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Administrao
Livro Bsico:
Idalberto Chiavenato.
Introduo Teoria Geral da Administrao.
7a. Edio, Editora Campus.
Sumrio
UNIDADE 1 P1 14/03 UNIDADE 2 P2
A Administrao e suas Perspectivas 11/04
(1) Teoria das Relaes Humanas
UNIDADE 3 P3 UNIDADE 4 P4
09/05 27/06
Modelo Burocrtico de Teoria da Contingncia (18)
Organizao (11) Teoria Neoclssica da
Teoria Estruturalista da Administrao (7)
Organizao (12) Decorrncias da Teoria
Tecnologia e Administrao (15) Neoclssica (8 e 9)
Teoria Matemtica da Administrao por Objetivos
Administrao (16) (10)
Teoria de Sistemas (17) Para onde vai a T.G.A.? (19)
1. A Administrao e suas
Perspectivas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte I Introduo Teoria Geral da
Administrao
Pginas: 01 24
O que T.G.A.?
O que Teoria?
Habilidades
Nvel Gerncia Humanas
Intermedirio (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Nvel
Superviso
Tcnicas
Operacional (Manuseio de
coisas fsicas)
Fig. I.1
1.3 Os Papis do Administrador
Categoria Papel Atividade
Empreend
to Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,
delega responsabilidades de idias para outros
Resoluo de Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Decisorial Conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas
Alocao de Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e
Recursos estabelece prioridades
Negociao Representa os interesses da organizao em negociaes
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Fig. I.4
1.4 O conhecimento
administrativo: as Teorias da
Administrao
Conforme mencionado, o significado da Administrao vem
sofrendo alteraes de acordo com a Teoria da Administrao.
Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua poca.
Mesmo assim, todas as Teorias so vlidas.
Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas
para registrar o que se percebe como realidade.
Teorias da Administrao so conhecimentos
organizados, produzidos pelas experincias prticas
das organizaes.
No h uma Teoria da Administrao que seja melhor
do que a outra. Tudo depende de variveis internas e
externas organizao/administrador.
A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.
1.4 O conhecimento
administrativo: as Teorias da
Administrao
Formao do
Conhecimento
Experincia Mtodos
prtica Cientficos
Disseminao do
Conhecimento
1.5 As variveis da T.G.A.
A TGA estuda a administrao das organizaes sob o
ponto de vista de seis variveis interdependentes:
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organizao
Estrutura Ambiente
administrativas
Nas Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Pginas: 25 46
2. Os Primrdios da
Administrao: Antecedentes
Histricos da Administrao
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II Os primrdios da Administrao
Pginas: 25 46
2.1 A histria administrao
A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100
anos.
O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem
lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX.
No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma
de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado da
contribuio de:
Revoluo Industrial
Pioneiros e
empreendedores.
2.2 Filsofos
Administrao como habilidade pessoal, separada do
conhecimento tcnico e da experincia.
1860 1914:
2a. Revoluo Industrial
Revoluo do ao e da eletricidade
2.4 Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 1a. Revoluo
Industrial
Mecanizao da indstria e da agricultura
anteriormente, uso da fora humana ou animal
Aplicao da fora motriz indstria
mquina vapor
Desenvolvimento do sistema fabril
fim do arteso e sua pequena oficina
lugar ao operrio e s fbricas
Espetacular aceleramento dos transportes e
comunicaes
Navegao e locomotiva vapor
2.4 Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 2a. Revoluo
Industrial
Substituio do ferro pelo ao
Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de mquinas automticas
Especializao do trabalhador
Crescente domnio da indstria pela cincia
Transformaes nos transportes e comunicao
Novas formas de organizao capitalista
Expanso da industralizao
2.4 Revoluo Industrial
A organizao e a empresa moderna nasceram
com a Revoluo Industrial graas:
ruptura das estruturas corporativas da Idade
Mdia
ao avano tecnolgico e sua aplicao produo
Com a nova tecnologia dos processos de
produo, a administrao e a gerncia das
empresas passaram a ser a preocupao maior
dos proprietrios.
A prtica foi ajudando a selecionar idias.
2.5 Pioneiros e
Empreendedores
Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento
da produo, novas tecnologias), abriu-se o
caminho para os pioneiros e empreendedores, os
chamados criadores de imprio (empire builders).
Era a poca do crescimento das empresas, no
somente por aumento de produo, mas devido
incorporao.
Teve incio a integrao vertical das empresas:
organizaes comprando seus fornecedores e
distribuidores.
Estas incorporaes foram criando empresas
pesadas, com instalaes e pessoal alm do
necessrio.
2.5 Pioneiros e
Empreendedores
O lucro da nova empresa dependeria da
racionalizao desta estrutura pesada.
A aquisio de empresas familiares, criando
imprios, trouxe a necessidade do gerente
profissional.
Na virada do sculo XX, grandes corporaes
sucumbiram.
Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e
controle.
Prxima Aula
Idalberto Chiavenato
Introduo T.G.A. 7a. Ed.
Administrao
Teoria Clssica
Cientfica
Taylor Ford Fayol
nfase nas tarefas nfase na estrutura
aumento produtividade especializao aumento eficincia da
do trabalhador
empresa
mtodos de trabalho
produo em
massa ateno para os elementos
diviso do trabalho
da Administrao
linha de
abordagem de baixo
montagem abordagem do todo para as
para cima
carga trabalho partes
3.2 Administrao Cientfica
Origem nome: aplicao de mtodos da
cincia (observao e mensurao) aos
problemas encontrados.
tarefa,
adio de tempo morto,
Perda de tempo,
Doenas e acidentes.
Arranjo do material,
Adendo matria
Henry Ford
Assim como o nome de Taylor est
associado administrao cientfica, o
nome de Henry Ford (1863-1947) est
associado linha de montagem mvel.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 4 - Teoria Clssica da Administrao
Pginas 79 95
4.1 Abordagem Clssica
A Teoria Clssica da Administrao, junto com a
Administrao Cientfica, forma a chamada
Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da
Revoluo Industrial.
Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor
focava a produtividade atravs do operrio, a
Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava
a eficincia atravs da estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clssica da
Administrao
Iniciada pelo engenheiro francs Henri
Fayol (1841-1925).
Foi o primeiro a dar ateno aos
elementos da administrao.
Empresa
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
4.4 Princpios da
Administrao
Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:
unidade de direo,
centralizao da autoridade
cadeia escalar.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 5 - Teoria das Relaes Humanas
Pginas 98 113
Trata
Trataaaorganizao
organizaocomo
como
Trata
Trataaaorganizao
organizaocomo
como
mquina.
mquina.
grupos humanos.
grupos humanos.
Enfatiza
Enfatizaas
astarefas
tarefasou
ouaa Enfatiza
Enfatizaas
aspessoas
pessoaseegrupos
tecnologia. grupos
tecnologia. sociais.
sociais.
Inspirada
Inspiradaem
emsistemas
sistemasde
de
engenharia. Inspirada
engenharia. Inspiradaem emsistemas
sistemasde
de
psicologia.
psicologia.
Autoridade
Autoridadecentralizada.
centralizada.
Linhas Delegao
Delegaode
deautoridade.
Linhasclaras
clarasde
deautoridade. autoridade.
autoridade.
Especializao
Especializaoeecompetncia Autonomia
Autonomiados
dosempregados.
competncia empregados.
tcnica.
tcnica.
Acentuada Confiana
Confianaeeabertura.
Acentuadadiviso
divisodo
dotrabalho. abertura.
trabalho.
Confiana
Confiananas
nasregras
regrasee nfase
nfasenas
nasrelaes
relaesentre
regulamentos. entre
regulamentos. pessoas.
pessoas.
Confiana
Confiananas
naspessoas.
pessoas.
Dinmica grupal e
5.1 Abordagem Humanstica
A Abordagem Humanstica foi um movimento de
reao aos princpios da Abordagem Clssica da
Administrao.
Traz um novo conceito s Teorias da
Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura,
da Abordagem Clssica, para a prioridade com
as pessoas e os grupos sociais.
5.1 Abordagem Humanstica
Surge com o desenvolvimento das cincias
sociais da Psicologia, com aplicao nas
Organizaes (Psicologia do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao
trabalho:
seleo de pessoal, treinamento, orientao.
Adaptao do trabalho ao trabalhador:
motivao, liderana, relaes interpessoais.
5.2 Teoria das Relaes
Humanas
Tambm denominada de Escola Humanstica.
Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experincia em Hawthorne.
Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao,
do desenvolvimento das cincias humanas,
das concluses da experincia em Hawthorne.
5.3 A Experincia em
Hawthorne
Fbrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefnicos, Western Eletric
Company.
Objetivo: verificar se as condies fsicas do
trabalho tm influncia sobre a eficincia dos
operrios.
Foi realizada em quatro fases.
Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies
diferenciadas para estudo
Grupo de controle
Sempre submetido s condies usuais de trabalho.
5.3 Experincia em Hawthorne
5.3.1 Primeira Fase
Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o
rendimento dos operrios.
Grupo de controle: submetido uma intensidade
constante de iluminao.
Grupo experimental: submetido uma intensidade
varivel de iluminao.
Resultados:
No havia relao entre o grau de iluminosidade e o
Funo econmica:
Equilbrio
produo de bens e
externo
servios
Organizao
Industrial
Funo social:
Equilbrio
satisfazer os
interno
participantes
Organizao Humana
Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 6 - Decorrncia da Teoria das Relaes
Humanas
Pginas 115 145
6.1 Novos estudos na
Administrao
Os estudos da Teoria das Relaes Humanas
trouxe novos tens ao estudo da Administrao:
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao informal
Dinmica de grupo
6.2 Motivao
Busca explicar o comportamento das pessoas.
Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
C = f (P,M)
C = Comportamento
P = Pessoa
M = Meio-ambiente
O estudo da Motivao exige o conhecimento das
necessidades humanas:
Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo.
aceitao na sociedade.
De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento
humano.
6.2 Motivao
Toda necessidade cria um estado de tenso e
uma predisposio ao.
A motivao leva o indivduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
Cria-se o ciclo motivacional.
Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo
chega ao seu equilbrio (temporrio).
Caso um comportamento ou ao no leve
satisfao da necessidade (barreira), h a
frustrao.
Agressividade, reaes emocionais, alienao.
6.2 Motivao
Equilbrio
Estmulo
ou incentivo
Satisfao Necessidade
Tenso
Comportamento
Barreira ou ao
6.3 Liderana
A experincia de Hawthorne identificou a
existncia de lderes informais que mantinham o
controle do grupo, ajudando a manter os
indivduos como um grupo coeso.
Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal,
Um processo de reduo de incerteza do grupo,
Uma relao funcional entre lder e subordinados.
6.3 Liderana
Estilos de Liderana
Autocrtica
Autocrtica Democrtica
Democrtica Liberal
Liberal(laissez
-- faire)
(laissez faire)
As
Asdiretrizes
diretrizesso
sodebatidas H
OOlder debatidas Hliberdade
liberdadetotal
totalpara
paraasas
lderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes, decididas
decididaspelo
pelogrupo,
grupo, decises
decisesgrupais
grupaisououindividuais,
individuais,
sem qualquer estimulado e assistido eemnima
sem qualquer
participao estimulado e assistido mnimaparticipao
participaodo
dolder.
lder.
participaododogrupo
grupo pelo
pelolder.
lder.
OOgrupo
grupoesboa
esboaas
as
OOlder
lderdetermina
determinaas providncias
as
providncia para execuo providnciaspara
paraatingir
atingiroo AAparticipao
participaododolder
lder
alvo e pede conselhos ao limitada
providncia para execuo
das alvo e pede conselhos ao limitada apresentandoapenas
apresentando apenas
dastarefas,
tarefas,na
namedida
medidaemem lder,
lder,que
quesugere
sugere sugestes
sugestesquando
quandosolicitado
solicitadoaa
que se tornam necessrias alternativas
que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel alternativaspara
paraoo faz-las.
faz-las.
e de modo imprevisvel grupo escolher.
grupo escolher.
para o grupo
para o grupo
AAdiviso
divisododotrabalho
trabalhofica
ficaaa
critrio
critriodo
dogrupo
grupoeecada
cada A diviso do trabalho e escolha
OOlder A diviso do trabalho e escolha
lderdetermina
determinaaatarefa
tarefa membro tem liberdade de
membro tem liberdade de dos
doscolegas
colegasfica
ficatotalmente
totalmenteaa
que
quecada
cadaumumdeve
deveexecutar escolher seus colegas de cargo
eeos
executar escolher seus colegas de cargododogrupo.
grupo.Absoluta
Absolutafalta
falta
oscolegas
colegasde
detrabalho
trabalho trabalho.
trabalho. de participao do lder.
de participao do lder.
OOlder
lderprocura
procuraser
serum
ummembro
membro
OOlder
lderdominador
dominadoree normal do grupo, em esprito. OOlder
pessoal normal do grupo, em esprito. lderno
noavalia
avaliaoogrupo
gruponem
nem
pessoalnos noselogios
elogiosee OOlder
lderobjetivo
objetivoeelimita-se
limita-se controla os acontecimentos.
controla os acontecimentos.
crticas ao trabalho aos
crticas ao trabalho
de aos fatos nas crticasee
fatos nas crticas Apenas comenta as atividades
Apenas comenta as atividades
decada
cadamembro.
membro. elogios.
elogios. quando
quandoperguntado.
perguntado.
6.3 Liderana
Equao humana
Sucesso das organizaes depende diretamente das
pessoas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental.
Pginas 323 368.
7.1 A Teoria Comportamental
A partir dos trabalhos da Escola das Relaes
Humanas, a Teoria da Administrao passa a
apresentar novos pontos.
A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento
humano,
busca solues mais humanas e flexveis para os
problemas organizacionais,
Adota posies explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
7.1 A Teoria Comportamental
Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro
de um contexto organizacional.
Tem sua origem na oposio da Teoria das
Relaes Humanas frente aos pontos tratados
pela Abordagem Clssica.
Surgiu no final de 1940.
7.2 A motivao humana
A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional atravs do comportamento
individual das pessoas.
Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao
humana.
Os behavioristas identificaram a necessidade do
administrador em conhecer o comportamento humano para
uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes.
Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a
motivao humana dentro das organizaes:
Hierarquia das necessidades de Maslow
Estima
Auto-realizao
Sociais Satisfao do ego
Auto-desen-
Orgulho volvimento
Intervalos de descanso
Fisiolgicas Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel
7.3 Hierarquia das necessidades
de
Se Maslow
fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nvel inferior de necessidade
est satisfeito, que o nvel superior surge no
comportamento humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nvel
mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a
predominar o comportamento,
Cada indivduo possui sempre mais de uma
necessidade como impulso motivacional atuando
em seu organismo,
A frustrao de uma necessidade pode se tornar
uma ameaa psicolgica,
Nem todos os indivduos chegam ao topo da
pirmide de necessidades.
7.3 Hierarquia das necessidades
de Maslow
Apesar de pesquisas no confirmarem
cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia
das Necessidades ainda aceita e serve de base
para orientao do administrador nas
organizaes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de
Herzberg
Frederick Herzberg, americano, identificou dois
Fatores
Ou extrnsecos, Higinicos
pois esto localizados no ambiente que
rodeia os indivduos na organizao. So administrados e
decididos pela empresa.
Salrios
Benefcios
Tipos de superviso,
Polticas da empresa,
Efeitos indesejveis
Aumento da ansiedade frente novas tarefas,
Atribuies
bsicas do cargo
Enriquecimento
Enriquecimento horizontal do cargo
vertical do cargo
7.5 Estilos de Administrao
As organizaes so administradas conforme
certas teorias administrativas.
As pessoas no tm ambio,
Participativo,
Viso tendenciosa
Padronizao das proposies a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
8. Abordagem
Estruturalista Modelo
Burocrtico
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 11 Modelo Burocrtico de
Organizao.
Pginas: 254 286
8.1 Abordagem
Estruturalista
Surgiu como uma reao s prticas administrativas
injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Abordagem
Estruturalista
Teoria nfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
8.2 Modelo Burocrtico
Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-
1920), socilogo alemo, mas foi implantada na
Administrao a partir de 1940.
O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se
na racionalidade das atividades.
Para Weber, h trs tipos de organizao, cada
uma com um tipo de autoridade:
Tradicional,
Carismtica,
Racional ou Burocrtica.
8.3 Tipos de Sociedades e
Autoridades
Tipos de
Sociedade /
Caractersticas
da Sociedade
Exemplos Comportamento Caractersticas da
Autoridade
Autoridade
Imprevisibilidade do Funcionamento
8.6 Modelo Burocrtico de
Weber Sistema Social Racional
Burocracia
Exigncia de Controle
Previsibilidade do Disfunes da
Comportamento Burocracia
3. Conservantismo da burocracia.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 12 Teoria Estruturalista.
Pginas: 287 321
9.1 Abordagem
Estruturalista
Surgiu como uma reao s prticas administrativas
injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Abordagem
Estruturalista
Teoria nfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
9.2 Teoria Estruturalista
Estrutura o conjunto formal, de
dois ou mais elementos, que
permanece inalterado, mesmo
Administrao Clssica com a alterao de algum de
seus elementos.
Estruturalismo um mtodo que
estuda os elementos com relao
Teoria das Relaes Humanas uma totalidade.
Est voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes.
O todo maior do que a soma
Teoria Burocrtica das partes.
9.3 Abordagem Mltipla
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administrao para o estudo
das organizaes. Por isso, considera-se sua
abordagem mltipla.
1. Organizao Formal e Informal
2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simblicas.
3. Diferentes nveis hierrquicos
4. Diferentes tipos de organizao
5. Anlise intra e interorganizacional
9.4 Tipologia das
Organizaes
H diferenas entre as organizaes. Entretanto,
elas apresentam algumas caractersticas que
permitem classific-las em tipos.
1. Tipologia de Etzioni
2. Tipologia de Blau e Scott
9.4.1 Tipologia de Etzioni
As organizaes so artificiais, i.e., planejadas.
Caractersticas das organizaes:
Diviso de trabalho
Centros de poder
Substituio do pessoal
Meios de controle:
Fsico
Material
Normativo
9.4.1 Tipologia de Etzioni
Envolvimento dos indivduos:
Alienatrio
Calculista
Moral
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulos 15 17
Pginas: 409 496
10. Abordagem Sistmica
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir
teorias e formulaes para aplicao nas
organizaes, atravs de conceitos de vrias
disciplinas (interdisciplinar).
influenciada por trs princpios:
Expansionismo
Todo fenmeno parte de um fenmeno maior.
Pensamento sinttico
O fenmeno explicado em termos do papel que
desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e no
separa (Taylor)
Teleologia.
O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que
produz. E no pela sua causa (Taylor)
10. Abordagem Sistmica
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administrao:
Ciberntica
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administrao:
Ciberntica
Programadas: Decises
DecisesProgramadas:
Programadas:
Resolvem problemas que j Dados
Dadosadequados.
adequados.
foram enfrentados antes e
Dados
Dadosrepetitivos.
repetitivos.
que se comportam de
Condies
Condiesestatsticas.
maneira igual. estatsticas.
Ex.: limite de crdito de Certeza
Certeza
clientes no banco Previsibilidade
Previsibilidade
Rotina
Rotina
10.1.1 Processo Decisrio
As decises pode ser categorizadas em dois
grupos: programadas e no-programadas.
Decises
DecisesNo-Programadas:
No-Programadas:
No Programadas: Dados
Dadosinadequados.
inadequados.
So preparadas uma a Dados
Dadosnicos.
nicos.
uma. No so resolvidas
Condies
Condiesdinmicas.
pelas solues dinmicas.
padronizadas. Incerteza
Incerteza
Imprevisibilidade
Imprevisibilidade
Inovao
Inovao
10.1.2 Pesquisa Operacional
a aplicao de mtodos cientficos e
matemticos em problemas, a fim de
proporcionar solues timas.
As tcnicas mais conhecidas so:
1. Teoria dos Jogos
2. Teoria dos Grafos
3. Teoria das Filas
4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade
(Qualidade)
10.1.2 Pesquisa Operacional
1. Teoria dos Jogos:
Formulao matemtica para a estratgia e
anlise de conflitos.
Utilizada em anlise de concorrncia em mercados
competitivos.
2. Teoria dos Grafos:
Baseia-se em solues em forma de redes e
diagramas de flecha.
Buscam a soluo mais rpida e com menor custo
CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
10.1.2 Pesquisa Operacional
3. Teoria das Filas:
Formulao matemtica para a otimizao de
arranjos em condies de espera / aglomerao.
Cuida de pontos de estrangulamento em
processos.
Estuda o tempo de espera, o nmero de
indivduos, razo entre o tempo de espera e de
prestao de servio.
Ligaes telefnicas em um call-center ( TDA Tempo
de Atendimento),
Trfego,
Logstica,
Banco (Ita).
10.1.2 Pesquisa Operacional
4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade:
A aplicao mais conhecida na Administrao da
Estatstica e Probabilidade encontra-se no
Controle de Qualidade.
Sua aplicao tem por objetivo identificar erros,
falhas no processo.
Controle de Qualidade 100%
Controle de Qualidade por amostragem
Controle de Qualidade aleatrio
O controle de qualidade pode ser aplicado em
qualquer rea da organizao (do operacional ao
institucional) e ainda em fornecedores.
10.1.3 Indicadores de
Desempenho
A Teoria da Matemtica inseriu na Administrao
o uso de indicadores de desempenho.
Os indicadores mostram ao administrador se as
aes que esto sendo tomadas vo de encontro
objetivos traados.
Vrios aspectos nas empreas so mensurveis.
Entretanto, cabe ao administrador limitar a
criatividade dos indicadores criados, para no
cegar o leitor e esconder as informaes.
10.1.3 Indicadores de
Desempenho
Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas
empresas, para medir seu desempenho, so o
Six-Sigma, e o Balanced Score Card (BCS).
Six-Sigma:
Sigma uma medida estatstica. Refere-se
frequncia com que certa operao faz uso de
recursos alm do estipulado.
Nvel 4-Sigma: 6 mil falhas em 1 milho.
Nvel 6-sigma: 3 falhas em 1 milho.
Busca a reduo de desperdcio e a reduo de
falhas.
Necessita do envolvimento das pessoas.
10.1.3 Indicadores de
Desempenho
Balanced Score Card (BCS):
Relacionamento Excelncia
Interna Inovao Operacional
com cliente
Rpida
Tempo em solo 30 minutos Programa de
preparao
% partidas pontuais 90% otimizao
em solo
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administrao:
Ciberntica
Entradas Sadas
(inputs) Sistema (Outputs)
Caixa
Negra
Informao Deciso
Materiais Anlise Produtos
Transformao
Homeostasia
Equilbrio
semelhante + situao
10.2.2 A Informtica na
Administrao
A Ciberntica marca o incio da Era da Eletrnica
nas organizaes.
1a. Rev. Industrial: fora humana x fora vapor
2a. Rev. Industrial: crebro humano x softwares
complexos
As principais consequncias da Ciberntica no
mundo organizacional so:
Automao
TI
SIG
Integrao negcios
E-business
10.2.2 A Informtica na
Administrao
Automao:
Ultramecanizao
Processo contnuo e controle automtico
Robotizao
TI:
Compresso do espao e do tempo
Conectividade: maior proximidade entre filiais
E-business
WWW (Wide World Web)
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administrao:
Ciberntica
Aberto
As organizaes possuem uma interao com o
meio que atua: fornecedores, concorrentes,
governo, clientes, etc.
Elas influenciam no ambiente e sofrem
influncias deste.
Pela Teoria de Sistemas, as organizaes
possuem algumas caractersticas especficas:
1. Comportamento probabilstico e no determinstico
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores
3. Fronteiras, limites
4. Homeostase
5. Morfognese
10.3.1 Organizaes como
Sistema
1. Aberto probabilstico
Comportamento e no
determinstico
As variveis externas que influenciam as
organizaes, so desconhecidas e incontrolveis.
3. Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas
10.3.1 Organizaes como
Sistema
4. Aberto
Homeostase
Estado de equilbrio
Homeostasia
Adaptabilidade - frente s mudanas externas
Sugere:
Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo
Progresso em relao ao fim progresso constante
5. Morfognese
O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente s mudanas e exigncias do
mercado.
10.4 Apreciao crtica
Abordagem Sistmica
As empresas ficam cada vez mais dependentes da
TI.
Homem funcional: indivduos que desempenham
papis.
Movimento pela Qualidade.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato
Introduo Teoria Geral da Administrao
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 18
Pginas: 497 558
11.1 Abordagem
Contingencial
Os autores desta Abordagem buscam verificar como as
organizaes operam sobre condies variveis.
Apresenta como principal caracterstica o fato de considerar
as empresas como um sistema aberto, ie, as organizaes
tm uma interao entre si e o ambiente.
Pesquisa de Chandler:
Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas
estratgias
Acmulo de recursos (integrao vertical),
racionalizao dos recursos, continuao do
crescimento, expanso.
11.2 Origens da Teoria da
Contingncia
Pesquisa de Burns e Stalker:
Organizaes
Organizaesmecansticas:
mecansticas: Organizaes
Organizaesorgnicas:
orgnicas:
1.
1.Estrutura
Estruturaburocrtica
burocrticabaseada
baseadana
nadiviso 1.
diviso 1. Estrutura
Estruturaorganizacional
organizacionalflexvel
flexvelcom
com
do
dotrabalho. pouca
trabalho. poucadiviso
divisodo
dotrabalho.
trabalho.
2. Cargos
Cargosocupados
ocupadospor
porespecialistas. 2. Cargos
2. especialistas. 2. Cargosmodificados
modificadoseeredefinidos.
redefinidos.
3. Decises
Decisescentralizadas
centralizadasna
nacpula. 3. Decises
3. cpula. 3. Decisesdescentralizadas
descentralizadaseedelegadas.
delegadas.
4. Hierarquia
Hierarquiargida
rgidaeecomando
comandonico. 4. Hierarquia
4. nico. 4. Hierarquiaflexvel.
flexvel.
5. Sistema
Sistemargido
rgidode
decontrole. 5. Tarefas
5. controle. 5. Tarefasexecutadas
executadaspelo
peloconhecimento.
conhecimento.
6. Predomnio
Predomnioda
dainterao
interaovertical. 6. Predomnio
6. vertical. 6. Predomnioda
dainterao
interaolateral.
lateral.
7. Amplitude
Amplitudede
decontrole
controlemais
maisestreita. 7. Amplitude
7. estreita. 7. Amplitudede
decontrole
controlemais
maisampla.
ampla.
8. nfase
nfasenas
nasregras
regraseeprocedimentos
procedimentosformais. 8. Confiabilidade
8. formais. 8. Confiabilidadenas
nascomunicaes
comunicaesinformais.
informais.
9. nfase nos princpios universais da Teoria 9. nfase nos princpios da Teoria das
9. nfase nos princpios universais da Teoria 9. nfase nos princpios da Teoria das
Clssica. Relaes
Clssica. RelaesHumanas.
Humanas.
11.2 Origens da Teoria da
Contingncia
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Mapeamento
Mapeamentoambiental.
ambiental.
Seleo
Seleoambiental.
ambiental.
Desdobramento
Desdobramentodo
doambiente.
ambiente.
Ambiente
AmbienteGeral:
Geral:
comum todas as
comum todas as
organizaes
organizaes Ambiente
Ambientede de
Tarefa:
Tarefa:
Prximo
Prximoda
da
organizao
organizao
11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas
Concorrentes
Entidades Reguladoras
Nvel Intermedirio
Fronteiras dos
Penetrao de
nveis do sistema
foras ambientais
11.5 Nveis Organizacionais:
novo arranjo Ambiente Externo
Lgica de
Nvel Institucional
Sistema Aberto Incerteza
o componente estratgico.
Formulao de polticas gerais.
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
o componente tcnico.
Execuo de rotinas
e procedimentos.
Lgica de Certeza
Sistema Fechado
Ncleo Tcnico
11.5 Nveis Organizacionais: nova
abordagem
Adhocracia
Produtos:
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Captulo 7 Teoria Neoclssica.
12.1 Abordagem Neoclssica
A Abordagem Neoclssica trabalha com os
princpios da Teoria Clssica, atualizando-os para
as organizaes atuais.
Suas principais caractersticas so:
nfase na prtica da administrao
Reafirmao dos princpios da TC
nfase nos princpios gerais da administrao
nfase nos objetivos e resultados organizacionais
Ecletismo nos conceitos
12.2 Aspectos Comuns
Para os Neoclssicos, as organizaes possuem
alguns aspectos comuns:
Objetivo
Razo de ser da empresa
Administrao
Eficincia: meio, fazer corretamente
Desempenho individual
Capacitao
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
1. Diviso do trabalho
Decomposio de um trabalho em atividades
menores
Surgem os nveis hierrquicos: institucional,
funcional e operacional.
2. Especializao
Conseqncia da diviso do trabalho
Cada nvel ou departamento possui funes
especficas
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
3. Hierarquia
Conseqncia da diviso do trabalho e da
especializao
A existncia de diversas tarefas exige a
diferenciao de poder
Quanto maior a organizao, normalmente maior
o nvel hierrquico
Aplicao dos conceitos de autoridade,
responsabilidade e delegao
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
Autoridade
Alocada em cargos, e no em pessoas
Aceita pelos subordinados
Flui de cima para baixo
Responsabilidade
Inerente das pessoas e no dos cargos
Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa
entregue
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
Delegao
Alocado ao cargo
Processo de transferir autoridade e/ou
responsabilidade para nveis inferiores da
hierarquia
Deve-se:
delegar a tarefa inteira
delegar pessoa certa
proporcionar informao constante e adequada
avaliar e recompensar o desempenho
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
4. Amplitude administrativa
Refere-se ao nmero de subordinados que um
indivduo pode ter.
Organizao alta ou achatada
5. Centralizao e Descentralizao
Refere-se alocao da autoridade nos indivduos,
quanto tomada de deciso
Centralizao unidade de comando
Descentralizao superviso funcional
12.3 Princpios Bsicos da
Organizao
Vantagens da Desvantagens da
Centralizao Centralizao
decises so tomadas
por indivduos com viso
executivos esto longe
global da empresa
do dia-a-dia da empresa
tomadores de deciso
executivos tm pouco
so mais experientes,
contato com funcionrios
capacitados
caminho complexo das
decises so mais
comunicaes
consistentes com
planejamento
12.4 Funes do
Administrador
Funes administrativas x Processo administrativo
Planejar
Controlar Organizar
Dirigir
12.4 Funes do Administrador:
Planejar
1. Planejar
definir objetivos ou resultados a serem
alcanados.
definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realiz-lo e escolher um curso especfico de ao.
o processo de estabelecer objetivos e linhas de
direo e ao adequadas para alcanar tais
objetivos.
Deve ser constante nas Organizaes.
12.4 Funes do Administrador:
Planejar
Nveis de Planejamento
Formulados pela alta administrao. Definem:
Planos a viso, misso e valores da empresa
Estratgicos o futuro da empresa objetivos a longo prazo
(Corporate) as formas de atuao no mercado
Planos Definem:
Funcionais os objetivos e cursos de ao das reas funcionais
(Unidades de da organizao (RH, produo, marketing, finanas)
Negcio) para realizao do plano estratgico
Planos Definem:
Operacionais as atividades, os recursos e as formas de controle
(Funcional) para realizao dos planos funcionais.
12.4 Funes do
Administrador
2.Organizar
estruturar os recursos da organizao a fim de
que alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades
Agrup-las em estrutura lgica
Alocar responsveis
12.4 Funes do
Administrador
3.Dirigir
Refere-se ao propriamente dita do
administrador no dia-a-dia da organizao.
garantir que os esforos dos indivduos
caminhem em um nico sentido.
12.4 Funes do
Administrador
4.Controlar
Controlar tem por
finalidade manter
um sistema na
Public house
direo de um
objetivo, com base
em informaes
contnuas sobre as
atividades.
Tree
12.4 Funes do Administrador:
Controlar
O controle aplica-se a toda organizao.
Processo de
Objetivos
Execuo
Atividades
Feed-back
igual
maior
menor
12.4 Funes do Administrador:
Controlar
Comparao do resultado em relao ao planejado:
1.
1. Estabelecimento
Estabelecimentoconjunto
conjuntode
deobjetivos
objetivosentre
entregerente
gerenteeesubordinado.
subordinado.
2.
2. Estabelecimento
Estabelecimentode
deobjetivos
objetivospara
paracada
cadadepartamento
departamentoou
ouposio.
posio.
3.
3. Interligao
Interligaoentre
entreos
osvrios
vriosobjetivos
objetivosdepartamentais.
departamentais.
4.
4. nfase
nfasena
namensurao
mensuraoeeno
nocontrole
controlede
deresultados.
resultados.
5.
5. Contnua
Contnuaavaliao,
avaliao,reviso
revisoeereciclagem
reciclagemdos
dosplanos.
planos.
6.
6. Participao
Participaoatuante
atuantedas
dasgerncias
gernciaseedos
dossubordinados.
subordinados.
7.
7. Apoio
Apoiointensivo
intensivodo
dostaff.
staff.
O processo participativo e democrtico da APO
Ao Individual
Gerente do Gerente:
Proporcionar Avaliao
apoio, direo conjunta do
Formulao e recursos alcance dos
Conjunta de
objetivos e
Objetivos de
Ao Individual reciclagem
Desempenho
do Subordinado: do processo
de APO
Desempenhar
Subordinado as tarefas e
alcanar objetivos
O ciclo contnuo da APO
Fixao dos
Objetivos Elaborao do
Globais da Planejamento
empresa Estratgico
Fixao dos
Objetivos
Departamentais
Avaliao Elaborao do
dos Plano ttico do
Resultados Departamento
Reviso Desdobramento
dos do Plano Ttico
Planos em Planos
Operacionais
Execuo
dos
Planos
Fixao de Objetivos
AAimportncia
importnciados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1. Proporcionam
Proporcionamuma umadiretriz
diretrizou
oufinalidade
finalidadecomum.
comum.
2.
2. Permitem
Permitem o trabalho em equipe e eliminamtendncias
o trabalho em equipe e eliminam tendnciasegocntricas.
egocntricas.
3.
3. Servem de base para avaliar planos e evitam
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.erros.
4.
4. Melhoram
Melhoramas aspossibilidades
possibilidadesde depreviso
previsododofuturo.
futuro.
5.
5. Quando
Quando os recursos so escassos, ajudam aorientar
os recursos so escassos, ajudam a orientareeprever
preversua
sua
distribuio criteriosa.
distribuio criteriosa.
1.
1.Hierarquia
Hierarquiade
deobjetivos:
objetivos:
1.
1. Objetivos
Objetivosestratgicos:
estratgicos:objetivos
objetivosorganizacionais
organizacionaiseeglobais.
globais.
2.
2. Objetivos tticos: objetivos departamentais.
Objetivos tticos: objetivos departamentais.
3.
3. Objetivos
Objetivosoperacionais:
operacionais:objetivos
objetivosde
decada
cadaatividade.
atividade.
Benefcios e Problemas com a APO
Alguns
Algunsbenefcios
benefciosda
daAPO:
APO:
Aclaramento
Aclaramentode
deobjetivos.
objetivos.
Melhoria
Melhoriado
doplanejamento.
planejamento.
Padres Alguns
Algunsproblemas
problemascom
comaaAPO:
APO:
Padresclaros
clarospara
paracontrole.
controle.
Aumento Coero
Coerosobre
sobreos
ossubordinados.
Aumentoda
damotivao
motivaodas
daspessoas.
pessoas. subordinados.
Avaliao Aprovao
Aprovaode
deobjetivos
objetivosincompatveis.
Avaliaomais
maisobjetiva
objetivados
dosresultados.
resultados. incompatveis.
Melhoria Papelrio
Papelrioem
emexcesso.
Melhoriado
domoral.
moral. excesso.
Focalizao
Focalizaosobre
sobreresultados
resultadosmais
mais
facilmente
facilmente mensurveis do quesobre
mensurveis do que sobre
resultados mais importantes.
resultados mais importantes.
Perseguio
Perseguiorgida
rgidade
deobjetivos
objetivosque
que
poderiam ser abandonados.
poderiam ser abandonados.
A transio do estilo administrativo com a APO
Pr-APO:
Pr-APO: Ps-APO:
Ps-APO:
Administrao
Administraodo
docotidiano. Focalizao
cotidiano. Focalizaono
nofuturo.
futuro.
Visualizao
Visualizaopara
paradentro
dentroda
daempresa. Visualizao
empresa. Visualizaopara
parafora
forada
daempresa.
empresa.
Orientao
Orientaopara
paraos
osprodutos. Orientao
produtos. Orientaopara
paraas
aspessoas.
pessoas.
Orientao
Orientaopara
paraaaorganizao. Orientao
organizao. Orientaopara
paraos
osclientes.
clientes.
Orientao
Orientaopara
paraas
asatividades. Orientao
atividades. Orientaopara
paraos
osresultados.
resultados.
Administrao
Administraoda
darotina. Criao
rotina. Criaode
deinovaes.
inovaes.
nfase
nfaseno
nocomo. nfase
como. nfaseno
nopara
paraque.
que.
Foco
Focono
nodinheiro,
dinheiro,mquinas
mquinaseemateriais. Foco
materiais. Foconas
naspessoas,
pessoas,mentalidade
mentalidadeeetempo.
tempo.
Controle
Controlecentralizado,
centralizado,funcional. Iniciativa
funcional. Iniciativadescentralizada
descentralizadanos
nossubords.
subords.
Estilo
Estiloautoritrio. Estilo
autoritrio. Estiloparticipativo.
participativo.
Individualismo. Trabalho
Individualismo. Trabalhoem
emequipe.
equipe.