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TRABALHO DE CONCLUSO DE

ESTGIO
PLANO DE NEGCIOS
PARA UMA INDSTRIA E
COMRCIO
DE ARTEFATOS DE MADEIRA
Trabalho de Concluso de Estgio
desenvolvido
para
o
Estgio
Supervisionado
do
Curso
de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas - Gesto da
Universidade do Vale do Itaja.
2
Dedico a todas as pessoas que de alguma
forma direta ou indiretamente contriburam para
a concretizao deste trabalho e aos
Professores e Acadmicos que fazem da
UNIVALI, uma Universidade de Excelncia.
3
Agradeo aos meus pais Hlio dos Santos e
Josete Rocinski dos Santos, pelo incentivo,
carinho e amor demonstrados. Aos meus
familiares e amigos, pelo apoio. Agradeo ao
Movimento de Empreendedorismo da Univali,
pela oportunidade de uso de suas instalaes e
ao Prof Eduardo Krieger da Silva pela sua
contribuio em esclarecer algumas dvidas
pertinentes ao trabalho e por final reconheo a
contribuio e a pacincia em especial do meu
Orientador Prof Edemir Manoel dos Santos por
ter dado a oportunidade e a confiana de poder
compartilhar dos seus conhecimentos e por
sempre estar presente ao longo deste ano para
mostrar o caminho certo a ser seguido.
4
O reconhecimento do sucesso efmero. Os
efeitos do Fracasso so mais duradouros.
Empreender significa saber administrar ambos.
Renato Bernhoeft, 1997.
5
EQUIPE TCNICA
a) Nome do estagirio
Anderson Rocinski dos Santos
b) rea de estgio
Administrao Geral
c) Supervisor de campo
Prof. Antnio Carlos de Novaes e Silva
d) Orientador de estgio
Prof. Edemir Manoel dos Santos, M.Eng.
e) Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Admin
istrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.
6
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA
a) Razo social
Fundao Universidade do Vale do Itaja
Movimento de Empreendedorismo da Univali - MEU
Pr-Incubadora de Empresas Univali
b) Endereo
Rua Uruguai, 458 - Bl 29 - 4 andar - Itaja -
SC www.univali.br/empreendedor
c) Setor de desenvolvimento do estgio
Gesto de projetos
d) Durao do estgio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Antnio Carlos de Novaes e Silva - Capacitao
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAO DA EMPRESA
ITAJA (SC), 03 de novembro de 2008.
A PR-INCUBADORA DE EMPRESAS UNIVALI, pelo presente
instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI
, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Concluso de Estgio executado durante
o Estgio Supervisionado,
pelo Acadmico Anderson Rocinski dos Santos.
__________________________________
Prof. Antnio Carlos de Novaes e Silva
8
RESUMO
O empreendedorismo um fenmeno socioeconmico e i
nfluencia as pessoas,
tornando-as, se assim o desejarem, empreendedores.
Neste sentido indispensvel
delinear um plano de negcios, ou seja, descrever o
s objetivos do negcio e os
meios para que eles sejam alcanados. Na pesquisa f
oi utilizada uma combinao
do mtodo qualitativo com o quantitativo e a tipolo
gia de proposio de planos. A
coleta de dados deu-se por meio de um roteiro de en
trevista, da observao e
documentos da Pr-Incubadora de Empresas Univali, b
em como de pesquisa
bibliogrfica para buscar fundamentao acerca da a
dministrao, do
empreendedorismo, de plano de negcios e principalm
ente do setor de Artefatos de
Madeira, os quais foram tratados e analisados pelo
Software para Plano de
Negcios SEBRAE - MG. Com isso, o problema de pesqu
isa e os objetivos: geral e
especficos foram plenamente atendidos, pois elabor
ou-se um plano de negcios
para a Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira
, foi analisado o ambiente
externo e interno e conhecido a viabilidade do neg
cio. Os resultados obtidos foram
satisfatrios e o trabalho foi considerado positivo
para a Empresa, Universidade e
Acadmico.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de Negcios
, Artefatos de Madeira.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
- Equilbrio Patrimonial da Organizao ..
...............................
57
Figura 2
- Modelos de DFC .........................
......................................... 60
Figura 3
- Estrutura Funcional do MEU .............
................................... 73
Figura 4
-
Organograma da Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira ...........................................
.....................................
75
Figura 5
- Layout da Indstria e Comrcio de Artefa
tos de Madeira ....
76
Figura 6
- Viso Frontal da Cadeira de Praia.......
................................. 83
Figura 7
- Viso Frontal da Tbua de Lavar Roupa...
........................... 84
Figura 8
- Viso Frontal da Janela (caixa de fora -
externa)................. 85
Figura 9
- Viso Frontal Basculante................
...................................... 86
Figura 10
- Estimativa dos Investimentos Financeiro
s............................
91
Figura 11
- Estimativa dos demais Desembolsos (part
e)........................
92
Figura 12
- Estimativa do Faturamento (mensal).....
............................... 93
Figura 13
- Demonstrativo de Resultados e Indicador
es de Viabilidade.
94
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
- Modelo de Plano de Negcio para Pequenas
Empresas .... 43
Quadro 2
- Estrutura de Plano de Negcio...........
.................................. 44
Quadro 3
- Viso Sinttica do Balao...............
...................................... 58
Quadro 4
- Modelos de DRE..........................
......................................... 59
Quadro 5
- Dados de Dispndio de Capital para a Ben
nett Company .. 62
Quadro 6
- Partilha do Simples Nacional Indstria
............................. 69
Quadro 7
- Estimativa dos Investimentos Fixos......
................................ 90
88
Sendo que a forma encontrada para a Indstria e Com
rcio de Madeiras fazer
sua previso de vendas mediante visitas ao estabe
lecimento dos clientes
mostrando os produtos produzidos pela empresa, o qu
e resulta na compra ou no
dos produtos. Atravs da compra desses produtos f
eito o registro, assim a cada
ms so registradas as vendas. Ento somente aps t
er ocorrido isso se pode se
fazer s previses para a empresa.
Ao analisar-se uma srie de dados de venda de um pr
oduto ou servio, quase
sempre se observa um movimento peridico (perodos
em que as vendas
aconteceram) desta srie ao longo do tempo. Este mo
vimento peridico, muitas
vezes associado aos meses do ano, caracteriza o que
se denomina efeito ou
componente sazonal, como por exemplo, ocupao de h
otis nos meses de
dezembro final do ano, e bem como as vendas de fina
l de ano.
A empresa busca ter um timo relacionamento junto
aos seus clientes.
Entretanto, notvel e necessrio o constante apri
moramento de seus
representantes de vendas (scios), para que se tenh
a a oportunidade de continuar
atendendo bem. Como por exemplo, que possam ser esc
larecidas as dvidas no
momento exato que o cliente necessita, dedicando-se
a sua satisfao.
Para a empresa esse pode vir a ser o principal fat
or pela qual os clientes
trocam de fornecedor, caso no executado de forma c
orreta. A empresa tambm
pretende criar maneiras para manter um relacionamen
to ps-venda com seus
clientes, de forma a atingir a fidelidade dos mesmo
s.
3.2.5.5 Composto promocional
O meio utilizado para que os clientes tomem conhec
imento dos produtos da
empresa, inicialmente ocorre atravs da visita dos
scios em seus estabelecimentos.
Tambm ocorrer atravs da visita de um consumidor f
inal ou at mesmo de um
cliente que por ventura visitam a empresa onde se e
ncontram os produtos j
fabricados prontos para venda expostos na empresa,
sendo que os mesmos
conferem os produtos, qualidade e preos, ao gostar
acabam comprando e
divulgando para outras pessoas que tambm necessita
m desses produtos.
A empresa ainda busca realizar promoes para clie
ntes especficos, com
alto volume de compras (atacado que compram para
revender). Entretanto no h
89
nenhum tipo de promoo ainda relacionada a datas c
omemorativas, ficando este,
de intera responsabilidade por parte dos atacados.
A empresa no pode comprometer-se em fazer muitas p
romoes, tendo em
vista que a empresa j pratica um preo mais baixo
do que os praticados pelos
prprios concorrentes, onde acaba acarretando em um
a menor rentabilidade para
empresa, quer dizer, que a margem lquida das recei
tas de venda muito pequena o
que acaba restringindo em alguns momentos a empresa
de no poder fazer as
promoes que poderia ser feitas.
3.2.5.6 Implicaes legais
Dizem respeito avaliao de polticas setoriais,
legislao, aos incentivos
especficos sobre MPME (micro, pequenas e mdias em
presas) e observncia de
leis que regem o setor.
Conforme esclarece Dolabela (1999), os negcios so
bre controle
governamental podem ter as regras alteradas a qualq
uer momento e nem sempre
atendem aos requisitos de competncia e qualidade,
que de certa forma acabam
infringindo o Cdigo do Consumidor, quer dizer, aca
bam ignorando-o e
desrespeitando os empresrios com essas legislaes
impostas. E, o Cdigo do
Consumidor tem por objetivo equilibrar as relaes
de consumo, o que muitas vezes
no acaba acontecendo com a imposio dessas legisl
aes arbitrrias.
3.2.6 Plano Financeiro
No Apndice 03 encontra-se o plano de negcios det
alhado e completo da
Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira, por i
sso, doravante neste tpico da
pesquisa, so abordados alguns itens para discutir
a viabilidade do referido negcio.
Inicialmente, por meio do roteiro de entrevista, d
o levantamento dos
equipamentos existentes e do uso das instalaes da
Pr-incubadora de Empresas
Univali para contatar fornecedores, entre outros, c
hegou-se a estimativa dos
investimentos fixos, constantes do item 5.1.1 do ci
tado plano de negcios elaborado
90
a partir de conceitos e do software do SEBRAE-MG, o
s quais se encontram no
Quadro 7, a seguir:
Estimativa dos Investimentos Fixos
Imveis
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Um terreno com 288
m, com rea
construda de 94 m.
1
R$ 140.000,00
R$ 140.000,00
Total:
R$ 140.000,00
Mquinas
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Serra fita
1
R$ 1.300,00
R$ 1.300,00
Plaina
1
R$ 5.900,00
R$ 5.900,00
Serra Circular
1
R$ 700,00
R$ 700,00
GalopaTopia
1
R$ 900,00
R$ 900,00
Destopadeira
1
R$ 1.200,00
R$ 1.200,00
Furadeira
1
R$ 600,00
R$ 600,00
Lixadeira
1
R$ 600,00
R$ 600,00
Total:
R$ 11.200,00
Equipamentos
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Extintor de incndio
(Rec. Bombeiro)
4
R$ 342,75
R$ 1.371,00
Total:
R$ 1.371,00
Mveis e Utenslios
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Mesa tipo escrivaninha
2
R$ 550,00
R$ 1.100,00
Armrio duas portas
2
R$ 250,00
R$ 500,00
Cadeiras giratrias s/
brao
4
R$ 83,55
R$ 334,20
Longarina 4 posies
1
R$ 245,58
R$ 245,58
Expositor
1
R$ 35,60
R$ 35,60
Total:
R$ 2.215,38
Computadores
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Microcomputador
1
R$ 1.250,00
R$ 1.250,00
Impressora laser
1
R$ 339,53
R$ 339,53
Total:
R$ 1.589,53
Total Geral das Estimativas com Investimentos Fixos
: R$ 156.375,91
Quadro 7 : Estimativa dos Investimentos Fixos.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
95
3.3 Consideraes Acerca do Plano de Negcios
O plano de negcios uma ferramenta de gesto empr
esarial que auxilia os
empreendedores na constituio e formalizao de em
presas novas, e tambm
serve para auxiliar na ampliao de um empreendimen
to j existente, permite fazer
vrias simulaes a respeito da viabilidade do neg
cio pretendido. Dessa forma o
plano de negcios vem sendo de grande importncia p
ara a elaborao e
implantao da Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira, sendo que o mesmo
permite principalmente, uma viso antecipada das co
ndies do mercado em que as
empresas atuam ou em que iro se estabelecer, para
que possam tomar decises
mais objetivas e com riscos calculados, o que demon
stra a importncia da
elaborao do plano.
Podemos dizer tambm, que para o acadmico, atravs
da elaborao do
plano de negcios, teve importncia significativa.
No decorrer da sua elaborao o
acadmico teve um aprendizado muito grande, onde es
te teve contato e adquiriu
conhecimentos direcionados e relacionados s prtic
as gerenciais de empresas do
ramo de artefatos de madeira, permitindo assim que
o acadmico se pusesse no
lugar do empresrio, onde este teve o gostinho de c
omo o dia-a-dia desses
empresrios na prtica. Desta forma a busca pelas i
nformaes para compor o plano
de negcios, permitiu que o acadmico e seu scio t
enha viso de como o
ambiente em que pretende atuar como empresrios, po
dendo dessa forma estar
mais preparados para criar e manter seu empreendime
nto da melhor forma possvel.
96
4 CONSIDERAES FINAIS
O problema de pesquisa do trabalho realizado buscou
mostrar quais as
etapas de um plano de negcios para implantao de
uma Indstria e Comrcio de
Artefatos de Madeira. Em atendimento ao objetivo ge
ral, inicialmente foram definidos
alguns objetivos especficos: Analisar o ambiente e
xterno por meio de um roteiro de
entrevistas; Elaborar plano de negcio para a Inds
tria e Comrcio de Artefatos de
Madeira, e Conhecer a viabilidade a partir do Softw
are para o Plano de Negcios do
SEBRAE MG.
A pesquisa realizada se mostrou extremamente positi
va em vrios aspectos.
Tanto para a Universidade quanto para o acadmico,
trabalhou-se um tema que
bastante atual nos dias de hoje.
Para a empresa, pode-se considerar que ela foi posi
tiva tambm, pois atravs
do plano mostrou-se a viabilidade do negcio de for
ma concreta, e possibilitou uma
viso geral das principais prticas gerenciais de u
ma empresa.
100
WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco.
Projetos:
planejamento,
elaborao, anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
101
6 APNDICES
APNDICE 01
(Roteiro de Entrevista)
Data: ____/____/____
Local: ____________________________________________
__________________
Entrevistado: _____________________________________
___________________
Entrevistador: Anderson Rocinski dos Santos
1)Quais seus principais fornecedores de matrias-pr
imas?
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
2) Qual o contexto mercadolgico das vendas de arte
fatos de madeira?
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
3) Em relao aos concorrentes. Qual sua percepo?
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
4) Sobre os tributos. Sua empresa enquadrada como
ME? Qual alquota?
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
5) Qual sua misso e seus valores organizacionais?
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
6) Os clientes procuram qualidade ou preo nos prod
utos.
Qual sua percepo? Sua empresa possui SAC?
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
___________________________________________________
________________
102
APNDICE 02
(Clculos elaborados para o Plano de Negcios)
18
mtodos e tcnicas de pesquisa utilizadas na coleta
e anlise dos dados e
informaes, justificando a escolha da organizao
e dos participantes, relatando as
etapas, configurao e estruturao da anlise dos
contedos, bem como informar a
tipologia do trabalho.
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa
Na busca pela identificao da viabilidade necess
rio o conhecimento do
ambiente e do processo a ser pesquisado, por meio d
e um conjunto de tcnicas e
instrumentos da Administrao Geral.
A pesquisa desenvolveu-se na rea de Administrao
Geral, onde se utilizou
como tipologia do trabalho de concluso de estgio
a proposio de planos, mais
especificamente elaborar e estruturar um plano de n
egcio para uma indstria e
comrcio de artefatos de madeira.
A proposio de planos no entender de Roesch (2007,
p.67) busca
Apresentar solues para problemas j diagnosticad
os. Pode ou no incluir a
implementao do plano. Em relao ao mtodo, a au
tora observa que:
[...] na fase exploratria se utilize a postura pr
pria do mtodo qualitativo de
ouvir o que as pessoas tm a dizer e participar de
eventos sem a
preocupao de que isto possa influenciar os respon
dentes ou processos
em andamento. Numa etapa seguinte, a tendncia bu
scar medir alguma
coisa de forma objetiva, como o propsito do mto
do quantitativo.
Para o delineamento do mtodo foi utilizado uma com
binao dos enfoques:
qualitativo e quantitativo. O enfoque quantitativo
evidente nas etapas de anlise do
mercado, identificando potencial dos fornecedores,
o perfil dos clientes potenciais, e
na anlise dos futuros concorrentes da empresa. J,
a pesquisa quantitativa para
Richardson (1999) caracteriza-se pelo emprego da qu
antificao tanto nas
modalidades de coleta de informaes, quanto no tra
tamento delas por meio de
tcnicas estatsticas.
O enfoque qualitativo
foi utilizado na elaborao do plano de negcios, n
a
interpretao de dados informais e documentais, par
a que se possam obter maiores
informaes sobre o ambiente.
19
Conforme Richardson (1999, p.79), A abordagem qual
itativa de um
problema, alm de ser uma opo do investigador, ju
stifica-se, sobretudo, por ser
uma forma adequada para entender a natureza de um f
enmeno social. A pesquisa
qualitativa responde a questes muito particulares,
um mtodo mais intensivo que
extrai as melhores idias, opinies, julgamentos e
at mesmo sentimentos, onde
existe um maior relacionamento com o respondente, p
roporcionando assim, maior
riqueza e profundidade na pesquisa. J quanto car
acterizao da pesquisa
classifica-se como exploratria descritiva.
Pesquisa exploratria:
o pesquisador realiza a pesquisa sem nenhum
plano fixo, embora tente utilizar um roteiro. A est
ratgia seguir cada idia
da maneira mais lucrativa. Ainda que qualquer tipo
de abordagem possa ser
utilizado em estudo exploratrio, a tendncia norma
l analisar dados
secundrios, ou amostra por julgamento, levantament
os em pequena escala
ou experimentos simples, anlise de casos e avalia
o subjetiva de
resultados. (COBRA, 1993, p.41, grifo do autor).
Pesquisa Descritiva
focada na acurada descrio de variveis para um
modelo de problema. Estudos como potencial de merca
do, anlise de
consumo, estudos de uso de produto, levantamentos d
e atitude, anlise de
vendas, pesquisa de mdia e levantamento de preos
so exemplos de
pesquisa descritiva. Todas as fontes de informao
podem ser usadas em
um estudo descritivo, embora os estudos mais import
antes sejam centrados
em dados secundrios e levantamentos (
surley
). (COBRA, 1993, p.41, grifo
do autor).
Toda e qualquer pesquisa visa coleta, registro e
anlise de dados relativos a
problemas ou oportunidades, podendo ser realizada p
ara resolver um problema
especfico e tambm para conhecer com maior profund
idade determinadas
situaes, reduzindo assim o risco de tomada de dec
ises equivocadas. Sendo
assim, a pesquisa exploratria foi utilizada na inv
estigao informal de coleta de
dados e a pesquisa descritiva no objetivo de descre
ver a situao pesquisada.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Segundo Roesch (2007, p.128), O estgio pode estar
concentrado em um
departamento da empresa, como geralmente ocorre com
propostas que visam a
diagnsticos, planos ou sistemas em determinados se
tores.
20
A pesquisa foi realizada na Pr-Incubadora de Empre
sas Univali, pois entre
suas diretrizes estratgias est o auxilio na elabo
rao dos planos de negcios dos
empreendimentos por ela, selecionados.
Este estudo teve como participantes pessoas e empre
sas envolvidas com a
industrializao e venda de artefatos de madeiras.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dad
os
No desenvolvimento da pesquisa foi utilizado o uso
de fontes primrias e
secundrias. De acordo com Mattar (1996), fontes p
rimrias so as que no foram
antes coletadas, estando ainda em poder dos pesquis
adores, e que so coletadas
com o propsito de atender s necessidades especfi
cas da pesquisa.
O instrumento de coleta de dados da pesquisa de car
ter qualitativa foi um
roteiro
de entrevista (ver Apndice 01) e a observao nas
instalaes da Pr-
Incubadora de Empresas Univali, sendo denominados c
omo dados primrios, onde
esses so colhidos diretamente pelo pesquisador.
Conforme ensina Gil (1991, p.90), Entrevista, por
sua vez, pode ser
entendida como a tcnica que envolve duas pessoas n
uma situao face a face e
em que uma delas formula questes e a outra respond
e. Portanto, a entrevista pode
ser considerada como sendo uma tcnica de interroga
o para a coleta de dados.
Para Roesch (2007, p.148), define que: A observa
o utilizada para
entender como indivduos usam seu tempo em situao
de trabalho; para estudar e
revisar a alocao de recursos ou para calcular a f
reqncia de atrasos.
Os dados secundrios Mattar (1996, p.134), define c
omo sendo:
[...] aqueles que j foram coletados, tabulados, or
denados e s vezes, at
analisados, com o propsito de atender as necessida
des da pesquisa em
andamento e que esto catalogados disposio dos
interessados.
Agora, quanto os instrumentos de coleta de dados pa
ra a pesquisa de carter
quantitativa sero extrados de documentos textuais
, sendo denominados de dados
secundrios, onde foram levantadas informaes do s
etor de Artefatos de Madeira.
21
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados
Os dados coletados na pesquisa foram tratados pelo
Software Plano de
Negcio/SEBRAE - MG, sendo apresentado como resulta
do o plano de negcios
para a Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira
, com o intuito de determinar
sua viabilidade, alm de detalhar os diversos eleme
ntos de um projeto empresarial.
Tambm foram utilizados textos explicativos e quadr
os.
O trabalho foi desenvolvido no perodo de maro a n
ovembro de 2008 por ser
um perodo tpico das atividades da Pr-Incubadora
e por se tratar de um tema que
envolve diversos aspectos da administrao, foi uti
lizado como referencial terico os
conceitos e idias apresentadas por: IDALBERTO CHIA
VENATO, SEBRAE,
FERNANDO DOLABELA, JOS CARLOS ASSIS DORNELAS,
RONA
LD JEAN
DEGEN, RENATO BERNHOEFT, ROBERT D. HISRICH,
MICHAEL
P. PETERS,
CSAR SIMES SALIM e CLUDIO AFRNIO ROSA por
serem
estes renomados
nas reas da administrao, empreendedorismo e de p
lano de negcios.
22
2. REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo foi abordado contedo terico para s
ustentao dos objetivos
propostos, desenvolvimento e resultados esperados,
ou seja, foi apresentada a
reviso de literatura sobre temas de importncia pa
ra o estudo.
De acordo com Vergara (2003), o referencial terico
nada mais do que um
captulo do projeto ou de um trabalho de concluso
de estgio, que tem por objetivo
apresentar os estudos sobre o tema, ou especificame
nte sobre o problema, que j
foram realizados por outros autores. Entende-se que
na reviso bibliogrfica so
apresentados contedos tericos que daro sustenta
o e base para a pesquisa
auxiliando no desenvolvimento do plano de negcios.
2.1 A Administrao e suas reas
Ao ingressar no mundo empresarial, importante res
saltar que existem
presses competitivas, isso faz com que o empreende
dor necessite desenvolver
mecanismos estratgicos para a sobrevivncia do neg
cio. Assim, importante que
o empreendedor tenha conhecimento bsico de algumas
das reas da
Administrao, isso quer dizer nas diversas reas d
e conhecimento, tais como: a)
Administrao, b) Administrao da Produo, c) Rec
ursos Humanos, d) Finanas,
e) Materiais e f) Marketing.
a) Administrao:
Segundo Amora (1998, p.15, grifo do autor), [a adm
inistrao pode ser
entendido da seguinte forma]
Administrao,
s.f.
1. Ato ou efeito de administrar; 2.
direo, governo, gerncia, conjunto de pessoal que
administra; 3. lugar onde se
administra.
De acordo com os autores Montana e Charnov (2003, p
.2, grifo dos autores),

Administrao
o ato de trabalhar com e por intermdio de outra
s pessoas para
realizar os objetivos da organizao, bem como de s
eus membros."
Conforme descreve Chiavenato (1994, p.3):
23
Administrao interpretar os objetivos propostos
pela empresa e
transform-los em ao empresarial atravs de plane
jamento, de
organizao, de direo e de controle de todos os e
sforos realizados em
todas as reas e em todos os nveis da empresa, a f
im de atingir tais
objetivos.
Aps a definio de Chiavenato (1994), entende-se q
ue a Administrao a
forma de obter resultados para gerir uma organiza
o atravs das aes
empresariais como o planejamento que o estabeleci
mento antecipado de um
esquema norteador, relativo a aes futuras. O tra
ado de diretrizes, um projeto de
pesquisa, elaborao de um oramento so exemplos d
e planos administrativos.
Organizao o agrupamento lgico de tarefas. A di
reo inclui chefia dos
subordinados, a coordenao das atividades individu
ais. Controle a verificao da
execuo do plano, a fim de corrigir os desvios e a
tingir os objetivos
preestabelecidos.
Para Silva (2007, p.18), Planejamento o processo
administrativo que
determina antecipadamente o que um grupo de pessoas
deve fazer e quais as
metas que devem ser atingidas.
Conforme Moreira (1998, p.7, grifo do autor),
Planejamento
d bases para
todas as atividades gerenciais futuras ao estabelec
er linhas de ao que devem ser
seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, b
em como estipula o momento em
que essas aes devem ocorrer.
Conforme ensina Silva (2007, p.35), Organizao
o processo administrativo
que visa estruturao da empresa, reunindo pessoa
s e equipamentos, de acordo
com o planejamento efetuado.
Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), organiza
o pode ser definida
conforme a seguir:
Organizao
o processo de juntar (combinar) os recursos prod
utivos:
pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamento
s e capital. Os
recursos so essenciais realizao das atividades
planejadas, mas devem
ser organizados coerentemente para um melhor aprove
itamento.
De acordo com Silva (2007, p.67), Direo o proc
esso administrativo que
conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas
antecipadamente
planejadas.
24
Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), Direo
o processo de transformar
planos que esto no papel em atividades concretas,
designando tarefas e
responsabilidades especficas aos empregados, motiv
ando-os e coordenando seus
esforos. Com relao definio de controle deve
atentar para o que diz Silva
(2007, p.84):
Controle o processo administrativo que consiste e
m verificar se tudo est
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as
ordens dadas, bem
como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar
-los e evitar sua
repetio.
Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), O
Controle
envolve a avaliao de
desempenho dos empregados, de setores especficos d
a empresa e dela prpria
como um bloco, e a conseqente aplicao de medidas
corretivas se necessrio.
b) Administrao da Produo:
Conforme descreve Moreira (1998, p.1), De uma form
a geral, a
Administrao da Produo e Operaes diz respeito
quelas atividades orientadas
para a produo de um bem fsico ou prestao de
servio.
Segundo Silva (2007, p.101), Administrao da Prod
uo a especializao
administrativa que trata do planejamento, organiza
o, direo e controle do setor
de produo de uma empresa.
Para os autores Davis, Aquilano e Chase (2001, p.24
), [...] Administrao da
Produo pode ser definida como o gerenciamento de
recursos diretos que so
necessrios para a obteno dos produtos e servios
de uma organizao.
Na viso dos autores Slack, Chambers e Johnston (20
07, p.58),
Administrao da Produo o termo usado pelas at
ividades, decises e
responsabilidades dos gerentes da produo que admi
nistram a produo e a
entrega de produtos e servios.
Para Moreira (1998, p.7), A Administrao da Produ
o e Operaes
preocupa-se com o Planejamento, a Organizao, a Di
reo e o Controle das
operaes produtivas, de forma a se harmonizarem co
m os objetivos da empresa.
A funo Organizao da Administrao da Produo e
Operaes conforme
Moreira (1998, p.7), [...] o processo de juntar
(combinar) os recursos produtivos:
pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamento
s e capital.
25
Conforme Mayer (1986), considera que o administrado
r da Produo
responsvel pela fabricao dos produtos da empresa
nas quantidades exigidas,
nos prazos estabelecidos e com a quantidade recomen
dada. Ele tem mais outra
grande responsabilidade, que a de fazer tudo isso
na maneira mais econmica.
Enfim o administrador da produo tem vrias respon
sabilidades, ele tambm deve
adotar medidas para minimizar o custo da movimenta
o de materiais, na medida
em que estes se deslocam de um ponto a outro da fb
rica. Em outras palavras, ele
dever preocupar-se com o arranjo fsico/layout da
fbrica e com a movimentao
de materiais.
Concordando com Mayer (1986), um bom arranjo fsico
/ layout da fbrica
tambm dever permitir o mais eficiente fluxo de tr
abalho, do ponto de vista de
distncia e custo dada instalao produtiva.
Cada vez mais, devido necessidade de satisfazer e
xigncias de volume e
variedade de produtos e servios impostos pelo merc
ado consumidor, as empresas
so foradas a adequarem seu arranjo fsico/layout
para atender tais exigncias.
Devido essa razo de atender tais exigncias, a re
a mais propicia recomendada a
de Administrao da Produo e Operaes que diz re
speito aquelas atividades
orientadas para a produo de um bem fsico ou pres
tao de servio. Produo:
esta ligada diretamente as atividades industriais,
isto , processo de converso.
c) Recursos Humanos:
Com relao Administrao de Recursos Humanos os
autores Montana e
Charnov (2003, p.195), definem como sendo um:
Termo geralmente aplicado s atividades relacionada
s administrao de
pessoal. Inclui as funes tpicas do departamento
de Gesto de Pessoas,
como recrutamento, seleo, remunerao, treinament
o, desenvolvimento,
pesquisa e auditoria e resciso. Outras Funes tam
bm podem ser
includas, como superviso de programas de ao ant
idiscriminatria,
igualdade de oportunidades de emprego, seguro de tr
abalho, sade
industrial e avaliao de desempenho.
Ainda afirmam que as pessoas que trabalham em uma o
rganizao so seus
recursos humanos
. Elas satisfazem as necessidades da organizao ao
adquirir as
habilidades necessrias para conduzir negcios efic
ientes e eficazes. A
administrao precisa encarar quatro tarefas princi
pais na rea de recursos
humanos. A primeira delas encontrar os trabalhado
res necessrios.
18
mtodos e tcnicas de pesquisa utilizadas na coleta
e anlise dos dados e
informaes, justificando a escolha da organizao
e dos participantes, relatando as
etapas, configurao e estruturao da anlise dos
contedos, bem como informar a
tipologia do trabalho.
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa
Na busca pela identificao da viabilidade necess
rio o conhecimento do
ambiente e do processo a ser pesquisado, por meio d
e um conjunto de tcnicas e
instrumentos da Administrao Geral.
A pesquisa desenvolveu-se na rea de Administrao
Geral, onde se utilizou
como tipologia do trabalho de concluso de estgio
a proposio de planos, mais
especificamente elaborar e estruturar um plano de n
egcio para uma indstria e
comrcio de artefatos de madeira.
A proposio de planos no entender de Roesch (2007,
p.67) busca
Apresentar solues para problemas j diagnosticad
os. Pode ou no incluir a
implementao do plano. Em relao ao mtodo, a au
tora observa que:
[...] na fase exploratria se utilize a postura pr
pria do mtodo qualitativo de
ouvir o que as pessoas tm a dizer e participar de
eventos sem a
preocupao de que isto possa influenciar os respon
dentes ou processos
em andamento. Numa etapa seguinte, a tendncia bu
scar medir alguma
coisa de forma objetiva, como o propsito do mto
do quantitativo.
Para o delineamento do mtodo foi utilizado uma com
binao dos enfoques:
qualitativo e quantitativo. O enfoque quantitativo
evidente nas etapas de anlise do
mercado, identificando potencial dos fornecedores,
o perfil dos clientes potenciais, e
na anlise dos futuros concorrentes da empresa. J,
a pesquisa quantitativa para
Richardson (1999) caracteriza-se pelo emprego da qu
antificao tanto nas
modalidades de coleta de informaes, quanto no tra
tamento delas por meio de
tcnicas estatsticas.
O enfoque qualitativo
foi utilizado na elaborao do plano de negcios, n
a
interpretao de dados informais e documentais, par
a que se possam obter maiores
informaes sobre o ambiente.
21
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados
Os dados coletados na pesquisa foram tratados pelo
Software Plano de
Negcio/SEBRAE - MG, sendo apresentado como resulta
do o plano de negcios
para a Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira
, com o intuito de determinar
sua viabilidade, alm de detalhar os diversos eleme
ntos de um projeto empresarial.
Tambm foram utilizados textos explicativos e quadr
os.
O trabalho foi desenvolvido no perodo de maro a n
ovembro de 2008 por ser
um perodo tpico das atividades da Pr-Incubadora
e por se tratar de um tema que
envolve diversos aspectos da administrao, foi uti
lizado como referencial terico os
conceitos e idias apresentadas por: IDALBERTO CHIA
VENATO, SEBRAE,
FERNANDO DOLABELA, JOS CARLOS ASSIS DORNELAS,
RONA
LD JEAN
DEGEN, RENATO BERNHOEFT, ROBERT D. HISRICH,
MICHAEL
P. PETERS,
CSAR SIMES SALIM e CLUDIO AFRNIO ROSA por
serem
estes renomados
nas reas da administrao, empreendedorismo e de p
lano de negcios.
23
Administrao interpretar os objetivos propostos
pela empresa e
transform-los em ao empresarial atravs de plane
jamento, de
organizao, de direo e de controle de todos os e
sforos realizados em
todas as reas e em todos os nveis da empresa, a f
im de atingir tais
objetivos.
Aps a definio de Chiavenato (1994), entende-se q
ue a Administrao a
forma de obter resultados para gerir uma organiza
o atravs das aes
empresariais como o planejamento que o estabeleci
mento antecipado de um
esquema norteador, relativo a aes futuras. O tra
ado de diretrizes, um projeto de
pesquisa, elaborao de um oramento so exemplos d
e planos administrativos.
Organizao o agrupamento lgico de tarefas. A di
reo inclui chefia dos
subordinados, a coordenao das atividades individu
ais. Controle a verificao da
execuo do plano, a fim de corrigir os desvios e a
tingir os objetivos
preestabelecidos.
Para Silva (2007, p.18), Planejamento o processo
administrativo que
determina antecipadamente o que um grupo de pessoas
deve fazer e quais as
metas que devem ser atingidas.
Conforme Moreira (1998, p.7, grifo do autor),
Planejamento
d bases para
todas as atividades gerenciais futuras ao estabelec
er linhas de ao que devem ser
seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, b
em como estipula o momento em
que essas aes devem ocorrer.
Conforme ensina Silva (2007, p.35), Organizao
o processo administrativo
que visa estruturao da empresa, reunindo pessoa
s e equipamentos, de acordo
com o planejamento efetuado.
Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), organiza
o pode ser definida
conforme a seguir:
Organizao
o processo de juntar (combinar) os recursos prod
utivos:
pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamento
s e capital. Os
recursos so essenciais realizao das atividades
planejadas, mas devem
ser organizados coerentemente para um melhor aprove
itamento.
De acordo com Silva (2007, p.67), Direo o proc
esso administrativo que
conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas
antecipadamente
planejadas.
24
Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), Direo
o processo de transformar
planos que esto no papel em atividades concretas,
designando tarefas e
responsabilidades especficas aos empregados, motiv
ando-os e coordenando seus
esforos. Com relao definio de controle deve
atentar para o que diz Silva
(2007, p.84):
Controle o processo administrativo que consiste e
m verificar se tudo est
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as
ordens dadas, bem
como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar
-los e evitar sua
repetio.
Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), O
Controle
envolve a avaliao de
desempenho dos empregados, de setores especficos d
a empresa e dela prpria
como um bloco, e a conseqente aplicao de medidas
corretivas se necessrio.
b) Administrao da Produo:
Conforme descreve Moreira (1998, p.1), De uma form
a geral, a
Administrao da Produo e Operaes diz respeito
quelas atividades orientadas
para a produo de um bem fsico ou prestao de
servio.
Segundo Silva (2007, p.101), Administrao da Prod
uo a especializao
administrativa que trata do planejamento, organiza
o, direo e controle do setor
de produo de uma empresa.
Para os autores Davis, Aquilano e Chase (2001, p.24
), [...] Administrao da
Produo pode ser definida como o gerenciamento de
recursos diretos que so
necessrios para a obteno dos produtos e servios
de uma organizao.
Na viso dos autores Slack, Chambers e Johnston (20
07, p.58),
Administrao da Produo o termo usado pelas at
ividades, decises e
responsabilidades dos gerentes da produo que admi
nistram a produo e a
entrega de produtos e servios.
Para Moreira (1998, p.7), A Administrao da Produ
o e Operaes
preocupa-se com o Planejamento, a Organizao, a Di
reo e o Controle das
operaes produtivas, de forma a se harmonizarem co
m os objetivos da empresa.
A funo Organizao da Administrao da Produo e
Operaes conforme
Moreira (1998, p.7), [...] o processo de juntar
(combinar) os recursos produtivos:
pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamento
s e capital.
25
Conforme Mayer (1986), considera que o administrado
r da Produo
responsvel pela fabricao dos produtos da empresa
nas quantidades exigidas,
nos prazos estabelecidos e com a quantidade recomen
dada. Ele tem mais outra
grande responsabilidade, que a de fazer tudo isso
na maneira mais econmica.
Enfim o administrador da produo tem vrias respon
sabilidades, ele tambm deve
adotar medidas para minimizar o custo da movimenta
o de materiais, na medida
em que estes se deslocam de um ponto a outro da fb
rica. Em outras palavras, ele
dever preocupar-se com o arranjo fsico/layout da
fbrica e com a movimentao
de materiais.
Concordando com Mayer (1986), um bom arranjo fsico
/ layout da fbrica
tambm dever permitir o mais eficiente fluxo de tr
abalho, do ponto de vista de
distncia e custo dada instalao produtiva.
Cada vez mais, devido necessidade de satisfazer e
xigncias de volume e
variedade de produtos e servios impostos pelo merc
ado consumidor, as empresas
so foradas a adequarem seu arranjo fsico/layout
para atender tais exigncias.
Devido essa razo de atender tais exigncias, a re
a mais propicia recomendada a
de Administrao da Produo e Operaes que diz re
speito aquelas atividades
orientadas para a produo de um bem fsico ou pres
tao de servio. Produo:
esta ligada diretamente as atividades industriais,
isto , processo de converso.
c) Recursos Humanos:
Com relao Administrao de Recursos Humanos os
autores Montana e
Charnov (2003, p.195), definem como sendo um:
Termo geralmente aplicado s atividades relacionada
s administrao de
pessoal. Inclui as funes tpicas do departamento
de Gesto de Pessoas,
como recrutamento, seleo, remunerao, treinament
o, desenvolvimento,
pesquisa e auditoria e resciso. Outras Funes tam
bm podem ser
includas, como superviso de programas de ao ant
idiscriminatria,
igualdade de oportunidades de emprego, seguro de tr
abalho, sade
industrial e avaliao de desempenho.
Ainda afirmam que as pessoas que trabalham em uma o
rganizao so seus
recursos humanos
. Elas satisfazem as necessidades da organizao ao
adquirir as
habilidades necessrias para conduzir negcios efic
ientes e eficazes. A
administrao precisa encarar quatro tarefas princi
pais na rea de recursos
humanos. A primeira delas encontrar os trabalhado
res necessrios. A segunda
26
colocar o funcionrio certo na funo certa. Isso p
ode exigir treinamento prolongado
de funcionrio. A terceira tarefa diante do gerente
de recursos humanos motivar
um desempenho humano eficaz dos funcionrios que re
sulte em nveis aceitveis de
produtividade. Essa uma tarefa muito complexa, t
o complexa quanto os prprios
trabalhadores e a tarefa final, que deve ser execut
ada pelo gerente, avaliar o
desempenho dos funcionrios.
d) Finanas:
Com relao ao que so finanas, diz Gitman (1997),
podemos definir
finanas como a arte e a cincia de administrar fun
dos. Praticamente todos os
indivduos e organizaes obtm receitas ou levanta
m fundos, gastam ou investem.
Ela se ocupa do processo, instituies, mercados e
instrumentos envolvidos na
transferncia de fundos entre pessoas, empresas e g
overnos. Agora com relao
administrao financeira deve atentar tambm para o
que diz o mesmo autor:
] diz respeito s responsabilidades do administrado
r financeiro numa
empresa. Os
administradores financeiros
administram ativamente as
finanas de todos os tipos de empresas, financeiras
ou no financeiras,
privadas ou pblicas, grandes ou pequenas, com ou s
em fins lucrativos.
Eles desempenham uma variedade de tarefas, tais com
o oramentos,
previses financeiras, administrao do caixa, admi
nistrao do crdito,
anlise de investimentos e captao de fundos. (GIT
MAN, 1997, p.4, grifo
do autor).
Na viso de Silva (2007, p.192), Administrao fin
anceira a especializao
administrativa que trata do planejamento, organiza
o, direo e controle do setor
de Finanas de uma empresa.
Em anos recentes, as mudanas no ambiente econmico
aumentaram a
importncia e a complexidade das tarefas, exigindo
das empresas um conhecimento
maior sobre essa rea de finanas. Ento ao se conh
ecer um pouco melhor sobre
essa rea possvel conhecer quais so as necessid
ades monetrias de toda a
empresa, quais so as fontes de ganhos, retornos so
bre investimento e como utilizar
o dinheiro de forma eficaz para as operaes da emp
resa.
e) Materiais:
A preocupao das empresas com relao administra
o de materiais
notria, visto que de grande importncia ter conh
ecimento relacionado a essa rea
28
Para esclarecer melhor, essa ferramenta denominad
a de plano de
marketing, que possibilita pensar no que j acontec
eu, o que est acontecendo e o
que pode acontecer. Com relao a plano de Marketin
g diz Kotler (1999a), deve ser
simples e diretos , no mnimo, deve conter as segui
ntes sees:

Anlise situacional (a anlise situacional inclui


quatro componentes
1 Uma descrio da situao atual, 2 Uma anlise
SWOT strengths
(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (op
ortunidades) e
threats (ameaas) 3 Principais problemas que a e
mpresa enfrenta
4 Principais previses para o futuro);

Objetivos e metas de marketing; Estratgia de mark


eting;

Plano de ao de marketing e Controle de marketing


.
Enfim, todo plano de marketing tem sua finalidade,
o que diferencia que
cada negcio, deve preparar planos de marketing par
a seus produtos, marcas e
mercados. Uma vez que o plano leva em conta as for
as que dirigem o mercado, os
diferentes cenrios que podero se configurar, a po
sio almejada pela empresa
nesse futuro mercado e os passos para se chegar l.
2.2 As Organizaes Empresariais (Empresas)
De acordo com Rezende e Abreu (2003), so diversos
os conceitos
conhecidos de empresa, partindo do princpio de que
a empresa um grande
sistema, os conceitos a ela atribudos contemplam a
relao de partes que se
integram entre si para atingir resultados.
Neste sentido entre os conceitos, destaca-se um com
o sendo uma juno
de diversos recursos, sejam humanos, materiais, fin
anceiros e tecnolgicos,
que produzem e comercializam produtos para satisfa
o das necessidades
das pessoas e de outras empresas em troca de lucro
e perenidade.
(REZENDE; ABREU, 2003, p.37).
Portanto a empresa pode ser considerada como um gra
nde sistema, onde
existe uma relao de partes que se interagem entre
si para atingir resultados, como
por exemplo recursos, sejam esses pessoas, matria-
prima, financeiros e
29
tecnolgicos. Se tratando desta seo chamada emp
resa deve atentar para o que
diz Dornelas (2001, p.100):
Nesta seo deve-se descrever a empresa, seu histr
ico, crescimento,
faturamento dos ltimos anos, sua razo social, imp
ostos, estrutura
organizacional e legal, localizao, parcerias, cer
tificaes de qualidade,
servios terceirizados etc.
Para Hisrich e Peters (2004), esses autores usam ou
tra nomenclatura para a
empresa chamando-a de descrio do empreendimento q
ue a mesma coisa, pois
na viso desses autores essa seo deve comear com
a declarao da misso, ou
misso da empresa do novo empreendimento. Essa decl
arao basicamente
descreve a natureza do negcio e o que o empreended
or espera conquistar com o
empreendimento. Entre os elementos-chave desta se
o esto os produtos ou
servios, a localizao e a dimenso do negcio, o
pessoal e os equipamentos que
sero necessrios, o histrico do empreendedor e a
histria do empreendimento.
De um modo geral a empresa um grande sistema, ond
e existe uma relao
de partes que se interagem entre si para atingir re
sultados, como por exemplo
recursos, sejam esses humanos, financeiros, matria
s-primas, tecnolgicos. Mas
nesta seo chamada a empresa que compe uma das pa
rtes do plano de
negcios, as citaes acima dos autores Dornelas (2
001) e Hisrich e Peters (2004)
nos do um maior esclarecimento desta seo.
Conforme os autores Tachizawa e Scaico (1997), as e
mpresas podem ser
classificadas em blocos (setor econmico), conforme
relacionado a seguir:
a) empresas competitivas:
abrange aquelas organizaes do tipo relacionado a
o
comrcio varejista, por exemplos, de autopeas e di
stribuidoras de veculos, que se
caracterizam, ainda, por alto giro total de seus at
ivos.
b ) econmico concentrado:
tm por caracterstica a interdependncia entre as
empresas, em que o comportamento e o desempenho de
uma organizao tm
reflexo direto sobre as outras empresas do setor. E
ste ramo caracteriza-se pelo fato
de que quanto menor for o nmero de empresas e quan
to mais semelhantes em
termos de porte, maior ser a interdependncia entr
e tais organizaes. As
organizaes do setor distinguem-se, ainda, pela fo
rmao de preos, pelas
30
barreiras entrada de novas empresas (vantagens da
economia de escala,
vantagem absoluta de custos, barreiras instituciona
is e governamentais), pelas
caractersticas do produto e dos clientes e pelo n
vel de tecnologia aplicada.
c) empresas diferenciadas:
Caracteriza-se por estrutura de mercado inerente a
empresas produtoras de bens de consumo no durveis
e altamente diferenciados,
como produtos farmacuticos, bebidas e fumo, e higi
ene e limpeza.
d) econmico misto:
O setor abrange as empresas produtoras de bens de
consumo durveis, tpicos do ramo automobilstico e
eletroeletrnico.
e) econmico semiconcentrado:
Corresponde a uma estrutura de mercado
inerente s empresas tradicionais de bens de consum
o no durveis, tais como: de
alimentos; txteis; de confeces; metalrgicas; de
plsticos e borracha; e de
madeira e mveis. Tais setor tem por caracterstica
s: a) abaixo grau de
concentrao sem participao majoritria de nenhum
a empresa, apesar de
eventual existncia de poucas empresas de significa
tivo porte; b) pouca
diferenciao de produtos por parte das empresas qu
e so extremamente
dependentes da taxa de crescimento de emprego, como
produtoras de bens
consumidos por assalariados; e c) barreira entrad
a constituda pelo restrito acesso
rede de distribuio e comercializao, onde inte
rmedirios e atacadistas detm
alto poder de negociao.
f) servios financeiros:
abrange organizaes como bancos, seguradoras,
financeiras, de crdito imobilirio, de
leasing
, corretorase distribuidoras de valores.
g) servios especializados:
enquadram-se empresas de servios especializados,
tais como: agncias de publicidade e propaganda, co
nsultorias, auditorias
independentes, e escritrios profissionais especial
izados.
h) servios pblicos:
aqui encontram-se: rgos da administrao direta
(federal,
estadual e municipal); rgos da administrao indi
reta; empresas pblicas;
sociedades de economia mista; autarquias; fundaes
; e afins.
41
Para Degen (1989, p.10), Ser empreendedor signific
a ter, acima de tudo, a
necessidade de realizar coisas novas, pr em prtic
a idias prprias, caracterstica
de personalidade e comportamento que nem sempre f
cil de se encontrar.
Ainda na viso de Degen (1989, p.11), O empreended
or, por definio, tem
de assumir riscos, e o seu sucesso est na sua capa
cidade de conviver com eles e
sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualque
r atividade, e preciso aprender
a administr-los.
Conforme Lynn (1969
apud
SOUZA; GUIMARES, 2006, p.11), os indivduos
empreendedores, alm de inovadores, so pessoas cri
ativas, que:
imaginam a situao e o cenrio no qual trabalhar
o e um nmero
significativo de alternativas para a forma como ir
o organizar e fazer as
coisas para transformar suas vises em realidade.
De acordo com Schumpeter (1997
apud
SOUZA; GUIMARES, 2006, p.9): o
empreendedor tem uma contribuio importante no des
envolvimento da economia,
conforme relacionado a seguir:
A contribuio dos empreendedores para o desenvolvi
mento da economia
capitalista, [...] [pode ser] definido como sendo o
impulso fundamental que
aciona e mantm em marcha o motor capitalista, cons
tantemente, criando
novos produtos, novos modos de produo, novos merc
ados, sobrepondo-
se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caro
s.
O empreendedor uma pessoa que tem vontade de ganh
ar muito dinheiro,
tem desejo de sair da rotina, vontade de ser seu pr
prio patro, tem necessidade de
provar a si e aos outros de que capaz de realizar
um empreendimento e o desejo
de resolver algo que traga benefcios.
2.4 Plano de Negcios
Conforme Dornelas (2001, p.95), O plano de negcio
s uma ferramenta que
se aplica tanto no lanamento de novos empreendimen
tos quanto no planejamento
de empresas maduras.
Para Salim
et al
(2004, p.1), Desenvolver um plano de negcios u
ma
maneira estruturada de refletir sobre o negcio, mi
nimizando as chances de erro.
44
Quadro 2 Estrutura de Plano de Negcio.
Fonte: Adaptado de Rosa (2007).
Foram analisadas, a estrutura proposta por Dornelas
(2001) e tambm pelo
autor Rosa (2007), conclui-se que para o presente t
rabalho ser utilizado o modelo
de plano de negcios sugerido por Rosa (2007) citad
o anteriormente no Quadro 2
1. Sumrio Executivo
1.1. Resumo dos principais pontos do plano de
negcio
1.2. Dados dos empreendedores, experincia pr
ofissional e atribuies
1.3. Dados do empreendimento
1.4. Misso da empresa
1.5. Setores de atividade
1.6. Forma jurdica
1.7. Emquadramento tributrio
1.7.1. mbito federal
1.7.2. mbito estadual
1.7.3. mbito municipal
1.8. Capital Social
1.9. Fonte de recursos
2. Anlise de Mercado
2.1. Estudo dos clientes
2.2. Estudo dos concorrentes
2.3. Estudo dos fornecedores
3. Plano de
Marketing
3.1. Descrio dos principais produtos e serv
ios
3.2. Preo
3.3. Estratgias promocionais
3.4. Estrutura de comercializao
3.5. Localizao do negcio
4. Plano Operacional
4.1. Layout
4.2. Capacidade produtiva/comercial/servios
4.3. Processos operacionais
4.4. Necessidade de pessoal
5. Plano Financeiro
Investimento total
5.1. Estimativa dos investimentos fixos
5.2. Capital de giro
5.3. Investimentos pr-operacionais
5.4. Investimento total (resumo)
5.5. Estimativa do faturamento mensal da empr
esa
5.6. Estimativa do custo unitrio de matria-
prima, materiais
diretos e terceirizaes
5.7. Estimativa dos custos de comercializao
5.8. Apurao dos custos dos materiais direto
s e/ou mercadorias vendidas
5.9. Estimativa dos custos com mo-de-obra
5.10. Estimativa com custo com depreciao
5.11. Estimativa dos custos fixos operacionai
s mensais
5.12. Demonstrativo de resultados
5.13. Indicadores de viabilidade
5.13.1. Ponto de equilbrio
5.13.2. Lucratividade
5.13.3. Rentabilidade
5.13.4. Prazo de retorno do investimento
45
pela sua facilidade de entendimento, agilidade de r
espostas e de diversas
simulaes que o Software disponibiliza e tambm pe
lo grande conhecimento que o
professor orientador tem do Software Plano de Negc
io/SEBRAE - MG por j ter
orientado outros acadmicos com o mesmo tema, sendo
assim contribuir ainda
mais para o desenvolvimento do plano de negcios, s
em se esquecer de que o
modelo de plano de negcios ser adaptado de acordo
com as necessidades do
projeto em questo.
Dessa foma, entende-se que o principal beneficiado
com o plano segundo
Dolabela (1999, p.80):
[...] o prprio empreendedor, que est diante de
uma ferramenta que o faz
mergulhar profundamente na anlise de seu negcio,
diminuindo sua taxa
de risco e subsidiando suas decises, que podem at
ser de no abrir uma
empresa, ou de no lanar um novo produto.
De acordo com Degen (1989), o plano de negcios ser
ve tanto para
empreender novos negcios como tambm no planejamen
to de empresas madura,
ele aumenta as chances de sucesso de um negcio, es
sa ferramenta auxilia o
empreendedor a fazer projees futuras mostrando a
viabilidade ou no do
empreendimento.
2.4.1 Sumrio executivo
Conforme ensina Dolabela (1999, p.150), [...] o su
mrio executivo feito
quando todas as demais etapas esto completas.
O Sumrio Executivo a principal seo de seu plan
o de negcios e deve
expressar uma sntese do que ser apresentado na se
qncia, preparando
o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com ma
is ateno e interesse.
Embora o Sumrio Executivo aparea no incio do pla
no de negcios, deve
ser a ltima parte a ser escrita durante a elabora
o do plano. [...] deve
conter todas as informaes-chave do plano de negc
ios em no mais que
duas pginas (no caso do plano completo) ou no mxi
mo um pgina (plano
resumido). Os melhores planos de negcios so aquel
es mais objetivos e
seu Sumrio Executivo deve seguir esta regra, conte
mplando a essncia do
plano em uma ou duas pginas, escrito de forma clar
a e concisa.
(DORNELAS, 2001, p.121-122).
O sumrio executivo uma das principais etapas do
plano de negcios que
deve ser deixado para ser feito por ltimo, depois
que todas as outras etapas
47
aparente utilizando a taxa de crescimento observada
no passado. Este critrio parte
da hiptese de que continuar a ocorrer no futuro o
que ocorreu no passado em
termos de crescimento.
A Segmentao de mercado para Kotler (1999a, p.516)
, o processo de
dividir o mercado em grupos distintos de consumidor
es, com necessidades,
caractersticas ou comportamentos diferentes que ex
ijam produtos ou compostos de
marketing distintos.
A segmentao de mercado uma tcnica utilizada pa
ra agrupar
consumidores com comportamentos de compra semelhant
es, para, a partir
da, realizar esforos concentrados e especializado
s de marketing sobre
este segmento (agrupamento de consumidores), pois s
e supe que este
subgrupo de mercado bem definido possibilita a efic
cia da aplicao dos
instrumentos de marketing, otimizando recursos. H
duas maneiras bsicas
para conduzir um processo de segmentao de mercado
: uma com base
nas caractersticas do produto e a outra baseada na
s respostas do
consumidor. (COBRA, 1993, p.122).
Conforme ensina Dolabela (1999, p.166), Segmenta
o de mercado o
processo mediante o qual uma empresa divide o merca
do em parcelas as mais
homogneas possveis, com o objetivo de formular su
as estratgias de marketing.
Ainda para autor citado, existem trs variveis bs
icas de segmentao, a saber:
1. Variveis geogrficas: Analisam as diferentes lo
calidades onde os
elementos de mercados so encontrados;
2. Variveis demogrficas: Dizem respeito idade,
sexo, renda, grau de
escolaridade, etc. Tem sido a segmentao mais util
izada pelas
empresas, devido sua facilidade operacional; e
3. Variveis psicogrficas: Referem-se aos indivdu
os e a seus diversos
aspectos, como estilo de vida e padres de comporta
mento.
Segmentao nada mais do que uma forma, uma manei
ra, um mtodo de
atuar no mercado visado para alcanar os objetivos
da empresa. Um exemplo bsico
seria o seguinte: quero vender um produto, para iss
o preciso identificar alguns
requisitos. Um deles o de existir alguma pessoa c
om necessidade que seja
satisfeita com a compra do produto, entretanto, al
m disto esta pessoa deve ter
poder aquisitivo para comprar, alm desses requisit
os, necessrio tambm que a
pessoa tenha condies para efetuar a compra. O con
junto de todos esses
48
requisitos: necessidade, poder aquisitivo e autorid
ade para comprar so os
componentes bsicos de um mercado onde os comprador
es ora compram produtos
para uso prprio, ora compram para as empresas que
trabalham.
2.4.3 O plano de marketing
Neste item chamado o plano de marketing apresent
ado definies que nos
permite aclarar um pouco algumas dvidas referentes
ao tema estudado. Mas a
nica definio que faz sentido a que voc cria a
partir da sua prpria
compreenso. Conforme relacionado a seguir aprese
ntado algumas definies:
O plano de marketing vem a ser, a parte escrita do
planejamento. o
documento que contm todos os detalhes para a ao
a ser desenvolvida
pelos administradores responsveis. Como ele deve s
er um documento
operacional, ele deve ser simples, de forma que tod
os o entendam bem,
deve tambm ser prtico e flexvel. (LAS CASAS, 199
7, p.274).
De acordo com Las Casas (1997), para elaborao do
plano com informaes
relevantes alguns passos so necessrios, apesar de
no existir uma regra rgida
para sua elaborao, uma vez que cada empresa pode
ter seus requisitos
especficos, entretanto, alguns passos que parecem
ser mais comuns a vrios deles
so: levantamento de informaes; lista de problema
s e oportunidades;
determinao de objetivos; desenvolvimento da estra
tgia; determinao do
oramento e projeo de vendas e lucros.
Conforme Hisrich e Peters (2004), o plano de market
ing uma parte
importante do plano de negcio, descrevendo como os
produtos e servios sero
distribudos e condies de mercado.
O Plano de
Marketing
constitudo pela Anlise de Mercado
, voltada
para o conhecimento dos clientes, dos concorrentes,
dos fornecedores e do
ambiente, para saber se o negcio realmente vive
l,
e pela Estratgia de
Marketing
, em que se faz o planejamento da forma como a empr
esa
oferecer seus produtos ao mercado, visando otimiza
r suas potencialidades
de sucesso. (DOLABELA, 1999, p.149, grifo do autor)
.
O plano de marketing deve identificar as oportunida
des de negcios mais
atraentes e promissoras para a empresa, como penetr
ar em mercados identificados,
49
como conquist-los e manter posies, sendo que tam
bm parte integrante do
plano de marketing a anlise de mercado e a estrat
gia de marketing.
De acordo com Cobra (1993), a funo da estratgia
prover mtodos que
orientem a escolha dos caminhos para atingir os obj
etivos assim como as tticas so
aes especficas para atingir as metas. Desse modo
, toda estratgia deve
direcionar-se para um objetivo claramente definido,
resoluto e facilmente atingvel.
[...] as estratgias de marketing so os meios que
a empresa deve utilizar
para atingir seus objetivos. Elas geralmente se ref
letem ao composto de
marketing, ou os 4P (quatro ps): produto, preo, p
raa (canais de
distribuio) e propaganda/comunicao. A empresa p
ode adotar
estratgias, atuando sobre o composto de marketing,
de forma a obter
melhor resultado sobre seus competidores. (DORNELAS
, 2001, p.148).
De acordo com Kotler e Armstrong (1999b), estratgi
a de marketing a lgica
de marketing pela qual a unidade de negcios espera
atingir seus objetivos. Para ser
bem sucedida a empresa deve fazer um trabalho melho
r que seus concorrentes no
sentido de satisfazer os consumidores alvo. Portant
o, as estratgias de marketing
devem ser concebidas de modo que se adaptem s nece
ssidades desses
consumidores e que faam frente s estratgias dos
concorrentes. Mas a elaborao
de estratgias de marketing competitivo deve comea
r com uma anlise completa da
concorrncia, pois a empresa deve comparar constant
emente seus, produtos,
preos, canais e promoes com os de seus concorren
tes mais prximos, a fim de
poder discernir pontos de vantagens e desvantagens.
Deve monitorar de modo
formal ou informal, o ambiente competitivo para res
ponder s seguintes questes
importantes: Quem so nossos concorrentes? Quais s
o seus objetivos e
estratgias? Quais so suas foras e fraquezas? Com
o eles reagiram s diferentes
estratgias competitivas que usamos?
Em outras palavras a estratgia de marketing faz o
planejamento da forma
como a empresa oferecer seus produtos ao mercado,
visando otimizar suas
potencialidades de sucesso. Para Las Casas (1997, p
.167), Produtos podem ser
definidos como o objetivo principal das relaes de
troca que podem ser oferecidos
num mercado para pessoas fsicas ou jurdicas, visa
ndo proporcionar satisfao a
quem os adquire ou consome.
50
Um produto para Cobra (1993, p.194), definido com
o sendo [...] uma
ferramenta para a soluo de problemas, pois as pes
soas no compram produtos ou
servios, elas compram expectativas de soluo.
Produto [] qualquer coisa que possa ser oferecida
a um mercado para
ateno, aquisio, utilizao ou consumo e que pos
sa satisfazer a um
desejo ou necessidade. Inclui objetos fsicos, serv
ios, pessoas, lugares,
organizaes e idias. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999b, p
.516).
Na verdade, o consumidor compra no o que o servio
ou produto , mas a
satisfao dos desejos e da necessidade que o produ
to ou servio pode produzir. O
produto a combinao de bens e servios que a emp
resa oferece ao mercado-
alvo. De acordo com Cobra (1993), o preo um val
or arbitrado para um bem ou
um servio. Qualquer transao de negcio envolve u
m valor monetrio que o
preo. E o preo expresso em valores monetrios,
sendo este um dos
responsveis direto pela receita de vendas, os outr
os so os custos de fabricao e
de distribuio e a prpria concorrncia.
O desempenho de uma empresa tambm pode ser avaliad
o pelo preo que
ela consegue praticar, ou seja, empresas que possue
m produtos de
reputao podem eventualmente praticar preos mais
elevados, ou ainda,
quando os objetivos de retorno sobre investimentos
so de longo prazo,
permitir a prtica de preos mais baixos para conqu
istar o mercado ou obter
vantagens
competitivas,
que
retardem
o
crescimento
da
concorrncia.(COBRA, 1993, p.244).
Para os autores Kotler e Armstrong (1999b, p.515),
Preo [ a] quantia
cobrada por um produto ou servio, ou a soma dos va
lores que os consumidores
trocam pelos benefcios proporcionados pela posse o
u uso de um produto ou
servio. O preo nada mais do que o valor justo
pela posse de um bem ou de um
servio. O sucesso de um produto no mercado depende
da sua disponibilidade para
consumo no tempo certo e na quantidade certa, quer
dizer da sua distribuio.
Canal de distribuio
o caminho que as mercadorias - e a transferncia
de ttulo seguem desde o produtor at o consumido
r. o complexo de
empresas que existe para distribuir os produtos, de
sde o fabricante at o
consumidor, incluindo agentes, varejistas e atacadi
stas. (LAS CASAS, 1997,
p.216, grifo do autor).
Ainda a viso de Cobra (1993), distribuio fsica
so atividades associadas
eficcia do movimento de produtos acabados, desde a
linha de produo at o
consumidor, e em muitos casos incluem o movimento d
e matrias-primas, desde a
51
fonte de suprimentos at o incio da produo em li
nha. Tais atividades incluem o
transporte, a armazenagem, a expedio, a embalagem
de proteo, o controle de
estoques, a localizao de fbricas e de depsitos
para armazenagem, o
processamento do pedido, a previso de vendas e o s
ervio ao cliente.
Distribuio fsica (logstica de marketing).
[representa] as tarefas
envolvidas no planejamento, implementao e control
e do fluxo fsico de
materiais, bens acabados e informaes afins, dos p
ontos de origem aos
pontos de consumo, para atender s exigncias dos c
onsumidores
mediante um lucro. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999b, p.511
, grifo dos
autores).
Satisfazer as necessidades de consumo o papel da
distribuio. Ter um
bom produto no basta, preciso que esse produto c
hegue at o consumidor, seja
ele um consumidor final ou industrial. E para isso
preciso identificar
adequadamente os canais para distribuir o produto,
para que ele chegue ao
consumidor certo, na quantidade e no tempo certo.
Portanto para uma firma comunicar-se com o mercado,
deve pensar no
composto promocional para alcanar os objetivos de
comunicao. O composto
promocional uma combinao e relao dos tipos de
promoes que a firma faz
para determinado perodo de tempo.
De acordo com Las Casas (1997), como outra varivel
controlvel do
composto mercadolgico, temos a promoo, com signi
ficado de comunicao.
Neste caso deve preocupar-se com as vrias formas,
que sejam eficientes, para
informar aos consumidores a respeito dos seus produ
tos, servios ou formao da
prpria imagem da empresa, porque so vrias as pos
sibilidades para realizar este
trabalho, como: a) propaganda, b) venda pessoal, c)
promoo de vendas e etc...
A propaganda conforme Las Casas (1997), segundo a A
ssociao Americana
de Marketing, qualquer forma paga de apresentao
no pessoal de idias,
produtos ou servios, levada a efeito por um patroc
inador identificado. Ainda na
viso do mesmo autor citado, a propaganda tambm
de extrema importncia,
atravs dela as empresas podem manter cooperao de
seus intermedirios,
familiarizar seus clientes com o uso dos produtos f
abricados, criar imagem de
credibilidade, lanar novos produtos, estimular dem
anda, criar lealdade de marca,
entre outros propsitos. A propaganda pode ser prom
ocional ou institucional. A
propaganda promocional visa estimular a venda imedi
ata, enquanto a propaganda
51
fonte de suprimentos at o incio da produo em li
nha. Tais atividades incluem o
transporte, a armazenagem, a expedio, a embalagem
de proteo, o controle de
estoques, a localizao de fbricas e de depsitos
para armazenagem, o
processamento do pedido, a previso de vendas e o s
ervio ao cliente.
Distribuio fsica (logstica de marketing).
[representa] as tarefas
envolvidas no planejamento, implementao e control
e do fluxo fsico de
materiais, bens acabados e informaes afins, dos p
ontos de origem aos
pontos de consumo, para atender s exigncias dos c
onsumidores
mediante um lucro. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999b, p.511
, grifo dos
autores).
Satisfazer as necessidades de consumo o papel da
distribuio. Ter um
bom produto no basta, preciso que esse produto c
hegue at o consumidor, seja
ele um consumidor final ou industrial. E para isso
preciso identificar
adequadamente os canais para distribuir o produto,
para que ele chegue ao
consumidor certo, na quantidade e no tempo certo.
Portanto para uma firma comunicar-se com o mercado,
deve pensar no
composto promocional para alcanar os objetivos de
comunicao. O composto
promocional uma combinao e relao dos tipos de
promoes que a firma faz
para determinado perodo de tempo.
De acordo com Las Casas (1997), como outra varivel
controlvel do
composto mercadolgico, temos a promoo, com signi
ficado de comunicao.
Neste caso deve preocupar-se com as vrias formas,
que sejam eficientes, para
informar aos consumidores a respeito dos seus produ
tos, servios ou formao da
prpria imagem da empresa, porque so vrias as pos
sibilidades para realizar este
trabalho, como: a) propaganda, b) venda pessoal, c)
promoo de vendas e etc...
A propaganda conforme Las Casas (1997), segundo a A
ssociao Americana
de Marketing, qualquer forma paga de apresentao
no pessoal de idias,
produtos ou servios, levada a efeito por um patroc
inador identificado. Ainda na
viso do mesmo autor citado, a propaganda tambm
de extrema importncia,
atravs dela as empresas podem manter cooperao de
seus intermedirios,
familiarizar seus clientes com o uso dos produtos f
abricados, criar imagem de
credibilidade, lanar novos produtos, estimular dem
anda, criar lealdade de marca,
entre outros propsitos. A propaganda pode ser prom
ocional ou institucional. A
propaganda promocional visa estimular a venda imedi
ata, enquanto a propaganda
55
elaborao do produto ou servio. Alguns gastos pod
em ser temporariamente
classificados como investimentos e, medida que fo
rem consumidos, recebero a
classificao de custos ou despesas.
Receitas:
correspondem, em geral, as vendas de mercadoria ou
servios. Ela
aparece ( refletida) no Balano atravs de entrada
de dinheiro no Caixa (Receita
Vista) ou entrada em forma de Direitos a Receber (R
eceita a Prazo).
Despesas:
correspondem a bem ou servio consumido direta ou i
ndiretamente para
a obteno de receitas. No esto associadas prod
uo de um produto ou servio.
Como exemplos de despesas podem ser citados gastos
com salrios de
vendedores, gastos com funcionrios administrativos
etc.
Segundo Bruni e Fam (2004. p.27), [...] as despes
as esto associadas ao
perodo no repercutem, diretamente, na elabora
o dos produtos ou servios
prestados. Para os autores Iudcibus e Marion (200
6. p.167, grifo dos autores),
Despesa pode ser definida conforme relacionada a se
guir:
Despesa
todo o consumo de bens ou servios para a obte
no de
receita. exatamente aqui que despesa se diferenci
a de perda, pois
enquanto aquela (despesa) representa sacrifcios no
sentido de obter
receita, esta (perda) no gera receita.
Aps as definies citadas possvel entender e di
ferenciar claramente que
despesa, quer dizer ento que os gastos incorridos
at o momento em que o produto
esteja pronto para a venda so custos; a partir da
, devem ser considerados como
despesas, sendo que essas no esto associadas pr
oduo de um produto.
Custos:
para os autores Bruni e Fam (2004, p.25), os custo
s compreendem:
os gastos relativos a bens ou servios utilizados n
a produo de outros
bens ou servios. Portanto, esto associados aos pr
odutos ou servios
produzidos pela entidade. Como exemplos podem ser c
itados: matrias-
primas, embalagens e seguros de instalaes fabris
etc.
Em relao forma de associao dos custos aos os
produtos, eles podem
ser classificados em:
56
diretos ou primrios:
so aqueles diretamente includos no clculo dos
produtos. Consistem nos materiais diretos usados na
fabricao do produto
e mo-de-obra direta. Apresentam a propriedade de s
erem perfeitamente
mensurveis de maneira objetiva. Exemplos: ao para
fabricar chapas,
salrios dos operrios etc.; (BRUNI; FAM, 2004, p.
31, grifo dos autores).
indiretos:
necessitam de aproximaes, isto , algum critrio
de rateio, para
serem atribudos aos produtos. Exemplos: seguros e
aluguis da fbrica,
superviso de diversas linhas de produo; (BRUNI;
FAM, 2004, p.31,
grifo dos autores).
de transformao:
igualmente denominados custo de converso ou custo
s
de agregao. Consistem no esforo agregado pela em
presa na obteno
do produto. Exemplos: mo-de-obra direta e custos i
ndiretos de fabricao.
(BRUNI; FAM, 2004, p.31, grifo dos autores).
Ainda para os autores citados, importante destaca
r que algumas
classificaes de custos podem variar de empresa pa
ra empresa. Por exemplo,
gastos com energia so quase sempre classificados c
omo variveis aumentos dos
volumes de produo esto associados a aumentos nos
nveis consumidos de
energia eltrica. Sendo que o comportamento dos cus
tos em relao ao volume
permite analisar as variaes nos custos totais e u
nitrios em relao a diferentes
volumes de produo. Os custos podem ser genericame
nte classificados quanto
variabilidade segundo esses autores citado em:
fixos:
so custos que, em determinado perodo de tempo e
em certa
capacidade instalada, no variam, qualquer que seja
o volume de atividade
da empresa. Existem mesmo que no haja produo (BR
UNI; FAM, 2004,
p.32, grifo dos autores).
variveis:
seu valor total altera-se diretamente em funo da
s atividades
da empresa. Quanto maior a produo, maiores sero
os custos variveis.
Exemplos bvios de custos variveis podem ser expre
ssos por meio dos
gastos com matrias-primas e embalagens. (BRUNI; FA
M, 2004, p.32,
grifo dos autores).
Conclui-se, ento que os custos esto relacionados
ao processo de produo
de bens ou servios.
Investimentos:
conforme os autores Bruni e Fam (2004), representa
m os gastos
ativados em funo de sua vida til ou de benefcio
s atribuveis a futuros perodos.
Ficam temporariamente congelados no ativo da enti
dade e, posteriormente e de
forma gradual, so descongelados e incorporados a
os custos e despesas.
58
Para maior entendimento sobre o Balano Patrimonial
apresentado outro
exemplo, a seguir no Quadro 3 Viso Sinttica do
Balao, que divide-se em
grupos de contas de mesmas caractersticas facilita
ndo, dessa forma, sua leitura,
interpretao e anlise, conforme os autores Iudci
bus e Marion (2006, p.31,):
ATIVO
PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO
Circulante
So contas que esto constantemen-
te em giro em movimento sendo que a
converso em dinheiro ser, no mximo,
no prprio exerccio social.
Realizvel a Longo Prazo
So Bens e Direitos que se transforma-
ro em dinheiro um ano aps o levanta-
mento do Balano.
Permanente
So Bens e Direitos que no se desti-
nam venda e tm vida til, no caso de
Bens, longa.
- Investimento
So as inverses financeiras de
carter permanente que geram rendi-
mentos que no so necessrios ma-
nuteno da atividade fundamental da
empresa.
- Imobilizado
So itens de natureza permanente
que sero utilizados para a manuten-
co da atividade bsica da empresa.
- Diferido
So aplicaes que beneficiaro re-
sultados de exerccios futuros.
Circulante
So obrigaes exigveis que sero
lidadas no prximo exerccio social: nos
prximos 365 dias aps o levantamento do
Balano.
Exigvel a Longo Prazo
So as obrigaes exigveis que sero
liquidadas com prazo superior a um ano
- Dvidas a longo prazo.
Patrimnio Lquido
So os recursos dos proprietrios apli-
cados na empresa. Os recursos significam
o Capital mais o seu rendimento Lucros e
Reservas.
Quadro 3 - Viso Sinttica do Balao.
Fonte: Iudcibus e Marion (2006, p.31).
Diante de todo o contedo exposto, conclui-se que o
Balano Patrimonial
constitudo de Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido.
Sendo que por sua vez o Ativo
compe-se de Bens e Direitos aplicados na entidade
Contbil. O Passivo e o
Patrimnio Lquido por sua vez registram todas as e
ntradas ou origens de recursos
da organizao.
59
Demonstrao do Resultado do Exerccio:
para Iudcibus e Marion (2006, p.50), a
Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE pode s
er entendida da seguinte
forma:
um resumo ordenado das receitas e despesas da emp
resa em
determinado perodo (12 meses). apresentada de fo
rma dedutiva
(vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as de
spesas e, em seguida,
indica-se o resultado (lucro ou prejuzo).
Ainda na viso desses autores ela pode ser simples
para micro ou pequenas
empresas, apenas para evidenciar o total de despesa
deduzido da receita,
apurando-se, assim, o lucro, sem destacar seus prin
cipais grupos.
Para eles o modelo completo exigido por lei, forne
ce maiores mincias para a
tomada de deciso: grupos de despesas, vrios tipos
de lucro, destaque dos
impostos etc. Logo a baixo, no Quadro - 4 aprese
ntados modelos de DRE.
Quadro 4: Modelos de DRE.
Fonte: Adaptado de Iudcib
us e Marion (2006).
Demonstrao do Fluxo de caixa:
De acordo com Degen (1989), o conceito de
fluxo de caixa bastante simples. As atividades do
negcio resultam em entradas ou
sadas do seu caixa. A projeo dessas variaes so
bre o caixa, para o futuro, gera
o fluxo de caixa ou ciclo financeiro do negcio. En
to a melhor forma de assegurar
que o caixa feche no fim de ms, manter uma conta
bilidade, isto , quanto e
quando o futuro empreendedor vai receber e quanto e
quando ele tem de pagar.
Essa contabilidade de caixa projetada para o futuro
a projeo do fluxo de
caixa do negcio.
DRE (simples)
DRE (completa)
Receita
(-) Despesa
------------------------
Lucro ou Prejuzo
Receita
(-) Dedues
(-) Custos
(-) Despesas
(-) --------------
Lucro ou Prejuzo
60
A demonstrao dos fluxos de caixa [DFC]
fornece um resumo dos fluxos
de caixa durante um dado perodo, geralmente do ano
recm-encerrado.
Essa demonstrao, que s vezes chamada de demon
strao de fontes
e usos, fornece uma viso dos fluxos de caixa da e
mpresa relativos s
atividades operacionais, de investimento e de finan
ciamento, e reconcilia-os
com as variaes em seu caixa e ttulos negociveis
, durante o perodo em
questo. (GITIMAN, 1997, p.75, grifo do autor).
Dos Santos (2007), a DFC apresenta a modificao no
saldo de
disponibilidades de uma entidade durante determinad
o perodo, por meio dos fluxos
de recebimentos e pagamentos financeiramente concre
tizados. Ver Figura 2:
Figura 2: Modelos de DFC
Fonte: Adaptado de Dos Santos (2007).
O conceito de caixa a ser utilizado engloba o dinhe
iro em caixa e bancos,
bem como os equivalentes de caixa, assim considerad
os os investimentos altamente
lquidos:

que sejam, de imediato, conversveis em caixa, con


forme definio da
empresa, e que devem constar em nota explicativa (p
odendo incluir
aplicaes com vencimento de at trs meses); e

que estejam to prximos do vencimento que no exi


sta risco de mudana de
valor em funo de alterao na taxa de juros.
61
Ainda o autor diz que as empresas podem escolher en
tre apresentar o fluxo
de caixa pelo mtodo indireto ou direto, mas so in
centivadas a usar o segundo,
pois este proporciona a relao do DISPONVEL com o
RESULTADO.
1.
o mtodo indireto
aquele no qual os recursos provenientes das
atividades _operacionais so demonstrados com base
no lucro lquido,
ajustado pelos itens considerados nas contas de res
ultado e que no
afetam o caixa da empresa;
2.
o mtodo direto
aquele no qual so demonstrados os recebimentos
e pagamentos _provenientes das atividades operacion
ais da empresa,
em vez do lucro lquido ajustado.
2.7 Exemplos de Indicadores de Avaliao para Plano
de Negcios
Entre os diversos Indicadores conhecidos, destacam-
se os a seguir
relacionados, pois so os utilizados pelo Software
Plano de Negcio/SEBRAE MG:
Perodo de Payback:
Segundo Degen (1989, p.166), O perodo de pay-back
, ou de
recuperao do investimento, o tempo necessrio p
ara o futuro empreendedor
recuperar o dinheiro aplicado em um novo negcio.
Conforme Gitman (1997), o perodo de payback pode s
er definido como
sendo aquele perodo de tempo exato necessrio para
a empresa recuperar seu
investimento inicial em um projeto, a partir das en
tradas de caixa. No caso de uma
anuidade, o perodo de payback pode ser encontrado
dividindo-se o investimento
inicial pela entrada de caixa anual. Para uma srie
mista, as entradas de caixa
anuais devem ser acumuladas at que o investimento
inicial seja recuperado. Agora
quanto ao critrio de deciso, quando o payback u
sado em decises de aceitar-
rejeitar, o critrio de deciso o seguinte: Se o
perodo de payback for, menor que o
perode de payback mximo aceitvel, aceita-se o pr
ojeto; se o perodo de payback
for maior que o perodo de payback mximo aceitvel
, rejeita-se o projeto.
62
A seguir no Quadro 5, vamos ver um exemplo prtico
sobre o payback, que
no entender de Gitman (1997, p.326):
Pro
jeto A Projeto B
Investimento inicial $42.000
$45.000
Ano
Entradas de caixa operacionais
1 $14.00
0 $28.000
2 14.0
00 12.000
3 14.0
00 10.000
4 14.0
00 10.000
5 14.0
00 10.000
Mdia $14.00
0 $14.000
Quadro 5: Dados de Disp
ndio de Capital para a Bennett Company
Fonte: Gitman (1997, p.3
26).
Portanto para Gitman (1997), os dados para os proje
tos A e B da Bennet
Company, podem ser usados para demonstrar o clculo
do perodo de
payback
.
Para o projeto A, que uma anuidade, o perodo de
payback
trs anos ($42.000
do investimento inicial divididos por $14.000 de en
tradas de caixa anuais). J que o
projeto B gera uma srie mista de entradas de caixa
, o clculo do perodo de
payback
no to imediato. No primeiro ano, a empresa rec
uperar $28.000 de seu
investimento inicial de $45.000. Ao fim do segundo
ano, ter recuperado um total de
$40.000 ($28.000 do 1 ano mais $12.000 do 2 ano).
Ao fim do terceiro ano,
recuperar $50.000 ($40.000 do 1 e 2 ano mais $10
.000 do 3 ano). Visto que o
montante recebido ao fim do terceiro ano maior qu
e o investimento inicial de
$45.000, o perodo de
payback
est entre dois e trs anos. Apenas $5.000 ($45.00
0
menos $40.000) precisam ser recuperados durante o t
erceiro ano. Na realidade, so
recuperados $10.000, porm apenas 50% dessa entrada
de caixa ($5.000 divididos
por $10.000) so necessrios para completar a cober
tura dos $45.000 iniciais. Logo,
o perodo de
payback
para o projeto B 2,5 anos (2 anos mais 50% do 3
ano). Se o
perodo de
payback
mximo aceitvel pela Bennett for de 2,75 anos, o p
rojeto A
seria rejeitado e o projeto B seria aceito. Se o pa
yback mximo fosse 2,25 anos,
ambos os projetos seriam rejeitados. Se os projetos
tivessem de ser classificados, B
seria prefervel ao A, visto que ele tem um perodo
de
payback
menor (2,5 anos
versus
3 anos).
55
elaborao do produto ou servio. Alguns gastos pod
em ser temporariamente
classificados como investimentos e, medida que fo
rem consumidos, recebero a
classificao de custos ou despesas.
Receitas:
correspondem, em geral, as vendas de mercadoria ou
servios. Ela
aparece ( refletida) no Balano atravs de entrada
de dinheiro no Caixa (Receita
Vista) ou entrada em forma de Direitos a Receber (R
eceita a Prazo).
Despesas:
correspondem a bem ou servio consumido direta ou i
ndiretamente para
a obteno de receitas. No esto associadas prod
uo de um produto ou servio.
Como exemplos de despesas podem ser citados gastos
com salrios de
vendedores, gastos com funcionrios administrativos
etc.
Segundo Bruni e Fam (2004. p.27), [...] as despes
as esto associadas ao
perodo no repercutem, diretamente, na elabora
o dos produtos ou servios
prestados. Para os autores Iudcibus e Marion (200
6. p.167, grifo dos autores),
Despesa pode ser definida conforme relacionada a se
guir:
Despesa
todo o consumo de bens ou servios para a obte
no de
receita. exatamente aqui que despesa se diferenci
a de perda, pois
enquanto aquela (despesa) representa sacrifcios no
sentido de obter
receita, esta (perda) no gera receita.
Aps as definies citadas possvel entender e di
ferenciar claramente que
despesa, quer dizer ento que os gastos incorridos
at o momento em que o produto
esteja pronto para a venda so custos; a partir da
, devem ser considerados como
despesas, sendo que essas no esto associadas pr
oduo de um produto.
Custos:
para os autores Bruni e Fam (2004, p.25), os custo
s compreendem:
os gastos relativos a bens ou servios utilizados n
a produo de outros
bens ou servios. Portanto, esto associados aos pr
odutos ou servios
produzidos pela entidade. Como exemplos podem ser c
itados: matrias-
primas, embalagens e seguros de instalaes fabris
etc.
Em relao forma de associao dos custos aos os
produtos, eles podem
ser classificados em:
56
diretos ou primrios:
so aqueles diretamente includos no clculo dos
produtos. Consistem nos materiais diretos usados na
fabricao do produto
e mo-de-obra direta. Apresentam a propriedade de s
erem perfeitamente
mensurveis de maneira objetiva. Exemplos: ao para
fabricar chapas,
salrios dos operrios etc.; (BRUNI; FAM, 2004, p.
31, grifo dos autores).
indiretos:
necessitam de aproximaes, isto , algum critrio
de rateio, para
serem atribudos aos produtos. Exemplos: seguros e
aluguis da fbrica,
superviso de diversas linhas de produo; (BRUNI;
FAM, 2004, p.31,
grifo dos autores).
de transformao:
igualmente denominados custo de converso ou custo
s
de agregao. Consistem no esforo agregado pela em
presa na obteno
do produto. Exemplos: mo-de-obra direta e custos i
ndiretos de fabricao.
(BRUNI; FAM, 2004, p.31, grifo dos autores).
Ainda para os autores citados, importante destaca
r que algumas
classificaes de custos podem variar de empresa pa
ra empresa. Por exemplo,
gastos com energia so quase sempre classificados c
omo variveis aumentos dos
volumes de produo esto associados a aumentos nos
nveis consumidos de
energia eltrica. Sendo que o comportamento dos cus
tos em relao ao volume
permite analisar as variaes nos custos totais e u
nitrios em relao a diferentes
volumes de produo. Os custos podem ser genericame
nte classificados quanto
variabilidade segundo esses autores citado em:
fixos:
so custos que, em determinado perodo de tempo e
em certa
capacidade instalada, no variam, qualquer que seja
o volume de atividade
da empresa. Existem mesmo que no haja produo (BR
UNI; FAM, 2004,
p.32, grifo dos autores).
variveis:
seu valor total altera-se diretamente em funo da
s atividades
da empresa. Quanto maior a produo, maiores sero
os custos variveis.
Exemplos bvios de custos variveis podem ser expre
ssos por meio dos
gastos com matrias-primas e embalagens. (BRUNI; FA
M, 2004, p.32,
grifo dos autores).
Conclui-se, ento que os custos esto relacionados
ao processo de produo
de bens ou servios.
Investimentos:
conforme os autores Bruni e Fam (2004), representa
m os gastos
ativados em funo de sua vida til ou de benefcio
s atribuveis a futuros perodos.
Ficam temporariamente congelados no ativo da enti
dade e, posteriormente e de
forma gradual, so descongelados e incorporados a
os custos e despesas.
58
Para maior entendimento sobre o Balano Patrimonial
apresentado outro
exemplo, a seguir no Quadro 3 Viso Sinttica do
Balao, que divide-se em
grupos de contas de mesmas caractersticas facilita
ndo, dessa forma, sua leitura,
interpretao e anlise, conforme os autores Iudci
bus e Marion (2006, p.31,):
ATIVO
PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO
Circulante
So contas que esto constantemen-
te em giro em movimento sendo que a
converso em dinheiro ser, no mximo,
no prprio exerccio social.
Realizvel a Longo Prazo
So Bens e Direitos que se transforma-
ro em dinheiro um ano aps o levanta-
mento do Balano.
Permanente
So Bens e Direitos que no se desti-
nam venda e tm vida til, no caso de
Bens, longa.
- Investimento
So as inverses financeiras de
carter permanente que geram rendi-
mentos que no so necessrios ma-
nuteno da atividade fundamental da
empresa.
- Imobilizado
So itens de natureza permanente
que sero utilizados para a manuten-
co da atividade bsica da empresa.
- Diferido
So aplicaes que beneficiaro re-
sultados de exerccios futuros.
Circulante
So obrigaes exigveis que sero
lidadas no prximo exerccio social: nos
prximos 365 dias aps o levantamento do
Balano.
Exigvel a Longo Prazo
So as obrigaes exigveis que sero
liquidadas com prazo superior a um ano
- Dvidas a longo prazo.
Patrimnio Lquido
So os recursos dos proprietrios apli-
cados na empresa. Os recursos significam
o Capital mais o seu rendimento Lucros e
Reservas.
Quadro 3 - Viso Sinttica do Balao.
Fonte: Iudcibus e Marion (2006, p.31).
Diante de todo o contedo exposto, conclui-se que o
Balano Patrimonial
constitudo de Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido.
Sendo que por sua vez o Ativo
compe-se de Bens e Direitos aplicados na entidade
Contbil. O Passivo e o
Patrimnio Lquido por sua vez registram todas as e
ntradas ou origens de recursos
da organizao.
59
Demonstrao do Resultado do Exerccio:
para Iudcibus e Marion (2006, p.50), a
Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE pode s
er entendida da seguinte
forma:
um resumo ordenado das receitas e despesas da emp
resa em
determinado perodo (12 meses). apresentada de fo
rma dedutiva
(vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as de
spesas e, em seguida,
indica-se o resultado (lucro ou prejuzo).
Ainda na viso desses autores ela pode ser simples
para micro ou pequenas
empresas, apenas para evidenciar o total de despesa
deduzido da receita,
apurando-se, assim, o lucro, sem destacar seus prin
cipais grupos.
Para eles o modelo completo exigido por lei, forne
ce maiores mincias para a
tomada de deciso: grupos de despesas, vrios tipos
de lucro, destaque dos
impostos etc. Logo a baixo, no Quadro - 4 aprese
ntados modelos de DRE.
Quadro 4: Modelos de DRE.
Fonte: Adaptado de Iudcib
us e Marion (2006).
Demonstrao do Fluxo de caixa:
De acordo com Degen (1989), o conceito de
fluxo de caixa bastante simples. As atividades do
negcio resultam em entradas ou
sadas do seu caixa. A projeo dessas variaes so
bre o caixa, para o futuro, gera
o fluxo de caixa ou ciclo financeiro do negcio. En
to a melhor forma de assegurar
que o caixa feche no fim de ms, manter uma conta
bilidade, isto , quanto e
quando o futuro empreendedor vai receber e quanto e
quando ele tem de pagar.
Essa contabilidade de caixa projetada para o futuro
a projeo do fluxo de
caixa do negcio.
DRE (simples)
DRE (completa)
Receita
(-) Despesa
------------------------
Lucro ou Prejuzo
Receita
(-) Dedues
(-) Custos
(-) Despesas
(-) --------------
Lucro ou Prejuzo
60
A demonstrao dos fluxos de caixa [DFC]
fornece um resumo dos fluxos
de caixa durante um dado perodo, geralmente do ano
recm-encerrado.
Essa demonstrao, que s vezes chamada de demon
strao de fontes
e usos, fornece uma viso dos fluxos de caixa da e
mpresa relativos s
atividades operacionais, de investimento e de finan
ciamento, e reconcilia-os
com as variaes em seu caixa e ttulos negociveis
, durante o perodo em
questo. (GITIMAN, 1997, p.75, grifo do autor).
Dos Santos (2007), a DFC apresenta a modificao no
saldo de
disponibilidades de uma entidade durante determinad
o perodo, por meio dos fluxos
de recebimentos e pagamentos financeiramente concre
tizados. Ver Figura 2:
Figura 2: Modelos de DFC
Fonte: Adaptado de Dos Santos (2007).
O conceito de caixa a ser utilizado engloba o dinhe
iro em caixa e bancos,
bem como os equivalentes de caixa, assim considerad
os os investimentos altamente
lquidos:

que sejam, de imediato, conversveis em caixa, con


forme definio da
empresa, e que devem constar em nota explicativa (p
odendo incluir
aplicaes com vencimento de at trs meses); e

que estejam to prximos do vencimento que no exi


sta risco de mudana de
valor em funo de alterao na taxa de juros.
61
Ainda o autor diz que as empresas podem escolher en
tre apresentar o fluxo
de caixa pelo mtodo indireto ou direto, mas so in
centivadas a usar o segundo,
pois este proporciona a relao do DISPONVEL com o
RESULTADO.
1.
o mtodo indireto
aquele no qual os recursos provenientes das
atividades _operacionais so demonstrados com base
no lucro lquido,
ajustado pelos itens considerados nas contas de res
ultado e que no
afetam o caixa da empresa;
2.
o mtodo direto
aquele no qual so demonstrados os recebimentos
e pagamentos _provenientes das atividades operacion
ais da empresa,
em vez do lucro lquido ajustado.
2.7 Exemplos de Indicadores de Avaliao para Plano
de Negcios
Entre os diversos Indicadores conhecidos, destacam-
se os a seguir
relacionados, pois so os utilizados pelo Software
Plano de Negcio/SEBRAE MG:
Perodo de Payback:
Segundo Degen (1989, p.166), O perodo de pay-back
, ou de
recuperao do investimento, o tempo necessrio p
ara o futuro empreendedor
recuperar o dinheiro aplicado em um novo negcio.
Conforme Gitman (1997), o perodo de payback pode s
er definido como
sendo aquele perodo de tempo exato necessrio para
a empresa recuperar seu
investimento inicial em um projeto, a partir das en
tradas de caixa. No caso de uma
anuidade, o perodo de payback pode ser encontrado
dividindo-se o investimento
inicial pela entrada de caixa anual. Para uma srie
mista, as entradas de caixa
anuais devem ser acumuladas at que o investimento
inicial seja recuperado. Agora
quanto ao critrio de deciso, quando o payback u
sado em decises de aceitar-
rejeitar, o critrio de deciso o seguinte: Se o
perodo de payback for, menor que o
perode de payback mximo aceitvel, aceita-se o pr
ojeto; se o perodo de payback
for maior que o perodo de payback mximo aceitvel
, rejeita-se o projeto.
62
A seguir no Quadro 5, vamos ver um exemplo prtico
sobre o payback, que
no entender de Gitman (1997, p.326):
Pro
jeto A Projeto B
Investimento inicial $42.000
$45.000
Ano
Entradas de caixa operacionais
1 $14.00
0 $28.000
2 14.0
00 12.000
3 14.0
00 10.000
4 14.0
00 10.000
5 14.0
00 10.000
Mdia $14.00
0 $14.000
Quadro 5: Dados de Disp
ndio de Capital para a Bennett Company
Fonte: Gitman (1997, p.3
26).
Portanto para Gitman (1997), os dados para os proje
tos A e B da Bennet
Company, podem ser usados para demonstrar o clculo
do perodo de
payback
.
Para o projeto A, que uma anuidade, o perodo de
payback
trs anos ($42.000
do investimento inicial divididos por $14.000 de en
tradas de caixa anuais). J que o
projeto B gera uma srie mista de entradas de caixa
, o clculo do perodo de
payback
no to imediato. No primeiro ano, a empresa rec
uperar $28.000 de seu
investimento inicial de $45.000. Ao fim do segundo
ano, ter recuperado um total de
$40.000 ($28.000 do 1 ano mais $12.000 do 2 ano).
Ao fim do terceiro ano,
recuperar $50.000 ($40.000 do 1 e 2 ano mais $10
.000 do 3 ano). Visto que o
montante recebido ao fim do terceiro ano maior qu
e o investimento inicial de
$45.000, o perodo de
payback
est entre dois e trs anos. Apenas $5.000 ($45.00
0
menos $40.000) precisam ser recuperados durante o t
erceiro ano. Na realidade, so
recuperados $10.000, porm apenas 50% dessa entrada
de caixa ($5.000 divididos
por $10.000) so necessrios para completar a cober
tura dos $45.000 iniciais. Logo,
o perodo de
payback
para o projeto B 2,5 anos (2 anos mais 50% do 3
ano). Se o
perodo de
payback
mximo aceitvel pela Bennett for de 2,75 anos, o p
rojeto A
seria rejeitado e o projeto B seria aceito. Se o pa
yback mximo fosse 2,25 anos,
ambos os projetos seriam rejeitados. Se os projetos
tivessem de ser classificados, B
seria prefervel ao A, visto que ele tem um perodo
de
payback
menor (2,5 anos
versus
3 anos).
63
Ainda o autor, diz que o amplo uso do perodo de pa
yback, praticado pelas
empresas pequenas, deve-se a sua facilidade de clc
ulo e ao apelo intuitivo.
Tambm apresenta outras vantagens porque considera
fluxos de caixa ao invs de
lucros contbeis e tambm porque leva em certa cons
iderao a poca de
ocorrncia dos fluxos de caixa e, por conseguinte,
o fator tempo no valor do dinheiro.
O perodo de payback apropriado um perodo de tem
po mximo aceitvel, quer
dizer, determinado subjetivamente, como o momento e
m que o fluxo de caixa do
projeto alcana seu ponto de equilbrio (isto ,
quando as entradas de caixa se
igualam ao investimento inicial).
Ponto de Equilbrio:
o nvel em que as entradas operacionais geradas
por vendas
igualam-se s sadas operacionais, decorrentes dos
custos operacionais
necessrios para produzir estas vendas num determin
ado perodo, ou seja, neste
momento o resultado nulo. As sadas ou custos ope
racionais so divididos em
custos variveis e custos fixos.
Segundo Degen (1989, p.152):
Para calcular o ponto de equilbrio operacional de
caixa (PEO) de um novo
negcio para um determinado perodo, geralmente men
sal, dividimos as
sadas de caixa decorrentes dos custos fixos (CF) p
ela entrada de caixa
gerada por uma unidade vendida (VU), menos as sada
s de caixa
decorrentes dos custos variveis necessrios para g
erar esta venda (CVU).
A diferena entre a venda (VU) e os custos varivei
s (CVU) a margem de
contribuio por unidade vendida (MCU). As respecti
vas frmulas
so:
MCU
CF
CVU
VU
CF
PEO
=

=
EXEMPLO:
No caso da loja de roupas, se o custos fixos (CE) f
orem de US$ 1.000 por
ms, se o preo de uma roupa (VU) for em mdia US$
20 e se os custos
variveis dessa venda (CVU) custo mdio da roupa,
mais impostos e
propaganda for de US$ 10, o ponto de equilbrio o
peracional (PEO) ser
de 100 unidades de roupas, conforme a representao
[do clculo a
seguir]:
unidades
CVU
VU
CF
PEO
100
10
20
1000
=

=
.
De acordo com Degen (1989), o futuro empreendedor d
eve tomar alguns
cuidados com a anlise do ponto de equilbrio opera
cional. As vendas, os custos
fixos e os custos variveis, na realidade, no segu
em linhas retas em funo das
unidades vendidas. O crescimento no nmero de unida
des vendidas pode no ser
proporcional ao crescimento das vendas devido, prin
cipalmente.
59
Demonstrao do Resultado do Exerccio:
para Iudcibus e Marion (2006, p.50), a
Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE pode s
er entendida da seguinte
forma:
um resumo ordenado das receitas e despesas da emp
resa em
determinado perodo (12 meses). apresentada de fo
rma dedutiva
(vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as de
spesas e, em seguida,
indica-se o resultado (lucro ou prejuzo).
Ainda na viso desses autores ela pode ser simples
para micro ou pequenas
empresas, apenas para evidenciar o total de despesa
deduzido da receita,
apurando-se, assim, o lucro, sem destacar seus prin
cipais grupos.
Para eles o modelo completo exigido por lei, forne
ce maiores mincias para a
tomada de deciso: grupos de despesas, vrios tipos
de lucro, destaque dos
impostos etc. Logo a baixo, no Quadro - 4 aprese
ntados modelos de DRE.
Quadro 4: Modelos de DRE.
Fonte: Adaptado de Iudcib
us e Marion (2006).
Demonstrao do Fluxo de caixa:
De acordo com Degen (1989), o conceito de
fluxo de caixa bastante simples. As atividades do
negcio resultam em entradas ou
sadas do seu caixa. A projeo dessas variaes so
bre o caixa, para o futuro, gera
o fluxo de caixa ou ciclo financeiro do negcio. En
to a melhor forma de assegurar
que o caixa feche no fim de ms, manter uma conta
bilidade, isto , quanto e
quando o futuro empreendedor vai receber e quanto e
quando ele tem de pagar.
Essa contabilidade de caixa projetada para o futuro
a projeo do fluxo de
caixa do negcio.
DRE (simples)
DRE (completa)
Receita
(-) Despesa
------------------------
Lucro ou Prejuzo
Receita
(-) Dedues
(-) Custos
(-) Despesas
(-) --------------
Lucro ou Prejuzo
60
A demonstrao dos fluxos de caixa [DFC]
fornece um resumo dos fluxos
de caixa durante um dado perodo, geralmente do ano
recm-encerrado.
Essa demonstrao, que s vezes chamada de demon
strao de fontes
e usos, fornece uma viso dos fluxos de caixa da e
mpresa relativos s
atividades operacionais, de investimento e de finan
ciamento, e reconcilia-os
com as variaes em seu caixa e ttulos negociveis
, durante o perodo em
questo. (GITIMAN, 1997, p.75, grifo do autor).
Dos Santos (2007), a DFC apresenta a modificao no
saldo de
disponibilidades de uma entidade durante determinad
o perodo, por meio dos fluxos
de recebimentos e pagamentos financeiramente concre
tizados. Ver Figura 2:
Figura 2: Modelos de DFC
Fonte: Adaptado de Dos Santos (2007).
O conceito de caixa a ser utilizado engloba o dinhe
iro em caixa e bancos,
bem como os equivalentes de caixa, assim considerad
os os investimentos altamente
lquidos:

que sejam, de imediato, conversveis em caixa, con


forme definio da
empresa, e que devem constar em nota explicativa (p
odendo incluir
aplicaes com vencimento de at trs meses); e

que estejam to prximos do vencimento que no exi


sta risco de mudana de
valor em funo de alterao na taxa de juros.
61
Ainda o autor diz que as empresas podem escolher en
tre apresentar o fluxo
de caixa pelo mtodo indireto ou direto, mas so in
centivadas a usar o segundo,
pois este proporciona a relao do DISPONVEL com o
RESULTADO.
1.
o mtodo indireto
aquele no qual os recursos provenientes das
atividades _operacionais so demonstrados com base
no lucro lquido,
ajustado pelos itens considerados nas contas de res
ultado e que no
afetam o caixa da empresa;
2.
o mtodo direto
aquele no qual so demonstrados os recebimentos
e pagamentos _provenientes das atividades operacion
ais da empresa,
em vez do lucro lquido ajustado.
2.7 Exemplos de Indicadores de Avaliao para Plano
de Negcios
Entre os diversos Indicadores conhecidos, destacam-
se os a seguir
relacionados, pois so os utilizados pelo Software
Plano de Negcio/SEBRAE MG:
Perodo de Payback:
Segundo Degen (1989, p.166), O perodo de pay-back
, ou de
recuperao do investimento, o tempo necessrio p
ara o futuro empreendedor
recuperar o dinheiro aplicado em um novo negcio.
Conforme Gitman (1997), o perodo de payback pode s
er definido como
sendo aquele perodo de tempo exato necessrio para
a empresa recuperar seu
investimento inicial em um projeto, a partir das en
tradas de caixa. No caso de uma
anuidade, o perodo de payback pode ser encontrado
dividindo-se o investimento
inicial pela entrada de caixa anual. Para uma srie
mista, as entradas de caixa
anuais devem ser acumuladas at que o investimento
inicial seja recuperado. Agora
quanto ao critrio de deciso, quando o payback u
sado em decises de aceitar-
rejeitar, o critrio de deciso o seguinte: Se o
perodo de payback for, menor que o
perode de payback mximo aceitvel, aceita-se o pr
ojeto; se o perodo de payback
for maior que o perodo de payback mximo aceitvel
, rejeita-se o projeto.
62
A seguir no Quadro 5, vamos ver um exemplo prtico
sobre o payback, que
no entender de Gitman (1997, p.326):
Pro
jeto A Projeto B
Investimento inicial $42.000
$45.000
Ano
Entradas de caixa operacionais
1 $14.00
0 $28.000
2 14.0
00 12.000
3 14.0
00 10.000
4 14.0
00 10.000
5 14.0
00 10.000
Mdia $14.00
0 $14.000
Quadro 5: Dados de Disp
ndio de Capital para a Bennett Company
Fonte: Gitman (1997, p.3
26).
Portanto para Gitman (1997), os dados para os proje
tos A e B da Bennet
Company, podem ser usados para demonstrar o clculo
do perodo de
payback
.
Para o projeto A, que uma anuidade, o perodo de
payback
trs anos ($42.000
do investimento inicial divididos por $14.000 de en
tradas de caixa anuais). J que o
projeto B gera uma srie mista de entradas de caixa
, o clculo do perodo de
payback
no to imediato. No primeiro ano, a empresa rec
uperar $28.000 de seu
investimento inicial de $45.000. Ao fim do segundo
ano, ter recuperado um total de
$40.000 ($28.000 do 1 ano mais $12.000 do 2 ano).
Ao fim do terceiro ano,
recuperar $50.000 ($40.000 do 1 e 2 ano mais $10
.000 do 3 ano). Visto que o
montante recebido ao fim do terceiro ano maior qu
e o investimento inicial de
$45.000, o perodo de
payback
est entre dois e trs anos. Apenas $5.000 ($45.00
0
menos $40.000) precisam ser recuperados durante o t
erceiro ano. Na realidade, so
recuperados $10.000, porm apenas 50% dessa entrada
de caixa ($5.000 divididos
por $10.000) so necessrios para completar a cober
tura dos $45.000 iniciais. Logo,
o perodo de
payback
para o projeto B 2,5 anos (2 anos mais 50% do 3
ano). Se o
perodo de
payback
mximo aceitvel pela Bennett for de 2,75 anos, o p
rojeto A
seria rejeitado e o projeto B seria aceito. Se o pa
yback mximo fosse 2,25 anos,
ambos os projetos seriam rejeitados. Se os projetos
tivessem de ser classificados, B
seria prefervel ao A, visto que ele tem um perodo
de
payback
menor (2,5 anos
versus
3 anos).
63
Ainda o autor, diz que o amplo uso do perodo de pa
yback, praticado pelas
empresas pequenas, deve-se a sua facilidade de clc
ulo e ao apelo intuitivo.
Tambm apresenta outras vantagens porque considera
fluxos de caixa ao invs de
lucros contbeis e tambm porque leva em certa cons
iderao a poca de
ocorrncia dos fluxos de caixa e, por conseguinte,
o fator tempo no valor do dinheiro.
O perodo de payback apropriado um perodo de tem
po mximo aceitvel, quer
dizer, determinado subjetivamente, como o momento e
m que o fluxo de caixa do
projeto alcana seu ponto de equilbrio (isto ,
quando as entradas de caixa se
igualam ao investimento inicial).
Ponto de Equilbrio:
o nvel em que as entradas operacionais geradas
por vendas
igualam-se s sadas operacionais, decorrentes dos
custos operacionais
necessrios para produzir estas vendas num determin
ado perodo, ou seja, neste
momento o resultado nulo. As sadas ou custos ope
racionais so divididos em
custos variveis e custos fixos.
Segundo Degen (1989, p.152):
Para calcular o ponto de equilbrio operacional de
caixa (PEO) de um novo
negcio para um determinado perodo, geralmente men
sal, dividimos as
sadas de caixa decorrentes dos custos fixos (CF) p
ela entrada de caixa
gerada por uma unidade vendida (VU), menos as sada
s de caixa
decorrentes dos custos variveis necessrios para g
erar esta venda (CVU).
A diferena entre a venda (VU) e os custos varivei
s (CVU) a margem de
contribuio por unidade vendida (MCU). As respecti
vas frmulas
so:
MCU
CF
CVU
VU
CF
PEO
=

=
EXEMPLO:
No caso da loja de roupas, se o custos fixos (CE) f
orem de US$ 1.000 por
ms, se o preo de uma roupa (VU) for em mdia US$
20 e se os custos
variveis dessa venda (CVU) custo mdio da roupa,
mais impostos e
propaganda for de US$ 10, o ponto de equilbrio o
peracional (PEO) ser
de 100 unidades de roupas, conforme a representao
[do clculo a
seguir]:
unidades
CVU
VU
CF
PEO
100
10
20
1000
=

=
.
De acordo com Degen (1989), o futuro empreendedor d
eve tomar alguns
cuidados com a anlise do ponto de equilbrio opera
cional. As vendas, os custos
fixos e os custos variveis, na realidade, no segu
em linhas retas em funo das
unidades vendidas. O crescimento no nmero de unida
des vendidas pode no ser
proporcional ao crescimento das vendas devido, prin
cipalmente, necessidade de
64
descontos por volume de vendas. Por outro lado os c
ustos variveis podem
decrescer em degraus, medida que os fornecedores
oferecem descontos por
volumes maiores de compras. Poderia ser necessria
ao se atingir certo nmero de
unidades vendidas por ms, a contratao de mais ve
ndedores. Com isto, o custo
fixo, salrios e encargos subir toda vez que for n
ecessrio a contratao de mais
um vendedor, isto : de tantas em tantas unidades d
e vendas por ms.
Valor Presente Lquido - VPL:
O valor presente lquido conforme Gitman (1997),
uma tcnica de anlise de oramentos de capital, ob
tida subtraindo-se o
investimento inicial de um projeto do valor present
e das entradas de caixa,
descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da
empresa.
Ainda sob a viso do Gitman (1997, p.329, grifo do
autor), se tratando do
valor presente lquido, deve atentar para o que diz
o autor, conforme relacionado a
seguir:
O valor presente lquido (VPL)
, como mostrado abaixo obtido
subtraindo-se o investimento inicial (II) do valor
presente das entradas de
caixa (FC
t
), descontadas a uma taxa igual ao custo de capital
da empresa
(k). VPL = valor presente das entradas de caixa
investimento inicial
II
k
FC
VPL
n
t
t
t

+
=

=
1
)
1(
De acordo com Gitman (1997), por considerar explici
tamente o valor do
dinheiro no tempo, o VPL considerado uma tcnica
sofisticada de anlise de
oramentos de capital. Esse tipo de tcnica, descon
ta os fluxos de caixa da empresa
a uma taxa especificada. Essa taxa, usualmente cham
ada de desconto, custo de
oportunidade ou custo de capital, refere-se ao reto
rno mnimo que deve ser obtido
por um projeto, de forma a manter inalterado o valo
r de mercado e o valor
patrimonial da empresa.
Taxa Interna de Retorno - TIR:
A TIR para Gitman (1997, p.330): a taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas d
e caixa ao investimento inicial
referente a um projeto, resultando, desse modo, em
um VPL=$0.
65
Sob a viso do mesmo autor Gitman (1997, p.330, gri
fo do autor), um
conceito mais bem definido apresentado a seguir:
A taxa interna de retorno, apesar de ser considerav
elmente mais difcil de
calcular mo do que o VPL, possivelmente a tcn
ica sofisticada mais
usada para a avaliao de alternativas de investime
ntos.
A taxa interna de
retorno (TIR)
definida como a taxa de desconto que iguala o va
lor
presente das entradas de caixa ao investimento inic
ial referente a um
projeto. A TIR, em outras palavras, a taxa de des
conto que faz com que o
VPL de uma oportunidade de investimento iguale-se a
zero.
II
TIR
FC
II
TIR
FC
n
t
t
n
t
t

t
t

+
=

=
=
1
1
)
1(
)
1(
0
$
Agora quanto ao critrio de deciso segundo Gitman
(1997, p.330, grifo do
autor), explica que:
O critrio de deciso, quando a TIR usada para to
mar decises do tipo
aceitar-rejeitar, o seguinte:
Se a TIR for maior que o custo de capital,
aceita-se o projeto; se for menor, rejeita-se o pro
jeto.
Esse critrio garante
que a empresa esteja obtendo, pelo menos, sua taxa
requerida de retorno.
Tal resultado deveria aumentar o valor de mercado d
a empresa e,
conseqentemente, a riqueza dos seus proprietrios.
Segundo Gitman (1997, p.331), A TIR pode ser calcu
lada tanto por tentativa-
e-erro como recorrendo-se ao calculadora financeira
sofisticada ou a um
computador.
2.8 Aspectos Fiscais das Organizaes
De acordo com Silva (2007, p.4), Empresa um orga
nismo econmico
destinado produo de mercadorias (ou produtos) e
/ou servios, com o objetivo de
lucro para o empresrio. E, em relao ao porte ou
tamanho deve atentar para o
que diz Silva (2007, p.4, grifo do autor):
74
compartilhado, de apoio e suporte gesto das empr
esas incubadas como: recursos
humanos, inovao tecnolgica, comercializao de p
rodutos e servios,
contabilidade, marketing, servios jurdicos, capta
o de recursos, contratos com
financiadores, processos de produo, marcas e prop
riedade industrial, entre outros.
O processo de Formao Empreendedora tem sua ao v
oltada para dois
pblicos alvos: o pblico interno cujo escopo a c
apacitao tcnica, gerencial e
empreendedora do pr-incubado; e o pblico externo
com o qual tem o compromisso
de disseminar o conceito de empreendedorismo e de p
rover o desenvolvimento da
cultura empreendedora desenvolvendo aes voltadas
para os corpos docentes e
discentes da Universidade, voltadas precipuamente p
ara o comportamento e
atitudes, conceito de si, anlise de ambiente, form
ulao de vises, identificao de
oportunidades e desenvolvimento de conceitos de neg
cio.
O processo de Relacionamentos tem por misso estabe
lecer a rede de
contatos que dar suporte aos demais processos, dev
endo, para tanto, desenvolver
e operar trabalhos encarregados do estabelecimento
de alianas e parcerias de
apoio institucional acesso a laboratrios, a agnci
as de fomento e instituies de
pesquisa e inovao, articulao poltica e com o m
ercado, criando uma rede de
relacionamentos de suporte ao empreendedor.
A pr-incubadora um espao para incentivar as ini
ciativas empreendedoras,
a partir do desenvolvimento cientfico e tecnolgic
o, dos alunos regularmente
matriculados ou recm formados nos Cursos de Gradua
o do Campus de Itaja.
Isso quer dizer que na Pr-Incubadora de Empresas U
nivali o pr-incubado alm de
ter a oportunidade de partilhar experincias com os
demais vai desfrutar de
instalaes fsicas, buscarem financiamentos e supo
rte tcnico para seus projetos.
Como passar do tempo e do surgimento de projetos so
ciais, surgiu em 2007 a
Pr-Incubadora de Economia Solidria, a qual faz pa
rte de um Programa Nacional
de Incubadoras de Cooperativas Populares PRONINC,
vinculado ao
MTE/SENAES, e que foi aprovado em Outubro de 2007.
O objetivo favorecer o desenvolvimento do empreen
dedorismo
autogestionrio, oportunizando a insero nas cadei
as produtivas, e,
conseqentemente, contribuir para a promoo do des
envolvimento sustentvel
desses empreendimentos, nos aspectos econmico, soc
ial e ambiental; construindo
um referencial terico e metodolgico para os proce
ssos de incubao.
75
3.2 Elaborao do Plano de Negcios para a Unidade-
Caso
3.2.1 Regime e enquadramento tributrio
O enquadramento e o regime tributrio para uma ind
stria e comrcio de
artefatos de madeira, conforme a pesquisa e consult
a ao escritrio de contabilidade
para maior esclarecimento, ficaram assim definidos:
Forma de constituio ou
natureza jurdica: Sociedade Simples Limitada e Reg
ime Tributrio: Optante pelo
Simples Nacional.
3.2.2 Estrutura organizacional
A Figura 4, a seguir, apresenta-se a estrutura orga
nizacional da Indstria e
Comrcio de Artefatos de Madeira elaborado pelo aca
dmico e os respectivos
scios da empresa.
Figura 4: Organograma da In
dstria e Comrcio de Artefatos de Madeira.
Fonte: Elaborado pelo Acad
mico.
A DIREO da Indstria de responsabilidade de um
dos scios, o qual o
scio-administrador e ela ter em sua estrutura tr
s departamentos, alm da
assessoria, quando necessrio: contbil, jurdica,
etc.
DIREO
DEPTO DE
PRODUO
DEPTO
COMERCIAL
DEPTO DE
SERVIOS
GERAIS
ASSESSORIA
85
de duas folhas; 1,20x1,20 de quatros folhas com ou
sem basculante; 1,20x1,50 de
quatro folhas dois basculantes; 1,20x1,60 de quatro
folhas dois basculantes;
1,20x1,80 de quatro folhas dois basculantes; 1,20x2
,00 de quatro folhas e outras sob
medidas. Sendo que a caixa de fora de 8cm de larg
ura por 3cm de espessura o
que permite o requadramento. As vistas so de 5cm d
e largura por 1cm de
espessura.
APLICAO: so
indicadas para aquelas pessoas que querem dar um ac
abamento
diferenciado em suas casas por exemplo, a matria-p
rima utilizada permitir absoro
de tintas; fazer o requadramento das janelas pelo f
ato da caixa parte de fora ser de
8cm de largura o que permite dar um acabamento dif
erenciado em suas casas de
alvenaria, podendo ser aplicadas em casas de madeir
a tambm mas no tem como
fazer o requadramento, s que serve para ambas as c
asas.
Figura 8: Viso Frontal da Janela (caixa de fora
externa).
Fonte: Elaborado pelo Acadmico.
BASCULANTE (esquadrias)
DESCRIO DO PRODUTO: produto industrializado feito
atravs da transformao
da matria-prima chamada madeira em produto acaba
do, no caso o prprio
basculante. Estes so confeccionadas com madeiras d
e liberao ambiental de
reflorestamento como: pinus, eucalipto e outras. As
sim, a utilizao de matrias-
86
primas de reflorestamento no degrada ou agride o m
eio ambiente preservando
assim os recursos naturais madeira nativas e gara
ntindo-os para geraes futuras
esses recursos, o que contribui com a preservao a
mbiental.
CARACTERIZAO DO PRODUTO: Matria-prima utilizada
na confeco dos
basculante
so madeiras de pinus ou eucalipto e pregos tambm.
Medidas: So
feitos com base em medidas padres do mercado como
por exemplo: 40cm de
Altura por 60cm de Comprimento e outros sob medida
tambm podem ser feitos.
Sendo que a caixa de fora de 8cm de largura por 3
cm de espessura o que permite
o requadramento. As vistas so de 5cm de largura po
r 1cm de espessura.
APLICAO: so
indicados para aquelas pessoas que querem dar um ac
abamento
diferenciado em suas casas por exemplo: a matria-p
rima utilizada permitir absoro
de tintas, fazer o requadramento pelo fato da caixa
parte de fora ser de 8cm de
largura o que permite dar um acabamento diferencia
do em suas casas de alvenaria,
podendo ser aplicadas em casas de madeira tambm ma
s no tem como fazer o
requadramento, s que serve para ambas as casas.
Figura 9: Viso Frontal Basculante.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico.
3.2.5.2 Composto de preo
O preo dos produtos elaborado atravs de uma an
lise dos custos
envolvidos na produo dos produtos. A empresa real
iza um levantamento dos
custos de matria-prima, custos de mo-de-obra, imp
ostos, preos praticados pela
87
concorrncia e outros custos que possam influenciar
na composio de preo dos
produtos. Ao final deste levantamento que o lucro
pretendido agregado, variando
de acordo com cada produto. A empresa opta pelos pr
eos mais baixos tendo uma
margem pequena, vendendo em quantidade, e conseqen
temente fazendo com que
o giro dos produtos seja maior, o que torna o negc
io lucrativo. Portanto a empresa
procura oferecer descontos na compra vista.
3.2.5.3 Composto de distribuio
As vendas so feitas pelos scios, que por sua vez
, analisam a localizao e
se o cliente tem condies de comercializar os prod
utos da empresa.
A Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira
responsvel pelo
pagamento do frete (por no possuir uma frota prpr
ia) com exceo dos clientes
que compram na loja, assim a distribuio a pront
a entrega.
Sendo assim, a empresa analisa as empresas respons
veis em transportar
mercadorias (transportadoras), quer dizer, respons
veis pelo frete, no quesito
qualidade dos servios prestados, o preo e o prazo
de entrega. analisado ainda o
atendimento a empresa, alm do atendimento final ao
cliente.
3.2.5.4 Previso e fora de vendas
A previso de vendas da Indstria e Comrcio de Ar
tefatos de Madeira no
pode ser feita de forma como a maioria das empresas
j constitudas fazem,
baseando-se sempre em relatrios anteriores que por
sua vez, cria uma situao
onde o volume de vendas em relao as vendas dos me
ses anteriores aumentara
para o ms seguinte. Isso no pode ser feito na uni
dade-caso, porque ela no tem
nenhum histrico de vendas. Mas acredito, que com u
m timo produto, que
contenha os requisitos como: qualidade superior aos
dos concorrentes, preo mais
acessvel do que aos dos concorrentes, que a distri
buio seja feita de acordo com o
desejado pelo cliente, e que contenha formas de pag
amento possvel de se fazer
uma previso de vendas. O objetivo buscar sempre
um crescimento constante,
conquistando novos clientes, porm no deixando de
priorizar os j existentes.
89
nenhum tipo de promoo ainda relacionada a datas c
omemorativas, ficando este,
de intera responsabilidade por parte dos atacados.
A empresa no pode comprometer-se em fazer muitas p
romoes, tendo em
vista que a empresa j pratica um preo mais baixo
do que os praticados pelos
prprios concorrentes, onde acaba acarretando em um
a menor rentabilidade para
empresa, quer dizer, que a margem lquida das recei
tas de venda muito pequena o
que acaba restringindo em alguns momentos a empresa
de no poder fazer as
promoes que poderia ser feitas.
3.2.5.6 Implicaes legais
Dizem respeito avaliao de polticas setoriais,
legislao, aos incentivos
especficos sobre MPME (micro, pequenas e mdias em
presas) e observncia de
leis que regem o setor.
Conforme esclarece Dolabela (1999), os negcios so
bre controle
governamental podem ter as regras alteradas a qualq
uer momento e nem sempre
atendem aos requisitos de competncia e qualidade,
que de certa forma acabam
infringindo o Cdigo do Consumidor, quer dizer, aca
bam ignorando-o e
desrespeitando os empresrios com essas legislaes
impostas. E, o Cdigo do
Consumidor tem por objetivo equilibrar as relaes
de consumo, o que muitas vezes
no acaba acontecendo com a imposio dessas legisl
aes arbitrrias.
3.2.6 Plano Financeiro
No Apndice 03 encontra-se o plano de negcios det
alhado e completo da
Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira, por i
sso, doravante neste tpico da
pesquisa, so abordados alguns itens para discutir
a viabilidade do referido negcio.
Inicialmente, por meio do roteiro de entrevista, d
o levantamento dos
equipamentos existentes e do uso das instalaes da
Pr-incubadora de Empresas
Univali para contatar fornecedores, entre outros, c
hegou-se a estimativa dos
investimentos fixos, constantes do item 5.1.1 do ci
tado plano de negcios elaborado
90
a partir de conceitos e do software do SEBRAE-MG, o
s quais se encontram no
Quadro 7, a seguir:
Estimativa dos Investimentos Fixos
Imveis
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Um terreno com 288
m, com rea
construda de 94 m.
1
R$ 140.000,00
R$ 140.000,00
Total:
R$ 140.000,00
Mquinas
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Serra fita
1
R$ 1.300,00
R$ 1.300,00
Plaina
1
R$ 5.900,00
R$ 5.900,00
Serra Circular
1
R$ 700,00
R$ 700,00
GalopaTopia
1
R$ 900,00
R$ 900,00
Destopadeira
1
R$ 1.200,00
R$ 1.200,00
Furadeira
1
R$ 600,00
R$ 600,00
Lixadeira
1
R$ 600,00
R$ 600,00
Total:
R$ 11.200,00
Equipamentos
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Extintor de incndio
(Rec. Bombeiro)
4
R$ 342,75
R$ 1.371,00
Total:
R$ 1.371,00
Mveis e Utenslios
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Mesa tipo escrivaninha
2
R$ 550,00
R$ 1.100,00
Armrio duas portas
2
R$ 250,00
R$ 500,00
Cadeiras giratrias s/
brao
4
R$ 83,55
R$ 334,20
Longarina 4 posies
1
R$ 245,58
R$ 245,58
Expositor
1
R$ 35,60
R$ 35,60
Total:
R$ 2.215,38
Computadores
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Microcomputador
1
R$ 1.250,00
R$ 1.250,00
Impressora laser
1
R$ 339,53
R$ 339,53
Total:
R$ 1.589,53
Total Geral das Estimativas com Investimentos Fixos
: R$ 156.375,91
Quadro 7 : Estimativa dos Investimentos Fixos.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
91
Para Rosa (2007), o Capital de Giro pode ser defini
do como:
[...] o montante de recursos necessrio para o func
ionamento normal da
empresa, compreendendo a compra de matrias-primas
ou mercadorias,
financiamento das vendas e o pagamento das despesas
. Ao estimar o
capital de giro para o comeo das atividades da emp
resa, voc dever
apurar o estoque inicial e o caixa mnimo necessri
o. (ROSA, 2007, p.46).
Ainda para Rosa (2007), o estoque inicial so todos
aqueles materiais
indispensveis necessrios fabricao dos produto
s. O caixa mnino, aquele
capital de giro prprio necessrio para movimentar
o negcio (uma reserva), quer
dizer, o dinheiro que a empresa precisa ter dispo
nvel para cobrir os custos at que
as contas a receber de clientes entrem no caixa da
empresa. Assim, na seqncia
da pesquisa estudou-se os investimentos financeiros
, os quais resultaram nas
informaes conforme demonstrados na Figura 10, e c
om isso, os investimentos
totais (fixos, financeiros e pr-operacionais) fica
ram em torno de R$169.300,00.
Figura 10: Estimativa dos Investimentos Financeiros
.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
Aps os estudos dos investimentos fixos, financeiro
s e pr-operacionais
procedeu-se aos clculos para estimar os demais des
embolsos, ou seja: os custos
(matrias-primas, mo-de-obra e gastos gerais de fa
bricao), as despesas
93
Aps os investimentos e gastos identificados procur
ou-se um faturamento (12
meses) que pudesse possibilitar um retorno desses d
esembolsos em prazo
adequado aos propsitos a serem efetuados pelos sc
ios. A Figura 12, a seguir,
mostra este faturamento desejado pelos scios.
Figura 12: Estimativa do Faturamento (mensal).
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
Com os dados digitados no software pode-se gerar a
Demonstrao do
Resultado do Exerccio com base na margem de contri
buio. um resumo
ordenado das receitas e despesas da empresa em dete
rminado perodo,
apresentada de forma dedutiva (vertical), ou seja,
das receitas subtraem-se as
despesas e, em seguida, indica-se o resultado (lucr
o ou prejuzo). Para a unidade-
caso, adotou-se o modelo simples para micro ou pequ
enas empresas, apenas para
evidenciar o total de despesa deduzido da receita,
apurando-se, assim, o lucro,
apenas com os principais grupos.
Logo aps, apresenta-se alguns indicadores de avali
ao, entre eles: Perodo
de Payback: tempo necessrio para o futuro empreend
edor recuperar o dinheiro
94
aplicado em um novo negcio - Ponto de Equilbrio:
nvel em que as entradas
operacionais geradas por vendas igualam-se s sada
s operacionais, decorrentes
dos custos operacionais necessrios para produzir e
las num determinado perodo,
ou seja, neste momento o resultado nulo e a Taxa
Interna de Retorno - taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas d
e caixa ao investimento inicial
referente a um projeto. A Figura 13 - Demonstrativo
de Resultados e Indicadores de
Viabilidade abaixo demonstra os resultados encontra
dos.
Figura 13: Demonstrativo de Resultados e Indicadore
s de Viabilidade.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
Dessa forma, os resultados demonstram que os invest
imentos dos scios na
INDSTRIA E COMRCIO DE ARTEFATOS DE MADEIRA
LTDA.,
iro retornar em
2 (dois) anos e 2 (dois) meses para uma rentabilida
de de 20 pontos percentuais.
89
nenhum tipo de promoo ainda relacionada a datas c
omemorativas, ficando este,
de intera responsabilidade por parte dos atacados.
A empresa no pode comprometer-se em fazer muitas p
romoes, tendo em
vista que a empresa j pratica um preo mais baixo
do que os praticados pelos
prprios concorrentes, onde acaba acarretando em um
a menor rentabilidade para
empresa, quer dizer, que a margem lquida das recei
tas de venda muito pequena o
que acaba restringindo em alguns momentos a empresa
de no poder fazer as
promoes que poderia ser feitas.
3.2.5.6 Implicaes legais
Dizem respeito avaliao de polticas setoriais,
legislao, aos incentivos
especficos sobre MPME (micro, pequenas e mdias em
presas) e observncia de
leis que regem o setor.
Conforme esclarece Dolabela (1999), os negcios so
bre controle
governamental podem ter as regras alteradas a qualq
uer momento e nem sempre
atendem aos requisitos de competncia e qualidade,
que de certa forma acabam
infringindo o Cdigo do Consumidor, quer dizer, aca
bam ignorando-o e
desrespeitando os empresrios com essas legislaes
impostas. E, o Cdigo do
Consumidor tem por objetivo equilibrar as relaes
de consumo, o que muitas vezes
no acaba acontecendo com a imposio dessas legisl
aes arbitrrias.
3.2.6 Plano Financeiro
No Apndice 03 encontra-se o plano de negcios det
alhado e completo da
Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira, por i
sso, doravante neste tpico da
pesquisa, so abordados alguns itens para discutir
a viabilidade do referido negcio.
Inicialmente, por meio do roteiro de entrevista, d
o levantamento dos
equipamentos existentes e do uso das instalaes da
Pr-incubadora de Empresas
Univali para contatar fornecedores, entre outros, c
hegou-se a estimativa dos
investimentos fixos, constantes do item 5.1.1 do ci
tado plano de negcios elaborado
90
a partir de conceitos e do software do SEBRAE-MG, o
s quais se encontram no
Quadro 7, a seguir:
Estimativa dos Investimentos Fixos
Imveis
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Um terreno com 288
m, com rea
construda de 94 m.
1
R$ 140.000,00
R$ 140.000,00
Total:
R$ 140.000,00
Mquinas
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Serra fita
1
R$ 1.300,00
R$ 1.300,00
Plaina
1
R$ 5.900,00
R$ 5.900,00
Serra Circular
1
R$ 700,00
R$ 700,00
GalopaTopia
1
R$ 900,00
R$ 900,00
Destopadeira
1
R$ 1.200,00
R$ 1.200,00
Furadeira
1
R$ 600,00
R$ 600,00
Lixadeira
1
R$ 600,00
R$ 600,00
Total:
R$ 11.200,00
Equipamentos
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Extintor de incndio
(Rec. Bombeiro)
4
R$ 342,75
R$ 1.371,00
Total:
R$ 1.371,00
Mveis e Utenslios
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Mesa tipo escrivaninha
2
R$ 550,00
R$ 1.100,00
Armrio duas portas
2
R$ 250,00
R$ 500,00
Cadeiras giratrias s/
brao
4
R$ 83,55
R$ 334,20
Longarina 4 posies
1
R$ 245,58
R$ 245,58
Expositor
1
R$ 35,60
R$ 35,60
Total:
R$ 2.215,38
Computadores
Descrio:
Quantidade:
Valor:
Total:
Microcomputador
1
R$ 1.250,00
R$ 1.250,00
Impressora laser
1
R$ 339,53
R$ 339,53
Total:
R$ 1.589,53
Total Geral das Estimativas com Investimentos Fixos
: R$ 156.375,91
Quadro 7 : Estimativa dos Investimentos Fixos.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
91
Para Rosa (2007), o Capital de Giro pode ser defini
do como:
[...] o montante de recursos necessrio para o func
ionamento normal da
empresa, compreendendo a compra de matrias-primas
ou mercadorias,
financiamento das vendas e o pagamento das despesas
. Ao estimar o
capital de giro para o comeo das atividades da emp
resa, voc dever
apurar o estoque inicial e o caixa mnimo necessri
o. (ROSA, 2007, p.46).
Ainda para Rosa (2007), o estoque inicial so todos
aqueles materiais
indispensveis necessrios fabricao dos produto
s. O caixa mnino, aquele
capital de giro prprio necessrio para movimentar
o negcio (uma reserva), quer
dizer, o dinheiro que a empresa precisa ter dispo
nvel para cobrir os custos at que
as contas a receber de clientes entrem no caixa da
empresa. Assim, na seqncia
da pesquisa estudou-se os investimentos financeiros
, os quais resultaram nas
informaes conforme demonstrados na Figura 10, e c
om isso, os investimentos
totais (fixos, financeiros e pr-operacionais) fica
ram em torno de R$169.300,00.
Figura 10: Estimativa dos Investimentos Financeiros
.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
Aps os estudos dos investimentos fixos, financeiro
s e pr-operacionais
procedeu-se aos clculos para estimar os demais des
embolsos, ou seja: os custos
(matrias-primas, mo-de-obra e gastos gerais de fa
bricao), as despesas
93
Aps os investimentos e gastos identificados procur
ou-se um faturamento (12
meses) que pudesse possibilitar um retorno desses d
esembolsos em prazo
adequado aos propsitos a serem efetuados pelos sc
ios. A Figura 12, a seguir,
mostra este faturamento desejado pelos scios.
Figura 12: Estimativa do Faturamento (mensal).
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
Com os dados digitados no software pode-se gerar a
Demonstrao do
Resultado do Exerccio com base na margem de contri
buio. um resumo
ordenado das receitas e despesas da empresa em dete
rminado perodo,
apresentada de forma dedutiva (vertical), ou seja,
das receitas subtraem-se as
despesas e, em seguida, indica-se o resultado (lucr
o ou prejuzo). Para a unidade-
caso, adotou-se o modelo simples para micro ou pequ
enas empresas, apenas para
evidenciar o total de despesa deduzido da receita,
apurando-se, assim, o lucro,
apenas com os principais grupos.
Logo aps, apresenta-se alguns indicadores de avali
ao, entre eles: Perodo
de Payback: tempo necessrio para o futuro empreend
edor recuperar o dinheiro
94
aplicado em um novo negcio - Ponto de Equilbrio:
nvel em que as entradas
operacionais geradas por vendas igualam-se s sada
s operacionais, decorrentes
dos custos operacionais necessrios para produzir e
las num determinado perodo,
ou seja, neste momento o resultado nulo e a Taxa
Interna de Retorno - taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas d
e caixa ao investimento inicial
referente a um projeto. A Figura 13 - Demonstrativo
de Resultados e Indicadores de
Viabilidade abaixo demonstra os resultados encontra
dos.
Figura 13: Demonstrativo de Resultados e Indicadore
s de Viabilidade.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do so
ftware de Plano de Negcios SEBRAE-MG.
Dessa forma, os resultados demonstram que os invest
imentos dos scios na
INDSTRIA E COMRCIO DE ARTEFATOS DE MADEIRA
LTDA.,
iro retornar em
2 (dois) anos e 2 (dois) meses para uma rentabilida
de de 20 pontos percentuais.
95
3.3 Consideraes Acerca do Plano de Negcios
O plano de negcios uma ferramenta de gesto empr
esarial que auxilia os
empreendedores na constituio e formalizao de em
presas novas, e tambm
serve para auxiliar na ampliao de um empreendimen
to j existente, permite fazer
vrias simulaes a respeito da viabilidade do neg
cio pretendido. Dessa forma o
plano de negcios vem sendo de grande importncia p
ara a elaborao e
implantao da Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira, sendo que o mesmo
permite principalmente, uma viso antecipada das co
ndies do mercado em que as
empresas atuam ou em que iro se estabelecer, para
que possam tomar decises
mais objetivas e com riscos calculados, o que demon
stra a importncia da
elaborao do plano.
Podemos dizer tambm, que para o acadmico, atravs
da elaborao do
plano de negcios, teve importncia significativa.
No decorrer da sua elaborao o
acadmico teve um aprendizado muito grande, onde es
te teve contato e adquiriu
conhecimentos direcionados e relacionados s prtic
as gerenciais de empresas do
ramo de artefatos de madeira, permitindo assim que
o acadmico se pusesse no
lugar do empresrio, onde este teve o gostinho de c
omo o dia-a-dia desses
empresrios na prtica. Desta forma a busca pelas i
nformaes para compor o plano
de negcios, permitiu que o acadmico e seu scio t
enha viso de como o
ambiente em que pretende atuar como empresrios, po
dendo dessa forma estar
mais preparados para criar e manter seu empreendime
nto da melhor forma possvel.
96
4 CONSIDERAES FINAIS
O problema de pesquisa do trabalho realizado buscou
mostrar quais as
etapas de um plano de negcios para implantao de
uma Indstria e Comrcio de
Artefatos de Madeira. Em atendimento ao objetivo ge
ral, inicialmente foram definidos
alguns objetivos especficos: Analisar o ambiente e
xterno por meio de um roteiro de
entrevistas; Elaborar plano de negcio para a Inds
tria e Comrcio de Artefatos de
Madeira, e Conhecer a viabilidade a partir do Softw
are para o Plano de Negcios do
SEBRAE MG.
A pesquisa realizada se mostrou extremamente positi
va em vrios aspectos.
Tanto para a Universidade quanto para o acadmico,
trabalhou-se um tema que
bastante atual nos dias de hoje.
Para a empresa, pode-se considerar que ela foi posi
tiva tambm, pois atravs
do plano mostrou-se a viabilidade do negcio de for
ma concreta, e possibilitou uma
viso geral das principais prticas gerenciais de u
ma empresa.
97
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