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Teoria Geral da

Administrao

Livro Bsico:
Idalberto Chiavenato.
Introduo Teoria Geral da Administrao.
7a. Edio, Editora Campus.
Sumrio
UNIDADE 1 P1 14/03 UNIDADE 2 P2
A Administrao e suas Perspectivas 11/04
(1) Teoria das Relaes Humanas

Os Primrdios da Administrao (2) (5)


Decorrncia da Teoria das
Administrao Cientfica (3)
Relaes Humanas (6)
Teoria Clssica da Administrao (4)
Teoria Comportamental da
Organizao (13)

UNIDADE 3 P3 UNIDADE 4 P4
09/05 27/06
Modelo Burocrtico de Teoria da Contingncia (18)
Organizao (11) Teoria Neoclssica da
Teoria Estruturalista da Administrao (7)
Organizao (12) Decorrncias da Teoria
Tecnologia e Administrao (15) Neoclssica (8 e 9)
Teoria Matemtica da Administrao por Objetivos
Administrao (16) (10)
Teoria de Sistemas (17) Para onde vai a T.G.A.? (19)
1. A Administrao e suas
Perspectivas

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte I Introduo Teoria Geral da
Administrao
Pginas: 01 24
O que T.G.A.?
O que Teoria?

O que seriam as Teorias da Administrao?

Qual a importncia do estudo da


TGA?
H espao na prtica das
organizaes para
aplicao das Teorias
Administrativas?
1.1- Defininindo Administrao
O mundo composto, essencialmente, por
Organizaes que so heterogneas.

As Organizaes precisam ser administradas


para sobreviver s constantes mudanas do
mundo.

A palavra administrao vem do latim ad


(tendncia para) e minister (subordinao).

Entretanto, seu significado e contedo vm


sofrendo transformaes, por meio das
diferentes Teorias da Administrao.
1.1 Definindo Administrao

A tarefa de administrao passou a ser a de


interpretar os objetivos propostos pela
Organizao e transform-los em ao
organizacional por meio de panejamento,
organizao, direo e controle de todos
os esforos realizados em todas as reas e
em todos os nveis (...). (p.11)
Caso Introdutrio:
A promoo de Marcelo (p.09)

Marcelo Gonalves um engenheiro bem-


sucedido e foi promovido a Gerente do
Departamento de Novos Produtos
Sempre trabalhou com coisas concretas e
medidas exatas.
Nunca lidou com situaes abstratas e nem Marcelo agora ocupa
com pessoas.
um cargo executivo,
Agora lida com uma equipe de 30 sendo exigida sua
funcionrios.
capacidade de
Sua maneira lgica, matemtica e
quantitativa deve ser substituda por uma
administrar.
maneira abrangente, flexvel, psicolgica e Voc se lembra das
humana. habilidades e dos
Marcelo no tem a menor idia sobre como papis de um
gerir o departamento, nem como conduzir administrador?
sua equipe.

Quais as aes que Marcelo deve tomar?


1.2 As Habilidades do
Administrador
O sucesso do administrador depende de sua
habilidade, de sua capacidade de transformar
conhecimento (informao) em ao, resultando
no desempenho desejado.

O administrador no analisado apenas pelo seu


modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso
do administrador depende tambm do seu
desempenho, de suas habilidades: Tcnicas,
Humanas, e Conceituais.
A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e.,
a capacidade do administrador de pensar,
analisar, criticar e propor solues e
inovaes na Organizao.
1.2 As Habilidades do
Administrador Habilidades
Nvel Alta Direo Conceituais
Institucional (Idias e
conceitos abstratos)

Habilidades
Nvel Gerncia Humanas
Intermedirio (Relacionamento
Interpessoal)

Habilidades
Nvel
Superviso
Tcnicas
Operacional (Manuseio de
coisas fsicas)

Execuo das Operaes Fazer e executar

Fig. I.1
1.3 Os Papis do Administrador
Categoria Papel Atividade

Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a


Representao organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais

Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e


Interpessoal se comunica com os subordinados

Mantm redes de comunicao dentro e fora da


Ligao organizao, usa malotes, telefonemas e reunies

Monitorao Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,


mantm contatos pessoais

Informacional Disseminao Envia informao para os membros de outras organizaes,


envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos
Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de
Porta-voz
conversas, relatrios e memorandos

Empreend
to Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,
delega responsabilidades de idias para outros
Resoluo de Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Decisorial Conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas
Alocao de Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e
Recursos estabelece prioridades
Negociao Representa os interesses da organizao em negociaes
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Fig. I.4
1.4 O conhecimento
administrativo: as Teorias da
Administrao
Conforme mencionado, o significado da Administrao vem
sofrendo alteraes de acordo com a Teoria da Administrao.
Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua poca.
Mesmo assim, todas as Teorias so vlidas.
Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas
para registrar o que se percebe como realidade.
Teorias da Administrao so conhecimentos
organizados, produzidos pelas experincias prticas
das organizaes.
No h uma Teoria da Administrao que seja melhor
do que a outra. Tudo depende de variveis internas e
externas organizao/administrador.
A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.
1.4 O conhecimento
administrativo: as Teorias da
Administrao
Formao do
Conhecimento

Experincia Mtodos
prtica Cientficos

Disseminao do
Conhecimento
1.5 As variveis da T.G.A.
A TGA estuda a administrao das organizaes sob o
ponto de vista de seis variveis interdependentes:

Competitividade

Tecnologia Pessoas

Organizao

Estrutura Ambiente

Fig. 1.2 Tarefas


1.6 As principais teorias
nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

administrativas
Nas Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional

Na Estrutura Teoria Clssica Organizao formal.


Teoria Neoclssica Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador

Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica.


Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:


Organizao formal e informal.
A nlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.

Nas Pessoas Teoria das Relaes Humanas Organizao informal.


Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupos.

Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administrao.


Teoria das decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudana organizacional planejada.


Abordagem de sistema aberto.

No Ambiente Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.


A bordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo ambiental).


Abordagem de sistema aberto.

Na Tecnologia Teoria da Contingncia A dministrao da Tecnologia (imperativotecnolgico).

Tab. 1.1Na Competitividade Novas A bordagens na Administrao Caos e complexidade.


Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.
1.6 As principais teorias
administrativas
Pode-se dizer que as teorias administrativas so
aplicveis s situaes atuais.
necessrio que o administrador as conhea
bem para ter sua disposio um leque de
alternativas adequadas para cada situao.
medida que a administrao se defronta com
novas situaes, as teorias administrativas
precisam adaptar suas abordagens para
continuarem aplicveis.
Prxima Aula
Chiavenato

Parte 2: Os primrdios da Administrao

Pginas: 25 46
2. Os Primrdios da
Administrao: Antecedentes
Histricos da Administrao

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II Os primrdios da Administrao
Pginas: 25 46
2.1 A histria administrao
A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100
anos.
O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem
lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX.
No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma
de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado da
contribuio de:

Filsofos Igreja catlica e Organizao


militar

Revoluo Industrial
Pioneiros e
empreendedores.
2.2 Filsofos
Administrao como habilidade pessoal, separada do
conhecimento tcnico e da experincia.

Princpio do mtodo de Descartes

Teve influncia decisiva na Administrao.

Maneira de abordar e solucionar problemas.


Tendncia anlise e diviso do trabalho.
2.2 Filsofos
Princpios do Mtodo de Descartes

Dvida sistemtica No aceitar como verdade, enquanto


no se tiver evidncias de que
verdadeiro.
Anlise ou decomposio Dividir o problema para anlises e
resolues separadamente.

Sntese ou composio Ordenar o pensamento, iniciando dos


assuntos mais fceis aos mais difceis.

Enumerao ou Verificao e reviso, garantindo que


verificao nada tenha sido omitido ou deixado
parte.
2.3 Igreja Catlica e
Organizao
Militar
As normas administrativas e a administrao pblica foram
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja
Catlica e Organizao Militar.
Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica.
Princpios:
Hierarquia

Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas


prprias
Unidade de comando
Cada subordinado pode ter somente um superior
De direo
Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera
dele
2.4 Revoluo Industrial
Teve incio na Inglaterra e pode ser dividida em
duas pocas:
1780 1860:
1a. Revoluo Industrial
Revoluo do carvo e do ferro

1860 1914:
2a. Revoluo Industrial
Revoluo do ao e da eletricidade
2.4 Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 1a. Revoluo
Industrial
Mecanizao da indstria e da agricultura
anteriormente, uso da fora humana ou animal
Aplicao da fora motriz indstria
mquina vapor
Desenvolvimento do sistema fabril
fim do arteso e sua pequena oficina
lugar ao operrio e s fbricas
Espetacular aceleramento dos transportes e
comunicaes
Navegao e locomotiva vapor
2.4 Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 2a. Revoluo
Industrial
Substituio do ferro pelo ao
Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de mquinas automticas
Especializao do trabalhador
Crescente domnio da indstria pela cincia
Transformaes nos transportes e comunicao
Novas formas de organizao capitalista
Expanso da industralizao
2.4 Revoluo Industrial
A organizao e a empresa moderna nasceram
com a Revoluo Industrial graas:
ruptura das estruturas corporativas da Idade
Mdia
ao avano tecnolgico e sua aplicao produo
Com a nova tecnologia dos processos de
produo, a administrao e a gerncia das
empresas passaram a ser a preocupao maior
dos proprietrios.
A prtica foi ajudando a selecionar idias.
2.5 Pioneiros e
Empreendedores
Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento
da produo, novas tecnologias), abriu-se o
caminho para os pioneiros e empreendedores, os
chamados criadores de imprio (empire builders).
Era a poca do crescimento das empresas, no
somente por aumento de produo, mas devido
incorporao.
Teve incio a integrao vertical das empresas:
organizaes comprando seus fornecedores e
distribuidores.
Estas incorporaes foram criando empresas
pesadas, com instalaes e pessoal alm do
necessrio.
2.5 Pioneiros e
Empreendedores
O lucro da nova empresa dependeria da
racionalizao desta estrutura pesada.
A aquisio de empresas familiares, criando
imprios, trouxe a necessidade do gerente
profissional.
Na virada do sculo XX, grandes corporaes
sucumbiram.
Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e
controle.
Prxima Aula
Idalberto Chiavenato
Introduo T.G.A. 7a. Ed.

Captulo 3: Administrao Cientfica


Pginas: 47 78
3. Abordagem Clssica -
Administrao
Cientfica
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 3 - Administrao Cientfica
Pginas 47 77
3.1 Abordagem Clssica
A origem da Abordagem Clssica se d nas
decorrncias da Revoluo Industrial.
Dois fatos so os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas
devido ao aumento produtivo causado pelas
tecnologias aplicadas produo.
A necessidade de aumentar a eficincia e a
competncia das organizaes
ruptura do processo artesanal
3.1 Abordagem Clssica
Abordagem Clssica

Administrao
Teoria Clssica
Cientfica
Taylor Ford Fayol
nfase nas tarefas nfase na estrutura
aumento produtividade especializao aumento eficincia da
do trabalhador
empresa
mtodos de trabalho
produo em
massa ateno para os elementos
diviso do trabalho
da Administrao
linha de
abordagem de baixo
montagem abordagem do todo para as
para cima
carga trabalho partes
3.2 Administrao Cientfica
Origem nome: aplicao de mtodos da
cincia (observao e mensurao) aos
problemas encontrados.

Iniciada pelo engenheiro americano


Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915).

A Administrao e a organizao devem ser


tratadas cientificamente e no
empiricamente.
Planejamento no lugar de improvisao
Cincia no lugar do empirismo

Atribui-se dois perodos aos pensamentos


de Taylor.
3.2 Administrao Cientfica
Primeiro Perodo Segundo Perodo

nfase nas tcnicas de


racionalizao do trabalho
racionalizao do trabalho
em conjunto com
(ORT)
estruturao da empresa
estudo dos Tempos e
desenvolvimento de
Movimentos
estudos sobre a
Administrao
remunerao diferenciada
conforme produo
3.3 A Organizao Racional do
Trabalho
Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam
suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros.

Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras


diferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por


mtodos cientficos, racionalizando o trabalho.

Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do


Trabalho (ORT).
3.3 A Organizao Racional do
Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT

1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,


2. Fadiga humana
3. Diviso do trabalho e especializao
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e premiao
6. Homo economicus
7. Condies ambientais de trabalho
8. Padronizao de mtodos e mquinas
9. Superviso funcional
3.3.1 Anlise do trabalho e
estudo dos tempos e
movimentos
Anlise do trabalho.
observao de cada operao do operrio,
decomposio da tarefa em movimentos simples (base
nos conceitos de Descartes),
definio e aplicao de novas metodologias.

Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.


determinao do tempo mdio de execuo de uma

tarefa,
adio de tempo morto,

resulta no tempo padro.


3.3.1 Anlise do trabalho e estudo
dos tempos e movimentos
A partir do tempo padro de execuo da tarefa,
possvel:
racionalizar o trabalho,
eliminar o desperdcio,
controlar a produtividade de todos os operrios.

Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser


reduzidos (decompostos) a movimentos
elementares, definindo os movimentos
necessrios para a execuo da tarefa.
colocao de parafusos: sete movimentos
elementares.
3.3.2 Fadiga Humana
Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos
movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga
sobre a produo:
Diminuio da produo,

Queda na qualidade do trabalho,

Perda de tempo,

Doenas e acidentes.

Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios


de economia de movimentos:
Uso do corpo,

Arranjo do material,

Desempenho das ferramentas e mquinas.


3.3.3 Diviso do trabalho e
especializao do operrio
Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos.

Com a racionalizao do trabalho e padronizao


dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido
em tarefas especficas atribudas a determinados
operrios.

Idia bsica de que a eficincia aumenta com a


especializao.
Cada operrio passou a se especializar na
execuo de sua tarefa.
3.3.4 Desenho de cargos e
tarefas
Foi na Administrao Cientfica a primeira
tentativa de se desenhar cargos e tarefas.

Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho.

Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a


idia de que os operrios deveriam apenas
realiz-las e no pensar ou decidir.
3.3.5 Incentivos salariais e
premiao
Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os
operrios perceberam que seus salrios seriam os
mesmos, independentes de sua produtividade.

Deste modo, foi necessrio criar um plano que


fizesse com que os operrios trabalhassem dentro
do tempo padro estipulado para suas tarefas.

Foi substituda a remunerao baseada no tempo de


trabalho pela remunerao baseada na produo.

Foi tambm criada a premiao para os operrios


que produzissem alm do tempo de trabalho.

Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos


empresrios quanto aos operrios.
3.3.6 Homo Economicus
A base para a poltica de incentivos salariais o
conceito do homem econmico.

Toda pessoa concebida como influenciada


exclusivamente por recompensas salariais,
econmicas e materiais.

Assim, as recompensas salariais influenciam nos


esforos do trabalho.
3.3.7 Condies Ambientais de
Trabalho
A Administrao Cientfica verificou que a
eficincia depende, alm da racionalizao do
trabalho, das condies de trabalho.

conforto e produtividade andam de mos dadas

Conforto do operrio e melhoria do ambiente


fsico so valorizados para a melhoria da
eficincia, e no por merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas,
Arranjo fsico das mquinas,
Ventilao, iluminao, rudos
3.3.8 Padronizao
A racionalizao do trabalho se preocupou
tambm com a padronizao dos mtodos de
trabalho e padronizao das mquinas e
ferramentas.

A padronizao reduz a variabilidade do processo


produtivo.

Junto com a especializao do operrio, a


padronizao tambm foi responsvel pelo
conceito da linha de montagem.
3.3.9 Superviso funcional
Mesmo com a racionalizao do trabalho, a
superviso era necessria para Taylor por este
acreditar:
na vadiagem dos operrios,
no capacidade de pensar dos operrios.

Era necessrio existir um supervisor para cada


rea de especializao do operrio.

Crtica: um operrio possuir mais de um


supervisor.
3.4 Apreciao crtica
Administrao Cientfica
As principais crticas Administrao Cientfica so:
1. Mecanicismo
2. Superespecializao do operrio
3. Viso microscpica do homem
4. Ausncia de comprovao cientfica
5. Limitao do campo de aplicao
6. Abordagens prescritiva e normativa e de
sistema fechado
3.4.1 Mecanicismo da
Administrao Cientfica
A Administrao Cientfica:
restringiu-se s tarefas a serem executadas,
enfatizava a eficincia da produo, a reduo de
desperdcio,
deu pouca importncia ao elemento humano,
operrios como instrumentos passivos, sem
iniciativa,
suposio do homo economicus, sem considerar
aspectos motivacionais
desumanizao do trabalho industrial,
Teoria da mquina.
3.4.2 Superespecializao do
operrio
Fatores foram vistos como violadores da
dignidade humana:
especializao do trabalho, no permitindo o
aprendizado do todo,
atribuio de tarefas simples, fazendo com que o
operrio tivesse movimentos repetitivos.
3.4.3 Viso microscpica do
homem
A Administrao Cientfica individualiza cada
operrio em termos de suas relaes com as
mquinas e no com outros operrios.

Os operrios eram vistos como acessrios das


mquinas.

Ignora o aspecto social humano.

Concepo negativista do homem: preguia e


ineficincia.
3.4.4 Ausncia de comprovao
cientfica
A Administrao Cientfica pretende criar uma

cincia sem a comprovar cientificamente seus


princpios.

Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos


que analisam o como e no o porqu da ao
dos operrios.
3.4.5 Limitao do campo de
aplicao
A Administrao Cientfica retringiu-se aos
problemas do cho de fbrica, aos operrios e
seus supervisores.

No considerou as demais reas da organizao,


como finanas, comercial, nem as demais funes
administrativas.
3.4.6 Abordagens prescritiva e
normativa e de sistema fechado
Abordagem prescritiva e normativa
Preocupao em prescrever normas que devem ser
aplicadas em todas as circunstncias.
Receitas antecipadas, solues enlatadas.

Abordagem de sistema fechado


Visualiza a organizao como se esta no estivesse
inserida em um ambiente.
No considera possveis influncias externas que a
empresa possa receber.
3.5 Pioneirismo
Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi
pioneira no estudo da nova estrutura
organizacional (no artes).

a partir desta Escola que se inicia a luta pela


produtividade e se inicia os estudos da
administrao.

Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX,


dado seu pioneirismo.
Henry Ford

Adendo matria
Henry Ford
Assim como o nome de Taylor est
associado administrao cientfica, o
nome de Henry Ford (1863-1947) est
associado linha de montagem mvel.

Diz-se que o Taylorismo formou uma


parceria com a expanso industrial e
com a outra inovao revolucionria: a
linha de montagem de Ford.

Ford no inventou a linha de montagem,


ele foi responsvel por inovaes.
Henry Ford e o modelo T
Henry Ford e a linha de
montagem
No incio, a Ford trabalhava de modo artesanal
(1908)
Trabalhador especializado em sua funo, mas
tinha que correr a fbrica para buscar as peas
no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.

Ford fez com que as peas fossem entregues em


cada posto de trabalho.
Tempo de concluso do trabalho notadamente
diminuido.
Henry Ford e a linha de
montagem
Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que
andar at o prximo.
A movimentao consumia tempo e desgaste do
operrio.

Implantao da linha de montagem mvel (1914)


Henry Ford e suas inovaes
A linha de montagem mvel trazia como
benefcios:
Maior velocidade da produo
Melhor qualidade
Diminuio dos custos de estoque
Maior fabricao, menor preo do produto
Manual do produto
Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
Duplicou os salrios (aumenta o mercado
consumidor, inclusive de seus produtos)

Sua empresa tornou-se padro.


Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao
Captulo 4 Teoria Clssica d aAdministrao
Pginas 79 95.
4. Teoria Clssica da
Administrao

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 4 - Teoria Clssica da Administrao
Pginas 79 95
4.1 Abordagem Clssica
A Teoria Clssica da Administrao, junto com a
Administrao Cientfica, forma a chamada
Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da
Revoluo Industrial.
Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor
focava a produtividade atravs do operrio, a
Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava
a eficincia atravs da estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clssica da
Administrao
Iniciada pelo engenheiro francs Henri
Fayol (1841-1925).
Foi o primeiro a dar ateno aos
elementos da administrao.

Fayol buscava um ensino


organizado da Administrao para
formar administradores.

A Teoria Clssica descreve a


organizao com base em sua
estrutura. Recebe influncia das
estruturas rgidas e hierarquizadas da
Igreja Catlica e da Organizao Militar.
4.3 As funes da Organizao e
o conceito de Administrao
Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do
trabalho no se preocupava com a fragmentao
do trabalho do operrio, mas sim com a diviso
dos rgos que compem a organizao.
A organizao deve ser dividida em
departamentos, cada qual representando uma
funo organizacional.
Para Fayol, a organizao tem seis funes
bsicas a serem exercidas.
4.3 As funes da Organizao e
o conceito de Administrao

Empresa

Funes Funes Funes Funes Funes Funes de


administrativas tcnicas comerciais financeiras contbeis segurana

Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
4.4 Princpios da
Administrao
Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:

1. Diviso do trabalho 7. Remunerao do pessoal


2. Autoridade (de linha) e 8. Centralizao
responsabilidade 9. Cadeia escalar
3. Disciplina 10. Ordem
4. Unidade de comando 11. Equidade
5. Unidade de direo 12. Estabilidade do pessoal
6. Subordinao dos 13. Iniciativa
interesses individuais aos 14. Esprito de equipe
gerais
4.5 A Organizao Linear
Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear,
isto , com superviso linear.
Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal,
hierarquizada, presumindo:
unidade de comando,

unidade de direo,

centralizao da autoridade

cadeia escalar.

Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao


Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional,
contrariando a unidade de comando.
Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou
de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos
e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.
4.6 Apreciao crtica
Teoria
Clssica
Abordagem simplificada da organizao
No considera elementos psicolgicos e sociais,
N considera interao entre pessoas e grupos.
Ausncia de trabalhos experimentais
Sem regularidade nos princpios estabelecidos
Teoria da mquina
Estrutura rgida
Abordagens precritiva e normativa e de sistema
fechado
Precrio de normas para aplicao geral
No considera influncias externas
4.7 Aplicao Atual
Apesar de suas crticas, muitos dos princpios
desenhados pela Escola da Teoria Clssica so
ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido
alguma alterao.
Funes das organizaes,
Conceito de administrao,
Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
Autoridade
Unidade de comando e direo
Cadeia escalar
Disciplina.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao

Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas


Pginas 98 113.

Captulo 6 Decorrncia da Teoria das Relaes


Humanas.
Pginas 115 145.
5. Teoria das Relaes
Humanas

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 5 - Teoria das Relaes Humanas
Pginas 98 113
Trata
Trataaaorganizao
organizaocomo
como

Trata
Trataaaorganizao
organizaocomo
como
mquina.
mquina.
grupos humanos.
grupos humanos.
Enfatiza
Enfatizaas
astarefas
tarefasou
ouaa Enfatiza
Enfatizaas
aspessoas
pessoaseegrupos


tecnologia. grupos
tecnologia. sociais.
sociais.

Inspirada
Inspiradaem
emsistemas
sistemasde
de
engenharia. Inspirada
engenharia. Inspiradaem emsistemas
sistemasde
de
psicologia.
psicologia.

Autoridade
Autoridadecentralizada.
centralizada.

Linhas Delegao
Delegaode
deautoridade.
Linhasclaras
clarasde
deautoridade. autoridade.

autoridade.

Especializao
Especializaoeecompetncia Autonomia
Autonomiados
dosempregados.

competncia empregados.
tcnica.
tcnica.

Acentuada Confiana
Confianaeeabertura.
Acentuadadiviso
divisodo
dotrabalho. abertura.

trabalho.

Confiana
Confiananas
nasregras
regrasee nfase
nfasenas
nasrelaes
relaesentre


regulamentos. entre
regulamentos. pessoas.
pessoas.

Confiana
Confiananas
naspessoas.
pessoas.
Dinmica grupal e
5.1 Abordagem Humanstica
A Abordagem Humanstica foi um movimento de
reao aos princpios da Abordagem Clssica da
Administrao.
Traz um novo conceito s Teorias da
Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura,
da Abordagem Clssica, para a prioridade com
as pessoas e os grupos sociais.
5.1 Abordagem Humanstica
Surge com o desenvolvimento das cincias
sociais da Psicologia, com aplicao nas
Organizaes (Psicologia do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao
trabalho:
seleo de pessoal, treinamento, orientao.
Adaptao do trabalho ao trabalhador:
motivao, liderana, relaes interpessoais.
5.2 Teoria das Relaes
Humanas
Tambm denominada de Escola Humanstica.
Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experincia em Hawthorne.
Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao,
do desenvolvimento das cincias humanas,
das concluses da experincia em Hawthorne.
5.3 A Experincia em
Hawthorne
Fbrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefnicos, Western Eletric
Company.
Objetivo: verificar se as condies fsicas do
trabalho tm influncia sobre a eficincia dos
operrios.
Foi realizada em quatro fases.
Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies
diferenciadas para estudo
Grupo de controle
Sempre submetido s condies usuais de trabalho.
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.1 Primeira Fase
Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o
rendimento dos operrios.
Grupo de controle: submetido uma intensidade
constante de iluminao.
Grupo experimental: submetido uma intensidade
varivel de iluminao.
Resultados:
No havia relao entre o grau de iluminosidade e o

rendimento dos operrios


Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada

por fatores psicolgicos


Inicialmente visto como um fator negativo eficincia,
tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas
condies de trabalho na eficincia produtiva.
Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo
de observao era submetido diferentes
condies de trabalho.
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
Etapas da experincia
1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento
8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento
9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se
10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento
11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento
12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois no tinha a
presso da superviso. Trabalhava-se com
liberdade.
No havia medo de punio.
Houve um desenvolvimento social entre os
indivduos, formando uma equipe.
Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.3 Terceira Fase
A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle
e do grupo de observao, na segunda fase da experincia,
e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores
resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho
para enfatizar as relaes humanas no trabalho.
Deu-se incio terceira fase da experincia, com o
Programa de Entrevistas com os funcionrios.
Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos
funcionrios, ouvir suas sugestes.
Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os
operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.4 Quarta Fase
Teve como finalidade estudar a organizao informal dos
operrios.
Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala
isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do
grupo de controle.
Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da
sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o
grupo experimental.
Verificou-se que os operrios apresentavam uma
uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.5 Concluses
As concluses obtidas por Mayo na experincia
em Hawthorne delineou os princpios bsicos da
Escola das Relaes Humanas.
1. O nvel de produo resultado da integrao
social
2. Comportamento social dos operrios
3. Recompensas e sanes sociais
4. Grupos informais
5. Relaes humanas
6. Importncia do contedo do cargo
7. nfase nos aspectos emocionais
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.5 Concluses
1. O nvel de produo resultado da integrao
social,
e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou
de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em
tempos pr-determinados.
2. Comportamento social dos operrios
os operrios no agem como indivduos, mas como
membros de grupos.
3. Recompensas e sanes sociais
Operrios que tinham baixo ndice de produtividade
perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relaes
Humanas, no considerava o princpio de homo
economicus. Para ela, as pessoas so motivadas pela
necessidade de reconhecimento do grupo.
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.5 Concluses
4. Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal,
contrrio viso formal da abordagem clssica.
5. Relaes humanas
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as
pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.
6. Importncia do contedo do cargo
Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua
especializao no eram seguidos por todos os operrios.
Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do
trabalho.
7. nfase nos aspectos emocionais
A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os
comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.
5.4 Civilizao
Industrializada
Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de
suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas
contriburam para a Administrao nos tpicos:
A eficincia humana resultado de sua interao social e

no dos mtodos de trabalho impostos.


A cooperao humana resultado da moral do indivduo.

Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia

da produo e no a cooperao humana. Assim, h um


conflito social na civilizao industrializada:
incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os
individuais.
A soluo uma administrao humanizada, com chefes

democrticos e simpticos com todos os operrios.


5.5 Funes bsicas da
organizao
Organizao Tcnica

Funo econmica:
Equilbrio
produo de bens e
externo
servios

Organizao
Industrial

Funo social:
Equilbrio
satisfazer os
interno
participantes

Organizao Humana
Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao

Captulo 6 Decorrncia da Teoria das Relaes


Humanas.
Pginas 115 145.
6. Decorrncia da Teoria
das Relaes Humanas

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 6 - Decorrncia da Teoria das Relaes
Humanas
Pginas 115 145
6.1 Novos estudos na
Administrao
Os estudos da Teoria das Relaes Humanas
trouxe novos tens ao estudo da Administrao:
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao informal
Dinmica de grupo
6.2 Motivao
Busca explicar o comportamento das pessoas.
Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
C = f (P,M)

C = Comportamento
P = Pessoa
M = Meio-ambiente
O estudo da Motivao exige o conhecimento das
necessidades humanas:
Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo.

Comer, beber, dormir, sexo, segurana.


Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e

aceitao na sociedade.
De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento

humano.
6.2 Motivao
Toda necessidade cria um estado de tenso e
uma predisposio ao.
A motivao leva o indivduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
Cria-se o ciclo motivacional.
Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo
chega ao seu equilbrio (temporrio).
Caso um comportamento ou ao no leve
satisfao da necessidade (barreira), h a
frustrao.
Agressividade, reaes emocionais, alienao.
6.2 Motivao
Equilbrio

Estmulo
ou incentivo

Satisfao Necessidade

Tenso

Comportamento
Barreira ou ao
6.3 Liderana
A experincia de Hawthorne identificou a
existncia de lderes informais que mantinham o
controle do grupo, ajudando a manter os
indivduos como um grupo coeso.
Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal,
Um processo de reduo de incerteza do grupo,
Uma relao funcional entre lder e subordinados.
6.3 Liderana
Estilos de Liderana

Autocrtica
Autocrtica Democrtica
Democrtica Liberal
Liberal(laissez
-- faire)
(laissez faire)

As
Asdiretrizes
diretrizesso
sodebatidas H
OOlder debatidas Hliberdade
liberdadetotal
totalpara
paraasas
lderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes, decididas
decididaspelo
pelogrupo,
grupo, decises
decisesgrupais
grupaisououindividuais,
individuais,
sem qualquer estimulado e assistido eemnima
sem qualquer
participao estimulado e assistido mnimaparticipao
participaodo
dolder.
lder.
participaododogrupo
grupo pelo
pelolder.
lder.
OOgrupo
grupoesboa
esboaas
as
OOlder
lderdetermina
determinaas providncias
as
providncia para execuo providnciaspara
paraatingir
atingiroo AAparticipao
participaododolder
lder
alvo e pede conselhos ao limitada
providncia para execuo
das alvo e pede conselhos ao limitada apresentandoapenas
apresentando apenas
dastarefas,
tarefas,na
namedida
medidaemem lder,
lder,que
quesugere
sugere sugestes
sugestesquando
quandosolicitado
solicitadoaa
que se tornam necessrias alternativas
que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel alternativaspara
paraoo faz-las.
faz-las.
e de modo imprevisvel grupo escolher.
grupo escolher.
para o grupo
para o grupo
AAdiviso
divisododotrabalho
trabalhofica
ficaaa
critrio
critriodo
dogrupo
grupoeecada
cada A diviso do trabalho e escolha
OOlder A diviso do trabalho e escolha
lderdetermina
determinaaatarefa
tarefa membro tem liberdade de
membro tem liberdade de dos
doscolegas
colegasfica
ficatotalmente
totalmenteaa
que
quecada
cadaumumdeve
deveexecutar escolher seus colegas de cargo
eeos
executar escolher seus colegas de cargododogrupo.
grupo.Absoluta
Absolutafalta
falta
oscolegas
colegasde
detrabalho
trabalho trabalho.
trabalho. de participao do lder.
de participao do lder.
OOlder
lderprocura
procuraser
serum
ummembro
membro
OOlder
lderdominador
dominadoree normal do grupo, em esprito. OOlder
pessoal normal do grupo, em esprito. lderno
noavalia
avaliaoogrupo
gruponem
nem
pessoalnos noselogios
elogiosee OOlder
lderobjetivo
objetivoeelimita-se
limita-se controla os acontecimentos.
controla os acontecimentos.
crticas ao trabalho aos
crticas ao trabalho
de aos fatos nas crticasee
fatos nas crticas Apenas comenta as atividades
Apenas comenta as atividades
decada
cadamembro.
membro. elogios.
elogios. quando
quandoperguntado.
perguntado.
6.3 Liderana

Lder Lder Lder

Subordinados Subordinados Subordinados

nfase no lder nfase no lder nfase nos subordinados


e nos subordinados
6.4 Comunicao
A Teoria das Relaes Humanas identificou que o
processo de comunicao entre as empresas era
falho.
A troca contnua de informaes entre os
operrios, e entre esses e os supervisores, a
respeito das questes organizacionais,
promoviam um ambiente de maior cooperao
dos operrios, havendo um melhor desempenho
das atividades.
6.4 Comunicao
Diferentes padres de comunicao
Redes de
Comunicao

Caractersticas: Roda Cadeia Crculo

Rapidez de influenciao Rpida Rpida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

nfase no lder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rpida


mudana no cargo
6.5 Organizao informal
Os humanistas, atravs da experincia em
Hawthorne verificaram que o comportamento dos
operrios no poderia ser estudado sem ser
levado em conta a organizao informal.
O comportamento dos grupos est condicionado
:
Organizao formal
Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico.
Organizao informal
Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se
traduz por meio das atitudes.
6.5 Organizao informal
Origens:
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo
Interao entre indivduos de grupos diferentes
Perodos de lazer
Vida social, fora da empresa.
6.6 Dinmica de Grupo
Para os humanistas o grupo no apenas um
conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de
pessoas que interagem entre si.
A Teoria das Relaes Humanas estabelece que
as atitudes dos indivduos baseiam-se nos grupos
aos quais pertence.
O indivduo encontrando o seu grupo, e sendo
aceito por este, produz mais.
Por isso, o conhecimento da dinmica grupal
dentro da organizao, ajuda o administrador.
6.7 Crticas Teoria das
Relaes
Humanas
Oposio cerrada Teoria Clssica
Inadequada interpretao dos problemas das
relaes
Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos
caminhos
Concepo ingnua do operrio
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
Limitao do campo experimental
Fbrica
Parcialidade das concluses
Restrio Organizao Informal
6.8 Concluso
A escola das Relaes Humanas trouxe duas
orientaes Teoria Administrativa:

Equao humana
Sucesso das organizaes depende diretamente das
pessoas

Novo papel do administrador


Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientaes so vistas como importantes


nas empresas de hoje e so implementadas por
estas.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao

Captulo 13 Teoria Comportamental.


Pginas 323 368.
7. Teoria Comportamental

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental.
Pginas 323 368.
7.1 A Teoria Comportamental
A partir dos trabalhos da Escola das Relaes
Humanas, a Teoria da Administrao passa a
apresentar novos pontos.
A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento
humano,
busca solues mais humanas e flexveis para os
problemas organizacionais,
Adota posies explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
7.1 A Teoria Comportamental
Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro
de um contexto organizacional.
Tem sua origem na oposio da Teoria das
Relaes Humanas frente aos pontos tratados
pela Abordagem Clssica.
Surgiu no final de 1940.
7.2 A motivao humana
A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional atravs do comportamento
individual das pessoas.
Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao
humana.
Os behavioristas identificaram a necessidade do
administrador em conhecer o comportamento humano para
uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes.
Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a
motivao humana dentro das organizaes:
Hierarquia das necessidades de Maslow

Teoria dos dois fatores de Herzberg.


7.3 Hierarquia das necessidades
de Maslow
Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de
importncia, visualizada em uma pirmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Fisiolgicas
De segurana
Secundrias
Sociais
De estima
De auto-realizao
7.3 Hierarquia das necessidades
de Maslow Auto-Realizao

Estima

Auto-realizao
Sociais Satisfao do ego
Auto-desen-
Orgulho volvimento

Status e prestgio Excelncia


Segurana pessoal
Relacionamento
Auto-respeito
Competncia
Amizade
Proteo contra Reconhecimento
Fisiolgicas Expertise
Aceitao
Perigo Confiana
Alimento Afeio
Desemprego Progresso
Repouso Compreenso
Discriminao Apreciao
profissional
Abrigo Considerao
Admirao
Poltica adm. dos colegas
Sexo
imprevisvel
7.3 Hierarquia das necessidades
de Maslow
Trabalho criativo e desafiante
Necessidades Diversidade e autonomia
de Participao nas decises
Auto-realizao
Necessidades
Secundrias Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Estima Promoes

Amizade dos colegas


Interao com clientes
Sociais Chefe amigvel
Atividades empresariais lazer

Condies seguras de trabalho


Remunerao e benefcios
Necessidades Segurana Estabilidade no emprego
Primrias

Intervalos de descanso
Fisiolgicas Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel
7.3 Hierarquia das necessidades
de
Se Maslow
fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nvel inferior de necessidade
est satisfeito, que o nvel superior surge no
comportamento humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nvel
mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a
predominar o comportamento,
Cada indivduo possui sempre mais de uma
necessidade como impulso motivacional atuando
em seu organismo,
A frustrao de uma necessidade pode se tornar
uma ameaa psicolgica,
Nem todos os indivduos chegam ao topo da
pirmide de necessidades.
7.3 Hierarquia das necessidades
de Maslow
Apesar de pesquisas no confirmarem
cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia
das Necessidades ainda aceita e serve de base
para orientao do administrador nas
organizaes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
Herzberg
Frederick Herzberg, americano, identificou dois

fatores que orientam o comportamento humano


em situao de trabalho:

Fatores higinicos ou extrnsecos,


Fatores motivacionais ou intrnsecos.

Estes dois fatores so independentes.


7.4 Teoria dos dois Fatores de
Herzberg
7.4.1

Fatores
Ou extrnsecos, Higinicos
pois esto localizados no ambiente que
rodeia os indivduos na organizao. So administrados e
decididos pela empresa.
Salrios

Benefcios

Tipos de superviso,

Condies fsicas e ambientais de trabalho,

Polticas da empresa,

Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa.

como o indivduo se sente em relao sua empresa.


Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos
eram utilizados na motivao dos empregados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
Herzberg
7.4.1 Fatores Higinicos
Segundo os estudos de Herzberg:

quando os fatores higinicos so precrios, eles


provocam insatisfao dos empregados,
e quando so timos, eles apenas evitam a
insatisfao dos empregados, no aumentando sua
satisfao.

Por este motivo, so tambm chamados de


fatores insatisfacientes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
Herzberg
7.4.2 Fatores Motivacionais
Ou intrnsecos, pois esto sob o controle
indivduo.
do

Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas


executadas pelos empregados.
Crescimento individual,
Progresso profissional,
Responsabilidade,
Reconhecimento.
o como o indivduo se sente em relao ao seu
cargo.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
Herzberg
7.4.3 Enriquecimento
Para Herzberg, dos deve ser
a motivao no trabalho
cargos
contnua.
Assim, ele prope o que se chama de
enriquecimento dos cargos.
Este enriquecimento pode ser vertical ou
horizontal.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
Herzberg

7.4.3 Enriquecimento dos


Efeitos desejveis
Aumento da motivao
cargos
Aumento da produtividade
Reduo do absentesmo
Reduo na rotatividade

Efeitos indesejveis
Aumento da ansiedade frente novas tarefas,

Sentimentos de explorao quando mantida remunerao

Reduo das relaes interpessoais, devido maior


exigncia do cargo.
Conflitos entre expectativas e resultados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos
cargos
Adio de outras
atribuies mais Outras Atribuies Outras
complexas atribuies bsicas do atribuies
incorporadas cargo incorporadas

Atribuies
bsicas do cargo

Enriquecimento
Enriquecimento horizontal do cargo
vertical do cargo
7.5 Estilos de Administrao
As organizaes so administradas conforme
certas teorias administrativas.

Tais teorias administrativas baseiam-se na


maneira pela qual as pessoas se comportam nas
organizaes.

Um dos estilos de administrao que a Teoria


Comportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.
7.6 Teoria X e Teoria Y
Criada por McGregor, compara dois estilos
opostos de administrar:

Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista

Teoria Y baseado em concepes a respeito do


comportamento humano.
7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.1 Teoria X
Baseia-se em idias erradas sobre o comportamento
humano:
As pessoas so preguiosas,

As pessoas no tm ambio,

As pessoas resistem mudanas.

Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico,


onde as pessoas trabalham dentro de padres
planejados e so vistas como meros recursos.

a administrao por meio de controles impostos s


pessoas.

Representa o estilo de administrao da Administrao


Cientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.
7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.2 Teoria Y
Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da
natureza humana:
O trabalho pode ser uma fonte de satisfao,

Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por


experincias negativas,
As pessoas tm motivao e potencial de
desenvolvimento,
Fuga responsabilidade e falta de ambio so
consequncias de experincias negativas,
A capacidade humana ampla.

Prope um estilo de administrao:


aberto e democrtico,

Participativo,

Baseado nos valores humanos.


7.7 Comportamento
Organizacional
o estudo da dinmica das organizaes e de
como os indivduos se comportam dentro dela.
Baseia-se no princpio de que a organizao
somente alcana seus objetivos se os
funcionrios se coordenarem para realizar algo
que individualmente no fariam.
Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao
ingressarem em uma organizao, esperam que
atravs desta consigam satisfazer suas
necessidades.
Assim, h uma interao entre pessoas e
organizao.
7.8 Apreciao Crtica
nfase nas pessoas
Excesso de psicologizao

Abordagem mais descritiva e menos prescritiva


Descritiva mostra o que
Prescritiva mostra o que deve ser

Relatividade das Teorias da Motivao


As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no
absolutas.

Viso tendenciosa
Padronizao das proposies a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
8. Abordagem
Estruturalista Modelo
Burocrtico
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 11 Modelo Burocrtico de
Organizao.
Pginas: 254 286
8.1 Abordagem
Estruturalista
Surgiu como uma reao s prticas administrativas
injustas causadas pela Revoluo Industrial.

Teoria da nfase na estrutura


Burocracia

Abordagem
Estruturalista
Teoria nfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
8.2 Modelo Burocrtico
Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-
1920), socilogo alemo, mas foi implantada na
Administrao a partir de 1940.
O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se
na racionalidade das atividades.
Para Weber, h trs tipos de organizao, cada
uma com um tipo de autoridade:
Tradicional,
Carismtica,
Racional ou Burocrtica.
8.3 Tipos de Sociedades e
Autoridades
Tipos de
Sociedade /
Caractersticas
da Sociedade
Exemplos Comportamento Caractersticas da
Autoridade
Autoridade

Tradicional Patriarca Cl, famlia Aceita-se as ordens No racional


por respeito ao Transmitida por herana
superior. Ordens so pessoais
Ordens so arbitrrias

Carismtica Personalstica Grupos Aceita-se as ordens Sem base racional


revolucionrios devido influncia Base na devoo afetiva
da personalidade instvel
do superior No delegvel

Legal, Normas Grandes Aceita-se as ordens Obedincia s normas e no ao


Racional ou impessoais empresas porque h superior.
Burocrtica Racionalidade concordncia com Crena na justia da lei.
as normas.
8.4 Caractersticas da
Burocracia
A Burocracia baseada em:
Consequncias
Objetivo:
Previstas:
1. Carter legal das normas Previsibilidade do
2. Carter formal da comportamento Mxima eficincia
comunicao humano da Organizao
3. Diviso do trabalho
4. Impessoalidade no Padronizao do
relacionamento desempenho dos
5. Hierarquizao da funcionrios
autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competncia tcnica e
e fica
mrito o nd
E a
8. Especializao e iz a
profissionalizao rg an al?
o form
9. Previsibilidade o in
8.5 Disfunes da Burocracia
1. Internalizao (apego) das normas
2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Resistncia s mudanas
4. Despersonalizao do relacionamento
5. Categorizao do relacionamento
6. Superconformidade s rotinas
7. Exibio de sinais de autoridade
8. Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento
8.6 Modelo Burocrtico de
Weber Sistema Social Racional
Burocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas Conseqncias Imprevistas

Previsibilidade do Disfunes da
Comportamento Burocracia

Maior Eficincia Ineficincia


8.7 Graus de Burocratizao
Escassez de Excesso de
burocratizao: Burocratizao:

Falta de especializao, Diviso do trabalho Superespecializao,


baguna, confuso hiper-responsabilidade

Falta de autoridade Hierarquia Excesso de autoridade.


Autocracia e imposio

Liberdade excessiva Regras e Regulamentos Ordem e disciplina

Ausncia de documentos, Formalizao das Excesso de papelrio.


informalidade Comunicaes Formalismo

nfase nas pessoas Impessoalidade nfase nos cargos

Apadrinhamento Seleo e Promoo Excesso de exigncias


do Pessoal

Desordem Eficincia Rigidez


8.8 Apreciao Crtica
1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Crticas multivariadas burocracia.


8.9 Estudo de Caso
Pressionada pela concorrncia japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O
departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionrios e um mar de
papelrio para resolver pendncias e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de
mltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava
horas para achar a informao correta. O procedimento era convencional: o
depto. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com
cpia ao DCP. Quando o material chegava na recepo, o funcionrio preenchia
um formulrio do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava
ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar trs documentos: o PC, o recebimento
e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliao era possvel. Mas os 20% restantes
davam uma confuso enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve
reduo de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela
tinha apenas 5 funcionrios para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu
fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram
eliminados. O papelrio foi substitudo pelo computador. O comprador do DC
emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao
receber o material, a recepo verifica a compra no banco de dados e informa a
chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no
prazo. Caso contrrio, a recepo devolve o material ao fornecedor.
9. Teoria Estruturalista

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 12 Teoria Estruturalista.
Pginas: 287 321
9.1 Abordagem
Estruturalista
Surgiu como uma reao s prticas administrativas
injustas causadas pela Revoluo Industrial.

Teoria da nfase na estrutura


Burocracia

Abordagem
Estruturalista
Teoria nfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
9.2 Teoria Estruturalista
Estrutura o conjunto formal, de
dois ou mais elementos, que
permanece inalterado, mesmo
Administrao Clssica com a alterao de algum de
seus elementos.
Estruturalismo um mtodo que
estuda os elementos com relao
Teoria das Relaes Humanas uma totalidade.
Est voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes.
O todo maior do que a soma
Teoria Burocrtica das partes.
9.3 Abordagem Mltipla
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administrao para o estudo
das organizaes. Por isso, considera-se sua
abordagem mltipla.
1. Organizao Formal e Informal
2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simblicas.
3. Diferentes nveis hierrquicos
4. Diferentes tipos de organizao
5. Anlise intra e interorganizacional
9.4 Tipologia das
Organizaes
H diferenas entre as organizaes. Entretanto,
elas apresentam algumas caractersticas que
permitem classific-las em tipos.

1. Tipologia de Etzioni
2. Tipologia de Blau e Scott
9.4.1 Tipologia de Etzioni
As organizaes so artificiais, i.e., planejadas.
Caractersticas das organizaes:
Diviso de trabalho
Centros de poder
Substituio do pessoal
Meios de controle:
Fsico
Material
Normativo
9.4.1 Tipologia de Etzioni
Envolvimento dos indivduos:
Alienatrio
Calculista
Moral

Classificao das organizaes:


Coercitivas
Utilitrias
Normativas
9.4.1 Tipologia de Etzioni

CLASSIFICAO MEIO DE CONTROLE ENVOLVIMENTO PERMANNCIA EXEMPLOS


ORGANIZAO CONTROLE UTILIZADO DO INDIVDUO DO INDIVDUO
Coercitiva Fsico Prmios e Alienativo Coao, medo, Priso
punies ameaa
Utilitria Material Incentivos Calculista Interesse, Empresas em
econmicos vantagens geral
Normativa Normativo Valores Moral Convico, Universidades,
sociais. Moral ideologia Igreja
e tico
9.4.1 Tipologia de Etzioni
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas
psicossociais das organizaes.
Tem como desvantagem a pouca ateno dada
estrutura e ao ambiente externo.
Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de
controle.
9.4.2 Tipologia de Blau e
Scott
Para os autores, as organizaes esto inseridas
em comunidades, se relacionando, assim, com
outras organizaes e com os clientes.
A tipologia de Blau e Scott baseada nos
beneficirios da organizao. Tanto os internos
quanto os externos.
9.4.2 Tipologia de Blau e
Scott
Beneficirios das organizaes:
os prprios membros da organizao
os proprietrios, acionistas da organizao
os clientes
o pblico em geral
Tipos de organizaes:
de beneficirios mtuos
de interesses comerciais
de servios
de Estado
9.4.2 Tipologia de Blau e
Scott
Tipo de Organizao Beneficirio Exemplos

Beneficirios mtuos os prprios Associaes


profissionais,
membros da cooperativas
organizao
Interesses comerciais os proprietrios, Sociedades annimas
acionistas da ou empresas
organizao familiares

Servios os clientes Hospitais,


universidades

Estado o pblico em Militar, correios,


saneamento
geral
9.5 Ambiente Organizacional
As organizaes tm como principal razo de sua
existncia, atingir objetivos especficos.
Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em
um mesmo tempo.
Como h vrias organizaes no mercado, pode
ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes,
tornando-as concorrentes diretas.
Os estruturalistas visualizam as organizaes
inseridas em um ambiente social, poltico e
econmico.
9.5 Ambiente Organizacional
Quanto anlise do ambiente organizacional, os
estruturalistas criticam o estudo das outras
Escolas, por se limitarem interao entre as
pessoas e entre grupos. No h, pelas outras
Escolas, o estudo da interao entre organizaes
e seus ambientes.
Os estruturalistas usam dois conceitos para o
estudo interorganizacional:
Interdependncia das organizaes com a
sociedade
Conjunto organizacional classes de organizaes
9.6 Apreciao Crtica
Convergncia de vrias abordagens divergentes
nfase na organizao: sua estrutura e interao
com o ambiente
Anlise organizacional mais ampla
Tipologias organizacionais unidimensionais
10. Abordagem Sistmica
da Administrao

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulos 15 17
Pginas: 409 496
10. Abordagem Sistmica
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir
teorias e formulaes para aplicao nas
organizaes, atravs de conceitos de vrias
disciplinas (interdisciplinar).
influenciada por trs princpios:
Expansionismo
Todo fenmeno parte de um fenmeno maior.
Pensamento sinttico
O fenmeno explicado em termos do papel que
desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e no
separa (Taylor)
Teleologia.
O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que
produz. E no pela sua causa (Taylor)
10. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao:
Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao


10. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao:
Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao


10.1 Teoria Matemtica
A Matemtica deu muitas contribuies
Administrao atravs de seus modelos.

1. Processo de tomada de deciso


2. Pesquisa operacional
3. Indicadores de desempenho
10.1.1 Processo Decisrio
A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao
para a nfase na deciso que antecede a ao.
Prov informaes, subsdios que minimizam o
risco das decises, atravs de modelos
estatsticos:
anlise de sries temporais,
simulao de cenrios,
processamento de dados.

Certeza Risco Incerteza


10.1.1 Processo Decisrio
As decises pode ser categorizadas em dois
grupos: programadas e no-programadas.

Programadas: Decises
DecisesProgramadas:
Programadas:
Resolvem problemas que j Dados
Dadosadequados.
adequados.
foram enfrentados antes e
Dados
Dadosrepetitivos.
repetitivos.
que se comportam de
Condies
Condiesestatsticas.
maneira igual. estatsticas.
Ex.: limite de crdito de Certeza
Certeza
clientes no banco Previsibilidade
Previsibilidade

Rotina
Rotina
10.1.1 Processo Decisrio
As decises pode ser categorizadas em dois
grupos: programadas e no-programadas.

Decises
DecisesNo-Programadas:
No-Programadas:
No Programadas: Dados
Dadosinadequados.
inadequados.
So preparadas uma a Dados
Dadosnicos.
nicos.
uma. No so resolvidas
Condies
Condiesdinmicas.
pelas solues dinmicas.

padronizadas. Incerteza
Incerteza
Imprevisibilidade
Imprevisibilidade
Inovao
Inovao
10.1.2 Pesquisa Operacional
a aplicao de mtodos cientficos e
matemticos em problemas, a fim de
proporcionar solues timas.
As tcnicas mais conhecidas so:
1. Teoria dos Jogos
2. Teoria dos Grafos
3. Teoria das Filas
4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade
(Qualidade)
10.1.2 Pesquisa Operacional
1. Teoria dos Jogos:
Formulao matemtica para a estratgia e
anlise de conflitos.
Utilizada em anlise de concorrncia em mercados
competitivos.
2. Teoria dos Grafos:
Baseia-se em solues em forma de redes e
diagramas de flecha.
Buscam a soluo mais rpida e com menor custo
CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
10.1.2 Pesquisa Operacional
3. Teoria das Filas:
Formulao matemtica para a otimizao de
arranjos em condies de espera / aglomerao.
Cuida de pontos de estrangulamento em
processos.
Estuda o tempo de espera, o nmero de
indivduos, razo entre o tempo de espera e de
prestao de servio.
Ligaes telefnicas em um call-center ( TDA Tempo
de Atendimento),
Trfego,
Logstica,
Banco (Ita).
10.1.2 Pesquisa Operacional
4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade:
A aplicao mais conhecida na Administrao da
Estatstica e Probabilidade encontra-se no
Controle de Qualidade.
Sua aplicao tem por objetivo identificar erros,
falhas no processo.
Controle de Qualidade 100%
Controle de Qualidade por amostragem
Controle de Qualidade aleatrio
O controle de qualidade pode ser aplicado em
qualquer rea da organizao (do operacional ao
institucional) e ainda em fornecedores.
10.1.3 Indicadores de
Desempenho
A Teoria da Matemtica inseriu na Administrao
o uso de indicadores de desempenho.
Os indicadores mostram ao administrador se as
aes que esto sendo tomadas vo de encontro
objetivos traados.
Vrios aspectos nas empreas so mensurveis.
Entretanto, cabe ao administrador limitar a
criatividade dos indicadores criados, para no
cegar o leitor e esconder as informaes.
10.1.3 Indicadores de
Desempenho
Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas
empresas, para medir seu desempenho, so o
Six-Sigma, e o Balanced Score Card (BCS).
Six-Sigma:
Sigma uma medida estatstica. Refere-se
frequncia com que certa operao faz uso de
recursos alm do estipulado.
Nvel 4-Sigma: 6 mil falhas em 1 milho.
Nvel 6-sigma: 3 falhas em 1 milho.
Busca a reduo de desperdcio e a reduo de
falhas.
Necessita do envolvimento das pessoas.
10.1.3 Indicadores de
Desempenho
Balanced Score Card (BCS):

Tem por objetivo colocar em prtica as determinaes


constantes no Planejamento Estratgico da organizao.


Baseia-se em quatro perspectivas de negcio:
Finanas
Clientes,
Processos internos e
Aprendizagem / crescimento organizacional.
Para cada uma das quatro perspectivas de negcio,
devem ser desenhados:
Objetivos
Indicadores,
Metas,
Iniciativas.
10.1.3 Indicadores de
Desempenho
BSC

Melhor uso Melhor uso


Maiores
custos ativos
Financeira vendas Novas receitas

Proposio de valor para o cliente:


Clientes Preos, servios, qualidade, tempo, marca

Relacionamento Excelncia
Interna Inovao Operacional
com cliente

A&C Competncias Liderana Cultura Motivao


10.1.3 Indicadores de
Desempenho
BSC

Objetivos Indicadores Meta Iniciativas

Rpida
Tempo em solo 30 minutos Programa de
preparao
% partidas pontuais 90% otimizao
em solo

O que a Como ser medido Qual o nvel de Aes chave


estratgia e acompanhado o desempenho ou necessrias
deve sucesso do alcance a taxa de para se
alcanar e o da estratgia? melhoria alcanar os
que crtico necessrios? objetivos
para o
sucesso
10.2 Tecnologia e
Administrao: Ciberntica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao:
Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao


10.2 Tecnologia e
Administrao: Ciberntica
Desde a Revoluo Industrial, a tecnologia vem
influenciando as Organizaes e sua
Administrao.
Fora humana substituida pela fora a vapor
Mquina de escrever
Telefone
Transporte
Computador
10.2 Tecnologia e
Administrao: Ciberntica
A Ciberntica uma cincia nova. parte da
Informtica e Tecnologia da Informao.
Compreende os processos e sistemas de
transformao da informao para resultados
concretos.
Para se estudar a ciberntica, tem-se que estudar
os sistemas.
10.2.1 Ciberntica: Sistemas
Sistema um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados.
responsvel por formar uma atividade para
atingir um objetivo, atravs do uso de dados e
informaes.
10.2.1 Ciberntica: Sistemas
Positiva
Negativa
Feed-back

Entradas Sadas
(inputs) Sistema (Outputs)
Caixa
Negra
Informao Deciso
Materiais Anlise Produtos
Transformao

Homeostasia

Equilbrio
semelhante + situao
10.2.2 A Informtica na
Administrao
A Ciberntica marca o incio da Era da Eletrnica
nas organizaes.
1a. Rev. Industrial: fora humana x fora vapor
2a. Rev. Industrial: crebro humano x softwares
complexos
As principais consequncias da Ciberntica no
mundo organizacional so:
Automao
TI
SIG
Integrao negcios
E-business
10.2.2 A Informtica na
Administrao
Automao:
Ultramecanizao
Processo contnuo e controle automtico
Robotizao

TI:
Compresso do espao e do tempo
Conectividade: maior proximidade entre filiais

SIG (Sistemas de Informao Gerencial):


Banco de dados com arquivos interligados
10.2.2 A Informtica na
Administrao
Integrao negcios
Fornecedores, filiais, clientes
Integrao do sistema interno: ERP (Enterprise Resource
Management)
Integrao das entradas: SCM (Supply Chain
Management)
Integrao das sadas: CRM (Customer Relationship
Management)
B2B, B2C

E-business
WWW (Wide World Web)

Acesso rpido s informaes


10. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao:
Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao


10.3 Teoria de Sistemas
Conforme visto no item anterior, Sistema um
conjunto de elementos dinamicamente
relacionados.
Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as
organizaes como um sistema que:
possui elementos internos relacionados e
mantm relao com elementos externos.
Isto , trata-se a organizao como um sistema
que interage com o ambiente que est inserida.
Chama-se esta interao de Sistema Aberto.
10.3.1 Organizaes como
Sistema

Aberto
As organizaes possuem uma interao com o
meio que atua: fornecedores, concorrentes,
governo, clientes, etc.
Elas influenciam no ambiente e sofrem
influncias deste.
Pela Teoria de Sistemas, as organizaes
possuem algumas caractersticas especficas:
1. Comportamento probabilstico e no determinstico
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores
3. Fronteiras, limites
4. Homeostase
5. Morfognese
10.3.1 Organizaes como
Sistema
1. Aberto probabilstico
Comportamento e no
determinstico
As variveis externas que influenciam as
organizaes, so desconhecidas e incontrolveis.

2. Partes de mundo maior e feita de partes


menores
Sistemas dentro de sistemas

3. Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas
10.3.1 Organizaes como
Sistema
4. Aberto
Homeostase
Estado de equilbrio
Homeostasia
Adaptabilidade - frente s mudanas externas
Sugere:
Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo
Progresso em relao ao fim progresso constante

5. Morfognese
O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente s mudanas e exigncias do
mercado.
10.4 Apreciao crtica
Abordagem Sistmica
As empresas ficam cada vez mais dependentes da
TI.
Homem funcional: indivduos que desempenham
papis.
Movimento pela Qualidade.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao

Captulo 16 Teoria da Contingncia.


11. Abordagem
Contingencial

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 18
Pginas: 497 558
11.1 Abordagem
Contingencial
Os autores desta Abordagem buscam verificar como as
organizaes operam sobre condies variveis.
Apresenta como principal caracterstica o fato de considerar
as empresas como um sistema aberto, ie, as organizaes
tm uma interao entre si e o ambiente.

Prope que as organizaes no conseguem alcanar


eficcia a partir de um nico modelo organizacional.
Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e
tecnologia.
11.1 Abordagem
Contingencial
Variaes no ambiente externo das empresas e a
descoberta de novas tecnologias influenciam
diretamente a estrutura organizacional.
A contingncia uma relao tipo se ...
ento .....
Para seus estudiosos, as caractersticas das
organizaes dependem das circunstncias
ambientais e de sua tecnologia.
Deste modo, torna-se importante o estudo do
ambiente e da tecnologia.
11.2 Origens da Teoria da
Contingncia
A Teoria da Contingncia surgiu de diversas
pesquisas realizadas em organizaes para
verificar quais os modelos estruturais so mais
eficazes em certos tipos de empresas.
Os resultados verificaram a dependncia entre a
estrutura organizacional e o ambiente externo.

Pesquisa de Chandler:
Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas
estratgias
Acmulo de recursos (integrao vertical),
racionalizao dos recursos, continuao do
crescimento, expanso.
11.2 Origens da Teoria da
Contingncia
Pesquisa de Burns e Stalker:

Finalidade de verificar a relao entre as prticas


administrativas e o ambiente externo das indstrias.
Resultado: organizaes mecansticas e
organizaes orgnicas.
A partir da descoberta das organizaes
mecansticas e orgnicas, verificou-se que a
primeira operavam em um ambiente estvel,
enquanto que a segunda, em um ambiente instvel.
11.2 Origens da Teoria da
Contingncia
Pesquisa de Burns e Stalker:

Organizaes
Organizaesmecansticas:
mecansticas: Organizaes
Organizaesorgnicas:
orgnicas:
1.
1.Estrutura
Estruturaburocrtica
burocrticabaseada
baseadana
nadiviso 1.
diviso 1. Estrutura
Estruturaorganizacional
organizacionalflexvel
flexvelcom
com
do
dotrabalho. pouca
trabalho. poucadiviso
divisodo
dotrabalho.
trabalho.
2. Cargos
Cargosocupados
ocupadospor
porespecialistas. 2. Cargos
2. especialistas. 2. Cargosmodificados
modificadoseeredefinidos.
redefinidos.
3. Decises
Decisescentralizadas
centralizadasna
nacpula. 3. Decises
3. cpula. 3. Decisesdescentralizadas
descentralizadaseedelegadas.
delegadas.
4. Hierarquia
Hierarquiargida
rgidaeecomando
comandonico. 4. Hierarquia
4. nico. 4. Hierarquiaflexvel.
flexvel.
5. Sistema
Sistemargido
rgidode
decontrole. 5. Tarefas
5. controle. 5. Tarefasexecutadas
executadaspelo
peloconhecimento.
conhecimento.
6. Predomnio
Predomnioda
dainterao
interaovertical. 6. Predomnio
6. vertical. 6. Predomnioda
dainterao
interaolateral.
lateral.
7. Amplitude
Amplitudede
decontrole
controlemais
maisestreita. 7. Amplitude
7. estreita. 7. Amplitudede
decontrole
controlemais
maisampla.
ampla.
8. nfase
nfasenas
nasregras
regraseeprocedimentos
procedimentosformais. 8. Confiabilidade
8. formais. 8. Confiabilidadenas
nascomunicaes
comunicaesinformais.
informais.
9. nfase nos princpios universais da Teoria 9. nfase nos princpios da Teoria das
9. nfase nos princpios universais da Teoria 9. nfase nos princpios da Teoria das
Clssica. Relaes
Clssica. RelaesHumanas.
Humanas.
11.2 Origens da Teoria da
Contingncia
Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Anlise entre a organizao e o ambiente.


Estudadas as caractersticas que as empresas
devem ter para enfrentar as mudanas do
ambiente.
Esta pesquisa foi a base para o surgimento da
Teoria da Contingncia.
A concluso dos estudos foi a de que os problemas
bsicos da organizao so a diferenciao e a
integrao.
Diferenciao: diviso de trabalho entre os
departamentos
Integrao: todos os departamentos visam atingir o
objetivo organizacional.
11.2 Origens da Teoria da
Contingncia
Pesquisa de Joan Woodward

Finalidade de avaliar se as prticas administrativas


estavam relacionadas com o sucesso empresarial.
Identificou trs grupos de empresas, pelo critrio de
tecnologia da produo.
Teve como concluso os pontos:
A estrutura organizacional afetada pela sua
tecnologia
As empresas com operaes estveis e as com
operaes mutveis exigem estruturas diferenciadas.
11.3 Ambiente
Ambiente refere-se tudo que cerca uma organizao,
possui relao com ela, influencia e influenciada.

Mapeamento
Mapeamentoambiental.
ambiental.

Seleo
Seleoambiental.
ambiental.

Desdobramento
Desdobramentodo
doambiente.
ambiente.

Ambiente
AmbienteGeral:
Geral:
comum todas as
comum todas as
organizaes
organizaes Ambiente
Ambientede de
Tarefa:
Tarefa:
Prximo
Prximoda
da
organizao
organizao
11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas

Condies Legais Ambiente de Tarefa Condies Culturais

Concorrentes

Fornecedores Empresa Clientes

Condies Polticas Condies Ecolgicas

Entidades Reguladoras

Condies Econmicas Condies Demogrficas


11.3 Ambiente
O ambiente pode ainda ser classificado, quanto sua
dinmica, em estvel ou instvel.
Ambiente
AmbienteEstvel: Ambiente
Estvel: AmbienteInstvel:
Instvel:
Estabilidade e permanncia. Instabilidade
Estabilidade e permanncia. Instabilidadeeevariao.
variao.
Pouca mudana. Muita mudana e turbulncia.
Pouca mudana. Muita mudana e turbulncia.
Problemas ambientais rotineiros. Problemas ambientais novos.
Problemas ambientais rotineiros. Problemas ambientais novos.
Previsibilidade e certeza. Imprevisibilidade e incerteza.
Previsibilidade e certeza. Imprevisibilidade e incerteza.
Rotina e conservao. Ruptura e transformao.
Rotina e conservao. Ruptura e transformao.
Manuteno do status quo.
Manuteno do status quo. x Inovao e criatividade.
Inovao e criatividade.
Reaes padronizadas e rotineiras. Reaes variadas e inovadoras.
Reaes padronizadas e rotineiras. Reaes variadas e inovadoras.
Tendncia burocracia. Tendncia adhocracia.
Tendncia burocracia. Tendncia adhocracia.
Lgica do sistema fechado. Lgica do sistema aberto.
Lgica do sistema fechado. Lgica do sistema aberto.
Preocupao interna com a organizao. Preocupao externa com o ambiente.
Preocupao interna com a organizao. Preocupao externa com o ambiente.
Intra-orientao para a produo. Extra-orientao para o mercado.
Intra-orientao para a produo. Extra-orientao para o mercado.
nfase na eficincia. nfase na eficcia.
nfase na eficincia. nfase na eficcia.
11.4 Tecnologia
As empresas fazem uso, em diferentes graus, de
tecnologia no seu dia-a-dia.
Possuem uma dependncia.
A tecnologia existe dentro e fora das
organizaes:
Tecnologia como varivel ambiental
Empresas adquirem
Tecnologia como varivel organizacional
Faz parte do sistema organizacional
11.4 Tecnologia
Estudo de Thompson:
Tecnologia de elos em sequncia
Linha de montagem
Tecnologia mediadora
Corretores de seguros
Modalidades padronizadas
Tecnologia intensiva
Uso de parte ou todas as inteligncias organizacionais
Hospitais
11.5 Nveis Organizacionais
Conforme visto, para a Teoria Contingencial, no
h uma nica maneira, que seja a tima, para
estruturar e organizar uma empresa.
Nveis organizacionais:
Estratgico
Funcional
Operacional
Estruturas organizacionais:
Por produto
Por U.N.
Regional ....
11.5 Nveis Organizacionais
Ambiente do Sistema Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Entradas do Sadas para


Nvel
Operacional
ambiente o ambiente

Fronteiras dos
Penetrao de
nveis do sistema
foras ambientais
11.5 Nveis Organizacionais:
novo arranjo Ambiente Externo

Lgica de
Nvel Institucional
Sistema Aberto Incerteza
o componente estratgico.
Formulao de polticas gerais.

Nvel Intermedirio

o componente ttico. Mediao


Elaborao de planos e (limitao da
programas especficos. incerteza)

Nvel Operacional

o componente tcnico.
Execuo de rotinas
e procedimentos.

Lgica de Certeza
Sistema Fechado
Ncleo Tcnico
11.5 Nveis Organizacionais: nova
abordagem
Adhocracia

Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada


misso
Estrutura flexvel, moldada rapidamente s
mudanas ambientais.
Necessidade das organizaes modernas, a fim de
sobreviverem s turbulncias do mercado.
Novas empresas devero ser leves, geis X
estrutura pesada, hierrquica.
Caractersticas:
Equipes multidisciplinares e temporrias
Autoridade descentralizada, liberdade
Poucas regras e procedimentos
11.5 Nveis Organizacionais: nova
abordagem
Matricial

Tem por objetivo principal combinar duas formas de


departamentalizao na mesma estrutura.
Apresenta duas dimenses: gerentes funcionais e
gerentes de projetos.
Vantagem:
Satisfaz duas necessidades organizacionais:
especializao e coordenao
Limitaes:
Viola unidade de comando
Duplicidade de superviso
Impe nova cultura organizacional
11.5 Nveis Organizacionais: nova
abordagem Gerente de Gerente de
reas Funcionais

Gerente de Gerente de Gerente


Produo Vendas Finanas RH Tcnico

Produtos:

Gerente de Produo Vendas Finanas RH Tcnica


Produto A A A A A A

Gerente de Produo Vendas Finanas RH Tcnica


Produto B B B B B B

Gerente de Produo Vendas Finanas RH Tcnica


Produto C C C C C C
11.6 Apreciao Crtica
1. Bipolaridade contnua
No h uma nica soluo, mas solues
dinmicas que podem ser aplicadas em diferentes
situaes.
2. nfase no ambiente
3. nfase na tecnologia
4. Organizaes como sistemas aberto e fechado
simultaneamente
Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao

Captulo 16 Teoria da Contingncia.


12. Teoria Neoclssica

Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 7 Teoria Neoclssica.
12.1 Abordagem Neoclssica
A Abordagem Neoclssica trabalha com os
princpios da Teoria Clssica, atualizando-os para
as organizaes atuais.
Suas principais caractersticas so:
nfase na prtica da administrao
Reafirmao dos princpios da TC
nfase nos princpios gerais da administrao
nfase nos objetivos e resultados organizacionais
Ecletismo nos conceitos
12.2 Aspectos Comuns
Para os Neoclssicos, as organizaes possuem
alguns aspectos comuns:
Objetivo
Razo de ser da empresa

Administrao
Eficincia: meio, fazer corretamente

Eficcia: resultado, fazer as coisas certas

Desempenho individual
Capacitao
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
1. Diviso do trabalho
Decomposio de um trabalho em atividades
menores
Surgem os nveis hierrquicos: institucional,
funcional e operacional.

2. Especializao
Conseqncia da diviso do trabalho
Cada nvel ou departamento possui funes
especficas
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
3. Hierarquia
Conseqncia da diviso do trabalho e da
especializao
A existncia de diversas tarefas exige a
diferenciao de poder
Quanto maior a organizao, normalmente maior
o nvel hierrquico
Aplicao dos conceitos de autoridade,
responsabilidade e delegao
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
Autoridade
Alocada em cargos, e no em pessoas
Aceita pelos subordinados
Flui de cima para baixo

Responsabilidade
Inerente das pessoas e no dos cargos
Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa
entregue
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
Delegao
Alocado ao cargo
Processo de transferir autoridade e/ou
responsabilidade para nveis inferiores da
hierarquia
Deve-se:
delegar a tarefa inteira
delegar pessoa certa
proporcionar informao constante e adequada
avaliar e recompensar o desempenho
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
4. Amplitude administrativa
Refere-se ao nmero de subordinados que um
indivduo pode ter.
Organizao alta ou achatada

5. Centralizao e Descentralizao
Refere-se alocao da autoridade nos indivduos,
quanto tomada de deciso
Centralizao unidade de comando
Descentralizao superviso funcional
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
Vantagens da Desvantagens da
Centralizao Centralizao

decises so tomadas
por indivduos com viso
executivos esto longe
global da empresa
do dia-a-dia da empresa
tomadores de deciso
executivos tm pouco
so mais experientes,
contato com funcionrios
capacitados
caminho complexo das
decises so mais
comunicaes
consistentes com
planejamento
12.4 Funes do
Administrador
Funes administrativas x Processo administrativo

Planejar

Controlar Organizar

Dirigir
12.4 Funes do Administrador:
Planejar
1. Planejar
definir objetivos ou resultados a serem
alcanados.
definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realiz-lo e escolher um curso especfico de ao.
o processo de estabelecer objetivos e linhas de
direo e ao adequadas para alcanar tais
objetivos.
Deve ser constante nas Organizaes.
12.4 Funes do Administrador:
Planejar
Nveis de Planejamento
Formulados pela alta administrao. Definem:
Planos a viso, misso e valores da empresa
Estratgicos o futuro da empresa objetivos a longo prazo
(Corporate) as formas de atuao no mercado

Planos Definem:
Funcionais os objetivos e cursos de ao das reas funcionais
(Unidades de da organizao (RH, produo, marketing, finanas)
Negcio) para realizao do plano estratgico

Planos Definem:
Operacionais as atividades, os recursos e as formas de controle
(Funcional) para realizao dos planos funcionais.
12.4 Funes do
Administrador
2.Organizar
estruturar os recursos da organizao a fim de
que alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades
Agrup-las em estrutura lgica
Alocar responsveis
12.4 Funes do
Administrador
3.Dirigir
Refere-se ao propriamente dita do
administrador no dia-a-dia da organizao.
garantir que os esforos dos indivduos
caminhem em um nico sentido.
12.4 Funes do
Administrador
4.Controlar
Controlar tem por
finalidade manter
um sistema na
Public house

direo de um
objetivo, com base
em informaes
contnuas sobre as
atividades.

Tree
12.4 Funes do Administrador:
Controlar
O controle aplica-se a toda organizao.

grau de realizao da misso, objetivo


Controle
adequao dos planos ao ambiente externo
Estratgico
desempenho global da organizao

produo: qualidade, quantidade e produtividade


Controle nas reas RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
funcionais Marketing: participao no mercado, respostas de
campanhas.

Controle nas reas consumo de recursos


operacionais rendimento das atividades e mquinas
12.4 Funes do Administrador:
Controlar
Sistema de Controle

Processo de
Objetivos
Execuo

Atividades

Feed-back

Padres Comparao Resultados

igual
maior
menor
12.4 Funes do Administrador:
Controlar
Comparao do resultado em relao ao planejado:

resultado acima do planejado


Maior podem ser dadas recompensas
pode-se aumentar o objetivo planejado

resultado igual ao planejado


Igual
pode ser dada recompensa
pode manter-se o planejado

resultado abaixo do planejado


Menor deve ser tomada uma ao corretiva
pode-se reduzir o objetivo planejado
13. Administrao por
Objetivos - APO
Caractersticas da APO

A APO um processo no qual os funcionrios identificam objetivos comuns,


definem suas responsabilidades e traam uma linha guia de ao.

1.
1. Estabelecimento
Estabelecimentoconjunto
conjuntode
deobjetivos
objetivosentre
entregerente
gerenteeesubordinado.
subordinado.

2.
2. Estabelecimento
Estabelecimentode
deobjetivos
objetivospara
paracada
cadadepartamento
departamentoou
ouposio.
posio.

3.
3. Interligao
Interligaoentre
entreos
osvrios
vriosobjetivos
objetivosdepartamentais.
departamentais.

4.
4. nfase
nfasena
namensurao
mensuraoeeno
nocontrole
controlede
deresultados.
resultados.

5.
5. Contnua
Contnuaavaliao,
avaliao,reviso
revisoeereciclagem
reciclagemdos
dosplanos.
planos.

6.
6. Participao
Participaoatuante
atuantedas
dasgerncias
gernciaseedos
dossubordinados.
subordinados.

7.
7. Apoio
Apoiointensivo
intensivodo
dostaff.
staff.
O processo participativo e democrtico da APO

Ao Individual
Gerente do Gerente:

Proporcionar Avaliao
apoio, direo conjunta do
Formulao e recursos alcance dos
Conjunta de
objetivos e
Objetivos de
Ao Individual reciclagem
Desempenho
do Subordinado: do processo
de APO
Desempenhar
Subordinado as tarefas e
alcanar objetivos
O ciclo contnuo da APO

Fixao dos
Objetivos Elaborao do
Globais da Planejamento
empresa Estratgico

Fixao dos
Objetivos
Departamentais

Avaliao Elaborao do
dos Plano ttico do
Resultados Departamento

Reviso Desdobramento
dos do Plano Ttico
Planos em Planos
Operacionais

Execuo
dos
Planos
Fixao de Objetivos

AAimportncia
importnciados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1. Proporcionam
Proporcionamuma umadiretriz
diretrizou
oufinalidade
finalidadecomum.
comum.
2.
2. Permitem
Permitem o trabalho em equipe e eliminamtendncias
o trabalho em equipe e eliminam tendnciasegocntricas.
egocntricas.
3.
3. Servem de base para avaliar planos e evitam
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.erros.
4.
4. Melhoram
Melhoramas aspossibilidades
possibilidadesde depreviso
previsododofuturo.
futuro.
5.
5. Quando
Quando os recursos so escassos, ajudam aorientar
os recursos so escassos, ajudam a orientareeprever
preversua
sua
distribuio criteriosa.
distribuio criteriosa.

1.
1.Hierarquia
Hierarquiade
deobjetivos:
objetivos:
1.
1. Objetivos
Objetivosestratgicos:
estratgicos:objetivos
objetivosorganizacionais
organizacionaiseeglobais.
globais.
2.
2. Objetivos tticos: objetivos departamentais.
Objetivos tticos: objetivos departamentais.
3.
3. Objetivos
Objetivosoperacionais:
operacionais:objetivos
objetivosde
decada
cadaatividade.
atividade.
Benefcios e Problemas com a APO

Alguns
Algunsbenefcios
benefciosda
daAPO:
APO:
Aclaramento
Aclaramentode
deobjetivos.
objetivos.
Melhoria
Melhoriado
doplanejamento.
planejamento.
Padres Alguns
Algunsproblemas
problemascom
comaaAPO:
APO:
Padresclaros
clarospara
paracontrole.
controle.
Aumento Coero
Coerosobre
sobreos
ossubordinados.
Aumentoda
damotivao
motivaodas
daspessoas.
pessoas. subordinados.

Avaliao Aprovao
Aprovaode
deobjetivos
objetivosincompatveis.
Avaliaomais
maisobjetiva
objetivados
dosresultados.
resultados. incompatveis.

Melhoria Papelrio
Papelrioem
emexcesso.
Melhoriado
domoral.
moral. excesso.
Focalizao
Focalizaosobre
sobreresultados
resultadosmais
mais
facilmente
facilmente mensurveis do quesobre
mensurveis do que sobre
resultados mais importantes.
resultados mais importantes.
Perseguio
Perseguiorgida
rgidade
deobjetivos
objetivosque
que
poderiam ser abandonados.
poderiam ser abandonados.
A transio do estilo administrativo com a APO

Pr-APO:
Pr-APO: Ps-APO:
Ps-APO:
Administrao
Administraodo
docotidiano. Focalizao
cotidiano. Focalizaono
nofuturo.
futuro.
Visualizao
Visualizaopara
paradentro
dentroda
daempresa. Visualizao
empresa. Visualizaopara
parafora
forada
daempresa.
empresa.
Orientao
Orientaopara
paraos
osprodutos. Orientao
produtos. Orientaopara
paraas
aspessoas.
pessoas.
Orientao
Orientaopara
paraaaorganizao. Orientao
organizao. Orientaopara
paraos
osclientes.
clientes.
Orientao
Orientaopara
paraas
asatividades. Orientao
atividades. Orientaopara
paraos
osresultados.
resultados.
Administrao
Administraoda
darotina. Criao
rotina. Criaode
deinovaes.
inovaes.
nfase
nfaseno
nocomo. nfase
como. nfaseno
nopara
paraque.
que.
Foco
Focono
nodinheiro,
dinheiro,mquinas
mquinaseemateriais. Foco
materiais. Foconas
naspessoas,
pessoas,mentalidade
mentalidadeeetempo.
tempo.
Controle
Controlecentralizado,
centralizado,funcional. Iniciativa
funcional. Iniciativadescentralizada
descentralizadanos
nossubords.
subords.
Estilo
Estiloautoritrio. Estilo
autoritrio. Estiloparticipativo.
participativo.
Individualismo. Trabalho
Individualismo. Trabalhoem
emequipe.
equipe.