” em seus componentes gera uma
divisão proporcional correspondente ao “peso“ que cada componente tem no
produto desmembrado (feito na base do sentimento, feeling, “chute”);
6 - Faça a ponderação de cada componente desmembrado em função do seu
peso no produto maior e do peso deste no item de hierarquia superior na EAP,
e assim, sucessivamente...
Como exemplo da aplicação deste algoritmo vide a figura abaixo:
128
Figura 30 – Uso da EAP no estabelecimento do algoritmo de

balizamento do progresso físico do projeto
Fonte: Os autores.
No Capítulo 5 será feita uma abordagem do uso da curva S no gerenciamento

de um projeto.
1) Cite as três configurações típicas de curva S de um projeto.

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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
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___________________________________________________
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2) Qual a característica da curva S de um projeto dito de inovação?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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129
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Qual a característica da curva S de uma atividade de rotina?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3.15 O 4º Desafio: O Planejamento

Financeiro do Projeto no Setor
Público
O planejamento de um projeto tem particular importância quando lidamos
com o Setor Público. Destacamos as seguintes particularidades: O projeto
elaborado deve resolver, de forma consistente, um problema da sociedade; Este
projeto deve ter um orçamento confiável (é rígido o seu uso, não permitindo
substituição de gastos ou realocação do orçamento); Este orçamento precisa
estar adequadamente distribuído por períodos orçamentários bem definidos
(devem ser gastos nos períodos certos, não dá para se trocar as datas de gastos);
A necessidade do estabelecimento de parâmetros bem definidos (e controláveis)
de metas/desempenho, principalmente no que tange à interface do projeto com os
fornecedores (eventos de pagamento) etc.
Algumas outras peculiaridades do Setor Público exigem do gestor de projetos

uma atenção especial, como, por exemplo, considerar a burocracia em relação
ao trâmite da submissão para sua aprovação por sua unidade organizacional
e da previsão orçamentária para o próximo exercício, no qual ele deverá ser
executado. É fundamental atender à programação da submissão desta previsão,
pois caso falhe alguma coisa, perder-se-á a oportunidade de se realizá-lo no
próximo exercício.
130
Desta forma, reveste-se de grande importância o preparo do cronograma

financeiro (orçamentário) do projeto, o qual deve contemplar não só o fluxo de
desembolso de caixa (para os gastos a serem realizados ao longo do tempo),
mas também, a forma como serão aportados os recursos financeiros, a origem
destes recursos, as peculiaridades dos convênios e contratos de financiamento,
contrapartidas etc.
O fluxo para a obtenção do Cronograma Financeiro Consolidado do

Projeto, isto é, o cronograma de desembolso de caixa, (desenrolar dos gastos
previstos), o cronograma de entrada de caixa (aporte orçamentário/financeiro,
como a entrada dos financiamentos, convênios, e próprios retornos financeiros
de fases já implantadas do projeto), bem como a análise econômica e financeira
do empreendimento (pay back – quando o investimento feito tem seu retorno
estabelecido, ou break-even point - ou ponto de equilíbrio - isto é, quando,
a partir de uma data o investimento já foi recuperado – pago - pelo projeto), é
apresentado abaixo:
Figura 31 - Sequência de passos para a obtenção do Cronograma

Financeiro Consolidado do Projeto
Fonte: Os autores.
Estes cronogramas são:
• Cronograma de Desembolso de Caixa - estabelece os eventos de desembolso

de caixa (pagamentos e gastos) do projeto;
• Cronograma de Entrada de Caixa - estabelece os eventos de entrada de caixa
(recebimento de recursos pelo projeto), oriundos da previsão orçamentária, de
financiamento, repasses de convênios, retorno financeiro oriundo de fases do
projeto já implantadas (ex.: projetos para melhorar a arrecadação do órgão)
etc.
131
O grande desafio é harmonizar os dois cronogramas, compatibilizar com os

desembolsos de caixa do projeto.
Vamos abordar o Cronograma de desembolso de Caixa, pois o outro

cronograma (Entrada de Caixa) deve ser preparado para, de alguma forma, se
contrapor aos gastos previstos.
Este cronograma, conforme mostrado no fluxo acima, parte do Cronograma

Físico do Projeto (de suas atividades) já ajustado às restrições de recursos, isto
é, já nivelados os recursos críticos. A forma de se preparar este cronograma é
dada a seguir:
1. Alocar os custos nas atividades: No início; No fim; Distribuído ao longo da

atividade ou Em eventos após a atividade;
2. Considerar os custos operacionais após o término da implementação do
Projeto;
3. Montar o Cronograma financeiro – Desembolso de Caixa;
4. Fazer os ajustes devido a restrições de custos/Orçamentos;
5. Montar a Curva “S” de controle financeiro do projeto;
6. Identificar os eventos de entrada de caixa oriundos de inversões
orçamentárias, parcelas de financiamento, repasses de convênios, retornos
oriundos do resultado gerado por parte do projeto já implantado etc.
7. Identificar e quantificar dos benefícios previstos com a implementação do
Projeto;
8. Montar o Cronograma Financeiro – Entrada de Caixa;
9. Fazer a Análise Econômica do Projeto (Retorno do Investimento).
Outro aspecto importante a considerar nos projetos no Setor Público é

que normalmente estes projetos vão requerer, quando prontos, um ajuste no
orçamento operacional da unidade organizacional. Este ajuste, deve também,
incluir os custos adicionais necessários para a manutenção dos equipamentos,
prédios e gastos operacionais incorporados pelo projeto. Deve-se, então, prever
um reforço no orçamento operacional para evitar que mais tarde não tenhamos
verba para manter a operação do que foi implantado pelo projeto.
Para maiores detalhes vide a ferramenta F-12-Cronograma de Desembolso

Financeiro do Projeto (Vide o Catálogo de Ferramentas).

132
Figura 32 - Formulário da ferramenta F-12-Cronograma de

Desembolso Financeiro do Projeto
1) Para a obtenção do Cronograma Financeiro Consolidado de um

projeto quais cronogramas são utilizados?
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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2) Qual o grande desafio para a obtenção de um Cronograma

Financeiro Consolidado de um projeto?
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
133
3) Coloque na sequência correta como se faz o Cronograma

Financeiro Consolidado de um projeto:
a) Alocar os custos nas atividades: No início; No fim; Distribuído ao

longo da atividade ou Em eventos após a atividade;
b) Fazer os ajustes devido a restrições de custos/Orçamentos;
c) Montar a Curva “S” de controle financeiro do projeto;
d) Montar o Cronograma Financeiro – Entrada de Caixa;
e) Considerar os custos operacionais após o término da
implementação do Projeto;
f) Fazer a Análise Econômica do Projeto (Retorno do Investimento).
g) Montar o Cronograma financeiro – Desembolso de Caixa;
h) Identificar e quantificar os benefícios previstos com a
implementação do Projeto;
i) Identificar os eventos de entrada de caixa oriundos de inversões
orçamentárias, parcelas de financiamento, repasses de
convênios, retornos oriundos do resultado gerado por parte do
projeto já implantado etc.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
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3.16 A Curva “S” Financeira de um

Projeto
Conforme mencionado anteriormente, existem duas aplicações típicas para
a Curva S. Uma referente ao Progresso Físico e a outra relativa ao Progresso
Financeiro (desembolso de caixa, ou gastos do projeto).
Conforme, ilustrado no fluxo relativo à obtenção dos Cronogramas

Financeiros, a obtenção da Curva S Financeira, dá-se a partir do cronograma de
134
desembolso de caixa e atuando da mesma forma que foi feio para a obtenção da
curva S do Progresso Físico.
Desta forma, a Curva S Financeira de Desembolso de Caixa (isto é, gastos)

de um projeto é obtida pelo cálculo acumulado dos gastos do projeto ao longo de
sua execução.
Para facilitar a montagem da curva S Financeira utiliza-se a ferramenta F-11-

Planejamento da Realização Física do Projeto, a qual contempla as orientações
requeridas para este preparo da Curva S Financeira Baseline do projeto.
Como um desdobramento da aplicação das curvas S Físico e Financeira

desenvolveu-se a ferramenta de avaliação e análise de gestão de projetos
chamada de EAV- Earned Value Analysis – Análise do Valor Agregado, a ser
abordada no Capítulo 5 deste caderno de estudos.
3.17 A Programação Operacional do

Projeto
Até agora o que fizemos ficou, basicamente, restrito à equipe responsável
pelo planejamento do projeto, só que o projeto terá uma série de atores que serão
responsáveis pela execução de todas as atividades requeridas pelo escopo do
projeto.
Então, chegou a hora de distribuir todas estas atividades/tarefas/ações pelas

pessoas que serão responsáveis por sua execução e/ou controle. Isto é, feito pela
Programação Operacional do Projeto.
Com base nos “pacotes” definidos na EAP e nas atividades identificadas para
a realização destes produtos, na identificação dos recursos humanos que serão
envolvidos nestas atividades, no orçamento previsto para estas atividades e no
cronograma ajustado (baseline) para as atividades do projeto, assuntos já vistos
anteriormente, podemos (e devemos) preparar o detalhamento das atividades do
projeto.
135
Uma das maiores causas dos insucessos dos projetos é a

falha na responsabilização pela execução das atividades – deve-se
“colocar o guizo no pescoço do gato certo”
Para sistematizar e dar maior consistência a esta responsabilização,

indicamos o uso da ferramenta F-10– 5W&3H - Detalhamento do Plano de
Implementação do Projeto (Vide o Catálogo de Ferramentas).
É uma ferramenta utilizada para ordenamento do raciocínio na ocasião do

levantamento de informações relativas a um fato, uma situação, um processo ou
para o detalhamento de um projeto. Seu objetivo é tornar a análise do plano de
implantação mais consistente.
O nome da ferramenta é formada pelas letras iniciais dos termos em língua

inglesa que orientam os vários questionamentos: que podem ser feitos para
facilitar o levantamento de aspectos importantes da execução do projeto.
What O que, qual When Quando

Why Por que How Como
Who Quem How much Quanto
Where Onde How Often Com que frequência

Figura 33 - Formulário da ferramenta F-10- 5W & 3H--

Detalhamento do Plano de Implementação do Projeto
136
1) Para o que serve a ferramenta 5W e 3H?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Qual é o significado dos 5W e dos 3H desta ferramenta?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3.18 O 5º Desafio: A Interação do

Projeto com a Estrutura Formal da
Organização
Certamente este é um dos maiores desafios que o gestor do projeto irá
enfrentar ao longo de toda a implantação do mesmo, pois não depende de
simples aplicação de ferramentas, de técnicas ou de alguma metodologia, que
podem ser encontradas nas fontes bibliográficas. É essencialmente um desafio
gerencial, de relacionamento humano, de negociação e de tomada de decisão por
ele e por níveis de administração superiores ao dele, não só do órgão público ao
qual pertence o projeto, mas, em muitas das vezes, de outros órgãos que possam
estar envolvidos na aprovação e/ou na execução do projeto.
É um desafio complexo, pois envolve não só aspectos técnicos, mas também

comportamentais, que vão exigir do gestor do projeto uma boa capacidade de
137
percepção e interpretação da situação, tanto no que pode prejudicar o projeto

quanto no que pode ajudar sua implantação, e aí, adotar a melhor estratégia.
Vamos nos ater às circunstâncias encontradas dentro da instituição pública,

onde acontece o projeto. Alguns dos aspectos comportamentais a serem
considerados estão atrelados ao Sistema Organizacional da instituição, o qual
contempla:
a) Estrutura Organizacional
É a arquitetura organizacional, isto é, como a organização está estruturada.

De acordo com o PMBoK-2004, cada tipo de estrutura organizacional pode ter
diferentes interações (mais amigáveis ou não) com os projetos nelas tocados. Os
tipos de estrutura organizacional mencionados no PMBoK-2004 são:
• Organizações por função
Essa é a estrutura clássica a que estamos acostumados. É estabelecida

na forma departamental, onde os recursos humanos da organização (e
sua competência) são agrupados por especialidades (áreas executoras de
determinada função) possuindo, cada uma destas áreas, uma hierarquia bem
definida e onde os resultados que importam são os que a área está obrigada a
apresentar. Na figura abaixo, podemos ver como, normalmente, são tratados os
projetos em uma Estrutura Organizacional Funcional (é denominada pelo PMI
como Estrutura Matricial Fraca):
138
Figura 34 – Organização Funcional
Fonte: PMBoK (2004).
Uma das dificuldades encontradas é que as pessoas estão focadas nas

suas funções (pelas quais são cobradas), e têm dificuldades em serem alocadas
a outras tarefas “extras” normalmente advindas de uma participação “lateral”
ocasionada por um projeto.
Além disto, podemos ter resistências da chefia de áreas que tiveram seus
projetos preteridos em relação ao projeto da nossa área, e as reações podem ser
de apoiar nosso projeto ou mesmo boicotá-lo, criando barreiras à participação de
pessoas destas áreas no nosso projeto.
• Organizações voltadas para projetos (Organizações projetizadas)
Conforme o PMBoK-2004, as organizações baseadas em projetos são

aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos, isto é, elas foram
constituídas para executarem projetos. Elas podem ser divididas em duas
categorias:
–– Organizações cujas receitas são originadas a partir da realização de

projetos – empresas de arquitetura, de engenharia, consultorias, ONGs
etc.
–– Organizações que adotaram a filosofia de gerenciamento por projetos.
A configuração de estrutura organizacional e sua relação com os projetos

tocados pela organização são mostrados na figura abaixo:
139
Figura 35 – Organização por projeto
É muito peculiar esta configuração da estrutura organizacional, sendo muito

específico em relação à missão da instituição.
• Estrutura Matricial Forte
Uma grande evolução organizacional proposta pelo PMI, é a organização

chamada de Estrutura Matricial Forte, muito adequada para instituições que,
mesmo organizadas por função, têm como grande desafio a implantação de
muitos projetos estratégicos, de grande abrangência na instituição. É o caso de
alguns entes da administração direta, como Governos Estaduais (ex.: MG, RJ
etc.). Abaixo, podemos ver a configuração desta estrutura organizacional:
140
Figura 36 – Estrutura Matricial forte
Verificar demais detalhes dos sistemas organizacionais, função

da configuração da estrutura organizacional, e suas principais
características em relação aos projetos da instituição no PMBoK
(2004).
• Estrutura Matricial Balanceada
Como uma das características peculiares das instituições no Setor Público é

a dificuldade de se alterar a configuração da estrutura organizacional, pois para tal
faz-se necessário seguir uma burocracia bastante complexa, ficamos sem muitas
opções para estabelecer uma condição mais favorável ao desenvolvimento dos
projetos. Entretanto, é proposto pelo PMI uma situação intermediária entre a
estruturação por função e a estruturação por projeto.
É a chamada Estrutura Matricial Balanceada, onde um Gestor do Projeto

é oficialmente designado pela Alta Administração, para quem é delegado o poder
operacional necessário para tocar determinado projeto. Questões mais elevadas
são discutidas junto ao Diretor (chamado de Padrinho/Sponsor), que, com a
devida autoridade, poderá resolver as questões pendentes.
141
Abaixo damos uma visão desta estrutura organizacional e sua relação com o
projeto:
Figura 37 – Estrutura Matricial Balanceada
Um dos segredos para o sucesso dos projetos tocados com base na

configuração acima é a comunicação para todos os envolvidos no projeto. Aí, entra
o papel fundamental não só do Resumo Executivo do Projeto - Project Charter
abordado no início deste capítulo, como também, o Plano de Gerenciamento do
Projeto. Uma boa prática é fazer uma segunda reunião geral (a primeira foi no
Kick Off Meeting) para a apresentação (pela alta administração, ou no mínimo
pelo Padrinho (Sponsor) do projeto dos principais componentes do Plano de
Gerenciamento do Projeto.
b) Cultura Organizacional
A cultura organizacional corresponde ao estilo de ação de seus profissionais,

traduzidos por:
• Crenças e valores compartilhados por todos (condicionantes do

comportamento);
• Políticas (conjunto de diretrizes condicionantes das ações) e procedimentos;
• Posturas, expectativas;
• Paradigmas etc.
142
O projeto certamente será influenciado pela cultura organizacional, daí, uma

boa prática, é fazer uma análise desta cultura e ver o que pode ajudar e o que
pode prejudicar o projeto.
Para os aspectos da cultura que podem ajudar ao projeto, devemos

estabelecer ações para mantê-los vivos ou mesmo incrementá-los, como por
ex.: espírito de equipe, responsabilidade com a execução das tarefas sob sua
responsabilidade etc.
Para os aspectos da cultura que certamente trarão problemas para o projeto,

devemos fazer uma discussão com a equipe e buscar antídotos, que serão
trabalhados ao longo do projeto para, deste modo, criar uma “bolha de excelência”.
Por ex.: descrédito no planejamento, procrastinação, falta de compromisso com o
prazo final do projeto etc.
c) Sistemas de Gestão
Quanto ao sistema de gestão, corresponde às práticas de gestão enraizadas

na organização e que fazem parte do dia a dia da condução das atividades, tanto
dos processos de apoio, quanto dos processos finalísticos e dos processos de
gestão. Estas práticas, se positivas ou se nocivas, vão permear o projeto.
• Estrutura de Poder - Este poder é o de fato, muitas vezes, destoante do de

direito;
• Sistema ou Processo de Gestão utilizado - Estamos acostumados a gerir com
base em dados e fatos ou só em “achismos”?;
• Processo de gestão da informação/comunicação - Como flui a informação
na organização? Como se desenvolve o processo de comunicação? Quais
canais são mais eficazes?
• Processos de apoio (RH/Aquisição/Manutenção, Informática etc.) - Como
andam os processos da organização e que darão suporte ao projeto?
Este assunto foi abordado no Capítulo 1, onde abordamos os Conceitos

Fundamentais em Gestão de Projetos, onde foram identificados vários processos
operacionais que podem ter interferência com o projeto.
Na figura abaixo, destacamos a interação entre os processos de gestão,

projetos e processos de apoio.
143
Figura 38 – Interação entre os Processos de Gestão, os Projetos

e os Processos Operacionais da organização executora do projeto
Fonte: Os autores.
Na figura acima podemos ver a interação entre os Processos de Gestão de

um projeto (são os referidos na Seção 1.4-item e, assim foram definidos:
Processos de Gerenciamento de Projetos - são processos

que não geram produtos ou os produtos por eles gerados não
“contribuem para o andamento do projeto”, isto é, seus produtos não
são consolidados/identificados no produto final do projeto (Objeto do
Projeto).
Estes processos são responsáveis pela gestão da implantação do projeto,

tendo total interação tanto com as atividades do projeto quanto com as atividades
dos processos funcionais da organização que lhe servem de apoio.
1) Quais são os três fatores que compõem o Sistema Organizacional

das Instituições?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
144
2) Cite pelo menos 3 aspectos que traduzem a Cultura de uma

organização.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Quais são os componentes de um Sistema de Gestão de uma

instituição que têm estreita relação (interferem) com os projetos
desta instituição?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3.19 Os Sistemas de Apoio à Gestão do

Projeto
Os sistemas de apoio à gestão do projeto englobam um elenco de iniciativas
que devem ser implementados pelo gestor do projeto de forma a lhe dar suporte
(e confiabilidade) para um gerenciamento com maiores chances de sucesso.
Dentre estas iniciativas, destacam-se:
a) Organização do projeto-estrutura de poder
É um instrumento que mostra a relação existente entre as principais

atividades típicas do projeto e os grupos de participantes-chaves, isto é, quem
tem a autoridade e a responsabilidade por determinada atividade relacionada ao
projeto. Os principais passos para sua construção são:
1° – Identificar as principais atividades típicas do projeto, necessárias para o

planejamento, a implantação, o controle, a correção de rumos, a revisão do
planejamento, a liberação dos gastos, a alteração de prazos do projeto, a
alteração do orçamento do projeto, quem contrata pessoal, quem aprova as
compras do projeto etc.;
145
2° – Identificar os grupos de atores envolvidos (uma dica é observar a estrutura de

gerenciamento tanto do projeto quanto da instituição dona do projeto);
3° – Montar a Matriz de Responsabilidades atribuindo, conforme for o caso, os

seguintes códigos:
E – executor da ação/tarefa
I – precisa ser informado (antes da execução)
A – autoriza para aprovar a execução - estabelecendo os diversos níveis de
autoridade para a aprovação de ações do projeto
No quadro a seguir damos um exemplo da aplicação da Matriz de

Responsabilidades de um projeto:
Quadro 4 – Exemplo de Matriz de Responsabilidades
Fonte: Os autores.
Esta matriz deve ser bem discutida antes de se começar a desenvolver as

atividades do projeto, de forma que não se tenha atividade sem responsável e não
se tenha duplicidade de responsáveis por uma atividade (gera conflitos e pode até
não ser feita).
Esta matriz deve ser submetida à aprovação do Padrinho (membro da alta

administração diretamente responsável pelo projeto).
146
b) Plano da Qualidade
O Plano da Qualidade compreende os processos e as atividades que

devem ser executadas no âmbito do projeto, para que o mesmo satisfaça as
necessidades para as quais foi concebido, ações estas em consonância com a
política da qualidade da instituição “dona” do projeto.
A qualidade deve ser planejada a partir do estabelecimento dos requisitos e/

ou padrões de qualidade do escopo do projeto, baseados nos levantamentos das
necessidades dos clientes e usuários, do planejamento das ações requeridas para
se ter uma maior garantia de que estes padrões de qualidade serão atendidos e
de sua adequada verificação e documentação (evidências do atendimento aos
padrões).
Para maiores detalhes vide o PMBoK (2004).
c) Plano de comunicação do projeto
É um documento onde estão definidas as estratégias de comunicação de um

projeto.
• Podem ser formais (documento aceito e divulgado pela instituição) ou

informais (um simples guia para o gerente do projeto).
• Explicita como as informações certas chegarão até as pessoas certas, no
momento certo e da forma certa.
• Registra o processo para manter todos os atores atualizados sobre as
atividades realizadas e as próximas etapas do projeto.
Recomendações para um plano de comunicação:
• Informações para a alta gerência devem possuir um alto valor agregado e

uma baixa frequência de transmissão.
• As informações repassadas à alta gerência devem ser amplas - abordagem
concisa da evolução do projeto - e apresentar problemas com possíveis
soluções recomendadas.
• As informações mais frequentemente utilizadas pelos gerentes funcionais são:
status do projeto, efeitos produzidos e utilização de recursos.
147
• Diferentemente da alta gerência, a equipe do projeto, necessita de informações

com um alto grau de detalhes e frequência.
• Os clientes devem regularmente ter informações sobre o projeto.
• O plano de comunicação deve estar aberto a novas demandas por
informações.
O que deve constar do Plano de Comunicação:
• Manual de Gestão do Projeto;

• Sistematização da coleta das informações;
• Tratamento e agilização das informações;
• Indicadores do desempenho do projeto;
• Responsáveis pelas informações;
• Sistematização da disseminação da informação;
• Destinatários das informações;
• Registros de um projeto;
• Relatórios de controle do projeto.
Obs.: Este é o segredo de uma boa comunicação: “Deve-se

passar e/ou receber a informação certa, na hora certa, da forma certa
e para/ou da pessoa certa.”
d) Plano de Monitoramento e Avaliação
Este plano visa sistematizar o monitoramento e a avaliação do projeto,

contemplando:
• Os Marcos Críticos do projeto (Milestones).
• As Avaliações típicas do projeto (para maiores detalhes vide Capítulo 2):
–– Avaliação ex-ante
–– Avaliação de meio termo (ao longo do projeto)
–– Avaliação ao final do projeto
–– Avaliação Ex-post
• Tipos de controle – Monitoramento:
148
–– Modelos Não Presenciais: informatizados (Ex.: MS projeta, teleconferências

etc.);
–– Modelos Presenciais: baseada em reuniões do projeto - frequência,
participação, foco etc..
–– Avaliações independentes.
• Tipos de relatórios – devem ser objetivos, subsidiados por indicadores:
–– Em que situação nós estamos;

–– Em que situação deveríamos estar;
–– Por que estamos na situação atual;
–– O que já está sendo feito para compensar a situação e
–– O que ainda deverá ser feito para buscar recuperar a situação prevista.
• Tipos de indicadores e gráficos de entendimento geral e de padrões de

desempenho estabelecidos.
–– Características de sucesso com fácil mensuração:

• Ter sido concluído dentro do prazo previsto
• Ter sido executado dentro do orçamento previsto
• Ter sido implantado em todo o escopo previsto
–– Características de sucesso com mensuração complexa:

• Ter causado o mínimo de impacto colateral possível:
• Ter proporcionado o “nascimento” de novos projetos
• Impacto nas operações da organização durante a implantação
• Geração de problemas ambientais, socioeconômicos etc.
• Proporcionado outros benefícios além dos previstos originalmente
• Ter atingido a qualidade e a performance desejadas conforme
exigências/expectativas das diversas partes interessadas.
• As decisões devem ser baseadas em dados e fatos:
–– o que não é medido não pode ser planejado;

–– o que não é planejado, não pode ser avaliado objetivamente;
–– o que não é avaliado tem grandes chances de não ser feito e
–– o que não é avaliado não pode ser melhorado de forma consistente.
• Sistematização da obtenção, tratamento e disseminação do resultado do

monitoramento e da avaliação, com foco no:
149
–– Desempenho do processo de implantação do projeto;

–– Formulário da ferramenta F-10 Resultados gerados pela implantação do
projeto;
–– Impactos colaterais originados pelo projeto.
e) Plano de gerenciamento de riscos
Com base no levantamento dos riscos do projeto, visto anteriormente neste

capítulo, procedemos à identificação das ações que podem ser tomadas para
enfrentar tais riscos.
Este plano descreve a estruturação do planejamento das ações para

enfrentar os riscos do projeto, como as situações de risco serão monitoradas,
quando as ações preventivas deverão ser tomadas, quais as ações contingenciais
e quando serão acionadas.
Um aspecto importante é o custo destas ações, que deverão ser analisados

se serão incorporadas ao custo normal do projeto ou se farão parte dos gastos
contingenciais.
As ações para mitigação deverão contemplar a redução da probabilidade do

risco ocorrer ou a redução de seu impacto no projeto.
O Plano de Gerenciamento de Riscos pode influir no orçamento do projeto da

seguinte forma:
• Para as ações preventivas incorporadas no escopo do projeto - Seu custo

entra no orçamento normal do projeto;
• Para as ações contingenciais (a serem tomadas se o evento do risco
acontecer) - seu custo pode entrar como verba contingencial (reserva de
contingência);
• Para as ações de correção (reparo dos estragos feitos) – Normalmente seu
custo não é considerado no orçamento do projeto.
Como o projeto é dinâmico, bem como as condições onde ele está inserido,
é importante estabelecer uma regra para a análise de sua adequação e a
necessidade de sua reformulação.
Além disto, é fundamental estabelecer quais serão os integrantes da equipe

de projeto que ficarão encarregados de monitorar as condições de risco e alertar
a coordenação do projeto para uma avaliação estratégica de seu enfrentamento.
150
Porto e Macroplan (2000), nos informam os aspectos do ambiente externo e

interno que podem gerar riscos para o projeto:
Aspectos do ambiente externo que podem gerar riscos para o projeto:
• Político
• Econômico
• Social
• Cultural
• Tecnológico
• Legais
• Competitivos
• Demográficos
• Ambientais
Aspectos do ambiente interno que podem gerar riscos para o projeto:
• Elementos da estrutura de poder

• Estrutura e procedimentos organizacionais
• Sistema de planejamento
• Sistema de gestão e liderança
• Sistema de informação e comunicação
• Sistemas e processos produtivos/áreas de apoio
• Aderência à inovação e tecnologia
• Cultura da qualidade, processos, produtos e serviços
• Sistemas de aquisição de aquisição de equipamentos, materiais, serviços
• Trato do ser humano/qualidade de vida
• Cultura organizacional/paradigmas
f) Sistema documental do projeto - Manual de Gestão do Projeto - Book-

Plano Gerencial de um Projeto ou Plano do Projeto
O Manual de Gestão do Projeto é um conjunto organizado de documentos

que contempla todas as informações que servem de referência para a execução
do projeto. Estes documentos, em sua versão mais atualizada, são compilados em
um dito Manual do Projeto (físico ou eletrônico), que é disponibilizado para toda a
equipe do projeto, servindo, também, para a informação seletiva de determinadas
partes interessadas (conforme plano de comunicação - vide seção 3.19- Item c).
151
Plano do projeto: Documento formalmente aprovado, utilizado

para orientar tanto a execução como o controle do projeto. É utilizado
para documentar as premissas e decisões do projeto, facilitar a
comunicação entre as partes envolvidas e documentar as bases de
referência (linha de base) do escopo, do custo e do cronograma. É
o produto final da fase de planejamento. Trata-se de um documento
que deve estar perfeitamente integrado, de forma a garantir que os
vários elementos do projeto estejam adequadamente coordenados
entre si. Ele deve servir como base documental para decisões futuras
do projeto, por isso deve conter informações consistentes e realistas.
A elaboração do Plano do Projeto é uma das principais atribuições do
Gestor do Projeto. Este documento deve ser formalmente aprovado
pela organização.
O Por que do Plano Gerencial de um Projeto:
• Todos os interessados precisam conhecer os objetivos e metas do projeto;

• Todos os envolvidos precisam ter conhecimento da estratégia a ser adotada,
dos princípios a serem adotados e das diretrizes a serem seguidas;
• Todas as partes interessadas devem entender sua participação no projeto e o
que podem esperar dele;
• Todos os interessados com o projeto devem conhecer sua organização e
forma de operação;
• Todos os interessados devem ter conhecimento do sistema de informação
gerencial (em particular do sistema de indicadores) e do sistema de gestão.
Conteúdo do Plano Gerencial do Projeto, de acordo com PMBOK (2004):
• A essência do projeto
• A estratégia a ser utilizada
• A estrutura organizacional do projeto
• O Sistema de informações gerenciais
• O Sistema de Gestão
• A organização e o planejamento
• O orçamento do projeto
• As condições de contorno do projeto (são as condições a que está submetido
o projeto)
• Os riscos envolvidos
152
Os sistemas de apoio à gestão do projeto são fundamentais para o seu

sucesso. Por melhor que tenha sido a sua elaboração (definição da solução
proposta pelo projeto) e o planejamento, é na sistematização da informação e
nos sistemas de apoio, que residem as maiores dificuldades enfrentadas pelos
projetos.
1) Quais são os 6 ditos Sistemas de Apoio à gestão de um projeto?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Por que um Plano Gerencial de um Projeto é necessário?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) De acordo com o PMBok-2004 o que deveria constar de um bom

Plano Gerencial de um Projeto?
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
4) O que deve contemplar um Plano de Monitoramento e Avaliação

de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
153
Para finalizar este capítulo, apresentamos um guia para a correta

caracterização de um projeto, conforme as orientações do quadro a seguir:
Quadro 5 - Aspectos para uma completa caracterização de um projeto
Fonte: Os autores.
154
Este capítulo tratou das práticas recomendadas para o planejamento
adequado de um projeto. A sua adoção certamente reduzirá em muito as falhas
na implementação de projetos, quaisquer que seja o seu tamanho, aplicação
ou complexidade. As falhas mais comuns dos projetos são devidas a fatores
gerenciáveis e não gerenciáveis pela equipe do projeto.
Você viu também alguns dos benefícios advindos com o planejamento de

um projeto como, a previsibilidade, prevenção e confiabilidade; melhor eficiência
do projeto; melhor eficácia do projeto; melhor efetividade do projeto; melhor
qualidade de vida para os atores do projeto.
Como resumo deste capítulo, destacamos as seguintes orientações

importantes para o sucesso do planejamento de um projeto:
• Uso das melhores informações possíveis/Partes interessadas/ gestão

participativa;
• Dentro do tempo disponível;
• A um custo viável (o ÓTIMO é o maior inimigo do BOM);
• Caracterização correta do escopo do projeto e de seus objetivos e metas;
• A montagem de uma equipe de projeto/competências complementares/uso de
rede de relacionamentos/capacitação do pessoal;
• Ter profundidade e abrangência compatíveis com o que se deseja obter do
planejamento;
• Escolha de técnica e de ferramentas de planejamento mais adequadas à
realidade do projeto (dimensão, criticidade, recursos técnicos e de informação
disponíveis, estrutura da instituição etc.);
• O grande desafio do Gestor do Projeto é promover uma satisfação mais
equilibrada das necessidades e expectativas das principais partes interessadas
no projeto. Certamente, não vai dar para agradar a todos, mas cabe ao
gerente e sua equipe, estabelecer, estrategicamente, qual o grau de influência
que cada parte interessada tem no projeto, identificar as suas necessidades e
expectativas e conduzi-lo de forma a buscar o seu atendimento;
• O próprio Gestor do Projeto e sua equipe são uma importante parte interessada
no projeto;
• Outro desafio do gestor é que a influência das partes interessadas pode variar
conforme a fase de implantação do mesmo, daí ser necessário a permanente
atenção na avaliação estratégica do atendimento a estas partes interessadas.
155
Referências
BOITEUX, C.D. Administração de Projetos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos, 1982.
______. Apostilas do Curso de Elaboração, Integração e Gerenciamento de

DINSMORE, P.C., NETO F.H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu

2004.

HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para exame oficial do PMI. Rio de

PMBoK®. Project Management Institute- Body of Knowlegement, 3rd Edition,

2004.
PMBoK®. Project Management Institute- Body of Knowlegement,1rst Edition,

2000- PMI-MG.

Referência Didática. 2. Ed. Rio de Janeiro: Brasport Editora, 2004.

SANTOS, C.M. dos; BRITO, A.M.F.; BARUQUE, C.B. ; BARUQUE, L.S.

SUPERPROJECT EXPERT. A Guide for Project Management. CA-Computer

156
C APÍTULO 4
A Implantação de um Projeto

� Identificar os aspectos importantes da cultura da instituição e as opções de

interação entre as demandas do projeto e a estrutura formal da organização;
� Identificar as competências requeridas para o projeto e quais as opções

para suprir tais competências;
� Organizar a implantação de um projeto de forma a melhor atender

às orientações dos instrumentos disponibilizados pelo planejamento.
158
Capítulo 4 A Implantação de um Projeto
Até aqui, tudo o que vimos, teve como objetivo principal criar as condições
mais adequadas, dentro da realidade possível, para uma implantação consciente
do projeto, com foco nos resultados esperados pelas principais partes
interessadas.
Sabemos que elaborar e implantar um projeto de sucesso envolve uma

série de desafios, entretanto, vimos que estes desafios podem ser trabalhados e
superados quando aliamos a nossa criatividade, a nossa flexibilidade, e a nossa
capacidade de aprendizado rápido a uma metodologia consistente, que nos
oriente sobre os principais passos e nos forneça o ferramental necessário para
superarmos nossas fragilidades.
Agora, chegamos na hora de colocarmos o que planejamos em prática,

na implantação do projeto. Uma coisa é certa, com uma boa elaboração e um
bom planejamento, as dificuldades de execução vão ser reduzidas a um nível
compatível com a complexidade do projeto.


• F-06- Diagrama de Explosão- estrutura Analítica do Projeto- WBS
• F-09- Alocação de Recurso
4.2 Aspectos Fundamentais na

Implantação de um Projeto
Fazendo um retrospecto do que vimos no capítulo anterior, referente
à etapa de planejamento do projeto, nós preparamos o Plano Gerencial do
Projeto contendo um elenco de documentos de grande importância para a sua
implantação.
159
Um aspecto importante em gerenciamento é que o planejamento por si só

não resolve a situação problema a que o projeto se relaciona. É fundamental
que nós façamos com que ele aconteça de verdade e que sua implantação
traga os resultados dele esperados, isto é, ele tem que efetivamente “sair do
papel”.
Com base no planejamento feito, devemos executar as atividades propostas,

verificar o seu andamento, tomar as ações necessárias para mantê-lo “nos trilhos”
e registrar os aspectos relevantes desta implantação, não só para, mais tarde,
podermos fazer uma análise do comportamento do projeto, mas também assentar
os dados da experiência obtida com ele para uso em projetos futuros.
Relembrando as interações entre os processos de gerenciamento de um

projeto (base PMBOK-2004), percebe-se que os seus processos de execução
normalmente têm um bom incremento após a aprovação que permitirá a sua
continuidade, quando, então, definidos e liberados os orçamentos para sua
execução. Da mesma forma, os processos de planejamento contemplam ações
durante a fase de iniciação e são incrementadas após a aprovação para a sua
continuidade. Este planejamento acompanha (em suas revisões) uma boa parte
da execução do projeto.
Os processos de monitoramento e controle são necessários desde o

início da fase de concepção, uma vez que são necessários para se atender ao
próprio compromisso de sua elaboração dentro de determinado prazo e custos.
Este monitoramento e controle é bastante incrementado durante a fase de
acompanhamento da execução.
O processo de encerramento, como abordado no capítulo 1, já está presente

nas reuniões de acompanhamento realizadas durante toda a fase de execução.
Os registros oriundos do monitoramento do projeto podem ser muito úteis para
consubstanciar o seu processo de encerramento.
Na figura a seguir é mostrada uma distribuição típica do nível de atividade

de cada um dos processos, combinados ao longo de todo o projeto. Nela
podemos perceber que os processos ocorrem de forma simultânea, havendo
certa superposição entre eles. O eixo vertical se refere ao nível de atividade (ex.
pessoas envolvidas, Homens, Hora alocadas etc.) de cada um dos processos que
constituem os Processos Gerenciamento de um Projeto em cada momento (eixo
horizontal) do projeto.
160
Figura 39 – Interação de grupos de Processos em um Projeto
O PMI descreve o Processo de Execução como contemplando as seguintes

atividades básicas:
• Execução das atividades e verificação do seu progresso e qualidade dos

produtos gerados;
• Desenvolvimento de equipe;
• Distribuição de informações;
• Administração de contratos (requisição e recebimento).
A implantação do projeto é feita com base no Plano Gerencial do Projeto,

onde podemos destacar:
Quadro 6 – Documentos que constam do Plano Gerencial do Projeto

ALGUNS DOCUMENTOS PARA APOIO À IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
REFERÊNCIA NO
DOCUMENTO CONTEÚDO
MÓDULO DE EGP
RESUMO EXECUTIVO Objetivos, responsabilidades, produtos, Seção 2.10
resultados esperados, autorização, suposições
importantes.
ESTRUTURA DE Como o projeto está estruturado- interface com Seção 3.18
GERENCIAMENTO a estrutura formal.
MATRIZ DE Descrição dos papéis dos principais atores do Seção 3.19
RESPONSABILIDADES projeto.
161
PLANO DE Trato da informação e da comunicação- objeto, Seção 3.19

COMUNICAÇÃO canais, frequência, fontes, destinos, sistema
documental do projeto.
ESTRUTURA ANALÍTICA Esquematização de todo o trabalho a ser execu- Seção 3.3
DO PROJETO tado no projeto, com ou sem “produto”.
DETALHAMENTO DO Complemento das especificações dos “produ- Seção 3.4
ESCOPO- EAP tos” da EAP.
PLANO DE Como será feito o monitoramento e o acompa- Seção 3.19
MONITORAMENTO nhamento do projeto
PLANO DE RECURSOS Recursos humanos considerados para o pro- Seção 3.19
HUMANOS jeto- especialidades, fontes, disponibilidades,
alocações no tempo etc.
CRONOGRAMA FÍSICO Alocação física das atividades no tempo, espe- Seções 3.7 e 3.13
cificidades de determinadas atividades, marcos
intermediários.
PROGRAMAÇÃO Detalhamento do que precisa ser feito, por Seção 3.17
OPERACIONAL DO quem, quando, onde, como, quanto, com que
PROJETO frequência, por que custo.
ORÇAMENTO DO Detalhamento dos gastos do projeto, orçamen- Seção 3.11
PROJETO tários ou não, incluindo fontes de recursos.
CRONOGRAMA Alocação dos gastos no tempo, respeito aos Seção 3.15
FINANCEIRO períodos orçamentários, entradas e saídas de
caixa.
PLANO DE RISCOS Identificação e priorização dos riscos, ações Seção 3.19
preventivas e contingenciais.
Fonte: Os autores.
Pelo diagrama a seguir podemos visualizar a adaptação do PDCA à

metodologia de gestão proposta neste curso:
162
Figura 40 – Adaptação do Ciclo do PDCA à Gestão de um Projeto
Fonte: Os autores.
Podemos ver que a execução de um projeto contempla as seguintes ações

que podem ser desempenhadas simultaneamente e ao longo de toda a sua
execução:
• Informar e Sensibilizar;
• Educar e treinar;
• Verificar a necessidade de um projeto piloto;
• Executar as atividades do que foi proposto no planejamento;
• Medir (monitorar) a execução das atividades do projeto.
Um assunto que tem destaque ao longo de toda a implantação do projeto

(incluindo execução e controle) é a questão do trabalho em equipe. Já vimos
alguma coisa no Capítulo 2. O que é importante lembrar é que na implantação
do projeto podemos lidar com equipes multidisciplinares, com integrantes de
várias áreas da organização (isto é, com diferentes chefias) e em locais bastante
diversos. Isto vai exigir do gestor promover um adequado relacionamento entre
projeto x estrutura formal (assunto já abordado no Capítulo 3), além de puxar
muito pela sua capacidade de liderança da equipe disponibilizada.
Como já foi visto no Capítulo 3, os sucessos da execução e do gerenciamento

de um projeto são diretamente afetados pela “qualidade” do planejamento feito.
Além disto, é fundamental que haja uma atuação do gestor para:
163
1. Desenvolvimento de um bom trabalho em Equipe;

2. Realização de reuniões eficazes;
3. Incentivo, motivação e comprometimento dos participantes;
4. Acerto na tomada de decisão pela Equipe;
5. Negociação e gestão de conflitos;
6. Comunicação eficaz;
7. Competência nas áreas de conhecimento em Gestão de Projetos do PMI e
8. Bom domínio de Software de planejamento.
1) Com base no PMI, quais são as atividades básicas que contem-

plam o Processo de Execução?
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
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2) Quais são as ações contempladas na execução de um projeto?

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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
4.3 Informação e Sensibilização

Um dos maiores problemas enfrentados pelos projetos é o tratamento da
informação, em todas as fases, não só na elaboração e no planejamento, mas
principalmente, nas fases de execução e controle.
Uma prática bastante louvável é promover uma reunião geral, logo no início
da fase de execução com todos os envolvidos na sua implantação, para apresentar
as orientações e informações necessárias para a sua correta execução. Muitas
164
das vezes, o pessoal envolvido nesta execução não participou da fase anterior de
concepção e, por isso, não têm a menor noção do que trata o projeto.
No diagrama anterior se destaca a Reunião Inicial para a Execução do

projeto, uma boa oportunidade para a informação e o esclarecimento geral da
equipe. É também um momento em que o gestor pode interagir com o pessoal
envolvido na sua execução, identificar possíveis barreiras e “vender” o projeto
para a equipe.
Deve-se ter sempre em mente que uma das grandes dificuldades do gestor
é manter o pessoal comprometido com a execução e o desempenho final do
projeto (os resultados dele esperados). Este comprometimento passa antes pela
sensibilização, a qual, sempre é precedida pela informação. Daí para frente cabe à
liderança exercida pelo gestor “comprar” o coração de sua equipe.
Com relação ao tratamento da informação em um projeto existe uma prática

muito útil que é manter um “Diário do Projeto” (que pode ser físico ou virtual). O
importante é ter nele o registro de todas as ocorrências importantes. No caso de
ser um registro físico (no papel), o Diário do Projeto pode ser feito num caderno
de capa dura com folhas numeradas, como se fosse mesmo um diário, onde tudo
de importância deve ser lançado, registrado e de onde nada deve ser retirado.
No caso do uso de softwares de planejamento, eles possuem um recurso

chamado LOG (registro), que possibilita a retenção de informação, importante
referente às atividades desenvolvidas. Isto pode ser muito útil na composição do
Encerramento do projeto.
Outro problema que o gestor enfrenta é manter atualizadas as informações

do projeto junto aos atores envolvidos em sua execução. Isto é feito com base no
Plano de Comunicação estabelecido para o projeto (vide cap. 3 item 19 subitem
c).
Da mesma forma, garantir que as informações fluam com rapidez,

consistência e objetividade, tanto partindo do núcleo gestor para os executores
das atividades como também do “chão“ do projeto para o seu núcleo gestor, isto
é, o feedback em relação ao monitoramento da execução de suas atividades.
Na figura a seguir fazemos uma comparação destes fluxos de informação

com a imagem de um polvo, onde a cabeça é o núcleo gestor do projeto e os
tentáculos são os executores do mesmo.
165
Figura 41 – Fluxo da informação em um projeto
Fonte: Os autores.
Outro fator que ajuda em muito a comunicação do gestor com os membros

da equipe (economiza esforço e tempo, melhora o resultado da comunicação) é
a escolha do canal de comunicação mais adequado ao momento e ao assunto
tratado. Na figura abaixo damos uma ideia da relação entre o assunto a ser
tratado e a “riqueza” do canal de comunicação a empregar.
Figura 42 – Aplicação dos canais de comunicação
Fonte: Os autores
Lembrar que para qualquer que seja o canal escolhido sempre correremos
o risco de termos GAP’s (hiatos) nesta comunicação. No diagrama abaixo
mostramos como se processa a comunicação entre um emissor e um receptor.
166
Figura 43 – Fluxo do processo de comunicação
Fonte: Os autores.
Dentre os possíveis GAP’s numa comunicação destacam-se as seguintes

causas:
• Ambiente adverso
• Momento impróprio
• Linguagem inadequada
• Exposição descuidada e exagerada
• Incoerência na mensagem
• Conotação preconceituosa
• Choque de personalidade/cultura
Como você pode contribuir para melhorar a comunicação com os outros:
• Procure se conhecer
• Adote uma postura cooperativa
• Ouça com empatia
• Controle o ímpeto de julgar
• Pergunte para evitar mal entendidos
• Mantenha a autoestima da outra pessoa
• Evite conversa paralela
• Elimine preconceitos
• Reduza as emoções
• Não tente falar enquanto o outro ainda está falando
• Evite julgamento e conclusões apressadas
Para garantir a agilidade e a consistência no trato da informação em um

projeto é importante ter o processo de comunicação devidamente sistematizado
(padronizado).
Esta padronização de procedimento deve ser feita ainda na fase de

planejamento e posta em prática (e corrigida quando necessário) nas fases de
167
implantação e de controle. Na figura a seguir podemos constatar a importância de

se ter um processo de coleta e distribuição de informação sistematizado.
Figura 44 – Comparação entre um processo não sistematizado

e um sistematizado
Fonte: Os autores.
Outro aspecto Outro aspecto importante da sistematização da informação é que

importante da na hora em que a situação ficar crítica as pessoas saberão exatamente
sistematização da
o que fazer com a informação (não têm que improvisar).
informação é que
na hora em que
a situação ficar Desta forma, a sistematização da informação nos projetos se dá
crítica as pessoas nos seguintes casos:
saberão exatamente
o que fazer com a • Coleta de dados do seu andamento;
informação (não têm
• Comunicação das orientações para a execução das atividades;
que improvisar).
• Processamento das informações sobre o seu andamento;
• Comunicação para as todas as partes interessadas dos seus
O uso de canais
ricos no projeto resultados esperados e do andamento.
aumenta a interação
do gerente com os O uso de canais ricos no projeto aumenta a interação do gerente
demais atores. com os demais atores.
168
1) Cite pelo menos 5 barreiras (GAP’s) que podem afetar a

comunicação entre as pessoas em um projeto.
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2) Cite pelo menos 7 ações que você pode adotar para melhorar a
comunicação entre as pessoas em um projeto.
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3) Cite as quatro aplicações fundamentais da sistematização da

informação em um projeto.
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4.4 Educar e Treinar

É uma utopia pensar que teremos uma equipe de projeto já pronta,
devidamente treinada, capacitada e comprometida com a sua execução.
Esta é uma das peculiaridades da gestão de projetos no Setor Público, uma

vez que é muito complicado se conseguir as pessoas mais adequadas para a
execução do projeto (vide Capítulo 2).
169
Isto significa que, normalmente, o gestor deve promover a capacitação de

sua equipe.
Quando se fala em capacitação estamos considerando os três aspectos que

compõem a competência de uma pessoa:
• Conhecimento: promover o “saber” requerido para a execução das atividades;

• Habilidade: promover o “saber fazer” necessário para colocar em prática o
saber adquirido, e, assim realizar a tarefa necessária; e
• Atitude: promover a vontade de “querer fazer”, buscando contribuir para a
motivação da equipe.
Uma ferramenta muito eficaz para o desenvolvimento do pessoal é a prática

da delegação do poder, apresentada mais adiante.
A aceitação de um desafio, com o compromisso de enfrentá-lo só é possível

quando:
• Houver uma verdadeira consciência de que o Projeto é realmente necessário

para a organização;
• Acreditar que é possível implementar tal projeto;
• Houver confiança nas intenções e propósitos dos líderes para a implementação
do Projeto;
• Houver consciência do poder do planejamento e domínio das técnicas mais
adequadas;
• Houver pessoas que se sintam como peça importante para o bom desempenho
da implementação do Projeto;
• Identificar os possíveis benefícios (para si e para os próximos) advindos com
o Projeto.
4.5 O Uso de um Projeto Piloto

Uma prática muito útil, quando temos alguma dúvida quanto à
operacionalização da solução proposta pelo projeto, quer na forma de fazer
quanto nos resultados a obter, é usar um Projeto Piloto. Sua utilização, então, é
recomendada quando:
• A sua implantação pode trazer grandes impactos negativos;

• Existir grande incerteza na solução proposta (vamos testar a solução);
• O projeto for muito abrangente e complexo.
170
O Projeto Piloto tem as seguintes características:
• Condições idênticas do “projetão“;

• Simulação orientada;
• Proporcionar a aquisição de sólidos conhecimentos (permite uma rodada
rápida no PDCA); e
• Rapidez de resultados (contribuindo para a motivação e a confiança da
equipe).
•
1) Em quais situações é recomendado o uso de um projeto piloto?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Quais são as principais características de um projeto piloto?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
4.6 Cuidados com os Trabalhos da

Equipe do Projeto
Como já foi mencionado no Capítulo 2, a montagem da equipe é um dos
grandes desafios do gestor que precisará de bons conhecimentos e habilidades
nos seguintes aspectos:
• Comunicação;
• Liderança e condução de trabalho em equipe;
• Gestão de conflitos;
171
• Ciência das Áreas de Conhecimento Relevantes em Gerenciamento de

Projetos (PMBOK-2004).
–– Integração de projetos
–– Escopo do Projeto
–– Prazo do projeto
–– Custos do projeto
–– Qualidade do projeto
–– Recursos humanos do projeto
–– Sistema de informação do projeto
–– Riscos do projeto
–– Suprimentos do projeto
Durante a implantação de um projeto o gestor deve ter atenção especial

à realização das reuniões (e que serão muitas), envolvendo não só diferentes
competências dos seus integrantes, mas, principalmente, interesses diversos.
Além da reunião inicial é fundamental que o gestor promova reuniões de

acompanhamento ao longo de toda a sua execução. Uma técnica é fazer reuniões
individuais com os integrantes da equipe, dedicando um tempo para esclarecer
papéis, tirar dúvidas, ouvir opiniões acerca da execução das atividades, alertar
sobre possíveis problemas a enfrentar na execução do trabalho, destacar o que o
gestor espera dele e ouvir os problemas eventualmente apontados. Esta prática é
muito útil para promover a participação e o comprometimento da equipe. O gestor
deve fazer um esforço para tratar o seu pessoal nominalmente.
Reunião é uma atividade conjunta para tratar de determi-

nado(s) assunto(s) dentro de período de tempo definido com
objetivos preestabelecidos.
Uma reunião só
Uma reunião só deve ser feita para:
deve ser feita para:
• Disseminação da
informação; ou • Disseminação da informação; ou
• Tomada de • Tomada de decisão.
decisão.
O que se verifica, em muitos dos casos de reuniões, é que uma parte mínima
de seus participantes se propõe a executar alguma tarefa durante a reunião,
enquanto a outra grande parte fica olhando um para o outro sem ter nenhuma
participação neste trabalho que está sendo feito. Isto, além de ser improdutivo,
traz grande insatisfação e depõem negativamente sobre a reunião.
172
Obs.: Um dos maiores venenos das reuniões é a realização de

algum trabalho durante a reunião, onde dois ou três dos integrantes
ficam desenvolvendo o trabalho e os demais ficam sem fazer nada.
Os trabalhos em grupo devem ser feitos FORA DA REUNIÃO,

para grupos de 2 ou 3 pessoas no máximo. Este trabalho deve ser
levado para conhecimento ou discussão pela equipe em sua próxima
reunião.
Uma reunião para ser eficaz deve ser realizada seguindo-se o PDCA:
• P - Planejamento e organização da reunião

–– Qual o objetivo da reunião (resultados esperados)?
–– Quais são a regras, orientações de realização da reunião?
–– Quais as Informações que serão tratadas?
–– Quem deve participar e o que deve preparar para a reunião?
• D - Execução e controle da reunião (com base no que foi planejado)

• C - Avaliação da reunião (tanto da forma como foi realizada quanto do alcance
dos resultados esperados)
• A - Ações corretivas necessárias para melhorar a realização de reuniões
Seguem algumas dicas para uma boa reunião:
• Preparar-se para a reunião;

• Definir os propósitos e objetivos da reunião;
• Priorizar e organizar os tópicos;
• Convocar as pessoas certas/indispensáveis;
• Divulgar a agenda com antecedência;
• Respeitar os horários de início e término;
• Controlar o tempo e a duração de cada tópico;
• Manter as discussões focadas no tópico discutido;
• Eliminar interferências e perturbações;
• Fazer com que as discussões sejam leais, francas, equilibradas e produtivas;
• Provocar uma avaliação dos resultados obtidos em relação ao que era
esperado;
• Encerrar fazendo o sumário das decisões, próximos passos e atribuições;
• Comunicar adequadamente o resultado da reunião para as partes
interessadas.
• Continuidade das ações (o que deve ser feito como resultado da reunião, por
quem, para quando).
173
Para facilitar a realização das reuniões do projeto utilizar a ferramenta F-15-

Ata de Reunião (Vide o Catálogo de Ferramentas).
Os trabalhos das equipes de projeto contemplam os seguintes papéis e suas

participações/características:
• Gerente - coordenar o trabalho da equipe, promover o bom relacionamento

entre os seus membros e gerir os trabalhos;
• Suporte administrativo - organizar, secretariar e sistematizar o trabalho da
equipe;
• Suporte tecnológico - centro de competência - infraestrutura necessária para
os trabalhos da equipe;
• Colaborador com participação permanente – conhecimento técnico e
habilidades requeridas para a realização das atividades necessárias ao longo
de todo o projeto;
• Colaborador com participação especial - Conhecimento, habilidades e poder
requerido em momentos especiais pelo projeto:
–– Conhecedor notório - domínio de assuntos importantes para o projeto,
mas que não pode participar em tempo integral do mesmo;
–– Poder notório - necessário para resolver certos impasses no projeto;
• Papéis especiais – necessários em certos momentos do projeto (participação
situacional:
–– Gerador de ideias - criativo, inovador, quebrador de paradigmas,
questionador;
–– Sistematizador - metódico, detalhista, organizador;
–– Moderador - negociador, conciliador;
–– Realizador - fazedor, colocar a mão na massa, fazer acontecer;
–– Motivador - empolgador, otimista etc.
Damos a seguir algumas dicas para o gestor exercer uma boa liderança de
sua equipe:
• Primeiro – examine o seu estilo de liderança:

–– É o mais adequado para o nível atual de maturidade da equipe?
–– É compatível com as exigências da missão da equipe?
Obs.: É fundamental que o líder identifique o grau de maturidade de sua

equipe e utilize-se da forma mais apropriada para liderá-la (vide a figura a seguir).
Para Hersey e Blanchard (1986, p.187), “a maturidade é a capacidade e

a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada”.
174
Nesta figura vemos que para equipes com o menor grau de maturidade as
decisões devem ser impostas. Para um grau de maturidade um pouco maior,
as decisões já podem ser baseadas em votação. Subindo ainda mais na escala
de maturidade, as decisões podem ser com base em consenso. Para um grau
de maturidade ainda maior, deve-se utilizar a delegação para as decisões do
grupo. Por fim, para equipes de alto grau de maturidade, as decisões devem ser
baseadas em autogestão.
É fundamental que o gestor identifique o grau de maturidade de sua equipe, pois

usar o método de decisão errado certamente vai ter sérios problemas.
Figura 45 – Tipos da gestão a utilizar em função da maturidade da equipe
Fonte: Os autores.
• Segundo - oriente e ajude a sua equipe a:

–– Esclarecer sua missão;
–– Definir suas metas e objetivos;
–– Esclarecer papéis, responsabilidades e autoridade;
–– Definir metas e objetivos;
–– Melhorar os processos de trabalho em grupo; e
–– Desenvolver suas competências individuais e coletivas.
Uma das dificuldades do gestor de projetos é, sem dúvida, a limitação de

tempo. Um instrumento muito importante para a consolidação da liderança é a
delegação de poder.
Delegação: Processo de atribuição de autoridade e compar-

tilhamento de responsabilidades, gerando comprometimento das
partes quanto à obtenção de resultados previamente combinados.
175
Um processo de delegação tem os seguintes componentes:
• Poder Delegante - quem delega;

• Delegado - para quem;
• Objeto - O que delegar - limites de atuação - requisitos fundamentais;
• Quando delegar – período, evento; e
• Como delegar - por que ele foi o escolhido, orientações, alerta de possíveis
problemas, expectativa de resultados, como será monitorado o seu
desempenho como delegado, abertura para questionamentos e discussão de
ações.
Seguem algumas dicas para uma delegação eficaz:
• Delegação é sempre 1:1

–– Deve ser feita para uma pessoa e não de modo coletivo.
–– Os encargos devem ser claramente definidos.
• Escolha a pessoa certa:

–– com conhecimento técnico adequado, disponibilidade de tempo, agilidade,
afinidade pessoal etc.
–– pessoal em processo de desenvolvimento ou que quer crescer
profissionalmente, disposto a aceitar desafios.
–– para prazos curtos escolher pessoas ágeis e com bom conhecimento.
–– quanto maior a capacitação, maior deve ser a importância do papel a ser
desempenhado.
–– Várias atividades, com graus de importância e complexidade diversos
podem (e devem) ser distribuídas por todos da equipe, dando, assim,
espaço para sua participação.
• Estabeleça uma sistemática de acompanhamento.

• Oriente, incentive, elogie as pessoas, conforme forem executando suas
atividades.
Nada mais desigual do que tratar igualmente

pessoas desiguais.
Voltaire.
176
Principais resultados de uma Liderança Eficaz:
• Liderados desempenham seus papéis com satisfação;

• Aceitação do líder e de sua liderança é natural;
• Identificação com o líder e com os seus propósitos;
• Delegação da sua representação ao líder;
• Endosso e aprovação das atitudes do líder;
• Percepção de benefícios recíprocos entre líder e liderados;
• Troca energética entre líder e liderados.
O que se espera do gestor do projeto:
• Sensibilidade - A capacidade de perceber as características particulares dos

indivíduos e das situações às quais estão submetidos;
• Maturidade Sócio Emocional - Auto controle, espontaneidade, objetividade,
energia, adaptabilidade e poder de auto avaliação etc.;
• Habilidades Organizacionais - Eficiência, produtividade, planejamento,
sistematização, delegação, monitoramento etc.;
• Habilidades Intelectuais - Raciocínio lógico, utilização prática de ideias,
discernimento, criatividade; e
• Habilidades Interpessoais - Comunicação, relacionamentos, criar alianças,
motivar, educar e desenvolver pessoas.
Como o gestor do projeto pode incentivar a Motivação:
• Conhecendo as pessoas, suas necessidades e expectativas; e

• Conhecendo melhor a natureza humana.
Seguem abaixo os Princípios da Motivação para orientar os esforços dos

gestores das equipes:
• Participação - capacidade de influenciar nas decisões que afetam o seu

trabalho;
• Delegação - autoridade para agir e responsabilizar-se pelo seu trabalho;
• Comunicação - ter as informações sobre a empresa e as decisões que afetam
o seu desempenho; e
• Reconhecimento - valorização das contribuições ao sucesso da organização.
Quanto à gestão de conflitos ela será necessária em grande parte dos

trabalhos de uma equipe de projeto. Os conflitos se dão por dois motivos:
177
• Diferença de percepção sobre o assunto (desnível de conhecimento acerca do

assunto tratado) – Tratamento: comunicação e nivelamento de conhecimento;
• Divergências de interesses - Tratamento: Negociação.
• A negociação também tem um PDCA:
• P- Concepção (estudo do assunto e dos oponentes) e planejamento -
estratégia a adotar;
• D- realizar a negociação – base na estratégia e no planejamento feito;
• C- Controle e avaliação dos resultados;
• A- Agir corretivamente ao longo da própria negociação e/ou depois dela (para
a próxima negociação).
Devem-se ter os seguintes cuidados numa negociação:
• Adquirir o maior conhecimento possível sobre o assunto a ser discutido;

• Conhecer bem seu “oponente”, colocar-se no lugar dele. (O que você teria
como objetivo e meta da negociação?);
• Discutir a percepção de cada um;
• Dividir o assunto em aspectos e buscar uma convergência no maior número
de aspectos possíveis;
• Buscar oportunidades de agir surpreendente e positivamente;
• Proporcionar à outra parte interesse no resultado da negociação;
• Explicitar emoções e reconhecer-lhes a legitimidade;
Evite colocar a
• Manter um alerta permanente quanto a seus próprios paradigmas.
outra parte em uma
situação que não lhe
permita uma saída Evite colocar a outra parte em uma situação que não lhe permita
honrosa. uma saída honrosa.
1) Quais são as duas únicas situações em que se deveria fazer uma

reunião?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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178
2) Para que uma reunião seja bem feita é importante que a ela se
aplique o ciclo do PDCA. O que deveria constar do PLAN, do DO,
do CHECK e do ACT de uma reunião?
___________________________________________________
___________________________________________________
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3) Cite as ações para se organizar, realizar, gerenciar e acompanhar os

resultados para que uma reunião que seja efetiva.
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4) Quais são os principais papéis desempenhados pelos integrantes

de uma equipe?
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5) Quais os aspectos envolvidos num processo de delegação de

poder?
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179
6) Quais são os cuidados a serem tomados numa negociação?

___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
4.7 Executar as Atividades

do Projeto Propostas no
Planejamento
Esta etapa será tão mais tranquila de ser feita quanto melhor tiver sido o
planejamento.
A execução das atividades terá dois âmbitos de ação, para os quais serão
disponibilizadas determinadas informações:
a) Pessoal da equipe responsável por realizar as atividades previstas para

o projeto:
• Cronograma BASELINE de atividades do projeto;

• Programação Operacional do Projeto (o que tem que ser feito e por quem,
quando, onde (área, local etc.), quanto (em que quantidade, dimensão,
extensão etc.), como deve ser feito, com qual qualidade ((requisitos,
especificações, com que cuidados etc.), por que custo, etc.);
• Quais são as metas previstas (intermediárias e finais);
• Como será medido o trabalho feito etc.;
• Plano de Comunicação do Projeto - quem tem que informar o que para quem,
quando e como.
b) Pessoal da equipe responsável pela coordenação do projeto (em

complemento às informações anteriores):
• Plano Gerencial do Projeto;

• Detalhamento da Estratégia de relacionamento com as partes interessadas;
180
• Manual do Projeto;
• Diário do Projeto;
• EAP- Explosão dos “produtos” do projeto;
• Rede lógica de Precedências - Caminho crítico;
• Cronograma das atividades com as folgas totais e livres, com as atividades
“colchão”- Uso da ferramenta F-08- Cronograma Físico de Atividades -
Diagrama de Gantt (Vide Catálogo de Ferramentas);
• Cronograma Macro- com as atividades macro ou sumarizadoras; com os
Marcos de controle do projeto;
• Cronograma de alocação de recursos humanos- Uso ferramenta F-09-
Alocação de Recursos (Vide Catálogo de Ferramentas);
• Cronograma financeiro Uso da ferramenta F-12- Cronograma de
Desembolso Financeiro do Projeto (Vide Catálogo de Ferramentas);
• Curvas “S” de controle - Físico e Financeiro - Uso da ferramenta F-13- Curva
“S” de Controle do Projeto (Vide Catálogo de Ferramentas);
• Plano de Responsabilidades do Projeto - Organização, estrutura de poder e
responsabilidades envolvidas no projeto;
• Plano de aquisição - descrição do que precisa ser adquirido, devidamente
especificado, para quando, qual o orçamento disponível, quais os trâmites
previstos etc.;
• Plano de Gerenciamento de Riscos – Monitoramento das condições de
risco- Uso da ferramenta F-14- Matriz de Análise de Riscos e Problemas
Potenciais (Vide Catálogo de Ferramentas);
• Plano de Monitoramento e Avaliação do Projeto - Progresso das atividades;
Realização dos produtos; Alcance das metas intermediárias etc.
Lembrar que o sucesso da implantação de um projeto está diretamente ligado

ao fluxo da informação requerido tanto pela equipe que irá executar as atividades
do projeto quanto pela equipe responsável pela sua gestão.
Dentre as dificuldades apresentadas pelos projetos no Setor Público,

destacamos as ocasionadas pelos processos de aquisição das instituições, que
são estendidos para o apoio aos projetos.
Apresentamos a seguir algumas características peculiares da administração

pública no que tange as aquisições:
• As aquisições devem estar devidamente contempladas na programação

orçamentária do projeto;
• As aquisições sofrem um trâmite burocrático que precisa ser considerado no
cronograma de aquisições;
• A função Aquisições é centralizada na Comissão Permanente de Licitações;
181
• A Declaração de Trabalho é chamada de Projeto Básico (lei 8666/93) ou termo

de referência (Pregão Eletrônico);
• Lembrar que as organizações que não são voltadas a projetos têm,
normalmente, muitas dificuldades em aquisições que fujam do seu dia a dia.
O gestor do projeto e sua equipe devem dar total apoio à área de suprimentos
para resolver toda e qualquer pendência técnica/administrativa que possa
travar o processo de aquisição.
É na implantação de um projeto que vamos efetivamente descobrir as

falhas ocorridas tanto na elaboração quanto no planejamento do mesmo.
É certo que algumas destas falhas só poderão ser detectadas quando da
avaliação dos impactos esperados pelo projeto, entretanto, muitas das falhas
da implantação são decorrentes da má gestão das equipes envolvidas no
projeto.
1) Quais são as informações que devem ser disponibilizadas para

o pessoal da equipe de projeto responsável por realizar as
atividades previstas para o projeto:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Quais são as informações que devem ser disponibilizadas para o

pessoal da equipe de projeto responsável pela coordenação do
projeto (em complemento às informações anteriores):
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Cite as principais características peculiares da administração

pública no que tange ao processo de aquisição:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
182
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
4.8 O 6º Desafio: O Monitoramento

de um Projeto
Esta ação é considerada um dos grandes desafios do gestor, pois como
nossa cultura é voltada à improvisação e a “achismos”, se na fase de planejamento
não estabelecermos os mecanismos e os indicadores que serão utilizados para
subsidiar a gestão do projeto, não teremos o que medir. No ciclo do PDCA (vide
Fig. 2), se não houver um P- Plan- consistente, não vamos ter condições para
promover um C- Check adequado.
A gestão de um projeto engloba os seguintes tipos de monitoramento:
a) Para o levantamento dos indicadores necessários ao gerenciamento do

projeto contemplados no Plano de Monitoramento e Avaliação do projeto
(vide Capítulo 3) - Uso da ferramenta F-05- Indicadores nos Projetos (Vide
Catálogo de Ferramentas);
b) Para a identificação do comportamento dos pressupostos utilizados no
balizamento da concepção do projeto (vide Cap. 1);
c) Para o rastreamento das condicionantes consideradas estratégicas para o
bom desempenho do projeto contempladas no Plano de Gerenciamento do
Projeto (vide Cap. 3);
d) Para o rastreamento das situações de risco contempladas no Plano de
Gerenciamento de Riscos do Projeto (vide Cap. 3).
O ideal para o monitoramento consistente de um projeto é que todos os

envolvidos estivessem a par dos aspectos que deveriam ser monitorados para o
sucesso tanto da sua execução quanto dos seus resultados (constantes dos tipos
de monitoramento acima descritos). Entretanto, é mais comum termos a seguinte
participação no monitoramento:
183
Quadro 7 – Quem participa, e de que tipo de avaliação de um projeto participa
Fonte: Os autores.
O monitoramento do tipo a acima engloba:
• Monitoramento da execução das atividades do projeto:

–– A completude do Escopo realizado (o que e quanto);
–– O atendimento aos requisitos de “Qualidade” exigidos (o que, qual e
quanto);
–– O atendimento aos prazos (Tempo) (o que e quando);
–– O controle dos Custos (o que, quanto);
–– O desenvolvimento do Esforço (homem, hora) aplicado ao projeto (quem
e quanto);
–– O alcance dos Marcos Críticos - metas intermediárias (Milestones) e finais
do projeto (o que, quanto e quando);
–– Problemas encontrados – (atuais ou potenciais);
–– Situação geral do projeto;
–– Monitoramento dos Riscos.
• Monitoramento dos resultados almejados:

–– Alcance das metas de “funcionamento” do projeto - Relativos aos
chamados Objetivos do Projeto;
–– Resultados trazidos/obtidos com o funcionamento adequado do projeto-
relativos aos chamados Objetivos Superiores do Projeto- São os impactos
causados na solução da situação problema qual ele foi proposto.
• Monitoramento dos “efeitos colaterais” provocados.
Dentre as formas de se fazer o monitoramento de um projeto destacam-se:
184
• Modelos Não Presenciais: informatizados (Ex.: Softwares de planejamento-

Processamento nas “nuvens” ou em intranet, teleconferências etc.);
• Modelos Presenciais: baseada em reuniões de monitoramento do projeto-
frequência, participação, foco etc.;
• Avaliações independentes.
As reuniões de monitoramento devem ser agendadas no Plano de

monitoramento do Projeto, sendo realizadas de forma sistemática, em dias
programados da semana e, sempre no mesmo horário.
Estas reuniões servem não só para o levantamento dos dados necessários

para a gestão do projeto, mas também para a troca de informação entre os
membros da equipe. Estas reuniões devem seguir as orientações para a
realização de reuniões contidas na neste capítulo.
1) Quais são os tipos de monitoramento envolvidos na gestão de

um projeto?
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Faça uma correlação dos agentes de um projeto envolvidos em

cada tipo de monitoramento previsto:
X- Equipe de apoio T-Equipe de

Tipo de monitora- Y-Avaliadores
à coordenação do Z- Gestor executores das
mento independentes
projeto atividades
a)Atividades do
projeto
b)Pressupostos da
concepção
c)Condicionantes da
estratégia
d)Situações de risco
185
3) Qual é o foco do monitoramento das atividades de um projeto?

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
4) Qual é o foco do monitoramento dos resultados almejados para o

projeto?
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___________________________________________________
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___________________________________________________
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___________________________________________________
___________________________________________________
5) Quais são as três formas de se fazer um monitoramento de um

projeto?
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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186
A Implantação de um projeto será tão mais fácil, consistente e objetiva
quanto melhor tiver sido o planejamento feito. Na realidade, a implantação é a
“materialização” do projeto. Entretanto, mesmo tendo sido o planejamento bem
feito, é fundamental que tenhamos a atenção para os aspectos de capacitação e
operacionalização da equipe envolvida na execução e no controle.
Conforme estudo feito pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.

html) em 2000 sobre o Por que os Projetos têm Sucesso, foram identificados os
seguintes fatores:
1. Envolvimento do usuário
2. Suporte da diretoria executiva
3. Requerimentos (especificações/requisitos) claramente definidos e anunciados
4. Planejamento efetivo
5. Expectativas realistas (STANDISH GROUP, 2000).
Este estudo, certamente não aborda os aspectos comportamentais de nossa

cultura, por isso, devemos ficar de olho também nos paradigmas que podem afetar o
desempenho da implantação do projeto, conforme descritos no Capítulo 1, bem como
nos comportamentos prejudiciais aos projetos, abaixo detalhados:
• Pouco compromisso com o prazo final do projeto: Os prazos fornecidos pelas

pessoas para as atividades normalmente são inflados (até porque as pessoas
não estão acostumadas com essa exigência feita de uma forma consistente,
isto é, como não há um acompanhamento sistemático dos projetos, não são
cobradas com a consistência requerida para a evolução comportamental) e,
mesmo inflados, são comuns as procrastinações, sem uma ação gerencial
efetiva (até para não constranger os “colegas de trabalho”);
• “Transferência” de atrasos já verificados: Se eu recebo algo que chegou às

minhas mãos com certo atraso, tenho também o “direito” de atrasar a minha
parte na mesma proporção;
• Não cobrança das “entregas“ atrasadas: Se algo que eu tinha que receber
numa data não veio, fico quieto, fico esperando chegar e não me mexo.
Quando chegar eu faço a minha parte;
187
• Dificuldades em se responsabilizar alguém pelos problemas verificados: A falta

de compromisso, muitas das vezes se dá, porque falhamos em definir com
clareza às responsabilidades envolvidas e obter o apoio da alta administração
para fazer acontecer o projeto;
• Não definição com antecedência de Planos B, C, D ...: Sempre somos pegos

de surpresa, não procuramos fazer uma avaliação da estratégia a usar no
projeto, levantando potenciais riscos e nos preparando para caso venham a
ocorrer.
Outro alerta com relação às armadilhas do planejamento é quando se

presume que:
• o planejamento por si só garante o sucesso do projeto e não tomar as ações

efetivamente requeridas para se implantá-lo;
• não é necessária a definição clara de um responsável pela execução e pelo
controle das atividades do projeto;
• não é preciso avaliar periodicamente o andamento do projeto;
• não é necessária a prática de revisões periódicas do planejamento; o projeto
está 100% seguro, não correndo nenhum risco.
Por fim, devemos sempre lembrar de Murphy (vide algumas de suas leis):
• Em qualquer ramo de atividades técnico-científicas, qualquer coisa que possa

sair errado, certamente sairá errado;
• Deixadas por sua própria conta, essas coisas fatalmente irão de mal a pior;
• Se há possibilidade de algumas coisas saírem erradas, a que sairá errada
será aquela que causará maior prejuízo;
• Os detalhes esquecidos são sempre os mais importantes;
• A natureza sempre se alia à falha mais oculta;
• Se alguma coisa lhe parece bem, você obviamente não se inteirou de tudo
etc.
É impressionante como as falhas nos projetos se repetem. O que foi

apresentado neste capítulo certamente será de grande proveito, pois foi elaborado
com base nas experiências bem (e mal) sucedidas na implantação de projetos
tanto no setor público quanto privado.
188
Referencias
Científicos, 1982.
BOITEUX, C. D. Apostilas do Curso de Elaboração, Integração e

Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV- CADEMP, 1978.
DINSMORE, P. C., NETO, F.H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar

seu Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.

HELDMAN, K. Gerência de Projetos- Guia para exame oficial do PMI. Rio de

PMBOK®. Project Management Institute- Body of Knowlegement, 3rd Edition,

2004.
PMBOK®. Project Management Institute- Body of Knowlegement,1rst Edition,

2000- PMI-MG

Referência Didática. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport Editora, 2004.

SANTOS, C. M. dos; BRITO, N. M. F.; BARUQUE, C. B. ; BARUQUE , L. S.

SUPERPROJECT EXPERT. A Guide for Project Management- CA-Computer

189
190
C APÍTULO 5
O Gerenciamento de um Projeto

� Conhecer as técnicas aplicáveis ao monitoramento e à gestão de um

projeto, tais como: Gestão do escopo; do tempo; dos recursos; dos custos;
financeira; das ações para a garantia da qualidade; da comunicação do
projeto e dos resultados por ele gerados;
� Entender a aplicação das curvas “S” para o controle de um projeto;
� Conhecer os aspectos básicos da Técnica da Análise do Valor Agregado
� (EAV- Earned Value Analysis) para a gestão integrada de realização e

controle financeiro de um projeto.
� Identificar os requisitos importantes para os relatórios da gestão de um

projeto a serem fornecidos para as principais partes interessadas.
192
Capítulo 5 O Gerenciamento de um Projeto
Este capítulo contempla as ações requeridas para o efetivo gerenciamento da
implantação do projeto. O esforço e a efetividade do gerenciamento de um projeto
estão intimamente ligados não só à qualidade e adequação do planejamento
anteriormente feito, mas também à competência demonstrada na implantação do
mesmo.
Como vimos no capítulo anterior, esta implantação, isto é, a execução

das atividades e ações previstas, também é profundamente influenciada pela
qualidade do trabalho feito na etapa do planejamento, o que reforça a importância
desta etapa em todo o ciclo da Gerência de Projetos. Entretanto, não adianta ele
ser bem feito se não houver um bom gerenciamento.

Catálogo de Ferramentas para Gerência de Projetos:

• F-06- Diagrama de Explosão - estrutura Analítica do Projeto- WBS
• F-09- Alocação de Recurso
• F-16- Gráficos de Controle
5.2 Aspectos Fundamentais

São vários os desafios pelos quais passa um gestor de projetos. Dentre estes
desafios, como já vimos nos capítulos anteriores, destacam-se: saber exatamente
o que se quer do projeto; a montagem da equipe mais adequada possível às suas
exigências; o seu planejamento físico e o planejamento financeiro; a integração
entre as suas ações e necessidades e a estrutura formal da instituição executora.
Em 2006 o PMI-Rio fez uma pesquisa para saber das principais dificuldades
enfrentadas pelos gerentes de projetos obtendo o resultado mostrado na figura
dada a seguir:
193
Figura 46 - Principais problemas encontrados ao gerenciar projetos
Fonte: PMI (2006).
Os gerentes de projetos enfrentam os seguintes desafios:
• Como saber se o projeto está dentro ou já está fora do orçamento?

• Como saber se estamos atrasados ou adiantados no cronograma?
• E, no futuro, qual é a estimativa para o seu término, dentro do orçamento ou
estourando ele? Dentro do prazo ou estourando ele?
• Como saber se o nosso projeto vai atender os requisitos do Cliente?
A gestão de um projeto é função da sua complexidade e do instrumental

disponibilizado pelo planejamento, isto é, para projetos simples (pequenos,
corriqueiros), termos uma gestão mais “leve”, como para projetos complexos
(tanto no tamanho quanto na profundidade da solução proposta e/ou nas
interfaces com a organização e/ou com outros projetos), faz-se necessária uma
gestão compatível com a extensão do planejamento feito.
Como este curso é básico, trataremos a gestão de uma forma bastante

prática e objetiva, compatível com a abordagem dada ao planejamento.
Lembrando o diagrama de relação entre os grupos de processos de um

projeto (base no PMBoK), repetido a seguir, o seu processo de controle tem
194
seus parâmetros “alimentados” pelo processo de planejamento. Daí ele é

alimentado (no dia a dia do projeto) pelo processo de execução com os dados do
monitoramento.
Com base no trato da informação coletada do projeto e sua comparação com

os parâmetros definidos pelo planejamento, o processo de gestão restabelece ou
reorienta o seu compasso.
Figura 47 - Ligações entre os Grupos de Processo
Nesta figura podemos perceber que o processo de planejamento “alimenta”

de informações (Plano Baseline - Linha de Referência - visto no Capítulo 3 -
Planejamento de um Projeto), não só os Processos de Execução, mas também
os Processos de Controle, dando-lhes os parâmetros de controle do projeto.
Os Processos de Execução do projeto são, então, monitorados (mensurados)
e alimentam os Processos de Controle, que “realimentam” os Processos de
Execução com as orientações necessárias para se manter o plano estabelecido
pelos Processos de Planejamento (Baseline). Entretanto, pode ser que (e quase
sempre ocorre) o projeto tenha tido algum problema na sua execução e, os
Processos de Controle identificaram que não vai mais dar para manter o Plano
Baseline traçado. Neste caso, faz-se necessário rever o planejamento feito, de
modo que os processos de Controle alimentam os Processos de Planejamento
de modo a se proceder a revisão do Plano Baseline, alterando-se aspectos como
prazos e/ou custos e/ou escopo a ser implantado etc.
Reapresentamos no diagrama abaixo, a interação entre os grupos de

processos de um projeto, onde podemos ver que, apesar do processo de
195
gerenciamento e controle ter seu início na fase de concepção (elaboração) do

projeto, o foco da gestão aqui abordada é o da execução e do encerramento do
projeto. De qualquer forma, quando abordarmos cada aspecto do gerenciamento,
vamos mencionar o que consta na definição do PMI (referentes às Áreas de
Conhecimento em Gerência de Projetos, e cobertas por capítulos específicos do
PMBOK-2004), mas focando no item de controle, apenas.
Figura 48 - Interação de Grupos de Processos em um Projeto
A Área de Conhecimento de Gerenciamento de Integração do Projeto,

envolve todo o projeto, desde a sua concepção até o encerramento do projeto. A
definição do PMI é:
A área de conhecimento em gerenciamento de integração do

projeto inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro
dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
(PMBoK, 2004).
O processo de gerenciamento será dividido por assuntos conforme abaixo:
• A Gestão do Escopo e de suas mudanças;

• A Gestão do Tempo e suas correções;
• A Gestão dos Recursos Humanos e suas restrições;
• A Gestão dos Custos e suas correções;
• A Gestão integrada do andamento – Curva “S”;
• A Gestão da Qualidade;
196
• A Gestão das Comunicações;

• A Gestão dos Riscos;
• A Gestão das Aquisições;
• A Gestão dos Produtos e dos Resultados (Impactos);
• A Gestão das Partes Interessadas;
• Os Relatórios de Gestão.
Fazendo referência à aplicação do Ciclo do PDCA ao gerenciamento de um

projeto, englobando o C-CHECK e o A- ACT, pode-se ver na figura abaixo, as
seguintes ações:
Figura 49 - Adaptação do Ciclo do PDCA ao Gerenciamento de um Projeto
Fonte: Os autores.
a) Avaliar os resultados das medições - Comparando o que foi medido com o

que estava previsto no planejamento;
b) Identificar e priorizar os desvios - O que é crítico para o projeto (escopo,
prazos, custos, qualidade, riscos, resultados etc.);
c) Analisar as causas dos desvios encontrados - Buscar identificar os fatores
que levaram aos desvios ou para corrigi-los ou para evitá-los;
d) Identificar as ações corretivas de rumos - O que pode (e deve) ser feito ou
para recuperar as condições previstas no planejamento ou pelo menos reduzir
os desvios encontrados;
e) Priorizar estas ações corretivas - Foco na criticidade da intervenção - escopo,
prazos, custos, qualidade, risco, resultados etc.;
f) Detalhar as ações corretivas para o novo ciclo do planejamento;
197
g) Identificar o comportamento dos possíveis riscos advindos com as ações

corretivas de rumo propostas e
h) Ter aprovado o novo referencial do planejamento.
Com isto, inicia-se um novo ciclo de planejamento, com o

uso das mesmas ferramentas utilizadas no planejamento inicial do
projeto, estabelecendo um novo Cronograma Baseline.
Um ponto vital no gerenciamento de um projeto é a velocidade, a consistência

e a objetividade da gestão documental de forma a garantir que os ajustes
promovidos pelo gerenciamento do projeto estejam contemplados nas atualizações
da documentação disponibilizada pelo projeto para os atores envolvidos na sua
execução e controle, incluindo determinadas partes interessadas.
O gerenciamento do projeto é feito com base num elenco de informações

contidas na documentação gerada no planejamento, das quais podemos destacar:
Quadro 8 - Documentos que constam do Plano Gerencial do Projeto
ALGUNS DOCUMENTOS PARA APOIO À IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

REFERÊNCIA
DOCUMENTO CONTEÚDO NO MÓDULO
DE EGP
RESUMO EXECUTIVO Objetivos, responsabilidades, produtos, resultados Seção 2.10
esperados, autorização, suposições importantes.
ESTRUTURA DE Como o projeto está estruturado - interface com a estru- Seção 3.18
GERENCIAMENTO tura formal.
MATRIZ DE Descrição dos papéis dos principais atores do projeto. Seção 3.19
RESPONSABILIDADES
PLANO DE COMUNICAÇÃO Trato da informação e da comunicação-objeto, canais, fre- Seção 3.19
quência, fontes, destinos, sistema documental do projeto.
ESTRUTURA ANALÍTICA Esquematização de todo o trabalho a ser executado no Seção 3.3
DO PROJETO projeto, com ou sem “produto”.
DETALHAMENTO DO Complemento das especificações dos “produtos” da EAP. Seção 3.4
ESCOPO - EAP
PLANO DE Como será feito o monitoramento e o acompanhamento Seção 3.19
MONITORAMENTO do projeto.
PLANO DE RECURSOS Recursos humanos considerados para o projeto - especia- Seção 3.19
HUMANOS lidades, fontes, disponibilidades, alocações no tempo etc.
198
CRONOGRAMA FÍSICO Alocação física das atividades no tempo, especificidades Seções 3.7 e
de determinadas atividades, marcos intermediários. 3.13
PROGRAMAÇÃO Detalhamento do que precisa ser feito, por quem, quando, Seção 3.14
OPERACIONAL DO onde, como, quanto, com que frequência, por que custo.
PROJETO
ORÇAMENTO DO Detalhamento dos gastos do projeto, orçamentários ou Seção 3.17
PROJETO não, incluindo fontes de recursos.
CRONOGRAMA Alocação dos gastos no tempo, respeito aos períodos Seção 3.11
FINANCEIRO orçamentários, entradas e saídas de caixa.
PLANO DE RISCOS Identificação e priorização dos riscos, ações preven- Seção 3.15
tivas e contingenciais.
Fonte: Os autores.
Como pode ser visto no diagrama do PDCA (vide a Figura 4R) envolvendo a
gestão de projetos, a base do processo gerencial é a realização de reuniões. Para
facilitar e sistematizar as reuniões de monitoramento e gestão do projeto pode-se
utilizar a ferramenta F-15- Ata de Reunião (Vide o Catálogo de Ferramentas).
1) Cite os 4 aspectos cruciais para a gestão de um projeto:

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Quais são os componentes que o PMI considera como componente

do gerenciamento de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
199
3) Quais são as ações contidas no Ciclo do PDCA e que são

relacionadas ao gerenciamento de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
5.3 A Gestão do Escopo do Projeto

e de suas Alterações
A Gestão do Escopo de um projeto é, sem dúvida, uma das mais importantes
atribuições do gestor, pois é, na deficiência desta gestão, que reside as maiores
causas de insucesso.
Como vimos no Capítulo 3, o Escopo de um Projeto é a compilação dos

“produtos” que precisam ser feitos entregues/obtidos completados pelas atividades
desenvolvidas no mesmo, mais o trabalho requerido para fazer com que o projeto
efetivamente aconteça, o que corresponde às atividades dos Processos de
Gerenciamento do Projeto, cujos “produtos”, quando existirem, não fazem parte
do produto final proposto para implantação.
Acontece que, como um projeto (contemplando sua concepção e seu

planejamento) é uma simulação de implantação de uma proposta de solução para
um determinado problema, por melhor que tenha sido sua elaboração/concepção,
com o uso da Árvore de Problemas e da Árvore de Objetivos, sua organização
(EAP) em “produtos” a serem entregues (implantados), e o estabelecimento das
atividades requeridas para a geração de tais produtos, sempre ocorrerão, ao
longo de sua implantação, alterações deste escopo, normalmente motivados por:
• Falhas na definição do problema, das soluções, dos objetivos do projeto, dos

“produtos” previstos;
• Mudanças de escopo originadas pelo cliente do projeto (não sabe o que quer,
uso do poder de barganha etc.);
• Eventos externos que impliquem em mudança, redução, restrição do escopo
(contingenciamento orçamentário, fenômenos naturais etc.);
• Agregação de valor - novas tecnologias, novos tipos de produtos,
possibilidades de melhor atender as necessidades e expectativas das partes
interessadas etc.
200
Quanto mais tarde ocorrerem estas modificações de escopo maiores serão

os reflexos negativos (custo, prazos, qualidade, segurança, imagem da instituição,
aspectos legais etc.) no projeto. Na figura a seguir, podemos ver o comportamento
dos custos de mudança ou correção ao longo de sua execução, bem como a
possibilidade de se fazer as mudanças no projeto.
Figura 50 – Influências das modificações do escopo

ao longo da execução do projeto
A gestão do escopo é uma das áreas de conhecimento estabelecidas pelo

PMI, sendo definida como:
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos

necessários para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto
com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata
principalmente da definição e controle do que está e do que
não está incluído no projeto (PMBOK, 2004).
Complementando a definição de gerenciamento do escopo de um projeto

apresentada, consideramos as seguintes ações:
• Mapeamento da situação atual (situação problema a ser resolvida);

• Identificação das possíveis soluções para os vetores da situação problema;
• Elaboração da EAP - Estrutura Analítica do Projeto;
• Estabelecimento dos requisitos de qualidade dos “produtos” da EAP;
• Verificação do escopo;
• Controle do escopo;
• Ações corretivas das modificações do escopo;
• Ações para minimizar o impacto das modificações do escopo;
• Comunicação adequada das modificações do escopo;
201
As aceitações das mudanças e as autorizações para a incorporação ao

projeto devem seguir a matriz de responsabilidade (vide Capítulo 3).
O controle das mudanças de escopo passa por:
• Reconhecer as mudanças, seus motivos, seus reflexos;

• Buscar as ações para garantir o melhor impacto das mudanças no projeto;
• Analisar a influência das modificações no projeto;
• Garantir a devida aprovação das mudanças;
• Providenciar a adequada comunicação das mudanças do escopo;
• Planejar a devida execução das modificações do escopo e
• Gerenciar a execução das modificações.
Na Gestão do Escopo de um projeto pode-se utilizar a ferramenta F-06 -

Diagrama de Explosão- estrutura Analítica do Projeto- WBS (Vide Catálogo de
Ferramentas).
1) Cite os motivos que acarretam as modificações do escopo dos

projetos:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Faça uma correlação entre as possibilidades das mudanças num

projeto e o ciclo de implantação do projeto, conforme a tabela
abaixo:
É menor quanto mais cedo ocorrer no ciclo de implan-

X
tação do projeto
É maior quanto mais tarde ocorrer no ciclo de implan-
a- Possibilidades Y
tação do projeto
das mudanças no
É menor quanto mais tarde ocorrer no ciclo de implan-
projeto Z
tação do projeto
É maior quanto mais tarde ocorrer no ciclo de implan-
T
tação do projeto
202
3) Faça uma correlação entre os custos das mudanças num projeto e o

ciclo de implantação do projeto, conforme a tabela abaixo:
É menor quanto mais cedo ocorrer no ciclo de

X
implantação do projeto
É maior quanto mais tarde ocorrer no ciclo de
b - Os custos Y
das mudanças
É menor quanto mais tarde ocorrer no ciclo de
no projeto Z
É maior quanto mais tarde ocorrer no ciclo de
T
4) Quais são as ações que fazem parte do gerenciamento do escopo

de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
5) Quais são as ações que fazem parte do controle das mudanças

de escopo de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
5.4 A Gestão do Tempo do Projeto e

suas Correções
A Gestão do Tempo é fundamental para fazer o projeto acontecer conforme
previsto no planejamento, contribuindo para dois aspectos de sucesso de sua
implantação: executar todas as atividades requeridas e, no prazo previsto.
203
A gestão do tempo é uma das áreas de conhecimento estabelecidas pelo

PMI, sendo definida como: O gerenciamento de tempo do projeto que inclui os
processos necessários para realizar o término do projeto no prazo (PMBOK,
2004).
Complementando o que o PMI define como gerenciamento do tempo de um

projeto, consideramos as seguintes ações:
• Identificação das atividades requeridas - Escopo do Produto;

• Identificação das atividades dos processos de gerenciamento;
• Identificação das atividades dos processos organizacionais de apoio a
execução do projeto;
• Estabelecimento das relações de dependência entre as atividades e montar a
Rede Lógica de Precedências;
• Identificação dos recursos necessários para cada atividade;
• Alocação dos recursos às atividades;
• Estimativa de duração de cada atividade (função do trabalho a ser feito e da
disponibilidade de recursos para tal);
• Calcular a Rede Lógica e determinar o Caminho Crítico;
• Montar o cronograma inicial do projeto;
• Nivelamento dos recursos críticos;
• Montagem do Cronograma Baseline do projeto;
• Execução das atividades constantes do cronograma Baseline;
• Monitoramento e controle das atividades do cronograma;
• Verificação das divergências entre o realizado e o planejado;
• Ajuste do cronograma com o replanejamento das atividades.
Obs.: O replanejamento das atividades de um projeto em

função do desempenho de sua execução não necessariamente
significa que temos que refazer o Cronograma Baseline do Projeto.
Este cronograma de referência só deve ser alterado em função de
resposta às mudanças de escopo ou a sérias alterações na execução
do projeto, de forma que não será mais possível ter o Cronograma
Baseline antigo como referência válida.
O processo de gerenciamento do tempo de um projeto utiliza as mesmas

ferramentas usadas na fase de planejamento.
Mais uma vez, lembramos que a gestão parte da identificação das

anormalidades, uma análise das causas destas anormalidades e a busca de
204
soluções para eliminar, ou no mínimo reduzir o efeito destas anormalidades. Uma

prática possibilitada pelos softwares de gerenciamento de projetos para facilitar
o gerenciamento do tempo é através da possibilidade de emissão de relatórios
específicos, contemplando:
1 - Atividades que ainda não foram iniciadas;

2 - Atividades já iniciadas;
3 - Atividades já com andamento;
4 - Atividades com atraso na sua execução;
5 - Atividades que já deveriam ter iniciado;
6- Atividades que foram “empurradas” pelo atraso de alguma de suas
predecessoras.
Uma das alternativas utilizadas para trazer o prazo do projeto para os trilhos
é lançar mão das “Atividades Colchão”, mencionadas no Capítulo 3.
O desenrolar da execução do projeto certamente vai exigir ajustes para

restabelecer (ou reduzir a diferença) o cronograma o mais próximo possível
do cronograma considerado como referência (Baseline). Estes reajustes são
basicamente acelerações da rede lógica do projeto. Estas acelerações, que foram
tratadas em detalhes no Capítulo 3, podem ser resumidas em:
a) Pela revisão da Rede Lógica.

b) Pela redução da duração das atividades (Crashing).
Para o gerenciamento do tempo de um projeto, incluindo as intervenções

que se fizerem necessárias, pode-se utilizar as ferramentas: F-07- Rede Lógica
de Precedências; F-08- Cronograma Físico de Atividades - Diagrama de
Gantt; F-09- Alocação de Recurso; F-10- 5W 3 H – Detalhamento do Plano de
Implantação do Projeto (Vide Catálogo de Ferramentas).
1) Quais são as ações que complementam o que o PMI define como

gerenciamento do tempo de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
205
2) Quais são as possibilidades proporcionadas pelos softwares de

gerenciamento de projetos para a emissão de relatórios específicos
para facilitar o gerenciamento do tempo nos projetos?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Quais são as duas opções para se promover a aceleração da

rede lógica de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
5.5 A Gestão dos Recursos Humanos

do Projeto (Restrições)
Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos gestores de projetos é o
trato do ser humano, tanto do lado da equipe de projeto (vide Capítulo 2) quanto
do lado das demais partes interessadas.
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto é uma das áreas de

conhecimento estabelecidas pelo PMI, sendo definida como:
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os

processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
A equipe do projeto é composta de pessoas com funções
e responsabilidades atribuídas para o término do projeto
(PMBOK, 2004).
Complementando o que o PMI define como gerenciamento de Recursos

Humanos de um projeto, consideramos os seguintes aspectos:
• Identificação das competências necessárias para o desenvolvimento, a

implantação e o controle do projeto;
• Estimativa dos recursos humanos necessários por atividade do projeto;
206
• Harmonização da necessidade versus disponibilidade dos recursos humanos;

• Contratação, mobilização, parceirização dos recursos humanos necessários
para o projeto;
• Desenvolvimento das competências da equipe do projeto;
• Gerenciamento da participação dos recursos humanos no projeto (aspectos
comportamentais, funcionais e administrativos do trabalho);
• Lições aprendidas (ao longo do encerramento).
O gestor do projeto deve estar atento aos fatores sob domínio da equipe de
projeto e que interferem na gestão do ser humano do projeto (vide capítulo 3).
O gestor do projeto deve dar atenção especial às ações para fomentar o

comprometimento de seu pessoal (vide Capítulo 4). Também deve atentar para a
capacitação de sua equipe (Capítulo 4), bem como atentar para as práticas para a
condução dos seus trabalhos (Capítulo 4).
Para a gestão dos recursos humanos alocados às atividades do projeto pode-

se utilizar as seguintes ferramentas: F-08- Cronograma Físico de Atividades -
Diagrama de Gantt; F-09- Alocação de Recurso; F-10- 5W 3 H – Detalhamento
do Plano de Implantação do Projeto (Vide Catálogo de Ferramentas).
1) Quais os aspectos que devem ser considerados, em complemento

ao que preconiza o PMI, como sendo o gerenciamento de Recursos
Humanos de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
207
5.6 A Gestão dos Custos do Projeto

e suas Correções
A Gestão dos Custos de um projeto aborda o controle que se deve fazer do
orçamento disponibilizado para o projeto. Esta gestão depende fundamentalmente
da qualidade e consistência do orçamento feito. O importante é termos condições
de identificar os desvios em relação ao planejado (orçado) e ter conhecimento das
causas destes desvios.
Em função disto, devemos estabelecer ações para compensar estes desvios

e buscar meios de trazer os gastos do projeto para os trilhos.
O Gerenciamento de custos do projeto é uma das áreas de conhecimento

estabelecidas pelo PMI, sendo definida como:
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos

envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação
e controle de custos, de modo que seja possível terminar o
projeto dentro do orçamento aprovado (PMBOK, 2004).
Complementando o que o PMI define como gerenciamento de custos de um

projeto, consideramos as seguintes ações:
• Estimativa dos custos por “produto” do projeto (deliverables);

• Estimativa dos custos por atividades sem produtos (apoio, gestão etc.);
• Orçamentação geral do projeto (uso da EAP);
• Levantamento dos gastos do projeto (apuração dos custos incorridos);
• Identificação das causas dos gastos além do planejado;
• Busca de soluções para reduzir o estouro de gastos no projeto;
• Previsão do comportamento dos gastos ao final do projeto.
Uma das alternativas utilizadas para trazer o gasto do projeto para os trilhos
é lançar mão das “atividades Colchão”, mencionadas o Capítulo 3.
Para a gestão de custos do projeto pode-se utilizar as seguintes ferramentas:

F-06- Diagrama de Explosão- estrutura Analítica do Projeto- WBS; F-10- 5W 3
H – Detalhamento do Plano de Implantação do Projeto; F-12- Cronograma de
Desembolso Financeiro do Projeto (Vide Catálogo de Ferramentas).
208
1) Quais são as ações que, em complemento ao que preconiza o

PMI, servem para definir como se faz o gerenciamento de custos
de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
5.7 A Gestão Integrada do

Andamento do Projeto–Curva “S”
A gestão integrada do andamento do projeto é feita com o auxílio das
Curvas “S”, tanto a referente ao progresso físico quanto ao progresso financeiro
(desembolso de caixa). Esta gestão pode ser feita em gráficos separados ou
utilizando-se de um único gráfico, representado pela Análise de Valor Agregado
(EVA - Earned Value Analysis).
Dentre as perguntas que precisam ser respondidas pela gestão do projeto

destacam-se:
• Como saber em quanto um projeto está atrasado no prazo?

• Como saber em quanto um projeto está atrasado na sua realização?
• Como saber se vamos estourar o prazo final do projeto?
• Como saber se estamos gastando mais do que o previsto?
• Como saber se vamos estourar o orçamento do projeto?
Considerando a figura a seguir, pode-se ver que quando comparamos a curva

“S” do realizado (em vermelho) com a curva “S” planejada (em azul) pode-se ter
uma ideia do atraso atual tanto em prazo (medido pela diferença na horizontal)
quanto em percentual de realização do projeto (medido pela diferença na vertical).
209
Figura 51 – Aplicação da Curva “S” na avaliação da execução de um projeto
Fonte: Os autores.
Outra aplicação da Curva “S” para auxiliar o gestor do projeto é o uso do

chamado Envelope de Planejamento. Este “envelope” é obtido quando se traça a
curva “S” planejada em duas situações, na data mais cedo possível de início e
na data mais tarde permissível. A área delimitada por estas duas curvas é o que
chamamos de Envelope de Planejamento.
Este “envelope” serve para delimitar as condições limites de execução do

projeto, de forma que, quando plotamos o que foi realizado, e a curva fica dentro
desta área, não é de se alarmar. O problema é quando a curva de realizado
fica fora da área, normalmente à direita do envelope (execução em atraso),
significando que, se não forem tomadas ações efetivas, o projeto vai estourar o
prazo, já que estamos atrasados em relação à curva considerada na condição
mais tarde permissível.
Na figura a seguir é mostrado o Envelope de Planejamento.
Figura 52 – O “Envelope de Planejamento” de um Projeto
Fonte: Os autores.
210
A Análise de Valor Agregado (EARNED VALUE ANALISYS) permite uma

avaliação simultânea e inter-relacionada do progresso físico e do progresso
financeiro do projeto.
Esta análise contempla o levantamento de três variáveis da realização de um

projeto:
• CA- Gasto Real – (ACTUAL COST) representa o que já foi efetivamente gasto
(e pago) pelo projeto, já tendo sido contabilizado em sua “conta”. Este valor é
obtido pela acumulação dos gastos efetivados do projeto até a data de análise
(como se fosse o saldo da conta de gastos já pagos pelo projeto);
• VP- Valor Planejado – (PLANNED COST) representa o gasto que foi previsto
(planejado) para o projeto, acumulado até a data de análise;
• VA- Valor Realizado – (EARNED VALUE) representa o valor que foi
agregado (estimativamente) ao projeto em função das atividades que foram
realizadas (total ou parcialmente) e o custo a elas atribuído quando foi feito o
planejamento destas atividades. É, portanto, o total do valor que foi planejado
para o projeto até a data de avaliação e que foi efetivamente agregado ao
projeto, isto é, foi efetivamente incorporado (concluído total ou parcialmente)
ao projeto. Ele é calculado multiplicando-se o progresso de realização física
(progresso de cada atividade) do projeto pelo valor que havia sido planejado
para cada uma destas atividades.
Isto pode ser visto na figura a seguir, onde Pacote de Trabalho (Work
Package) significa uma entrega ou componente do trabalho do projeto no
nível mais baixo de cada ramo da estrutura analítica do projeto. “O pacote
de trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma
necessários para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente
do trabalho do projeto. Veja também conta de controle.” (PMBoK, 2004, p.
371).
O Pacote de Trabalho compreende, então, um conjunto de atividades

que geram algum produto componente da EAP (estrutura Analítica do Projeto).
Normalmente é com relação aos pacotes de trabalho que são feitas as
avaliações de progresso durante o projeto.
D- Duração total planejada para o pacote

OP- Valor total planejado (orçado) para a plena conclusão do pacote
VP- Total do valor planejado para o pacote até a Data de Análise com base
na sua curva S
CA- Total do valor já contabilizado na “conta” do pacote até a Data de Análise
VA- Total do valor efetivamente agregado ao pacote até a Data de Análise
211
Figura 53 – Visualização gráfica da Análise de Valor Agregado
Fonte: Os autores.
A avaliação integrada é feita comparando-se:
• Se o CA for maior que o VP significa que estamos gastando (até a data de

análise) mais do que o planejamento tinha previsto - Estamos parcialmente
mal;
• Se o VA for menor que o VP significa que o progresso alcançado pelo
projeto ficou aquém do progresso planejado até a data de análise - Estamos
parcialmente mal;
• Se o CA for maior que o VA significa que estamos gastando mais do que
previsto para o que efetivamente incorporamos ao projeto (realizado) -
Estamos parcialmente mal;
• Se o CA for menor que o VA significa que estamos gastando menos que
o previsto para o que conseguimos efetivamente incorporar ao projeto
(realizado) - não significa que estamos realmente bem, pois depende do
que conseguimos realizar em relação ao planejado (relação entre o VA e
o VP);
• Se o CA for maior que o VA e menor que o VP significa que além de estarmos
gastando mais, proporcionalmente ao que incorporamos ao projeto, estamos
realizando menos do que foi planejado - Estamos duplamente mal.
• Se o VA for maior que o VP (isto é, estamos realizando até a Data de Análise
mais do que o planejado) e os dois forem menores que o CA (isto é, estamos
realizando mais do que foi efetivamente gasto para tal - Estamos realmente
muito bem.
212
Este método é muito eficaz no que tange à análise das condições de

execução do projeto, entretanto, ele esbarra em algumas dificuldades, tais como:
• Mensuração do CA - que é o custo real em unidades monetárias aplicado

em trabalho realizado até a Data de Análise. Este CA corresponde ao que já
bateu na “conta” do projeto até a data (portanto, ele já está acumulado):
–– Pagamentos (desembolso) antecipados ao trabalho (isto é, já foi pago

mas ainda não foi incorporado no projeto, portanto, não contribuiu para a
efetiva agregação de valor).
–– Geração de estoque – redução de custos. Pagamentos (desembolsos) não
efetuados de trabalhos já realizados, portanto, já foi incluído como valor
agregado – exemplo: contas a pagar (atrasos ou pagamento na entrega
do produto). Custos econômicos (sem desembolso direto de recursos no
projeto). Um exemplo disto, é quando compramos uma televisão a prazo,
pois já podemos contar logo com a televisão, mas a conta vai sendo paga
aos poucos (geramos uma dívida que precisa ser paga com o nosso
orçamento).
• Mensuração do VA - que é o custo orçado relativo à quantidade de trabalho
efetivamente realizada do projeto até um determinado momento. É função de
uma avaliação adequada do progresso físico alcançado.
VA = progresso físico [%] x valor orçado [$]
Para a gestão integrada do andamento do projeto pode-se utilizar ferramenta

F-13- Curva “S” de Controle do Projeto (Vide Catálogo de Ferramentas).
1) Dentre as perguntas que precisam ser respondidas pelo gestor

do projeto, quais as que se destacam?
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2) Para que serve o Envelope de Planejamento de um projeto?

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213
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3) Como é obtido o Envelope de Planejamento de um projeto?

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4) O que a Análise de valor Agregado permite em um projeto?

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5.8 A Gestão da Qualidade do

Projeto
A gestão da qualidade do projeto está intimamente ligada à fase de
Elaboração, uma vez que é nela que são estabelecidos os parâmetros de
qualidade inerentes aos produtos a serem entregues pelo projeto (Objeto do
Projeto), bem como está ligada a fase de Planejamento, uma vez que nela são
estabelecidas as ações requeridas para a garantia da qualidade dos produtos do
projeto.
A gestão da qualidade é uma das áreas de conhecimento estabelecidas pelo

PMI, sendo definida como:
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto

incluem todas as atividades da organização executora que
determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas
de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades
que motivaram sua realização. Eles implementam o sistema
de gerenciamento da qualidade através da política, dos
procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade,
garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades
de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao
214
fim, conforme adequado (PMBOK, 2004).
Complementando o que o PMI define como gerenciamento da qualidade,

consideramos os processos que envolvem a determinação de requisitos claros
de qualidade do produto e do projeto, e documentam como o projeto demonstrará
que atende às necessidades para as quais foi empreendido. Contempla as
seguintes ações:
• Definição dos requisitos de qualidade dos “produtos” do projeto;

• Aprovação dos clientes destes requisitos;
• Planejamento das ações necessárias para a execução dos produtos do projeto
com a qualidade requerida;
• Realização das ações de Garantia da Qualidade (normalmente feita por
um processo de auditoria, para verificar se estão seguindo os padrões
determinados);
• Controle da qualidade dos produtos do projeto;
• Identificação das causas de má qualidades identificadas e agir para eliminá-
las;
• Validação da qualidade das entregas que atendam aos requisitos estabelecidos
(feitos com base nos requisitos dos produtos aprovados junto aos clientes na
fase de elaboração do projeto).
Obs.: a validação do escopo será abordada mais adiante, e deverá ser feita
junto ao cliente do projeto.
Para a gestão da qualidade do projeto pode-se utilizar a ferramenta F-06-

Diagrama de Explosão- estrutura Analítica do Projeto- WBS (Vide Catálogo de
Ferramentas).
1) Quais são as ações que em complemento ao que preconiza o

PMI, definem como se faz o gerenciamento da qualidade de um
projeto?
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5.9 A Gestão das Comunicações no

Projeto
Como já vimos (Capítulo 3), um dos fatores críticos para o sucesso da gestão
de um projeto é o trato da informação. Este trato engloba não só as informações
necessárias à execução e o controle do projeto, como também as informações
de cunho gerencial e estratégico necessárias para o atendimento das exigências
feitas por partes interessadas de suma importância no Projeto (Patrocinadores,
órgãos de fiscalização, instituições de financiamento etc.).
O PMI considera que o gerenciamento das comunicações do projeto é:
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de

conhecimento que emprega os processos necessários para
garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto
de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento
das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre
pessoas e informações que são necessárias para comunicações
bem-sucedidas (PMBOK, 2004).
Complementando o que o PMI define como gerenciamento da comunicação,

consideramos as seguintes ações:
• Planejamento das comunicações;

• Distribuição das informações;
• Atualização das informações para a execução do projeto;
• Integração das informações (consistência);
• Erradicação de informações obsoletas para a execução do projeto;
• Monitoramento das comunicações;
• Relatório de desempenho
• Gerenciar a comunicação feita com as partes interessadas
216

PMI, definem como se faz o gerenciamento das comunicações de
um projeto?
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5.10 A Gestão dos Riscos do Projeto

O primeiro aspecto a considerar na gestão de riscos é ter foco no
monitoramento das situações de risco contempladas no Plano de Gerenciamento
de Riscos (vide Capítulo 3), entretanto, pode acontecer um evento que tenha
impacto no desenrolar do projeto ou nos resultados deste, e que não tinha sido
previsto no plano em questão.
Lembrar que os riscos podem ocorrer em todas as fases do projeto, desde

sua concepção até o seu encerramento.
Considerando que o evento ocorreu, significa que:
• Não o tínhamos previsto;

• Tínhamos previsto, mas não tomamos nenhuma ação preventiva;
• Tínhamos previsto, mas a ação preventiva tomada não surtiu efeito.
O PMI considera que o gerenciamento de riscos do projeto é:
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos

que tratam da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de
riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada
durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos
do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos
adversos ao projeto (PMBoK, 2004).
217
Complementando o que o PMI considera como gerenciamento de riscos,

consideramos as seguintes ações:
• Planejamento do gerenciamento de riscos (1);

• Identificação de riscos (1);
• Análise qualitativa de riscos (1);
• Análise quantitativa de riscos (1);
• Planejamento de respostas a riscos (1);
• Execução das ações cabíveis para reduzir a probabilidade ou os impactos dos
riscos (2) (ações preventivas);
• Monitoramento e controle de riscos (3) e
• Execução das ações cabíveis para compensar os possíveis impactos dos
eventos ocorridos (ação corretiva) (4).
Nestas ações temos:
(1)- Ações contempladas no Plano de Gerenciamento de Riscos;

(2)- Ações contempladas no Planejamento do Projeto, oriundas de orientações
dadas no Plano de Gerenciamento de Riscos;
(3)- Ações contempladas no Plano de Monitoramento do Projeto e
(4)- Ações requeridas devido à ocorrência do problema.
Dependendo da “origem” do risco, temos, algumas causas e suas

consequências:
• Cultural - Resistências/ forma de gerenciamento; tratamento da informação;

falta de cultura de planejamento, paradigmas, em relação à absorção e
aceitação das mudanças requeridas etc.
• Político - Interferência política; interesses diversos que possam requerer uma
abordagem de “costura” política entre as partes interessadas etc.
• Financeiro - Contingenciamento de verbas; ambiente econômico/financeiro,
prioridades administrativas etc.
• Social - Em função do não atendimento a anseios sociais, expectativas de
partes interessadas afetadas pala execução/resultado do projeto etc.
• Ambiental - Em relação às condições/fenômenos da natureza (período de
chuvas, riscos de inundações, de terremotos, de temporais) etc.
• Conjuntural - Em função do próprio andamento do projeto, como necessidade
de aceleração das atividades (risco de acidentes) em função de atrasos já
verificados no projeto, eliminação de ações de segurança em função da
necessidade de recuperar prazos perdidos etc.
• Tecnológico - Com relação a novas tecnologias envolvidas, aos custos de
atualização tecnológica, a adequações tecnológicas requeridas pela evolução
das expectativas das partes interessadas etc.
218
Para a gestão dos riscos do projeto pode-se utilizar a ferramenta F-14- Matriz
de Análise de Riscos e Problemas Potenciais (Vide Catálogo de Ferramentas).
Alguns erros mais comuns no gerenciamento de riscos de um projeto:
• Pensar que o projeto é 100% seguro;

• Pensar que a gente sempre pode ter uma solução milagrosa na hora H;
• Não usar uma abordagem abrangente para a identificação dos riscos (ser
muito simplista);
• Não fazer uma análise adequada dos contratos antes de assiná-los;
• Não fazer uma análise crítica do Plano de Gerenciamento de Riscos para
saber se está ok, atualizado, se alguma nova possibilidade de risco apareceu
etc.
• Não considerar um responsável pelo monitoramento das condições de ocorrência
de cada risco (Risk Owner), e pela efetividade das ações tomadas.
Conforme a implantação do projeto for se desenrolando, e, em função do

monitoramento dos riscos (Capítulo 4), podemos ter a confirmação da ocorrência
de alguns dos riscos considerados (ou não) no Plano de Gerenciamento de
Riscos (Capítulo 3). As ações de resposta aos riscos devem, quando possível, ser
consideradas no planejamento do Projeto, podendo ser do tipo:
• Desconhecido – Este risco não estava previsto no Plano de Gerenciamento

de Riscos – Neste caso, temos que usar a criatividade e ter agilidade nas
ações para resolver o problema.
• Evitado – Deve ter feito parte do Plano de Gerenciamento de Riscos - Sempre
fazer uma análise para buscar as causas para eliminá-lo.
• Reduzido – (mitigação) – Deve ter feito parte do Plano de Gerenciamento
de Riscos – Neste caso, a saída seria ter buscado alternativas para reduzir a
probabilidade de ocorrência ou o impacto (breaklight).
• Compartilhado – Deve ter feito parte do Plano de Gerenciamento de Riscos
- Neste caso, devemos ter considerado a “repartição” de seus efeitos com
parceiros (redução do efeito total no projeto), exemplo, com fornecedores,
com outros executores (instituições) etc.
• Transferido – Deve ter feito parte do Plano de Gerenciamento de Riscos -
Neste caso, devemos ter repassado os efeitos dos riscos para terceiros
(Seguro, Fiança bancária etc.).
• Assumido – Deve ter feito parte do Plano de Gerenciamento de Riscos -
Neste caso, nós assumimos não fazer nada e, com isso, contar com a sorte
quanto aos impactos (por exemplo, os fumantes, que mesmo sabendo do
risco de doenças, ainda fumam).
219
• Combinado – Pode ou não ter feito parte do “Deve ter feito parte do Plano de
Gerenciamento de Riscos” - Neste caso, devemos buscar uma composição
das formas acima identificadas.
A gestão dos riscos de um projeto é um dos maiores problemas enfrentados

pelos gestores de projetos (vide Figura 1 – no início deste capítulo). O grande desfio
do gestor de projetos é buscar um equilíbrio entre os custos de prevenção e/ou
contingenciamento dos riscos com os possíveis impactos (dentro das probabilidades
aplicáveis) decorrentes da efetivação destes eventos.
1) Que ações são adotadas para o gerenciamento de riscos de um

projeto?
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2) Quais são as ações que, em complemento ao que preconiza

o PMI, definem como se faz o gerenciamento de riscos de um
projeto?
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3) Como você classificaria as origens dos riscos de um projeto?

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220
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4) Quais são as ações típicas de resposta aos riscos devem?

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5.11 A Gestão das Aquisições do

Projeto
A Gestão das Aquisições do Projeto é de particular importância nos projetos
do setor Público, principalmente, por causa de todo trâmite requerido para a
efetivação destas aquisições (vide Capítulo 4).
O PMI considera que o gerenciamento de aquisições do projeto é:
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos

para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados
necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
Este capítulo apresenta duas perspectivas de aquisição. A
organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto,
serviço ou resultados (PMBOK, 2004).
Complementando o que o PMI define como gerenciamento de aquisições,

consideramos as seguintes ações;
• Planejamento das compras e das aquisições; (1)

–– Definir o que será adquirido;
–– Especificações;
–– Prazos;
–– Requisitos especiais (interferências no projeto, nas operações da
instituição compradora, etc.).
221
• Planejamento das contratações; (1)

–– Definir o que será contratado;
–– Especificações;
–– Prazos e marcos importantes de controle da contratação;
–– Requisitos especiais (interferências no projeto, nas operações da
instituição compradora, etc.).
• Condução dos processos de compras, de aquisições e de contratações

(trâmite burocrático institucional); (2)
• Administração dos contratos compras, de aquisições e de contratações
(controle de prazos, de qualidade, dos eventos de pagamentos, das infrações/
multas, etc);(3)
• Encerramento dos contratos (4).
Nestas ações temos:
(1)- Ações contempladas no Plano de Aquisições do Projeto;

(2)- Ações contempladas na execução do projeto;
(3)- Ações contempladas no Gerenciamento das Aquisições do Projeto e
(4)- Ações contempladas no Encerramento do Projeto.
Para a gestão das aquisições pode-se utilizar as seguintes ferramentas:

F-06- Diagrama de Explosão- estrutura Analítica do Projeto- WBS; F-08-
Cronograma Físico de Atividades - Diagrama de Gantt; F-10- 5W 3 H –
Detalhamento do Plano de Implantação do Projeto; F-12- Cronograma de
Desembolso Financeiro do Projeto; F-14- Matriz de Análise de Riscos e
Problemas Potenciais (Vide Catálogo de Ferramentas).

PMI, definem como se faz o gerenciamento de aquisições de um
projeto?
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222
5.12 A Gestão dos Produtos e dos

Resultados do Projeto
Conforme foi visto no Capítulo 2, todo projeto tem, pelo menos, um Objetivo
Superior – Impacto no contexto para o qual o projeto foi concebido - e pelo menos
um Objetivo do Projeto (ou como alguns autores denominam, Objeto do Projeto),
que é o Produto a ser entregue pelo projeto ao seu término. Estes elementos estão
definidos no Resumo Executivo do Projeto, preparado na fase de elaboração do
projeto.
Desta forma, devemos utilizar os indicadores definidos nas fases de

Elaboração e de Planejamento. Relembrando o que foi mencionado no Capítulo 1,
temos os indicadores com a seguinte finalidade:
a) Medição da execução do projeto;

b) Medição dos Resultados almejados para o projeto;
c) Comportamento dos “efeitos colaterais”.
Em um projeto podemos definir os seguintes Indicadores de Desempenho

típicos:
a) Indicador da EFICÁCIA
b) Indicador da EFICIÊNCIA
c) Indicador da EFETIVIDADE
Quanto ao momento das medições relativas a produtos e resultados temos;
a) Avaliação da entrega dos produtos - Foco: atendimento às necessidades e

expectativas dos clientes do projeto. Será a medição da EFICÁCIA do projeto,
para saber se o Escopo de Produto (sob a ótica do cliente) foi atendido.
Desta forma, há a necessidade de um termo de Aceitação pelo cliente do
projeto.
• Momentos:
–– Avaliações de Meio Termo - Para as entregas parciais dos produtos
–– Avaliação ao Final do Projeto - Para as entregas complementares (finais)
dos produtos do projeto.
223
Verificação do Escopo: A cada etapa concluída, antes de

realizar a entrega, a equipe do projeto deve realizar uma inspeção,
isto é, uma comparação entre o que está prestes a ser entregue ao
cliente e os requisitos definidos da qualidade.
O cliente, por sua vez, ao receber o trabalho (a entrega), deve

verificar a conformidade com os parâmetros da qualidade acordados.
Estes parâmetros servirão de Critérios de Aceitação da entrega
para o cliente.
Se o produto estiver OK, o cliente emite o Aceite Formal do

trabalho.
b) Avaliação do Resultado do Projeto - Foco: os Impactos/resultados gerados

pelo projeto. Será a medição da EFETIVIDADE do projeto, incluindo a
amplitude e gravidade dos efeitos colaterais.
• Momentos - Avaliação Ex-post - Para a medição dos resultados gerados a

médio e a longo prazos.
Para a gestão dos produtos e dos resultados do projeto pode-se utilizar as

seguintes ferramentas: F-05- Indicadores nos Projetos; F-06- Diagrama de
Explosão- estrutura Analítica do Projeto- WBS; F-08- Cronograma Físico de
Atividades - Diagrama de Gantt; F-16- Gráficos de Controle-(Vide Catálogo de
Ferramentas).
1) Qual é o foco da Avaliação da entrega dos produtos de um

projeto?
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224
2) Em que momentos se pode dar a Avaliação da entrega dos

produtos de um projeto?
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3) Qual é o foco da Avaliação do Resultado do Projeto?

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4) Em que momento se pode dar a Avaliação do Resultado do

Projeto?
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5.13 A Gestão das Partes

Interessadas no Projeto
Esta é uma abordagem de gestão recentemente considerada pelo PMI
(PMBoK 5ª ed.-2013), quando foi criada mais uma área de conhecimento, tendo
como objetivos principais responder às seguintes questões:
• Como atender as expectativas das suas partes interessadas?

• Como engajá-las para o sucesso do projeto?
225
As principais dificuldades em gerenciar as partes interessadas são:
• Identificá-las;
• Priorizá-las (quais são as críticas para o sucesso do projeto);
• Entender suas expectativas;
• Incorporar ao escopo do projeto o que é preciso para atender às expectativas
e necessidades;
• Gerenciar as suas expectativas e necessidades de comunicação ao longo do
projeto;
• Gerenciar as mudanças de expectativas;
• Garantir uma entrega de produtos pelo projeto que atenda a estas
necessidades e expectativas das principais partes interessadas.
Os processos, foco, desta área de conhecimento, são aqueles que envolvem

a identificação das pessoas, grupos ou organizações que podem impactar o
projeto, e determinar estratégias para envolvê-los adequadamente nas decisões e
execução do projeto.
O PMBoK-V.5 de 2013, aborda o Gerenciamento das Partes interessadas de

um Projeto em quatro grupos de ações:
(1)- Ações para identificar as partes interessadas: quem são e que interesses
têm;
(2)- Ações para planejar o gerenciamento das partes interessadas: Análise de
suas necessidades e desenvolvimento das estratégias;
(3)- Ações para gerenciar o engajamento das partes interessadas: Comunicação e
incentivo à participação;
(4)- Ações para controlar o engajamento das partes interessadas: Monitoramento e
ajustes.
Complementando, o que o PMI considera como gerenciamento das partes

Interessadas de um projeto, consideramos as seguintes ações:
• Identificação das partes interessadas no projeto; (1)

• Priorização das partes interessadas (função de influência real – poder e
interessa - e potencial no desenvolvimento do projeto); (1)
• Identificação do nível de envolvimento com o projeto de suas principais partes
interessadas; (1)
• Identificação das necessidades e expectativas das principais partes
interessadas no projeto; (1)
• Conversão destas necessidades e expectativas em requisitos dos “produtos”
a serem entregues pelo projeto; (1)
• Planejamento das ações requeridas para obtenção destes produtos; (2)
226
• Monitoramento do comportamento das necessidades e expectativas das

principais partes interessadas ao longo da implantação do projeto; (2)
• Monitoramento do envolvimento das Partes Interessadas ao longo da
implantação do projeto; (2)
• Gerenciamento do atendimento das necessidades e expectativas das
principais partes interessadas ao longo da implantação do projeto; (3)
• Controle do efetivo atendimento às necessidades e expectativas das principais
partes interessadas no projeto; (4)
1) Quais são as principais dificuldades para gerenciar as partes

interessadas de um projeto?
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2) Em quais grupos de ação o PMBoK-V.5 de 2013 aborda o

Gerenciamento das Partes interessadas de um Projeto?
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3) Quais são as ações que, em complemento ao que preconiza

o PMI, definem como se faz o gerenciamento das partes
interessadas de um projeto?
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227
5.14 Os Relatórios de Gestão do

Projeto
Os relatórios de gestão do projeto devem ser os mais objetivos possíveis.
Relatórios muito extensos podem ser uma armadilha, pois podem servir para
confundir, enrolar, dissimular ou esconder alguma coisa, normalmente ruim.
Um aspecto importante para que um relatório de gestão seja consistente

é que ele deve estar baseado em indicadores, pois eles serão a base para a
tomada de uma decisão, e assim, devem ser baseados em dados e fatos, e não
em “achismos”.
Devemos ter a consciência de que o que não é medido não pode ser avaliado
objetivamente, e o que não é avaliado tem grandes chances de não ser feito.
Um aspecto importante no caso de relatórios de gestão de projetos é que

existem duas datas muito importantes que precisam ser consideradas, a data em
que coletamos as informações do projeto e a que emitimos o relatório de gestão.
Existe um hiato de tempo entre estas duas datas. A “fotografia” é a mesma,
mas feita em uma data (a do levantamento das informações do projeto) e vista
(revelada) em outra, (a da emissão do relatório).
Neste hiato de tempo, o gestor do projeto já teve conhecimento da

divergência entre a posição onde estamos e onde deveríamos estar. Um gestor
proativo já deve tomar alguma providência para tentar corrigir esta divergência,
independente de também já estar providenciando as ações que ainda devem ser
tomadas para resolver a divergência.
Desta forma, um relatório de gestão consistente e objetivo deve contemplar:
• Em que situação deveríamos estar;

• Em que situação estamos;
• Por que estamos na situação atual e não na situação desejada;
• O que já está sendo feito para corrigir a diferença entra a situação atual e a
situação desejada;
• O que ainda deve ser feito para recuperar a situação prevista ou reduzir a
diferença.
Na figura a seguir damos uma visão desta condição:
228
Figura 54 – Elementos fundamentais para o

preparo de um relatório bom de gestão
Fonte: Os autores.
Existem vários tipos de relatórios de gestão de um projeto, tendo, cada um,

um determinado elenco de destinatários. Por isso, é fundamental a definição de
quais informações devemos passar para quem, quando, e com que frequência.
Aí reside uma das vantagens dos softwares de planejamento, pois os

relatórios podem ser pré-formatados, de modo que quando for a hora de emiti-los
basta escolher o modelo já criado.
Basicamente existem dois tipos de relatórios de gestão de projetos:
• Os pré-programados, com frequência definida no plano de comunicação do

projeto;
• Os eventuais, sempre que acontecer algum fato de significância para o projeto,
como o encerramento de uma etapa, a entrega de um produto crítico para o
projeto, algum fato que trouxe um grande impacto no projeto, uma mudança
substancial do escopo etc.
Os relatórios de gestão de um projeto permeiam todas as fases, desde a sua

concepção até o seu encerramento.
229
O uso de gráficos facilita, em muito, a comunicação de informações sobre

o desempenho de processos e de projetos, constituindo-se em uma valiosa
ferramenta para comunicação, monitoração e gerenciamento.
Dentre as vantagens do uso de gráficos nos relatórios de gestão para a

representação do comportamento dos indicadores de um processo ou de um
projeto, destacam-se:
• Facilitar a visualização do relacionamento entre duas ou mais variáveis;

• Mostrar tendências;
• Facilitar a visualização de metas e padrões de referência;
• Permitir uma interpretação mais uniforme dos objetivos dos indicadores;
• Constituir-se numa linguagem universal.
Os tipos mais comuns de gráficos são:
• Gráfico de Coluna
• Histograma
• Gráfico de Setor ou Pizza
• Gráfico de Linha e
• Gráfico de Radar ou Teia de Aranha.
Estes gráficos são facilmente trabalhados com os softwares de planilhas

eletrônicas, como o Excel. Para melhor detalhamento do emprego de Gráficos
para consubstanciar os relatórios de gestão dos projetos, utilizar a ferramenta
F-16- Gráficos de Controle - (Vide Catálogo de Ferramentas).
1) O que deve contemplar um relatório de gestão consistente?

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2) Quais são os dois tipos básicos de relatórios de gestão de um

projeto?
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_____________________________________________________
230
_____________________________________________________
_____________________________________________________
3) Quais as principais vantagens do uso de gráficos nos relatórios

de gestão:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
As ações de gerenciamento de um projeto são facilitadas pela elaboração
esmerada e pelo adequado planejamento, entretanto, vimos que o papel do gestor
do projeto e o apoio da Administração Superior da instituição detentora do projeto
são cruciais.
Como reflexão, estamos propondo uma análise dos fatores elencados pelo
Professor Marcus Possi (vide item 6 da Bibliografia indicada) para identificar quais
das ações que já foram apresentadas até aqui seriam requeridas, tanto para
eliminar (ou reduzir) as possíveis causas dos fracassos e para potencializar os
possíveis fatores indutores do sucesso dos projetos:
a) Possíveis causas dos fracassos dos projetos:
• As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos

pela equipe;
• As atividades são muitas e há pouco tempo para realizá-las;
• O projeto é baseado em informações insuficientes ou inadequadas;
• A estimativa foi feita baseada no “feeling” dos envolvidos, deixando em
segundo plano dados históricos de projetos similares já efetuados;
• Não foi destinado tempo suficiente para o seu planejamento;
• Os produtos finais não são bem definidos;
• As pessoas envolvidas na equipe não possuem habilidades suficientes para
executar as atividades;
• As pessoas não trabalham com os mesmos padrões ou os padrões de trabalho
não são estabelecidos;
• As expectativas não estão alinhadas com a realidade do contexto;
231
• Não foram considerados os eventos que ocorreram durante os trabalhos

(ao longo da execução das atividades) e que impactaram na integridade do
escopo e,
• Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes.
b) Possíveis fatores indutores do sucesso dos projetos:
• Selecionar corretamente os membros-chave da equipe;

• Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe;
• Buscar autoridade suficiente para a condução dos trabalhos requeridos;
• Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialmente com todos os
envolvidos;
• Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidade realistas;
• Desenvolver alternativas em antecedência aos problemas;
• Manter as modificações sob controle;
• Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto;
• Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado e
• Evitar um número excessivo de relatórios e análises.
Destacamos, para a orientação dos gestores de projetos no Setor Público,

as indicações dadas pelas Normas do TCU sobre a Gestão de Projeto (p. 71 do
Artigo 3.6-Manual de Projetos-TCU-2006).
Como vimos neste capítulo, o sucesso no gerenciamento de um projeto

é função de diversos fatores, alguns deles dependentes da competência
pessoal do gestor do projeto, mas a grande maioria, dependente da qualidade
do planejamento feito, com a devida previsão dos mecanismos de controle
necessários para o monitoramento e a gestão do projeto.
Referências
Científicos, 1982.

BRASIL. Manual de gestão de projetos / Tribunal de Contas da União. –

Brasília: TCU, 2006.
232
DINSMORE, P. C.; Neto F.H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu

Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos. Rio de Janeiro, Qualitymark,
2004.

HELDMAN, K. Gerência de Projetos - Guia para exame oficial do PMI. Rio de

PMBOK®. Project Management Institute - Body of Knowlegement, 3rd Edition,

2004.

Referência Didática. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport Editora, 2004.

SANTOS, C. M. dos; BRITO, A. M. F.; BARUQUE, C. B. ; BARUQUE , L. S.-

SUPERPROJECT EXPERT. A Guide for Project Management - CA-Computer

233
234
C APÍTULO 6
Encerramento de um Projeto

� Reconhecer a importância das ações de encerramento dos projetos;
� Conhecer os principais tipos de “Encerramento” de um projeto;
� Conhecer os processos de avaliação dos diversos impactos gerados pelo projeto.

236
Capítulo 6 Encerramento de um Projeto
Este capítulo aborda um tema para o qual, normalmente, não se dá muita
importância, que é o Encerramento do Projeto.
Para muitos, conseguir finalizar o projeto, por si só, já é um feito heroico, é a

prioridade, o resto é o resto, fica para quando der. Desta forma a importância do
Encerramento do projeto é subestimada, e, muitas das vezes é ignorada.
Neste capítulo, faremos referência às seguintes ferramentas constantes do

• F-04- Benchmarking
• F-10- 5 W 3 H – Detalhamento do Plano de Implantação do Projeto
• F-16- Gráficos de Controle
6.2 O Que é o Encerramento de um

Projeto
Como já vimos até aqui, a gestão de um projeto é um processo que envolve
várias fases, que se sucedem e que têm uma forte interdependência. Estas
fases culminam (ou deveriam culminar) com o alcance (realização) do Objetivo
do Projeto, isto é, aquilo que é proposto a ser implantado pelo projeto (e que
muitas das vezes não é conseguido). Neste ponto, dizemos, então, que o projeto
terminou, apesar de, em muitos dos casos, termos que esperar algum tempo para
constatarmos se os resultados almejados com o projeto (vide avaliação Ex-post-
Capítulo 3.19 e item 6.7, mais adiante) foram realmente alcançados.
A fragilidade da nossa cultura, no que tange a gerenciamento de projetos, nos

faz pensar que, como já terminamos todas as atividades de execução, podemos
partir para outros projetos, pois estamos sempre pressionados pelo tempo. É aí
que reside um dos grandes fatores que dificultam a consolidação (e a evolução)
de uma cultura de planejamento.
Uma das soluções para melhorarmos nossa cultura de planejamento é a

prática do Encerramento de Projetos.
237
O PMI assim define o Encerramento de um Projeto: “É o grupo de processos

que formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou
uma fase do projeto a um final ordenado.” (PMBOK, 2004).
O Encerramento de um projeto compreende um elenco de ações necessárias,

basicamente, para:
• Configurar o término de cada produto previsto para entrega pelo projeto

(deliverables), de cada uma de suas etapas e ao seu final;
• Configurar o término das obrigações contratuais tanto com os clientes do
projeto quanto com os fornecedores;
• Configurar o término dos gastos e demais despesas do projeto;
• Consolidar o conhecimento adquirido pela equipe do projeto em relação aos
assuntos inerentes (problemas, causas, soluções, alternativas, boas práticas
etc.) tanto ao projeto implantado (isto é, ligados aos Processos Orientados ao
Produto do Projeto) quanto aos ligados aos Processos de Gerenciamento do
Projeto e aos Processos Organizacionais que interagem com o projeto;
• Formalizar o atendimento aos requisitos legais, trabalhistas, fiscais, político
institucionais, burocráticos, dos órgãos de fomento, das instituições de
financiamento, dos órgãos de controle e fiscalização etc.;
• Proporcionar condições adequadas para o reconhecimento e/ou premiação
pelo bom desempenho das pessoas envolvidas na implantação do projeto;
• Configurar o desempenho apresentado pelo projeto, tanto na sua
implementação quanto nos seus resultados (incluindo efeitos colaterais);
• Consolidar os registros e a documentação do projeto, e promover sua
organização, indexação e armazenando.
Como já foi mencionado, quando se faz o Encerramento de um Projeto, ele é

feito de uma forma não sistemática nem consistente. São diversos os fatores que
concorrem para este comportamento, dentre os quais podemos citar:
“Alívio da pressão” pela entrega dos produtos, o que leva ao relaxamento;

• Com a restrição (normal) de recursos humanos, os gestores que cederam
seus funcionários para trabalharem nas equipes do projeto fazem pressão
para o retorno às suas funções normais;
• Desmobilização natural da equipe ao longo de todo o projeto, com o que se
perde o domínio dos fatos geradores dos eventos marcantes do projeto;
• Desconhecimento da burocracia institucional em relação aos aspectos
financeiros, fiscais, contratuais, trabalhistas etc.;
• Geralmente, o projeto acaba em um clima pesado, o que leva à vontade de
ficar livre do projeto o mais rápido possível;
• Falta de cultura de planejamento faz com que as pessoas não cultivem o
registro do aprendizado (retenção) com as experiências obtidas nos projetos
para consubstanciar projetos futuros;
238
• As pessoas acham que por ser “Encerramento do Projeto” pode ser postergado
para o fim do projeto;
• Os projetos são tão tumultuados que não se tem registro do que acontece,
nem se avalia o porquê, pois, o que ocorre, normalmente, é um constante
apagar de incêndios etc.
Como efeito da não realização correta do encerramento dos projetos,

podemos destacar:
• Os projetos, muitas das vezes, acabam sem ter todos os seus produtos
entregues, o que pode acarretar pleitos judiciais por parte dos clientes do
projeto ou sério dano político/institucional;
• Como consequência, os resultados destes projetos não são alcançados;
• Os gestores (tanto dos projetos quanto da instituição gestora/executora e/ou
dona do projeto) ficam vulneráveis a sanções por parte dos organismos de
fiscalização;
• A instituição gestora/executora do projeto fica vulnerável a ações judiciais
por parte dos fornecedores do projeto que podem se sentir prejudicados por
algum descumprimento contratual ou pelo pleito de algum aditivo que pensam
ter direito;
• A instituição gestora/executora do projeto perde uma grande oportunidade
para consolidar a experiência adquirida com o projeto, deixando de capacitar
seu pessoal nos assuntos inerentes ao projeto implantado e de aprimorar seus
processos de gestão para os futuros projetos a serem tocados pela instituição
etc.
Fazendo uma referência ao diagrama do PMI que aborda a relação entre os

processos de Gerenciamento de um Projeto (vide a figura a seguir), o processo
de Encerramento de um projeto já pode começar, tão logo, tenhamos deflagrado
alguma ação de controle do projeto.
Figura 55 - Ligações entre os Grupos de Processo

239
Neste outro diagrama, percebe-se que, pela superposição entre os Processos

de gerenciamento de um Projeto, o Encerramento do Projeto tem início bem antes
do que no final da execução do mesmo.
Tal e qual uma Figura 56 - Interação de Grupos de Processos em um Projeto

pessoa começa a
morrer no momento
em que nasce, um
projeto já poderia ter
seu encerramento
iniciado assim
que se inicia,
principalmente
pelo registro dos
dados (eventos,
análises, conclusões
etc.) considerados
para a elaboração
e aprovação,
passando depois
para o planejamento,
para a execução, Fonte: PMBoK (2004, p. 68).
para o controle,
para as avaliações, Tal e qual uma pessoa começa a morrer no momento em que
e, finalmente, para nasce, um projeto já poderia ter seu encerramento iniciado assim que
a conclusão do se inicia, principalmente pelo registro dos dados (eventos, análises,
projeto.
conclusões etc.) considerados para a elaboração e aprovação,
passando depois para o planejamento, para a execução, para o controle, para as
avaliações, e, finalmente, para a conclusão do projeto.
O grupo de processos de encerramento inclui os processos com as seguintes

finalidades:
• Encerramento administrativo do projeto

• Encerrar os contratos do projeto
240
1) Cite a finalidade do elenco de ações que compreendem o

encerramento de um projeto.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Quais os fatores que concorrem para as falhas no encerramento

de um projeto? Quais são os 4 aspectos cruciais para a gestão de
um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Quais são as consequências dos processos falhos de

encerramento de projetos?
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
6.3 O Encerramento Administrativo

do Projeto
Este processo é necessário para finalizar todas as atividades requeridas pelo
projeto, atividades estas contempladas em todos os processos de gerenciamento
do projeto, tanto em suas diversas fases quanto no seu final. O PMI define assim
este processo:
241
Este procedimento detalha todas as atividades, interações,

funções e responsabilidades relacionadas aos membros da
equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas
na execução do procedimento de encerramento administrativo
do projeto. A realização do processo de encerramento
administrativo também inclui as atividades integradas
necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o
sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e
arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas
futuramente pela organização (PMBoK, 2004).
O encerramento administrativo serve para configurar que o trabalho previsto

para ser feito ao longo do projeto foi realizado de acordo com:
• Os requisitos do escopo do produto acordados com o(s) cliente(s) do projeto

- neste caso, se requer um documento de aceitação formal deste(s) cliente(s):
• As especificações adotadas para os produtos do projeto, com os reflexos nas
ações de execução e de qualidade desenvolvidas para a obtenção de tais
produtos;
• Os aspectos documentais previstos no Plano de Gerenciamento do Projeto;
• Os parâmetros legais, contábeis, fiscais, trabalhistas, de saúde e segurança,
diretrizes orçamentárias, financeiras, institucionais etc., que balizaram a
concepção e a execução do projeto;
• Os parâmetros estabelecidos pelos organismos de financiamento, órgãos
convenientes etc.
Este processo contempla, para o encerramento administrativo do projeto, o

seguinte:
• Ações e atividades para definir os requisitos de aprovação das partes

interessadas em relação a mudanças e a todos os níveis de entrega.
• Ações e atividades necessárias para confirmar que o projeto atendeu a todos
os requisitos do patrocinador, cliente e outras partes interessadas, verificar
se todas as entregas foram fornecidas e aceitas e validar o atendimento dos
critérios de saída e de término.
• Ações e atividades necessárias para satisfazer os critérios de saída ou de
término do projeto.
As saídas deste processo são:
• Relatório de conclusão dos produtos do projeto, tanto em suas fases

intermediárias quanto no seu final;
• Relatório de performance final do projeto;
• Atualização dos bancos de dados relacionados ao projeto;
242
• Documentação geral (indexada) do projeto, incluindo os documentos

constantes do Plano Gerencial do Projeto, em todas as suas versões,
conforme quadro a seguir:
Lembrar que existem avaliações ao final do projeto (produtos

entregues e resultados imediatos) e ex-post (para os efeitos a
médio e longo prazos), bem como impactos colaterais, portanto, os
relatórios de performance e as atualizações dos bancos de dados,
devem respeitar este timing.
Quadro 9 - Documentos que constam do Plano Gerencial do Projeto
ALGUNS DOCUMENTOS PARA A POIO À IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

REFERÊNCIA
DOCUMENTO CONTEÚDO NO MÓDULO
DE EGP
RESUMO EXECUTIVO Objetivos, responsabilidades, produtos, re- Seção 2.10
sultados esperados, autorização, suposições
importantes.
ESTRUTURA DE Como o projeto está estruturado - interface Seção 3.18
GERENCIAMENTO com a estrutura formal.
MATRIZ DE Descrição dos papéis dos principais atores do Seção 3.19
RESPONSABILIDADES projeto.
PLANO DE COMUNICAÇÃO Trato da informação e da comunicação - Seção 3.19
objeto, canais, frequência, fontes, destinos,
sistema documental do projeto.
ESTRUTURA ANALÍTICA Esquematização de todo o trabalho a ser Seção 3.3
DO PROJETO executado no projeto, com ou sem “produto”.
DETALHAMENTO DO Complemento das especificações dos “produ- Seção 3.4
ESCOPO - EAP tos” da EAP.
PLANO DE Como será feito o monitoramento e o acompa- Seção 3.19
MONITORAMENTO nhamento do projeto.
243
PLANO DE RECURSOS Recursos humanos considerados para o pro- Seção 3.19

HUMANOS jeto - especialidades, fontes, disponibilidades,
alocações no tempo etc.
CRONOGRAMA FÍSICO Alocação física das atividades no tempo, Seções 3.7 e 3.13
especificidades de determinadas atividades,
marcos intermediários.
PROGRAMAÇÃO Detalhamento do que precisa ser feito, por Seção 3.17
OPERACIONAL DO PROJETO quem, quando, onde, como, quanto, com que
frequência, por que custo.
ORÇAMENTO DO PROJETO Detalhamento dos gastos do projeto, Seção 3.11
orçamentários ou não, incluindo fontes de
recursos.
CRONOGRAMA FINANCEIRO Alocação dos gastos no tempo, respeito aos Seção 3.15
períodos orçamentários, entradas e saídas de
caixa.
PLANO DE RISCOS Identificação e priorização dos riscos, ações Seção 3.19
preventivas e contingenciais.
Fonte: O autor.
• Fechamento da documentação do projeto que tenha sido alterada ao longo da

implantação do projeto, como exemplo, as plantas ditas “As built”;
• Reunião de análise do projeto, para o levantamento e análise dos aspectos
importantes que influenciaram na execução do projeto, suas causas, soluções
adotadas, “Lições aprendidas”, riscos para os próximos projetos etc.
• Registro das Lições Aprendidas com o projeto, contemplando: fato/evento;
prováveis causas; sugestões de solução e solução adotada; avaliação
da efetividade da solução adotada e preparo de um relatório contendo sua
compilação.
A seguir, é dado um exemplo da forma de se registrar as lições aprendidas

com um projeto:
244
Figura 57 – Exemplo de uma folha para registro das lições aprendidas
Fonte: O autor.
Para sistematizar a análise dos eventos e consubstanciar as ações adotadas

utilizar a ferramenta F-10- 5 W 3 H – Detalhamento do Plano de Implantação
do Projeto e F-15- Ata de Reunião (Vide o Catálogo de Ferramentas).
1) O Encerramento Administrativo de um projeto serve para saber

se o projeto foi realizado de acordo com...?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) O Encerramento Administrativo de um projeto contempla as

seguintes ações:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Quais são as saídas de um processo de Encerramento Adminis-

trativo de um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
245
6.4 O Encerramento das Relações

Contratuais do Projeto
O Encerramento de Contratos do Projeto contempla atividades semelhantes
ao Encerramento Administrativo do Projeto, visto anteriormente, entretanto, com
foco nos contratos estabelecidos ao longo do projeto, tanto com os clientes do
projeto quanto com os fornecedores de materiais, serviços etc. O PMI define
assim este processo:
O Encerramento de um Projeto inclui todas as atividades

e interações necessárias para resolver e encerrar qualquer
contrato estabelecido para o projeto, além de definir as
atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento
administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve
a verificação do produto (todo trabalho terminado correta
e satisfatoriamente) e o encerramento administrativo
(atualização dos registros de contratos para refletir os
resultados finais e arquivar estas informações para uso futuro).
Os termos e condições do contrato podem também definir
especificações para o encerramento do contrato que precisam
ser parte deste procedimento. A rescisão de um contrato é um
caso especial de encerramento do contrato que pode envolver,
por exemplo, a incapacidade de entregar um produto, um
estouro do orçamento ou uma falta de recursos necessários.
Este procedimento é uma entrada para o processo Encerrar
um contrato (PMBOK, 2004).
O encerramento dos contratos deve ser feito, sempre que possível, tão logo
o contrato tenha sido completado, evitando-se deixar coisas pendentes para
serem resolvidas posteriormente, pois elas certamente darão dores de cabeça
muito maiores. Todas as negociações feitas devem estar por escrito e aceitas
pelas partes envolvidas.
Desta forma envolve ações do tipo:
• Verificação do produto final, ou seja, verificar se o trabalho foi todo concluído

correta (com base nas especificações definidas com base nos requisitos dos
clientes) e satisfatoriamente, isto é, aceitos formalmente pelos clientes do
projeto;
• Realização do encerramento administrativo do contrato, de forma que os
registros estejam atualizados (inclusive com os desenhos “como construído”-
As built) - e arquivados de forma consistente para possível necessidade
futura. Na realidade é o trabalho burocrático necessário, organizar toda a
documentação relativa ao contrato.
246
• Obtenção de um documento que ateste o “recebimento” do objeto do contrato

e sua aceitação formal, bem como a quitação de toda e qualquer pendência
(obrigações comerciais, técnicas etc.) entre as partes;
• A rescisão de contratos é um caso especial de encerramento de contrato.
É recomendado que a gerência do projeto busque, através do uso do
Benchmarking -Ferramenta F-04- (Vide o Catálogo de Ferramentas) - com
outras instituições ou mesmo com outros projetos para o estabelecimento de
procedimento que possa subsidiar as ações gerenciais caso seja necessário.
1) Quais são as ações envolvidas no Encerramento dos Contratos

em um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
6.5 As Lições Aprendidas de um

Projeto
Em um projeto, o trato das Lições Aprendidas tem particular importância
no desenvolvimento da competência pessoal e institucional no que se refere ao
gerenciamento de projetos, de processos, de pessoas, de clientes, ambiental,
saúde e segurança etc.
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento-SBGC, assim se

refere ao assunto:
A gestão do conhecimento é reconhecida como um recurso

estratégico inserido nas empresas e no cotidiano das
pessoas. Estamos na era do conhecimento, sabemos que,
num processo lógico, toda experiência e informação gerada
pelo ser humano em sociedade torna-se em conhecimento,
conhecimento presente nas bancas acadêmicas, nos livros e
nas enciclopédias virtuais (SBGC, 2014).
247
Outra definição para a Gestão do Conhecimento é dada por Beckman (1999),

ao dizer, que é a formalização das experiências, conhecimentos e expertise, de
forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa criar novas
competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação e criar valor
para seus clientes.
A Gestão do Conhecimento considera, como fatores fundamentais para o

trato do conhecimento nas organizações, o seguinte:
• Geração do Conhecimento;
• Institucionalização do conhecimento (cristalização na instituição);
• Disseminação do conhecimento;
• Retenção do conhecimento;
• Desenvolvimento do conhecimento e melhor adequação às necessidades da
organização.
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, assim se refere a estes

fatores:
O conhecimento, além de suportes, necessita de gestão,

processo de armazenagem, zelo na guarda de suas informações,
gerenciamento e canais para a sua disseminação (SBGC-2014).
No caso de gestão de projetos, as ações alinhadas com a gestão do

conhecimento são contempladas por:
Quadro 10 – Aplicação da Gestão do Conhecimento a um projeto
Fatores da Gestão do
Reflexo na Gestão de Projetos
Conhecimento
Pelas ações de elaboração, planejamento, execução, gerenciamento
do projeto, pelas reuniões de análise reflexiva dos problemas apre-
Geração do Conhecimento;
sentados, suas causas, suas soluções e o efeito das soluções toma-
das, bem como as lições aprendidas de projetos anteriores.
Pelos registros do projeto ao longo de sua execução, pela documentação
Institucionalização do contemplada no Plano Gerencial do Projeto, pelos relatórios gerenciais,
conhecimento (cristalização pelas ações organização, indexação e guarda da informação feita no
na instituição); encerramento do projeto e pela compilação das lições aprendidas
deste projeto.
248
Pelas reuniões da Equipe do Projeto, pelo resgate das informações

Disseminação do
tratadas pelo encerramento deste projeto e pela aplicação das
conhecimento;
lições aprendidas deste projeto por projetos futuros.
Pelas pessoas que integram as equipes do projeto e que são mantidas
Retenção do conhecimento; na organização para trabalharem em projetos futuros, pelo acesso à
informação tratada no encerramento deste projeto.
Desenvolvimento do conhecimento e
Pela adequação do conhecimento gerado neste projeto às situações
melhor adequação às necessidades
inusitadas de projetos futuros.
da organização.
Fonte: O autor.
Quanto ao aprendizado com o projeto é importante destacar se as seguintes

questões são adequadamente tratadas:
• É feita análise dos sucessos e das decepções para aproveitamento futuro?

• As lições aprendidas, a experiência ganha, os registros desta experiência,
as análises, os comentários e as sugestões são consideradas para próximos
projetos?
• O que deu certo e por que - o que fizemos para manter este comportamento?
• O que deu errado e por que - o que fizemos para evitar este comportamento?
Procurar fazer uso do Benchmarking - Ferramenta F - 04- (Vide o Catálogo

de Ferramentas) - com outros projetos para fazer uma boa análise dos problemas
e das soluções adotadas no nosso projeto.
Parte do sucesso que poderemos ter em projetos futuros é Parte do sucesso

encontrado em iniciativas do passado. Não basta apenas manter que poderemos
os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da ter em projetos
organização. futuros é encontrado
em iniciativas do
passado. Não basta
Para que as Lições Aprendidas sejam consistentes são apenas manter os
necessários dois elementos fundamentais: registros, é preciso
torná-los ativos e
• O preparo de registros confiáveis - que são os relatos históricos do disponíveis dentro
projeto; da organização.
• Uma análise adequada dos eventos, a identificação clara dos problemas
ocasionados, suas prováveis causas, suas possíveis soluções (com uma
escolha criteriosa da solução adotada), e as consequências da implantação
desta solução.
249
Para que o processo de aprendizagem se dê de uma forma efetiva, é

fundamental que seja feita uma análise dos problemas para buscar as suas
prováveis causas, nunca buscar CULPADOS. Caso o processo de análise passe
a focar na busca por culpados, o processo de aprendizado vai parar, isto devido
ao bloqueio que as pessoas terão ao processo de livre opinião e exposição.
Obs.: O Dr. Joseph M. Juran (1904-2008) já recomendava que

problemas possuem causas e não culpados. Esta é uma boa postura
a ser assumida pelo gestor do projeto se o objetivo for criar um clima
favorável ao aprendizado. A busca por culpados pode transformar o
processo de lições aprendidas em uma troca de acusações e defesas
que não trarão benefício.
Quanto mais próxima dos fatos ocorridos for a reunião de análise reflexiva (ou
análise crítica, como menciona a ISO), maiores chances de se ter um processo
de geração do conhecimento mais consistente, principalmente pela possível
volatilidade da equipe, com troca de integrantes devido a variação do foco de
cada fase do projeto. Para facilitar este levantamento de Lições Aprendidas,
sugerimos o uso das ferramentas listadas a seguir: F-01- Brainstorming; F-04-
Benchmarking; F-15- Ata de Reunião (Vide o Catálogo de Ferramentas).
1) Quais são os fatores fundamentais considerados na Gestão do

Conhecimento?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
250
2) Faça uma correlação entre os fatores fundamentais considerados na

Gestão do Conhecimento e seus reflexos na Gestão de Projetos,
com base no quadro abaixo:
Fatores da Gestão do
Reflexo na Gestão de Projetos
Conhecimento
Pelas pessoas que integram as equipes do projeto e que são
a) Geração do mantidas na organização para trabalharem em projetos futuros,
Y
Conhecimento; pelo acesso à informação tratada no encerramento deste
projeto.
b) Institucionalização do Pelas reuniões da Equipe do Projeto, pelo resgate das informa-
conhecimento (cristalização T ções tratadas pelo encerramento deste projeto e pela aplicação
na instituição); das lições aprendidas deste projeto por projetos futuros.
c) Disseminação do Pela adequação do conhecimento gerado neste projeto às
W
conhecimento; situações inusitadas de projetos futuros.
Pelos registros do projeto ao longo de sua execução, pela
documentação contemplada no Plano Gerencial do Projeto,
d) Retenção do
X pelos relatórios gerenciais, pelas ações organização, indexação
conhecimento;
e guarda da informação feita no encerramento do projeto e pela
compilação das lições aprendidas deste projeto.
e) Desenvolvimento do Pelas ações de elaboração, planejamento, execução, geren-
conhecimento e melhor ade- ciamento do projeto, pelas reuniões de análise reflexiva dos
quação às Z problemas apresentados, suas causas, suas soluções e o efeito
necessidades da das soluções tomadas, bem como as lições aprendidas de
organização. projetos anteriores.
3) Quais questões devem ser devidamente tratadas quanto ao

aprendizado com um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
251
4) Quais são os dois elementos fundamentais para dar consistência

às Lições Aprendidas com um projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
6.6 O Encerramento dos Trabalhos

da Equipe do Projeto
Lembrando o conceito sobre encerramento de projetos abordado
anteriormente, referente ao fato de que as ações ditas de encerramento devem
ser desenvolvidas ao longo do projeto, sempre que se fizerem necessárias, o
mesmo se aplica ao encerramento dos trabalhos da equipe. As ações típicas
deste encerramento devem ser realizadas ao longo de todo o projeto, sempre que
forem necessárias, seja para promover o aprendizado da equipe, para motivá-la,
para colher opiniões de quem estiver saindo, ou para dar um feedback para o
pessoal.
Quanto à equipe do projeto devemos ter o cuidado de garantir que haja

respostas para as seguintes perguntas:
a) É dado “feedback” focando o êxito dos trabalhos da equipe?

b) É comunicado à equipe o resultado do projeto, como ele atendeu às
necessidades e expectativas das principais partes interessadas?
c) É feita uma análise dos resultados obtidos, das dificuldades enfrentadas, dos
desempenhos de destaque na equipe?
d) As recompensas prometidas são discutidas e acertadas?
e) E as comemorações necessárias são feitas?
252
Abaixo damos alguns aspectos importantes a considerar para ajudar no

processo de feedback da equipe do projeto:
f) Avaliar o desempenho da equipe;
g) Estabelecer os aspectos a considerar nesta avaliação;
h) Definir os parâmetros para esta avaliação;
i) Criar metas dos trabalhos da equipe.
Para maiores detalhes do encaminhamento dos trabalhos da equipe do

projeto vide os capítulos 2 e 4 deste caderno de estudos.
Para sistematizar as reuniões da equipe, usar a ferramentas F-15- Ata de

Reunião (Vide o Catálogo de Ferramentas).
1) No encerramento de um projeto, quais os cuidados que devemos ter

quanto à equipe do projeto?
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2) Quais os aspectos importantes a considerar para ajudar no

processo de feedback da equipe do projeto?
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253
6.7 A Avaliação dos Resultados

(Impactos) do Projeto
Uma das grandes dificuldades do gestor do projeto é demonstrar os
resultados trazidos pelo projeto. Para orientar esta demonstração, devemos nos
basear na documentação gerada desde a elaboração (Árvore de Problemas,
Árvore de Objetivos, Resumo Executivo do Projeto e no Plano de Monitoramento
e Avaliação do Projeto - vide capítulo 3).
Como orientação para esta avaliação de resultados, devemos nos reportar ao

capítulo 5, no qual são destacadas as avaliações a serem feitas em relação à:
a) Avaliação da entrega dos produtos - Foco: atendimento às necessidades e

expectativas dos clientes do projeto. Será a medição da EFICÁCIA do projeto,
para saber se o Escopo de Produto (sob a ótica do cliente) foi atendido.
Desta forma, há a necessidade de um termo de Aceitação pelo cliente do
projeto.
• Momentos:
–– Avaliações de Meio Termo - Para as entregas parciais dos produtos.
–– Avaliação ao Final do Projeto - Para as entregas complementares (finais)
dos produtos do projeto.
Obs.: O encerramento do projeto não depende da satisfação ou

não do cliente do projeto, e sim, de sua aceitação com base no que
foi “combinado” com ele, isto é, com base nos requisitos dos produtos
estabelecidos e acordados com ele e que balizaram os produtos a
serem entregues.
• Objetivos da avaliação:
–– A completude do Escopo realizado (o que e quanto);
–– O atendimento aos requisitos de “Qualidade” exigidos do projeto (o que,
qual e quanto);
–– Alcance das metas de “funcionamento” do projeto - Relativos aos
chamados Objetivos do Projeto (fazer o que tinha sido previsto ser feito).
254
Sob este aspecto, o sucesso do projeto é definido por:
–– Ter sido implantado em todo o escopo previsto.

–– Ter atingido a qualidade e a performance desejadas, conforme exigências/
expectativas das diversas partes interessadas.
b) Avaliação da Execução do Projeto - Foco no processo de implantação do

projeto - Será a edição da EFICIÊNCIA do projeto. Para saber se o projeto foi
implantado conforme o planejamento feito.
• Momentos:
–– Avaliações de Meio Termo - Ao longo da execução das fases do projeto
(Vide Ciclo de Vida do Projeto - Capítulo 1).
–– Avaliação ao Final do Projeto - Para consubstanciar o relatório de
encerramento do projeto.
–– O atendimento aos prazos do projeto (Tempo) (o que e quando);
–– O controle dos Custos do projeto (o que, quanto $);
–– O desenvolvimento do Esforço (Homem/ Hora) aplicado ao projeto (quem
e quanto);
–– O alcance dos Marcos Críticos do Projeto - metas intermediárias
(Milestones) e finais do projeto (o que, quanto e quando);
–– Problemas encontrados – (atuais ou potenciais);
–– Situação geral do projeto;
–– Monitoramento dos Riscos;
Sob este aspecto, o sucesso do projeto é definido por:
–– Quanto ao Custo: tiver sido realizado dentro do orçamento previsto;

–– Quanto ao Prazo: tiver sido executado conforme o cronograma planejado;
–– Quanto ao Escopo: tiver sido completado com o mínimo de alterações
(eficácia do projeto).
c) Avaliação dos Resultados do Projeto - Foco: os Impactos/resultados

gerados pelo projeto – Será a medição da EFETIVIDADE do projeto, incluindo
a amplitude e gravidade dos efeitos colaterais.
• Momentos - Avaliação Ex-post - Para a medição dos resultados gerados a

médio e a longo prazos.
255
–– Resultados trazidos/obtidos com o funcionamento adequado do projeto-
relativos aos chamados Objetivos Superiores do Projeto - São os impactos
causados pelo projeto na solução da situação problema qual ele foi
proposto.
–– Efeitos colaterais positivos do projeto, como: a criação de oportunidade
para o “nascimento” de novos projetos; ter causado o menor Impacto
nas operações da organização durante a implantação; não ter gerado
problemas ambientais, socioeconômicos etc. além do previsto; ter
proporcionado outros benefícios além dos previstos originalmente etc.
Sob este aspecto, o sucesso do projeto é definido (quanto ao seu resultado)

no quadro abaixo:
–– Tiver cumprido com a missão para a qual foi planejado; e

–– Tiver mantido os demais efeitos colaterais do projeto, conforme o planejado
(contemplando as principais partes interessadas no projeto), dentro de um
contexto de responsabilidade socioambiental.
Para apoiar a avaliação dos resultados do projeto, fazer uso das ferramentas
listadas a seguir: F-01- Brainstorming; F-04- Benchmarking; F-05- Indicadores
nos Projetos, F-10- 5 W 3 H – Detalhamento do Plano de Implantação do
Projeto; F-15- Ata de Reunião, F-16- Gráficos de Controle (Vide o Catálogo de
Ferramentas).
1) Qual é o foco da Avaliação da entrega dos produtos de um projeto?

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2) Em que momentos se podem dar a Avaliação da entrega dos

produtos de um projeto?
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256
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3) Quais são os objetivos da Avaliação da Entrega dos produtos de

um projeto?
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4) Qual é o foco da Avaliação da Execução do Projeto?

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5) Em que momentos se podem dar a Avaliação da Execução de um

Projeto?
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6) Quais são os objetivos da Avaliação da Execução do Projeto?

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7) Qual é o foco da Avaliação do Resultado do Projeto?

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8) Em que momento se pode dar a Avaliação do Resultado do

Projeto?
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9) Quais são os objetivos da Avaliação do Resultado do Projeto?

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Dentre as boas práticas na gestão de um projeto que contribuem para um
adequado encerramento do projeto destacamos:
• Desenvolver uma elaboração consistente do projeto, com o estabelecimento

das necessidades (e se possível expectativas) dos clientes do projeto, com a
definição clara dos resultados esperados e tradução das necessidades dos
clientes em requisitos dos produtos do projeto;
• Ter um bom planejamento do projeto;
• Ter adequado Plano de Gerenciamento do Projeto, com a sistematização e
controle da documentação do projeto;
• Ter um manual do projeto devidamente mantido (atualizado);
• Desenvolver (e fomentar) a prática de registro de todos os fatos, eventos,
medições, análises e soluções adotadas (incluindo sugestões não utilizadas)
pelos membros da equipe do projeto (vide o exemplo dado na seção anterior
de uma matriz para registro e análise das lições aprendidas com o projeto);
• Preparo e sistematização de um plano para o trato da informação do projeto;
• Desenvolver relatórios de gestão consistentes;
• Praticar o uso sistemático de atas de reuniões;
258
• Praticar Gestão Participativa;

• Desenvolver uma equipe comprometida com o sucesso do projeto;
• Estabelecer um Sistema de Monitoramento objetivo, ágil, consistente e
abrangente;
• Estabelecer a prática dos processos de encerramento desde o início do
projeto, sempre que puderem ser aplicáveis;
Referências
BOITEUX, Colbert Demaria. Apostilas do Curso de Elaboração, Integração e
Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV- CADEMP, 1978.
______. Administração de Projetos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e

Científicos, 1982.
BRASIL. Manual de gestão de projetos / Tribunal de Contas da União. –

Brasília: TCU, 2006.
DINSMORE, P. C.; NETO F.H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar

seu Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
GALVÃO, Celio A.C.; MENDONÇA, Mauro M.F. de. Fazendo Acontecer na

Qualidade Total: Análise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos- Guia para exame oficial do PMI. Rio de
PMBOK®- Project Management Institute- Body of Knowlegement, 3rd Edition,

2004.
POSSI, Marcus et all. Capacitação em Gerenciamento de Projetos: Guia de

Referência Didática, 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport Editora, 2004.
Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos

-IPMA- International Project Management Association- Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos-2005.
259
SANTOS, C. M. dos; BRITO, Ana M. F.; BARUQUE, Cássia B. ; BARUQUE ,

Lúcia S. Fundamentos de gestão de Projetos de Tecnologia da Informação.
Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2010.
SUPERPROJECT EXPERT - A Guide for Project Management- CA-Computer

260
C APÍTULO 7
Complemento em Gestão de
Projetos

� Identificar os diversos aspectos que podem contribuir para o sucesso da

gestão de um projeto.
� Conhecer os fatores importantes na gestão de equipes multifuncionais.
� Identificar as vantagens do uso de softwares para o apoio ao gerenciamento

de projetos.
262
Capítulo 7 Complemento em Gestão de Projetos
Este capítulo contempla algumas considerações importantes para o sucesso
do gerenciamento de um projeto, uma vez que a aplicação pura e simples das
ferramentas e técnicas descritas nos capítulos anteriores não assegura o sucesso
dos projetos. Na realidade, em muitos casos, os projetos tocados no Setor
Público têm algum sucesso mesmo não as aplicando, em sua totalidade, o que
foi preconizado neste módulo. Nestes casos, verificamos que este sucesso foi
devido à observância pelo gestor do projeto de vários dos aspectos descritos
neste capítulo.
Desta forma, destacamos que além do uso das técnicas e ferramentas de

Gestão de Projetos, é fundamental que o gestor do projeto atente para o que
denominamos de Complemento em Gestão de Projetos.
7.2 A Gestão de Equipes

Multidisciplinares
Este assunto já teve abordagens específicas no capítulo 2 (papéis e o PDCA
da equipe), no Capítulo 3 (as falhas mais comuns ligadas ao funcionamento da
equipe do projeto), no Capítulo 4 (a necessidade de equipes multidisciplinares nos
projetos), no Capítulo 5 (o gerenciamento dos recursos humanos no projeto) e
no Capítulo 6 (o aprendizado da equipe no projeto). Agora vamos abordar alguns
aspectos importantes para a excelência do trabalho de uma equipe.
A excelência do trabalho de uma equipe é um dos maiores desafios do gestor

do projeto, uma vez que temos diversos fatores que interferem neste objetivo, tais
como:
• Pessoas com competências diversas (nelas incluídas, além do conhecimento,

as habilidades, as atitudes e o status de poder);
• Pessoas com necessidades diversas (principalmente em fazer prevalecer
suas ideias);
• Pessoas com interesses diversos (principalmente por pertencerem a diversas
áreas da organização e a terem que “servir” aos interesses de seus chefes)
etc.
Dentre os fatores-chave para o sucesso de uma equipe de um projeto

podemos destacar:
263
• Alto grau de comprometimento com os resultados do trabalho da equipe, e

não só com os interesses pessoais;
• Senso de pertencimento, isto é, os participantes devem se sentir pertencentes
à equipe, e não simples indivíduos desempenhando um papel desconexo.
Eles devem estar conscientes da importância da integração e da sinergia dos
trabalhos por eles desenvolvidos;
• Estado de confiança não só no gestor como nos demais integrantes da
equipe, de modo a honrarem seus compromissos, manter informações
sigilosas quando necessário, oferecer apoio mútuo e se comportarem de
forma harmoniosa;
• As pessoas devem ter um propósito compartilhado por todos e estabelecido
pelo gestor da equipe;
• A equipe deve compreender seu papel no todo, isto é, sua participação no
projeto, demonstrando um senso de “propriedade” (como se fossem um pouco
“proprietários” do projeto), o que, certamente, fará uma enorme diferença no
desempenho final dos trabalhos necessários para a implantação do projeto;
• Desenvolver uma boa comunicação, livre de preconceitos, barreiras, ruídos
etc.;
• Praticar uma interação dentro e fora da equipe (com outros funcionários tanto
do cliente do projeto, como da própria organização executora do projeto
– processos de apoio ao projeto -, demais parceiros, fornecedores, demais
partes interessadas), buscando ser a melhor e mais abrangente possível,
sempre com foco no sucesso do projeto;
• A equipe deve demonstrar alto grau de proatividade, buscando fazer o que
for necessário para o sucesso do projeto. Cada um deve ter um papel bem
definido (pelo gestor) na equipe. Apesar das diferenças, os participantes devem
estabelecer um tipo de parceria. As contribuições devem ser respeitadas e
solicitadas. O consenso, estabelecido antes de partirem para a ação;
• Os trabalhos devem respeitar os parâmetros definidos pelo planejamento
feito, e toda e qualquer alteração deve ser prontamente reportada ao gestor
do projeto para sua análise e decisão;
• Uma vez tendo um propósito claro (inclusive dos objetivos do projeto - missão
do projeto), a equipe deve saber como chegar lá. Por isso, os participantes
devem conhecer, além das atividades que precisam ser desempenhadas, as
ferramentas de planejamento e gestão de projetos que podem influenciar no
desempenho das mesmas.
Equipe Eficaz: Como fazer para chegar lá?
• Ter uma liderança apropriada e confiança nela;

• Apresentar preocupação evidente pelo bem-estar de seus membros;
• Procurar apoiar mutuamente aos seus membros;
• Ter uma ideia clara a respeito dos seus objetivos;
264
• Procurar compatibilidade entre os objetivos da equipe e dos indivíduos;

• Possuir altas metas de resultados, porém possíveis de execução;
• Estar organizada de modo apropriado para alcançar os seus objetivos;
• Saber usar os recursos de todos os seus membros;
• Ter membros capazes de executar as suas respectivas tarefas;
• Possuir processo apropriado de tomar decisões e exercer autoridade;
• Utilizar técnicas adequadas para a solução de problemas;
• Tratar abertamente os conflitos;
• Ter um senso de prioridade comum a todos;
• Ter uma comunicação franca, honesta e aberta;
• Estar aberto para receber influências externas que lhes sejam benéficas;
• Avaliar periodicamente os resultados e a qualidade dos processos.
Na situação em que nos encontramos, basta que cada um

cumpra apenas com a sua obrigação para ... arruinarmos o mundo
(Winston Churchill).
Muitas das dificuldades encontradas nos projetos, tanto no Setor Público

quanto no Setor Privado, têm como origem a diversidade de conhecimentos
exigidos pelo pessoal envolvido na sua elaboração, planejamento, execução
e gerenciamento, entretanto, a atitude dos integrantes da Equipe do Projeto é
fundamental para o sucesso do empreendimento.
1) Cite alguns fatores que interferem no desempenho de uma equipe:

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2) Cite os fatores de sucesso de uma equipe de projeto:

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3) O que fazer para se chegar a ter uma equipe Eficaz?

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7.3 Habilidades Requeridas de um

Gestor de Projeto
O papel do Gestor do Projeto é fundamental para o sucesso e este tema é
discutido em todas as metodologias de Gestão de Projetos.
O PMI destaca (PMBoK, 2004, p. 12):
Grande parte do conhecimento e muitas das ferramentas

e técnicas usadas para gerenciar projetos são exclusivas
do gerenciamento de projetos, como estruturas analíticas
do projeto, análise do caminho crítico e gerenciamento de
valor agregado. No entanto, o entendimento e a aplicação
do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das
técnicas amplamente reconhecidas como boa prática não
são suficientes isoladamente para um gerenciamento de
projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz exige
que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o
conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de
especialização:
• Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

• Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
• Entendimento do ambiente do projeto
• Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
• Habilidades interpessoais.
No caso dos gestores de projetos, podemos destacas as seguintes

habilidades básicas:
266
Figura 58 – Competências Gerenciais do Gestor de Projetos
Fonte: Os autores.
a) Comunicação - Aspectos importantes desta habilidade:
• Comunicação Informal: flexível e adaptável a diferentes situações.

• Comunicação Formal: escreve com clareza, concisão e objetividade.
• Negociação: habilidade para desenvolver relacionamentos e exercer influência
em todas as direções.
b) Planejamento e Administração - Aspectos importantes desta habilidade:
• Análise e Solução de Problemas: domínio das ferramentas para coleta e

análise de dados; estabelecimento de relações de causa e efeito; criação de
alternativas de solução; avaliação de riscos e benefícios.
• Planejamento e Organização de Projetos: definição de objetivos, metas,
prazos e recursos; delegação de responsabilidades para execução de tarefas.
• Gestão do Tempo: equilíbrio entre coisas importantes e urgentes.
• Gestão de Orçamento e Finanças: Entendimento e capacidade para usar
orçamentos, fluxo de caixa e relatórios financeiros.
• Gestão de contratos.
c) Ação Estratégica - Aspectos importantes desta habilidade:
• Conhecimento do Mercado: ter e manter-se informado sobre as tendências

do mercado e sobre as ações dos competidores e parceiros estratégicos.
• Conhecimento das Partes Interessadas: necessidades; expectativas;
posturas; riscos.
• Conhecimento da Estratégia da Instituição: conhecer suas vantagens
e desvantagens competitivas; conhecer os objetivos e estratégias da
organização.
267
• Conhecimento dos Processos da Instituição: processos de apoio ao projeto;

processos de gestão; trato da informação.
• Posicionamento Estratégico: considerar as implicações de suas ações sobre
as intenções estratégicas da organização e os impactos sobre seus objetivos e
metas; Utilizar sempre o “Pensamento estratégico” em suas decisões.
d) Auto Gestão - Aspectos importantes desta habilidade:
• Integridade e Conduta Ética

• Dinamismo e Resiliência: mostrar perseverança frente a obstáculos; ter
capacidade de se recuperar de fracassos.
• Equilíbrio entre o Trabalho e Assuntos Pessoais e Familiares.
• Autoconhecimento e Desenvolvimento: objetivos pessoais e profissionais
claramente definidos: Conhecer seus valores, sentimentos, fraquezas e
fortalezas: Reflete e aprende com seus sucessos e fracassos.
e) Visão Global - Aspectos importantes desta habilidade:
• Cultura Geral: manter-se informado sobre as tendências e eventos sociais,

políticos, técnicos e econômicos locais e globais: Identificar os impactos
destes eventos sobre a organização.
• Sensibilidade e Abertura Mental: Reconhecer diferenças culturais e evitar
preconceitos: Compreender como sua formação cultural afeta suas atitudes
e comportamento: Agir com empatia e examinar a situação sobre diferentes
pontos de vista, sem, contudo perder a capacidade de agir com segurança e
confiança.
f) Trabalho em Equipe - Aspectos importantes desta habilidade:
• Formação de Equipes: Definição clara da missão, metas e responsabilidades

coletivas e individuais.
• Orientação e Suporte: Ações de mentor, conselheiro, treinador e suporte ao
aprendizado da equipe.
• Gerenciamento da Dinâmica da Equipe: Ajuda as equipes a lidar constru-
tivamente com a diversidade e solucionar seus conflitos internos e externos.
As Equipes exigem do líder:

• Sentimentos positivos.
• Habilidade de usar a própria inteligência emocional e a do grupo.
Características e dinâmica de uma equipe eficaz:

• Conflitos surgem em função do elevado grau de coesão (entre tapas e beijos).
• Membros podem sabotar as ideias ou as decisões do grupo.
268
• O ambiente começa a mudar, quando membros ficam comprometidos com o

objetivo do grupo, buscando um mesmo resultado.
• Nestas equipes é normal o ambiente de pressão, stress e ambiguidades.
Ações mais efetivas do líder exigidas por uma equipe eficaz:

• Monitorar o clima organizacional.
• Administrar conflitos.
• Incentivar um relacionamento de empatia.
• Assumir riscos.
• Descentralizar o poder.
Existe uma grande diferença entre Gerente e Líder, enquanto o gerente é

sustentado por uma diretriz institucional, o líder é sustentado por uma postura
frente aos seus liderados. No quadro dado a seguir é feita uma comparação entre
um Gerente e um Líder. O ideal é ter gerentes líderes. Se, muitas das vezes,
não dá para colocar os líderes em função de Gerência, é importante buscar
transformar os gerentes em líderes, ou ao menos, o gerente ter um mentor em
liderança de equipes, principalmente quando lidamos com equipes complexas,
com elementos de posturas arrogantes, conflituosas, apáticas etc.
Quadro 11 – Comparação entre os papéis de Gerente e de Líder

GERENTE LÍDER
Principal objetivo: controle Principal Objetivo: catalisador
Utiliza ordens e diretivas Atua como facilitador
Atua respondendo a questões Incentiva à reflexão
Limita e define áreas de atuação Abre espaço para as pessoas
Busca assegurar disciplina Libera a criatividade na equipe
É fruto da estrutura hierárquica Transita por estruturas em rede
Preocupa-se com “o quê” Preocupa-se com o “como”
Procura manter pessoas nos “seus lugares” Ensino/aprendizagem como foco
Atuação segue estrutura militar Cria ambientes que levem as pessoas a crescerem
Postura na linha “eis o que vamos fazer” Postura na linha do “como posso ajudá-lo?”
Fonte: Os autores. Numa equipe onde

haja estrelas (saber e/
Numa equipe onde haja estrelas (saber e/ou poder notórios) o ou poder notórios) o
papel mais importante (e complicado) do gestor é o papel de algodão papel mais importante
(para evitar arranhões entre as estrelas e entre estas e os demais (e complicado) do
gestor é o papel de
integrantes da equipe).
algodão (para evitar
arranhões entre as
estrelas e entre estas e
os demais integrantes
da equipe).
269
1) Com base no PMI, quais são os conhecimentos e habilidades

requeridas de uma equipe e de um gestor de projetos?
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2) Quais são as habilidades básicas de um bom gestor de projetos?

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3) Quais são os aspectos importantes da habilidade Comunicação

do gestor da equipe?
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4) Quais são os aspectos importantes da habilidade Planejamento

e Administração do gestor da equipe?
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5) Quais são os aspectos importantes da habilidade Ação

Estratégica do gestor da equipe?
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6) Quais são os aspectos importantes da habilidade Auto Gestão

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7) Quais são os aspectos importantes da habilidade Visão Global

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8) Quais são os aspectos importantes da habilidade Trabalho em

Equipe do gestor da equipe?
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9) O que as equipes eficazes exigem dos seus líderes?

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271
10) Quais são as características e a dinâmica de uma equipe eficaz?

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11) Quais são as ações exigidas por uma equipe eficaz do seu líder?
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12) Faça, na tabela a seguir, uma correlação entre os comporta-

mentos típicos de um GERENTE e os de um LÍDER:
GERENTE LÍDER
a) Principal objetivo: controle 1-Ensino/aprendizagem como foco
b) Utiliza ordens e diretivas 2-Abre espaço para as pessoas
c) Atua respondendo a questões 3-Principal Objetivo: catalisador
d) Limita e define áreas de atuação 4-Preocupa-se com o “como”
5-Cria ambientes que levem as pessoas a cres-
e) Busca assegurar disciplina
cerem
f) É fruto da estrutura hierárquica 6-Atua como facilitador
g) Preocupa-se com “o quê” 7-Libera a criatividade na equipe
h) Procura manter pessoas nos “seus lugares” 8-Transita por estruturas em rede
i) Atuação segue estrutura militar 9-Postura na linha do “como posso ajudá-lo?”
j) Postura na linha “eis o que vamos fazer” 10-Incentiva à reflexão
272
7.4 O Domínio das Áreas de

Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos- PMI
Para um pleno desempenho da função de gerenciamento de projeto é
fundamental que o gestor busque se desenvolver nas áreas de conhecimento
consideradas importantes pelo PMI. Já abordamos este assunto nos capítulos 1,
4 e 5, e a seguir complementamos o assunto com as definições dadas pelo PMI,
e aproveitamos para incluir a 10ª área de conhecimento – Gerenciamento das
partes interessadas, contemplada na 5ª versão do PMBoK (2013).
Recomendamos recorrer ao PMBoK-2004 (em arquivo em pdf

fornecido como material complementar de leitura) sempre que vocês
tiverem um problema com uma destas áreas de conhecimento, pois
nele vocês encontrarão um detalhamento que certamente irá ajudá-
los na solução de tal problema.
Áreas de conhecimento Relevantes em Gerenciamento de Projetos

(Adaptado do PMBoK-2004).
a) Gerenciamento de integração do projeto: Visa garantir que os vários elementos

do projeto estejam adequadamente coordenados e integrados, dentro do projeto
e entre o projeto e os outros projetos tocados pela instituição.
A área de conhecimento em gerenciamento de integração

do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
273
b) Gerenciamento do escopo do projeto: Visa garantir que o projeto inclua

todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, para atingir com
sucesso os objetivos do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos

necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário,
e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento
do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que
está e do que não está incluído no projeto.
Fonte: PMBoK (2004, p. 103).
c) Gerenciamento do tempo do projeto: Visa garantir que o projeto seja

completado no prazo previsto.
“O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos

necessários para realizar o término do projeto no prazo.” (PMBoK,
2004 p. 123).
d) Gerenciamento de custos do projeto: Visa garantir que o projeto seja

completado dentro do orçamento previsto.
“O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos

envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle
de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado.” (PMBoK, 2004 p. 157).
e) Gerenciamento da qualidade do projeto: Visa garantir que o projeto consiga

atender às necessidades (requisitos acordados) dos clientes do projeto e para
as quais foi concebido.
274
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem

todas as atividades da organização executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo
que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através
da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento
da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com
atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao
fim, conforme adequado.
Fonte: PMBoK (2004, p. 179).
f) Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Visa garantir que o

projeto empregue de forma mais eficiente e eficaz o pessoal envolvido com
sua implantação.
“O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os

processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe
do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades
atribuídas para o término do projeto.” (PMBOK, 2004, p. 199).
g) Gerenciamento das comunicações do projeto: Visa garantir, em

forma e tempo oportunos, a geração, a coleta, o processamento e análise, a
disseminação, a armazenagem e a eliminação das informações do projeto.
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de

conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os
processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as
ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para
comunicações bem-sucedidas.
Fonte: PMBoK (2004, p. 221).
275
h) Gerenciamento de riscos do projeto: Visa garantir que o projeto seja

executado sempre com a preocupação de identificar, analisar, se preparar
(para anular ou amenizar) para os riscos do projeto, tanto ao longo de sua
implementação quanto como reflexo dos resultados do mesmo.
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos

que tratam da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos
em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante
todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto
são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
Fonte: PMBoK (2004, p. 237).
i) Gerenciamento de aquisições do projeto: Visa garantir que o suprimento

de materiais, equipamentos, instalações e serviços e sistemas adquiridos
de fontes extremas à organização, seja feita com economicidade, eficiência,
eficácia e em prazo compatível com as necessidades do projeto.
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos

para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados
necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Este
capítulo apresenta duas perspectivas de aquisição. A organização
pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço ou
resultados.
Fonte: PMBoK (2004, p. 269).
j) Gerenciamento das partes interessadas do projeto: Visa garantir que as

necessidades e as expectativas das principais partes interessadas do projeto
sejam identificadas, equacionadas dentro do projeto, e estabelecer estratégias
para envolvê-las adequadamente nas decisões e na execução do projeto.
A seguir damos uma visão das partes interessadas de um projeto no Setor

público:
276
Figura 59 – Uma visão das partes interessadas em projetos do Setor
Fonte: Os autores.
O maior desafio do gestor de um projeto é promover uma

satisfação mais ou menos equilibrada das principais partes
interessadas do projeto.
À primeira vista (com base no que é proposto pelo PMI, exposto

anteriormente), o gestor de um projeto é um ser imaginário, pois são tantos os
assuntos que deve dominar que dificilmente teremos um elenco de pessoas
habilitadas, em nossa instituição, para tal. Entretanto, é fundamental que uma
organização que se preste a implementar projetos (e, literalmente são todas...)
desenvolva um corpo de Gestores de Projetos, cuja capacitação dar-se-á tanto
pela própria experiência, quanto por treinamento nesta área, quanto por troca de
experiência entre seus integrantes e/ou através do Benchmarking com gestores
de projetos de outras organizações públicas.
277
1) Quais são as Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos definidas pelo PMI?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2) Qual é o foco da área de conhecimento Gerenciamento e

integração do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
3) Qual é o foco da área de conhecimento Gerenciamento do

escopo do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
4) Qual é o foco da área de conhecimento Gerenciamento do

tempo do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
278
5) Qual é o foco da área de conhecimento Gerenciamento dos

custos do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
6) Qual é o foco da área de conhecimento Gerenciamento da

qualidade do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
7) Qual é o foco da área de conhecimento Gerenciamento de

recursos humanos do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
8) Qual é o foco da área de conhecimento Gerenciamento das

comunicações do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
9) Qual é o foco da área de conhecimento Gerenciamento de

riscos do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
279
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

aquisições do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

partes interessadas do projeto?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
7.5 A Contribuição do uso de

Softwares na Gestão de Projetos
Um dos grandes aliados do gestor de projetos são os softwares de
planejamento. Na realidade estes softwares são um grande banco de dados com
funções inter-relacionadas, permitindo a inserção de diversas variáveis que, no
seu todo, consistem nos diversos parâmetros de operação do projeto.
Estes softwares trazem uma série de benefícios para as atividades de

planejamento, gerenciamento e encerramento de projetos, tais como:
• Consistência e rapidez nos cálculos da rede lógica do projeto;

• Facilidade de simulação de alternativas de execução das atividades;
280
• Melhor apresentação dos relatórios, da Estrutura Analítica do Projeto-EAP;

das redes lógicas, dos cronogramas, dos diagramas de recursos, das curvas
“S”, dos gráficos etc.;
• Possibilidade de seleção e ordenação da informação;
• Possibilidade de encaminhamento seletivo da informação;
• Integração (consistência) entre os diversos dados do projeto;
• Facilidade para a visualização de cronogramas em diversos níveis de
explosão;
• A exportação de dados, envio de e-mails, disseminação da informação;
• Compactação (física/apresentação) da informação;
• Visão dinâmica do processo (para alguns deles);
• Links com documentação pertinente;
• Compartilhamento on-line com documentação atualizada instantaneamente
para todos os usuários do software;
• Possibilidade de registros de eventos, fatos, observações, notas explicativas
etc., para as atividades do projeto, facilitando, em muito, os processos de
encerramento do projeto;
• Extrema facilidade de revisão/atualização do projeto;
• Evidência objetiva do sistema de documentação dos projetos;
• Confiabilidade do uso de documentos em versões sempre atualizadas etc.
No Quadro a seguir são mencionados alguns softwares para gerenciamento de

projetos:
Quadro 12 – Alguns softwares de Gerenciamento de Projetos

WIN- LINUX
SOFTWARE TIPO
DOWS
Primavera Requer a compra de licença X
Project Schedule Requer a compra de licença X
MS Project Requer a compra de licença X
Ganttproject Freeware (GRÁTIS) X
Open-Project/Project
Freeware (GRÁTIS) X
libre
Dot Project Freeware (GRÁTIS) X
Tutos Freeware (GRÁTIS) X
Open Workbench Freeware (GRÁTIS) X
Smartdraw Requer a compra de licença X
Fonte: Os autores.
281
Obs.: O conteúdo deste caderno é compatível com a filosofia

O conteúdo de funcionamento desses softwares, apenas a forma de operação
deste caderno é (layout, disponibilidade de informações, recursos de planejamento
compatível com
considerados, impressão gráfica, ferramentas disponíveis etc.) é que
a filosofia de
funcionamento podem variar de um software para outro.
desses softwares,
apenas a forma de Para projetos até 50 atividades, na falta de um software específico
operação (layout, para gestão de projetos, podemos fazer todo o planejamento à
disponibilidade mão ou utilizando-se do Excel para traçar as Árvores de Problema
de informações,
e de Objetivos, a EAP, o Orçamento do projeto, a Rede Lógica, os
recursos de
planejamento Cronogramas, a Curva “S”, o Plano de Comunicação etc.
considerados,
impressão gráfica, Alguns cuidados com os softwares:
ferramentas
disponíveis etc.) é • Querer utilizar um software de planejamento sem conhecer as
que podem variar
técnicas de planejamento e gerenciamento de projetos - Você vai aprender
de um software para
outro. da forma mais dolorosa e estressante o que é gerenciar um projeto.
Primeiro, aprenda o conteúdo deste caderno, aplique as ferramentas “na
mão” e depois transfira os dados para o software. Assim, você saberá o que se
passa na “caixa preta” que é o algoritmo utilizado pelo software e saberá como o
projeto vai se comportar, conforme as mexidas que você fizer no mesmo.
• Achar que o software vai pensar por você, e mais, vai tomar as decisões que
Com a prática você é que tem que tomar.
no domínio das • Não testar os resultados do software, achando que ele vai corrigir
ferramentas dadas possíveis falhas que você não viu. É sempre importante checar os
neste curso você
resultados dos cálculos do software com o que o seu feeling (agora
terá como “entender”
o que o software dominando as técnicas de planejamento) acha que deveria ser.
irá fazer e quais
resultados Com a prática no domínio das ferramentas dadas neste curso você terá
serão obtidos. como “entender” o que o software irá fazer e quais resultados serão obtidos.
1) Cite os principais benefícios advindos do uso de software de

planejamento e gerenciamento de projetos:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
282
2) Quais são os cuidados com o uso de softwares de planejamento

e gerenciamento de projetos?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Este capítulo procurou mostrar que a gestão de projetos não depende só de
uma metodologia de projetos, com uso de técnicas e ferramentas, mas também
da formação de equipes de projeto e de gestores capazes. Além disto, vimos que
o uso de softwares de gerenciamento de projetos é de fundamental importância
para projetos acima de 50 atividades.
Outro ponto importante é que antes de usar um software de planejamento

devem-se dominar as técnicas de EAP, de Rede Lógica, de Cronograma, de
Alocação e de Nivelamento de Recursos, de Curva “S” etc. Certamente, fica muito
mais efetivo o uso de software se dominarmos estas técnicas antes de tentar
dominar o software.
Como resumo do que é fundamental para o sucesso de um projeto podemos

citar:
1. Desenvolver a elaboração, o planejamento e a execução do projeto

através de um trabalho de equipe, feito de forma participativa, buscando-
se, permanentemente, o comprometimento desta equipe com o sucesso do
projeto;
2. Mapear e priorizar as partes interessadas do projeto, identificando suas
necessidades e expectativas, traduzi-las para os requisitos dos produtos do
projeto, e buscar atendê-las de forma consistente;
3. Partir sempre de um escopo bem definido, baseado numa elaboração
consistente e objetiva (uso da Árvore de Problemas e da Árvore de Objetivos);
283
4. Complementar o escopo do projeto com ações necessárias não só para a

execução de produtos estabelecidos na EAP do Produto, mas também com as
ações requeridas para se garantir a qualidade destes produtos, a segurança
operacional, o trato do meio ambiente e as ações para a gestão do projeto
(PDCA);
5. Lembrar que não existe projeto 100% seguro. Sempre estaremos sujeitos a
riscos, que devem ser mapeados, estudados, tratados e monitorados;
6. Ter em mente que não existe planejamento perfeito. Devemos tomar cuidado,
pois o ÓTIMO é o maior inimigo do BOM;
7. Os projetos são sempre susceptíveis a mudanças de escopo, que devem ser
gerenciadas para não provocar estouros de orçamento e de prazos;
8. O planejamento é uma simulação, para a qual devemos definir algumas
condições de contorno, estabelecendo premissas (que fogem ao domínio da
equipe de projeto) segundo as quais a elaboração e o planejamento foram
feitos;
9. Devemos estabelecer mecanismos de controle do projeto, tanto de escopo
(produtos entregues e curva “S” realizado físico), quanto de tempo (marcos
intermediários e cronogramas), de custos (orçamentos, cronograma financeiro
e curva “S” financeiro) e de qualidade (ações de garantia da qualidade e
estabelecimento de requisitos);
10. Estabelecer um sistema de comunicação e de trato da informação
(padronizados) necessários para o gerenciamento ágil e objetivo do projeto;
11. Acompanhamento periódico do andamento do projeto, com ações para,
prontamente, buscar a correção de possíveis desvios;
12. Manter um bom relacionamento com as principais partes interessadas do
projeto, monitorando permanentemente suas necessidades e expectativas,
para saber se teremos que fazer ajustes no projeto;
13. Ter uma boa liderança da equipe do projeto;
14. Comemorar os acertos e os erros, desde que sirvam para melhorar o
desempenho da equipe do projeto.
PRÓXIMOS PASSOS
Como vimos no final do item 7.4 acima, dificilmente teremos um Gestor de

Projetos e uma Equipe de Projeto já preparada para uma implantação exitosa de
um projeto (em todos os diversos aspectos abordados neste módulo). Vimos que
o aprendizado pode-se dar através de treinamentos específicos. A seguir damos
algumas sugestões de capacitação tanto para Gestores quanto para os membros
da Equipes de Projetos:
• Aprofundamento nas áreas de conhecimento relevantes para o Gerenciamento

de Projetos abordadas acima;
284
• Indicadores de desempenho e quantificação de benefícios;

• Aprofundamento no uso de softwares de gestão de projetos;
• Competências para o gerenciamento de equipes eficazes;
• Gestão e Melhoria dos Processos de apoio ao Projeto;
• Gestão de custos de um Projeto;
• Gestão de Suprimentos (8666) e Logística;
• Gestão e desenvolvimento de Fornecedores;
• Domínio do SICONV.
Bibliografia
BOITEUX, Colbert Demaria. Administração de Projetos. Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos, 1982.

DINSMORE, P. C., Neto F.H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu

2004.
GALVÃO, Celio A.C.; MENDONÇA, Mauro M.F. de. Fazendo Acontecer na

Qualidade Total: Análise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos - Guia para exame oficial do PMI. Rio de
PMBoK®- Project Management Institute- Body of Knowlegement,1rst Edition,

2000- PMI-MG.
PMBoK®- Project Management Institute- Body of Knowlegement, 3rd Edition,

2013.
POSSI, Marcus et all. Capacitação em Gerenciamento de Projetos: Guia de

Referência Didática, 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport Editora, 2004.
285
Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos

-IPMA- International Project Management Association- Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos-2005.
SANTOS, C. M. dos; BRITO, Ana M. F.; BARUQUE, Cássia B. ; BARUQUE ,

Lúcia S. Fundamentos de gestão de Projetos de Tecnologia da Informação.
Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2010.
286

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Turma:____________ Matrícula:__________ Curso: ___________________

Cidade: _____________________________________ UF:________________

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Programa de Pós-Graduação EAD

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI

Reitor: Prof: Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Prof.ª Mara Darcy Biasi Ferrari Pinto

Revisão Gramatical: Prof.ª Sandra Pottmeier

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A institucionalização dos processos de gestão e a profissionalização dos

Inúmeras iniciativas são implementadas para dar consistência a este

Aprimorar o sistema de gestão pública, apoiar a formação de profissionais

A experiência da UNIASSELVI em processos educacionais em nível superior,

O IBAM e a UNIASSELVI desejam a todos os participantes uma boa jornada

Prof. Carlos Fabiano Fistarol

É contador formado pela UFRJ, Mestre em

Engenheiro Mecânico-EE-UFRJ-1971- com mais de

A proposta deste caderno de estudos é desenvolver a competência dos

O caderno aborda a Gestão de Projetos de uma forma bastante ampla,

O caderno é composto pelos seguintes capítulos:

1 - Fundamentos em Gestão de Projetos

A metodologia deste curso está baseada no Planejamento de Projetos

Por fim, a metodologia aqui apresentada foi complementada pela “visão

Esta metodologia também está alinhada à norma da ISO - International

Dentre as características de nossa cultura, podemos citar as apontadas

Positivas: alta criatividade, grande flexibilidade e capacidade de aprendizado

Negativas: o brasileiro não gosta de planejar, não sabe trabalhar em equipe e

Reforçamos o nosso compromisso com uma metodologia abrangente (nos

Obs.: Orientação para a utilização do material complementar ao conteúdo

1. O material de leitura, quando aqui referido, consta de um arquivo geral

2. As orientações relativas às ferramentas de uso na elaboração e gerenciamento

3. Os formulários relativos às ferramentas de uso na elaboração e gerenciamento

4. Todos esses arquivos estão disponibilizados na Trilha de Aprendizagem da

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Desenvolver a percepção dos projetos nas organizações públicas.

� Conhecer os fundamentos envolvidos no tema planejamento e gestão de um

� Entender os mecanismos de gestão aplicáveis a um projeto e a importância da

Qual é a realidade em Gestão de

Quadro 1- Resultados do estudo do PMI - 2002

TIPO DE “ESTOURO” % DE PROJETOS

Fonte: Disponível em: <www.pmi.org>. Acesso em: 20 abr. 2016.

Um estudo feito pela PUC-RJ - Estudo da Produtividade Nacional na

• 16% de sucesso total

• 31% falharam ou foram abortados

O seu conteúdo é um balizador da aplicação das ferramentas e técnicas de

1.2 O que são Projetos e como eles

Na nossa visão, um projeto é um conjunto de atividades inter-

Basicamente existem dois tipos de projetos nos quais somos envolvidos:

b) Projetos em que somos responsáveis ou participamos de sua elaboração,

Como surgem os projetos nas organizações

Os projetos podem surgir de forma reativa ou de forma preventiva nas

Os projetos que “aparecem” de forma reativa acontecem para se enfrentar

Deste modo, podemos ter projetos surgindo:

• De forma aleatória - São os projetos que surgem de demandas casuísticas,

• De forma planejada - São projetos que estão, de alguma forma, interligados

• De forma estruturada institucionalmente - São os projetos constantes das

Seguem alguns motivos que podem gerar projetos nas organizações:

• Necessidade de atualização tecnológica;

Se formos ver, a maioria das ações que desempenhamos no dia a dia em

• O preparo de um novo modelo de relatório;

Um conjunto de atividades pode ser caracterizado como um projeto desde

Turma: Matrícula: Curso: _________

Cidade: _____________________ UF:

CEP: Telefone:__________________