Unidade 7

Cultura e Práticas Organizacionais

Roteiro de Estudos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes conteúdos:
Clima, orientações de gestão e valores organizacionais;
O gestor e modelos de gestão;
Cotidiano organizacional e cultura organizacional.

Escute o áudio abaixo:

Disparador
Qual a influência da cultura organizacional nas práticas de gestão das organizações?
Organizações modernas praticam modos de operacionalizar a sua estratégia de forma igual a das
empresas mais conservadoras?

Introdução
Esta unidade propõe-se a pensar práticas de gestão da cultura e sua intersecção nos processos de gestão
na organização. Este propósito tem como pano de fundo os estudos até o momento desenvolvidos no livro
e a articulação com outros campos de estudos abordados em outras disciplinas do curso.
Não se pretende aqui promover um amplo estudo de práticas de gestão, mas sim pensar a cultura como
algo não tangível, mas fundamental para a efetividade dos processos organizacionais.
Qualquer organização, como já comentado, possui uma estrutura e um modo de operar que dá a ela uma
identidade, uma marca que se perpetua em suas relações internas e externas, as quais podem se
transformar a partir de demandas externas, do meio ou, também, de suas demandas internas.
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 O modo de operar da organização estrutura-se a partir de vários fatores. Alguns por uma gestão das
relações pautadas no processo, nas relações interpessoais, nas relações com o mercado ou, ainda, nas
ações que buscam resultados.
Evidente que na organização todos estes modos de operar se fazem presentes, mas, devido ao contexto da
organização e do mercado, uma destas modalidades poderá estar mais intensificada para manter a
sobrevivência da organização. Entretanto, mesmo com estas variações nos modos de gerir o negócio há
algo que permanece, que permite afirmar: esta organização é assim.
Alguns denominam de identidade, outros de marca e imagem no mercado ou de valores do grupo, outros
denominam de cultura organizacional.
Neste momento, vamos procurar compreender este algo que dura e como se articula e contribui na
dinâmica da organização: a cultura organizacional.
Assista ao vídeo abaixo, onde a Prof.ª Tânia Bischoff conversa com a Prof.ª Joyce Pernigotti sobre a Cultura
Organizacional.

Clima e Orientações de Gestão

Os estudos do clima organizacional identificam a qualidade do ambiente na organização que age
satisfatoriamente, ou não, no negócio. Geralmente, os estudos preocupam-se em caracterizar o humor e
quais os fatores que influenciam para que o mesmo tenha esta configuração. Existem diversas tecnologias
que buscam mapear o clima organizacional.
Muitos deles identificam os sintomas, mas poucos vão às causas de o clima no trabalho caracterizar-se
desta forma. Quando há a preocupação em compreender as causas do clima, necessariamente são
abordados os fatores da cultura organizacional.
Assim, estudar clima implica em estar atento à cultura organizacional, já que é a partir dela que se
caracteriza o clima organizacional, pois este retrata como a organização gerencia o seu cotidiano e reage
aos eventos a partir de suas crenças e valores.
A partir dos estudos de Quinn (2003), De Geus (1999), Ruas (2005), Schein (2009) e outros, foi
sistematizada uma visão da cultura e seu atravessamento na gestão com base em modelos gerenciais e
suas estratégias de gestão.
Ao todo, são oito modelos que impactam nos modos de aprender na organização e servem como
parâmetro para o desenvolvimento dos conceitos que articulam cultura e gestão.
O modelo apresentado abaixo é estruturado a partir de dois eixos:

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 Fonte: amon, 2019.

O eixo vertical relaciona-se a ter uma visão de negócios pautada por uma compreensão do cotidiano com
mais flexibilidade ou com maior controle. O eixo horizontal parte da visão do negócio em que o gestor foca
suas ações somente nos processos internos, os de dentro da organização, ou preocupa-se com o meio do
qual a organização faz parte, o ambiente externo.
A partir destes eixos, quatro modelos são identificados:
Processos Internos;
Relações Humanas;
Sistemas Abertos;
Metas Racionais.

Cada um destes modelos subdivide-se em dois a partir de sua proposta de intervenção, conforme imagem
a seguir.

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 Fonte: amon, 2019.

Modelo de Processos Internos

O modelo de Processos Internos encontra-se no quadrante de controle interno, ou seja, suas ações vão
privilegiar a gestão pautada da documentação no registro e na continuidade. A organização necessita
gerenciar suas informações, o que é possível pela documentação, que traz ao ambiente estabilidade,
controle e continuidade dos processos.
Uma organização pauta suas ações no controle, desenvolve processos centralizados e integrados, pois
busca ter direção e clareza de seus objetivos, visando a estabilidade, a consolidação dos processos e a
manutenção do sistema.
Este modelo gerencial, se bem conduzido pelos gestores, tende a promover um ambiente de trabalho no
qual as pessoas sabem o que devem fazer e como devem documentar seus processos, trazendo
continuidade nas relações.
Por outro lado, pode levar a um esfriamento da espontaneidade organizacional e ao predomínio de um
ambiente, por vezes, persecutório e de cobrança nas relações interpessoais, com a prevalência de
procedimentos estéreis, de controle por controle, carecendo de uma justificativa coerente ou, ainda, a
repetição por hábito; os processos existem e as pessoas já não sabem por que e para que eles são assim.
As relações espontâneas e abertas poucas vezes acontecem e as pessoas preocupam-se em se proteger de
qualquer crítica sobre a qualidade de seu desempenho. O gestor é visto como uma pessoa burocrata e
distante do cotidiano do trabalho.

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 Modelo das Relações Humanas
Este modelo situa-se no eixo interno e flexível e está direcionado ao desenvolvimento dos recursos
humanos para manter o sistema interno operando, mas já considerando um ambiente descentralizado e
diferenciado na organização.
É visível um direcionamento das ações que buscam o engajamento do indivíduo, seu compromisso e
desenvolvimento humano.
O gestor pratica a abertura e a discussão. Há uma preocupação em escutar e valorizar a contribuição do
profissional no sistema do qual participa.
As pessoas sentem-se valorizadas e reconhecidas, e este modelo certamente é contributivo no trabalho
contemporâneo para reter os talentos. É fundamental que o gestor divulgue e consolide práticas de gestão
que privilegiem a cultura organizacional, a informação e o engajamento do profissional em ações
estratégicas do negócio.
Quando a organização enfatiza demais este modelo de relações humanas pode ocorrer um excesso de
reuniões, gerando discussões improdutivas e desnecessárias para a tomada de decisão, morosidade nas
ações, permissividade nas relações, falta de controle.
O clima no trabalho tende ao individualismo, por vezes, à apatia e, em algumas situações, ao caos pela
falta de processos, controles e foco no que, como, por que e para que agir/trabalhar.
Em ambos os modelos – Processos Internos e Relações Humanas – a gestão está preocupada com o
ambiente interno da organização, focando suas práticas para manter o equilíbrio e o bem-estar interno à
organização. Estes modelos puros são limitados, pois não consideram as relações como o meio externo que
demanda e molda a dinâmica interna da organização.
Apoiado nos estudos de De Geus (1999), na organização existem processos nos quais é desnecessária uma
ação criativa e estes podem ser realizados por máquinas. Por outro lado, existem processos que demandam
a criação que se dá pela experiência, que produz a reflexão e com isto o pensar.
É a percepção sensível para aquilo que não é da rotina e que eleva a organização a outro patamar. De Geus
(1999) vai definir que toda organização, para manter-se viva, precisa estar em constante aprendizagem e,
para tal, é fundamental a percepção.
A percepção requer um aparelho cognitivo que não se atenha somente ao interno da organização, mas
que também acesse o que está fora da organização. Com as constantes trocas com o seu fora é que a
organização mantém-se viva.
A qualidade da organização viva vai estar diretamente relacionada com a maneira como ela aprende a se
relacionar com este fora.
Assista ao vídeo sobre Percepção, que contribui para a aprendizagem do conteúdo.
Os dois próximos modelos privilegiam o externo da organização, mas só isso não é suficiente para manter a
organização viva, porque as organizações aprendem o tempo todo.

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 Este é um conceito que, ao ser acoplado ao conceito de cultura organizacional, confere o dinamismo, a
complexidade, os múltiplos atravessamentos, as forças que operam na organização e que definem o clima
ou o humor no ambiente de aprendizagem e fazem a organização viva.

Modelo de Sistemas Abertos

O modelo de Sistemas Abertos situa-se no quadrante flexibilidade e externo, ou seja, é o modelo que vai
considerar o contexto externo à organização, que busca a expansão e a mudança.
O propósito é a inovação e a adaptação, que já se fazia incipiente no modelo anterior e que neste
quadrante é um fator preponderante. Neste, busca-se o crescimento com a aquisição de recursos visando a
competitividade para alguns e para outros a sobrevivência da organização.
A organização vai passar a operar não com a manutenção do status quo e sim com a visão do dinamismo
e da necessidade constante da mudança para sua sobrevivência organizacional.
Esta mudança paradigmática é complexa, pois se verifica que muitos processos de gestão visam pautar suas
ações considerando este aspecto da mudança como algo permanente no cotidiano, mas ainda opera na
manutenção do status quo, ou seja, modificam-se os processos, a nomenclatura, mas o objetivo ainda é o
mesmo: o controle na organização.
Estas questões geram o que se denomina de falsas mudanças.
O gestor, neste campo de atuação, não pode ser ingênuo nem pode deixar de desenvolver sua capacidade
crítica. Ele necessita ter uma visão sistêmica, pois pode desenvolver ações prematuras, fazer experiências
por conveniência política e oportunismo.
Nestes extremos pode-se ter uma organização atravessada pelo caos e beligerância, contribuindo para um
clima organizacional de que tudo pode oportunizar o enfraquecimento dos valores organizacionais.

Modelo das Metas Racionais

Este modelo está situado no quadrante externo e de controle. Basicamente seu foco é a maximização dos
resultados. Existe a clareza do que a organização busca, há uma direção e um planejamento que deve ser
cumprido. Impera em alguns momentos a rigidez nos processos, o que assegura a qualidade final do
trabalho elevando a produtividade e o aumento dos resultados.
Na gestão contemporânea, este modelo é o almejado pelas organizações. Imperam estudos que buscam
propor metodologias que possibilitem fazer mais com menos, premiar o resultado, a produtividade;
consolida-se a gestão por metas, as quais são individuais, do grupo e da organização.
Estabelece-se um sentimento coletivo de que todos podem ganhar, como remuneração variável,
programas de benefícios adaptados às demandas individuais do trabalhador, horário flexível, o que importa
é o que o trabalhador entrega para a organização.
A visão da organização é complexa. Como refere Moyen (2010), o fundamental para o sucesso de qualquer
organização é o mesmo: identificar o seu DNA organizacional, o que a faz ser o que é.

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 Com o mapeamento deste DNA, neste caso, a cultura organizacional, em sua essência, passa a definir
ações estratégicas que privilegiam a gestão do interno e do externo da organização.
Este modelo vai operar na complexidade, na trama, na rede e nos atravessamentos que ocorrem na
organização, que podem e devem ser produtivos para a sobrevivência organizacional.
Não há fórmulas e padrões de gestão, cada organização é única, o que é comum a todas é que os
processos considerados automáticos podem ser desenvolvidos por máquinas, e cabe ao trabalhador o
trabalho criativo, no qual tem autonomia e capacidade para agir e tomar a decisão.
Seu desempenho é pelo resultado e não mais pelo processo. O controle sobre o trabalho se dá via sistemas
informatizados. O trabalhador é um código e transita no seu trabalho por este código. Além disso, em
muitas situações, seu corpo físico é controlado pela imagem digital.
A gestão é bem mais complexa e pode promover a autonomia do trabalhador, mas também exige deste
um esforço que leva à exaustão e a uma miopia de não perceber o quanto está amarrado a uma lógica de
controle que mascara uma autonomia que não existe.
O clima organizacional neste quadrante tende a ser de competição e de velocidade. É recorrente hoje não
mais a expressão matar um leão por dia, e sim a expressão além de estar matando o leão tenho que correr
para fugir de outros dois leões.

O Gestor e os Modelos de Gestão

Os modelos apresentados analisam a organização com indicadores que contextualizam o seu
posicionamento, suas estratégias e sua visão de negócio, e como se fazem presentes no cotidiano os
valores, enfim, a cultura organizacional, que vai de uma forma ou outra impactar no clima organizacional.
Os indivíduos que compõem a organização transitam pela mesma, muitas vezes sem ter este distanciamento
de pensar o seu trabalho devido à complexidade e dinamicidade dos processos organizacionais.
Muitas vezes só se percebe o que acontece quando algo provoca e demanda outro movimento do
trabalhador, diferente daquele que até então era habitual, porque gerou sofrimento e acontece a mudança,
não a falsa mudança.
Esta mudança passa por uma experiência e só pode ser percebida e compreendida pelo que se vivencia, e
que acaba por fazer sentido para o indivíduo, como um efeito dominó que acaba por interferir na dinâmica
viva da organização.
Este processo não acontece com frequência, porque não é fácil de ser identificado, ocorre a partir de algo
que é relevante para a sobrevivência e futuro da organização.
De Geus (1999) refere-se à memória do futuro, à busca pela sobrevivência, como o filtro necessário para não
sobrecarregar o sujeito, cabendo perceber e estar instintivamente atento às informações e percepções que
impactam seu viver.

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 Assim, a tomada de decisão, neste contexto de aprendizagem, faz-se pela percepção que promove o
desenvolvimento de um modelo mental que se insere numa prática onde o aprendizado se faz, seja por
assimilação de algo novo ou por acomodação de algo que estava ali e ancora em algo já conhecido.

As pessoas aprendem o tempo todo.

As organizações aprendem sempre.

As organizações são sensíveis ao ambiente pelo impacto que geram neste e como este interfere no seu
modus operandi, é um aprendizado que se faz pela capacidade de adaptação ao mundo exterior à
organização. Esta dinâmica, mesmo sendo de pluri e multidimensional, mantém certa coesão viabilizada por
crenças e valores, que dá a esta uma persona, a identidade organizacional.
As organizações, para se perpetuarem, desenvolvem mecanismos de sobrevivência ao longo do tempo,
sendo um deles estrutural, que é a sua gestão financeira, o que permite sua evolução e continuidade.
Estabelecem, também, relações com pessoas e instituições dentro e em torno de si mesma, mantendo um
grau de tolerância para se manter viva.
Alguns teóricos compreendem como a ecologia da organização, ou seja, os modos desta organização
interagir com o seu meio para manter-se viva. Os gestores estão em constante aprendizado nas
organizações e necessitam desenvolver competências para administrar o ambiente complexo e dinâmico da
organização.
A partir dos modelos propostos por Quinn (2003), são apresentados estilos de gestão, as competências
requeridas nestes estilos e como eles podem contribuir para operacionalizar a gestão organizacional.
Não existe um modelo puro de gestão, mas sim um conjunto de modos de trabalhar e de relacionar-se
que atendem às demandas organizacionais.
No quadro abaixo são relacionadas competências que caracterizam estilos de gestão e em que processos
desta as mesmas são necessárias.

Estilo de
Competências São utilizadas nos processos da organização
Gestão
Compreensão
de si e dos Gerenciar processos de recursos humanos.
outros; Fazer coaching, orientar pessoas para o trabalho.
1. Mentor Eficaz na Planejar ações de desenvolvimento humano.
comunicação; Coordenar reuniões.
Desenvolve Gestionar situações de conflitos no dia a dia da organização.
pessoas.

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 Hábil em
constituir
equipes;
Processo Gerir projetos de curto prazo integrando equipes multidisciplinares.
decisório Estimula a participação das pessoas no trabalho, sendo hábil em dar
2. Facilitador
participativo; a voz às mesmas.
Gerencia Bom para negociação em situações de crise - dissídio, greves, crises.
conflitos.

Monitora
desempenho
individual;
Gerencia
desempenho e
processos Trabalhar em processos de qualidade e de aferição dos resultados.
3. Monitor coletivos; Controles e dados de resultados do desempenho organizacional.
Pensamento Gerenciar processos de BSC - balanced scorecard
crítico ao
analisar
informações;

Gerencia
projetos;
4. Planeja o
trabalho; Realizar e gestionar planejamento estratégico.
Coordenador
Gerência
multidisciplinar.

Desenvolve e
comunica de
forma eficaz a
visão; Promover a mudança a partir de parâmetros identificados no
Estabelece planejamento estratégico.
5. Diretor
metas e Negociador e articulador da mudança organizacional.
objetivos; Hábil para controles e atingimento de metas e resultados.
Planeja e
organiza.

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 Produz no
trabalho;
Fomenta um
ambiente de Operacionalização de processos complexos, fazendo acontecer o
trabalho planejado cumprindo metas e prazos.
6. Produtor
produtivo; Eleva o patamar da qualidade técnica do trabalho, pois instiga ao
Gerencia o desafio e elevada produção.
tempo e o
estresse.

Constitui e
mantém uma
base de poder;
Negocia Articulador das relações, dentro e fora da organização.
7. Negociador acordos e Negociador junto ao mercado de projetos que promovam o
compromissos; desenvolvimento e a produção nos negócios.
Apresenta
ideias.

Convive com a
mudança; Ideal para situações de crise em que são necessárias mudanças
Pensamento significativas, agir. Identifica oportunidades, cria novas estratégias
8. Inovador criativo; para lidar com problemas já conhecidos, ousado, estimula os outros
Gerencia a para a ação.
mudança.

Fonte: dos autores.

As competências elencadas que são necessárias para a efetivação do trabalho na organização não são
algo estático e nem podem ser concebidas de forma fragmentária.
Como já comentamos, estar vivo é algo complexo e dinâmico. As organizações são vivas porque nelas a
vida acontece através das relações entre as pessoas, as quais são articuladas por diferentes aspectos como
tecnologias, regras e práticas de relacionamento, desejos e necessidades, dentre outros fatores que,
conforme o processo em questão na organização, torna necessário sintonizar modos de agir x processos x
cultura organizacional.
Esta última modela a dinâmica organizacional e os modos de operar e transitar dos indivíduos na
organização.
Assista ao vídeo abaixo, onde a Prof.ª Tânia Bischoff conversa com o Prof. Nilson Varella Rubenich sobre as
relações existentes entre Cultura e Gestão.

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 Cotidiano Organizacional e Cultura
A organização inicia com um propósito e com uma estrutura que lhe confere uma organização. Desde o seu
espaço físico, equipamentos, sistemas de gestão para operar, região em que se situa e o que ela produz. A
organização de serviços centra seus esforços e tem seus custos mais elevados nas pessoas, pois ela vende
algo que só acontece na relação.
Uma indústria que produz máquinas terá em seu polo tecnológico seus maiores investimentos, as pessoas
farão parte do processo de produção. Estas duas situações visam basicamente situar que cada organização
tem um eixo que é fundamental para manter a sua existência e que impacta em toda sua dinâmica,
estratégias e investimentos.
Cabe à organização ter a clareza de qual é o seu eixo norteador e, também, identificar quais são os
aspectos que este eixo promove para consolidar a cultura da organização, suas crenças e seus valores.
Por exemplo, a cultura, de forma consciente ou não, trama modelos de gestão e práticas
organizacionais que se fazem presentes na gestão financeira; nos investimentos patrimoniais; na relação
com os indivíduos, na forma como são contratados, integrados ao trabalho, capacitados e remunerados; nos
processos de gestão como planejamento estratégico, controle dos processos de produção, estoque e
logística.

Considerações Finais
A cultura é atravessada pela dinâmica que se produz nas ações dos indivíduos, que, por sua vez, trazem para
a organização modos de existir, definido pelo corpo, valores, expectativas, conhecimentos e competências
que produzem e efetivam um modo de existir.
Este modo de existir é dinâmico e em constante mudança. Este conceito provoca outro posicionamento
sobre o conceito de resistência à mudança.
Esta unidade preocupou-se em explicitar que a organização é complexa, composta por várias forças em
constante interação, na qual nada é estático e sim movimento constante, ou seja, está em constante
mudança para manter-se viva.
Aos gestores cabe outra visão quando referem que há resistência à mudança, pois, provavelmente, a
resistência existe porque talvez não seja necessária, não esteja totalmente compreendida por que deve
mudar ou por que não seja uma mudança.

Referências
DE GEUS, Arie. A empresa viva. São Paulo: Campus, 1999.

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 MOYEN, Ives. Vivendo com não elefantes: quando simplificar demais pode complicar a vida das empresas.
São Paulo: Virgiliae, 2010.
QUINN, Robert et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e
competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
SCHEIN, Edgar. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

Créditos
Para referenciar este material, utilize:

COSTA, Luis A.; BISCHOFF, Tânia G. Cultura Organizacional [Recurso Eletrônico]. Osório: CNEC EAD, 2014.

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