CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO

A Fundição Rio Negro é uma empresa cujo ramo de atividade é a produção e venda de
equipamentos e maquinarias para fundição. É uma empresa de médio porte, cuja
diretoria se compõe de:
Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes

Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos

Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães

Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa completamente desinteressada

pelos problemas da empresa, deixando isso a cargo dos outros diretores. Não se
preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da
empresa, importando-se apenas com sua situação financeira e com seu status social.

Júlio Siqueira Campos está ligado aos setores de Produção (peças prontas
para serem vendidas) e Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas
próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois
solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior
ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de
ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado
exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de
seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço
dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado
do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a
autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário.
Cada um dos três diretores possui autoridade suficiente para contratar novos
empregados e despedi-Ios sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo
qualquer intervenção em suas respectivas áreas.

A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de

produção em série, embora fabrique também equipamentos diferenciados sob
encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que
produz tal tipo de equipamento no país.
O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que
executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o
mínimo interesse pelo cargo que ocupa. É totalmente inoperante e sua atuação só
funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Apesar disso, Luiz não é inex-
periente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da
empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe
técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior
supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses
problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial.
O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta
sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na
escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em
lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se
interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a
produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e
principalmente para o Departamento de Produção, que corre o risco de confeccionar e
produzir equipamentos com defeitos, caso nenhum especialista neste tipo de
equipamento localize o erro a tempo.
Com todos esses problemas dentro da empresa, surgem constantemente
atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e, às vezes, devoluções em virtude
de defeitos apresentados ou desvios de especificações.
Em certa ocasião, uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio
Siqueira Campos a compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O
pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as
devidas providências. Houve, porém, um considerável atraso na execução do pedido,
havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na
produção. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue,
mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A
compra não foi simplesmente cancelada devido à necessidade que a firma compradora
tinha de utilizar o equipamento com urgência. Embora fosse um bom cliente, a firma
compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro, os gerentes, os
supervisores e até mesmo os operários. Cada departamento apresenta a sua desculpa,
jogando a culpa sobre os demais, pois ninguém queria assumir a responsabilidade do
que acontecera. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras,
que por sua vez acusava o Almoxarifado, e assim por diante, formando um conflito que
ocasionaria diversas mudanças dentro da empresa. Com os atrasos na entrega do
equipamento e as devoluções causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se
deteriorando no mercado.

Perguntas:

1) Apresente os problemas encontrados na Fundição Rio Negro seguindo a

importância de suas definições em ordem crescente.

2) Descreva os principais “Princípios Gerais de Administração para Fayol” que

devem ser aplicados para resolver os problemas encontrados, seguindo a ordem
crescente apresentada na resposta da primeira pergunta.
3) Como os diretores da Fundição Rio Negro poderão coordenar os seus
departamentos e apresentar sugestões ao Diretor-presidente?

4) A Fundição Rio Negro deve aplicar os elementos da administração segundo

Gulick ou os princípios gerais de administração segunda Urwick?Explique a
opção.

5) Desenhe e explique a estrutura organizacional ou organograma a ser proposto

para a Fundição Rio Negro definindo os órgãos de linha e staff.

6) Escolha as soluções adequadas mediante os problemas encontrados e defina o

plano de ação.