ANTONlO CESAR

AMARU MAXIMIANO

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INTRODUÇAO A
TEORIA GERAL DA
~
AD MINI STRAÇAO

TERCEIRA EDIÇÃO
&orno Cesar AmaruMaximiano ê
essor e pesquisador do Depanamento
.dminisrração da Faculdade de Eco-

l i~, Administração e Contabilidade da

E também Coordenador de Programas
ojetos da Fundação lnstiruco de Ad-
·srração (FIA). Administração Geral,
ristração de Projetos, Qualidade
[i tal e Recursos Humanos são suas áreas

atuação no ensino e na pesquisa.

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INTRODUÇÃO À
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
 ANTON IO CESAR
AMARU MAXIMIANO

~ ...
INTRODUÇAOA
TEORIA GERAL DA
~
ADMINISTRAÇAO

TERCE I RA ED IÇÃO

ÃO PAULO
ED ITORA ATLA - 2015
 © 2014 by Editora Atlas S.A.

As duas primeiras edições foram publicadas com o título

Teoria Geral da Administração - Edição Compacta; 3. ed. 201 5

ProJeto Gráfico e Capa· Leonardo Hermano

Composição: Crifer - Serviços em Textos

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP. Brasil)

Maximiano, Antonio Cesar Amaw

Introdução à teoria geral da administração / Antonio Cesar Amaru
Max1m1ano. - 3. ed , - São Paulo: Atlas, 2015.

Bibliografia.
ISBN 978-85-224-9554-2
ISBN 978-85-224-9555-9 (PDF)

1. Administração 2. Administração - Teoria 1. Título.

14-12424
CDD-658

Índice para catálogo sistemático:

1. Administração 658

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2017040715

SUMÁRIO

Apresentação, xix
Parte I - Fundamentos da Administração, 1
1 Entendendo a Administração, 3
1 Definição de administração, 5
1.l AdminisLração como pessoas e grupos, 6
1.2 Administração como disciplina, 6
1.3 Administração como arte, 7
1.4 Administração como profissão, 7
2 Administração e organizações, 8
3 Eficiência e eficácia, 9
4 Conhecimento e teorias da adminiscração, 10
5 Em que mundo você vive?, 12
5.1 Escola clássica, 14
5.2 Evolução da escola clássica, 14
5.3 Enfoque componamental, 16
5.4 Pensamento sistêmico, 17
6 Qual ideia é melhor?, 17
VI INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMIN ISTRAÇÃO MAXIMLANO

7 Linha do tempo da administração, 18

8 Administração no presente, 20
Exercícios, 21
2 Da revolução urbana à revolução industrial, 25
l Revolução urbana, 26
2 Egito, 28
3 Grécia, 29
3.1 Democracia e ética, 30
3.2 Método, 31
3.3 Qualidade, 31
3 .4 Estratégia, 32
4 Roma, 32
4.l Construção e adrninis[ração do Império, 33
4.2 Administração financeira, 34
4.3 Forças annadas, 35
4.4 Período medieval, 35
5 Renascimento, 35
5.1 Homem do Renascimento, 36
5.2 Capitalismo mercantil, 37
5.3 Veneza, 38
5.4 Maquiavel, 39
6 Revolução indus trial , 40
6.1 Siscema de fabr icação para fora, 4 l
6.2 Sistema fabril, 41
6.3 Condições de trabalho e sindicatos, 41
7 Um embrião de teoria administrativa, 42
7.1 Eficiência, 42
7.2 Fundição Soho, 43
7 .3 Charles Babbage, 43
Exercícios, 45
Estudo de caso: conselhos de ]etro , 45
Questões, 46
Parte II - Escola Clássica, 49
3 Taylor, Ford e a eficiência, 51
1 Taylor e o movimento da administração cienúfica, 52
1. l Início do movimento da administração cienúfica, 54
I .2 Segunda fase da administração cienúfica, 55
I.3 Terceira fase da admin istração científica, 56
 SU MARIO VII

2 Integrantes do movimento, 57
2.1 Frank e Llllian Gilbreth e o escudo de rnovirnentos, 58
2.2 Henry Laurence Gantt, 59
2.3 Hugo Munsterberg, 60
3 Críticas à administração científica, 60
4 Expansão do movimento, 61
5 Produção em massa e linha de montagem, 62
5.1 Princípios da produção em massa, 63
5.2 A linha de montagem de Henry Ford, 64
5.3 Inovações de Ford, 64
5.4 Expansão do modelo Ford, 65
6 Taylor e Ford no terceiro milênio, 66
Exerdcios, 67
Estudo de caso: Taylor resolve um problema, 69
Questões, 70
Referências, 70
4 Henri Fayol e o processo administraàvo, 73
1 Henri Fayol, 74
1.1 Fayol, a guerra e o governo, 75
l .2 Principais contribuições de Fayol, 76
2 Administração como função distinta das
demais funções da empresa, 78
3 Prinápios de administração, 79
4 Elememos de administração, 83
5 Expansão do Fayolismo, 86
5.1 Charles de Fréminville, 86
5.2 Joseph Carlioz, 86
5.3 Lyndall Urwick, 87
5.4 Luther Gulick, 87
6 Triunfo de Fayol, 89
Exercícios, 89
Referências, 90
5 Max Weber e as organizações, 93
l Max Weber e a burocracia, 94
1.1 Formalidade, 96
1.2 Impessoalidade, 97
1.3 Profissionalismo, 97
2 Amitai Etzioni e o poder, 98
2.1 Organizações coercitivas, 99
2.2 Organizações utilitárias, 99
VI 11 INTRODUÇÃO ATEORIA GERAL DA ADMI NISTRAÇÃO MAXIMIANO

2.3 Organizações normativas, 100

2.4 Estrutura dupla de obediência, 100
3 Modelo de Peter Blau e Richard Scott, 101
3. J Membros da organização, 101
3.2 Proprietários ou dirigentes, 102
3.3 Clientes da organização, 102
3.4 Público em geral, 102
4 Disfunções da burocracia, 102
4.1 Disfunções segundo Perrow, 103
4.2 Disfunções segundo Roth, 105
4.3 Disfunções segundo Menon, 106
5 Modelos de organização: a perspectiva contingencial, l 07
5.1 Tipo mecanicista, 108
5.2 Tipo orgânico, 108
Exerdcios, 109
Estudo de caso: Autonomia versus regulamentação, 11 O
Questões, 110
Referências, 111

Parte IlI - Da Escola Clássica ao Modelo Japonês, 113

6 Os organizado res, 11 5
1 Daniel McCallum, l 18
1.1 Problemas de administração, 118
1.2 Estrutura e princípios de organização, 119
2 Harrington Emerson, l 20
2.1 lnfluência de von Molrke e Taylor, 121
2.2 O trabalho de Emerson, 122
3 Pierre du Pont, 124
3.1 Planejamento estratégico e estrutura, 125
3.2 Descentralização, 126
4 Alfred Sloan, 126
4.1 Princípios de organização, 127
4.2 implantação da estruru ra, l 27
4.3 Políáca de produtos, 128
4.4 Reformulação, 128
Exercícios, 130
Estudo de caso: McCallum e Swifc, 130
Questões, 133
Referências, 133
 SUMARIO IX

7 Papel dos gerentes, 135

1 Chester Bamard e as funções do executivo, 136
2 Herbert Simon e o processo decisório, 138
3 Henry Mintzberg e os papéis gerenciais, 140
3.1 Papéis interpessoais, 141
3.2 Papéis de informação, 142
3.3 Papéis de decisão, 142
4 Princípios de Andrew Grave, 144
5 Rosemary Stewart e as e colhas gerenciais, 145
6 Habilidades gerenciais, 147
6.1 Habilidades segundo Barnard, 147
6.2 Habilidades segundo Katz, 148
6.3 Habilidades segundo Mintzberg, 149
6.4 Eficácia e sucesso segu ndo Luthans, 151
Exerdcios, 152
Referências, 153
8 Administração da qualidade, 155
1 Como definir qualidade?, 156
l. 1 Excelência, 157
1.2 Especificações, 157
l.3 Conformidade com especificações, 157
1.4 Adequação ao uso, 158
2 Administração da qualidade: definição, 159
2.1 Processos da administração da qualidade, 159
2.2 Evolução da administração da qualidade, 160
3 Controle estatístico da qualidade, 162
4 Qualidade rotai, 163
4.1 Qualidade rotai de Feigenbaum, 164
4.2 Qualidade cotai de lshikawa, 165
4.3 Sistema de gestão da qualidade, 166
4.4 Garantia da qualidade, 166
5 Administração estratégica da qualidade, l 67
5.1 Deming, 168
5.2 Juran, 169
5.3 Modelos de excelência, 171
Exerdcios, 173
Referências, 174
9 Modelo japonês de administração, 1 77
1 Toyota, 178
X INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO MAXIMIANO

2 Origens do sistema Toyota de produção, 179

3 Estrutura do sistema Toyoca, 180
3.1 Jidoka (autonomação), 181
3.1. 1 Andon (admjnisuação visual) , 182
3. l .2 Genchi genbutsu (ir e ver) , 182
3.1.3 Poka-yoke (à prova de erros), 183
3.2 Just intime (na hora certa), 184
3.2. 1 Heijunka (nivelamento da produção) , 185
3.2.2 Eliminação do desperdício, 186
3.2.3 Takt time (riuno cardíaco da produção), 188
3.2.4 Kanban (cartão de sinalização), 188
3.3 Kaizen (aprimoramento conúnuo), 189
3.3.1 Cinco porquês, 190
3.3.2 5S ou Cinco Ss, 191
4 Universalização do modelo japonês, 192
Exercícios, 193
Referências, 193
Parte IV - Enfoque Comportamental, 195
10 Comportamento organizacional, 197
1 Origens do enfoque comportamental, 198
l .1 O movimento pelo bem-estar dos uabalhadores, 199
1.2 O escudo do fator humano no papel dos gerentes, 201
1.3 Psicologia indu strial, 202
1.4 Dinâmica de grupo e liderança, 203
2 Escola das relações humanas, 203
3 Ciências do comportamento, 206
4 Características individuais, 208
5 Comportamento coletivo, 209
Exerdcios, 212
Referências, 212
11 Pessoas e diferenças individuais, 215
l Percepção, 216
l. l Estímulo, 217
1.2 Observador, 218
1.2.1 Contraste, 218
1.2.2 Estereótipos e preconceitos, 218
1.2.3 Efeito auréola, 219
1.2.4 Projeção, 219
1.3 Situação, 219
 SUMARIO XI

2 lnteligência, 220
2.1 Teoria do fator geral, 221
2.2 Teoria triárquica da inteligência, 222
2.3 Teoria das inteligências múltiplas, 224
3 Emoções e inteligência emocional, 225
3.l Emoção, 225
3.2 lngredientes da inteligência emocional, 226
4 Atitudes, 228
4.1 Opiniões, valores e motivações, 228
4.2 Papel das aritudes, 229
5 Personalidade, 230
5.1 Aritudes e funções do pensamento, 231
5.2 Tipos psicológicos, 233
Exercícios, 235
Referências, 236
12 Motivação, 239
1 Significado da motivação, 239
2 Modelo do comportamento, 241
3 Teoria da expectativa, 242
3.1 Valor dos resultados, 243
3.2 Desempenho e resultado, 244
3.3 Esforço e desempenho, 244
4 Behaviorismo, 245
5 Teoria da equidade, 247
6 Teorias sobre o conteúdo da motivação, 248
7 Teorias das necessidades, 249
7.1 Hierarquia de Maslow, 249
7.2 Teoria ERG, 251
7 .3 Teoria de McClelland, 252
7.4 Frustração, 253
8 Teoria dos dois fatores, 253
8.1 Satisfação e motivação, 254
8.2 Enriquecimento do trabalho, 256
9 Impacto dos cargos sobre o desempenho, 257
9.1 Dimensões básicas dos cargos, 258
9.2 Estados psicológicos influenciados
pelas dimensões básicas, 260
9.3 Resultados para as pessoas e seu trabalho, 260
9.4 Necessidade individual de desenvolvimento, 260
.)(11 INTRODUÇÃO À TEORIA GEltAL nA ADMINISTAAÇÃO MAXIMIANO

Exercícios, 261
Referências, 262
13 Liderança, 265
1 Compreendendo a liderança, 266
2 O complexo da liderança, 267
2.1 Motivações e características do líder, 268
2.2 Motivações e competências dos liderados, 268
2.3 Características da missão ou tarefa, 269
2.4 Conjuntura, 270
3 Teoria dos traços, 271
4 Teorias dos estilos de liderança, 272
4.1 Autocracia e democracia, 272
4.2 A ''régua" dos estilos, 274
4.3 Liderança bidimensional, 275
5 Teorias da liderança situacional, 277
5.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt, 277
5.2 Modelo de Fiedler, 278
5.3 Modelo de Hersey e Blanchard, 279
6 Liderança carismática e liderança transacional , 281
6.1 Liderança transacional, 281
6.2 Liderança transformacional, 282
7 Liderança servidora, 283
8 Teoria da substituição da liderança. 283
Exercícios, 284
Referências, 286
parte V - Evolução do Processo Administrativo, 287
14 Pensamento sistêmico, 289
Definições de complexidade, 290
2 Situações complexas, 291
2.1 Problemas complexos da sociedade moderna, 292
2.2 Organizações envolvidas em problemas complexos, 292
2.3 Soluções complexas para problemas complexos, 293
3 A ideia de sistema, 293
4 Estrutura dos sistemas, 294
4.1 Entradas, 295
4.2 Processo, 296
4.3 Saídas, 296
4.4 Feedback, 297
 SUMÁRIO XIII

5 Teoria geral dos sistemas, 297

6 Organizações como sistemas, 299
7 Análise e planejamento de sistemas, 300
7.l Ambiente, 301
7.2 Objetivos, 301
7.3 Componentes, 302
7.4 Processo, 302
7.5 Administração e controle, 303
Exerdcios, 304
Estudo de caso: Rodovia Elétrica, 305
Questões, 306
Referências, 306
15 Estratégia, 309
1 Estratégia: significado acual, 311
2 Estratégia empresarial: origem e evolução, 31]
2.1 Sloan, 312
2.2 Ansoff, 312
3 Paradigma do mercado, 313
4 Visão baseada em recursos, 315
5 Modelo de negócios, 31 7
5.1 Negócio, proposição de valor, missão, 317
5.2 Clientes e mercados, 318
6 Perspectiva da administração estratégica, 320
6.1 Processo de planejamento estratégico, 321
6.2 Formulação de estratégias, 322
6.2.1 Estratégias segundo Ansoff, 323
6.2.2 Estratégias segundo Porter, 324
6.2.3 Estratégias segundo Miles e Snow, 325
6.2.4 Estratégias segundo Cerro, 326
6.3 Objetivos estratégicos, 327
6.4 Vantagens competitivas, 328
7 Implementação da estratégia, 329
7.1 Implementação por meio do balanced scorecard, 329
7.2 Implementação por meio das áreas funcionais, 330
7.3 Implementação por meio de políticas
e planos operacionais, 331
7.3 .1 Políticas, 331
7.3.2 Planos operacionais, 332
7.4 Implementação por meio de projetos, 332
7.5 Implementação por meio de estrutura organizacional, 333
XIV INTRODUÇAO A HORlA GERAL DA ADMINISTRAÇAO MAXIMLANO

8 Monitoramento da estratégia e reinício do ciclo, 333

Exercícios, 334
Referências, 33 7
Parte VI - Organização no Terceiro Milênio, 339
16 Novos modelos de organização, 341
1 As organizações segundo Mintzberg, 342
1.1 Organização empresarial, 343
1.2 Organização máquina, 344
1.3 Organização profissional, 344
1.4 Organização diversificada, 345
1.5 Organização inovadora, 346
1.6 Organização missionária, 346
1. 7 Organização política, 34 7
2 As organizações segundo Handy, 347
2.1 Zeus, 348
2.2 Apolo, 348
2.3 Athena, 349
2.4 Dioniso, 349
3 As organizações segundo Morgan, 350
3.1 Máquina, 350
3.2 Organismo vivo, 351
3.3 Cérebro, 351
3.4 Cultura, 352
3.5 Sistema político, 352
3.6 Prisão psíquica, 352
3.7 Sistema em fluxo e transformação, 353
3.8 Instrumento de dominação, 353
4 Aprendizagem organizacional, 353
4.1 Cyert e March, 354
4.2 Argyris e Schon, 355
4.3 Peter Senge, 357
Exercícios, 358
Referências, 360
17 Éúca e responsabilidade das organizações, 363
1 Abrangência da ética na administração, 364
1.1 Nível social da ética, 365
1.2 Nível do stakeholder, 365
1.3 Ética na administração e política internas, 366
1.4 Ética no nível individual, 366
 SUMARJO XV

2 Criação de sistemas de valores, 367

2.1 Confúcio, 368
2.2 Aristóteles, 368
2.3 Kant, 369
3 Evolução ética, 370
4 Ética relativa e absoluta, 371
4.1 Ética relativa, 371
4.2 Érica absolura, 372
5 Esrágios de desenvolvimento moral, 3 72
5.1 Esrágio pré-convencional de desenvolvimento moral, 373
5.2 Estágio convencional de desenvolvimento moral, 374
5.3 Esrágio pós-convencional de desenvolvimento moral, 375
6 Responsabilidade social, 376
6.1 Doutrina da responsabilidade social, 376
6.2 Doutrina do interesse do acionisra, 377
7 Códigos de ética, 3 77
8 As empresas e o ambiente, 378
8.1 Desenvolvimenro susrencável, 379
8.2 Legislação ambienral no Brasil, 379
8.3 Auditoria ambiental, 381
Exercícios, 382
Referências, 383
18 Cultura organizacional, 385
Cultura organizacional, 386
l.l Artefatos, 387
1.2 Tecnologia, 389
1.3 Símbolos, 389
1.4 Valores, 390
2 Funções da cultura organizacional, 391
2.1 Convivência interna, 391
2.2 Regras de conduta nas relações com o mundo exterior, 391
3 Disfunções da cultura organizacional, 392
4 Socialização organizacional, 392
4.1 Mecanismos da socialização, 393
4.2 Estágios da socialização, 393
5 Singularidade e diversidade cultural, 394
5.1 Diversidade, 395
5.2 Singularidade, 395
)(VI JNTROOUÇÁO A TEORIA GEAAL DA ADMINISTAAÇAO M>JUMIANO

6 indicadores de culturas, 396

6.1 Orientação para o futuro, 396
6.2 Distância do poder, 397
6.3 Esuururação das atividades no tempo, 397
6.4 Pensamento concreto e pensamento abstrato, 398
6.5 Base das decisões, 399
6.6 Linguagem, 399
6.7 Individualismo em contraposição a coletivismo, 399
6.8 Universalismo em contraposição a particularismo, 399
6.9 Orientação para o ambiente, 400
6.10 Propensão ao risco, 400
Exercícios, 401
Referências, 403
1 9 Administração de processos na era digital, 405
l Processos organizacionais, 406
2 Adminisuação por processos, 406
2.1 Tipos de processos, 407
2.1.1 Processos cenuais, 407
2.1 .2 Processos de apoio, 408
2.2 Organização dos processos, 408
3 Aprimoramento de processos, 409
3.1 Reengenharia, 41 O
3. I.1 Críticas à reengenharia, 410
3.1.2 Procedimento para o redesenho de processos, 411
3.2 Seis Sigmas, 411
3.2.1 Profissionais de Seis Sigmas, 412
3.2.2 Modelo DMAIC, 414
3.2.3 DFSS, 415
4 Tecnologia da informação e aprimoramento de processos, 41 s
5 Benchmarking: copiando as melhores práticas, 418
Exercícios, 420
Referências, 422
20 Empreendedorismo, 42 5
Empreendedorismo, 426
1.1 Visão dos economistas, 426
1.2 Perfil do empreendedor, 428
2 Que é uma empresa, 429
2.1 Partes interessadas, 430
 SUMÁRIO XVII

2.2 Satisfação do diente, 431

2.3 Lucro, 431
3 Ideias de negócios, 433
3. l Novo negócio com base em novo conceito, 433
3.2 Novo negócio com base em conceito existente, 433
3.3 Necessidade dos consumidores, 434
3.4 Aperfeiçoamento do negócio, 434
3.5 Exploração de hobbies, 435
3.6 Derivação de ocupação, 435
3.7 Observação de tendências, 435
4 Avaliação de ideias de produtos, 436
4.1 Viabilidade de mercado, 436
4.2 Concorrência, 437
4.3 Viabilidade de produção, 437
4.4 Conrrole governamental, 438
4.5 Investimento inicial e retomo, 438
5 Principais elementos do plano de negócios, 438
5.1 Clientes (customers), 439
5.1.l Mercado consumidor e mercado indusrrial, 439
5.1.2 Mercado de massa e nichos, 440
5.1.3 Segmentação de mercado, 440
5.1.4 Mercados multilaterais, 441
5.2 Proposição de valor, 441
5.3 Operações e recursos, 441
5.4 Canais de distribuição, 442
5.4.1 Distribuição clireta, 443
5.4.2 Distribuição indireta, 443
5.5 Geração de receitas, 444
5.6 Finanças, 445
5.7 Análise do mercado e do ambiente, 446
5.8 Esrratégia, 447
5.9 Modelo de gestão e governança, 447
5.10 Ourros componentes, 448
Exercícios, 448
Referências, 450

Bibliografia, 451
 APRESENTAÇÃO

As práticas e o conhecimento, nos ruversos campos da administração,

modificam-se constantemente, enquanto alguns ideais são atemporais.
Para apresentar um panorama dos desenvolvimentos recentes e dos con-
ceitos clássicos, foi desenvolvido este livro, com o título moruficado para
Introdução à Teoria Geral da Administração, em substituição ao livro Teoria
Geral da Administração - Edição Compacta (2 eruções lançadas pela Atlas).
O título reflete o principal objetivo: introduzir o estudante de admi-
nistração ao mundo dos conceitos e ferramentas que mais impactam
seu desémpenho como administrador profissional ou como ocupante
de papéis gerenciais em qualquer outra profissão. Até mesmo no plano
pessoal e familiar a administração é determinante da qualidade do de-
sempenho na tomada de decisões e no uso de recursos.
O texto foi planejado para fundamentar um curso introdutório de ad-
ministração, no qual a ênfase esteja na história e no encadeamento dos
eventos e das ideias a respeito do processo de administrar organizações.
Está dividido em seis partes, que englobam 20 capítulos:
XX INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO MAXIMIANO

PARTE I Fundamentos da Administração

1. Entendendo a administração
2. Da revolução urbana à revolução industrial
PARTE II Escola Clássica
3. Taylor, Ford e a eficiência
4. Henri Fayol e o processo administrativo
5. Max Weber e as organizações
PARTE IIl Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
6. Os organizadores
7. Papel dos gerentes
8. Administração da qualidade
9. Modelo japonês de administração
PARTE IV Enfoque Comportamental
10. Comporcamento organizacional
11. Pessoas e diferenças individuais
12. Motivação
13. Liderança
PARTE V Evolução do Processo Administrativo
14. Pensamento sistêmico
15. Estratégia
PARTE VI Organização no Terceiro Milênio
16. Novos modelos de organização
17. Ética e responsabilidade das organizações
18. Cultura organizacional
19. Administração de processos na era digital
20. Empreendedorismo

O presente livro tem duas diferenças marcantes em relação às duas

edições anteriores, lançadas com o título Teoria Geral da Administração -
Edição Compacta.
 APRCSENTAÇAO XXI

Primeiro, foi atualizado com base em pesquisas recentes do autor

sobre estágios decisivos na evolução da administração - especialmente,
a uansição da administração científica para a adminisuação organiza-
cional e o sistema Toyora de produção.
Segundo, cada capítulo contém agora uma série de exercícios, em vez
de apenas um estudo de caso. Os exercícios são recursos para o desen-
volvimento de competências analíticas dos estudantes, com base na lei-
tura do texto. Soluções sugeridas e comentários sobre esses exercícios,
assim como recursos didáticos adicionais, estão disponíveis no site da
Atlas para professores adorantes cadastrados.
Este livro, reiterando, focaliza o desenvolvimento das ideias sobre a
administração. Estudantes e professores que prefiram a visão das ferra-
mentas e técnicas são convidados a conhecer o livro Introdução à Admi-
nistração, deste autor.

O Autor
FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
PARTE I
 1
ENTENDENDO A ADMINISTRAÇÃO

INTRODUÇÃO Para entender a administração. comecemos com exemplos:

• Pense primeiro em uma família. Pense em todas as decisões

que a família deve tomar. Entre as mais importantes, estão
o planejamento e o controle do orçamento doméstico. É
com base na d1spon1bil1dade de recursos financeiros que a
família torna muitas decisões. compra de al imentos e uten-
sílios domésticos. endividamento para aquisição de bens
de consumo duráveis, manutenção e reforma period1ca da
residência, investimento da poupança, planejamento das
férias, escolha da escola das crianças As familias, em geral.
cuidam de seus recursos limpeza e organização da casa,
controle das contas, das despesas e dos saldos bancários,
hig1enização e arrumação das roupas. Se a dona de casa
tem empregada ou contrata uma diarista, que ela orienta
para a execução das tarefas, além de aiudar os filhos a fazer
as lições da escola, ela é também responsável por ativida-
des de recrutamento, seleção, contratação, treinamento e
4 INTRODUÇÃO A TEORJA GEAAl DA ADMINISTR/\ÇÁO PARTI 1

c.Jesenvolvirnento de pessoas. Os rnPmbr JS da lam il1a divi-

dem o trabalho entrEJ si e são, ass,rn, organizadores Tudo
isso as familias fazem, com mais ou menos cuidado, depen-
Jendo Je seu conhecimento, interesse, hábitos, disponibi-
lidade de recursos e hal.lll1dade péirõ usa-los.

• Pense agorél nos estudantes que estão promovendo uma

competição esportiva. Eles devem pesquisa,, escolher, ar-
ranjar e prepãrar os locais da competição, montar as cha-
ves, planeiar e arranjar locais de hospedagem, prepara r o
atendimento dos compeudores e Jo público.. Se você,
que é estudante, Já fez isso, sabe o quanto essa missão é
complexa Novamente, o sucesso da competição vai de-
pender do conhecimento, interesse e disponibrl1dade de
recursos, assim como de habilidade para usá-los.

• Agora, pense no pesrdente de uma gigantesca corporação

industrial, que atua em todo o mundo e que tem milhares
de funcionários. E o responsavel final pelo desempenho da
empresa, que depê:nde de trabalho coordenado de todas
as area:.,_ finança~. marl,e-ti119. operélções, recursos huma-
nos. p ... squIsa, te::nolugra Mêis ele não atua cl,retarnente
nessas â1 eas - ele dirige a en1pIesa ror meio de sua equipe
de exeCL,tivos e tu11 c1onârios, que se dispõem ,com uma hie-
rarquia, desde os eh retores até as pessoas que têm tarefas
operacionais_ Ele e responsável pelo presente e pelo futLro
da empresa. Tern que acompanhar a evolução na tecnolo-
gia, na concorrencIa e no mercado para planejar e implantar
mudanças nos sistemas Inlernos, nos produtos e serviços e
nas relações com os cor,surn idores e outras partes interes-
sadas. Para que ele possa fazer tudo isso, a empresa coloca
à sua disposição I ecursos imensos - autoridade:, poder de
decisão, recursos financeiros, pessoas, equ ipamentos, ins-
talações. tecnologia . Mais uma vez, o sucesso do presiden-
te depende de conhecimento, motivação, disponibilidade
de recursos e competência para tomar as decisões certas

• J a pensou em s1 prép1 ,e? Pois bem, você está na mesma

situação. Você é responsável por seus recursos e pelos ob-
jetivos que pretende alcançar Organiza seu dia e sua se-
 CNTEND[NDO A ADMIN ISl RAÇÃO 5

mana em fu, -;ào dEc se11s ho1 ános e compromissos, conr,ola

s11as despe5.is e seu orçamento, toma todê!s as decisões
necessárias para atender a seus interesses e dOS de seus
farnil1csre5 Sei; de!:>ernpenho depende. você já sab<:.

O que ha r!: c.o,num entre familia o grupo de estudantes, a

emp,esa E:: vc, c:e, ness"'s exemplos? Resposta: estão todos en-
volvidos ern éHIVldades c.Je administração. Essas atividades con-
sistem, principal, nente, em tomar decisões sobre recursos para
realizar objetivos Adminis1ração É o trabalho dos administra -
dores (ou ge,entes). Os I nembros da família, os estudantes que
orgé:nizam a conipet,çâo esportiva, os dirigentes e execu11vos
da empresa, nssirn como você, são todos administradores.

Pronto vor:é ia começou a estudar administração. Vamos

prossegu ir Você deverá concluir este capitulo entendendo
com clareza o que é a ad TI1nistração e sua importância para o
sucesso na utilização de recursos e na realização de ob1et1vos

1 D'EFlNIÇÃO D'E ADMlNlSTRAÇÃO

Administração é o processo de tomar decisões sobre recursos e

objetivos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais
de decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento,
organização, liderança, execução e controle. É a mesma coisa dizer que o
trabalho dos adminisrradores consiste em planejar, organizar, lide-
rar, fazer executar e controlar (Veja a Figura 1.1).

Figura 1 1
As
principais
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO
funções do
processo de
administração
- adaptadas LIDERANÇA
da definição
de Fayol .
CONTROLE EXECUÇÃO
6 INTRODUÇÃO li TEORIA GERAL 0/1 !IDMI NISTR/IÇÃO PAATE 1

Essa é a definição da adm.inistração como processo - ou seja,

como sequência ou conjunto de decisões interligadas, que corres-
ponde ao trabalho dos administradores - sejam eles donas de casa
ou dirigentes de corporações globais. Herdamos essa definição de
Henri Fayol, importante personagem na história da administração,
que você conhecerá no Capítulo 4.
Então, administração é o processo de tomar decisões que carac-
teriza o trabalho dos administradores. Mas a administração é mais
que isso. É também: pessoas e grupos, disciplina, arte e profissão.

1.1 ADMlNl TRAÇÃO COMO PESSOAS E GRUPOS

Em sentido amplo, as pessoas que administram qualquer con-

junto de recursos são administradores, gerentes ou gestores. Quase
todas as pessoas, independentemente da posição que ocupam, ou
do título de seus cargos, desempenham tarefas de administração.
Quem quer que esteja manejando recursos ou comando decisões
está administrando. Repeti ndo : os membros da familia, o grupo de
escudantes, o presidente da multinacional e você são todos adminis-
tradores - cada um em sua escala de decisão sobre recursos.
Em sentido restrito, a administração é o grupo de pessoas que diri-
ge uma organização. Essas pessoas são chamadas "a administração".
A frequente expressão "sob nova administração" significa "sob um
novo grupo de pessoas", ou seja, "estamos com novos dirigentes".

1.2 ADMINISTRAÇÃO COMO Dl ClPLlNA

A administração existe como disciplina - ou seja, como corpo

organizado de conhecimentos. Esses conhecimentos são fruto da
experiência dos administradores e de pesquisa. Essa é a disciplina
que você estuda hoje nas escolas de administração. A disciplina - ou
seja, o conhecimento - é feita de teorias, princípios, técnicas e outros
elementos. Adiante esclareceremos esses termos.
A administração como disciplina tem história recente. Os co-
nhedmencos sistemáticos sobre a administração, que hoj e estuda-
 EN íEN DENDO A ADMIN ISTRAÇÃO 7

mos, desenvolveram-se a partir do final do século XIX. Em segui-

da, a produção de conhecimentos adquiriu velocidade e robustez.
A maior parte do que temos para estudar, hoje, tem pouco mais de
l 00 anos de idade.
No entanto, desd e que existem esforços organizados, na hjscória
da humanidade, exjsce também a preocupação de criar conhecimen -
ros para administrá-los. Um exemplo é a preocupação das organi za-
ções militares com a criação de princípios de estratégia, uma palavra
que, no fundo, significa planejamento.

1.3 ADMINISTRAÇÃO COMO ARTE

A administração não funciona apenas com a aplicação das teorias

e técnicas. A administração é uma arte - uma profissão ou área de
ação humana que envolve a aplicação de habilidades . Algumas pes-
soas revelam habilidades excepcionais como administradores, nos
mais variados tipos de organizações e empreendimentos humanos.
Henry Ford e Bill Gates são algumas pessoas que demonstraram es-
sas habilidades em alto grau .
Como arte, a administração é muito mais antiga que a discipli-
na. Não apenas há autores que acreditam que a administração é tão
antiga quanto a humanidade. Há também evidências arqueológicas
de que, na pré-história, nossos antepassados já se organizavam e
planejavam a caça de grandes animais em grupo. Esses foram, ver-
dadeiramente, os primeiros administradores.

1.4 ADMLNISTRAÇÃO COMO PROFISSÃO

A emergência da disciplina da adminjstração e a demanda das

grandes organizações por administradores qualificados consolida-
ram a administração como profissão. A dona de casa e o grupo de
estudantes que organizam a competição esportiva são praticantes
da administração. Mas a pessoa que escudou administração é um
administrador profissional. Dizer que uma ocupação ou atividade tem
a estatura de profissão significa, entre outras coisas, que:
8 INTRODUÇÃO À TEORIA GERA L DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 1

• Há formação especializada, que se baseia em conhecimentos sis-

tematizados.
• Há instituições que credenciam as pessoas que adquirem essa
formação.
• Os integrantes dessa profissão comprometem-se com um código
de ética, que valoriza a qualidade do trabalho e o compromisso
com os clientes.
• Há exclusividade na ocupação de cargos - pelo menos, de deter-
minados cargos.
• A profissão é reconhecida socialmente.
• O exercício da profissão é regulamentado, pelo governo ou pelos
próprios profissionais.

Assim como há diferences modalidades ou especialidades da enge-

nharia e medicina, o mesmo ocorre com a administração - há admi-
nistradores financeiros, gerentes de projetos, administradores hospi-
talares e administradores gerais, entre muitas outras possibilidades.

2 ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer

contexco de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é
seu impacto sobre o desempenho das organizações. A familia, os es-
tudantes e a grande corporação multinacional são organizações. As
organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade
e na vida das pessoas. Há poucos aspectos da vida contemporânea
que não sejam influenciados por alguma espécie de organização. A
sociedade moderna é uma sociedade organizacional.
Praticamente todas as suas necessidades são acendidas por organi-
zações - saúde, saneamento básico, educação, eletricidade, comuni-
cações ... Se tentar fazer uma lista, ficará cansado e a lista incompleta.
Agora: é importante que rodas essas organizações funcionem
bem, concorda? Você já deve ter visco ou experimentado o que acon-
 ENTENDENDO A ADMINISTRAÇÃO 9

tece quando há uma greve no sistema de transportes, ou de coleta

de lixo, porque os administradores não conseguem lidar direito com
as pessoas ou com algum outro aspecto das organizações envolvidas
nesses serviços. Conclusão: as organizações precisam de administra-
ção competente para realizar seus objetivos. É para isso que serve
estudar administração.
Organizações bem administradas são importantes por causa do im-
pacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores competen-
tes são recursos sociais importantes. A predominância das organizações e
sua importância para a sociedade moderna, bem como a necessidade
de administradores competentes, justificam e fundamentam o desen-
volvimento e o estudo da teoria geral da administração.

3 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

As organizações aplicam recursos para desenvolver e fornecer

produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus
usuários e das pessoas que as criaram. Quando as organizações re-
solvem problemas e são eficientes no uso de recursos, todos ficam
satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas, a sociedade
de forma geral. O desempenho de uma organização é aceitável ou
satisfatório, portanto, quando os problemas dos usuários são resol-
vidos por meio da utilização correta dos recursos.
Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem
desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pes-
soas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.
A finalidade da administração é garantir a eficiência e a eficácia
de qualquer sistema de recursos. Vejamos o que significam essas
duas palavras:

1. Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza

seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos obje-
tivos, mais a organização é eficaz. No box de parada da corrida
de Fórmula 1, o objetivo é trocar os pneus e abastecer o carro
JO tNTR.ODUÇÃO A TlORJA GER.AL DA AD MI NIST RAÇÃO PAR.TI 1

no menor tempo possível - alguns segundos. A equipe que faz

esse trabalho é eficaz na medida em que cumpre esse objetivo.
2. Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização
uúliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus re-
cursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou econo-
mia na utilização dos recursos, mais eficiente a organização
é. Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de
recursos para produzir mais. No box de parada da Fórmula
1, os pneus são trocados com eficiência máxima no uso do
tempo. No entanto, a equipe cem uma ineficiência intrínse-
ca - é a quantidade de pessoas na equipe. Assim, a equipe é
eficiente na dimensão do uso do tempo; mas ineficiente no
uso de recursos humanos. Há outros significados de eficiên-
cia que serão explorados em outros pontos deste livro.

As organizações podem ser eficientes e eficazes, ou ineficientes

e ineficazes, e criar problemas em vez de resolver. Tudo depende da
forma como as organizações são administradas - ou seja, depende da
qualidade da administração ou da competência dos administradores.

4 CONHECIMENTO E TEORJAS DAADMINlSTRAÇÃO

Para tomar decisões e resolver problemas, você usa conheci-

mento. Exemplo: para dfrigir um automóvel, você precisa adquirir
conhecimentos (sobre o carro, procedimentos de condução, legis-
lação de trânsito, trajetos etc.) e aprimorá-los pela prática. O mes-
mo acontece com a administração das organizações e de qualquer
sistema de recursos.
O conhecimento sobre a administração das organizações nasce
da experiência prática das pessoas, famílias e grupos sociais, por
meio de processos de tentativa e erro (ou experimentação) e pela
pesquisa acadêmica.
A teoria geral da administração é o conjunto desses conhecimentos,
designados por meio de diferentes termos, explicados a seguir.
 ENTEND[NDO A ADMINISTRAÇÃO li

• Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a rea-

lidade. Por exemplo: teoria da burocracia, teorias da motivação.
A própria definição da administração como processo de planejar,
organizar, executar e controlar é uma teoria.
• Enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspecti-
va, é um aspecto particular das organizações ou do processo ad-
ministrativo, selecionado para estudo e produção de conhecimen-
tos. Enfoque é também uma forma de interpretar as organizações
e o processo administrativo. Por exemplo: enfoque sistêmico, en-
foque comportamental.
• Escola é linha de pensamento ou conjunto de aurores que usaram
o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para
analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio: escola das relações
humanas, escola japonesa. A escola do processo administrativo,
às vezes chamada escola funcional, compreende os autores que
usam a definição de Fayol, da administração como processo de
planejar, organizar, executar e co ntrolar. Trata-se de escola que
desfruta de expressiva aceitação, uma vez que muitos autores
usam essa definição. Os autores que formam uma escola, muitas
vezes, vivem ou viveram em épocas e locais distintos.
• Doutrina (ou preceito) é norma de conduta, que contém valores,
implícitos ou explícitos. As doutrinas recomendam como agir,
orientando os julgamentos e decisões dos administradores. Por
exemplo, o movimento da administração científica tinha uma
doutrina da eficiência dos recursos. O movimento da qualidade
tem uma doutrina da satisfação do cliente.
• As técnicas são soluções para problemas. Organogramas, metodo-
logias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e siste-
mas de controle são exemplos de técnicas. Ao estudar e praticar
a administração, deve-se distinguir as técnicas dos princípios ou
doutrinas em que se fundamentam. Os princípios são permanen-
tes, ao passo que as técnicas tendem a ser transitórias. Se você
entender os princípios, conseguirá dominar as técnicas, mas o
inverso não é verdadeiro. A distinção entre princípios e técnicas
de administração é uma das ideias mais importantes da herança de
Frederick Taylor, o criador da administração cienúfica.
12 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTI 1

• Conceito é uma ideia fundamental, que se exprime por palavras.

As palavras são usadas, frequentemente, sem que saibamos o que
exprimem. A palavra, o conceito, é uma representação mental de
algum processo, entidade ou elemento da administração e das or-
ganizações. Por exemplo: sistema, processo, objetivo ... são todos
conceitos. Para entender e usar com precisão o conceito, precisa-
mos de definições operacionais.

A mesma ideia pode ser, e normalmente é, designada de diferen-

tes maneiras: teoria, escola, pensamento ou enfoque e assim por
diante. Neste livro, esses termos serão usados alternativamente. Às
vezes um, às vezes outro, dependendo do contexto.

5 EM QlJEMUNDOVOCÊVIYE?

Cenamente, você já ceve contato com ideias da administração, di-

vulgadas com frequência canto nas publicações especializadas quan-
co na imprensa em geral, na televisão e na Internet. Se você já co-
nhece palavras como Sistema Toyota, Seis Sigmas, PMBOK, modelo
de negócios e governança corporativa, seja bem-vindo ao mundo das
ideias e práticas da administração na atualidade, embora algumas
delas sejam milenares. Por exemplo: a administração de projetos é
praticada desde o tempo da construção das primeiras cidades, há
mais de 6.000 anos. No entanto, as técnicas para administrar proje-
tos são muito mais recentes - elas nasceram com os cronogramas,
criados por Henry Gantt no início do século XX.
As ideias são tantas, que já se falou em uma selva das teorias - na
qual as pessoas entram e se perdem. Para se localizar e caminhar na
selva com segurança, você precisa de um mapa que classifique as
ideias em escolas, enfoques e modelos. Veja que há quatro trilhas
principais no mapa (Figura 1.2):
 ENTENDENDO A ADMINISTRAÇÃO 13

Figura 1.2
• Seus integrantes criaram e sistematizaram os con•
As quatro ceitos fundamentais da administração, na transição
tri lhas da para o século XX.
"selva das • Taylor, Fayol, Ford e Weber são considerados seus
teonas'" . 1
principais protagonistas, embora oi:tros também
Escola
possam se alinhar com eles.
Clássica
• Os conceitos clássicos, mais que perenes, são atem•
parais: eficiência, organização e processos produti•
vos são os principais conceitos da escola clássica.
• Alguns desses conceitos vêm da antiguidade: quali-
dade, estratégia, organização ...

• Com o avanço da sociedade industrial e o crescimen-

to das organizações, as ideias originais evoluiram.
• Surgiram conceitos e técnicas para a administração
da organização - grandes estruturas organizacionais,
Evolução da administração estratégica, administração do desem-
Escola Clássica penho da empresa.
• A escola da qualidade se desenvolveu com base nas
necessidades da produção massificada.
• O sistema Toyota de produção aprimorou e integrou
diversas ideias dos clássicos.

• Também tem suas origens na antiguidade, com di-

versas raízes: primeiras tentativas de entender as
pessoas, as motivações e a liderança.
• Ênfase humanista da filosofia e das religiões é outra
influência importante.
• Recebeu grande impulso com a Revolução lndus.
Enfoque
triai, que teve duas consequências importantes - os
Comportamental
conflitos entre os trabalhadores e os empresários e a
necessidade de lidar com grandes contingentes de
trabalhadores.
• As ciências do comportamento, a partir do século
XX, consolidaram o tratamento sistemático dos te-
mas comportamentais.

• O pensamento sistêmico, ou holístico (de holos, todo)

lida com a complexidade - representada pelas situa-
ções com muitas variáveis para serem administradas.
• O pensamento sistêmico é disciplina com vida pró-
pria - tem conceitos e ferramentas para lidar com a
Pensamento ideia de sistema e com a complexidade.
Sistêmico
• Mas, em certa medida, as outras trilhas têm elemen-
tos de pensamento sistémico.-
• Interpretar as organizações como sistemas comple-
xos - feitos de sistemas técnicos e sociais - é uma
aplicação importante do pensamento sistêmico.

Outros autores propõem classificação e cronologia diferences para as crilhas ou escolas.

14 INTRODUÇÃO/\ TEORI/\ GERI\L D/\ /\OMINISTRI\ÇÃO rAATt 1

5.1 ESCOLA CLÁSSICA

Primeiro, vamos andar pela trilha da escola clássica. A escola clás-

sica tem esse nome porque seus integrantes criaram e sistematiza-
ram os conceitos fundamentais da administração, na transição para
o século XX. Esses conceitos, mais que perenes, são atemporais: eficiên-
cia, organização e processos produtivos são os principais conceitos
da escola clássica.
Os clássicos fizeram as primeiras experiências, criaram as pri-
meiras soluções e apresentaram as primeiras ideias. Uma de suas
preocupações, provavelmente a principal, era entender e fazer fun-
cionar as organizações e os sistemas produtivos que nasceram com a
Revolução Industrial. Taylor liderou o movimento da administração
científica, com ênfase no combate ao desperdício; Ford desenvolveu
e implantou a linha de montagem; Fayol explicou o papel dos geren-
tes e o processo de administrar; Weber lançou as bases para o estudo
das organizações e da burocracia. O que praúcamos e conhecemos
hoje é fruto do trabalho dessas pessoas.

5.2 EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA

Agora, vamos andar na trilha dos descendentes da escola clássica,

que começou a ser construída na década de 1920. Alguns autores
dão a essa fase seguinte da história da administração o nome de
"escola neoclássica". Nessa trilha estão diversas contribuições, re-
presentando o deslocamento da ênfase, da eficiência para a compe-
titividade, o escudo sistemático do papel dos gerentes, a escola da
qualidade e o modelo japonês de administração. A escola clássica
gerou muitos descendentes. Veja a "árvore genealógica" da escola
neoclássica na Figura 1.3 .
 Figura 1.3
Escola
clássica ~ s.. us
d,esc1,11den tes. ESCOLA CLÁSSICA

TAYLOR FORD FAYOL WEBER

ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA; LINHA DE MONTAGEM; PAPEL DOS GERENTES E TIPO IDEAL DE
ÊNFASE NA EFICIÊNCIA ÊNFASE NA EFICIÊNCIA PROCESSO DE ADMINISTRAR BUROCRACIA

ESCOLADA PROCESSOS DA
ADMINISTRAÇÃO SISTEMAS
QUALIDADE GESTÃO DE PROJETOS
DO DESEMPENHO MECANICISTAS
ORGANIZACIONAL (INICIAÇÃO, EORGÃNICOS
PLANEJAMENTO,
EXECUÇÃO,
MONITORAMENTO
SISTEMA TOYOTA CONTROLE
DE PRODUÇÃO E CONCLUSÃO) MODELOS DE
MODELO JAPONÊS GRANDES
ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURAS;
INVENÇÃO DA
REENGENHARIA CORPORAÇÃO
UNIVERSALIZAÇÃO
E REDESENHO
DE PROCESSOS
EMPRESARIAL
MODERNA
DAS FUNÇÕES
DE FAYOL COMO TEORIA DAS
z;;l
EXPRESSÃO DO ORGANIZAÇÕES z
o
SEIS SIGMAS
TRABALHO DOS
GERENTES z
(OU ADMINISTRADORES) 8
>
CICLOPDCA >
o
~
z
~

%
;;:;
[6 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMI ISTRAÇAO rARTI 1

Agora, você já andou em duas trilhas da selva das teorias - a escola

clássica e a escola "neoclássica", cujas ideias estão associadas à expan-
são das grandes empresas, ao aumento da competitividade, às guerras,
aos choques do petróleo e outros eventos importantes do século XX.

5.3 ENFOQVE COMPORTAMENTAL

Volte ao começo para percorrer outra trilha importante: a do enfo-

que comportamental. Essa trilha é muito antiga na selva das teorias,
tendo sido aberta pelos filósofos da Grécia, que fizeram as primeiras
tentativas de entender as pessoas. O humanismo - a colocação dos
interesses das pessoas em primeiro lugar - também é um ramal anti-
go e importante nessa trilha. Na trilha do enfoque comportamental,
são cantos os autores importantes, que, por enquanto, vamos nos
ater às áreas do conhecimento e às ideias principais (Figura 1.4) .
Você conhecerá os personagens nos capítulos adiante.

Figura 1.4 -. .,. .... ,n:,,.,. -

As areas
·_f,.re~'s,~...;:.:;: ·e
Conhecimento}:,
e ,de,as I do ., E~fÕque · • •
pnnc pd1S
, Comporti!m~ntal ~
d;; nlha do . .. --· .. ., ,. .
ceo ,nportarnento
Características 1 Entendimento das pessoas como entes singulares,
e diferenças 1 mas que se dassificam em categorias pela similari-
individuais dade de traços de comportamento.
L - Motivação como impulso interior
- para- o comporta-
j
Motivação menta e como produto da interação com estímulos
externos.
- -
Capacidade de influenciar o comportamento alheio,
que resulta de motivação intrínseca do líder e iden-
Liderança
tidade entre as propostas do líder e as motivações
dos liderados - entre outros fatores.
-
Ética e Estudo e disseminação dos valores que governam
responsabilidade as relações entre as pessoas, em difererrtes níveis
social da vida em sociedade.
,-- - - - -
Estudo dos artefatos, hábitos, símbolos e valores
Cultura
que singularizam as sociedades de todos os tipos e
organizacional
as d iferenciam umas das outras.
--
 CNTENDENOO A ADMINISTIV.ÇÃO 17

Na paisagem dessa trilha, observe e estude as ideias da admi -

nistração participativa, que representam uma aplicação prática de
conceitos comporcamentais importantes. É um rema que você verá
no último capítulo.

5.4 PENSAMENTO SISTÊMICO

Faça ma.is uma vez o camjnho de volta para andar pela trilh a
do pensamento sistêmico. Na verdade, você deve ter notado que a
trilha do pensamento sistêmico é uma linha sinuosa, que corta fre -
quentemente as demais trilhas. Muitas ideias que vimos até aqui
são sistêmicas.
Com o pensamento sistêmico, o campo de visão se amplia. Pas-
samos a enxergar totalidades, não apenas componentes isolados: a
floresta, e não apenas as árvores, que é uma imagem frequentemen-
te usada para sintetizar o pensamento sistêrnico. Algumas pessoas
têm essa visão ampliada e são capazes de lidar com sistemas comple-
xos. Linha de montagem, cadeia de suprimentos, gerenciamento de
projetos - eis algumas obras desses "arquitetos de sistemas". Henry
Ford, por exemplo, é um "arquiteto de sistemas", assim como os
grandes organizadores do Capítulo 6 e, nos dias de hoje, empresá-
rios como Bill Gates e Steve Jobs .
O pensamento sistêmico é uma ferramenta para entender e ma-
nejar a complexidade, desde que você consiga estabelecer limites ou
"recortes" para sua observação. Aprender a definir limites é parte do
processo de dominar a ferramenta sistêmica.
Para andar nessa trilha, você precisa estudar a teoria geral dos
sistemas. O Capítulo 14 irá ajudá-lo nessa tarefa.

6 QlJAL lDElA É MELHOR?

Qual é o melhor modelo, enfoque ou escola? Escola da eficiência,

modelo japonês, enfoque humanístico, estilo participativo - qual é
melhor? Tudo depende. As teorias oferecem aos administradores a
 oQOUÇÃO À T EORIA GEAAL DA ADMI N IST AAÇAO PARTI 1
1r-Jf"
18

ossibilidade de escolher entre modelos de gestão ou estilos, cada

~rn apropriado para uma situação. Você anda pela trilha que esco-
lher, dependendo dos problemas a resolver.
.Algumas teorias servem para determinados problemas, mas não
ara outros. Isso fez surgir uma escola de pensamento chamada
~eoria da situação ou teoria situacional (contingency theory) . A teoria
sicuacional estabelece que não há maneira de administrar que seja
melhor que outra . A solução "melhor" depende do ambiente da or-
a.nização, de sua tecnologia e de vários outros fatores . Em resumo,
!epende da situação. Há diversas teorias situacionais na administra-
ão. Em outras panes desce livro, serão feitas referências a teorias
~icuacionais específicas, como a teoria da liderança sicuacional e o
enfoque sicuacional na escolha da estrutura de organização.

LJNHA DO TEMPO DAADMlNISTRAÇÃO

1
A moderna teoria geral da administração, que você escuda hoje,
cern muitos conceitos clássicos (repetindo, conceitos atemporais)
ue foram criados pelos primeiros administradores . Esses conceitos,
; 0 longo dos séculos, evoluíram continuamente, influenciados pelas

circunstâncias de cada momento histórico. Apesar de os problemas

de um momento serem semelhantes aos de outros, as soluções pre-
cisam ser diferentes, porque o contexto muda constantemente.
A linha do tempo da administração, a seguir, apresenta eventos
jrnportantes da história da administração e das organizações, bem
corno ideias que deles surgiram e os influenciaram . A linha do tem-
o fornece a visão de conjunto das teorias que serão analisadas no
~escance do livro (Figura 1.5).
 ENTENDENDO A ADMINISTRAÇÃO 19

figura 1 5
Ur1d
r ~ufl"1ch
1~ .. 3000 a.C., Civilização sumena. Escrituração de operações comer-
n P' d Mesopotâmia ciais. Pnmeiros dirigentes e funcionários administrativos
~d:r,,m s 1 ª"' profissionais.

Século XXVI a.C., Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planeja-

Egito mento, organização e controle sofisticados.

Século VIII a.e.. Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os

Roma embriões de muitas instituições administrativas dos sécu-
los seguintes são criados nesse período.

Século V a.C., Democracia, ética, qualidade, método cientifico, teoriza-

Grécia ção e outras ideias fundamentais.

Século IV a.C., Sun Tzu, no livro A arte da guerra, propõe princípios de

China estratégia e comportamento gerencial.

Século Ili a.e ., O exército romano cria princípios de organização e gestão

Roma de pessoas que se tomariam modelos, influenciando ou-
tros tipos de organizações.

Século')IN, Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para

Gênova escrituração contábil no livro Sumrna de atithmetica, geo-
metria, proportioni et proportionalita (Obras completas de
aritmética, geometria, proporções e proporcionalidades).

Século XVI, O Arsenal de Veneza usa uma linha de montagem para a

Veneza fabricação de navios, contabilidade de custos, numeração
de peças inventariadas, peças padronizadas e intercam-
biáveis e técnicas de administração de suprimentos.

Século XVI, Maquiavel publica O príncipe, um tratado sobre a arte de

Veneza governar, enunciando as qualidades do dirigente.

Meados do Início da Revolução Industrial.

século XVIII ,
Inglaterra

Final do século Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental - um de

XIX, Alemanha seus discípulos era Hugo Munsterberg, que estabeleceu
a psicologia aplicada à administração nos Estados Unidos,
no início do século XX.

1881, Estados Joseph Warton funda a primeira escola de administração.

Unidos
 çAO A 1 [QillA GERAL DA ADMINISTRAÇAO PARTE 1
1,..irflooU
iº

Final do século Inicio do movimento da administração científica , que iria

XIX, Estados aproximadamente até a década de 191 O.
Unidos

Década de 191 O, Linha de montagem móvel, de Henry Ford.

Estados Unidos

Década de 1910, Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.

Alemanha

1916, França Fayol publica Administração geral e industrial.

Década de 1920, Companhia DuPont e General Motors criam as bases para

Estados Unidos as grandes estruturas organizacionais, pelo trabalho de
Pierre du Ponte Alfred Sloan.
Shewhart cria o controle estatístico da qualidade.
Experimento de Hawthorne e início do movimento das
relações humanas.

Década de 1950, Desenvolvimento do sistema Toyota.

Japão

1969, Estados Fundação do Project Management lnstitute (PM I)

Unidos

Década de 1980, Movimento da reengenharia, Seis Sigmas e outras propos-

Estados Unidos tas para a gestão e aprimoramento de processos.

p.DMJNlSTRAÇÃO NO PRESENTE
8
No limiar do século XXI, mudanças em todos os tipos de am-
·ente _ competitivo, tecnológico, econômico, social - levaram ao
bl . , . drn" .
irnento de novos conceitos e tecmcas para a 1mstrar as orga·
surg . - . , . - h d
·zações. Essas 10ovaçoes na teona e na prauca sao c ama as novos
ni digmas da administração. Paradigmas são modelos ou padrões,
paJí!definem uma época ou contexto, servindo como marcos de re-
que
·ncia para ajudar as pessoas a entender e lidar com diferentes
fere '
iruaçóes. Sucincamence, algumas das mudanças de paradigmas no
:irniar do século XXI são apresentadas na Figura 1.6.
 ENTENDEN DO A ADMIN ISTRAÇÃO 21

,• • • ~..,......~ ~
Figura 1.6 - l-• .... •-.:-,'" -.
, Paradlgri,~s do Limiar. do Sécl.llo XXI
As ,deias J l' • • • • ~ - ' • • • •• •

trad 1c1onais
e as novas Revolução Industrial - substituição Revolução Digital - substituição e po-
,de,as do e potencialização do trabalho hu - tencialização das atividades humanas de
Terceiro mano por máquinas decisão, informação e comunicação por
M,lên,o computadores

Classe operária numerosa, em con- Sindicatos com poder ou no poder; traba-

llito com uma classe de patrões e lhadores em serviços e do conhecimento e
gerentes profissionais liberais mais numerosos que
os operários clássicos

Empregados Colaboradores

Trabalhador especializado - opera- Grupos de trabalhadores autogeridos e

dor de máquinas qualificado apenas polivalentes, com educação de nível su-
para realizar uma tarefa perior

Grandes estruturas organizacionais Estruturas organizacionais enxutas

Eficiência Competitividade

Interesse da empresa e do acionista Ética, responsabilidade social, governança

corporativa, ecoeficiência

EXERCÍCIOS
1 Você leu no iníci o deste capítulo que a administração é uma dis-
ciplina ou área de conhecimentos que se aplica a qualquer escala
de uso de recursos. Dê exemplos específicos de uso dos concei-
tos e ferramentas da administração nos seguintes casos: realiza-
ção de um trabalho escolar, de uma festa de formatura e de um
campeonato esportivo, divisão do dia e da semana entre diferen-
tes atividades (escola, estudo, lazer etc.), atividades voluntárias e
comunitárias etc.
2 Em sua opinião , qual situação do dia a dia é mais ilustrativa do
processo de administração: carreira , economia familiar, trabalho
etc.? Explique sua resposta .
3 Dos recursos que você utiliza - tempo, dinheiro, meios de trans-
porte, materiais de estudo, casa, relações com familiares e cole-
gas, equipamento público etc. - , quais são mais importantes e
exigem mais capacidade de administração? Por quê?
22 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAI. DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 1

4 Usando suas próprias palavras e exemplos, defina eficácia e efi-

ciência.
5 Cite exemplos específicos de desempenho eficiente (ou ineficíen-
te) e eficaz (ou ineficaz), em qualquer caso de uso de recursos que
você conheça.
6 Em que mundo você vive? Cite e explique uma ideia da adminis-
tração na atualidade que você conheça .
7 No processo de seleção de tra,nees de uma grande corporação
multinacional, foi solicitado aos candidatos que explicassem, re-
sumidamente, o que é e o que se deve fazer para não se ficar
perdido dentro da "selva das teorias" . Qual sua resposta?
 2
DA REVOLUÇÃO URBANA À
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
INTRODUÇÃO Neste capítulo você E:studará uma historia das organizações
e da administração, desde a Antiguidade até os dias de hoJe.
Antiguidade, neste capítulo, é o penodo que começa há cer-
ca de 6.000 anos, na região que hoie é o chamado Oriente
Med10. Antes dessa Antiguidade, estávamos na pré-história,
que começa na "noite dos tempos" Na pré-história, não ha-
via cidades. Nossos antepassados v1v1am em grupos nõma-
des de caçadores-coletores, num estilo de vida muito similar
ao que os europeus encontraram no Brasil do século XVI. Em
outras regiões das Américas, os nativos viviam em estágio
mais avançado, similar à Revolução Urbana, com cidades, es-
tradas e construções de grande porte.

Ao longo desses 6.000 anos, os descendentes desses nô-

mades transformaram-se nos sofisticados trabalhadores do
mundo atual : cie ntistas, astronautas, analistas financeiros,
geólogos, professores, espe~c1alistas em tecnologia da 1nfor-
26 INTRODUÇÃO A TEORJA G ERAL DA ADMINI ST RAÇÃO rAATE 1

.,e,. As id1::1as e Ieira111entas do adn 1i111strnç"o aco1r.p

• 1,.,,,., e c:judd•arr1 em tod.:is ,is fases de;;sa ~1°tó11a
~ r J~livo principal d1:::ste c.apítulo e evidenciai e'5E' de,':n
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E.. /F>rr r h:• te!> l aclrr li 11s tr <1ÇaO

1 REVOLUÇÃO URBANA

Por volta de 4000 a.C., os grupos de caçadores-coletores nôma-

des únham aprendido a cultivar o solo e adorado um esúlo de vida
sedentário. Eles se fixaram em povoamentos, em geral nas margens
dos rios do que viria a ser o Oriente Médio. Essa foi a época da
Revolução Agrícola. Os povoamentos evoluíram para se transformar
em cidades. Essa foi a época da Revolução Urbana . Enquanto isso, a
Ásia e partes da América escavam virtualmente na pré-história. No
mesmo período, a Europa ainda avançava da pré-história para a Re-
volução Agrícola.
Com a Revolução Urbana, surgiram as primeiras organizações: as
cidades. Simultaneamente, os primeiros administradores: os gover-
nantes dessas cidades e das regiões em que estavam. Essas primeiras
organizações e seus administradores formais demandaram práticas
administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos séculos se-
guintes. A Figura 2.1 apresenta um resumo das principais contribui-
ções à prática da administração, que foram feitas no período entre
cerca de 3000 a.e. e 500 a.e.
 DA REVOLUÇÃO URIIANA À REVOLUÇAO INDUSTRIA L 27

Figura 2.1
l'ronc FdlS • Surgimento de cidades e estados
cor t.:i urr,C: ~
para a prat, a
a r1:,sc.,:iJli.,;; ~a • Formação de uma classe de dirigentes profissionais,
dMrnts ,.,~ão os reis-sacerdotes
r /lJ>• ·urc"d

• Formação de uma classe de fun cionários públicos

• Invenção de uma co ntabil idade primit iva

• Legislação

• Sistema de colaboração e coordenação entre

cidades-estados, para organizar uma
"sociedade de irrigação"

• Planejamento de longo prazo

• Administração de grandes projetos de construção

• Exércitos profissionais

Por volta de 3000 a.C., no que viria a ser o Iraque, nasceram as ci-
dades da civilização suméria. O legado arqueológico de seus habitan-
tes permite estudá-los sob o ângulo de suas práticas de administração.
A abundância de água levou os primeiros colonizadores da Me-
sopotâmia (a região entre os rios Tigre e Eufrates) à colaboração
para formar uma "sociedade de irrigação", constituída de pequenas
comunidades auto-suficientes interligadas. A responsabiJidade de
coordenar esse esforço coube àqueles que exerciam as funções sa-
cerdotais e que eram reis ao mesmo tempo. Os sacerdotes-reis cons-
truíram templos que se transformaram em centros de administra-
ção. Nesses centros trabalhavam funcionários que faziam anotações
no vasto arquivo de placas de argila que ficou para a posteridade. As
placas registram o recebimento, a armazenagem e o desembolso de
28 INTRODUÇÃO A TEORI A GERAL DA ADM INI STRAÇÃO PARTI 1

produtos. São livros prirnüivos de contabilidade, que hoje podem

ser vistos nos museus e nas coleções das universidades.
Os sacerdotes-reis usavam sua parte do excedente que a agri-
cultura irrigada produzia para pagar os servidores do templo e fi-
nanciar o comércio que trazia de longe os produtos escassos como
metais e madeira. Junto com a aritmética e a escrita, os sumérios
criaram a administração pública, com seus funcionários e procedi-
mentos burocráticos.

2 EGlTO

As pirâmides são o mais conhecido testemunho das aptidões

técnicas e administrativas dos egípcios. Para construí-las, os egíp-
cios enfrentaram e resolveram problemas gigantescos de adminis-
tração de mão de obra, uso de arquitetos e logística. A grande pi-
râmide de Quéops é feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso
médio de 2,5 toneladas (Figura 2.2). Originalmente, tinha 146,5
metros de altura e 230 metros em cada um de seus lados. Estima-
se que 100.000 pessoas tenham trabalhado em sua construção, en-
tre 2589 e 2566 a.C. Na média, a construção da pirâmide envolveu
a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas,
todos os dias, durante 23 anos - é lugar-comum repetir que isso
foi feito sem caminhões, guindastes e tratores. A magnitude dessa
obra e a dificuldade para fazê-la ainda hoje fazem algumas pessoas
acreditar em explicações não convencionais, como ter sido feita por
deuses-astronautas ... que também deveriam ser elogiados por suas
qualidades corno gerentes de projetos!
 DA REVOLUÇÃO URBANA À JlEVOLUÇÃO INDUSTRIAL 29

Figura 2.2
A Grande
P1rãm1de
de Ouéops
(ou Khufu).
Fonte:
<www hat 11et>

Outras evidências de que os egípcios eram bons planejadores po-

dem ser encontradas em sua organização militar. Para proteção do
reino, os egípcios do Novo Império criaram um exército regular, for-
mado por soldados assalariados, e construíram uma rede de fortes .
Todos os forres continham grandes celeiros, suficientes para suprir
várias centenas de homens durante um ano. Provavelmente, eram
reabastecidos por um centro de suprimentos de retaguarda.

3 GRÉCIA

No século V a.C., começou na Grécia um fértil período de pro-

dução de ideias e soluções que viriam a influenciar profundamen-
te a ·administração das organizações de todos os tipos. Democracia,
estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração
pública, planejamento urbano, universalidade da administração, ra-
ciocínio metódico e qualidade são alguns dos muitos assuntos dos
quais os gregos se ocuparam. Seus debates e proposições sobre esses
temas contam-se entre as mais importantes contribuições para a ci -
vilização, muito mais do que para a administração. A Figura 2.3 faz
um resumo dessas contribuições.
30 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADM INISTRAÇÃO PARTE 1

Figura 2.3
Ad1'11r115~rdçao Método:
Democracia:
orgar, 11c1c .5es. Busca do conhecimento por
t-~
Adm inistração participativa
n,3 C1rPf'Jil meio de investigação sistemática
direta
e da reflexão abstrata

Executivos: Estratégia:
Eleitos pela assembleia Encadeamento lógico de meios
dos cidadãos para a realização de fins

Ética:
Oualidade:
Felicidade dos cidadãos como
Ideal do melhor em qualquer
responsabilidade fundamenta l
campo de atuação
dos administradores da póhs

3.1 DEMOCRACLA E ÉTlCA

Se você pensa que a administração parúcipaciva é ideia atual, ou

criada pelos japoneses, pense novamente. Essa ideia tem 2.500 anos
e foi criada pelos gregos, que inventaram a administração demo-
crática de suas cidades-estados. A democracia participativa foi uma
grande inovação, numa época em que os monarcas governavam se-
gundo os interesses da aristocracia (o governo dos poucos, que de-
tinham a maior parte das riquezas) .
As bases da democracia ateniense foram lançadas pelo legislador
Sólon, que se orientou pelo princípio da igualdade de todos perante
a lei e procurou fazer o povo governar a si próprio. A participação
direta na reunião periódica chamada Assembleia (e não a represen-
tação por meio de congressistas) era o instrumento da democracia
ateniense. Os cidadãos atenienses únham o direito de participar da
Assembleia entrando nos debates, oferecendo emendas e votando a
respeito de paz e guerra, impostos, obras públicas e qualquer outro
assunto que fosse objeto de decisão governamental. As reuniões da
Assembleia, realizadas quatro vezes a cada período de 36 dias, eram
preparadas por um Conselho de 500 eleitos. Os altos funcionários
do Estado, os estrategos (generais) e os membros de comissões tem-
porárias, incumbidas de tarefas especiais, também eram eleitos.
No campo dos debates filosóficos, os gregos também estavam
conscientes dos problemas das diferentes formas de governo. No
 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 31

diálogo O poUtico, Platão comenta as desvantagens da participação

do povo em questões de conteúdo especializado e faz a sugestão
polêmica de que o governo de uns poucos esclarecidos talvez fosse
mais vantajoso para a cidade. No mesmo texto, o filósofo defen-
de a ideia de que a responsabilidade fundamental dos políticos (os
administradores da polis, a cidade) era promover a felicidade dos
cidadãos. Administrar a cidade segundo os prinópios da ética abso-
luta, de acordo com os interesses dos cidadãos, é uma proposição de
todos os filósofos gregos.

3.2 MÉTODO

Outra contribuição importante dos gregos é o método de procu-

rar o verdadeiro conhecimento sobre a natureza do universo e do ser
humano por meio da investigação sistemática, em lugar de aceitar
as explicações da mitologia. Os gregos propuseram que o entendi-
mento da realidade começa quando se faz a pergunta certa e quando
se percebe a necessidade de generalização. A esse respeito, Platão
propunha que o verdadeiro conhecimento advinha da especulação
conceitua! e se encontrava nas ideias e formas, eternas e reais, e não
na experiência, que era transitória. Aristóteles, por outro lado, en-
tendia que o conhecimento começa com o estudo da realidade. Essa
é a perspectiva empírica, que se encontra na base do experimentalis-
mo cienúfico. Embora aparentemente antagônicos na origem, esses
dois pontos de vista conciliam-se na ciência moderna. Ambos po-
dem ser encontrados nos métodos usados pela administração cientí-
fica, como o estudo sistemático das tarefas e o entendimento de que
a técnica é apenas uma aplicação particular de um principio geral.

3.3 Q!JALIDADE

A preocupação com o bom e o belo, as proporções das formas na

esculcura e nas construções, a virtude, as normas éticas absolutas,
a hospitalidade e outros princípios de conduta cultivados pelos gre-
gos são fundamentos da ideia da qualidade como o melhor que se
pode fazer em qualquer campo de atuação. Entre os gregos, quali-
32 INTRODUÇÃO A TEORIA G[ RA L DA ADM INISTRAÇÃO PAIITE 1

dade era o ideal da excelência, ou aretê. Excelência é a característica

que distingue algo pela superioridade em relação aos semelhantes
e depende do contexto. Para o cavalo de corrida, é a velocidade. No
homem, é a superioridade moral, intelectual e física. Para Piarão, o
reste básico de qualquer ação pública consisúa em perguntar: isso
faz os homens melhores do que eram antes?
Qualidade como sinônimo de melhor e nível mais alto de desem-
penho são conceitos que continuam atuais depois de séculos.

3.4 ESTRATÉGIA

Estratégia, entre os gregos, era a arte e a profissão dos generai s.

A palavra vem atravessando os séculos há mais de 2.000 anos, para
indicar uma ação inteligente que tenta assegurar a vitória ou garan-
tir algum tipo de resultado. No século XX, migrou do mundo militar
para o mundo das empresas e tomou-se disciplina com vida própria.
Voltaremos à estratégia no Capítulo 15 desce livro.

4 ROMA

A história de Roma cobre o período entre os séculos VIIl a.e.

e IV a.D., que marca o fim do Império no Ocidente. Os romanos
conheceram três sistemas diferentes de governo (realeza, repúbli-
ca e império) . Em seu auge, Roma controlava uma população de
50.000.000 de pessoas e o território compreendido entre a Ingla-
terra, o Oriente Próximo e o Norte da África. Princípios e técnicas
de administração construíram e mantiveram o Império Romano
durante seus 12 séculos de existência. A capacidade de construir e
manter o Império e as instituições, muitas das quais ainda vivem,
comprova as aguçadas habilidades administrativas dos romanos. A
má administração, no final, entre outras causas, ajudou a destruir
Roma após um longo período de glória.
A Figura 2.4 faz um resumo das contribuições mais importantes
dos romanos para a prática da administração.
 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO INDUSTRJAL 33

Rgura 2.4
Organizações • Adm inistradores provincia is de um império multinacional
e adrn1n1s1ração
em Roma .
• Diversos tipos de executivos: senadores,
magistrados, cônsules , imperadores

• Rede de estradas para a co municação entre as

unidades do império

• Administração d e projetos de engenharia e construção

• Exército profissional e especializado com uma

classe de oficiais

• Planejamento e controle das finanças públicas

• Autoridade formal e regras de convivência

definidas legalmente

• Valorização da propriedade privada

4.1 CONSTRUÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO IMPÉRIO

Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organização e ad-

ministração de um império multinacional. A extensão do território
criou grandes problemas para os administradores romanos: controle
das províncias, recolhimento de imposcos, manutenção de funcioná-
rios civis e militares, construção de uma rede de estradas e serviços
públicos e muicos outros. Para cuidar desses problemas, os romanos
criaram diferentes tipos de executivos: reis, imperadores, césares,
cônsules, magistrados e outros. Muitas das concepções dos romanos
ainda sobrevivem na administração pública.
Roma inspirou-se em três princípios na administração do impé-
rio: dividir para governar (divide et impera), fundar colônias e cons-
truir estradas.
34 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 1

1. Dividir para governar. A divisão dos povos vencidos seguia um

plano cuidadoso, que favorecia algumas cidades e prejudicava
outras, com a finalidade de fomentar rivalidades e impedir
associações. Por exemplo, algumas cidades eram consideradas
associadas de Roma; outras eram submetidas.
2. Colônias. Para marcar sua presença em postos avançados e di-
fundir sua cultura, os romanos fundaram colônias, especialmen-
te por meio de seus militares. As colônias eram organizadas e
administradas segundo os paarões das instituições poTíãcas ro-
manas, sendo virtualmente cópias em miniatura da Cidade Im-
perial. Essas colônias formaram a base dos países da Europa.
3. Estradas. Para assegurar a comunicação e o transporte em seus
domínios, os romanos construiram uma complexa rede de es-
tradas. Seu corpo de engenheiros e construtores militares, além
das estradas, deixou um sofisticado sistema de infraestrutura,
com portos, aquedutos, redes de esgotos, monumentos e cida-
des. Essas suas realizações são testemunho de seu gênio como
técnicos e administradores práticos.

4.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

A tributação das cidades conquistadas era uma das principais

fontes da receita do Estado. Após a conquista de um território,
os habitantes passavam então a pagar o tributo sobre suas pro-
priedades, além de um imposto individual. Os coletores de im-
postos (publicanos) eram os intermediários entre o Estado e os
contribuintes. Eles arrendavam o direico de recolher os impostos
e assumiam a obrigação de remunerar o Estado. Para explorar esse
mercado, criaram-se grandes empresas sob a forma de sociedades
por ações. O direito romano conferiu à propriedade privada sua
identidade formal e ao proprietário direitos que não podiam ser
desrespeitados por outras pessoas ou pelo Estado. A instituição da
propriedade privada favoreceu o desenvolvimento da grande em-
presa e outras formas de negócios particulares em Roma.
 DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 35

4.3 FORÇAS ARMADAS

No século IIl a.C., o exército romano havia avançado muito em

termos de organização e já apresentava características que pouco se
modificariam nos séculos seguintes, como alistamento de profissio-
nais, regulamentação, burocratização, planos de carreira e organi-
zação. O que faria do exército romano o modelo para os próximos
milênios, no entanto, era o centurião. Os centuriões formaram a
primeira cor_poração de oficiais profissionais da história. Comando
em campanha, motivação dos soldados e transmissão do código de
disciplina eram suas principais responsabilidades.

4.4 PERÍODO MEDIEVAL

À medida que o Império Romano desapareceu, outra organização

de grande porte começou a escrever sua história. A Igreja Católica
herdou muitas das tradições administrativas dos romanos, a come-
çar pela administração do território. Com suas dioceses, províncias e
vicariatos, a Igreja copiou não apenas o tipo de organização geográfi-
ca, mas também a linguagem que os romanos usavam para designar
os administradores locais. À estrutura geográfica, a Igreja acrescen-
tou uma poderosa administração central com diversas assessorias
criadas ao longo dos séculos, responsáveis pela propagação da fé,
preservação da doutrina e formação de sacerdotes, entre outras fun-
ções. Essa estrutura foi um dos fatores que contribuíram para tornar
a Igreja a organização mais duradoura da História.

5 RENASCIMENTO

No campo político, o Renascimento é o período de surgimento e

consolidação do Estado moderno. Os barões feudais haviam perdido
o poder nos séculos anteriores, dando lugar aos países e cidades-es-
tados. A concentração de pessoas em grandes contingentes urbanos
aumentou a complexidade dos problemas, estimulando o aprimora-
mento das estruturas e técnicas administrativas.
36 INTRODUÇÃO A TEORIA GlRAl DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 1

No campo das ideias, o Renascimento foi movido por valores

humanistas, como a melhoria da co ndição individual, o desenvol-
vimento pessoal e a retomada dos conceitos estéticos dos gregos.
A herança artística é o atestado da profunda mudança que ocorreu
quando esse novo período da História teve início. Os artistas, prote-
gidos e incentivados pela Igreja, pelo Estado e pelas guildas, tinham
reconhecimento público e recompensa financeira.
A Figura 2.5 apresenta um resumo das principais contribuições
do Renascimento para o estudo da administração.

5.1 HOMEM DO RENASCIMENTO

Um dos ideais do Renascimento era o do homem polimático, ex-

celente em muitas áreas de atividades. O símbolo dessa pessoa é
Leonardo da Vinci - pintor, escultor, arquiteto e construtor. A ex-
pressão homem do Renascimento surgiu para representar a possibilida-
de de as pessoas desenvolverem em profundidade todos seus inte-
resses e potenciais, artísticos e técnicos, sem se restringirem a uma
especialização bitolada. A pessoa do Renascimento não é o genera-
lista superficial - é alguém que domina a fundo mais que um campo
do conhecimento. Pense em alguma pessoa que seja excelente em
vários campos de atividades - alguém que seja, por exemplo, empre-
sário, político, ator, atleta. Lembrou de alguém? Eis um homem do
Renascimento, uma ideia que continua atual.
 DA REVOLUÇÃO URBANA A RIVOLUÇÃO INDUSTRIAL 37

Figura 2.5
Administração e • Valorização do ser humano, colocado no centro de todos
organizações no os tipos de ação
Renascimento

• Grandes consórcios de empresas privadas

• Separação entre os papéis do empreendedor e do

empregado

• Invenção da contabilidade moderna

• Acumulação de capital como fator de motivação

• Arsenal de Veneza, primeira fábrica a usar o sistema de

linha de montagem

• Administração começa a tornar-se área de conhecimento

para executivos

• Surgimento da hierarquia enxuta do protestantismo

5.2 CAPITALISMO MERCANTIL

O capitalismo mercantil ou mercantilismo, que se expandiu a

partir do século XV, trouxe profunda mudança nas práticas da ad-
ministração dos negócios. A nascente burguesia do período me-
dieval transformou-se em poderosas famílias de comerciantes e
banqueiros. As empresas dessas famílias, consorciadas em socie-
dades anônimas, ocuparam um expressivo espaço no cenário das
atividades econômicas. Em muitos casos, substituíram as oficinas
artesanais locais. Surgiram ainda os intermediários e agenciadores
de matérias-primas e mão de obra. Os negócios tornaram-se redes,
que faziam o comércio de bens em larga escala, através de fron-
teiras e oceanos. O capitalista tornou-se a figura que entendia e
dominava a produção e comercialização de bens. Ele tinha informa-
38 I NTRO D UÇÃO Á TEORIA GERAL DA ADMI NI STRAÇÁD PARTE 1

ções que os empregados não tinham. O processo de tomar decisões

sobre as empresas passou dos trabalhadores para os capitalistas.

5.3 VENEZA

No século XV. Veneza era uma poderosa concentração de homens

de negócios, que tinham force presença no cenário político. Além de
centro comercial, era também uma cidade de guerreiros. Em 1436,
foi criado o Arsenal de Veneza. No século seguinte, o Arsenal era a
maior fábrica do mundo, com uma força de trabalho variando entre
1.000 e 2.000 operários. Em 1570, fo i capaz de construir, e preparar
para combate, 100 navios em dois meses. Essa eficiência era possí-
vel porque o Arsenal adotava mérodos de produção e administração
similares aos de uma fábrica de automóveis do século XX. O Arsenal
existe até hoje, como atração rurística (Figura 2.6) .

F,91. ,, 2.o

~( V f rz'--

FV'lt•
V'/\\ J li I H1 3 1 e ,, •

A complexidade e o volume das operações comerciais e industriais

tornaram necessário enfatizar o controle e a documentação. Os co-
merciantes e militares venezianos registravam e controlavam sistema-
 DA REVOLUÇAO U RBANA A REVO LUÇÃO INDUSTRIAL 39

ricamente todas as operações. No século XV, o Arsenal estava empre-

gando contadores para essa finalidade. Em 1494, o frade franciscano
Luca Pacioli divulgou o sistema das partidas dobradas utilizado em
Veneza. Desenvolvido pelos banqueiros de Gênova e Florença no sé-
culo anterior, esse sistema tinha a lógica intrínseca que o tornaria o
padrão universal da contabilidade. O fato de Pacioli não ser um co-
merciante, mas professor, indica que as questões administrativas já
começavam a se transformar em área do conhecimento.

5.4 MAQ.!)LAVEl

Das inúmeras ideias renascentistas a respeito da administração,

as de Maquiavel contam-se entre as mais influentes. Sua obra mais
conhecida é O príncipe, na qual faz recomendações sobre como um
governante deve se comportar.
O nome de Maquiavel ficou para a posteridade corno sinônimo de
esperteza mal-intencionada, que é o sentido do adjetivo maquiavélico.
Essa é a consequência da popularização de certos princípios simpli-
ficados que ficaram associados a seu pensamento.
Maquiavel é um analista do poder e do comportamento dos diri-
gentes. Se tivesse vivido na segunda metade do século XX, certamente
seria um escritor de textos de administração e Liderança. A conotação
negativa associada a seu nome é injusta, já que muitas de suas ideias
poderiam ser endossadas em qualquer época sem restrições.
Por exemplo:

• Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O

bem, deve fazê-lo aos poucos.
• A primeira qualidade do príncipe é a qualidade dos homens que
o cercam.
• A aprovação dos governados é essencial para o sucesso dos go-
vernantes.
• Independentemente de sua origem, o governante deveria, pelo
exemplo pessoal, inspirar os governados. Em situações de perigo,
40 INTRODUÇAO A TEORJA GERAL DA ADMINISTRAÇAO PARTE 1

o príncipe deveria tentar fortalecer o moral e o espírito de seus

governados, incentivando-os com o uso de suas qualidades intan-
gíveis de liderança.

6 REVOLUÇÃO INDUSTRIAl

No século XVUI, as tendências que o mercantilismo havia inicia-

do foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi produto
de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máqui-
nas a vapor. A produção e a utilização de conceitos e ferramentas
de administração foram influenciadas pelo surgimento de uma nova
personagem social: a empresa industrial.
Algumas das principais tendências administrativas criadas e ace-
leradas pela Revolução Industrial estão resumidas na Figura 2. 7.

Rgura 2.7
Adinm ,stração • Substituição do artesão pelo operário especializado
e organozações
11a !~evolução
lndusrnal • Invenção das fábricas
Renasc1m~nto

• Crescimento das cidades, originando novas

necessidades de administração pública

• Surgimento dos sindicatos

• Primeiras experiências práticas com a moderna

administração de empresas (Soho)
 DA R.EVOLUÇAO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 41

6.1 SISTEMA DE FABRICAÇÃO PARA FORA

Na Inglaterra, o primeiro país a fazer a transição para uma socie-

dade industrial, o sistema de fabricação para fora (putting-out system)
foi o precursor das fábricas. Nesse sistema, os capitalistas entrega-
vam matérias-primas e máquinas da produção de têxteis para as fa-
mílias, que recebiam pagamento por peça. Esse sistema sobreviveu
à Revolução Industrial e hoje é usado pelos grandes varejistas, que
terceirizam sua produção de roupas para intermediários, que, por
sua vez, as "quarreirizam" para pequenas oficinas.

6.2 SISTEMA FABRIL

Alguns comerciantes começaram então a reunir trabalhadores em

galpões, para poder exercer maior controle sobre seu desempenho.
Embora o interesse em controlar os trabalhadores tivesse contribuí-
do para o nascimento do sistema fabril, o que marca o nascimento
da Revolução industrial é a invenção das máquinas e sua aplicação à
produção de bens, especialmente produtos têxteis. A concentração
de trabalhadores usando máquinas aumentou grandemente a produ-
tividade. Ao mesmo tempo, aumentou a complexidade dos proble-
mas, tanto nas empresas como na sociedade.

6.3 CO ND IÇÕES DE TRABALHO E SlNDl CATO S

As condições de trabalho nas fábricas dessa época eram muito se-

veras. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição do industrial
e capitalista. Não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho,
barulho e sujeira nas fábricas e em suas casas. Na cidade têxtil de New
Lanark, as crianças eram obrigadas a trabalhar 14 horas por dia. A
desconsideração em relação aos fatores humanos era total.
Essas condições, associadas às grandes concentrações de traba-
lhadores nas fábricas e cidades, facilitando a comunicação e orga-
nização, intensificaram o potencial de conflito com os empresários.
No começo dos anos 1800, surgiram os primeiros sindicatos, para
proteger os salários dos artesãos. Os sindicatos foram cerceados
42 INl RODUÇÁO A TLORIA G[RAL DA ADMINIITRAÇAO PARTE 1

inicialmente, sendo apenas tolerados na Inglaterra, e sua aceitação

ocorreu lentamente.

7 UM EMBRJÃO DE TEORIAADMIN1 TRATIVA

As práticas administrativas no início da Revolução Industrial

eram rudimentares. A qualidade dos produtos era precária e variá-
vel, vigorando o princípio de que cabia ao comprador inspecionar o
que comprava. Pagavam-se baixos salários e usavam-se capatazes
para fazer o controle cerrado da mão de obra.
Encretanco, algumas experiências e ideias inovadoras mostravam
que, depois de muiro tempo, a administração encontrava as condi-
ções ideais para começar a se transformar num corpo organizado de
conhecimentos, alcançando a estatura de uma discipl ina.

7. 1 Ef !ClÊNCLA
As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram
a atenção de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica
e das teorias da administração. Adam Smith foi uma dessas pes-
soas, que mostrou grande interesse por questões de natureza ad-
ministrativa. Sua análise da fabricação de alfinetes, com a qual faz
a apologia da divisão do trabalho, é uma contribuição clássica para
0 entendimento das caracterísàcas, vantagens e problemas criados
pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação de alfine-
tes, a produàvidade do trabalhador individual havia aumentado 240
vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu
livro Elements of political economy, James Mil! aponta a necessidade de
reduzir ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador, a fim de
aumentar a velocidade e a eficiência. Mil! também antecipou-se aos
problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e
movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir
3 combinação mais eficiente.
 DA REVOLUÇÃO UIU!Al'<A A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 43

7.2 FUNDIÇÃO SOHO

No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho,

uma empresa constituída para fabricar a máquina a vapor de James
Watt. Nessa empresa, herdada pelos filhos dos fundadores, podia-se
observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se torna-
riam universais nos dois séculos seguintes:

• Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equi-

librar o ritmo de fabricação.
• Fabricação de peças intercambiáveis.
• Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, vi-
sando a alcançar otimização do espaço físico e alto grau de preci-
são na fabricação de produtos, com redução do esforço humano.
• Planejamento e conuole da produção baseados em estimativas da
procura por máquinas.
• Cronomeuagem e escudo de tempos e movimentos.
• Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de
peças.
• Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão
de obra, com a adoção de práticas como lazer remunerado, manu-
tenção de locais de trabalho limpos, consrrução de casas para os
operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo.

7.3 CHARLES BABBAGE

O livro de Charles Babbage, On the economy of machinery and manu-

factures, de 1832, é um marco na produção das ideias que viriam a
ser exploradas no século seguinte. Babbage foi um gênio que só não
construiu o primeiro computador da história porque a tecnologia era
insuficiente. Entre as muitas ideias relacionadas com a adminisua-
ção que propôs, as seguintes são as mais importantes:

• Estudos de tempos e movimentos para definir o modo mais efi-

ciente de trabalho.
44 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMIN ISTRAÇÃO PARTE 1

• Comparação entre as práticas de administração de diferentes em-

presas.
• Definição da demanda por produtos com base no estudo da dis-
tribuição da renda.
• Estudos de localização industrial, para definir o melhor local para
instalação de urna fábrica, levando em conta a proximidade de
fontes de matérias-primas.

Na época em que Babbage escrevia, era recente o movimento co-

nhecido como luddismo, liderado por Ned Ludd. Os ludditas, como
eram conhecidos os adeptos desse movimento, propunham-se a des-
truir as máquinas que tinham surgido com a Revolução lndusuial .
Em 1813, 64 pessoas haviam sido julgadas por acusações ligadas à
violência do movimento, das quais 17 foram condenadas à morte.
Na década de 1830, ocorreram distúrbios no sul da Inglaterra, envol-
vendo passeatas, incêndios, roubos e destruição de fábricas.
Em meados do século XVIIl, o terreno estava pronto para a con-
solidação dos conhecimentos e práticas administrativas em uma
disciplina independente. A expansão da Revolução Industrial pelo
mundo todo, especialmente nos Estados Unidos, criou uma grande
demanda por conceitos e técnicas que pudessem ser utilizadas pelos
administradores profissionais de organizações, uma nova profissão
que surgia. Foi nos Estados Unidos que as condições se mostraram
mais favoráveis para essa tendência. Nesse país, a atividade e a tec-
nologia industrial desenvolveram-se mais do que em outros países.
Em 1881, a Universidade da Pensilvânia criou a primeira escola de
administração do mundo, com base numa doação de 100.000 dóla-
res de Joseph Wharton, a pessoa que viria a patrocinar muitas das
experiências de Frederick Taylor.
Na passagem para o século XX, a história da administração passa
para uma fase completamente diferente. É quando entram em cena a
administração científica e outras importantes tendências da moder-
na administração. Essa é a história que você vai estudar a partir do
próximo capítulo.
 DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO IN DUSTRIAL 45

EXERCÍCIOS

Usando suas próprias palavras, expl ique a importância de estudar

a história da admin istração.
2 Imagine que você vive no antigo Eg ito e foi incumbido de encon-
trar um gerente de proj eto para p ilotar a construção da grande
pirâm id e. Escreva uma oferta de emprego para esse cargo e com -
pa re-a com uma descrição moderna , para anal isar as d iferenças e
similaridades. Com base nessa anál ise, o que você descobre: os
cargos são similares ou não?
3 Quais ideias do passado, em sua opinião, sobrevivem praticamen -
te sem mudanças na atual idade?
4 Você acha possível que alguém seja um polimata no mundo atua l?
Em caso afirmativo, cite um exemplo.

Estudo de caso: Conselhos de Jetro

A época é o século XTV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca

de 600.000 heb.-eus saíram do Egito e estão indo cm direção à Terra
Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os
a111alequitc1s. Moises está muito cansado. porque teve que ficar o tempo
todo em cima de uma colina, seg11rando o cajado no alto, para q1u os
hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá
para ajudn-lo, segurando seus braços.
l loje, Moises está recebendo a vis ita de Jetro, seu sogro. Não cem
muito tempo para falar com ele, pois fica de 111a11hã até a tarde receben-
do pessoas do povo, que ficam 11unw fila apare11teme11te interminável.
Aliás, Mo isés quase não tem tempo para mais nada. Jetro observa que
Mo isés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde
podem co11versar sem ser inco modados.
- Mo isés - pergunta Jetro - , por que você tem que ficar ju lgando
pessoalmente todos esses casos que lhe são trazidos? O que querem to-
das essas pessoas?
- Bem, Jetro, a.s pessoas querem ouvir de mim a in terpretação da
vontade e das leis de Deus.
46 INTRODUÇÃO A TEORIA G~RAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTI 1

- Dt>SSt' jeito. \'Ocê fica sem tempo para cuidar das questões realmen-
te importantes. Por que você não manda 011tros fazer esse serviço? Já
pensou se todo mundo 17uiser falar com vocP
- Ora, ]erro, esse e o meu serviço. f; del'ois, já imaginou se outros
fizerem algo errado?
- Isso não deve preocu11â-lo, Muisés. F. colha pessoa s competentes
e crie um si tema hierárquico. Forme grupos de di:2 ,mistcntes para
falar diretamente com o puvo. Pura cada dez grupo_ç dr dt·z assisten-
tes. desi_gm· um feitor Fie será responsárcl pela ,málise dos casos que
os assistentes não souberem resolver. Pura cada grupo de dez feitores,
i11di(Jt1e um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá
vs problemas que os feitores não souberem resolver. Fmalmente, para
c,1da grupo de dez supervisores, imli1j11C 11111 c/1efe, o chefe de 1.000.
Ele resolverá os problemas que os supervisores não rnuberem resolver
Asmn, você só terá que se orup11r com os problemas que os chefes de
1.000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você
cwde do que é realmente o trabalho de 11m líder.
]erro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
Moisés. treíllL t?sse pessnc1/. Lmi11r-lht's a lei e di;·lhes as diretrizes
para aplicá-lns. Faça-os responsáveis. Al'isc a rodos que, de agora em
diante, eles deverão ser procurados. AprendL! a delegar, Moisés.
- E como fazer a escollw?
- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao
povo que eleja oruros e forme a equipe dessa maneira.
- ]erro, seguirei seu co11Selho, mas ainda tenho receios. E se eles não
aceitarem essa responsabilidade?
- Ora, Moiscs, você co11versa om Deus de vez cm quando, ou pelo
menos é o que você diz e o povo ,uredica Ele saberá aconselhá-lo melhor.
Em seg111da. Jetro, o primeiro consultor de executivos da Histôria.
voltou para o meio do povo.

QUESTÕES
1 Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?
2 Quais as condições para que as recomendações de Jetro fun-
cionem?
 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUQ.O INDUSTRIAL 47

3 Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alterna-

tivas?
4 Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade
de auxiliar Moisés? O que você proporia para persuadir os que
recusassem? Ou você ficaria somente com os que aceitassem?
5 Em sua opinião, a recomendação continua atual?
6 Trinta e três séculos Já se passaram desde aquela tarde na colina
do deserto . Muitos executivos ainda não sabem, não conseguem
ou não querem delegar. Por quê?
 ESCOLA
CLÁSSICA
PARTE II
~~/3/X/.. :-~ :· ·. . . • · ··
'.;9i~Jí~~~~Af~;,;·pi~~a\ ·e~t~d~ de~te capitulo, vo~i deverá ser capaz
:~·~~cf_; ~: , •·· ;_ ,pe_ c;_ompreenc;:IE:!;r ~ <;1escrever:
,:J;i~)i?cf ~mo~r_m~~-~~ - da_· ~dminist,raçgo
_.,;: .,:._;:.. ·.·; __ ,._. -~eus pnnc1p1os e sintetizando as contribuições de seus
científica, explicando

...-::i-~~' 1:.-:\•.~. :..::; rt~ : . . . · ~-. · · . . .

,.,:-,-:.•-~~-•.:,-1,;;.•, .. , ·s>art1c1 pantes mars destacados.
·
:f~:~;~1¾,~~t\~ t(n~a:d/':~~ra.gern 1
de
·:·~,-~~:; :~·;';.>_:_q!'9'ânizaççies<na época em que fo, inventada e atualmer,te.
HeAry Ford esua importância oara as
· -~....:-: ·: •--~~ :'!~-·-:·1·:-r·~-? · :· ·· ; ·
. ;.\,:• :{'- ,apUça_çae3: das ferramentas da administração cientifica ria
,,:· ·:\-:;1~<...::·~~\~?11.êl~i:le~ ·
. ' .... , ... _ .... ··.1 ;

,·.-·. _l ' --";. °!".J,,

 3

TAYLOR, FORD E A EFICIÊNCIA

INTRODUÇÃO Neste capítulo você começa a andar na trilha da escola clas-

sica da selva das teorias. Repetindo o primeiro capitulo, a
escola clássica tem esse nome não apenas porque seus inte-
grantes criaram as prime iras so luções, mas também e princi
paimente porque essas soluções são atemporais e pe renes .
Até hoje, com os mesmos nomes ou com outros, as soluções
da esco la clássica são usadas na administração das organiza-
ções Certamente. serão usadas no futuro

Ouer ver? Sistema Toyota de produção, linha de montagem,

redesen ho de processos, Se,s S1gmas e outras ferramentas si-
milares têm todas a mesma origem: as ic;leias fundamentais
da escola clássica.

Mas o que é a escola clássica? Lembrando o primeiro capi-

tulo, a escola clássica compreende os avanços na teoria e na
prática da administração das orga nizações, que ocorreram na
passagem para o século XX. Um desses avanços foi a ad m inis-
52 INTRODUÇÃO A TEORJAGERAL DA ADMIN ISTRAÇÃO PARTE li

tração cientifica de Frederick Taylor Outro foi a linha de mon-

tagem móvel de Henry Ford . Esses dois mestres da eficiência
são o assunto deste capitulo . Taylor, Ford e ou ros protago-
nistas pod!:m também ser considerados os representantes da
escola da efic1ênc1a .

No fina l deste capítulo, você terá uma visão sintética das téc-
nicas usadas na atualidade que se ong1na111 dessas 1de1as. Es-
sas técnicas serão retomadas no final do livro, no Capitulo 20.

A escola clássica compreende a111da as contribuições feitas

por Henri Fayol e Max Weber, que você estuda nos dois pró-
ximos capítulos.

1 TAYLOR E O MOVLMENTO DAADMINISTRAÇÃO

ClENTÍFlCA

A passagem para o século XX marcou o início de grandes avanços

para as organizações e para a administração. Um desses avanços foi
a administração científica, cujo objetivo era o aumento da eficiência.
Por que surgiu a administração científica?

• Eficiência é o contrário de desperdício. Quando há desperdício, os

custos aumentam e o esforço se perde, sem produzir resultados.
• O desperdício, além da perda, produz frustração. É o que acon-
tece quando você fica preso no trânsito e não consegue chegar
em casa, ou quando a chuva produz inundação e as pessoas per-
dem seus bens, ou quando as ruas esburacadas estragam a sus-
pensão dos carros. Tudo tem que ser feito novamente. Muitos
problemas que o movimento da administração científica atacou
continuam sem solução.
• Nos primórdios da industrialização, na transição para o século
XX, as empresas eram naturalmente ineficientes. Todos perdíam
com isso: empresários, funcionários, consumidores, a sociedade.
Começou então um movimento para enfrentar esses problemas:
o movimento da administração científica.
 T/.Yl.OR. FORD E A EFICIENCIA 53

Esse movimento teve a partkipação de muitas pessoas. A mais

importante foi Frederick Winslow Taylor (Figura 3.1). Ele e seus
seguidores transformaram a administração da eficiência do traba-
lho em um corpo de conhecimentos com vida própria. Taylor é a
figura mais importante desse movimento não apenas pela nature-
za de suas contribuições, mas também porque muitos o reconhe-
ciam como sua liderança.

Rg ura 3.1
Taylor nasceu em família próspera e de antepassados
Frederick
ilustres, pioneiros da colonização dos Estados Unidos.
Taylor.
Em sua juventude, passou dois anos estudando
na França e na Alemanha. Entrou em Harvard com
distinção, para estudar Direito, mas abandonou o curso
por problemas de visão. Tomou-se operário aprendiz
por opção e, na Metalúrgica Midvale, fez carreira
rápida, chegando a engenheiro-chefe da produção.
Somente depois disso foi estudar engenharia para
obter o diploma . O berço da administração científica
foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos
(ASME), fundada em 1880, da qual Taylor era sócio
e chegou a presidente, em 1906. De 1890 a 1893,
trabalhou como consultor, entrando em seguida na
Metalúrgica Bethlehem, de onde saiu para promover os
Frederick Winslow Taylor métodos de produtividade que se tomariam o centro
(1856-1915) de sua administração científica. Era um atleta que, em
1881, venceu o campeonato americano de tênis (hoje
US Open). Conheça mais: <http://www.stevens.edu/
llbrary/sites/default/files/TaylorFindingAid.pdf>.

Na Metalúrgica Midvale, Taylor notou os problemas das opera-

ções fabris (que você próprio poderá encontrar em algumas empre-
sas até hoje). Por exemplo:

• A administração não tinha noção dara da divisão de suas respon-

sabilidades com o trabalhador.
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no
palpite.
• Não havia integração entre os departamentos da empresa.
54 I NTRODUÇÀO A TEORIA GERAL DA ADMINI STRAÇÃO !'ARTE li

• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não

tinham aptidão.
• Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho
significaria recompensas tanto para eles próprios quanto para a
mão de obra.
• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quanti -
dade da produção.

Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver esses e outros

problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas e
que sempre provocam perdas. De suas observações e experiências,
ele começou a desenvolver seu sistema de administração de tarefas,
mais tarde conhecido como sistema Taylor, taylorismo e, finalmente,
administração cientifica. A MidvaJe foi o "laboratório" das experiências
de Taylor com a adminisuação científica.
O movimento desenvolveu-se em três momentos, conforme mos-
tra a Figura 3.2.

1.1 INÍCIO DO MOVIMENTO DAADMlNISTRAÇÃO

CLENTÍF lCA

Primeira fase Segunda fase Terceira fase

• Ataque ao "problema • Ampliação de escopo, • Consolidação dos

dos salãrtOS". da tarefa para a principios.
admin,straç.ão.
• Estudo sistemático • Proposição de divisão
do tempo. • Definição de princípios de autoridade e
de administração do responsabilidades
• Definição de trabalho dentro da empresa.
tempos-padrão.
• Distinção entre
• Sistema de técnicas e princípios.
administração de
tarefas.

Fig ura 3.2

Os três momentos da administração cien tífica .
 TAYLOR. FORD E A EFIC I (NC IA 55

O problema do qual a Sociedade ocupou-se quase exclusivamente

nas reuniões iniciais era o chamado problema dos salários. Os sistemas
de pagamento da época (pagamento por dia trabalhado e pagamento
por peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar
que seu esforço beneficiava apenas o patrão. Assim, como regra ge-
ral, os trabalhadores não se empenhavam como os engenheiros e os
empregadores queriam.
Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade o que é considerado o pri-
meiro trabalho da administração cienófica: A piece-rate system (Um siste-
ma de pagamento por peça). Taylor propõe, nesse trabalho, que a admi-
nistração deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo levaria para
que um homem completasse uma tarefa. A administração poderia então
estabelecer um pagamento por peça de forma que o trabalhador se visse
compelido a trabalhar o suficiente para assegurar remuneração razoável.
De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos
salários era descobrir, de maneira cienúfica e exata, qual a velocidade
máxima em que o trabalho poderia ser feiro. Sua resposta para esse
problema foi o que ele chamou estudo sistemático e científico do tempo,
que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e, com
a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-las e registrá-las. Em se-
guida, eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos.
A principal razão para a invenção do estudo dos tempos, do qual
surgiu a administração científica, foi a busca da precisão para definir
o valor dos salários. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de
tempos (e, em seguida, tempos e movimentos) era um processo que
tinha o valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho
operacional, através da racionalização dos movimentos. Com isso,
havia: ganho de eficiência: menor quantidade de movimentos e maior
volume de produção por unidade de tempo.

1.2 SEGUNDA FASE DA ADMINISTRAÇÃO ClENTÍFlCA

Com o passar dos anos, a questão dos salários passou para plano
secundário, porque ficou evidente que constituía tão somente um
aspecto de problema muico maior.
56 INTllODUÇÃO A TEOlllA GEAAL DA ADMIN ISTAAÇÃO PAllTE 11

Na segunda fase do movimento da administração cienúfica, a ên-

fase deslocou-se, da produtividade do trabalhador, para o aprimo-
ramento dos métodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde
ao estudo Shop management (Adminisuação de operações fabris), de
1903 . A segunda fase é um desenvolvimento teórico, aumentando
o escopo da administração cienúfica, que se torna um sistema mais
abrangente de administração. Nesse livro, Taylor apresema sua con-
cepção dos princípios da administração de uma empresa:

I. Seleção e rreinamento de pessoal.

2. Salários altos e custos baixos de produção.
3. Identificação da melhor maneira de executar tarefas.
4. Cooperação entre administração e trabalhadores.

Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo lrabalho.

Entre eles: padronização de ferramentas e equipamentos, sequencia-
mento e programação de operações e estudo de movimentos.

J.3 TERCEIRA FASE DAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

As ideias do estudo Shop management foram repetidas com pala-

vras ligeiramente diferentes no livro Princípios de administração cien-
tífica, de 1911. Nesta terceira obra, Taylor sintetiza os objetivos da
administração científica:

1. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho,

para substituir o velho método empírico.
2. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e de-
senvolver o uabalhador, que, no passado, escolhia seu pró-
prio trabalho e ueinava-se o melhor que podia.
3. Cooperar sinceramente com os uabalhadores, de modo a
garantir que o trabalho seja feito de acordo com principias
da ciência que foi desenvolvida.
 TAYLOI\. FORO E A tFICI ENCIA 57

4. Reconhecer que existe uma divisão quase igual de trabalho

e de responsabilidade entre a administração e os trabalha-
dores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para
o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, en-
quanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da
responsabilidade recaíam sobre a mão de obra.

Os Princípios marcam a terceira e última fase da administração

científica. Nessa fase, além de reafirmar as ideias expostas anterior-
mente, a abrangência da administração cientifica ampliou-se, para
recomendar mudanças nas responsabilidades dentro da empresa. A
principal mudança recomendada era a criação de um departamento
de planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelec-
tual, de estudar e propor os aprimoramentos no chão de fábrica. Os
trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se ex-
clusivamente da produção. Toda atividade cerebral deve ser removida da
fábrica e centralizada no departamento de planejamento, propunha Taylor.
Taylor também fez uma distinção emre a filosofia e os mecanismos
da administração científica. Para Taylor, a administração científica
era uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o
trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas.
Um exemplo dos métodos de Taylor foi a experiência na qual de-
monstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimização
do esforço muscular. Essa é uma das ideias fundamentais da adminis-
tração cientifica: a produtividade resulta da eficiência do trabalho
e não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar duro,
nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.

2 INTEGRANTES DO MOVIMENTO

Em torno das ideias da administração científica, congregaram-se

diversos seguidores e colaboradores de Frederick Taylor, bem como
algumas pessoas que trabalharam independentemente dele, mas
que vieram mais tarde a integrar-se ao grupo. Esse grupo era muito
58 INTRODUÇÃO A HORJA GERAL DA ADMINISTRAÇAO PAKfE li

maior que o número relativamente pequeno de seus membros que

se tornaram mais conhecidos: o próprio Taylor, Frank e Lillian Gil-
breth, Henry Gantt e Hugo Munsrerberg.

2.1 FRANK E LllllAN GILBRETH E O ESTUDO

DE MOVIMENTOS

Trabalhando independentemente de Taylor, o empresário da cons-

trução Frank GjJbreth tinha projetos mwto semelhantes aos dele.
Suas preocupações eram muito parecidas, embora Gilbreth estivesse
interessado em construção, não em engenharia, e em movimentos,
não no tempo, como Taylor. Em 1907, os dois se encontraram e Gil-
breth tornou -se divulgador das ideias de Taylor.
No livro Motion study (Estudo de movimentos), de 1911 , Gil -
breth menciona o desperdício de terra por meio da erosão, mas
diz que isso não é nada, se comparado com o desperdício de pro-
dutividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propu -
nha o estudo sistemático e a racionalização dos movimentos ne-
cessários para a execução das tare fas. Gilbreth dedicou particular
atenção à fadiga, no que foi ajudado por sua mulher, a psicóloga
Lillian Moller Gilbreth.
Em 1912, o casal publicou Primer of scientific management (Intro-
dução à administração científica), uma tentativa de divulgar a admi-
nistração científica para o grande público. Nesse livro, os Gilbreth
enfatizam o estudo dos movimentos.
Em 1916, os Gilbreth publicaram Fatigue study (Estudo da fadiga),
obra que combina uma síntese da administração científica com a
visão da psicologia industrial. Para minimizar a fadiga, segundo os
Gilbreth, o caminho é o estudo científico dos movimentos e a intro-
dução de aprimoramentos nos métodos de trabalho. A fadiga des-
necessária seria sensivelmente reduzida, se o ambiente de trabalho
fosse redesenhado, e a faruga necessária seria minimizada por meio
de técnicas mais eficientes e de períodos de descanso. Os Gilbreth
também propuseram a redução das horas ruárias de trabalho e a im-
plantação ou o aumento de ruas de descanso remunerado.
 TAYLOR. FORD E A EFIC l tNCIA 59

2.2 HENRY LAURENCE GANTI

Gantt (1861-1919) era mestre em engenharia pela mesma escola

na qual Taylor estudara, o Instituto Stevens de Tecnologia. De 1887
a 1893, trabalhou com Taylor na Metalúrgica Midvale e depois na
Bet.hlehem. Em l 901 , estabeleceu-se como consultor em adminis-
tração. Foi um dos primeiros especialistas em eficiência a entrar no
ramo. Dedicou-se em seguida à carreira de consultor em adminis-
tração e nessa fase de sua vida criou o gráfico de Gantt. Em 1903,
apresentou à ASME um trabalho, A graphical daily balance in manu-
f acturing (Controle gráfico diário da produção), no qual descreveu
um método gráfico de acompanhar fluxos de produção. Esse método
tomou-se conhecido como gráfico de Gantt. Por isso, é chamado "um
dos pais da administração de projetos". Em 1916, influenciado por
ideais socialistas, Gantt fundou a associação Nova Máquina (New
Machine), com a finalidade de aplicar os critérios da eficiência indus-
trial ao processo político. Gantt entendia que a discrepância entre os
interesses do público e do privado era problema de eficiência, justiça
e honestidade. Suas ideias para resolver esse conflico aguçaram seu
interesse no lado humano da empresa.
Em 1917 os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mun-
dial. Gantt foi trabalhar para o governo, na coordenação da produ-
ção de munição nas fábricas privadas e arsenais militares. O órgão
em que Gantt trabalhava coordenou a construção de 533 navios
em 1918, uma impressionante demonstração de capacidade indus-
trial. Ao final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com
350.000 trabalhadores, que haviam construído 1.300 navios em 18
meses. Nessa época, Gantc desenvolveu cotalrnente o gráfico que
leva seu nome, usando-o para coordenar o trabalho das diversas fá-
bricas e departamentos envolvidos no esforço de guerra.
Gancc morreu em 1919. Em 1922, Wallace Clark, um funcio-
nário de Gantt, publicou o livro The Gantt chart: a working too/ of
management (O gráfico de Gantt: uma ferramenta da administração).
O livro foi traduzido para oiro idiomas e a técnica se popularizou.
Migrando para o mundo do software, transformou-se no MS Project.
60 INTRODUÇÃO A TEORIA GERA L DAADMINISTRAÇÁO PARTE li

2.3 HUGO MUNSTERBERG

Hugo Munsterberg (1863-1916) é reconhecido como visionário

que previu o futuro da psicologia. Munsterberg recebeu os títulos
de doutor em psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de
doutor em medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wi-
lhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para
Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psi-
cologia. Defendia a utilização da psicologia em situações práticas,
a ponto de ser chamado fundador da psicologia aplicada, nos EUA e
na Europa. Foi presidente da American Psychological Association,
membro de diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes
que se tomariam profissionais famosos.
Em 191 O, Munsterberg e seus alunos começaram a realizar pes-
quisas visando à aplicação da psicologia à indústria. Em 1913, publi-
cou o li vro Psychology and Industrial efficiency. Nesse livro, Munster-
berg começa elogiando Taylor. Em seguida, propõe que o papel dos
psicólogos na indústria deve ser;

• Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho.

• Definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da
produção.
• Produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse
da administração.

Munsterberg desenvolveu alguns dos primeiros testes de sele-

ção de pessoal e era convidado frequentemente para dar consulto-
ria a grandes empresas industriais. Por volta de 1920, a psicologia
industrial estava estabelecida como ramo importante da adminis-
tração de empresas.

3 C RÍT ICAS ÀADM lN lSTRAÇÃ0 CIENTÍ FlCA

A acolhida às ideias de Taylor e de seus adeptos teve altos e bai-

xos. Na indústria e no governo, despenava entusiasmo. Mas, entre
 TAYLOll FORO E A EFICiENC IA 61

trabalhadores, a imprensa e políticos, provocou reações desfavorá-

veis. As críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se
em dois receios:

1. Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.

2. A administração científica nada mais era do que uma técnica
para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.

Em 1911, a repercussão das críticas, especialmente por parte dos

trabalhadores dos arsenais militares, que eram civis e sindicalizados,
motivou a convocação de Taylor para fazer um depoimento no Con-
gresso americano a respeito da administração científica. O inquérito
terminou com a proibição do uso de cronômetros e pagamentos de
incentivos, mas as demais técnicas da administração científica foram
preservadas, resultando em grandes ganhos de eficiência na produ-
ção de armas e munições, o que somente fez aumentar o entusiasmo
dos militares americanos quando a Primeira Guerra começou.

4 EXPANSÃO DO MOVIMENTO

Apesar das críticas e dos desvios dos vigaristas, que vendiam con-
sultoria em eficiência sem entender nada do assunto, a administra-
ção científica havia chegado para ficar. Suas aplicações iam muito
além do simples redesenho dos postos de trabalho. O movimento
rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em
todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas seguin-
tes. A partir de 1907, o trabalho de Taylor começou a ser divulgado
e adotado na França, país em que tinha muitos adeptos. Em 1913,
a Michelin financiou a publicação de obras a respeito de Taylor e a
Renault tentou adotar os métodos da administração científica, mas
isso revoltou os trabalhadores e provocou greves. Em 1912, os Prin-
cípios foram traduzidos na França. 1
A Guerra de 1914-18 deu aos americanos a oportunidade de
aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padrões de efi-
ciência da operação militar. Os franceses ficaram profundamente
62 INTRODUÇAO A TEORIA GERAL DAADMINISTI\AÇÁO PARTE li

impressionados com a velocidade das uopas americanas na cons-

trução de cais, esuadas e linhas de comunicação. Em 1917, os fran-
ceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no
esforço de guerra. A edição francesa dos princípios de Taylor che-
gava, nesse ano, aos 9.000 exemplares.
Hoje, muitas pessoas usam os princípios e as técnicas da admi-
nistração científica, sem conhecê-los por esse nome.

5 PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

No início do século, uma inovação alterou profundamente os pa-

drões de eficiência das empresas industriais: a linha de montagem
móvel inventada por Henry Ford (1863-1947). Essa inovação tornou
possível a fabricação de produtos em grande quantidade - produtos
massificados - com grande rapidez e elevada padronização. A produ-
ção massificada existe desde que determinados produtos são necessá-
rios em grandes quantidades - tais como armas e materiais de cons-
trução. Até a Revolução Industrial, esses produtos eram fabricados
artesanalmente, como são até hoje - por exemplo, as katanas, espadas
japonesas de combate, e os automóveis de competição.
Com a invenção da Unha de montagem, o componente artesanal
desapareceu : o processo produtivo padronizado e os equipamentos
substituíram o engenho humano.
Como vimos no segundo capítulo, os venezianos já tinham, no
século XVI, uma linha de montagem para a construção de navios.
Assim, Henry Ford, a rigor, não inventou a linha de montagem. Não
se sabe, no entanto, se ele conhecia a experiência de Veneza.
A linha de montagem e a administração -científica são dois de-
senvolvimentos independentes um do outro. Segundo Charles So-
rensen, que era um dos executivos de produção da Ford, ninguém
na empresa conhecia as teorias de Taylor, que não influenciaram a
concepção da linha de montagem. Em 1914, Taylor visitou a Ford
e se surpreendeu com a aplicação dos princípios da administração
científica sem a ajuda de consultores. A influência de Taylor sobre
Ford sempre foi um mito, conclui Sorensen. 2
 TAYLOR. FORD E A EFICIENCIA 63

No entanto, os dois formam as fundações da escola da eficiência

que nasceu na passagem para o século XX.

5.1 PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

O nome de Henry Ford está associado à linha de montagem mó-

vel, mas esse foi apenas um dos inúmeros avanços que ele criou,
ou ajudou a criar, e que deixaram sua marca na teoria e prática
da adminjstração. Henry Ford elevou ao mais alto grau os dois
princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos
virtualmente idênticos em grande quantidade: peças padronizadas
e trabalhador especializado.

l. Peças e componentes padronizados e intercambiáveis

Na produção massificada, cada peça ou componente pode ser

montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a pa-
dronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem
para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Esse princí-
pio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a
uniformidade das peças. O controle da qualidade deu origem à admi -
nistração da qualidade total, que assumiu vida própria e se transfor-
mou praticamente em uma escola. Veja no Capítulo 8 a continuação
dessa história. Além de padronização, Ford procurou simplicidade,
reduzindo o número de peças de seus produtos. Por exemplo, o blo-
co de seu motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao
passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separada-
mente, para depois juntá-los.

2. Especialização do trabalhador

Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o pro-

cesso de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo
produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto. Cada
pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em mas-
sa, cem uma tarefa fixa dentro de urna etapa de um processo predefi-
nido. A divisão do trabalho implica a especialização do trabalhador.
64 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 11

Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do começo

ao fim - desde o projeto até o controle de quaJidade final - ou uma
parte significativa de um produto final .

5.2 A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD

Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada ex-

clusivamente à montagem final de peças fabricadas em plantas dis-
tintas, que eram partes de um processo produtivo comum. A linha
de montagem móvel, na qual o produto em processo desloca-se ao
longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados, de-
senvolveu-se rapidamente em seguida. Em 1912, o conceito de linha
de montagem, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de moto-
res, radiadores e componentes elétricos. Finalmente, no começo de
1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e mecanizada para
a montagem do chassis, que passou a consumir 1 hora e 33 minutos
de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessárias
n? ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. A veloci -
dade maior da produção reduzia também os custos dos estoques de
peças à espera da montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros
eram fabricados, mais baratos eles ficavam. Tudo isso incendiou a
imaginação dos concorrentes.

5.3 lNOVAÇÕES DE FORD

Ford foi grande inovador em muitos outros aspectos. Também em

janeiro de 1914, adotou o dia de trabalho de oito horas e duplicou o
valor do salário, para 5 dólares por dia, medida que não foi vista com
simpatia por seus concorrentes. Mas ele achava que seus operários
deveriam poder comprar o produto que fabricavam, o que sem dúvi-
da é opinião avançada até mesmo hoje em dia.
Homem de mentalidade orientada para o mercado, imaginava que
seu cliente médio era o fazendeiro que tinha uma caixa de ferramen-
tas e sabia manejá-las. O manual do proprietário do Ford Modelo T,
lançado em 1908, já em formato de perguntas e respostas, explicava
 TAYLOI\. FORD E A EFICI ~NCIA 65

em 64 páginas como usar ferramentas simples para resolver os 140

prováveis problemas que o carro poderia ter. À medida que se evi-
denciavam suas vantagens, o modelo Ford atraía uma empresa após
outra, tornando-se rapidamente o padrão de organização do proces-
so produtivo das empresas industriais nos Estados Unidos.

5.4 EXPANSÃO DO MODELO FORD

Junto com o trabalhador especializado, que se tornou o princi-

pal elemento da linha de montagem móvel, surgiram novas ocupa-
ções. O engenheiro industrial assumiu o planejamento e controle
da montagem; o engenheiro de produção ficou com o planejamen-
to do processo de fabricação. Faxineiros limpavam periodicamente
as áreas de trabalho enquanto técnicos circulavam para calibrar e
reparar as ferramentas. Outros especialistas controlavam a quali-
dade. Os supervisores deveriam procurar e encontrar problemas
na fábrica, para que a administração superior pudesse corrigi-los.
No final da linha, havia os reparadores, que tinham muitas das
habilidades dos artesãos originais e consertavam o que quer que
estivesse errado. Neste sistema, o trabalhador especializado, mas
sem grandes qualificações. não tinha perspectivas de ascensão pro-
fissional, que era privilégio dos engenheiros.
As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a Ford
para a primeira posição na indústria automobilística mundial,
virtualmente eliminando as empresas artesanais, com exceção de
algumas poucas que se mantiveram no mercado do alto luxo. Em
1923, foram produzidos 2, 1 milhões de unidades do Modelo T. Em
1926, a Ford montava automóveis em 19 países, além dos Estados
Unidos. Em 1915, já era o principal fabricante na Inglaterra. Neste
país, na Alemanha e na França, tinha fábricas completamente inte-
gradas, não apenas montadoras, no começo dos anos 30. Até o final
de sua vida, foram produzidas 17 milhões de unidades do modelo T.
Desde antes da Primeira Guerra, já havia uma peregrinação de
industriais de todo o mundo à fábrica da Ford em Detroit. Henry
Ford não fazia -segredos de suas técnicas e suas ideias estavam dis-
66 INTRODUçAO A TEORIA GERAL DA ADM INISTRAÇÃO rARTE 11

poníveis para serem utilizadas na Europa. No entanto, a Segunda

Guerra interrompeu os planos dos europeus para utiLização da pro-
dução em massa na indústria civil, que só foi retomada nos anos 50.
No final dessa década, Volkswagen, RenauJr, Fiac e Mercedes-Benz
estavam produzindo em escala comparável às empresas americanas,
das quais eram cópias virtuais.

6 TAYLOR E _FORD NO TERCEIRO MJLÊ lO

Se você pensa que a administração científica e a linha de monta-

gem são ideias do passado, que tiveram um período de popularidade
e depois se foram, pense novamente. Nada mais atual do que efi-
ciência ou combate ao desperdício. Taylor e Ford criaram um mo-
vimento que nunca mais deixou de evoluir. Com outros nomes e
métodos, os princípios de Taylor e Ford sobrevivem e desfrutam de
eterna juventude.
Nada mais são do que a adminisuação científica e a linha de mon-
tagem com outros nomes:

• Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta.

• Reengenharia e redesenho de processos.
• Seis Sigmas.
• Corrente crítica.

A linha de montagem continua a funcionar precisamente como

Ford a inventou: os produtos andam, o trabalho fica parado. O traba-
lho, agora, é feito por robôs, no lugar de operários. Sem problemas
de greve, produtividade, fadiga, conflitos com a administração. Sem
chefes. Muito mais eficiente; muito menos dispendioso. Desperdício
virtualmente inexistente.
Cada vez que vai a uma lanchonete de fast-food, você entra em
um sistema de linha de montagem. Na verdade, em dois. Um está
auás do balcão. É o processo de fazer sanduíches. Os operadores -
não são cozinheiros - movimentam-se muito pouco para preparar
 TAYLOR. FORD E A EflCl t NCIA 67

a comida e colocá-la no balcão. O outro sistema é a fila de clientes,

da qual você faz pane. Você é o produto: você anda, o processo
produtivo fica parado.
Taylor e Ford iriam sentir-se muito à vontade, vendo suas ideias
triunfantes no Terceiro Milênio.

Fig ura 3.4

Linha de
montagem
no seculo
XXI robõs em
vr>z de seres 1

humanos

EXERCÍCIOS
1 Usando suas próprias palavras, descreva sucintamente em que
consiste o "método científico" de Taylor.
2 A segu ir, estão algumas ide ias de Taylor e outros integrantes da
escola da eficiência . Concorde ou discorde de cada uma delas e
justifique sua posição.
68 INTRODUÇÃO,._ TEOR!,._ GEAAL DA ADMI N ISTAAÇÃO PARTE 11

• Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centra-

lizada no departamento de planejamento.

• Selecionar cientificamente e depois treinar. instruir e desenvol-

ver o trabalhador. que, no passado, escolhia seu próprio traba-
lho e treinava-se o melhor que podia.

• A fadiga desnecessaria seria sensivelmente reduzida, se o am-

biente de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessária
seria m inimizada por meio de técnicas mais elid entes e de
períodos de descanso.

• O trabalhador deve ganhar o suficiente para poder comprar o

que ele próprio fabrica.

• A produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da ma-

ximização do esforço. A questão não é trabalhar duro, nem
depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.

3 A seguir estão exemplos de problemas de ineficiência. Acrescente

outros e explique quais são os desperdícios provocados. Finalmente,
indique se esses problemas poderiam ser resolvidos pelos princípios
da adm inistração científica ou se outras soluções seriam mais ade-
quadas. Para facilitar o exercício, a primeira linha está preenchida.

Preparação de comida em Restos devem ser Estudar os padrões de

excesso descartados; rea- consumo e preparar
proveitamento não comida de acordo com o
é possível consumo previsto
Brinquedos feitos na China
que se quebram quando
usados pela primeira vez
Problemas de qualidade de
fabricação de automóveis
que resultam em programas
de recai/
Excesso de funcionários
recebendo salários excessi-
vamente altos
Excesso de chuvas que
provocam deslizamentos
e inundações, destruindo
vidas e propriedade pessoal
Embalagens de produtos
comprados por famílias,
que não são encaminhadas
para recidagem _ _ _ _ _ _ _ _a;;a_ _ _ _ _ _ _ _ _.:J
 TAYLOll FORO E A EFICIENCIA 69

4 Um dos maiores problemas de desperdício no Brasil acontece na

construção civil. As construções são feitas e, em seguida, é neces-
sário esburacá-las para colocar os fios e canos. Muitos materiais
são descartados logo depois de usados. Em outros países, esse
problema não existe, porque os materiais são modulares e saem
de fábrica com os pontos para colocação dos canos e fios. Como
especialista em eficiência, que proposta você faria para atacar
esse problema da construção civil no Brasil?
5 Usando suas próprias palavras, explique a importância de estudar
e praticar os princípios da administração científica na atualidade.

Estudo de caso: Taylor resolve um problema

O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil tondadas de ferro
em lingotes. Agora é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão
amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser exe-
cutada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca
tarefa começaram 111ovimen taildo 12, 5 toneladas p01· homem por dia, o
melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor
chego11 Jecidulo a aplicar a administraçüo científica. Taylor adotou
uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade mo-
vimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para reali-
z,rr a tarefa. Porrm, Taylor percebeu que os trabalhadores iriam come-
çar correndo, para ganhar bastante. e rapidamente ficariam exaustos,
sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.
Taylor. então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam
aumentar a quantidade de toneladas movi meneadas, com total seguran-
·ça. desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos
frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resul-
tado possível, um trabalhador q11e ele considerava de primeira classe.
carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar
apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar lingotes de ferro, desse
modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo,
em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os
mais eficientes, após cuidadosa investigação.
 ~
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TEORIA GERAL DA z
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ADMINISTRAÇÃO
Totalmente renovado e ampliado Incorporando os mais recentes e avançados conhecimentos
sobre a admmistraçâo, INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA AD~IINISTRAÇÃO, em sua
z
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terceira edição. é mais do que uma edição compacta. É um livro norn. que preserva o ohjctirn
que lhe deu origem: apresentar a evolução dos concc11os e técmc.1s mais influentes para a óo
administração das empresas e organizações de todos os tipos. A ênfase está na história e no
-(')
e:
encadeamento dos eventos e das ideias a respeito do processo de administrar organizações.
;:i:,.,
São seis panes, que mantêm a estrutura original e compreendem 20 capítulos: 1 - Funda- o
mentos da administração; 11 - Escola clássica: Ili - Da escola clássica ao modelo japonês: >·
IV - Enfoque comportamental; V - Evoluç,io do processo administrJtirn; VI - Organizações
-l
m
no terceiro milênio. o
Nesta edição, os estudos de casos foram substituídos por recursos inovadores: al~m de mini- ->
iO

casos, há diferentes tipos de exercícios ao final de cada capitulo, para facilitar a aplicação do, C)
métodos ativos e participativos de ensino-aprendizagem. Os professores que adotam o !in<1
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contam com soluções sugeridas, comentários e recursos adicionais no site da Editora. s:
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pensamento ad!!]iQ!s_trati_ro e do papel gcr~ncial.

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