Especialização em

PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL

Disciplina: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Profª. Isabela Navarro

MARÇO/2010

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SUMÁRIO:

Tema 01: O COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL.

CONTEÚDO 01: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL -

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA.
 Evolução Histórica
 Perspectivas futuras da administração.
 Abordagem clássica da administração.
 Abordagem científica.
 Abordagem humanística da Administração.

 Fundamentos do Comportamento Organizacional.

 Segmentação dos comportamentos organizacionais
 Principais características do Comportamento Organizacional.
 Oportunidades e desafios no estudo do Comportamento Organizacional.

CONTEÚDO 02: O INDIVÍDUO NA CONSTRUÇÃO DE SUA IDENTIDADE-
VALORES, SENSO ÉTICO, PERSONALIDADE E PERCEPÇÃO.
 Influências Comportamentais
 Valores, atitudes éticas e satisfação com o trabalho.
 Ética: decidir entre humanos
 Valores morais e vida social.
 A historicidade dos valores morais
 Cultura e Ética Organizacional.
 Socialização e táticas de socialização
 Histórias, ritos e linguagem organizacional.
 Características das pessoas internas a organização.
 Direitos de propriedade
 Estrutura organizacional
 Gerenciando a cultura organizacional
 Criando uma organização ética
 Comportamentos muito comuns nas empresas brasileiras.
 Sistema de ação cultural brasileiro
 Concentração de poder
 Paternalismo.
 Postura de expectador.
 Formalismo
 Impunidade
 Lealdade Pessoal
 Evitando conflitos
 Flexibilidade
 Fundamentos do Comportamento Individual.
 Características biográficas
 Habilidades
 Aprendizagem
 A diversidade na personalidade
 Percepção: Interpretando o mundo a sua volta.
 O que percebemos?
 O processo perceptivo
 Erros de percepção que cometemos ao julgar os outros.

CONTEÚDO 03: MOTIVAÇÃO: DO CONCEITO ÁS APLICAÇÕES
 Conceitos básicos da motivação
 Introdução
 Alguns equívocos conhecidos sobre motivação e recompensas.
 Definindo a motivação
 Como ocorre a motivação?

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  Teorias Motivacionais.
 Como reconhecer pessoas motivadas?
 Como motivar pessoas?

CONTEÚDO 04: ENTENDENDO A LIDERANÇA

 Liderança x Gestão de Pessoas
 Abordagem acerca da liderança
 Abordagem dos traços
 Abordagem do comportamento
 Abordagem situacional
 Estilos de liderança.

Tema 02: DINÂMICA ORGANIZACIONAL

CONTEÚDO 01: COMPREENDENDO OS GRUPOS DE TRABALHO.

 Grupos e Equipes
 Equipe eficaz e de alto desempenho
 Características da equipe de alto desempenho.
 Sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe.
 O Empowerment.

CONTEÚDO 02: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
 Introdução
 Fatores Chaves
 Condições de trabalho
 Organização do trabalho
 Fatores que impedem um bom ambiente de trabalho
 Fatores determinantes da qualidade de vida no trabalho

CONTEÚDO 03: DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
 Conceito de Desenvolvimento
 Pressupostos básicos do Desenvolvimento Organizacional.
 Modelos de Desenvolvimento Organizacional.

CONTEÚDO 04: PRÁTICAS E POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

 Administrando a diversidade
 Capitalizado as diferenças individuais.

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 ISABELA NAVARRO
1 CURRÍCULUM RESUMIDO

Administradora de Empresas (CRA 11070); Mestranda em Desenvolvimento Humano e

Responsabilidade Social (FVC- Fundação Visconde de Cairu); Especialista em Psicologia
Organizacional; Especialista em Gestão de Pessoas; Especialista em Saúde Ocupacional;
Coordenadora dos Cursos de Pós Graduação em Gestão e Saúde da FACULDADE SOCIAL
DA BAHIA; Consultora e Palestrante nas áreas de Gestão Estratégica, Recursos Humanos e
Terapia Empresarial; Ex-servidora do Tribunal de Justiça da Bahia; Professora da disciplina
Auditoria de RH e Avaliação do Desempenho para os cursos de Pós Graduação em Gestão
de Pessoas da Escola de Administração da UFBA; Sócio-Fundadora da Íntegra Capacitação
Profissional em Gestão e Saúde; Professora de Graduação e Pós Graduação em diversas
instituições de ensino superior na Bahia.Atualmente, membro da Diretoria Técnica da ABRH-
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS.

Carta de Apresentação:

Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade observamos as ações das
outras pessoas e tentamos interpretar aquilo que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disto,
você tem sido um “leitor” de pessoas por toda a sua vida. Você observa o que as outras pessoas fazem
e tenta compreender o porquê de seu comportamento.

Além disso, você também tenta prever o que elas fariam sob determinadas circunstâncias. Infelizmente,
essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a erros de previsão. Entretanto, você pode
aprimorar sua capacidade de previsão, substituindo suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais
sistemática. Sendo essa, a grande missão da disciplina Comportamento Organizacional, que tem por
objetivo investigar o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o
comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover
a melhoria da eficácia organizacional.

Existe cada vez mais uma concordância de opiniões sobre os componentes ou tópicos que constituem
a área de estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvérsia sobre a
importância relativa de cada um deles, é consenso que o comportamento organizacional inclui tópicos
básicos como motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e
processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças,
conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança ou podem
ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade
e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas
para ajudar na realização desse objetivo.
Assim, convido todos vocês a fazerem parte desta descoberta onde o conhecimento será o grande guia
para o nosso êxito!

Profª. Adm. Isabela Gomes de Oliveira

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TEMA 1 – O COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL

■ Conteúdo 01: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL-O

AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA.

No mundo organizacional atual existem gerentes adotando práticas gerenciais totalmente

adversas às reais necessidades e exigências do terceiro milênio. O campo do comportamento
organizacional, munido de estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de
ferramentas não apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizações, como
também para o desenvolvimento e satisfação no trabalho por parte das pessoas. Aspectos
como percepção, atitudes, valores, diversidade, assédio moral, estruturas e processos de
grupos tornam-se essenciais para um modelo de gestão que transcenda as maiores
expectativas. Preparar as pessoas e as organizações para os desafios do futuro exige um
contínuo repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os participantes
da organização. Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo
como esses processos interagem entre si passou a ser uma exigência essencial de qualquer
gestor que almeje sucesso no mundo dos negócios e das organizações.

► Evolução Histórica:

Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as práticas que constituem o

Comportamento Organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revolução industrial
do século XVIII e XIX. As invenções que proliferaram nessa época, como o descaroçador de
algodão e a máquina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os
métodos gerenciais empregados até aquela época.

As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um número maior de trabalhadores,

impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. A situação ficou
ainda mais difícil quando o trabalho especializado agora necessário para atender à
manutenção dos equipamentos e à coordenação das diversas atividades pressionou os
gerentes, que, sobrecarregados, não dispunham de tempo para atendê-las.

Quatro abordagens modeladas por pesquisa e prática da administração podem desenhar um

quadro da evolução histórica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do
Comportamento Organizacional.

A primeira foi a chamada administração científica, que teve como área de concentração o
aumento da eficiência do comportamento no trabalho e dos processos de produção. Uma
outra abordagem refere-se aos princípios da administração, enfocando o aumento da
eficiência de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcançar resultados,
incluindo-se aí as pessoas.

Tal abordagem enfatizava o estímulo ao desenvolvimento e satisfação dos trabalhadores,

sendo chamada abordagem de relações humanas.

Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura
unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos às influências do ambiente, denominada
abordagem dos sistemas abertos, vamos então entender um pouco sobre cada uma delas:

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A Teoria Geral da Administração - TGA estuda a administração de empresas e demais tipos
de organização do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis: O
comportamento desses componentes é sistêmico e complexo. Cada qual influencia e é
influenciado pelos outros componentes. Modificação em um provoca modificações em outro. A
adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal desafio da administração.

Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
Organização

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- Perspectivas futuras da administração:

Bennis fez uma previsão que o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje
(organização burocrática) e o surgimento de novos sistemas adequados à demanda do pós-
industrialização.

Bennis tem como base:

• As mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da

explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades.
• O crescimento em tamanho das organizações que se tornam complexas e
internacionais.
• As atividades de hoje que exigem competência diversa envolvendo problemas de
coordenação e acompanhamento das mudanças.

A tarefa administrativa da próxima década será desafiadora e incerta, tendo problemas

cada vez mais complexos. Neste contexto, os principais desafios serão:

1. Crescimento das organizações, que ampliarão o leque de operações, de aplicação de

recursos etc.
2. Concorrência mais aguda: produtos cada vez melhores, busca de novos mercados,
novas tecnologias, etc.
3. Sofisticação da tecnologia: com o avanço tecnológico as organizações estão
internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia introduzirá novos processos e
novos instrumentos que causarão impactos sobre a estrutura e comportamentos das empresas.
4. Visibilidade maior das organizações: capacidade de chamar a atenção dos outros –
imagem positiva ou negativa.

- Abordagem Clássica da Administração:

A abordagem clássica se divide em:

Administração Científica com o americano Taylor
Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol.

Partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na empresa. Seus

postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX no
panorama administrativo das organizações.

A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências geradas pela

revolução industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
exigindo uma substituição do empirismo e da improvisação, e a necessidade de aumentar a
eficiência e competência das organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos
seus recursos e fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as empresas.

- Abordagem Científica:

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Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919),
Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961).

O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), é o fundador da Administração Científica

nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos.
Ênfase: Chão de Fabrica – Tarefas
Enfoque: Produção

Seu trabalho se deu no chão de fábrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa.
Preocupou-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário através
do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo, efetuando
um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e
processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.

Taylor verificou que um funcionário médio: produzia menos do que era potencialmente capaz com
o equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais, pois seu colega também
não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz
mais.

Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essência é:

• O Objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de
produção.
• Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisas e
experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle de operações fabris.
• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os
materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas
possam ser cumpridas.
• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e,
portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.
• Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores,
para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos
princípios mencionados.

Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalização do trabalho do
operário deveria ser acompanhado de uma estruturação geral da empresa. Esta empresa
padecia de três tipos de problemas:

1- Vadiagem sistemática por parte dos operários, que vem da época imemorial e quase
universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administração.
Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas.
2- Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização.
3- Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração que
denominou Scientific Management (Gerência Científica, Organização Cientifica no Trabalho e
Organização Racional do Trabalho). Este trabalho é composto por 75% de análise e 25% de bom
senso.
Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração, para garantir a
consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Essa tentativa de substituir
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métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome
de Organização Racional do Trabalho. (ORT).

Os principais aspectos da ORT são:

Seleção Cientifica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível

com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de
(2) muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que
aumenta sua produtividade).

Tempo-padrão – O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela gerência. É

muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é
naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos
possível.

Plano de incentivo Salarial – A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número
de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do Homoeconomicus, que
considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo

custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e
produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade
da empresa também.

Gerentes planejam, Operários executam – O planejamento deve ser de responsabilidade

exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a

racionalidade do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples
e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos
a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.

Divisão do Trabalho especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida ao maior número
possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do
operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário
ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando
seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do
supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o
número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão mínima. Aqui um operário
tem vários supervisores de acordo com a especialidade.

Ênfase na Eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way).
Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos,
decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais,

econômicas e materiais. Em outros termos, o homem

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procura trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário
que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.

Condições de Trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam nos resultados
do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforço e
perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para
racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído,
melhor ventilação e iluminação.

Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos)

Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de
trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e
componentes, para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Princípio da exceção – Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que
saiam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este princípio é um sistema de
informação que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na
prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

Os seguidores das idéias de Taylor:

Harrington Emerson (1853-1931) – Um dos principais auxiliares de Taylor – Engenheiro -

popularizou a Administração Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e
treinamento de empregados. Idealizou 12 princípios para eficiência:
1- Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.
2- Estabelecer o predomínio do bom senso.
3- Manter orientação e supervisão competentes.
4- Manter disciplina.
5- Manter honestidade nos acordos.
6- Manter registros precisos imediatos e adequados.
7- Fixar remuneração proporcional ao trabalho.
8- Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.
9- Fixar normas padronizadas para o trabalho.
10- Fixar normas padronizadas para as operações.
11- Estabelecer instruções precisas.
12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

Henry Ford (1863-1947) – Engenheiro – Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia
comercial da sua época. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a
assistência técnica de grande alcance.

Estabeleceu salário mínimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em
1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a
matéria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuição através de agências próprias.
Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e de custo mais baixo. Ford
Adotou três princípios básicos:

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1- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego
imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-

prima em transformação. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automóvel, vende-lo
e recebe-lo antes do vencimento da matéria prima empregada na fabricação e do pagamento
dos salários. Segundo Ford a velocidade de fabricação deve ser rápida. O minério sai da mina
Sábado e entregue sob forma de carro na Terça feira a tarde.

3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no

mesmo período através da especialização da linha de montagem.

Críticas:

Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa
ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administração. Foi um progresso.
Entretanto, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Cientifica: o mecanismo de sua
abordagem, que lhe garante o nome de teoria da máquina, a super especialização que robotiza o
operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como apêndice da maquina
industrial, a ausência de qualquer comprovação cientifica de suas afirmações e princípios, a
abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de
aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente
prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.

Contudo, estas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Cientifica foi o
primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. É um passo pioneiro e irreversível.

Lembre-se: Nesta teoria a motivação se dá na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais
e materiais do trabalho. Toda abordagem Clássica da Administração alicerçava-se nessa teoria
da motivação. É uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.

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- Abordagem Humanística da Administração:

Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução

conceitual: a transferência da ênfase na tarefa e na estrutura organizacional para a ênfase
nas pessoas que trabalham nas organizações. Com a Abordagem Humanística, a
preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a
organização formal e os princípios de Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais
cedem prioridade para a preocupação com o homem e seu grupo social. Há, portanto, um
deslocamento dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.

A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos
Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento, porém, somente foi possível com
o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a
Psicologia do Trabalho. Esta surgiu na primeira década deste século e estava voltada
principalmente para dois assuntos básicos que ocuparam duas etapas do seu
desenvolvimento:

a) A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa,

domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho - ou Psicologia
Industrial para a maioria - era a verificação das características humanas que cada tarefa
exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas
características. Essa seleção científica era baseada em testes. Os temas predominantes da
Psicologia Industrial, nesta etapa, eram a seleção de pessoal, a orientação profissional, os de
aprendizagem e de trabalho, a fisiologia do trabalho e o estudo acidentes e da fadiga.

b) A adaptação do trabalho ao trabalhador. Esta segunda etapa se caracteriza pela crescente

atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa predominância
desses aspectos sobre o produtivo. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes nesta
segunda etapa eram o estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivação e
dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunicações, das relações interpessoais e
sociais dentro da organização.

Inegavelmente, a Psicologia Industrial contribuiu valorosamente para demonstrar a

parcialidade dos princípios de Administração adotados pela Teoria Clássica. Além do mais, as
profundas modificações ocorridas no panorama econômico, político, tecnológico vieram trazer
novas variáveis para o estudo da Administração. Ocorre que, enquanto nos demais países, a
partir da I Guerra Mundial, o liberalismo típico do século XIX passou a ser substituído por uma
crescente interferência do Estado na economia, com o surgimento de governos totalitários
(nos quais a Teoria Clássica encontrava um ambiente fortemente favorável), nos Estados
Unidos, os pressupostos democráticos eram desenvolvidos e reafirmados. Além dos mais,
com a I Guerra Mundial começa o declínio da Europa Centro-Ocidental na liderança do mundo
e a espetacular ascensão dos Estados Unidos como potência mundial.

Com a grande depressão econômica que atormentou o mundo todo por volta de 1929, a
busca da eficiência nas organizações passou a ser intensificada. Se essa crise mundial teve
suas origens nas dificuldades econômicas dos Estados Unidos e na situação de dependência
da maioria dos países capitalistas em relação à economia americana, ela provocou
indiretamente uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos princípios de
Administração até então aceitos com todo o seu caráter dogmático e prescritivo.
Como veremos adiante, a Abordagem Humanística da Administração começou logo após a
morte de Taylor, porém, apenas a partir da década de 30 encontrou enorme aceitação nos
Estados Unidos, principalmente pelas suas características eminentemente democráticas. Sua
divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da II Guerra
Mundial, na década de 60

Origens da Teoria das Relações:

A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística) surgiu nos
Estados Unidos, como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um
movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização
industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes
preocupações do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato
de esta não ser questionada por nenhuma outra teoria administrativa importante durante as
quatro primeiras décadas deste século, os seus princípios nem sempre foram pacificamente
aceitos, principalmente pelos trabalhadores e sindicatos americanos. Num pais
eminentemente democrático, como os Estados Unidos, os trabalhadores e seus sindicatos
passaram a visualizar e interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado de
exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Na verdade, já havia pesquisas
que laçavam os primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se que a
Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo de vida americano.

Assim, a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte

tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos,
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.

As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:

1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos

rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novas padrões de vida do povo
americano. Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento
tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos.

2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a

sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de
aplicação à organização industrial. Realmente, as ciências humanas, gradativamente, vieram
demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

3. As idéias da filosofia pragmática (de John Dewey) e da Psicologia Dinâmica (de Kurt Lewin)
foram capitais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é considerado o fundador da
escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente, também contribuiram enormemente
para a sua concepção. Também a sociologia de Pareto foi fundamental, apesar de nenhum
dos autores do movimento inicial ter tido contato direto com a sua obra, mas apenas com o
seu maior divulgador na época, nos Estados Unidos.

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a

coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da
Administração.

A experiência de Hawthorne:

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A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estudos
para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos
pressupostos clássicos de Taylor e de Gilbreth.

Um pouco antes, em 1923, Mayo conduzira uma pesquisa em urna indústria têxtil próxima a
Filadélfia. Essa indústria tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal anual ao
redor de 250% e havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos. Mayo introduziu
inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critério dos operários na decisão de quando
as máquinas deveriam ser paradas e contratou um enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um
espirito de grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou.

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da

Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade era
determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida
por meio da produção. Essa experiência, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton
Mayo, e logo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação
do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos
empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram
prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator
psicológico, razão pela qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa em
razão da crise de 1929.

A Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, desenvolvia

uma política de pessoal bastante voltada para o bem-estar dos operários, mantendo salários
satisfatórios e boas condições de trabalho. Na sua fábrica de Hawthome havia um
departamento de montagem de relês de telefone, constituído de moças (montadoras) que
executavam tarefas simples e repetitivas, que dependiam enormemente da sua rapidez. A
montagem de relês era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual
eram colocadas as bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos. Na época,
havia a montagem de cinco relês em cada seis minutos, por moça. A empresa não estava
interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor os seus empregados.

Conclusões da Experiência de Hawthorne:

A Experiência de Hawthome permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das

Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida, por meio dos seus principais
pesquisadores. Dentre as principais conclusões permitimo-nos alinhavar as seguintes:

a) O nível de produção é resultante da integração Social do trabalhador: Verificou-se que o

nível de produção não é determinando pela capacidade física ou fisiológica do empregado
(como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É
a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência
e não a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um
tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,
tanto maior será a disposição de produzir. Se o empregado reunir excelentes condições
físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver integrado socialmente, a sua eficiência
sofrerá enormemente a influência do seu desajuste social.

b) Comportamento Social dos Empregados: A Experiência de Hawthome permitiu verificar que

o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores não
agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Durante a
experiência, cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua quota de
produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo.

14
A qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos
colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. A Teoria Clássica não chegara a
perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme influência das normas e
valores desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam. A Teoria das Relações
Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo
máquina proposto pela Teoria Clássica, baseado na concepção atomística do homem.

c) As recompensas e sanções sociais: Durante a Experiência de Hawthorne, constatou-se que

os operários que produziram muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada
perderam a afeição e o respeito dos colegas, enquanto os trabalhadores da sala de
montagem de terminais preferiram produzir menos e, consequentemente, ganhar menos, do
que por em risco as relações amistosas com seus colegas. O comportamento dos
trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social desenvolve
crenças e expectativas com relação à Administração: essas crenças e expectativas - reais ou
imaginárias - influem não somente nas atitudes, como também nas normas e padrões de
comportamento que o grupo define coma aceitáveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelo
grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento. São tomadas como
boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões
de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu
comportamento transgride aquelas normas e padrões.

Mayo supôs que a motivação econômica era secundária na determinação do rendimento do

trabalhador. Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas principalmente
pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades
dos grupos sociais onde convivem. Dai o conceito de homem social.

Recompensas e sanções não-econômicas influem significativamente no comportamento dos

trabalhadores e limitam, em grande parte, o resultado dos planos de incentivo econômico.
Essas recompensas sociais e morais são simbólicas e não-materiais, porém influenciam
decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.

d) Grupos informais: Enquanto os clássicos se preocupavam exclusivamente com os aspectos

firmais da organização (autoridade, responsabilidade, especialização, estudos dos tempos e
movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os pesquisadores
de Hawthorne se concentravam quase que exclusivamente nos aspectos informais da
organização (grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e
expectativa etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social
composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a
organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos e estrutura definidos pela
empresa.

Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em

contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais,
seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

Com a Teoria das Relações Humanas delineou-se o conceito de organização informal - a

organização não é só composta de pessoas, mas é o próprio conjunto das pessoas que se
relacionam espontaneamente entre si. Roethlisberger e Dickson verificaram que "uma
organização empresarial é mais do que uma multiplicidade de indivíduos agindo apenas em
relação a seus interesses econômicos. Esses indivíduos têm também afetos e sentimentos,
uns em relação aos outros, e, em suas relações diárias, tendem a estabelecer padrões de

15
interação. A maioria dos indivíduos que vivem sob esses padrões tendem a aceitá-los como
verdades imprescindíveis e óbvias, reagindo de acordo com o que eles determinam.

e) As Relações Humanas: Dentro da organização, os indivíduos participam de grupos sociais

e mantém-se em constante interação social. Para poder explicar o comportamento humano
nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social.
Assim, denominam-se Relações humanas as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos.

Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes
dos outros com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente bastante influenciado
pelos outros. Cada indivíduo procura ajustar-se a outros indivíduos e a outros grupos
definidos, pretendendo ser compreendido, ser bem aceito e participar, no sentido de atender
aos seus interesses e aspirações mais imediatos. Seu comportamento é fortemente
influenciado pelo meio ambiente e pelas várias atitudes e normas informais existentes nos
vários grupos. É principalmente dentro da empresa que surgem as oportunidades de relações
humanas, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente resultantes.
É exatamente a compreensão da natureza dessas Relações Humanas que permite ao gestor
de pessoas melhores resultados de seus subordinados; uma compreensão das Relações
humanas permite uma atmosfera onde cada indivíduo é encorajado a exprimir-se livre e
sadiamente.

f) A Importância do conteúdo do cargo: A maior especialização (e portanto a maior

fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não
tenham se preocupado muito com este aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a
extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a
organização mais eficiente. Observaram que os operários da sala de montagem
freqüentemente trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariamente à
política da administração da empresa. Essas trocas apresentavam efeitos negativos na
produção, mas parece que elevavam o moral de todo o grupo.

A partir dessas conjeturas, passou-se a verificar que o conteúdo e a natureza do trabalho têm
enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se
tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo
sua eficiência.

g) Ênfase nos aspectos emocionais: Os elementos emocionais não-planejados e mesmo

irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção por parte de quase todas
as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. Dai o fato de serem denominados
sociólogos da organização.

A civilização industrializada e o homem:

Elton Mayo, o fundador do movimento, dedicou seus três livros aos problemas humanos,
sociais e políticos decorrentes de uma civilização baseada quase que exclusivamente na
industrialização e na tecnologia.

Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos
duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de
desenvolvimento. Lembrando os sociólogos Le Phy e Durkheim, cujas observações nas
comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um
profundo desgaste do sentimento espontâneo de cooperação, Mayo afirma que a solução do
problema da cooperação não pode ser encontrada apenas por meio do retorno às formas
tradicionais de organização. O que deve haver é uma nova concepção das relações humanas

16
no trabalho. Como resultado da Experiência de Hawthorne, verificou-se que a colaboração na
sociedade industrializada não pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos
aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano.

Os métodos de trabalho tendem para a eficiência, nenhum para a cooperação. A cooperação

humana não é resultado das determinações legais ou da lógica organizacional, mas tem
causas mais profundas que a Experiência de Hawthome revelou. A partir dessa dela, Mayo
passa a defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. A primeira conclusão fornecida pela

pesquisa é a de que o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que
pelos incentivos salariais e materiais de produção. Para Mayo, a atitude do empregado em
face de seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele participa são fatores decisivos da
produtividade.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. As
mudanças tecnológicas, contudo, tendem constantemente a romper os laços informais de
camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operário do espirito gregário,
enquanto é o responsável pela sua produção.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar,

dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. Em vez de se
tentar fazer os empregados compreenderem a lógica da administração da empresa, a nova
elite de administradores deve compreender as limitações dessa lógica e ser capaz de
entender a lógica dos trabalhadores.

Expõe Mayo que, "de fato, já passamos além do estágio de organização humana em que a
comunicação efetiva e a colaboração estavam asseguradas pelas rotinas de relação
estabelecidas. A sociedade civilizada alterou completamente seus postulados. Passamos de
uma sociedade estabelecida para uma adaptável, porém, negligenciamos a habilidade social.
A nossa capacidade de colaborar com os outros está se deteriorando. Somos tecnicamente
competentes como nenhuma outra idade na História o foi, e combinamos isto com uma total
incompetência social. Torna-se necessária a educação de uma elite social capaz de recobrar
a cooperação.

4. A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de "estar junto", de "ser

reconhecida", de receber adequada comunicação. Mayo se contrapõe à afirmação de Taylor
de que a motivação básica do empregado era meramente salarial, uma vez que este estava
preocupado em produzir o máximo possível, se suas condições físicas assim o permitissem, a
fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a organização eficiente, por si só,
não leva à melhor produção - a organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se
as necessidades psicológicas do trabalhador não forem devidamente descobertas, localizadas
e satisfeitas.

5. A civilização industrializada trata como conseqüência a desintegração dos grupos primários

da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica seria como
uma nova unidade social que proporcionaria um novo lar, um local de compreensão e de
segurança emocional para os indivíduos. O operário, dentro dessa visão romântica,
encontraria na fábrica uma administração compreensiva e paternal, capaz de satisfazer
plenamente as suas necessidades psicológicas e sociais.

Mayo critica a validade dos métodos democráticos para solucionarem os problemas da

sociedade industrial, uma vez que a sociedade industrial cria a cooperação forçada por meio
da intervenção estatal. "Os métodos da democracia, longe de proporcionarem os meios de

17
solução do problema da sociedade industrial, provaram ser inteiramente inadequados para a
tarefa." Mayo afirma ainda que "o Estado não pode produzir a cooperação por meio da
regulamentação; a cooperação apenas pode ser o resultado do crescimento espontâneo.

Já que todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana,
surge um conflito social nessa sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos da
empresa e os objetivos dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente
quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. Para Mayo o conflito
social deve ser evitado a todo custo por meio de urna administração. As relações humanas e
a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo não vê possibilidades de
solução construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social é o germe da
destruição da própria sociedade. "O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar
social".

Resumo do Capítulo 5 - Teoria das relações humanas, do livro de Idalberto

Chiavenato “Introdução à Teoria Geral da Administração”.

► Fundamentos do Comportamento Humano:

No mundo organizacional atual existem gerentes adotando práticas gerenciais totalmente

adversas às reais necessidades e exigências do terceiro milênio. O campo do comportamento
organizacional, munido de estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de
ferramentas não apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizações, como
também para o desenvolvimento e satisfação no trabalho por parte das pessoas.

Aspectos como percepção, motivação, atitudes, valores, diversidade, assédio moral,

estruturas e processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gestão que
transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizações para os desafios
do futuro exige um contínuo repensar e aprender de novas formas de comportamento de
todos os participantes da organização. Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura
organizacional e o modo como esses processos interagem entre si passou a ser uma
exigência essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negócios e das
organizações.

O Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano

focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de
alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania
organizacional. É um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de
comportamento organizacional encontram-se três considerações importantes:

1 O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como

conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório.
Porém, também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as
quais acompanham as ações externas.

2 O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como

indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores.

3 O comportamento organizacional também analisa o "comportamento" dessas

unidades sociais maiores - grupos e organizações - por si. Nem os grupos nem as
organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos

18
 eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como
resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em
termos de processos grupais ou organizacionais.

Assim, as finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão

e controle do comportamento humano.

A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram

determinados fatos/acontecimentos/fenômenos.

A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados

alcançados através de uma ação específica.

O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade

em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas
organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento
organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.

Atualmente o comportamento organizacional, encontra-se dividido em três áreas bem

distintas, cada uma com suas próprias bases nas ciências sociais: o comportamento
microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o
comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia
interacionista; e o comportamento macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia
estrutural, da antropologia cultural e da ciência política.

- Segmentação dos comportamentos organizacionais:

A) COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL

O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do

indivíduo ao trabalhar sozinho. Três áreas da psicologia foram as principais vertentes do
comportamento microorganizacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre
aprendizagem, teorias sobre aprendizagem, motivação, percepção e stress; a psicologia
clínica com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a psicologia
industrial com suas teorias sobre seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e
avaliação de desempenho. Devido a sua herança, o comportamento microorganizacional tem
uma orientação claramente psicológica. Entre as questões por ele examinadas, estão: quais
os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas
sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a desempenhar seus cargos?
Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-no
estressante?

B) COMPORTAMENTO MESOORGANIZACIONAL

É um terreno que faz a ponte entre outras duas áreas do comportamento organizacional.
Concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas que
trabalham em equipes e em grupos. Além de compartilhar origens com as outras áreas do
comportamento organizacional, o comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir
de pesquisas nos campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia interacionista,

19
que forneceram teorias sobre tópicos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. O
comportamento mesoorganizacional busca respostas para questões como: quais formas de
socialização incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade
de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma
equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que líder
potencial será o mais eficaz?

C) COMPORTAMENTO MACROORGANIZACIONAL

Diz respeito à compreensão dos comportamentos de empresas inteiras. As origens do

comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas principais: a
sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relações institucionais; a ciência
política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a antropologia, com
suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa; e a economia, com
suas teorias sobre competição e eficiência. A pesquisa em comportamento
macroorganizacional considera questões como as seguintes: de que forma o poder é
adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser
utilizados para coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de
estrutura organizacional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as
circunstâncias que a envolvem?

20
 Quadro Resumo: DIVISÃO DO COMPORTAMETO ORGAIZACIOAL

MICROORGAIZACIOAL MESOORGAIZACIOAL MACROORGAIZACIOAL

Concentra-se principalmente na
Estuda

Comportamento do indivíduo ao compreensão dos comportamentos das Diz respeito à compreensão dos comportamentos de
trabalhar sozinho. pessoas que trabalham em equipes e em empresas inteiras
grupos.

Herança claramente psicológica.

Desenvolveu-se a partir da psicologia Desenvolveu-se a partir da sociologia, com suas
Áreas Envolvidas

experimental com suas teorias sobre Desenvolveu-se a partir de pesquisas nos teorias sobre estrutura, status social e relações
aprendizagem, motivação, percepção e campos da comunicação, da psicologia institucionais; a ciência política, com suas teorias
stress; a psicologia clínica com seus social e da sociologia interacionista, que sobre poder, conflito, negociação e controle; a
modelos de personalidade e forneceram teorias sobre tópicos como antropologia, com suas teorias sobre simbolismo,
desenvolvimento humano e a psicologia socialização, liderança e dinâmica de influência cultural e análise comparativa; e a
industrial com suas teorias sobre seleção grupo. economia, com suas teorias sobre competição e
de empregados, atitudes no local de eficiência.
trabalho e avaliação de desempenho.

Quais os efeitos das diferenças de Quais formas de socialização incentivam

De que forma o poder é adquirido e retido? Como os
aptidões sobre a produtividade do os que trabalham juntos a cooperar entre
conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos
examinadas

empregado? Como as pessoas sentem o si? Como a produtividade de um grupo

Questões

podem ser utilizados para coordenar atividades de

seu local de trabalho? O que motiva os
funcionários a desempenhar seus cargos?
Por que alguns sentem-se satisfeitos com
seu trabalho enquanto outros julgam-no
estressante?
pode ser melhorada? Que combinação de
trabalho? Por que existem diferentes formas de
aptidões entre os membros de uma equipe
estrutura organizacional? Como uma empresa deve ser
aumenta o desempenho do grupo? Como
estruturada para lidar melhor com as circunstâncias
gerentes podem determinar que líder
que a envolvem?
potencial será o mais eficaz?
- Principais Características do Comportamento Organizacional:

1º) É uma ferramenta de importância crescente na formação do gestor (Visão da

administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas estruturas
organizacionais e interorganizacionais).

2º) É uma ciência aplicada.

3º) Busca engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras

disciplinas.

4º) Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.

5º) Apresenta uma abordagem integrativa: Combinando o desenvolvimento

técnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).

6º)Voltada para quatro tipos de comportamento:

Produtividade,absenteísmo,rotatividade e cidadania organizacional.

7º) Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.

- Oportunidades e desafios no estudo do Comportamento Organizacional:

1º) Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa(GESTÃO DA

QUALIDADE:Satisfação constate do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os
processos organizacionais).

2º) Saber lidar com a “temporariedade” : Os executivos e os funcionários de hoje precisam

aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a
espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer
dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança contínua para
a superação da resistência à inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada
para ela.

3º) Envolver e ajudar os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a

profissional:Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal. teletrabalho, maior
flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais.
Comportamento organizacional concede diversas sugestões para orientar o planejamento de
ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos.

4º) Desenvolver o comprometimento e a lealdade dos funcionários: Terceirização, alterações

na remuneração,entre outros contribuíram para reduzir a lealdade dos funcionários.

22
 5º) Conhecer importantes ferramentas gerenciais que busquem : motivar trabalhadores e
manter a competitividade global das organizações.

6º) Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para seus
funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o
mínimo de ambigüidade em relação ao que se constitui em comportamentos certos ou
errados.

7º) Melhorar as habilidades humanas:Motivação,liderança, treinamento, satisfação com

trabalho, avaliação de desempenho,comunicação eficiente,etc.

8º) Administrar a diversidade da força de trabalho: Um dos desafios mais importantes e

abrangentes . Diz respeito à raça,etnia , sexo dos participantes, mulheres, negros,deficientes
físicos,idosos, e homossexuais.

9º) Se abrir ao novo: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificação,

compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).

10º) Fortalecer pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionários, equipes

autogerenciadas.

11º) Estimular a inovação e a mudança: Organizações bem sucedidas precisam encorajar a

inovação e dominar a arte da mudança para expressar sua competitividade , ou estarão
fadadas à morte.

12º) Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da

mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos
executivos é estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento
organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar na realização desse objetivo.

■ Conteúdo 02: O INDIVÍDUO NA CONSTRUÇÃO DE SUA IDENTIDADE-

VALORES, SENSO ÉTICO, PERSONALIDADE E PERCEPÇÃO.

Quando as pessoas entram em uma organização, elas se parecem um pouco com carro
usados.Cada qual é diferente demais. Algumas têm “baixa quilometragem” – foram tratadas
carinhosamente e pouco expostas ás força dos elementos. Outras são “malhadas”, tendo sido
dirigidas em algumas estradas difíceis. Essa metáfora indica que as pessoas entram para as
organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no
trabalho. Por esse motivo, cada um destes fatores-características biográficas, capacitação,
valores, atitudes, personalidade e emoções – serão analisadas neste capítulo. Bem como
outras quatro variáveis que afetam o comportamento dos funcionários: percepção, tomada de
decisão individual, aprendizagem e motivação. Então vamos buscar compreender cada uma
delas!

►Influências Comportamentais:

Podemos afirmar que o ser humano recebe orientações (educação) na sua infância que irá
formar o seu caráter ou a sua maneira de ser. Tendo em vista que as pessoas estão sempre
procurando outras pessoas para se inspirar, ou procuram sempre coisas que o confortam para

23
conseguir sua satisfação. Sabendo que uma pessoa que seja inteligente e disciplinada, que
cumpre seus horários e seus compromissos, aprendeu desde a sua infância o que ela pode
fazer, e o que ela não pode fazer; sendo assim, uma pessoa que aprendeu a dar valor a
obediência, que respeita os espaços das outras pessoas, fica condicionada a respeitar seus
outros companheiros de trabalho e procura sempre respeitar as normas da empresa em que
é empregado. Sendo assim é de conhecimento de toda organização que ela tem que estar
preparada para enfrentar diversos tipos de problemas diferentes.

Da mesma forma que um trabalhador tem um bom convívio dentro da sua empresa, ele
também pode ter problemas ou causar problemas para si e para os seus companheiros de
trabalho. Uma pessoa que vive em constante conflito dentro da sua casa, ou que, desde
criança já convive com problemas, pode apresentar na maioria da vezes problemas para a
empresa também. A empresa tem que saber trabalhar e incorporar esse funcionário em sua
organização, fazer com que o funcionário veja a empresa como uma forma de prazer e um
lugar que poder proporcionar a ele um futuro melhor do que ele está acostumado a conviver.

O fator educacional tem grande importância na formação do caráter do individuo. Na sua

educação o individuo aprende a respeitar as barreiras dos seus colegas e aprende que sem o
respeito ao próximo ele não irá obter sucesso. Um individuo que entende e respeita o
próximo, ganha mais um aliado para o combate aos problemas organizacionais, e sempre terá
amigos para ajudá-lo em suas dificuldades.

Além das dificuldades que ele terá devido as suas influências educacionais, ele deve
aprender a superar esses problemas já que ele tem necessidades sociais que as vezes o
diferencia dos demais companheiros, pois uns seguem uma religião, outros tem time
preferido, grupos de amigos que se relaciona melhor, companheiros de escola, etc., todos são
diferentes e tem gostos diferentes, o que agrada uma pessoa, pode não agradar a outra.

O gosto e o entrosamento de cada pessoa são os fatores que irão determinar sua
permanência ou seu desligamento em um determinado local de trabalho. A falta de
companheirismo e amizade são fatores que determinarão o afastamento de determinados
funcionários, principalmente aqueles que não conseguem se relacionar com companheiros
que fazem parte do seu ambiente de trabalho.

Algumas dificuldades freqüentes nas organizações são os conflitos por ganância de cargos,
nepotismo, e outros fatores que causam descontentamento de empregados em um ambiente
de trabalho. Geralmente esses conflitos fazem com que pessoas, que não escondem seu
descontentamento, passem a sofrer constantes desconfianças dos seus companheiros,
gerando assim um afastamento definitivo daquela empresa.

Os primeiros passos desses conflitos podem ser percebidos quando verificamos muitas
acusações, reclamações, e chegando até a agressões entre os funcionários de uma
determinada empresa. Afinal quem nunca ouviu uma frase como: “Não tenho nada contra
essa pessoa, mais ele é um péssimo profissional”. Esses conflitos atrapalham o progresso
das empresas, pois seus setores são todos dependentes uns dos outros.

Afinal como seria para uma empresa se o gerente de RH não dialogasse com o gerente de
contas, e se o gerente de contas não dialogasse com o gerente de vendas, e assim
sucessivamente, a empresa iria regredir rapidamente até chegar o momento que ela teria que
fechar as suas portas. Então, socializa-se com a empresa todo funcionário que vesti a
mesma camisa e luta pelo sucesso de sua organização. Lembramos também que o fator
educacional tem o seu papel na vida do individuo, e fator social também, e por ultimo
devemos identificar nos funcionários das empresas as influências culturais que fazem parte da
vida de praticamente todos os indivíduos da terra. Afinal, todos confessam uma fé, tem um

24
gosto por músicas, fatores de motivação diferentes que fazem com que todos passamos à
adquirir uma fé diferente.

A religião, por exemplo, consegue causar guerras entre nações, às torcidas dos times de
futebol se tratam como inimigos mortais, e até os estilos musicais expressam revoltas. Sendo
assim nós devemos entender que todo ser humano tem a sua cultura, e nem sempre o que
esta bom para uma pessoa vai estar bom para a outra, o único modo de vencermos os
problemas causados pelas influências culturais: é cada um respeitar a origem dos outros, sua
religião, seu estilo musical, pois cada um de nós aprende a dar valor a sua cultura, e no
momento que alguém descrimina a sua cultura, ele também se sente descriminada.

Já classificado uma parte dos problemas e a maneira que cada individuo reage na sua
maneira de se comportar dentro das empresas no que diz respeito a problemas
comportamentais e suas conseqüências, devemos buscar o conceito histórico e o que dizem
os pensadores do assunto, quais as fontes que tratam do assunto e a maneira que essas
fontes tratam, pois o comportamento do ser humano dentro de uma organização já foi de
grande importância no passado, é de importância hoje e continuará sendo de grande
importância no futuro.

►Valores, Atitude Ética e Satisfação com o Trabalho:

- Ética: decidir entre humanos

A ética não se ocupa em saber como se alimentar melhor, qual a maneira mais
recomendável de se proteger do frio ou o que fazer para atravessar um rio sem se
afogar, todas questões muito importantes, sem dúvida, para a sobrevivência em
determinadas circunstâncias; o que interessa a ética é como viver bem a vida humana,
a vida que transcorre entre humanos. (SAVATER, Fernando. Ética para meu filho.)

Ultimamente "ética" tem sido uma palavra muito utilizada em nosso cotidiano, mas não há
consenso sobre o seu significado. Comecemos, então, lembrando de algumas circunstâncias
nas quais ela pode aparecer. Algumas vezes, ouvimos dizer que Fulano é muito ético, ou que
Sicrano não tem ética. Nessas avaliações, a ética é tratada como algo que as pessoas podem
ter ou não.

Também são comuns os debates sobre a ética relacionados a uma atividade humana
específica, tais como ética profissional, ética política, ética esportiva, bioética, ética médica,
ética religiosa e tantas outras. Nesses casos, a palavra ética normalmente se refere a um
código de condutas que deve orientar as pessoas que exercem essas atividades.

Podemos, também, dizer que uma determinada pessoa agiu bem, que foi corajosa ao
enfrentar uma situação difícil ou que foi covarde ao fugir de sua responsabilidade. Nesses
casos, também há uma discussão sobre ética. A palavra, aqui, representa um conjunto de
parâmetros sobre o que é agir bem que permite a aprovação ou a reprovação dos
comportamentos das pessoas.

Como se vê, os usos cotidianos do termo "ética" são diversos, nem sempre indicando a
mesma coisa. Essa multiplicidade de significados também aparece nas discussões filosóficas,
que remontam ao século V aC, nas cidades-estado gregas. Entretanto, mesmo sendo uma
palavra usada com sentidos e intuitos muito diferentes, ética se refere sempre ao que um
dado grupo social entende como o que deve ser o bom comportamento humano. Sendo

25
assim, as discussões sobre ética se referem aos modos de valorar os próprios
comportamentos e o das outras pessoas e, também, aos parâmetros que servem para
orientar essas ações.

A origem do termo ética remonta ao termo grego "ethos", que significa costumes e hábitos
sociais. Já a palavra moral tem origem no termo "mores", do latim, e tem o mesmo
significado. No entanto, historicamente esses conceitos foram adquirindo significados
diferentes. Alguns autores definem moral como conjunto de princípios, crenças, regras que
orientam o comportamento das pessoas nas diversas sociedades e ética como reflexão crítica
sobre a moral e também como a própria realização de um tipo de comportamento.

Outros autores, por sua vez, procuram distinguir as duas palavras usando o termo moral para
os códigos de valores diferentes e específicos que existem e o termo ética para a busca de
valores universais, que seriam válidos no âmbito da humanidade como um todo e não apenas
em um grupo específico.
Nesse texto não entraremos na minúcia dessas discussões, pois nosso objetivo é, apenas,
fazer algumas reflexões gerais sobre os valores morais e algumas de suas relações com as
ações humanas.

- Valores morais e vida social:

Os valores morais são juízos sobre as ações humanas que se baseiam em definições do que
é bom/mau ou do que é o bem/o mal. Eles são imprescindíveis para que possamos guiar
nossa compreensão do mundo e de nós mesmos e servem de parâmetros pelos quais
fazemos escolhas e orientamos nossas ações.

Eles estão presentes nos nossos pensamentos, nas coisas que dizemos e escrevemos e,
claro, nas nossas ações. Apesar dessa presença em toda a nossa vida, as ocasiões mais
propícias para investigarmos sua importância para a compreensão e direcionamento das
ações são aquelas em que somos chamados a fazer escolhas importantes. Nesses
momentos, sabemos que não podemos agir em função da primeira coisa que passar pela
cabeça; precisamos pensar bem, avaliar o que realmente queremos, quais as conseqüências
se fizermos isso ou aquilo, o que perdemos e o que ganhamos.

Uma das principais dificuldades em tomar decisões significativas é que nunca sabemos
exatamente o que vai acontecer se fizermos isso ou aquilo. Não temos controle sobre as
ações dos outros; entre o que planejamos e o que acontece realmente existem muitas
variáveis. Além disso, as situações que vivemos nunca são puramente boas ou más; ao
contrário, na maior parte das vezes são ambíguas. Outra dificuldade é que um mesmo ato
pode ser bom em uma ocasião e completamente reprovável em outra.

Não faltam exemplos de dilemas nas situações do cotidiano e respostas diferentes para cada
questão. Um jovem casal sempre se previne em suas relações sexuais, mas a menina acaba
por engravidar; eles não têm condições materiais nem mesmo emocionais de educar o filho.
Diante disso, deve-se ou não fazer um aborto? Um parente querido está muito doente e só se
mantém vivo por estar ligado a aparelhos; não há possibilidades de que ele volte a viver bem
e o sofrimento de todos é muito grande. Devem-se desligar os aparelhos ou não? Um chefe
de família desempregado vê seu filho adoecer e não tem dinheiro para comprar os remédios
para curá-lo; ao passar por uma farmácia, vê vários deles expostos. Deve se arriscar e furtar
uma caixa ou não?

No mundo natural, esses dilemas não estão colocados. A natureza é o reino da necessidade,
da determinação. Por mais que um animal seja capaz de expressar sentimentos como raiva,
afeto, ansiedade e calma; ou vontades como fome, sono ou sede, ele não é capaz de levar
esses desejos e essas vontades à consciência, de construir representações verbais sobre

26
elas, de negociar a interpretação delas com outros seres e, a partir daí, planejar sua ação no
tempo e no espaço. No reino da natureza, a ação é dada em um constante aqui e agora. A
existência de um animal é restrita aos limites impostos pela sua condição natural.

A existência de cada ser humano, por sua vez, precisa ser inventada. Nascemos
biologicamente humanos, mas precisamos transformar nossa natureza biológica e
desenvolver todos os saberes que são necessários para vivermos com as pessoas com as
quais nos relacionamos. Assim, ao longo de nossas vidas, vamos construindo nosso modo de
ser, pensar, vamos revendo nossos planos e nossas maneiras de agir e se relacionar com os
outros.
A intermediação da consciência é decisiva para a constituição da ação humana. Após
nascermos, ao tomarmos parte das atividades da vida social, vamos desenvolvendo uma vida
interior marcada por representações das relações que estabelecemos conosco, com os outros
e com o meio externo a nós. O desenvolvimento da consciência e da linguagem nos permite
trazer à consciência nossas necessidades, vontades e nossos desejos. A partir daí, podemos
interpretar o que se passa conosco e com os outros, imaginar o futuro, mobilizar experiências
e saberes já realizados e podemos, enfim, orientar nossas ações futuras segundo
determinadas finalidades.

Todas essas possibilidades, no entanto, podem dar a impressão de que vivemos em grande
liberdade, mas isso é relativo. Há uma série de circunstâncias que acontecem conosco e nas
quais nos vemos envolvidos sem que as tenhamos escolhido. Por essa razão, podemos
afirmar que a vida social instaura a construção histórica e sempre relativa da liberdade.

Desse modo, embora nossa liberdade tenha limites, é possível afirmar que nossas condutas
não são inteiramente determinadas de fora e jamais temos apenas uma alternativa a seguir.
Nossa capacidade de interpretar o mundo e orientar nossas ações no tempo nos dá, a cada
instante, um leque de possibilidades para novos arranjos de vida.

Sendo assim, não podemos evitar nossa liberdade relativa, nem suas conseqüências.
Portanto, nós precisamos, necessariamente, fazer escolhas para inventarmos, dentro de
certos limites, e nas possibilidades que nos são dadas, a nossa vida. Diante disso é comum
nos depararmos com dúvidas como o que devemos fazer? Como saber o que é mais
importante ou urgente? Como escolher?

Os valores morais servem justamente para orientar as pessoas no momento de escolhas e de

construção de suas existências. Como a ação humana é aberta e não inteiramente
determinada, toda comunidade humana precisa criar valores que permitam distinguir os
comportamentos desejados e bons dos indesejados e maus. Do mesmo modo, toda
sociedade promove uma reflexão crítica sobre seus valores morais e suas práticas reais.
Assim, todos nós fazemos apreciações morais e nos colocamos indagações sobre o que é
bom e mau. Por essa razão, todo mundo tem valores morais e não há ninguém sem ética. O
que acontece, com freqüência, é que os valores variam entre pessoas e grupos são diferentes
e, muitas vezes, podem questionar e mesmo agredir nossas convicções do que é certo ou
justo.

- A historicidade dos valores morais

Criados na vida social para orientar as ações humanas e regular a relação entre as pessoas,
os valores morais não têm validade universal. Ao contrário, eles são válidos apenas em um
contexto específico, no quadro de uma cultura determinada, e têm existência histórica.

Os valores são válidos apenas em contextos específicos, ou seja, em um determinado

aqui/agora, porque um comportamento bom e aprovável em um certo momento pode ser ruim
e profundamente reprovável em outro. Mentir é reprovável na maioria das ocasiões, mas

27
quem recriminaria as pessoas que, fugindo da perseguição do exército nazista, mentiram
sobre o paradeiro de seus colegas e não os entregaram?
São válidos no quadro de uma cultura, porque os valores não fazem sentido isolados de todas
as outras dimensões da vida humana. Assim, é preciso levar em conta o quadro de relações
que leva um grupo a definir alguns comportamentos como aprováveis ou reprováveis. Por
essa razão, um mesmo ato pode ter sentidos diferentes se tiver acontecido nas classes
médias urbanas de metrópoles como São Paulo e Rio de Janeiro ou em uma pequena cidade
interiorana; se uma ação ocorre entre um povo indígena ou em um país do oriente.

Esses valores são válidos historicamente porque são criações humanas e, como tais,
atendem a necessidades de um determinado grupo e um dado momento. Por isso, são
passíveis de mudanças. A história das mulheres nas sociedades ocidentais ao longo do
século XX pode exemplificar essas mudanças: uma série de comportamentos mal vistos e
indesejados há 50 anos hoje são aceitos e até mesmo valorizados.

Como se vê, os valores morais não estão organizados em uma tábua de prescrições de
condutas que levam automaticamente a um vida boa. Ao contrário, eles são criações
humanas ligadas às condições de vida historicamente criadas. Não podemos ter tudo a todo
instante e aprender a decidir é, também, aprender a hierarquizar o que é mais importante do
que é menos importante na situação em que a escolha nos é colocada.

►Cultura e Ética Organizacional

O tema “As Organizações e A Teoria Organizacional” foi tratado em algumas edições

anteriores do BateByte em 2002. Os primeiros artigos divulgados abordaram as questões
básicas sobre o que são as organizações e por que elas existem, a finalidade da teoria
organizacional e sua relação com o desenho organizacional, como os gerentes podem usar a
teoria e o desenho organizacional para tornarem as empresas mais eficientes. Na seqüência,
foram tratados com mais detalhes os aspectos do desenho da estrutura organizacional com
relação as dimensões vertical e horizontal da estrutura: Hierarquia de Autoridade, e
Especialização e Coordenação, respectivamente. Os desafios de desenhar a estrutura
organizacional de forma a atingir os objetivos dos stakeholders, como controlar os recursos
humanos, financeiros e físicos, como coordenar as atividades para motivar as pessoas e
maximizar a habilidade da organização para criar valor foram questões discutidas.

Retomando, este artigo discute a cultura organizacional, seu conceito, seus valores e normas,
como as pessoas aprendem a cultura e os fatores que influem nas diferenças culturais entre
as organizações. Assim como a estrutura, a cultura organizacional também pode ser
desenhada e gerenciada.

Ressalta-se que esses textos são baseados no livro Organizational theory: text and cases, do
autor Jones Gareth e foram produzidos como forma de estudo e aprendizagem da disciplina
Teoria das Organizações, do Mestrado em Administração da PUC.

A Cultura Organizacional é um conjunto de valores e normas que controlam as interações dos

membros da organização entre si e com as pessoas externas, como fornecedores e clientes.
Pode ser usada para alcançar vantagem competitiva e para promover os interesses dos
stakeholders , uma vez que controla como as pessoas se comportam, tomam decisões e
gerenciam o ambiente organizacional.

Valores são critérios gerais, padrões ou princípios que as pessoas utilizam para determinar
quais comportamentos, eventos e situações são desejáveis ou indesejáveis. Valor terminal é

28
uma situação final que as pessoas desejam alcançar e pode estar refletidos na missão e
objetivos oficiais da empresa. Excelência, confiabilidade, lucratividade, inovação, economia,
qualidade e moralidade são exemplos que devem ser adotados como princípios de
orientação. Valor instrumental é um modo de comportamento desejável, por exemplo,
trabalhar pesado, respeitar tradições e autoridade, ser conservador e cuidadoso, ser criativo,
corajoso e honesto, aceitar riscos e manter os padrões altos. A cultura organizacional consiste
em uma combinação de seus valores terminais e instrumentais, podendo tender para ser mais
conservadora ou empreendedora.

Muitos valores importantes não estão escritos, existindo apenas na forma de pensar, agir e no
jeito de enfrentar os problemas que as pessoas aprendem umas com as outras e que são
consistentes com os valores aceitáveis pela empresa.

Valores e normas influenciam fortemente o comportamento das pessoas. A cultura

organizacional, baseada nos valores incorporados em suas normas, regras, procedimentos
operacionais e objetivos orientam as pessoas em suas ações, decisões e comportamentos e
são também facilitadores para o ajuste mútuo, pois fornecem um ponto de referência comum
auxiliando a interação entre os membros da organização.

A Cultura Organizacional é transmitida à medida que as pessoas aprendem os valores com as

práticas formais de socialização e com as estórias, cerimônias e linguagem organizacional
que se desenvolvem informalmente com o amadurecimento de sua cultura.

- Socialização e Táticas de Socialização

Os novos empregados, para serem aceitos, devem aprender os valores e normas que
orientam o comportamento de seus membros e agir de acordo com essas normas. Eles
podem obter informações sobre esses valores indiretamente, através da observação do
comportamento dos membros atuais inferindo o que é apropriado ou não.

Para a organização, a socialização é a forma mais efetiva de aprendizagem. Orientação por

papel é a maneira que os novatos respondem a uma situação ou buscam soluções. Existem
algumas táticas de socialização que influenciam a orientação por papel, que poderá ser
institucionalizada ou individualizada. A orientação institucionalizada é quando os indivíduos
aprendem a responder a um novo contexto da mesma forma que os membros atuais o fazem;
ela incentiva a obediência e a conformidade com regras e padrões. A orientação
individualizada é quando os indivíduos são incentivados a serem criativos e a experimentarem
mudanças nas normas e valores.

Algumas táticas usadas para socialização de novatos, contrastando a orientação

institucionalizada com a individualizada, são: coletiva ou individual; formal ou informal;
seqüencial ou randômica; fixa ou variável; serial ou disjuntiva. A escolha entre uma
socialização mais institucionalizada ou mais individualizada depende da missão da
organização. Uma empresa que queira padronizar a maneira que seus empregados

29
desempenham suas atividades precisa de um programa de socialização forte que reforce
seus valores culturais. Já uma organização cuja missão é produzir produtos inovadores deve
incentivar as experiências informais e randômicas nas quais seus membros vão obtendo as
informações necessárias realizando seu trabalho. Assim, as práticas de socialização não só
influem no aprendizado dos valores culturais como também suportam a missão
organizacional.

- Histórias, Ritos e Linguagem Organizacional.

Os valores culturais estão sempre evidenciados em histórias e na linguagem da organização e

podem ser comunicados através de diversos tipos de ritos: rito de passagem, usado quando
um indivíduo entrada ou sai da empresa; ritos de integração, usados para construir vínculos
comuns entre os membros da empresa; ritos de intensificação, para motivar o
comprometimento com as normas e valores.

A linguagem e as histórias são importantes meios para a comunicação da cultura, fornecendo

pistas sobre valores e normas. O estudo das histórias e linguagem pode revelar os valores
que orientam o comportamento. O conceito de linguagem organizacional engloba também a
maneira das pessoas se vestirem, os escritórios que ocupam, como elas se tratam
formalmente. Os símbolos organizacionais transmitem os valores culturais para seus
membros e também para pessoas externas à empresa.

A Cultura Organizacional se desenvolve pela interação de quatro fatores que produzem

diferentes culturas em organizações diferentes: as características pessoais e profissionais das
pessoas; a ética organizacional; os direitos que a organização dá a seus empregados; e a
estrutura da organização.

- Características das Pessoas Internas a Organização

As pessoas são a principais fontes da cultura organizacional. Para saber por que as culturas
diferem, basta olhar para os seus membros. As empresas selecionam as pessoas que
compartilham os seus valores, por isso as pessoas internas se tornam cada vez mais
parecidas. Os fundadores de uma organização têm uma influência importante na cultura inicial
por causa de seus valores e crenças pessoais, que ao longo do tempo serão perpetuados
pelas pessoas contratadas.

Muitos valores culturais derivam da personalidade e das crenças dos fundadores e dos
gerentes de alto escalão e estão fora de controle da organização. Entretanto, as organizações
podem conscientemente desenvolver valores éticos para controlar o comportamento de seus
membros. Ética organizacional são os valores morais, crenças e regras que estabelecem um
jeito para os stakeholders lidarem uns com os outros e com o ambiente da empresa. A alta

30
gerência, para escolher constantemente as coisas certas a serem feitas, se baseia nos
valores éticos da cultura organizacional. Os valores éticos, assim como as regras e normas
incorporadas, são parte inseparável da cultura organizacional, porque eles ajudam a formatar
os valores que as pessoas usam para gerenciar situações e tomar decisões.

Ética organizacional envolve negociação, compromisso e barganha entre os stakeholders .

Regras éticas envolvem conflitos e competições nas quais a habilidade de um grupo de
stakeholder para impor sua solução decide a regra ética a ser seguida. A ética organizacional
é o produto das éticas individual, profissional e social. A ética social é a ética da sociedade na
qual a organização está inserida, são valores morais formalizados pelo sistema legal da
sociedade, seus costumes e práticas e as normas não escritas que as pessoas seguem no
seu dia-a-dia. A ética profissional são os valores morais que um grupo de pessoas
desenvolvem para controlar seu desempenho ou uso de recursos. A ética individual são os
valores morais pessoais que os indivíduos usam para estruturar suas interações com outras
pessoas. Como a ética pessoal influi na forma de agir, a cultura organizacional é fortemente
afetada pelas pessoas em posição de estabelecer valores éticos.

- Direitos de Propriedade

Na cultura organizacional, os valores refletem a ética dos indivíduos, dos grupos profissionais,
da sociedade e também a forma de distribuição dos direitos de propriedade (direitos que as
pessoas têm para usar os recursos da empresa). Esses direitos definem os direitos e
responsabilidades de cada grupo de stakeholder e influem no desenvolvimento das normas,
valores e atitudes. Os acionistas são os grupos que possui o maior direito de propriedade. Os
altos gerentes possuem grande direito de propriedade, pois recebem uma grande quantidade
dos recursos organizacionais, refletidos em sua autoridade para tomar decisões e controlar os
recursos. Eles têm poder para estabelecer os termos de seus empregos e ainda para
determinar os direitos de propriedade que serão recebidos pelos outros. Alterar o sistema de
direito de propriedade afeta a cultura organizacional, pois afeta os valores instrumentais que
motivam e coordenam os empregados. Por exemplo, supervisão e regras rígidas que
controlam comportamentos podem ser substituídas por times que cooperam e são motivados
pelo compartilhamento do valor criado no novo sistema.

Os direitos dos trabalhadores para utilizarem os recursos estão refletidos na sua

responsabilidade e nível de controle de suas próprias tarefas. Algumas empresas
conservadoras protegem tanto os seus empregados que eles não tem motivação para
desempenhar e aceitar riscos.

A distribuição dos direitos de propriedade afeta os valores instrumentais que formatam o

comportamento e motivam os membros da organização e determina a cultura organizacional.
Por isso, os gerentes devem estar sempre avaliando esse sistema, privilegiando um que crie
uma cultura empreendedora, baseando-se no desempenho para distribuição de prêmios. A
cultura reflete os valores que resultam do sistema de direitos de propriedade da organização.

- Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a quarta fonte dos valores culturais. Diferentes estruturas fazem
surgir diferentes culturas e as estruturas orgânicas e mecânicas fazem surgir valores culturais
completamente diferentes. A estrutura mecânica favorece uma cultura na qual previsibilidade
e estabilidade são situações desejáveis. Numa estrutura orgânica onde as pessoas possuem
mais liberdade de ação, a cultura favorece inovação, criatividade e flexibilidade. O gerente é
apenas um árbitro, provocando debates, confrontos criativos e incentivando novas idéias.

31
As organizações com estruturas de times de desenvolvimento de produtos ou matriciais são
mais flexíveis, pois o contato direto entre os especialistas leva ao desenvolvimento de valores
compartilhados e formas comuns de resolverem problemas. Entretanto, em algumas
organizações, os empregados não devem tomar decisões e a centralização pode ser usada
para criar valores culturais que reforcem a obediência. Em resumo, a estrutura organizacional
afeta os valores culturais que guiam seus membros no desempenho de suas atividades e a
habilidade para desenhar uma estrutura que combine com a cultura pode ser uma fonte de
vantagem competitiva.

- Gerenciando a Cultura Organizacional

Os gerentes interessados em compreender a relação entre cultura organizacional e

efetividade na criação de valor devem prestar atenção aos fatores que produzem cultura: as
características dos membros da organização (em especial, seus fundadores), a ética
organizacional, o sistema de direitos de propriedade e a estrutura organizacional. Para mudar
sua cultura, uma organização precisa redesenhar sua estrutura, revisar seu sistema de
direitos de propriedade e até mudar as pessoas, especialmente seu time de alto escalão.

O comportamento ético possui vantagens. Como a ética forma uma parte importante dos
valores culturais, numa época de grande competição, a organização não pode agir de forma a
ferir sua reputação nem permitir que seus empregados tirem vantagem de suas posições para
agir de forma antiética. Uma das principais prioridades dos gerentes deve ser criar uma
cultura ética através de seu comprometimento pessoal com esses valores e transmiti-los aos
seus subordinados. Se o comportamento da empresa segue uma regra ética aceitável o efeito
de reputação é positivo.

Na teoria, as pessoas aprendem princípios éticos à medida que amadurecem: a ética é

aprendida com a família, amigos, escolas e outras instituições. Na prática, comportamentos
antiéticos ocorrem, pois as pessoas passam a acreditar que qualquer atitude que promova ou
proteja a organização é aceitável. Normalmente nos confrontamos com questões éticas
quando pesamos nossos interesses contra os efeitos que nossas ações terão em outras
pessoas; os que acreditam que seus interesses são mais importantes são mais propensos a
agirem antieticamente.

Da mesma forma, as empresas com mais dificuldade de sobrevivência são as que mais
provavelmente irão cometer atos antiéticos ou ilegais. Se o desempenho da empresa não é
bom, a alta gerência sofre pressão dos stakeholders e pode se comportar antieticamente.
Nesse caso, é grande a tentação para a empresa se engajar coletivamente num
comportamento antiético.

A Responsabilidade Social Corporativa é a responsabilidade moral para com os grupos de

stakeholders que são afetados pelas ações da organização. Uma organização de postura
estreita acredita que seu comportamento tem responsabilidade social desde que seus atos
estejam de acordo com a lei e as regras de seu meio ambiente. Elas acham que é papel da
sociedade criar uma referência ética para as empresas e para decidir as regras de tratamento
dos membros da organização, empregados, fornecedores e clientes. As organizações seriam
responsáveis apenas por seguirem as regras existentes.

Uma organização de postura ampla aceita a premissa de que as organizações são agentes
morais, e como os indivíduos, devem examinar cada situação sob uma perspectiva moral.
Depois que os valores morais e princípios são aplicados para analisar ações e
comportamentos, os gerentes podem desenvolver regras morais que especificam
comportamentos apropriados para os membros da organização. A postura ampla requer muito
mais pensamento e julgamento pela organização e seus membros que a postura estreita. Em

32
resumo, se a ética organizacional violar a ética social, a empresa estará agindo ilegalmente e
poderá sofrer sanções. Se violar as regras de negócios genericamente aceitas, poderá perder
sua reputação.

- Criando uma Organização Ética

A ética influencia a escolha da estrutura e cultura que irão coordenar os recursos e motivar os
empregados. Uma organização pode incentivar as pessoas a agirem eticamente colocando
em prática incentivos para comportamento ético e punição caso contrário. A alta gerência é
quem estabelece a ética cultural, pois possui responsabilidade pelo estabelecimento da
política da empresa. Normalmente as empresas utilizam sua missão para orientar os
empregados nas decisões éticas. Valores éticos fluem na organização de cima para baixo,
mas podem ser reforçados ou enfraquecidos pelo desenho de sua estrutura.

►Tipos de comportamentos comuns nas empresas Brasileiras:

Em primeiro lugar, a velha hierarquia do poder. Datada de milênios a estrutura hierárquica

submeteu o homem a uma condição de inferioridade, subordinação, manipulação e
submissão. Não há nada mais que reluza aos olhos de um indivíduo do que o sentimento de
poder sobre alguém. Shakespeare falou: "Dê poder ao homem e descobrirás quem realmente
ele é". Parece que não, mas a regra ainda é: Manda quem pode obedece quem tem juízo.
São investidos milhares de reais em treinamento de liderança para os chefes para dar-lhes
autonomia, mas, na prática, os resultados são pífios. O que essa turma vê nos cursos de
liderança são histórias "para inglês ver". Competência não se compra, se adquire com
experimentação, observação, estudos e pesquisas; errando e acertando.

Em segundo lugar, a incompatibilidade de interesses. Do "dono da empresa" tem-se a

imagem de egoísta, voltado somente para o lucro, que demite por prazer e tem atitudes
impessoais e antipáticas. Os executivos são meros reprodutores deste modelo. Os
funcionários, alimentados pelo sindicato, têm a imagem dos empresários como tubarões à
espreita, prontos para tirar-lhes algo. A história tem demonstrado isso ao longo do tempo.
Esse comportamento de arrogância do patrão e de submissão dos funcionários tem passado
de pai para filho. Se você, aluno, quer comprovar esse fato, observe como o pessoal mais
jovem se dirige a um chefe. Essa incompatibilidade tem diminuído, mas a passos lentos. De
qualquer forma, ainda é um fator inibidor para o estabelecimento de uma cultura empresarial
sadia.

Em terceiro lugar, a comunicação precária. A grande vilã do cenário empresarial. Pesquisas

revelam que 90% dos problemas de uma empresa brasileira são provocados por falhas na
comunicação. Jornais, murais, videoconferências, e-mails, intranet e internet são excelentes
recursos de comunicação. Mas o verdadeiro veículo é o indivíduo. São as pessoas, os líderes.
Gasta-se muito dinheiro em veículos de comunicação impresso e virtual, e quase nada no
"veículo humano". Os espaços vazios deixados pela comunicação institucional são ocupados
por boatos e fofocas que tiram a energia das pessoas. Perde-se muito tempo querendo saber
coisas do próprio trabalho - para fazer melhor - ou do próximo dono da empresa que pode
ameaçar os empregos. Quando a comunicação não está presente, as pessoas enchem suas
mentes com fantasmas, desviando a atenção para o que realmente importa. A comunicação,
quando bem trabalhada, é um fator por excelência de produtividade. Mas... Continuam
fazendo jornalzinho e colando papéis em murais, alheios ao que realmente se passa na
empresa.

O quarto e último são os processos e as tecnologias de trabalho. Como existem empresas no

mercado oferecendo produtos e serviços com tecnologia ultrapassada e processos de
trabalho desatualizados! Fazem um bom marketing, criam uma imagem de seriedade e

33
competência, mas na hora de entregar o produto ou serviço começa a dor de cabeça do
consumidor.

Sem contar que processos de trabalho indefinidos ou confusos, responsabilidades pouco

claras e tecnologia ultrapassada são fatores de stress e retrabalho para todos os funcionários.
A vida útil - emocional - de um funcionário que trabalha num ambiente deste tipo é curta. É
como uma pilha sem recarga. Acabou, trocou. A única saída destas empresas é aumentar a
rotatividade do pessoal e com isto todos os custos decorrentes. Esta é a maneira mais rápida
de matar um negócio a médio ou longo prazo. É insanidade corporativa.

► Tipos de sistema da ação cultural brasileira:

Percebemos que os traços culturais mais presentes, segundo a nossa análise, são:
PATERNALISMO, CONCENTRAÇÃO DE PODER, POSTURA DE ESPECTADOR,
PERSONALISMO e FORMALISMO. Esse fato caracterizaria o predomínio, nos processos de
negociação que envolvam brasileiros como parte interessada, dos Subsistemas dos Líderes e
Institucional.

Exibe-se portanto mais uma vez o ranço autoritário que permeia a cultura brasileira e o seu
subproduto, a cultura organizacional brasileira.

-Concentração de poder:

Historicamente, desenvolveu-se no Brasil uma cultura de concentração do poder baseada na

hierarquia/subordinação.

Expressões como " manda quem pode, obedece quem tem juízo" e " você sabe com quem
está falando?" representam esta tendência.

-Paternalismo:

Cidadão no Brasil é termo pejorativo; não entendemos o cidadão como núcleo do poder. Nas
relações sócio-políticas prevalece o magnetismo pessoal e a rede de amigos e parentes,
como caminhos naturais na resolução de problemas e na obtenção de privilégios.

Síntese dos traços culturais anteriores, apresenta duas faces: o patriarcalismo e o

patrimonialismo. Sempre acreditamos que existe um líder superior que tudo pode, cabendo
aos subordinados somente pedir e obedecer. O patriarcalismo representa a face supridora e
afetiva do pai; o patrimonialismo, a face hierárquica e absoluta. É uma mistura de aspectos
puramente econômicos, gerando dependência continuada dos liderados pelos líderes.

-Postura de expectador:

Somos um povo mudo e reflexivo, orientados pelo que diz a autoridade externa, não
possuindo desenvolvida a consciência crítica. Consequentemente, possuímos baixa iniciativa,
pouca capacidade de realização por autodeterminação e transferência de responsabilidade
das dificuldades para as lideranças.

-Formalismo:

O brasileiro preocupa-se mais com o presente do que com o futuro, buscando resultados
imediatistas. Aceita tacitamente as normas e as regras, mas as pratica de forma distorcida.
Esse lado patológico do formalismo permite a existência de nepotismo, favoritismo e até

34
subornos, causando instabilidade e insegurança. Getúlio Vargas já dizia: ‘para os amigos
tudo, para os inimigos nada, para os indiferentes, a lei’. Há um lado positivo no uso do
formalismo: adotamos soluções que nos incluem no mundo das sociedades desenvolvidas.

-Impunidade:

Nossos líderes estão ao largo das punições, aumentando o risco de apatia das pessoas e
tornando o brasileiro cada vez mais espectador.

-Lealdade Pessoal:

Cada membro de um grupo valoriza mais as necessidades do líder e dos outros membros do
grupo, do que as necessidades de um sistema maior no qual está inserido. Deposita-se
portanto toda a confiança no líder e aceitam-se as decisões tomadas por colegiado de líderes.

-Fulga dos conflitos:

A desigualdade de poder e a forte dependência podem representar situação latente de

conflito. Para domesticá-la, nossa cultura tem o expediente de estimular as relações pessoais,
mais propriamente pela lealdade a uma pessoa capaz de intermediar a relação entre líderes e
liderados. Evitar conflitos é um traço mais perceptível nas relações liderado-líder. Nas
relações inversas, o líder não teme o conflito, pois o liderado encontrará soluções indiretas.
Como

o brasileiro privilegia o estar, o relacionamento, a qualidade de vida, tende a colaborar quando

a situação é potencialmente competitiva.

-Flexibilidade:

A flexibilidade apresenta duas faces: a adaptabilidade e a criatividade. A primeira é exercida

dentro de limites prefixados. Tanto as empresas brasileiras demonstram capacidade de se
ajustarem às várias conjunturas econômicas, como os seus empregados absorvem
tecnologias gerenciais facilmente, apresentando desempenho surpreendente em pouco
tempo. A criatividade do brasileiro se manifesta no Carnaval, nos esportes, na Arquitetura, etc
... Conseguimos a flexibilidade de conviver com a hierarquia em ambientes de igualdade de
fato.

Assim, o poder é um instrumento delicado. É como uma faca de dois gumes, ele pode
destruir e causar dor ou curar e criar novas oportunidades. Os líderes devem ter uma clara
consciência de seu poder de influência sobre os liderados e usá-lo somente no
desenvolvimento de outras pessoas, fazendo com que elas cresçam, inspirando o melhor
nelas e encorajando-as a fazerem a diferença.

Algumas noções de conflito se desenvolveram ao logo da história, algumas visões por certo
até antagônicas. Enquanto em certo tempo cogitou-se que a sobrevivência da organização
dependeria da colocação de todos os membros para a realização de um objetivo comum, o
conflito só poderia ser destrutivo, sendo então imprescindível eliminá-lo implementando
estruturas e práticas que compensem o que Weber chamava de "as imperfeições da natureza
humana".

Por outro lado, foi-se reconhecendo o caráter inevitável, e por vezes desejável do conflito
organizacional, sobretudo se ele servir para estimular os membros da organização e se o
choque de idéias divergentes conduzirem a resultados positivos. Sendo assim nasceu à idéia

35
não só de procurar resolver conflitos, mas, sobretudo de geri-los, de reconhecer, no seio da
organização, a existência de habilidades, de conhecimentos e de interesses diferentes que
podem ser usadas de forma proveitosa na busca de soluções melhores e adaptadas ao
ambiente no qual a organização está inserida, daí então surgindo o conceito de "gestão de
conflitos".

Os conflitos por vezes podem ser desejáveis, podem servir para estimular os membros das
organizações e o choque de idéias divergentes conduzirem a resultados positivos, sendo
assim nasceu à idéia de GERIR CONFLITOS e não erradicá-los de uma forma sumária, o que
induziria á forma de conflito latente, ou mais precisamente um conflito individual o qual não
mais conseguiríamos enxergar, gerando assim perda de eficiência e produtividade sem que
possamos identificar suas causas.

Tendo como ferramenta todos estes modelos, cabe ao gestor de pessoas ou mediador da
situação, sintetizar o problema, analisar e tomar a decisão certa na hora certa para que não
se enfatize a condição de conflito negativo presente no seu meio. Tendo estas ferramentas
ele pode de certa forma prever os acontecimentos que cada ação de seus colaboradores
podem gerar.

Cabe a ele também utilizar o conflito em prol de melhorias quanto a filtragens de idéias e para
(quando solucionando o conflito) gerar um ambiente de clareza pessoal, acarretando assim
mais sinergia entre as partes, sucumbindo às idéias preconceituosas e egoístas do meio para
que assim os principais objetivos possam ser alcançados.

Toda mudança acarreta uma pressão. Isto ocorre fora de nós. Toda pressão acarreta um
estresse, dentro de nós. Este é normal. Pode, no entanto se tornar patológico sendo mesmo
mortal. Felizmente não somos vítimas passivas e desarmadas dentro do processo. Podemos
e devemos tomar atitudes tendentes à conservação da nossa saúde e de nossa vida.
Estamos imersos em num universo em mudanças. Telecomunicação, globalização, mudança
no papel da mulher, dos conceitos de autoridade. Os desafios e metas da qualidade
dependem da mobilização das pessoas para o desenvolvimento das ações do programa. Por
outro lado, o que se observa é que, apesar de as empresas estarem investindo em tecnologia,
verifica-se um desequilíbrio: descuidam-se em relação às estratégias de envolvimento do
pessoal em direção à qualidade. Não existe "qualidade" sem Qualidade de Vida no Trabalho
que deve ser entendida e trabalhada corretamente.

Reconhecer que a gestão da cultura organizacional é responsabilidade de todos, que ela é

capaz de superar barreiras físicas e psicológicas, de perpetuar uma organização e, acima de
tudo, facilitar o alinhamento dos interesses pessoais e empresariais é o primeiro passo para a
transformação necessária.

O fato é que as empresas gastam muita energia envolvida com situações de insatisfação,
desmotivação, desencontros, conflitos não resolvidos, jogos de poder; quando deveríamos
estar concentrados naquilo que realmente importa. A sinergia organizacional para resultados.

Radicalizando, poderíamos dizer que quando se trata de cultura e clima organizacionais

não existe meio termo. Fica cada vez mais difícil para uma empresa navegar em mares
turbulentos com pessoas remando a favor e outros contra (sutilmente!). Isto atrasa o ritmo da
empresa e o que mais precisamos hoje é de velocidade e competência. A mobilização da
empresa para resultados superiores naturalmente separará o joio do trigo (sutilmente!).

► Fundamentos do Comportamento Individual:

-Características Biográficas:

36
As características biográficas estão prontamente disponíveis para os gestores. Em sua
maioria, essas informações podem ser encontradas nas fichas pessoais dos funcionários. As
conclusões mais importantes que podemos tirar das evidências examinadas é que a idade
tem pouca relação com a produtividade; os trabalhadores mais velhos ou com mais tempo de
casa apresentam menor probabilidade de se demitir; e que os funcionários casados faltam
menos, apresentam menor rotatividade e demonstram maior satisfação com o trabalho do que
os solteiros.

- Habilidades:

As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário,

por meio da correta adequação entre habilidades e as demandas da função. Como os
gestores buscam uma compatibilidade ideal, o que pode ser feito nesse sentido?

Em primeiro lugar, um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação.Uma análise

das tarefas pode fornecer as informações sobre as habilidades requeridas para seu melhor
desempenho. Os candidatos podem então ser testados, entrevistados e avaliados em relação
ao grau das habilidades necessárias que possuem.

Em segundo lugar, as promoções ou transferências que afetam os funcionários que já

trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. Da mesma
forma que com os novos funcionários, é preciso ter o cuidado de avaliar as habilidades
críticas que os incumbentes precisam ter na nova função e adequar essas exigências com os
recursos humanos da empresa.

Em terceiro lugar, a adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas tarefas,
para que melhor se adaptem ás habilidades dos incumbentes. Frequentemente é possível
modificar alguns aspectos que, não tendo grande impacto sobre as atividades básicas da
função, podem tirar proveito dos talentos específico de um funcionário. Os exemplos seriam a
mudança dos equipamentos utilizados no trabalho ou a reorganização das tarefas dentro de
um grupo de funcionários.

Uma alternativa final é oferecer treinamento aos trabalhadores. Isso se aplica aos funcionários
novos como aos antigos. O treinamento pode manter atualizadas as habilidades dos
incumbentes ou ensinar novas práticas quando houver necessidade, em vista de mudanças
nas condições de trabalho.

- Aprendizagem:

A primeira evidência de que ocorreu um aprendizado é qualquer mudança observável no

comportamento. O que desejamos, evidentemente, é determinar se os conceitos de
aprendizagem nos valem como instrumento para explicar e prever comportamentos.

O reforço positivo é uma ferramenta poderosa para a modificação do comportamento. Por

meio da identificação e da recompensa de comportamentos que melhorem o desempenho, os
executivos podem aumentar a probabilidade de que eles sejam repetidos.

Nosso conhecimento sobre o processo de aprendizagem nos indica que o reforço é uma
ferramenta mais eficaz que a punição. Embora a punição seja capaz de eliminar mais
rapidamente o comportamento indesejado do que o reforço negativo, o comportamento punido
costuma ser suprimido apenas por um tempo, sem significar mudança permanente. O uso das
punições também pode causar efeitos colaterais desagradáveis, como baixo moral,
absenteísmo e aumento na rotatividade. Além disso, os funcionários punidos podem ficar

37
ressentidos com seus superiores. Recomenda-se aos chefes, portanto, que prefiram utilizar o
reforço á punição.

Finalmente, os administradores devem esperar que os trabalhadores os vejam como modelos.

Chefes que estão sempre atrasados demoram muito em suas saídas para o almoço ou
servem-se do material da empresa para seu uso próprio devem saber que seus subordinados
vão ler a mensagem de modelar seus próprios comportamentos de acordo com esse exemplo.

- A Diversidade na Personalidade

Enquanto as aptidões são coisas que um indivíduo pode fazer, personalidade é o que uma
pessoa é. Algumas pessoas são quietas e passivas; outras são eloqüentes e arrojadas.
Quando descrevemos as pessoas como quietas, passivas, eloqüentes e arrojadas,
ambiciosas ou persistentes, estamos distribuindo-as em categorias de traços de
personalidade.

Conceito de Personalidade: Combinação dos traços psicológicos que utilizamos

para classificar os indivíduos.

No momento em que as empresas estão competindo cada vez mais no terreno de qualidade
do serviço, a personalidade de quem fornece o serviço jamais teve tamanha importância. O
pessoal que tem contato direto com os clientes constitui um dos segmentos de crescimento
mais acelerado na força de trabalho e é a linha de frente na batalha entre as organizações
empenhadas em criar vantagem competitiva. Muitas empresas grandes tomam grandes
precauções ao contratar pessoas para estes cargos.

Nos hotéis da cadeia Marriott, por exemplo, os candidatos respondem a um questionário

computadorizado como parte do processo de contratação, e seus itens estão voltados para
dimensões como senso de responsabilidade e afabilidade. A Marriott rejeita 90% de todos os
pretendentes aos serviços de hospedagem, com base nesse tipo de testes e entrevistas, e
essa seletividade eleva o nível de qualidade do serviço. O gerente Richard Bell-Irvine observa
que "quando alguém sai, desordena nossas equipes de empregados, nossa produtividade e o
serviço que fornecemos". Enquanto cerca de 50% dos novos funcionários da Marriott
abandonava o cargo após os primeiros três meses de trabalho, esse tipo de exame reduziu o
índice de demissões para quase dez por cento. Outro gerente da Marriott, Chris Kerbow,
comenta: "Estamos dispostos a ter paciência. É crucial ao sucesso dos hotéis que os nossos
funcionários sejam dedicados e entusiastas”.

O fato de que muitos traços de personalidade sejam descritos em linguagem cotidiana - por
exemplo, agressividade, sociabilidade e impulsividade - é tanto uma vantagem como uma
desvantagem para o estudo do comportamento organizacional. É vantagem porque a maioria
das pessoas pode perceber imediatamente diferenças individuais nessas qualidades e
entender como essas variações poderiam afetar determinadas situações. É desvantagem
porque os termos empregados na linguagem cotidiana não são, via de regra, muito precisos.
Isso pode gerar considerável dificuldade no entendimento, na comunicação e na utilização de
informações obtidas a partir de avaliações científicas da personalidade. Abaixo as cinco
características específicas da personalidade e parte da evidência disponível acerca da
utilidade da mensuração dessas características no contexto das organizações.

As Cinco Dimensões da Personalidade

38
 1. Extroversão Analisa se é ou não: Sociável, gregário (vive em bando), decidido,
falante, expressivo
2. Ajustamento Analisa se é ou não: Emocionalmente estável, não deprimido,
emocional tranqüilo, satisfeito
3. Afabilidade Analisa se é ou não: Cordial, confiante, de boa índole, tolerante,
(simpatia) colaborador, complacente
4. Senso de. Analisa se é ou não: Digno de confiança, organizado, perseverante,
responsabilidade íntegro, empreendedor
5. Interesse Analisa se é ou não: Curioso, imaginativo, criativo, sensível, aberto,
brincalhão
Fonte: Barrick, M. R. e Mount, M. K. "The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A
Meta-Analysis", Personnel Psycbology 44 (1991), p. 1-26.

As personalidades segundo Carl Jung:

A idéia de introversão e extroversão são os conceitos de Carl Jung mais usados. Jung
descobriu que cada indivíduo pode ser caracterizado como sendo primeiramente orientado
para seu interior ou para o exterior, sendo que a energia dos introvertidos se dirige em direção
a seu mundo interno, enquanto a energia do extrovertido é mais focalizada no mundo externo.

Extroversão Introversão

• Impulsivo
• Não pode compreende a vida até que a
tenha vivido
• Atitude relaxada e confiante
• Esperam que as águas provem ser
rasas e mergulham prontamente em
experiências novas e não tentadas
• Atenção voltada para o exterior
• Interesse e atenção dirigida
acontecimentos objetivos,
principalmente os do seu ambiente
imediato
• Seu mundo real é o externo das
pessoas e coisas
• Os gênios que civilizam
• Pessoas de ação que alcançam a
prática
• Vão da ação à consideração e retornam
a ação.
• Conduta governada por condições
objetivas em assuntos especiais
• Compreensíveis e acessíveis, sempre
sociáveis, sentem-se mais à vontade no
mundo das pessoas e coisas do que no
mundo das idéias
• Expansivos e menos impressionáveis
• Descarregam as emoções na medida
em que elas vem
• Hesitantes.
• Não podem viver a vida até que a tenha
compreendido
• Atitude reservada e questionadora.
• Esperam que as águas provem ser
profundas e fazem uma pausa para
sondar de novo.
• Atenção voltada para o interior.
a • Interesse e atenção voltados para
eventos interiores.
• Seu mundo real é o interno das idéias e
da compreensão.
• Os gênios da cultura.
• Pessoas de idéias e invenções
abstratas.
• Vão das considerações para a ação e
voltam para as considerações.
• Conduta governada por valores
subjetivos em assuntos essenciais.
• Impenetráveis, taciturnos e tímidos,
ficam mais a vontade no mundo das
idéias do que no mundo das pessoas e
das coisas,
• Internos e apaixonados.
• Retém suas emoções e as guardam
como sendo explosivas.
• Fraqueza Típica: Tendência à não

39
• Fraqueza Típica: Tendência para a praticidade.
superficialidade intelectual. • Discretos no que fazem.
• Preeminentes no que fazem • A saúde e integridade da personalidade,
• A saúde e integridade da personalidade, dependem de um desenvolvimento
despedem de um desenvolvimento balanceado da atitude oposta.
balanceado da atitude oposta.

Em geral as pessoas usam um dos estilos de personalidade na maior parte do tempo,

chamado seu estilo primário. Cada pessoa também tem um estilo de suporte que é o seguinte
de uso mais freqüente.

Os estilos de comunicação são manifestados no comportamento. Assim sendo, você pode

observar como os outros se comportam para identificar os seus estilos primários e de suporte.

Quando os estilos de comunicação são usados demais ou subutilizados, surgem problemas.

Em geral as pessoas são mais receptivas a um estilo de comunicação/personalidade que é
semelhante aos seus estilos primário e de suporte.

È possível adaptar ou modificar temporariamente os próprios estilos primários para atender ao

estilo de outra pessoa.

Compatibilizando Personalidades e Cargos:

Tabela: Tipologia da Personalidade de Holland e Exemplos de Ocupações

Características Exemplos de
Tipo Descrição
de Personalidade Ocupações

Prefere atividades físicas Tímido, autêntico, Mecânico, operador de

Realista que exijam habilidade, persistente, estável, máquinas, trabalhador de
força e coordenação. adaptável, prático. linha de montagem,
agricultor.
Prefere atividades que Analítico, original,
envolvam raciocínio, curioso, Biólogo, economista,
Investigativo
organização e independente. matemático, repórter
entendimento.
Prefere atividades que
Sociável, amistoso,
impliquem ajudar e Assistente social, professor,
Sociável cooperativo,
desenvolver outras consultor, psicólogo clínico.
compreensivo.
pessoas
Prefere atividades Adaptável, eficiente,
Contador, administrador de
sistemáticas, prático, prosaico,
Convencional empresas, caixa de banco,
inequívocas e inflexível.
arquivista.
controladas por regras
Prefere atividades
Autoconfiante, Advogado, corretor de
verbais em que haja
ambicioso, imóveis, relações públicas,
Empreendedor oportunidades para
enérgico, gerente de pequenas
influenciar outros e
dominador. empresas.
alcançar poder
Prefere atividades Criativo, Pintor, músico, escritor,
ambíguas e desordenado, decorador de interiores.
Artista
assistemáticas que idealista, emotivo,
permitam expressão teórico.

40
 criativa

Esse modelo de ajuste de personalidade - cargo, de J. L. Holland. O modelo baseia-se na

noção de adequação de personalidade de um indivíduo e seu ambiente ocupacional. Holland
identificou seis tipos de personalidade do grau em que os indivíduos conseguem ajustar suas
personalidades a um ambiente profissional compatível. Cada um dos seis tipos de
personalidade possui um ambiente profissional correspondente.

Diagrama Hexagonal da Relação entre os Tipos de Personalidade Ocupacional

In
a l is ta ve
s ti
Re
(R ) (I) g a tiv
o
Convencional

Artista
(A)
(C)

Em
l
pr
ee i á ve
(E n d e c
) do S o (S )
r
O diagrama mostra que quanto mais próximos estiverem dois campos ou orientações
no hexágono, maior a compatibilidade entre eles. Categorias adjacentes são muito
similares, ao passo que as diagonalmente opostas são extremamente diferentes.

O que significa tudo isso? A teoria afirma que a satisfação é mais alta e a rotatividade
mais baixa quando existe conformidade entre personalidade e ocupação. Indivíduos
sociáveis deveriam estar ocupando cargos sociais, pessoas convencionais, cargos
convencionais, e assim por diante. Uma pessoa realista em um cargo realista está em
uma situação mais condizente do que uma pessoa realista em um cargo investigativo
ou social – a situação mais incrogruente possível.

Considerações Finais

Em um mundo perfeito, todos os gerentes estariam trabalhando com pessoas que tivessem
apenas êxitos e nenhuma deficiência. No mundo real, contudo, raramente dispõem desta
oportunidade. Conseqüentemente, a melhor coisa que os gerentes podem fazer é levar em
conta os méritos e as falhas de pessoas diferentes e, em seguida por meio de seleção,
treinamento ou reengenharia, criar uma situação que apóie os êxito e afaste as deficiências
de seu pessoal.

Uma crítica importante diz respeito a validade destas medições na previsão efetiva de
sucesso futuro no cargo. Embora seja possível encontrar no mercado mensurações confiáveis
dos traços relacionados à cima. Senso de responsabilidade é a única dimensão da
personalidade que demonstra alguma validade como indicador de sucesso para uma série de
diferentes categorias de cargos. Não é só um indicador válido de desempenho no cargo,

41
como também um indicador de empregado em relação ao furto e do chamado “crime do
colarinho branco”.

A extroversão é relevante a alguns tipos de cargos, como vendas e cargos gerenciais, mas o
nível de previsibilidade é baixo e contingente em relação a outros fatores como o grau de
liberdade inerente ao cargo. O baixo nível de validade nos critérios de mensuração da
personalidade é particularmente evidente quando comparamos suas medidas com os testes
de aptidões cognitivas ou física necessários ao desempenho de determinada função.

O conhecimento sobre personalidade propicia diretrizes gerais que podem resultar em

desempenho de cargo eficaz, melhorando as decisões sobre contratação, transferência e
promoção. Uma vez que os traços de personalidade criam os parâmetros para o
comportamento das pessoas, assim pode-se prevê-los. Indivíduos tímidos, introvertidos e
pouco à vontade em situações sociais, por exemplo, provavelmente não serão adequados
para trabalhar como vendedores. Indivíduos submissos e adaptáveis podem não ser eficazes
como pessoas que anunciam “idéias”.

Testes: 1º Quem é você verdadeiramente?

Instruções: Não bisbilhote o valor dos pontos. As respostas valerão para aquilo que você
pensa agora... não pelo que você foi no passado! Este teste é verdadeiramente utilizado pelo
Dep. de Recursos Humanos de uma grande empresa americana. Eles, assim, podem
conhecer melhor seus empregados e seus potenciais (e eventualmente "kick them in the
ass"!).

1) Quando você se sente melhor?

a) pela manhã; c) tarde da noite.
b) pela tarde e ao entardecer;

2) Você caminha usualmente:

a) razoavelmente rápido, com passos largos;
b) razoavelmente rápido, com passos rápidos e curtos;
c) menos rápido, cabeça erguida, olhando o mundo de frente;
d) menos rápido, cabeça baixa;
e) muito devagar.

3) Quando fala com as pessoas você usualmente:

a) fica de braços cruzados;
b) fica com as mãos apertadas;
c) com uma ou ambas as mãos nos quadris;
d) toca ou empurra a pessoa com quem está falando;
e) brinca com a orelha, toca o queixo ou alisa o cabelo.

4) Quando relaxando, você se senta:

a) com os joelhos dobrados e as pernas bem juntas;
b) com as pernas cruzadas;
c) com as pernas estiradas ou retas;
d) com uma perna dobrada embaixo de você.

5) Quando algo o diverte de verdade, você reage com:

a) uma risada alta e satisfeita; c) com um riso abafado;
b) uma risada, mas não muito alta; d) com um sorriso encabulado.

42
6) Quando você vai a uma festa ou encontro social você:
a) faz uma entrada ruidosa para que todo mundo perceba;
b) faz uma entrada silenciosa, procurando por um conhecido;
c) faz a entrada o mais silenciosa possível, tentando não ser percebido.

7) Você está trabalhando muito, muito concentrado, e é interrompido, você:

a) aceita bem a interrupção; c) varia entre estes extremos.
b) sente-se extremamente irritado;

8) Qual destas cores você gosta mais?

a) vermelho ou laranja; e) azul escuro ou roxo;
b) preto; f) branco;
c) amarelo ou azul claro; g) marrom ou cinza.
d) verde;

9) Quando você está na cama, à noite, naqueles minutos finais antes de dormir, você:
a) fica espichado de costas;
b) fica espichado de barriga para baixo;
c) fica de lado e ligeiramente curvado;
d) com a cabeça em cima do braço;
e) com a cabeça sob os lençóis.

10) Você freqüentemente sonha que está:

a) caindo;
b) brigando ou discutindo;
c) procurando alguém ou alguma coisa;
d) voando ou flutuando;
e) você tem um sono sem sonhos;
f) seus sonhos são geralmente agradáveis.

Pontuação
1) a-2; b-4; c-6 6) a-6; b-4; c-2
2) a-6; b-4; c-7; d-2; e-1 7) a-6; b-4; c-2
3) a-4; b-2; c-5; d-7; e-6 8) a-6; b-7; c-5; d-4; e-3; f-2; g-1
4) a-4; b-6; c-2; d-1 9) a-7; b-6; c-4; d-2; e-1
5) a-6; b-4; c-3; d-5; e-2 10) a-4; b-2; c-3; d-5; e-6; f-1

Agora some seus pontos e confira o resultado. Boa análise...

Interpretação: Acima de 60 pontos: Os outros o vêem como alguém que eles precisam ter
cuidado no convívio. Você é visto como vaidoso, autocentrado, e alguém que é
excessivamente dominador. Os outros podem mesmo admirá-lo, querendo até mesmo ser um
pouco como você, mas não lhe têm confiança e hesitam envolver-se mais profundamente com
você.

De 51 a 60 pontos: Os outros o vêem como alguém excitante, altamente volátil, com uma
personalidade impulsiva; um líder natural, que é rápido para tomar decisões, embora nem
sempre as decisões acertadas. Eles o enxergam como ousado e aventureiro; alguém que
sempre experimentará algo uma vez pelo menos; alguém que corre riscos e aprecia a
aventura. Eles apreciam estar em sua companhia pelo excitamento que você irradia.

De 41 a 50 pontos: Os outros o vêem como atrevido, vivaz, charmoso, divertido, prático e

sempre interessante; alguém que está constantemente no centro das atenções, mas

43
suficientemente bem equilibrado para não lhe deixar subir à cabeça. Também o vêem como
bondoso, atencioso, delicado, compreensivo; alguém que sempre os anima e os ajuda.

De 31 a 40 pontos: Os outros o vêem como sensível, cauteloso, cuidadoso e prático. Eles o

enxergam como inteligente, dotado, talentoso, mas modesto...Não uma pessoa que faça
amizades rapidamente ou facilmente, mas alguém que é extremamente leal aos amigos que
faz e de quem espera a mesma lealdade de volta. Aqueles que realmente o conhecem
compreendem que é difícil abalar a sua lealdade para os amigos, mas também que leva um
bom tempo para superar uma lealdade abalada.

De 21 a 30 pontos: Os outros o vêem como meticuloso e exigente. Eles o enxergam como

cauteloso, extremamente cuidadoso e um trabalhador vagaroso e perseverante. Eles ficariam
surpresos se você fizesse alguma coisa impulsiva ou de momento, esperando que você
examine tudo cuidadosamente de todos os ângulos e usualmente vote contra. Eles pensam
que esta reação é causada em parte pela sua natureza.

Menos de 21 pontos: As pessoas o vêem como tímido, nervoso, indeciso, alguém de quem
precisam tomar conta, alguém que está sempre esperando que os outros tomem as decisões
e que não quer se envolver com pessoas ou coisas. Eles o enxergam como um preocupado
que sempre enxerga problemas onde não existem. Algumas pessoas o acham um chato.
Somente quem o conhece bem acha que você não é.

44
 ►PERCEPÇÃO: INTERPRETANDO O MUNDO A SUA VOLTA

As empresas são as pessoas que nelas trabalham. A questão da gestão de pessoas vem
despertando, cada vez mais, o interesse por parte de acadêmicos e executivos, para a real
compreensão dos fenômenos e processos que ocorrem nas organizações. A importância do
estudo da percepção para a compreensão do comportamento organizacional se justifica, pois
o comportamento, seja ele analisado dentro dos limites das organizações ou fora delas, está
diretamente ligado à percepção que o indivíduo possui do mundo externo e não da realidade
propriamente dita. A diversidade de interpretações que se faz da realidade evoca o estudo da
percepção.

Vários processos organizacionais podem ser analisados e estudados a partir da

compreensão da percepção dos indivíduos, como por exemplo, a motivação, a resistência às
mudanças, a insatisfação no trabalho. Mas então o que é percepção, quais os fatores que a
afetam e qual a relação que possui com o comportamento organizacional? Nessa resenha
apresentamos alguns pressupostos básicos estudados por alguns estudiosos do assunto
como Robbins (2002), Buono & Bowditch (1992), Davidoff (2001) e outros ligando a Psicologia
da percepção à administração de empresas. Apresentamos o conceito de percepção, seus
fatores determinantes e as simplificações ou atalhos que são usados no processo perceptivo
e, concomitantemente, discutimos a importância e a relação que a percepção possui com o
comportamento organizacional.

Obviamente, o termo comportamento organizacional possui uma amplitude muito maior e não
pode ser explicado e analisado apenas sob o prisma da percepção. A percepção pode ser
considerada uma das bases fundamentais que explica muito dos fenômenos organizacionais.
Segundo Robbins (2001) “o mundo como é percebido é o mundo importante para o
comportamento”.

Ainda que dois seres humanos dividam a mesma arquitetura biológica e genética, talvez
aquilo que um deles percebe como uma cor ou cheiro, não seja exatamente igual à cor e
cheiro que o outro percebe. Nós damos o mesmo nome a esta percepção, mas, com certeza,
não sabemos se elas relacionam à realidade do mundo externo exatamente da mesma
maneira que a realidade percebida por nosso semelhante. Talvez nunca saberemos.

- O que percebemos?

Na realidade, perguntas distintas podem ser feitas sobre essa questão: o que percebemos e o
que sentimos. Para percebermos o mundo ao redor teremos de nos valer dos nossos
sistemas sensoriais. Cada sistema é nomeado de acordo com o tipo da informação: visão,
audição, tato, paladar, olfato e gravidade. Esta última ligada à sensação de equilíbrio.
Portanto, vamos falar antes da Sensação e depois da Percepção.

- O Processo Perceptivo:

Todos nós dispomos de cinco sentidos pelos quais experimentamos o mundo a nossa
volta: visão, audição, tato, olfato e paladar. A maioria de nós “confia em nossos
sentidos”, mas às vezes essa fé cega pode nos fazer acreditar que nossas
percepções são um reflexo perfeito da realidade. As pessoas reagem àquilo que
percebem, e suas percepções nem sempre refletem a realidade objetiva. Esse é um
problema importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade
percebida e objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão,
frustração e conflito.

a) Sensação

A sensação é um fenômeno psíquico elementar que resulta da ação de estímulos externos

sobre os nossos órgãos dos sentidos. Entre o estado psicológico atual e o estímulo exterior há
um fator causal e determinante ao qual designamos sensação, portanto, deve haver uma
concordância entre as sensações e os estímulos que as produzem.

As sensações podem ser classificadas em três grupos principais: externas, internas e

especiais. As sensações externas são aquelas que refletem as propriedades e aspectos de
tudo, humanamente perceptível, que se encontra no mundo exterior. Para tal nos valemos dos
órgãos dos sentidos; sensações visuais, auditivas, gustativas, olfativas e táteis. A resposta
específica (sensação) de cada órgão dos sentidos aos estímulos que agem sobre eles é
conseqüência da adaptação desse órgão a esse tipo determinado de estímulo.

As sensações internas refletem os movimentos de partes isoladas do nosso corpo e o estado

dos órgãos internos. Ao conjunto dessas sensações se denomina sensibilidade geral.
Discretos receptores sensitivos, captam estímulos proprioceptivos, que indicam a posição do
corpo e de suas partes, enquanto outros, que recebem estímulos denominados cinestésicos,
são responsáveis pela monitorização dos movimentos, auxiliando-nos a realizar outras
atividades cinéticas, segura e coordenadamente. Os receptores dessas sensações se acham
localizados nos músculos, nos tendões e na superfície dos diferentes órgãos internos.
Portanto, esse grupo engloba três tipos de sensações: motoras, de equilíbrio e orgânicas.

As sensações motoras nos orientam sobre os movimentos dos membros e do nosso corpo. As
sensações de equilíbrio provêm da parte interna do ouvido e indicam a posição do corpo e da
cabeça. As sensações orgânicas são, de fato, as proprioceptivas, e se originam nos órgãos
internos: estômago, intestinos, pulmões etc. Seus receptores estão localizados na face interna
desses órgãos. Outros sensores sutis são capazes de captar informações mais refinadas, tais
como temperatura, excitação sexual e volume sanguíneo.

A sensação especial se manifesta sob a forma de sensibilidade para a fome, sede, fadiga, de
mal-estar ou bem-estar. Essas sensações internas vagas e indiferenciadas que nos dão a
sensibilidade de bem-estar, mal-estar, etc., têm o nome de sinestesia. No processo do
conhecimento e do auto-conhecimento objetivo as sensações ocupam o primeiro grau. São as
sensações que nos relacionam com nosso próprio organismo, com o mundo exterior e com as
coisas que nos rodeiam. O conhecimento do mundo exterior resulta das sensações dele
captadas e quanto mais desenvolvidos forem os órgãos dos sentidos e o sistema nervoso do
animal, mais delicadas e mais variadas serão as suas sensações.

Para maior eficiência dos sentidos, os vários órgãos devem funcionar integradamente. A
percepção do mundo não depende exclusivamente do aparelho sensorial específico, através
do qual os objetos são apreendidos, isto é, não depende exclusivamente do sentido da visão,
ou da audição, o do tato, etc. Geralmente não é apenas um sentido que atua na percepção
dos objetos, além disso, os sentidos funcionam juntos e se completam. O gosto de uma
comida depende muito do funcionamento conjunto dos receptores do sabor e do aroma. É por
isso que a comida parece insípida quando nosso nariz está entupido.

Quando vemos uma fita de cinema, por exemplo, ouvimos as vozes como vindo diretamente
dos lábios em movimento dos autores, embora, na realidade, o som provenha dos alto-
falantes colocados em lugares inteiramente diferentes. Basicamente, é através da ação
cooperativa dos sentidos que conseguimos um quadro consistente, útil e realista do ambiente
físico que nos cerca. As impressões dos vários sentidos são, de certa maneira, combinadas
ou organizadas para apresentar um quadro mais ou menos estável da realidade à nossa volta.

46
b) Percepção

Conceito de Percepção: è o processo pelos quais os indivíduos organizam e interpretam suas

impressões sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.

Ou seja, é o ato pelo qual tomamos conhecimento de um objeto do meio exterior. A maior
parte de nossas percepções conscientes provém do meio externo, pois as sensações dos
órgãos internos não são conscientes na maioria das vezes e desempenham papel limitado na
elaboração do conhecimento do mundo. Trata-se, a percepção, da apreensão de uma
situação objetiva baseada em sensações, acompanhada de representações e freqüentemente
de juízos.

A percepção, ao contrário da sensação, não é uma fotografia dos objetos do mundo

determinada exclusivamente pelas qualidades objetivas do estímulo. Na percepção,
acrescentamos aos estímulos elementos da memória, do raciocínio, do juízo e do afeto,
portanto, acoplamos às qualidades objetivas dos sentidos outros elementos subjetivos
e próprios de cada indivíduo.

A sensação visual de um objeto arredondado, vermelho e com parte de seu corpo enegrecido,
somente será percebido como uma maçã podre se a pessoa souber, antecipadamente, o que
é uma maçã, e, dentro deste conhecimento, souber ainda que maçãs apodrecem e, quando
apodrecem, adquirem certas características perfeitamente compatíveis com o estímulo
sentido. Grosso modo, as sensações seriam determinadas por fatores exclusivamente
neurofisiológicos, enquanto as percepções seriam determinadas por fatores psicológicos.

A percepção consiste na apreensão de uma totalidade e sua organização consciente não é

uma simples adição de estímulos locais e temporais captados pelos órgãos dos sentidos.
Nossa experiência (consciência) do mundo revela que não temos apenas sensações isoladas
dele, ao contrário, o que chega à consciência são configurações globais, dinâmicas e
perfeitamente integradas de sensações. Embora as sensações não nos ofereçam, em si
mesmas, o conhecimento do mundo, elas representam os elementos necessários ao
conhecimento sem os quais não existiriam percepções.

A percepção se relaciona diretamente com a forma da realidade apreendida, enquanto a

sensação se relacionaria à fragmentos esparsos dessa mesma realidade. Ao ouvirmos notas
musicais, por exemplo, estaríamos captando fragmentos mas, à partir do momento em que
captamos uma sucessão e seqüência dessas notas ao longo de uma melodia, estaríamos
captando a forma musical.

Figura: Fases do processo Perceptivo

Ambiente Atenção Organização Recordação Decisão

Percepção

Atenção

A todo o momento, nossos cinco sentidos são bombardeados por todo tipo de informações.
Na fase de atenção, a maior parte dessas informações disponíveis é filtrada de forma que
47
algumas entrem no sistema e outras não. Evidentemente, essa é uma fase crítica no
processo, porque a informação ignorada não figurará em nossa decisão. Por isso, convém
considerar como as características da pessoa perceptiva afetam o modo como a atenção é
dirigida.

As expectativas de quem percebe um objeto, por exemplo, geralmente afetarão a avaliação

desse objeto. Uma razão para isso é que a nossa atenção é atraída mais facilmente para
objetos que confirmem nossas expectativas. Um bom exemplo pode ser encontrado no estudo
de Eden e Shani sobre tripulações de tanques do exército israelense.

Nesse estudo, foi dito a um grupo de comandantes de tanques que dados de testes indicavam
que alguns membros das tripulações possuíam excepcional habilidade e que outros eram
apenas medianos. Na realidade, os soldados foram designados aleatoriamente aos
comandantes, sendo que os dois grupos testados eram igualmente capazes.

No entanto, quando posteriormente solicitados a avaliar o desempenho de seus homens, os

comandantes informaram que o desempenho dos “soldados excepcionais" era melhor que o
desempenho dos soldados considerados “medianos". Os pesquisadores explicaram os
resultados observando que os comandantes “naturalmente esbanjavam mais atenção em
indivíduos pelos quais nutriam expectativas mais positivas". Esse efeito parece ser
particularmente pronunciado entre líderes do sexo masculino.

Organização

Embora muitas informações sejam automaticamente filtradas na fase de atenção, as

informações restantes ainda são muito abundantes e complexas para serem facilmente
entendidas e armazenadas. Considerando que a percepção dos seres humanos pode
processar apenas algumas unidades de informação de cada vez, na fase de organização
simplificamos e organizamos mais os dados sensoriais acessados. Um doa métodos é
“amassar” vários pedaços de informação em uma única peça que possa ser processada mais
facilmente.

Para verificar o quanto essa espécie de amassamento reação quando alguém lhe pedir para
memorizar uma série de 40 números. Você pode duvidar de sua capacidade para memorizar
tamanha quantidade de números, não obstante o tempo que lhe fosse concedido. Entretanto,
suas dúvidas provavelmente estariam mal colocadas, porque, se lhe fosse pedido, você
provavelmente poderia escrever (a) o número de sua carteira de identidade, (b) seu telefone e
código de área, (c) o número da placa de seu carro, (d) o dia, mês e ano de seu nascimento,
(e) seu CEP e (f) sua altura e peso. Você poderia dizer: "Ora, mas aí são só seis números”.
Observe, porém que (a) pode ter oito dígitos, (b) onze, (c) quatro, (d) seis, (e) oito, e (f) cinco,
isso dá mais de 40 dígitos! O fato de que pensemos nesses números como um total de seis,
em lugar de 40, mostra como arrumamos as coisas mentalmente. De fato, usando esse
processo de amassamento, podemos memorizar muito mais de 40 números (pense em todos
os números de telefone, códigos de endereçamento, aniversários etc. que você consegue
recordar), o que atesta a eficiência desse tipo de processo de organização.

Quando procedemos a essa espécie de amassamento usando informações não numéricas,

referimo-nos a esses amontoados como esquemas. Esquemas são estruturas cognitivas que
agrupam unidades discretas de informação perceptiva de um modo organizado. Os dois tipos
de esquemas particularmente importantes para se entender o processamento de informações
sociointerpessoais são os scripts e os protótipos.

Os esquemas que envolvem seqüências de ações são chamados de scripts pela simples
razão de que se assemelham ao material utilizado em filmes ou peças de teatro. Numerosos
eventos das organizações, tais como “levar um cliente para almoçar”, "preparar um relatório
48
por escrito" ou "disciplinar um subordinado", podem ser concebidos como dotados de scripts.
Cada um implica seqüências de comportamento. Dessa forma, quando pedimos a alguém
para levar um cliente para almoçar, na verdade, é um pedido para que esta pessoa se ocupe
de centenas de comportamentos seqüenciais.

Conquanto seja claramente um método eficiente de comunicação, também temos de

reconhecer que nem todo mundo compartilha dos comportamentos específicos do script de
outra pessoa. Em algumas organizações, por exemplo, podem haver normas informais contra
ingestão de bebida alcoólica nos almoços de negócios, mas um empregado novo, a quem se
pede para “levar um cliente para almoçar", pode não estar ciente desta parte específica do
script. Assim, embora o tipo de simplificação obtida mediante o uso de scripts seja vital para o
processamento eficiente das informações, não devemos perder de vista o fato de que, ao nos
reportar a scripts, podemos estar adicionando coisas que nunca aconteceram ou apagando
coisas que realmente aconteceram. Quando o objetivo é a precisão perceptiva, o
esclarecimento desses scripts é essencial.

Do mesmo modo que há esquemas para simplificar as descrições de eventos, também há

esquemas para simplificar a descrição das pessoas. Protótipos são esquemas que nos
habilitam a "amontoar" informações sobre características das pessoas. Se um gerente
perguntasse para outro, por exemplo, como é uma nova funcionária, o outro poderia informar
que a recém-contratada é animada, exuberante, desembaraçada, falante e afetuosa. O
primeiro gerente poderia dizer então: "Você quer dizer que ela é extrovertida”. Aqui
novamente estamos diante de múltiplos pedaços de informações agrupados em uma palavra
que se destina a transmitir uma descrição detalhada de uma pessoa. Tal como acontece com
os scripts, porém, os protótipos às vezes carregam excesso de bagagem e com isso podem
não refletir a pessoa com precisão - principalmente se elas têm idéias diferentes sobre o
significado de uma palavra como extrovertido.

Nem todos os protótipos são úteis. Um estereótipo é uma generalização amplamente

disseminada sobre um grupo de pessoas. Muitas vezes um protótipo organizado é em torno
de raça, sexo, idade, origem étnica, grupo socioeconômico ou outras características
socioculturais de uma pessoa. Pode haver, por exemplo, estereótipos de idosos, latino-
americanos, trabalhadores assalariados ou homossexuais. Em uma pesquisa os alunos de
administração manifestaram um estereótipo claro quanto aos idosos, descrevendo-os, entre
outras coisas, como menos criativos e menos capazes de realizar trabalho fisicamente
exigente, mudança ou inovação. Essas percepções levavam os estudantes a fazer outros
juízos negativos sobre os trabalhadores mais velhos. Manifestavam por exemplo, a crença de
que esses trabalhadores seriam menos propensos que os jovens a beneficiar-se de atividades
de treinamento ou desenvolvimento. Dada a idade cada vez mais avançada da força de
trabalho nacional, tais estereótipos precisam ser reconsiderados.

Recordação

Depois que as informações são organizadas, precisam ser armazenadas na memória para
posterior recuperação. Tal como as informações brutas às vezes se perdem no processo de
sua organização em scripts e protótipos, também é possível perder informações no processo
de armazenagem e recuperação.

Por exemplo: pode-se observar o viés da disponibilidade no modo como as pessoas

pensam sobre morte, doença e desastres. Em geral, as pessoas superestimam demais a
quantidade de mortes provocadas por acontecimentos sujeitos a imaginação mais intensa,
como os desastres aéreos, por exemplo, e subestimam as mortes provocadas por doenças,
como enfisema ou cardiopatias. As mortes provocadas por desastres súbitos são evocáveis
mais facilmente por serem demasiado dramáticas e públicas, geralmente ocupando a primeira
página dos jornais de todo o país. Por outro lado, a morte provocada por doença é, em geral,
reservada e, por isso, menos propensa a ser recordada.

49
As empresas que utilizam tecnologias de risco tais como as usinas nucleares, precisam
considerar constantemente o viés da disponibilidade. Por ironia, parte daquilo que fazem para
amenizar os receios da população só piora a situação. Considerar cenários desastrosos, por
exemplo, e especificar o que seria feito em caso de um acidente nuclear, na verdade deixa os
moradores da comunidade local ainda mais receosos. De fato, as pesquisas demonstram que
quanto mais detalhes são apresentados, mais nítido o quadro se torna, ma provável parece
ser a ocorrência de um desastre, e mais forte se toma a resistência das pessoas em ter
semelhante usina em sua comunidade.

Observe as figuras: O que eu vejo é igual ao que você vê?

- Erros de Percepção que Cometemos ao Julgar os Outros

Utilizamos vários atalhos quando julgamos os outros. Perceber e interpretar o que os outros
fazem é penoso. Conseqüentemente, todos nós desenvolvemos técnicas para tomar a tarefa
mais cômoda. Embora sejam valiosas - permitem-nos rapidamente percepções precisas e
fornecem dados válidos para se fazer previsões -, essas técnicas não são infalíveis. Elas
podem nos colocar em dificuldades e realmente o fazem. Uma compreensão desses atalhos
pode ser útil para se identificar quando podem gerar distorções importantes.

Os indivíduos não podem assimilar tudo o que observam e, por isso, praticam a seletividade1.
Pegam partes e pedaços. Essas partes e pedaços não são escolhidos aleatoriamente, mas
sim seletivamente, em função dos interesses, antecedentes, experiência e atitudes do
observador. A percepção seletiva nos possibilita uma “leitura dinâmica" dos outros, mas sem o
risco de traçar um quadro impreciso.

É fácil julgar os outros, se supormos que eles são semelhantes a nós. Na suposição de
similaridade2, ou no efeito "como eu", a percepção sobre os outros é influenciada mais pelas
características próprias ao observador que pelas características da pessoa observada. Se
você deseja desafio e responsabilidade em seu cargo, por exemplo, irá supor que os outros
desejam o mesmo. Pessoas que supõem que as outras sejam como elas, podem estar certas,
naturalmente, mas na maioria das vezes estão enganadas.

Quando julgamos alguém com base em nossa percepção de um grupo ao qual esse alguém
pertence, estamos utilizando o atalho denominado estereotipagem3. "Pessoas casadas são
funcionários mais estáveis que pessoas solteiras" e "sindicalizados esperam alguma coisa em

1
Seletividade: Processo de apenas selecionar uma parte do todo ao fazer observações.
2
Suposição de similaridade: Processo de os observadores perceberem os outros como semelhantes a si próprio.
3
Estereotipagem: Processo de julgar uma pessoa com base na percepção que se tem do grupo ao qual pertence.
50
troca de nada" são exemplos de estereotipagem. Na medida em que um estereótipo estiver
baseado em fatos, pode produzir julgamentos acurados. Porém, muitos estereótipos não têm
nenhum fundamento na realidade, distorcendo os julgamentos.

Quando formamos uma impressão geral sobre um indivíduo com base em uma característica
isolada, como inteligência, aparência ou sociabilidade, estamos sendo influenciados pelo
efeito aura4. Esse efeito geralmente ocorre quando os estudantes avaliam o professor de seu
curso. Os estudantes podem isolar um traço singular, como entusiasmo, por exemplo, e
permitir que sua avaliação como um todo seja contaminada por sua percepção desse único
traço. Um professor pode ser calmo, seguro, reconhecido e altamente qualificado, mas se o
seu estilo carecer de entusiasmo, será avaliado como inferior em várias outras características.

Considerações Finais

Há algumas implicações para os Gerentes que precisam ter em mente que seus funcionários
reagem a percepções, e não à realidade. Dessa forma, o fato de a avaliação de um
funcionário feita por um gerente ser realmente objetiva e não enviesada ou de os níveis
salariais da organização estarem realmente entre os mais altos no setor é menos relevante
que aquilo que os funcionários percebem como fato. Se os indivíduos percebem as avaliações
como parciais ou os níveis salariais como baixos, irão se comportar como se essas condições
existissem de fato. Os funcionários organizam e interpretam o que vêem; e isso se torna
sua realidade.

Uma coisa deve estar clara para os gerentes: é preciso prestar muita atenção ao modo como
os funcionários percebem seus cargos e as práticas gerenciais. Lembre-se de que o
funcionário valioso que se demite por causa de uma percepção incorreta é uma perda tão
grande para a organização quanto a de um funcionário valioso que se demite por uma razão
válida.

Em toda percepção existe um componente afetivo que contribui para a imagem representada.
Algumas impressões podem ser captadas mais intensamente que outras, dependendo da
atenção (interesse afetivo), dependendo da atitude pensada, do estado de ânimo e da
situação emocional de quem percebe. A seleção das impressões sensoriais apreendidas
depende de uma série de processos ativos que transforma a percepção numa função anímica
por excelência.

No ato perceptivo se distinguem dois componentes fundamentais: a captação sensorial e a

integração significativa, a qual nos permite o conhecimento consciente do objeto captado.
Portanto, as percepções serão subjetivas por existirem em nossa consciência, e
objetivas pelo conteúdo que estimula a sensação.

Ao falarmos de diferenças de personalidade estamos falando das variações de fenótipo (a

pessoa aqui e agora) e englobam variações na constituição biológica, na capacidade sensorial
e cerebral, na idade e na experiência, no contexto geográfico e cultural. A singular
constituição da pessoa, suas habilidades específicas, seus motivos, seus valores e seus
traços constituem sua personalidade. Há diferenças significativas na percepção do mundo,
associadas às diferenças de personalidade. Na realidade, uma das maneiras pelas quais se
tentam descrever e classificar as pessoas, sob o ponto de vista pessoal, é através do estudo
de sua maneira de perceber o mundo.

Sites Recomendados:

4
Efeito aura:Processo de deduzir uma impressão geral sobre um indivíduo com base em uma única característica
dele.
51
www.ibac.com.br

www.guiarh.com.br

www.portaladm.adm.br

■ Conteúdo 03: MOTIVAÇÃO: DO CONCEITO ÁS APLICAÇÕES

► Conceitos Básicos da Motivação

- Introdução:

A experiência em Hawtorne, da General Eletric Company, de Chicago, EUA, no final dos anos
2O e começo dos 3O, é tida como o primeiro dos experimentos.Foi planejado como intuito de
estabelecer a existência de alguma relação entre as condições de trabalho e a incidência de
fadiga ou monotonia entre os empregados. As conclusões apontaram para outra direção,
provou-se que a atenção dada ao trabalhador conseguia influir na sua produtividade. Foi o
passo inicial para que por volta dos idos de 195O se reiniciassem sérios estudos sobre o
processo motivacional.

Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as
técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para
os gerentes.

Por que estudar motivação em RH?

As empresas valorizam o comprometimento
A motivação é a chave para o comprometimento

Que é realmente motivação?

A motivação é a força que estimula as pessoas a agir.
“Essa força” vem da onde?
(a) Determinada pela ação de outras pessoas
(b) De uma necessidade interior

Por isso não se pode dizer que uma pessoa pode motivar outra, toda motivação é
uma auto motivação. Os gerentes não podem colocar as necessidades nas pessoas.

- Alguns Equívocos conhecidos sobre motivação e recompensas

Mito: A motivação é específica ao indivíduo.

Fato: A motivação é específica a situação
Mito: Um trabalhador motivado é um funcionário de alto desempenho
Fato: O elevado desempenho do funcionário requer habilidades de apoio, além
de motivação.
Mito: Os jovens de hoje não são motivados.
Fato: Os jovens de hoje são mais heterodoxos, rebeldes e possuem valores
diferentes dos da geração anterior, mas não são menos motivados.
52
Mito: A maioria das pessoas está interessada em recompensas absolutas.
Fato: As pessoas são mais sensíveis às diferenças relativas que as diferenças
absolutas.
Mito: Todo mundo deseja um trabalho desafiador.
Fato: Nem todos valorizam um trabalho desafiador.

Pouco de nós somos altamente motivados o tempo todo, independentemente de qual

seja a tarefa realizada.

- Definindo Motivação

Motivação: Disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na

direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de
satisfazer certa necessidade individual.

A motivação geral está relacionada em direção a alguma meta, concentra-se o foco

nos objetivos da empresa, a fim de satisfazer interesses individuais. Por isso, pode-se
dizer que a motivação é conseqüência de necessidades não satisfeitas. Essas
necessidades são intrínsecas às pessoas.

- Como ocorre a motivação?

O ser humano é motivado para atingir algum objetivo, mas nem sempre esse objetivo
é conhecido, fica abaixo do nível do consciente (ver figura do Iceberg Organizacional).

Os motivos5 (internos) dirigem-se para os objetivos (externos).

Por que se dão as Alterações na força dos Motivos?

Porque os motivos perdem a força quando são satisfeito. Quando isso ocorre outra
necessidade fica mais intensa.

5
Motivos = Necessidades
53
Figura1: Iceberg Organizacional
O I c e b e r g – a n a lo g ia
fre u d ia n a
R e s u lta d o s s ã o a p a r te
v is ív e l d o ic e b e r g e
a lg u n s d o s se u s
in d ic a d o r e s s ã o :

• V o lu m e d e
fa tu ra m e n to
• L u c r a t iv id a d e
• F a t ia d e m e r c a d o
• P a t r im ô n io
e m p r e s a r ia l
P esso as
P e s s o a s in c lu e m :
• C o m p e t ê n c ia s
• M o t iv a ç ã o
• S e n t id o d e e q u ip e
• P o lít ic a s d e g e s t ã o d e p e s s o a s
(R H )
• E s t ilo s d e lid e r a n ç a
• C o m u n ic a ç õ e s

- Teorias sobre Motivação:

a) A Hierarquia de necessidades de Maslow ou Teoria da Satisfação das

Necessidades

Enquanto perdura a satisfação, perdura a motivação. Ao satisfazer a necessidade a

motivação acaba e nasce uma nova necessidade. A teoria afirma a exigência de cinco
necessidades – fisiológicas, de segurança, de associação, de estima e auto-
realização – e como a satisfação de cada uma segue-se à dominação da seguinte.
Todas as necessidades representam carências que vem de fora para completar o
indivíduo, a exceção da auto-realização.

b) A Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivadores de Herzberg ou Teoria da

Motivação-Manutenção

Para ele, no campo motivacional existem dois tipos de fatores:

I) Os que causam, predominantemente, satisfação:
A sua falta não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação, observa-se
apenas nenhuma satisfação presente. São os fatores motivadores. Ex:
responsabilidade, reconhecimento...

II) Os que causam, predominantemente, insatisfação:

São aqueles fatores que não motivam, sua presença não necessariamente causa
satisfação no trabalho, enquanto sua ausência causa insatisfação. São fatores
Higiênico. Ex: segurança do trabalho, ambiente...

54
Figura: 2 Comparativo Modelo de Maslow x Herzberg

Tipos de Os Fatores de
Necessidades O que representa
Herzberg
Auto - Desejo de renovar, reciclar, ser cada
vez mais capaz.
realização

Necessidade de se sentir valorizado e

Estima
competente Motivadores
Amar e ser amado, ter amizades, laços
Social familiares, participar de um grupo.

Estabilidade, proteção, uma estrutura,

Segurança
casa, etc. Higiênicos
São necessidades físicas como: sexo,
Fisiológica bebida, comida, sono etc.

Modelo de Maslow

c) A Teoria X e a Teoria Y de McGregor

Mostra duas formas de ser do trabalhador ou duas formas de ver o trabalhador.

O gerente admite que

• Se não controla diretamente, a equipe não produz;
• Às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário
Teoria XHomo
economicus

para ensinar os demais;

• Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da
equipe;
• A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de um
empurrão;
• As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a
participação dos empregados.
• Qualquer pessoa possa ser criativa, desde que devidamente
Teoria YHomo

estimulada;
• De modo geral, os empregados são merecedores de sua
social

confiança;
• Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as
reuniões;
• Seus empregados são capazes de se autocontrolarem;
• Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar.

55
- Como reconhecer pessoas motivadas?

1)O corpo fala – gestos (sorriso), O corpo

postura, brilho no olho fala
Local de
2)O local de trabalho – mesa de trabalho
trabalho Atitudes

3)As atitudes

- Como motivar pessoas?

1) Valorize as pessoas – a todos sem preconceito

2) Reconheça os avanços – elogios sinceros, não humilhe ou culpe-os. Os

programas de reconhecimento podem utilizar prêmios especiais, ou usar o velho
método de um bilhete manuscrito, uma mensagem por e-mail. Para funcionários com
forte necessidade se aceitação social, os gerentes podem reconhecer suas
realizações publicamente. Para reconhecer as contribuições e realizações da equipe
pode-se fazer um jantar, ou uma reunião que aumentará a união e a motivação da
equipe.

3) Encoraje iniciativas – caixa de sugestões, brainstorminig, idéia do mês

4) Ofereça incentivos – financeiros, passeios, folga. Implemente programas de

remuneração variável onde parte do salário é baseada em alguma medida de
desempenho individual ou organizacional.

Figura 2 - Tipos de Incentivos

Programas de
Mercadorias Reconhecimento

Incentivos
Viagem
Monetários

Participação nos
Lucros e Resultados

56
 Tabela: Alguns Programas de Remuneração Variável
Tipo Descrição
Utilizados há muito tempo para remunerar funcionários da
Por quantidade
produção; remunera os trabalhadores por um valor fixo para
produzida
cada unidade produzida.
Pagamentos ocasionais que podem ser feitos com base nos
Gratificações desempenhos variáveis em escala individual, grupal ou
organizacional.
Programas em escala organizacional que distribuem
remunerações baseadas em alguma fórmula definida em torno
Participações nos da rentabilidade da empresa. Esses pagamentos podem ser
lucro feitos por meio de desembolsos diretos ou, particularmente
comum na remuneração dos altos executivos, distribuídos na
forma acionária.
Uma fórmula baseada num plano de incentivo de grupo.
Adicional pela
Melhorias de produtividade do grupo – de um período para outro
produtividade
– determinam o volume total de dinheiro distribuído. Em gera, a
(valorização das
partilha os ganhos de produtividade é feita na base de metade
ações)
para a empresa e metade para os funcionários.

5) Enriqueça as funções – a repetição entendia, agregue valor, diversifique

(alargamento de tarefas e rodízio) = Redesenho de Cargos.

6) Delegue autoridade – o simples comprimento de ordens é desmotivante, delegue

autoridade e não responsabilidade. O envolvimento do funcionário se tornou
abrangente podendo também ser conhecido como administração participativa,
empowerment, democratização do local de trabalho e participação acionária do
funcionário. Todas as nomenclaturas sinalizam um processo participativo que utilizam
a capacidade total dos funcionários para incentivar o aumento do comprometimento
como sucesso da organização.

A lógica subjacente é que ao envolver os trabalhadores nas decisões que os afetam e

aumentar sua autonomia e controle sobre suas vidas profissionais, eles se tornarão
mais motivados, mais comprometidos com a organização, mais produtivos e mais
satisfeitos com seus trabalhos

Alemanha, França, Holanda e países escandinavos solidificaram o princípio da

democracia industrial na Europa. Outras nações, entre as quais Japão e Israel, têm
tradicionalmente praticado alguma forma de participação representativa por décadas.
Apesar de terem demorado um pouco para atravessar o oceano, hoje se tomaram
norma-programas de envolvimento do funcionário, enfatizando a participação. Os
círculos de qualidade, muito populares nos anos 1980, foram depois substituídos por
estruturas de equipe mais abrangentes como parte de programas de TQM (Total
Quality Manager, ou seja, Gerenciamento pela Qualidade Total). E os programas de
participação acionária do funcionário têm sido implementados em companhias como
United Airlines, Anheuser-Busch, Procter & Gamble e Polaroid.

57
 Tabela: Alguns Programas de Envolvimento do Funcionário
Tipo Descrição
Administração Tomada de decisão em conjunto. Os subordinados compartilham um grau
participativa significativo de poder de tomada de decisão com superiores imediatos.
Os trabalhadores são representados por um pequeno grupo de funcionários
Participação que participam a tomada de decisão na organização. Redistribui poder
representativa colocando a mão-de-obra em pé de igualdade com os interesses da
administração e dos acionistas.
Grupos de trabalho de 8 a 10 funcionários e supervisores que compartilham
Círculos de uma área de responsabilidade e se reúnem para discutir periodicamente
qualidade seus problemas se qualidade, investigar as causas, recomendar soluções e
tomar medidas corretivas.
Planos de
participação Planos de benefícios criados pela empresa e nos quais os funcionários
acionária do adquirem ações como parte de seus benefícios.
funcionário

7) Faça avaliações – não para culpar ou recompensar, mas como parte de um plano de
desenvolvimento de pessoas.

8)Promova mudanças – Lembra de Mayo? As pessoas quando são observadas ou participam

de novas experiências aumentam o interesse, auto-estima e o espírito de equipe.

Frustrações:

Ocorre quando as necessidades não são atendidas

Tipos de Frustrações
Fuga ou
Ex: Procura de outro emprego ou profissão.
Compensação
Ex: eu desisto!, não adianta lutar!, é assim que tem
Resignação
que ser ...
Agressão Ex: física, verbal, quebra de equipamentos.

Sites recomendados:

www.guiarh.com.br

www.rh.com.br

58
■ Conteúdo 04: ENTENDENDO A LIDERANÇA

O líder empresarial deve ser capaz de alcançar objetivos através dos liderados e, para isto,
conforme o tipo de liderado e a ocasião, age de diferentes maneiras: ele ordena, comanda,
motiva, persuade, dá exemplos pessoais, compartilha os problemas e ações, ou delega e
cobra resultados, alterando a forma de agir de acordo com a necessidade de cada
momento e com o tipo de liderado, visando a alcançar os objetivos da empresa.

► Liderança x Gestão de Pessoas:

O Gestor de Pessoas além de desenvolver os processos de suprimento, aplicação,

desenvolvimento, manutenção e monitoração de pessoas, necessita para atuar efetivamente,
desenvolver novas atitudes e posturas...

1º) Precisa tratar os funcionários como elementos que impulsionam a organização e não
como agentes passivos.

2º) Precisa, ainda, tratá-los como parceiros, como pessoas que investem na organização com
o capital humano e que têm a legitima expectativa de retorno de seu investimento.

É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em

respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes
internos e externos. O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de
gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.Torna-se fundamental ao
gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.

Assim a grande ferramenta para o sucesso desta parceria será O DESENVOLVIMENTO DE

LÍDERES nas equipes de trabalho! A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade
dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão.

Liderar significa: É conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e

ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum deste grupo, de acordo com uma
visão do futuro baseado num conjunto coerente de idéias e princípios.

► Abordagem acerca da liderança:

O processo de liderança é bastante complexo. Por isso, seus estudos costumam basear-se
em diferentes abordagens, sendo que três delas são as mais discutidas. A primeira vê a
liderança como uma combinação de traços pessoais; A segunda enfatiza o comportamento do
líder. A terceira pressupõe que as condições que determinam à eficácia da liderança variam
de acordo com a situação.

- Abordagem dos Traços:

As primeiras tentativas de compreender a liderança procuraram vinculá-la a disposições

inatas, o que implica admitir que os líderes já nascem feitos.Uma das primeiras abordagens
dessa natureza foi elaborada no final do século passado e é conhecida como a teoria das
características dos grandes homens.Essa teoria procurava identificar as características que
diferenciavam os “grandes homens” das massas e foi muito utilizada para explicar a conduta
de líderes como Alexandre, o Grande, Júlio César e Napoleão.

59
Vários estudos foram realizados com essa finalidade;Mas não tiveram sucesso suficiente para
construir uma teoria geral das características da liderança;Forneceram, no entanto, uma base
para que alguns gurus da liderança apresentassem listas de características ou atributos que
os líderes têm ou devem ter...

Essa abordagem é cada vez menos aceita pelos pesquisadores, mas ainda é bastante
popular. Sua aceitação, por sua vez, no âmbito das empresas, tem implicações práticas... Sua
aceitação refere-se á maior valorização conferida á seleção do que ao treinamento.Assim,
uma empresa que adote essa perspectiva estará preocupada em admitir como gerentes
pessoas com determinados traços de liderança.

- Abordagem do Comportamento:

Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada substancialmente aos traços
pessoais, os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que tornariam os
líderes mais eficazes.A principal conseqüência prática dessa nova abordagem foi a ênfase
que passou a ser conferida aos treinamento.Como, segundo ela, os comportamentos podem
ser aprendidos, ficou fácil admitir que as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança
seriam capazes de obter melhores resultados.

Uma das principais preocupações dos estudiosos, a partir dessa nova tendência, foi
estabelecer uma classificação dos estilos de liderança.Os principais elementos que
subsidiaram essa tarefa foram as funções de liderança de acordo com a escola clássica de
administração e o movimento de Relações Humanas.

A escola Clássica acentuava o interesse pelo trabalho, enquanto o movimento de relações

humanas enfatizava o interesse pelas pessoas.Daí, então, o reconhecimento de dois estilos:
um orientado para a tarefa (o líder autoritário) e outro para as relações humanas (o líder
democrático) Um líder orientado pra o empregado enfatiza as relações humanas de seu
trabalho. Admite que todos os empregados são importantes e está atento para sua
individualidade e necessidades pessoais.Já um líder orientado pra a produção enfatiza a
produção e os aspectos técnicos do trabalho. Os empregados tendem, pois, a ser vistos como
instrumentos para alcançar os objetivos da organização.

- Abordagem Situacional:

A abordagem do comportamento, qualquer que seja o modelo adotado, supõe que um

estilo de liderança é melhor que outro.Tanto é que seus autores desenvolveram programas de
treinamento para orientar os administradores para a adoção desse estilo. Assim, essa
tendência para valorizar um estilo de liderança em detrimento dos demais logo passou a ser
objeto de crítica.

AS CRÍTICAS A ESSE MODELO RESSALTAVAM O FATO DE NÃO LEVAR EM

CONSIDERAÇÃO OUTROS FATORES, ALÉM DA PERSONALIDADE DO LÍDER,
CAPAZES DE INFLUENCIAR A EFICÁCIA DO ESTILO DE LIDERANÇA.

Os pesquisadores passaram, então, ao estudo desses fatores, que são:

60
 1. A PERSONALIDADE, AS EXPERIÊNCIAS PASSADAS E AS EXPECTATIVAS DO
LÍDER;
2. AS EXPECTATIVAS E O COMPORTAMENTO DOS SUPERIORES;
3. AS CARACTERÍSTICAS ,AS EXPECTATIVAS E O COMPORTAMENTO DOS
SUBORDINADOS;
4. AS EXIGÊNCIAS DO TRABALHO;
5. OS CLIMAS E AS POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO;
6. AS EXPECTATIVAS E O COMPORTAMENTO DOS COLEGAS.

As principais abordagens dessa natureza incluem a Teoria de

Contingência e a Teoria do Ciclo Vital.

A) TEORIA DA CONTIGÊNCIA: Essa teoria afirma que a eficácia do grupo depende

de uma combinação adequada entre o estilo de líder e a exigência da situação.

Levando-se em conta:

1. Relações entre líderes e membros do grupo ( nível de confiança e respeito);

2. Estrutura da tarefa (metas de tarefas, procedimentos e orientações no grupo); e
3. Posição de poder do líder( grau de poder e influência que um líder tem sobre seus
subordinados).

B) TEORIA DO CICLO VITAL:

De acordo com essa teoria as relações entre chefes e subordinados passam por
quatro fases, que se sucedem á medida que os subordinados vão adquirindo maturidade.

Na fase inicial-quando os subordinados ingressam na organização,- convêm que a

orientação do chefe se volte principalmente par o trabalho.

Na segunda fase-quando os subordinados já estão inteirados de seu trabalho-, o chefe

começa a manifestar um comportamento voltado para o relacionamento.

Na terceira fase-quando a capacidade para o trabalho aumenta, assim como o desejo

de assumir maiores responsabilidades,-o chefe já não precisa dar muitas ordens. Todavia,
continua enfatizando as relações para estimular os subordinados a aceitarem maiores
responsabilidades.

Na quarta fase-quando os subordinados estão mais confiantes, capazes de se

dirigirem sozinho, -o chefe pode diminuir tanto a ênfase no trabalho quA TEORIA DO CICLO
VITAL VEM SENDO BASTANTE ACEITA NOS TEMPOS ATUAIS, SOBRETUDO PORQUE
RECOMENDA UM TIPO DE LIDERANÇA DINÂMICA E FLEXÍVEL.

O CHEFE QUE SE DISPÕE A ADOTÁ-LA ESTARÁ CONTINUAMENTE AVALIANDO

SEUS SUBORDINADOS E MUDANDO SEU ESTILO DE LIDERANÇA.

61
 ► Estilos de Liderança

Autoritário Forte ou AUTOCRÁTICO

• Designado para a chefia do grupo por alguma autoridade

• Atua como dirigente
• Toma as decisões em nome do grupo
• Não permite ao grupo participação alguma nas decisões
• Determina o programa do grupo
• Só ele conhece a seqüência de passos futuros nas atividades do
grupo
• Dita as atividades dos membros e o padrão de inter-
relacionamento entre estes.

Autoritário benévolo ou AUTOCRÁTICO

• Não tem confiança em que as pessoas possam: tomar decisões,

escolher objetivos adequados, vencer as dificuldades
• Produz indivíduos imaturos
• Torna o liderado inseguro

Participativo Consultivo ou PERMISSIVO - LIBERAL

• Melhor maneira de dirigir é não dirigir

• Os indivíduos tem completa liberdade: sem controle ou ajuda
• Tendo em vista a natureza altamente individualista raramente aprendem mais
habilidades de socialização, tolerância para as diferenças individuais e o interesse para
com o grupo

Características de Grupo Participativo ou DEMOCRÁTICO:

•Membros trabalham em conjunto
•Máxima importância ao crescimento e ao desenvolvimento de todos os membros
•Liderança é distribuída
•O grupo trabalha seguindo o princípio do consenso
•Atua por participação

62
Atividades Auto-dirigidas:

1º) Defina comportamento organizacional. Relacione isso com a Gestão de Pessoas.

2º)Quais são os três níveis de análise em nosso modelo de comportamento

organizacional? Como eles se relacionam entre si?

3º) O que significa liderança? Descreva sua evolução histórica.

4º) A motivação vem de dentro das pessoas ou é resultado de uma situação? Explique.

5º) O que significa personalidade?E qual a sua relação com o comportamento

organizacional?

TEMA 2 – A DINÂMICA ORGANIZACIONAL

Como explicar a atual popularidade das equipes? As evidências sugerem que elas são
capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas
habilidades, julgamentos e experiências. Quando as organizações se reestruturam para
competir mais eficazmente, escolhem as equipes como forma de melhor utilizar os talentos de
seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem
melhor ás mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamento
permanente. As equipes têm a capacidade de, rapidamente, serem montadas, desdobradas,
reenfocadas e desmontadas... Assim, convido vocês a descobrirem o que há por trás de toda
essa dinâmica!

■ Conteúdo 01: Compreendendo os grupos de trabalho:

►GRUPOS E EQUIPES

Grupos e equipes não são a mesma coisa. Grupo é qualquer conjunto de pessoas com um
objetivo comum. Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e
interdependência, que se reúnem para alcançar determinados objetivos. Um grupo de
trabalho é um grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar
decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho em suas áreas distintas de atuação.

Os grupos de trabalho não têm necessidade ou oportunidade de se envolverem em trabalho

coletivo que exija esforço conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de
todas as contribuições individuais de seus membros. Não há sinergia positiva, criando um
nível global de desempenho, que ultrapassa a soma das contribuições individuais.

Equipe é um grupo em que as pessoas, além de terem um objetivo comum, atuam de forma a
colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas têm dentro do grupo e, além
disso, não ficam presas à burocracia e às formalidades, cooperando com os demais no que
for necessário e agindo de forma consciente em benefício dos objetivos a serem atingidos.
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforço coordenado. Seus esforços
individuais resultam em um nível de desempenho que é maior do que a soma dessas
contribuições individuais.

63
A genialidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de
outras pessoas, transformando simples grupos em equipes de alta performance.Essas
definições ajudam a esclarecer por que tantas empresas têm recentemente estruturado seus
processos de trabalho em torno de equipes. A administração está procurando a sinergia
positiva, que possibilitará a suas organizações um desempenho melhor.

O uso generalizado de equipes cria o potencial para uma organização gerar produção maior
sem nenhum incremento nos insumos. Observe, contudo, que dissemos "potencial". Não
existe nenhuma mágica inerente à criação de equipes que assegure o alcance dessa sinergia
positiva. Simplesmente chamar de equipe a um grupo não aumenta automaticamente o seu
desempenho. Conforme demonstraremos mais adiante neste capítulo, equipes bem-
sucedidas ou de desempenho elevado possuem certas características comuns. Se a
administração espera obter incrementos no desempenho organizacional mediante o uso de
equipes, precisará garantir que elas possuam essas características.

►Equipe Eficaz e de Alto Desempenho

Robbins (2005) propõe a utilização dos conhecimentos sobre processos de grupo para criar
equipes eficazes. O autor apresenta os seguintes fatores a serem considerados para a
criação da equipe de alto desempenho:

Tamanho da equipe de trabalho: a equipe não deve ter mais de 12 pessoas, pois dificulta a
interação construtiva, a obtenção de consenso e o desenvolvimento da coesão,
comprometimento e responsabilidade necessários para o alto desempenho.
Habilidades dos membros: a equipe precisa ser composta por pessoas que possuam
determinadas habilidades, de forma que a combinação destas possibilite um desempenho
eficaz. As habilidades necessárias são: perícia técnica; habilidade para solucionar problemas
e tomar decisões, incluindo a identificação de problemas, a geração e avaliação de
alternativas e a execução de escolhas adequadas; habilidades interpessoais para ouvir,
fornecer retorno, resolver conflitos etc. As habilidades menos presentes podem ser
desenvolvidas após a criação do grupo.
Distribuição de papéis e promoção da diversidade: o autor (Robbins, 2005) apresenta
nove possíveis papéis de equipe e propõe que para a equipe ser bem sucedida é necessário
ter pessoas atuando em todos estes papéis. Os papéis chave na equipe são: conector
(coordena e integra); criador (dá início a idéias criativas); promotor (defende idéias depois de
implementadas); assessor (oferece análise perceptiva das opções); organizador (dá
estrutura); produtor (dá direção e acompanhamento); controlador (examina detalhes e reforça
regras); mantenedor (luta em batalhas externas); conselheiro (estimula a busca por mais
informação). Além disso, a combinação das preferências, pontos fortes, estilo e personalidade
individuais com os requisitos do papel a ser exercido aumenta a probabilidade do
desenvolvimento de um bom trabalho em conjunto.
Compromisso de um objetivo comum: o objetivo comum é a visão da equipe, que oferece
direção, energia e comprometimento para seus membros.
Estabelecimento de metas específicas: o propósito comum deve ser traduzido em metas de
desempenho específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas dão energia, facilitam a
comunicação e auxiliam na manutenção do foco em resultados.
Liderança e estruturação: os integrantes da equipe devem concordar sobre a distribuição
das tarefas, assegurar uma divisão equilibrada da carga de trabalho, buscar a integração das
habilidades individuais e determinar a forma de trabalho, a forma de resolução de conflitos, as
habilidades que precisam ser desenvolvidas e o processo de tomada de decisões.
Vadiagem social e responsabilidade: tornando os membros da equipe responsáveis
individualmente e coletivamente pelo propósito, metas e abordagem é possível minimizar a
tendência à acomodação e a possibilidade de esconder-se por trás do esforço do grupo.

64
Avaliação de desempenho apropriada e sistemas de recompensa: a avaliação de
desempenho e sistema de recompensa adequados contribuem para a construção da
responsabilidade nos níveis individual e coletivo. Além de avaliar e recompensar funcionários
por suas contribuições individuais é preciso reforçar o esforço e comprometimento da equipe,
através de avaliações baseadas no grupo, divisão de lucro e divisão de ganho.
Desenvolvimento de alto nível de confiança mútua: a confiança é característica de grupos
de alto desempenho, ou seja, seus integrantes acreditam na integridade, caráter e capacidade
de cada um. O conceito de confiança pode ser compreendido através de cinco dimensões
(apresentadas segundo sua ordem de importância): integridade (honestidade e confiança);
competência (conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais); coerência
(confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento); lealdade (desejo de proteger e preservar o
outro); abertura (desejo de compartilhar idéias e informações). A confiança demora para ser
construída e exige muito cuidado para ser mantida.

- Características da Equipe Eficaz

1. Propósito claro: A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora é aceita por
todos. Há um plano de ação.
2. Informalidade: O clima tende a ser informal, à vontade, confortável e descontraído. Não há
tensões óbvias ou sinais de tédio.
3. Participação: Há muita discussão e todos são incentivados a participar.
4. Ouvir com atenção: Os membros utilizam técnicas para ouvir com eficácia perguntas,
paráfrase e resumos para coletar idéias.
5. Divergência civilizada: Há divergência, mas a equipe se sente à vontade com isso e não
evita, não redige nem reprime o conflito.
6. Decisões de consenso: Para decisões importantes, a meta é essencial, mas não há,
necessariamente, unanimidade através da discussão aberta de todas as idéias; evitam-se
a votação formal e concessões fáceis.
7. Comunicação aberta: Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus
sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas questões
escondidas.
8. Papéis e atribuições bem definidas: As expectativas sobre os papéis desempenhados
pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições de cada
um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho
entre os membros da equipe.
9. Liderança compartilhada: Embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança
mudam conforme as circunstâncias, necessidades do grupo e habilidades dos integrantes.
10. Relações externas: A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora
do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em
outras áreas da organização.
11. Diversidade de estilo: A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes,
inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição de metas, o processo e o
funcionamento da equipe.
12. Auto-Avaliação: Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar
interferindo em sua eficácia.

Os três requisitos iniciais para uma equipe eficaz, que são:

a) Clareza quanto à missão (definição vocacional);

b) Clareza quanto aos resultados específicos a serem alcançados (definição operacional) –
incluindo as metas que detalham a missão e as especificações de desempenho;
c) Clareza quanto à divisão do trabalho e dos papéis e responsabilidades entre os membros
do grupo (definição instrumental).

65
O autor comenta a importância da cultura (normas de convivência, tradições, valores e outras
regras de conduta) para a eficácia da equipe.
Outras razões, além dos valores, contribuem para a existência da coesão: força de atração
entre os membros do grupo; expectativas positivas associadas à participação do grupo;
existência de similaridades entre os participantes, que compartilham atitudes e ideologias;
membros são interdependentes; liderança que sensibiliza e motiva os membros do grupo. O
autor também ressalta a importância do espírito de equipe, caracterizado por qualidades como
lealdade, apoio mútuo e cumprimento dos compromissos assumidos.

Para clarificar os objetivos e papéis dos colaboradores o gestor deve definir:

a) As metas do setor: O gestor deve tornar os objetivos, muitas vezes bastante vagos, em
metas concretas que possam ser mensuráveis, possíveis de serem atingidas, monitoráveis,
relevantes e desejáveis. Os objetivos e os resultados esperados deverão ser registrados e
ficar visível a todos os colaboradores.

b) Os papéis na equipe: O gestor deve conhecer as características, conhecimentos e

habilidades dos seus colaboradores e definir os papéis necessários para que o setor tenha o
sucesso desejado. Caso algum papel importante não possa ser exercido pelos membros da
equipe, talvez seja necessário incluir outras pessoas no setor. Estes papéis deverão ser
desejados e aceitos pelos membros da equipe.

c) Os limites da equipe: O gestor deve obter junto à direção da organização quais os limites
do seu setor. Muitas vezes estes limites também são negociados com outras áreas da
empresa e devem estar claros para todos os envolvidos. Até a onde a equipe poderá agir?
Quais as áreas e pessoas que serão afetadas pelo trabalho deste setor? Que autoridade a
equipe tem para tomar decisões e realizar modificações? Quem são as pessoas que deverão
ser informadas ou envolvidas no trabalho? O que pode ou não pode ser feito pela equipe?
Estas são algumas das perguntas que deverão ser esclarecidas aos colaboradores.

d) As normas de funcionamento do setor: O gestor deve buscar junto à equipe o consenso

sobre algumas regras que deverão ser obedecidas pelos colaboradores para que as pessoas
possam trabalhar bem juntas. Normas quanto à freqüência e condução das reuniões, quanto à
troca de informações e distribuição de recursos, quanto ao processo de tomada de decisão,
quanto aos procedimentos para resolver os conflitos, quanto aos mecanismos de cobrança e
controle, etc.

- Sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe:

 Dificuldade para descrever a missão da equipe;

 Reuniões formais, enfadonhas ou tensas (ambiente formal ou desagradável);
 Há muita participação, mas pouca realização;
 Há muita conversa, mas não muita comunicação (espaço para contribuição de outros);
 Divergências manifestadas em conversas particulares após a reunião;
 Decisões tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento significativo dos outros
membros da equipe;
 Os integrantes da equipe não são francos entre si por causa do baixo nível de confiança
(nas etapas iniciais da formação da equipe é natural);
 Confusões e divergências sobre atribuições de papéis ou tarefas (os conflitos normalmente
emergem como questões interpessoais ou emocionais);
 Pessoas em outras áreas da empresa, que são fundamentais ao sucesso da equipe, não
estão colaborando (relacionamento com áreas externas);
 Equipe tem pessoas demais com o mesmo estilo (limitando o exame de todos os aspectos
da eficácia da equipe e o questionamento de metas e métodos);
 A equipe existe há pelo menos três meses, mas nunca avaliou sua atuação.

66
► O Empowerment

Desde o início dos tempos, que se vê como dar “poder” não é fácil. Que o digam os dois lados
da história, como chefes, presidentes e outros poderosos (reis, rainhas, tiranos, ditadores...) e
os dominados, os comandados, os subordinados, os subalternos.

O ato de dar “poder” às pessoas até hoje não é bem entendido por muitos empresários,
diretores, gerentes, chefes e supervisores, que vêem na decisão a maior forma de “poder”,
sendo difícil para eles entender a necessidade dessa mudança. Eles têm medo de
descentralizar, pois acham que podem perder o “poder” sobre as pessoas, rotinas e atividades
das empresas. A contingência força as empresas a disseminarem o “poder” pela organização.
A falta de descentralização pode levar algumas empresas ao fracasso total.

Considerando que os estilos de liderança estão mudando as relações de poder, o modo como
o trabalho é projetado e a forma como as organizações estão sendo estruturadas, a tomada
de decisão está sendo empurrada para o nível operacional, onde os trabalhadores ficam livres
para tomar decisões sobre programações procedimentos e soluções de problemas
relacionados ao trabalho. Uma importante tendência desenvolveu-se na última década: o
empowerment.

As origens sociais do empowerment remontam a 1648, de acordo com o dicionário americano

Webster's Ninth. Constitui muito mais que um conceito de gestão uma vez que as suas raízes
se encontram na filosofia, na sociologia e na religião. Apesar de o conceito inicial de
empowerment já ter mais de três séculos, só em meados dos anos 8o começou a ser aplicado
nas empresas. Apontando a maioria das suas definições para um valor que redefine a partilha
de poder, o empowerment não se assume como uma forma de gestão participativa, mas antes
como um caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de relações de
confiança entre todos os membros de uma empresa.

Figura: Os 10 Princípios Fundamentais do Empowerment

Respeito Responsabilidade

Permissão Autoridade
para Errar

Empowerment
Padrões de
Confiança Dez PrincípiosFundamentais Excelência

Treinamento e
Desenvolvimento
Reconhecimento
Conhecimento
Feedback e
Informação

1. O Poder através de Responsabilidade: Quando se transmite responsabilidade funcional

dessa maneira, a pessoa não apenas compreende melhor o que se espera dela, mas também
terá um sentido maior de finalidade e orgulho. Os benefícios para o administrador são
inúmeros, o tempo que ele passa executando essas atividades lhe trarão grandes dividendos.
Haverá maior eficiência porque as pessoas estarão se dedicando ás atividades certas, maior
produtividade, pois as pessoas estarão mais motivadas e a qualidade do trabalho será melhor.
67
2. O Poder através de Autoridade: A capacidade de uma pessoa para alcançar o sucesso
depende de sua capacidade para tomar decisões. Quando desfruta de autoridade igual à sua
responsabilidade, ela tem liberdade de tomar as decisões e as providências necessárias para
alcançar os seus objetivos. A autoridade é também um grande motivador por ser um símbolo
de confiança. Quando as pessoas sentem que merecem confiança, existe maior probabilidade
de empenhar todos os seus esforços na função e têm autoridade para desempenhar sozinhas
as funções sem terem de se dirigir constantemente ao gerente, este tem condições de
aproveitar melhor o seu tempo. Ele tem condições de dedicar suas energias a atividades mais
importantes que o conduzirão ao sucesso, delegando a devida autoridade o administrador
também fica livre dos problemas de baixo moral que ocorrem quando as pessoas não
desfrutam da autoridade necessária.
3. O Poder através dos Padrões de Excelência: Quando proporciona as pessoas à
experiência de alcançar a excelência, o administrador a ajuda a sentir com maior intensidade
o orgulho e a autoconfiança, dando a condição de crescer e enfrentar novos desafios. Por
terem maior confiança e capacidade de realização, elas têm um maior sentido do próprio
poder, as pessoas estão comprometidas com a excelência, o administrador tem mais poder
de conquistar reconhecimento e sucesso. Em ultima análise, ao gerente será atribuído o
crédito pelo trabalho de qualidade superior realizado pelo pessoal. Quando as pessoas são
motivadas a alcançar a excelência, o gerente não precisa perder tempo corrigindo e fazendo o
trabalho delas. Ele tem condições de empregar seu tempo em atividades que o conduzirão,
juntamente com seu departamento, ao sucesso.
4. O Poder através de Treinamento e do Desenvolvimento: O treinamento é uma das funções
mais importantes desempenhada por um administrador. Oferece uma série de vantagens: As
pessoas ficam mais confiantes, mais esclarecidas, mais competentes e mais motivadas.
Conseqüentemente, cometem menos erros e se tornam mais produtivas. O administrador tem
mais poder, pois tem maior capacidade de alcançar objetivos de sua área.
As pessoas têm condições de atender aos padrões funcionais sem a sua constante
atenção e orientação, assim ele fica livre para dedicar seu tempo a atividades que o levarão
ao sucesso. Ele tem mais poder por ter condições de multiplicar a própria eficácia pelo
número de pessoa que treina.

5. O Poder através do Conhecimento e da Informação: Dispondo dos fatos e informações

necessários, as pessoas têm condições de tomar melhores decisões, decisões mais rápidas e
um maior número de decisões. Elas se tornam mais confiantes para tomar decisões porque
têm uma base para isso. As pessoas ficam mais motivadas a tomarem decisões porque existe
maior probabilidade de estarem tomando decisões certas. Por serem capazes de tomar mais
e melhores decisões, elas têm mais poder para alcançar o sucesso.
Fornecendo às pessoas os fatos, informações necessárias, um administrador tem condições
de dar poder de decisões aos níveis hierárquicos mais baixos. Com isso, ele passa a ter mais
poder porque tem condições de dedicar suas energias a atividades e decisões importantes. O
administrador não precisa passar horas e horas tomando pequenas decisões ou corrigindo
erros cometido por pessoas que não dispunham das informações necessárias. A
produtividade e a eficiência da sua área são maiores porque existe um número maior de
pessoas tomando decisões e essas pessoas estão mais motivadas. Moral mais alto, maior
produtividade e maior eficiência significam mais poder para o administrador.

6. O Poder através do Feedback: O feedback proporciona poder às pessoas porque lhe

permite poder saber como estão se saindo na consecução de seus objetivos e a satisfação
dos padrões. Permite-lhes saber quando e como precisam mudar para alcançar o sucesso.
Através do feedback o administrador tem condições de enfatizar o desempenho positivo, gerar
orgulho e autoconfiança, motivar as pessoas a melhorar ainda mais seu desempenho. O
gestor tem mais poder quando dão feedback às pessoas, pois existe melhor compreensão e
comunicação entre ele e o seus subordinados. Melhor comunicação e pessoal mais motivado
dão ao administrador poder para alcançar os objetivos de sua área.
7. O Poder através do Reconhecimento: Ao reconhecer as pessoas por seu desempenho,
deixe que elas saibam como estão se saindo quanto à satisfação dos padrões estabelecidos.

68
Como também alimenta o seu desejo de alcançar o seu sucesso pessoal. Como as pessoas
sentem-se admiradas e bem consigo mesma, ficam mais motivadas. Pessoas motivadas
trazem maior produtividade eficiência, o que, por sua vez, significa poder para o
administrador.
8. O Poder através da Confiança: Para conferir empowerment integral ás pessoas que
trabalham para ele, um administrador precisa criar um ambiente onde exista confiança. Para
fazer com que as pessoas mostrem o que tem de melhor, elas precisam sentir que desfrutam
da sua confiança.
9. O Poder através da Permissão para Errar: Um administrador confere empowerment aos
outros lhe dando permissão para errar. Assim como as pessoas têm permissão para errar,
arriscam mais e excedem os limites, o que lhes permite descobrir toda a extensão de seu
poder, o administrador tem mais poder para alcançar os seus próprios objetivos quando
aqueles que trabalham para ele têm condições de utilizar toda a sua imaginação e talento.
Quando tem permissão para errar, as pessoas têm mais condições de assumir riscos maiores.
As pessoas ficam mais motivadas, mais criativas e mais produtivas quando sabem que tem o
seu apoio, principalmente quando cometem um erro. Quanto mais sucesso as pessoas
tiverem, mais poder e sucesso o administrador conquista para si.
10. O Poder através do Respeito: Um administrador confere empowerment aos outros os
tratando com dignidade e respeito. Se tratadas com respeito, as pessoas têm mais motivação
para atuar. Essa motivação precisa estar presente se as pessoas quiserem ter o poder de ser
bem-sucedida. O administrador tem mais poder para alcançar os seus próprios objetivos
quando as pessoas que trabalham para ele estão motivadas para alcançar o sucesso. O
respeito é a base para que as pessoas tenham um sentido de poder. Praticamente tudo que
fazemos ou dizemos a uma pessoa transmite respeito ou desrespeito. Quando as pessoas
são tratadas dessa maneira todos vencem. As pessoas sentem que o administrador e a
empresa se preocupam com elas. Tem maior respeito e confiança em si mesmas, o que
aumenta radicalmente o seu poder para alcançar o sucesso.

Preservando o respeito próprio e a dignidade das pessoas o administrador passa a contar

com lealdade, compromisso e não cooperação passiva. A lealdade e o compromisso dão ao
administrador condições de se concentrar nas atividades que o conduzirão ao sucesso, em
vez de se prender a problemas de moral que surgem quando as pessoas não se sentem
respeitadas. Pessoas motivadas sempre significam poder para o administrador.

Alguns gestores alegam incapacidade ou ausência de vontade de seus colaboradores, estas

condições, riscos e contra-indicações ajudam a explicar as razões pelas quais alguns
gestores evitam delegar responsabilidades. Em certas circunstâncias, essas explicações têm
fundamento. Mas também é certo que, outras vezes, se trata de uma resistência em abrir mão
do controle pleno das atividades da unidade organizacional que se dirige. Noutros casos, o
argumento procura ocultar a insegurança e o temor secreto de que os colaboradores
executem corretamente o trabalho e, assim, mostrem que, afinal. O chefe não é totalmente
indispensável, ou então, o motivo real reside no receio de estar criando concorrentes para o
seu lugar.
Fazer uma mudança da hierarquia para o empowerment não é um trabalho fácil. Programar
um programa de qualidade, ou implementar a tomada de decisões em grupo, ou dizer às
pessoas para assumirem a responsabilidade não é o bastante. É preciso uma mudança de
pensamento em cada membro da organização, uma mudança na cultura corporativa.

Sites Recomendados:

www.guiarh.com.br

www.administradores.com.br

www.ogerente.com.br

69
■ Conteúdo 02: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.

► Introdução:

Atualmente, o conceito de Qualidade de vida no Trabalho envolve tanto os aspectos físicos e

ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho, e é também sem dúvida uma
preocupação crescente em todas as empresas que buscam ser altamente competitivas, em
mercados cada vez mais globalizados. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um
lado à reivindicação dos empregados, quanto ao bem estar e satisfação no trabalho; e, de
outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade
e a qualidade. Hoje, há uma unanimidade na certeza de que o homem é o principal elemento
diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negocio. A QVT afeta
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade individual e grupal, tais
como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho,
criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

Como poderão as empresas ser bem sucedidas sem a satisfação dos seus
funcionários?

Será possível se obter a satisfação dos clientes, a partir de funcionários desmotivados

ou insatisfeitos?

Todas as organizações e os profissionais que têm visão de futuro já têm esta resposta
de forma muito claro: Qualidade de vida no trabalho é uma questão de competitividade!

►Fatores Chaves

- Condições de Trabalho

• Limpeza - Arrumação, Segurança, Insalubridade e Saúde

• Assistência –Educação, Saúde Ocupacional e Moral
• Identidade na tarefa - Relações Inter-pessoais, Reconhecimento/ Feedback,
Orientação para pessoas, Garantia de Emprego e Compensação
• Salários - Salário Variável, Benefícios e Participação
• Criatividade - Expressão Pessoal, Repercussão de Idéias Dadas e Comunicação
• Conhecimento Metas - Fluxo de Informações, Veículos Formais, Imagem Empresa
• Identificação com Empresa - Imagem Interna , Imagem Externa, Responsabilidade
Comunitária, Enfoque no Cliente e Rel. Chefe/ Subord.
• Apoio Sócio Emocional - Orientação Técnica, Igualdade de Tratamento e
Gerenciamento pelo Exemplo.

-Organização do Trabalho

• Grupos de Trabalho
• Variedade
• Ritmo
• Inovações/Métodos/Processos

70
-Fatores que impedem um bom ambiente de trabalho:

A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa e um fator essencial para beneficiar o

ambiente profissional, tendo em vista que o reflexo desse componente e a expansão desse
sentimento de bem-estar para o todo.

Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores esternos e próprios do

ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles podemos destacar:

• Falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação ao papel e meta de

cada um;
• Falta de organização, gerando retrabalho e improdutividade; ineficiência de uma boa
comunicação ocasionando imensos ruídos;
• Ausência do espírito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer com que a
sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficiência e eficácia;
• Aspectos físicos ambientais como:
- má iluminação;
- ruídos;
- falta de espaço, entre outros.

Em toda organização e essencial o comando tanto em relação os gerente geral quanto ao

líder de equipe. Em relação ao gerente geral, já que este deve subdividir as tarefas para cada
área impedindo que os funcionários atuem em completa liberdade ("laissez-faire"), os que
fazem com que as tarefas se desenvolvam ao acaso, perdendo tempo com discussões mais
voltadas para o pessoal originando uma pequena produção e a pior qualidade desta e, em
relação ao líder, ao passo que são pessoas que têm o poder de união e conseguem
disseminar o clima de confiança entre a equipe.

O relacionamento profissional, em especial a relação chefe-subordinado deve ser a mais

trabalhada pela empresa. Um regime ditatorial acaba com todas as iniciativas para se ter um
bom ambiente de trabalho. A atuação em grupo com a gerência participativa deve existir em
todas as empresas, uma vez que oferecem uma melhor resolução de problemas que
aparecem no dia-a-dia.

E importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve haver um
sentimento de confiança para assim, criar um clima amistoso e um melhor dialogo. No
trabalho em equipe, e muito difícil lidar com varias personalidades ao mesmo tempo quando
algumas insistem em complicar as coisas por falta de equilíbrio emocional, pela competição,
pela insegurança ou pelo desanimo. Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um
sofrimento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e
considerem tudo realmente muito difícil.

Outro fato importante para ressaltarmos é a globalização e as novas tecnologias que

trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e as pessoas. O profissional
teve de se adaptar a essas mudanças, vivendo um dia-a-dia de muita disputa, mercado de
trabalho competitivo e pressões corporativas cada vez maiores. Esse ambiente competitivo
gera o canibalismo dentro das equipes; cada indivíduo foca seus esforços numa tentativa de
ascensão e promoção pessoal. Fofocas, individualismo e falhas na comunicação interna
dificultam os relacionamentos tornando a função do gerente fundamental, pois cada vez mais
ele tem de exercer uma liderança e conduzir as pessoas para o objetivo comum: o sucesso da
organização.

Alem de todos estes pontos a empresa deve dar enfoque ao aspectos físicos ambientais. A
empresa não deve se localizar em locais de difícil acesso, sem opções de transporte ou
estacionamento. As instalações não devem ser sujas, escuras ou apertadas, para que as

71
pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando complicações físicas, como por exemplo a
LER que também traz prejuízos financeiros para a empresa.

A LER (lesões por esforços repetitivos), agora conhecido como DORT (distúrbio
osteomuscular relacionados ao trabalho) e uma doença dos tempos modernos que acometem
os funcionários de empresas que executem atividades repetitivas por um longo período de
tempo. Essas afecções ocorrem nos tendões, músculos, nervos e ligamentos, isoladamente
ou associadamente.

Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um distanciamento ou à diminuição

da doença no ambiente de trabalho. A ginástica laboral, executada no próprio local de
trabalho, e atualmente, uma atividade bastante implantada nas empresas, que deve também
ter melhores ferramentas à disposição (microcomputadores, impressoras, softwares, etc.)
para que os profissionais possam trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos.

Para que esses fatores sejam incorporado à empresa, essa deve ter consciência do seu papel
fundamental como agente corporativo de mudanças, visando ao bem-estar e à saúde de seus
colaboradores.

- Fatores determinantes da qualidade de vida no trabalho:

- Compensação justa e adequada: Categoria que visa mensurar a qualidade de vida no

trabalho em relação a remuneração recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em três
critérios:

- Remuneração Adequada: Remuneração necessária para o empregado viver dignamente

dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos da
sociedade em que vive.

-Equidade Interna: Equidade na remuneração entre outros membros de uma mesma

organização.

-Equidade Externa: Qualidade na remuneração em relação a outros profissionais no mercado

de trabalho.

- Condições de Trabalho: Categoria que mede a qualidade de vida no trabalho em relação as

condições existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critérios:

- Jornada de Trabalho: Número de horas trabalhadas, prevista ou não pela legislação e sua
relação com as tarefas desempenhadas.

- Carga de Trabalho: Quantidade de trabalho executados em turno de trabalho.

- Ambiente Físico: Local de trabalho e suas condições de bem estar( Conforto ) e organização
para o desempenho do trabalho.

- Material e Equipamento: Quantidade e qualidade de material disponível para a execução do

trabalho.

- Ambiente Saudável: Local de trabalho e suas condições de segurança e saúde em relação

aos riscos de injuria ou de doenças.

- Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido na jornada de

trabalho.
72
-Uso e Desenvolvimento de Capacidades: Categoria que visa a mensuração da Qualidade de
Vida no Trabalho em relação as oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia a
dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios, destacam-se os seguintes:

- Autonomia: Medida perdida, ao indivíduo, de liberdade substancial, independência e

descrição na programação e execução do seu trabalho.

- Significado da Tarefa: Relevância da tarefa desempenhada na vida e no trabalho de outras

pessoas dentro ou fora da instituição.

- Identidade da Tarefa: Medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do resultado.

- Variedade da Habilidade: Possibilidade de utilização de uma larga escala de capacidades e

habilidades do indivíduo.

- Retroinformação: Informação ao indivíduo acerca da avaliação do seu trabalho como um

todo, e suas ações.

- Oportunidade de Crescimento e Segurança: Categoria que tem por finalidade medir a QVT
em relação as oportunidades que a instituição estabelece para o desenvolvimento e o
crescimento pessoal de seus empregados e para a segurança do emprego. Os critérios que,
neste trabalho, expressam a importância do desenvolvimento e a perspectiva de aplicação
são as seguintes:

- Possibilidade da Carreira: Viabilidade de oportunizar avanços a instituição na carreira

reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade.

Crescimento Pessoal: Processo de educação continuada para o desenvolvimento das

potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas.

-Segurança do Emprego: Grau de segurança dos empregados quanto à manutenção dos seus
empregados.

- Integração Social na Organização: Categoria que objetiva medir o grau de integração social
existente na instituição. Fazendo uma adaptação a partir de Walton, para este trabalho, foram
definidos os seguintes critérios:

- Igualdade de oportunidades: Grau de ausência de estratificação na organização de trabalho,

em termos de símbolos de status e /ou estruturas hierárquicas íngremes; e de discriminação
quanto a raça, sexo, credo, origens, estilos de vida ou aparência;

-Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco, apoio sócio

emocional, abertura interpessoal e respeito as individualidades.

-Senso Comunitário: Grau do senso de comunidade existente na instituição.

- Constitucionalismo: Categoria que tem por finalidade medir o grau em que os direitos do
empregado são cumpridos na instituição. Os critérios dessa categoria são os seguintes:

- Direitos trabalhista: Observância ao cumprimento dos direitos do trabalhador, inclusive o

acesso à apelação;

-Privacidade Pessoal: Grau de privacidade que o empregado possui dentro da instituição;

73
-Liberdade de Expressão: Forma como o empregado pode expressar seus pontos de vista aos
superiores, sem medo de represálias;

-Normas e Rotinas: Maneira como normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do

trabalho.

- Trabalho e Espaço Total de Vida: Categoria que objetiva mensurar o equilíbrio entre a vida
pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os seguintes:

- Papel Balanceado no Trabalho: Equilíbrio entre jornada de trabalho, exigências de carreira,

viagens , e convívio familiar.

- Horário de Entrada e Saída do Trabalho: Equilíbrio entre horários de entrada e saída de

trabalho e convívio familiar.

- Relevância Social da Vida no Trabalho: Categoria que visa mensurar a QVT através da
percepção do empregado em relação à responsabilidade social da instituição na comunidade,
à qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento aos seus empregados. Entre os
critérios foram destacados os seguintes:

- Imagem da instituição: Visão do empregado em reação à sua instituição de trabalho:

Importância para comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer parte da instituição.

-Responsabilidade Social da Instituição: Percepção do empregado quanto à responsabilidade

social da instituição para a comunidade, refletida na preocupação de resolver os problemas da
comunidade e também de não lhe causar danos.

-Responsabilidade social pelos serviços: Percepção do empregado quanto à responsabilidade

da instituição com a qualidade dos serviços postos à disposição da comunidade.

-Responsabilidade social pelos empregados: Percepção do empregado quanto à sua

valorização e participação na instituição, à partir da política de recursos humanos.

-Indicador Econômico: Representado pela equidade salarial e equidade no tratamento

recebido:

-Equidade salarial, Remuneração adequada, Benefícios, Local de trabalho, Carga Horária e

Ambiente Externo.

- Indicador Político: Representado pelo conceito de segurança no emprego, o direito de

trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado:

-Segurança no Emprego, Atuação Sindical, Retro-informação, Liberdade de Informação,

Valorização do Cargo, Relacionamento com a Chefia.

- Indicador Psicológico: Representado pelo conceito de autorealização:

-Realização Potencial, Nível de Desafio, Desenvolvimento Profissional, Criatividade, Auto-

Avaliação e Variedade de Tarefa.

- Indicador Sociológico: Representado pelo conceito de participação ativa em decisões

diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de executar as tarefas,
com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe.

74
-Participações nas Decisões, Autonomia, Relacionamento Iterpessoal, Grau de
Responsabilidade e Valor Pessoal.

Sites Recomendados:

www.guiarh.com.br

www.rh.com.br

www.gestaoerh.com.br

■ Conteúdo 03: DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

► Conceito de Desenvolvimento e Organização

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um

processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena
realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se diretamente com
sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se
independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa
alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de
mudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é
pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui
contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos

do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas
ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o
modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio
discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não
por resistências ou ressentimentos.

Já o conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente

comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente".
Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes
atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como
contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas
organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em
função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e
contribuições pela organização.

75
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada
e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela
opera.

Os autores de DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização,

salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do
conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem de DO).Os sistemas orgânicos
tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação
necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos
participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado
pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um

esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e
a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma
crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está
ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que
precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a
organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as
necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige
a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao
seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

- Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere
aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.

Vejamos abaixo:

1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por

mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a

comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização,
como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da

organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de
mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no

sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da
organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo

contínuo, e que leva anos.
76
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma
conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos
comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal
(relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às
mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma

correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As
ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho
ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter
consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima
para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para
determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico
efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo,

destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal
maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por
novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras

alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais
(alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam
melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às
intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre
grupos, organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de

subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os
outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente
que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

-Modelos de D.O.

O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais,

conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações
estruturais, comportamentais.

1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a situação ou

ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela
organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:

• Mudanças nos métodos de operação

• Mudanças nos produtos

• Mudanças na organização

• Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos

modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da
organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis
comportamentais são os seguintes:
77
• Desenvolvimento de Equipes

• Suprimento de Informações Adicionais

• Reuniões de Confrontação

• Tratamento de Conflito Grupal

• Laboratório de Sensitividades

3. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais e comportamentais - os modelos

de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são
modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual
envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.

Sites Recomendados:

www.directionrh.com.br/desevorganiz.htm

www.admbrasil.com.br/tex_teoria_do_desenvolvimento.htm

www.bungealimentos.com.br/empresa/pessoas.doc

■ Conteúdo 04: PRÁTICAS E POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS:

Ralph Waldo Emerson escreveu certa vez que "o homem sábio demonstra sua
sabedoria na separação, na gradação, e sua escala de criaturas e méritos é tão ampla
quanto a natureza... O tolo não dispõe de nenhuma ordem em sua escala, mas supõe
que todo homem seja como qualquer outro homem". Essa declaração capta a essência
deste capítulo. Iremos nos familiarizar com algumas das principais dimensões
pertinentes em termos ocupacionais, nas quais; os seres humanos variam, e com os
meios pelos quais se podem utilizar as informações sobre essas dimensões para criar
vantagem competitiva para a sua organização.

► Administrando a Diversidade

Gerentes que não conseguem administrar com êxito a diversidade inevitavelmente caem em
uma dentre duas armadilhas. Por um lado, podem ter a tendência constante de supor que
todas as pessoas são basicamente semelhantes. Essa crença que o mundo inteiro é
"exatamente como eu” foi chamada de falácia da imagem do espelho, porque faz o mundo
parecer ser muito mais fácil de compreender. Se os proprietários de uma empresa, por
exemplo, acreditam que todos partilham de suas habilidades, interesses, crenças e valores,
considerarão uma tarefa fácil organizar incentivá-los a buscar uma meta comum. Entretanto,
uma vez que a imagem do espelho é uma falácia, os proprietários logo descobrirão que a
multiplicidade de diferenças entre as pessoas que empregam deixará sua tarefa muito longe
de ser fácil.

78
Por outro lado, alguns gerentes falham porque mantêm estereótipos preconceituosos sobre as
pessoas com base em sexo ou filiação a grupos racial, étnico ou etário. Há uma certa ironia
no fato de que muitos seminários de treinamento em diversidade, em sua tentativa de destruir
a falácia da imagem do espelho, vão longe demais e dão a entender que todas as mulheres,
asiáticos ou negros, de um modo ou de outro, diferem sistematicamente dos homens brancos.
Na maioria das aptidões e traços de personalidade, existe uma ampla variação no interior dos
grupos (entre escandinavos ou entre deficientes, por exemplo) e essas diferenças geralmente
são muito mais importantes do que as diferenças ocasionalmente triviais entre grupos
(chineses e japoneses, por exemplo). Gerentes que não conseguem atentar para diferenças
entre pessoas dentro desses grupos inevitavelmente prejudicam seus funcionários, suas
empresas e suas próprias carreiras.

- Capitalizando as Diferenças Individuais

Mesmo o gerente mais tolerante pode desejar, de vez em quando, que as diferenças
individuais simplesmente desapareçam. Se todos os supervisores, colegas e subordinados
fossem semelhantes, a administração seria uma tarefa muito fácil. Uma vez que não é
possível que as diferenças individuais desapareçam, as empresas que desejam ter êxito
devem tentar capitalizar as diferenças de modo a aumentar sua competitividade. Na verdade,
as pesquisas sobre como as empresas obtêm vantagem competitiva sustentável
sistematicamente identificam a seletividade na contratação e a ênfase no treinamento como
duas características centrais.

A Figura a seguir mostra que podemos tirar partido de diferenças individuais no

comportamento organizacional por meio de seleção, treinamento e reengenharia.

Seleção

Mediante programas de seleção, podemos avaliar as pessoas e os cargos e, em

seguida, tentar adequar ambos de modo a maximizar o ajuste entre as aptidões e as
características do indivíduo e as aptidões e as características requeridas pelo cargo.

Este tipo de adequação nos permite tirar partido das diferenças individuais sem mudar
a pessoa ou o cargo. Seleção é o processo de escolher alguns candidatos e rejeitar
outros.

T rein a m en to S eleção R e en g en h aria

C arg o
P esso a A d eq u ação

F ig u ra: T rês M an eiras d e C ap italizar as D iferen ças In d iv id u ais

A seleção eficaz é particularmente crucial quando acompanhada de certas estratégias

empresariais. Parte da vantagem competitiva da 3M, por exemplo, deriva da estratégia
empresarial da empresa no sentido de desenvolver talento e inovação dentro da organização.
Ao mesmo tempo, a última coisa que a 3M deseja é que pessoas importantes abandonem a
empresa e levem consigo idéias ou segredos da companhia. Desta forma a meta da 3M é
criar uma empresa com funcionários com muito tempo de casa. Conseqüentemente como
79
observa Richard Listad, gerente da 3M, "quando promovemos internamente, como fazemos,
queremos ter a certeza de que estamos recrutando pessoas de alto gabarito”.

Treinamento

Um segundo modo de se beneficiar do conhecimento das diferenças individuais é treinar as

pessoas para compensar quaisquer deficiências relativas ao cargo em seu perfil ou aptidões.
Para alguns setores existe atualmente certa escassez de mão-de-obra, que não se deve tanto
à falta de trabalhadores, mas aos níveis de qualificação dos que se encontram disponíveis.
Mesmo em épocas de depressão ou quando o desemprego é alto, muitos empregadores têm
dificuldades para encontrar candidatos com os níveis corretos de habilidades. De acordo com
pesquisas realizadas pela Associação Americana dos Fabricantes, cinco dentre seis
candidatos a cargos fabris foram rejeitados devido a lacunas entre suas habilidades e aquilo
que os cargos exigiam. Desses que não foram selecionados, dois dentre cinco foram
rejeitados por falta de conhecimentos básicos em leitura e aritmética.

Algumas empresas responderam a esta crise tentando melhorar as habilidades dos

principiantes, geralmente muito diversificados. O Instituto Aetna de Educação Empresarial,
fundado pela Aetna Life and Casualty Corporation, é uma resposta de 42 milhões de dólares a
esse problema. O instituto tem sua sede num edifício com quartos de hotel e 56 salas de aula,
onde um corpo docente de 60 professores leciona, em tempo integral, para até 400
"estudantes" por dia.

É a peça central do esquema de reorganização contínua da Aetna, visando manter a empresa

competitiva. O cerne, do plano da Aetria é reformular todas as suas descrições de cargo para
enfatizar mais as competências gerais do que as habilidades específicas para o cargo. Os
empregados são avaliados individualmente nessas competências e, depois, encaminhados
para o instituto para dominar quaisquer habilidades de que careçam. O instituto também ajuda
os funcionários a desenvolver competências requisitadas para os cargos de nível mais
elevado como parte de uma política de promoção interna. Esforços similares de pequena
escala estão sendo empreendidos pela GTE, Motorola, Exxon (Esso) e Adolph Coors. Aqui no
Brasil vemos esforços no mesmo sentido através das Universidades Corporativas, algumas
empresas que as têm: Coelba, Embasa, Bompreço entre outras.

Os esforços de treinamento também podem ser voltados à mudança dos estilos de

personalidade das pessoas. No Chemical Bank, por exemplo, muitos contadores, com
excelentes habilidades técnicas, não podem ser promovidos a níveis gerenciais devido às
suas deficiências no trato com o público. Como observa um gerente, quando o banco avalia
um recurso de um modo e o cliente de outro, uma falta de afabilidade por parte do contador
pode tornar as “discussões mais litigiosas do que o necessário". Além disso, os contadores às
vezes brigam quando colocados em equipes interfuncionais. Programas de treinamento
destinados a aumentar suas habilidades para conviver melhor com os outros ajudam a reduzir
estes problemas. Quando dotados de habilidades técnicas e interpessoais, os funcionários do
banco não só percebem que são capazes de tomar as decisões certas, como também podem
facilitar a implementação dessas decisões.

A alternância entre a seleção em função de uma qualidade e o treinamento para uma

qualidade pode ser verificada numa pesquisa junto a 210 empregados de um hotel. Neste
estudo, foram constatados níveis elevados de desempenho em funcionários com grande
senso de responsabilidade ou que tinham participado de um programa de treinamento
destinado a aumentar seu nível de liderança autônoma. Dessa forma, pôde-se tirar partido de
diferenças existentes nos níveis de senso de responsabilidade das pessoas ou, por outro
lado, por meio de treinamento alterar o nível deste senso de responsabilidade e, ainda assim,
obter resultados positivos. Entretanto, em contextos em que não ocorria nem contratação
seletiva nem treinamento o desempenho era muito baixo.

Reengenharia
80
A avaliação das diferenças individuais é crucial para fins de treinamento, já que a intenção do
treinamento é transformar a pessoa. Pode-se também avaliar diferenças individuais e
depois responder a um descompasso verificado entre a pessoa e o cargo, por meio da
alteração do cargo, ou reengenharia dos processos de trabalho. Modificar cargos para
acomodar melhor as habilidades e as características dos trabalhadores tornou-se ainda mais
importante dada a cobrança da sociedade e, às vezes, até de leis que exigem que os
empregadores tenham "acomodações razoáveis" e esforcem-se em empregar os deficientes
físico e mentais. Essas acomodações freqüentemente significam a eliminação ou alteração de
um requisito de cargo ou a passagem do requisito para um cargo diferente de forma que a
falta de uma determinada habilidade não desqualifique um cargo para um trabalhador
deficiente.

Um bom exemplo disto pode ser visto na Samsonite onde muitos cargos foram dos de forma a
poder serem executados por pessoas surdas. Muitas vezes, as acomodações realizadas são
bem simples (na área de produção, as empilhadeiras são equipadas com luzes em lugar das
tradicionais campainhas para alertar as pessoas sobre a presença de um veículo móvel), mas
eficazes na eliminação da necessidade de uma habilidade que alguma, podem não ter. Como
outro exemplo, a Nordstrom, trabalhando em conjunto com a Associação de Paralisia
Cerebral, está tentando isolar em suas descrições de cargos todas as tarefas que podem ser
executadas por uma pessoa com paralisia cerebral. Essas tarefas (como a de separar
cabides) são depois retiradas do cargo, liberando o trabalhador original para fazer outras
coisas, e confiadas a um trabalhador com paralisia cerebral.

O programa propicia à Nordstrom meios para incorporar à sua mão-de-obra, de modo

significante e pessoas portadoras de deficiências. Os gerentes bem-sucedidos esforçam-se
para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios,
revezando ou trocando informalmente tarefas entre duas pessoas que trabalham com o
mesmo título Esse tipo de reestrutura informal de cargos permite ao gerente tirar partido da
mistura ímpar de forças e fraquezas de cada pessoa. É claro que a acomodações, das
diferentes aptidões e características de diferentes trabalhadores não precisa se limitar a
cumprir exigências legais ou pressões da sociedade.

O grande desafio do Gestor de Pessoas:

No momento em que o país enfrenta os efeitos da globalização dos mercados e sua extrema
competitividade, parece-nos fundamental a preocupação com a valorização dos Recursos
Humanos nas empresas.Entretanto, é exatamente neste momento que, como nunca, se faz
sentir a necessidade da otimização dos recursos de toda ordem que as empresas podem
lançar mão.

E, neste contexto, sem dúvida, o homem possuindo um potencial quase que ilimitado no
sentido de usar sua criatividade e inteligência, frente às dificuldades que surgem, é capaz de
desenvolver ações capazes de reverter situações desafiadoras como a que estamos
vivenciando.
A área de Recursos Humanos desempenha nesta perspectiva, um papel preponderante na
sobrevivência, consolidação e desenvolvimento das Empresas.Nos últimos dez anos, esta
área, desenvolveu extraordinariamente fazendo com que as Empresas se obrigassem a
montar estruturas que permitissem obter Resultados efetivos para a organização. Isto
basicamente se deu por conta da própria globalização da economia e é fruto da própria
estabilidade econômica do País, onde a redução de custos e o trabalho em equipe são peças
fundamentais para a sobrevivência da Empresa. O homem passou a ter maior valor neste
processo.

Aqui, alguns pontos devem ser enfatizados para que o empreendedor faça uma reflexão sobre
a importância estratégica que a atividade de Recursos Humanos representa para a obtenção
de Resultados:
81
 • Necessidade de maior produtividade onde as pessoas saibam fazer mais e melhor as
tarefas a elas confiadas;
• Oferecer atendimento ao crescente desejo de participação dos trabalhadores, através
da abertura de novos canais de comunicação entre a base e o topo da pirâmide
organizacional, alterando o fluxo de informação de unidirecional para bidirecional;
• Preparar as chefias e gerências da empresa capacitando-as para aspectos de
liderança e trabalho em equipe;
• Ter um sistema estruturado de informações que permita avaliar constantemente o
clima interno da organização, de corrigir eventuais distorções que possam
comprometer os Resultados;
• Dotar a empresa de planejamento estratégico em Recursos Humanos que lhe permita
enfrentar épocas de crises sem traumas;
• Transparência na atividade de Recursos Humanos visando a abertura de um canal
efetivo entre esta área e as outras, enfatizando a idéia de cooperação e não de
competição;
• Incluir a área de Recursos Humanos nas reuniões de planejamento estratégico da
empresa, definindo-lhe objetivos e sua contribuição para o Resultado da Empresa;
• Desenvolver, dentro da organização, a idéia de que o trabalhador mais do que nunca
é, hoje, Parceiro no Risco de qualquer negócio.É fundamental que Recursos Humanos
desenvolvam ações estruturadas para criar e gerar resultados dentro desta parceria;
• Exigir da área de RH que a mesma tenha informações atualizadas sobre diversos
indicadores do desempenho que administra a fim de contribuir para as decisões
estratégicas da empresa...

Estas questões (existem outras) são importantíssimas e devem ser encaradas com carinho,
na medida em que a empresa tende cada vez mais buscar uma administração moderna e
participativa. As Empresas passam pelas mesmas etapas dos seres humanos, ou seja,
nascem, crescem, desenvolvem uma atividade e morrem.

Se aceitarmos a similitude, veremos que a vida útil de uma organização depende,

fundamentalmente, da forma como evoluem seus componentes. E neste aspecto, as pessoas
são fundamentais, na execução correta do seu trabalho, na sua qualificação, criatividade,
inovação e parceria efetiva na perenidade do Negócio.
É disso que as Empresas necessitam, com urgência, para permanecerem vivas, e é por isso
que o investimento em Recursos Humanos neste século será vital para uma próspera e
saudável condução dos negócios. É preciso entender e compreender que o Resultado
acontecerá somente através de PESSOAS. Elas serão sempre os grandes diferenciais entre o
sucesso e / ou insucesso de uma Empresa.

Sites Recomendados:
www.guiarh.com.br
www.rh.com.br

Atividades Auto-dirigidas:
1º) O que o motivaria a ingressar em um grupo?Justifique.

2º) Qual a diferença entre grupos e equipes de trabalho?

3º) O que significa Desenvolvimento Organizacional? Defina sua importância para as

organizações?

4º) Qual seria a relação dos programas de qualidade de vida no trabalho com a disciplina
comportamento organizacional?
82
GLOSSÁRIO DE TERMOS:

Brainstorminig= Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor
tempo possível.

Cultura Organizacional: conjunto de valores e normas que controlam as interações dos membros da
organização entre si e com as pessoas externas, como fornecedores e clientes.

Clima Organizacional: Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percepções individuais e de

grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e por componentes estruturais do contexto
do trabalho, que orienta e determina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com
características próprias.

Diretrizes: Consiste de uma meta e das medidas prioritárias e suficientes para se atingir esta meta. Uma
diretriz é uma meta acompanhada do plano para atingi-la.

Estereotipagem: Processo de julgar uma pessoa com base na percepção que se tem do grupo ao qual
pertence.

Efeito aura: Processo de deduzir uma impressão geral sobre um indivíduo com base em uma única
característica dele.

Eficiência: qualidade de eficiente; atividade; virtude de produzir um efeito desejado ou um bom

resultado; eficácia.

Equidade: Igualdade; retidão; imparcialidade; justiça.

Empowerment: Forma de gestão participativa, que tem por objetivo a melhoria contínua e o
estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de uma empresa.

Estereótipo: É uma generalização amplamente disseminada sobre um grupo de pessoas.

Gestão de Conflitos: Conjunto de ações integradas de diagnóstico das fontes de conflito, bem como a
aplicação de melhores práticas e metodologias colaborativas de prevenção e correção dos conflitos,
visando gerar uma eficaz governança organizacional.

Laissez-faire: É a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer,
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".

Motivos: Necessidades

MISSÃO: Papel desempenhado pela empresa em seu negócio. É a razão da existência da organização.
Delimita as atividades dentro do espaço que a empresa deseja ocupar em relação às oportunidades do
negócio.

Motivação: Disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas

organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual.
Percepção: É o processo pelos quais os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais,
a fim de dar sentido ao seu ambiente.

Performance: desempenho.

Protótipos são esquemas que nos habilitam a "amontoar" informações sobre características das pessoas.

Poder: Ter possibilidade, influência ou força;haver possibilidade;ser possível;

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Reengenharia: É a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores
resultados.

Suposição de similaridade: Processo de os observadores perceberem os outros como semelhantes a si

próprio.

Seletividade: Processo de apenas selecionar uma parte do todo ao fazer observações.

Stakeholder: Stakeholder ou, em Português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os

envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores,
comunidade, etc. O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas, instituições ou
empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização.
.
Socialização: processo de aprendizagem e internalização de normas da cultura organizacional.

Seletividade: Processo de apenas selecionar uma parte do todo ao fazer observações.

Sinergia: Troca de energia.

Viés da disponibilidade: tendência das pessoas de julgar a probabilidade de que algo irá acontecer
devido à facilidade com que podem lembrar de exemplos.

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BIBLIOGRAFIA:

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