UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAO




Caroline Damian



TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA
DE UMA FARMCIA DE MANIPULAO
NA CIDADE DE ITAJA/SC
ADMINISTRAO GERAL







ITAJA (SC)
2009


CAROLINE DAMIAN





TRABALHO DE CONCLUSO DE
ESTGIO


PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA
DE UMA FARMCIA DE MANIPULAO
NA CIDADE DE ITAJA/SC
Trabalho de Concluso de Estgio
desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade
do Vale do Itaja.










ITAJA -SC, 2009


AGRADECIMENTOS





















Muito tempo dediquei a este trabalho, tempo este
que emprestei de meus amigos e familiares, tempo
este que deixei de estar com eles em busca de um
objetivo. Hoje s tenho a agradecer! Aos familiares
e aos amigos, por todo apoio e incentivo, todo
carinho e pacincia, todos os sorrisos e choros,
todas as repreenses e os empurres! Aos que
esto longe, aos que esto perto e aqueles dos
quais sinto saudades! Agradeo a todos vocs que
fazem valer a pena cada dia vivido, e
principalmente agradeo a Deus por coloc-los em
meu caminho!

Sou um pouco de todos que conheci,
um pouco dos lugares que fui,
um pouco das saudades que deixei,
sou muito das coisas que gostei.
Entre umas e outras errei,
entre muitas e outras conquistei!
Ramon Hasman




EPGRAFE














O sucesso nasce do querer, da determinao e
persistncia em se chegar a um objetivo. Mesmo
no atingindo o alvo, quem busca e vence
obstculos, no mnimo far coisas admirveis.
Jos de Alencar


EQUIPE TCNICA



a) Nome do estagirio
Caroline Damian


b) rea de estgio
Administrao Geral


c) Supervisor de campo
Edemir Manoel dos Santos


d) Orientador de estgio
Prof. Antnia Egdia de Souza


e) Responsvel pelos Estgios em Administrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.SC.



DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA



a) Razo social
Universidade Vale do Itaja - Pr-Incubadora de Empresas Univali


b) Endereo
Rua Uruguai, n 458, Centro, Itaja - SC


c) Setor de desenvolvimento do estgio
Administrao Geral


d) Durao do estgio
240 horas


e) Nome e cargo do supervisor de campo
Edemir Manoel dos Santos


f) Carimbo e visto da empresa


RESUMO



O Planejamento torna-se cada vez mais necessrio s organizaes, independente
da rea em que atuam. Estabelecer objetivos e delinear os passos para alcan-lo
torna-se hoje em dia muito mais sensato aos gestores do que se deparar com
resultados impensados, j que o que no mensurado consequentemente no
controlado. Um plano de negcios uma ferramenta muito utilizada pelos
empreendedores para a tomada de decises e minimizao de riscos para um novo
negcio ou ao estratgica. Sendo assim, este trabalho teve como objetivo elaborar
um plano de negcios com a proposta de analisar a viabilidade para abertura de
uma farmcia de manipulao na cidade de Itaja (SC). O planejamento foi feito
atravs da determinao dos objetivos, da definio do negcio, de diagnsticos de
mercado e elaborao dos planos: operacional, marketing, recursos humanos e
financeiro. Como tipologia foi utilizada a proposio de planos em uma abordagem
qualitativa com aporte quantitativo. A coleta de dados foi por meio de fontes
secundrias e primrias e para anlise dos dados utilizou-se a tcnica de anlise de
contedo e ferramentas da estatstica. Os resultados obtidos foram relevantes para
atingir os objetivos do trabalho e observou-se atravs deles que o setor farmacutico
demasiadamente regulamentado, o que evita informalidades e aumenta
significativamente a barreira a novos entrantes. O resultado financeiro demonstrou
ser um investimento vivel a longo prazo porm h um elevado investimento inicial
que deve ser considerado.
Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negcios; farmcia de manipulao.

LISTA DE ILUSTRAES


Quadro 1: Diferenas entre empreendedor de negcio e social .............................. 24
Quadro 2: Semelhanas e diferenas entre empreendedorismo e
intraempreendedorismo ........................................................................................... 26
Quadro 3: Classificao dos negcios por setor de atividade ................................ 27
Quadro 4: Classificaes utilizadas para definir o tamanho da empresa ................. 28
Quadro 5: Classificao jurdica das sociedades comercias .................................. 31
Figura 1: Ambientes organizacionais ....................................................................... 34
Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto ......................................................... 40
Figura 2: Foras que dirigem a concorrncia na Indstria ....................................... 41
Quadro 7: Classificao dos produtos ..................................................................... 49
Quadro 8: Atributos dos produtos ............................................................................ 49
Quadro 9: Determinao do preo ........................................................................... 51
Quadro 10: Estratgia de promoo ........................................................................ 52
Quadro 11: Diferenas recrutamento interno e externo ........................................... 56
Quadro 12: Justificativas para capacitao pessoal e profissional .......................... 58
Quadro 13: Formas de remunerao varivel ......................................................... 60
Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro ....................................... 64
Figura 3: Estrutura funcional do MEU ...................................................................... 69
Figura 4: Sistema de incubao Univali ................................................................... 71
Quadro 15: Resumo da legislao vigente para setor farmacutico ...................... 81
Grfico 1: Evoluo da populao na cidade de Itaja ............................................. 86
Grfico 2: Faixa etria da populao na cidade de Itaja ......................................... 86
Grfico 3: Densidade demogrfica segundo as Grandes Regies ........................... 87
Quadro 16: Nmeros do setor farmacutico ............................................................ 92
Quadro 17: Fornecedores de mveis ....................................................................... 93
Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira .................................................... 94
Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utenslios para farmcias de
manipulao ............................................................................................................ 94
Quadro 19: Fornecedores de matria-prima auditados pela Anfarmag ................... 95
Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda ............................................ 95

Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmcias de manipulao ............ 96
Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmcias .............. 98
Quadro 23: Anlise SWOT .................................................................................... 100
Foto 1: rea interna ............................................................................................... 103
Figura 5: Esboo da planta baixa da farmcia ........................................................ 104
Quadro 24: Demanda de mveis, materiais, equipamentos e utenslios bsicos para
EKO Manipulaes ................................................................................................ 105
Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratrios ........................................ 107
Quadro 26: Portflio EKO Manipulaes ................................................................ 108
Figura 6: Rtulo de produtos manipulados de acordo com a legislao vigente .... 111
Figura 7: Localizao da EKO Manipulaes em Itaja .......................................... 114
Quadro 27: Atribuies e responsabilidades do Farmacutico ............................... 115
Quadro 28: Atribuies e responsabilidades da Gerncia ..................................... 116
Quadro 29: Atribuies e responsabilidades do Atendente/Caixa ......................... 116
Quadro 30: Atribuies e responsabilidades do Atendente ................................... 117
Grfico 4: Comparativo de fluxo de caixa dos trs cenrios .................................. 128










LISTA DE TABELAS


Tabela 1: Vendas da Indstria farmacutica e Importaes e Exportaes ............ 77
Tabela 2: Investimento Inicial ................................................................................ 119
Tabela 3: Despesas fixas mensais ........................................................................ 121
Tabela 4: Despesas fixas mensais com mo-de-obra ........................................... 122
Tabela 5: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio otimista ................. 123
Tabela 6: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio realista .................. 123
Tabela 7: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio pessimista ............. 124
Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenrio otimista ................................... 125
Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenrio realista .................................... 126
Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenrio pessimista ............................. 127
Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exerccio mensal para um cenrio
realista .................................................................................................................... 128
Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exerccio anual para um cenrio
realista .................................................................................................................... 129












SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 11
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa .............................................................. 12
1.2 Objetivo Geral e Especficos ........................................................................... 13
1.3 Aspectos Metodolgicos ................................................................................. 14
1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio ............................................................ 14
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa ............................................................. 15
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ........................................ 16
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados ...................................................................... 17
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................ 18
2.1 Empreendedorismo .......................................................................................... 18
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................... 19
2.1.2 Perfil e caractersticas do Empreendedor ........................................................ 21
2.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas.......................................... 26
2.3 Plano de Negcios ............................................................................................ 31
2.3.1 Estrutura do Plano de Negcios ...................................................................... 33
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ............................................................... 67
3.1 Descrio da empresa foco de estgio ........................................................... 67
3.2 Diagnstico do ambiente ................................................................................. 75
3.2.1 Macroambiente ................................................................................................ 75
3.2.2 Ambiente setorial ............................................................................................. 91
3.2.3 Matriz SWOT ................................................................................................. 100
3.3 Definio do negcio ...................................................................................... 102
3.4 Plano operacional ........................................................................................... 103
3.5 Aes de marketing ........................................................................................ 108
3.6 Equipe gerencial e aes de recursos humanos ......................................... 114
3.7 Plano financeiro .............................................................................................. 119
4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 131
5 REFERNCIAS ................................................................................................... 134
ANEXOS ................................................................................................................. 141
APNDICES ........................................................................................................... 147
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS .................................................................. 161
11

1 INTRODUO


Cresce atualmente a demanda por negcios ligados ao bem-estar e busca de
equilbrio pessoal com o objetivo de tornar o dia-a-dia das pessoas menos
estressante. A rea da sade cada vez mais visada por novos empreendedores,
que tm diversas opes de investimento como clnicas de esttica, academias
personalizadas e farmcias de manipulao.
De acordo com a Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC, 2006), o Brasil o terceiro maior consumidor
de produtos na rea da sade, desbancando mercados tradicionais como Alemanha,
Inglaterra e Frana. O pas fica atrs apenas do Japo e dos Estados Unidos. No
mercado interno, em 2006, a indstria do setor registrou bons resultados com
aumento de 5,6% em volume e 14% em faturamento de produtos comparado ao
perodo anterior.
Nesse sentido, a concepo de um plano de negcios para uma farmcia de
manipulao surge a partir da oportunidade de mercado destacada acima. Uma
farmcia de manipulao um estabelecimento de sade onde os medicamentos
so preparados por farmacuticos e equipes tcnicas de acordo com as
necessidades dos clientes, mediante receita emitida por profissional autorizado de
forma a atender as mais diversas especialidades mdicas.
Segundo dados do Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas) (s/d) as farmcias de manipulao vm apresentando crescimento sem
precedentes no Brasil. Com o alto custo dos medicamentos e a possibilidade do
cliente ter o seu remdio confeccionado artesanalmente, as farmcias de
manipulao j representam mais de 10% das drogarias convencionais presentes
atualmente no mercado. So mais de 5.000 estabelecimentos, para um total de mais
de 55.000 drogarias. Estima-se um faturamento total em torno de R$ 1,3 bilho ao
ano, o que representa 9% do mercado de remdios. um mercado altamente
competitivo que exige alto nvel de competncia, qualificao e tcnica especfica,
aliadas a utilizao de mtodos e ferramentas de gesto empresarial modernos,
capazes de organizar o processo produtivo e satisfazer os objetivos do negcio.
12

Para garantir um bom posicionamento no mercado uma farmcia de
manipulao deve ser tratada como negcio, dentro dos padres de eficincia
organizacional, perseguindo o sucesso empresarial a partir do uso de ferramentas
de marketing, boas prticas de produo dos produtos, organizao do processo
produtivo, eliminao de desperdcios e reduo de custos, boa gesto financeira e
a busca incessante da satisfao do cliente.
Diante disso, o primeiro passo do planejamento constitui-se na elaborao do
plano de negcios, independente do tamanho da empresa. Esse planejamento
envolve estudos sobre diversas reas e busca de informaes indispensveis para
concepo do futuro negcio desde previses financeiras at anlise do mercado
consumidor.
Seguramente o comeo o momento mais crtico na abertura de uma
empresa, por isso se torna fundamental um bom planejamento, desde o primeiro
rascunho do plano de negcios at a apresentao do plano para os investidores a
fim de pleitear um financiamento junto a instituies financeiras.


1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa


Segundo Lakatos e Marconi (2005, p.161) o problema de pesquisa definido
como uma dificuldade, terica ou prtica, no conhecimento de alguma coisa de real
importncia, para qual se deve encontrar uma soluo.
Com base nesta definio o presente trabalho de estgio tem por objetivo, a
partir da elaborao de um plano de negcios, responder ao seguinte
questionamento: Qual a viabilidade de implantao de uma farmcia de manipulao
na cidade de Itaja (SC)?
De acordo Dornelas (2001), o ato de empreender est relacionado
identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcios em vrios
tipos de organizaes e vrios estgios de desenvolvimento, tendo como foco a
inovao e a criao de valor. Dessa forma, um plano de negcios se torna uma
ferramenta estratgica fundamental tanto para novos quanto para maduros
13

empreendimentos. Definindo previamente metas e objetivos e identificando pontos
fortes e fracos na gesto pode-se otimizar resultados de forma eficaz.
Esses fatores justificam a importncia deste trabalho de estgio para a
acadmica como futura administradora, pois proporciona aliar a teoria com a prtica,
agregando novos conhecimentos e desafiando a mesma a ter uma viso holstica da
real estrutura de uma empresa.
Para a universidade o trabalho se justifica, pois a mesma alcana seu
objetivo educacional de formar acadmicos, agregando percepes e experincias
na rea administrativa, difundindo posteriormente esses conhecimentos na gerao
de novos trabalhos de estgio.
A originalidade do trabalho est na oportunidade identificada pelo
acadmico, que busca obter resultados reais sobre a viabilidade ou no de abrir uma
farmcia de manipulao em Itaja.
Roesch (2005, p. 101) deixa claro que fundamental refletir sobre a
viabilidade do trabalho na fase do projeto para evitar desapontamentos futuros.
Sendo assim, o suporte e acesso a dados fornecido pela Universidade e o tempo
para concluso de cada etapa, conforme cronograma pr-estabelecido torna o
trabalho vivel em sua concepo.


1.2 Objetivo Geral e Especficos


O objetivo geral deste trabalho consiste em elaborar um plano de negcios a
fim de determinar a viabilidade econmico-financeira para a abertura de uma
farmcia de manipulao na cidade de Itaja. A fim de atender este propsito, foram
definidos os seguintes objetivos especficos:

Realizar um diagnstico do ambiente do negcio.
Definir o negcio.
Definir o plano operacional.
Elaborar as aes de marketing.
Definir a equipe gerencial e as aes de recursos humanos.
14

Elaborar um plano financeiro.


1.3 Aspectos Metodolgicos


Os tpicos apresentados a seguir descrevero aspectos fundamentais para a
caracterizao do trabalho de estgio. Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.223) a
especificao da metodologia da pesquisa a que abrange maior nmero de itens,
pois responde, a um s tempo, s questes como? com qu? onde? e quanto?,
sendo assim toda estrutura do trabalho partir das respostas a estes
questionamentos a fim de alcanar os objetivos propostos.


1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio


Este trabalho caracteriza-se em sua tipologia como uma proposio de
planos, com o objetivo final de apresentar solues para problemas j
diagnosticados na organizao (ROESCH, 2005). O diagnstico sobre o mercado e
a viabilidade de abrir uma farmcia de manipulao em Itaja foi o foco da pesquisa,
com base em etapas propostas por autores para elaborao de um plano de
negcios. A abordagem utilizada foi qualitativa com aporte quantitativo. Perguntas
abertas, anlise de cenrios e interpretao dos resultados deram pesquisa seu
carter qualitativo, pois foi possvel compreender certa realidade ou fenmenos
relacionados com a pesquisa (RICHARDSON, 1999). Por outro lado a pesquisa com
os clientes permitiu dar uma carter quantitativo ao trabalho.
O nvel desta pesquisa exploratrio-descritivo sendo este um nvel de
busca de informao e investigao, delimitando o tema por meio da reviso
bibliogrfica, entrevistas com profissionais da rea e clientes, a fim de obter maior
conhecimento e esclarecimento sobre o tema ou problema, objeto da pesquisa.

15


1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa


De acordo com Markoni e Lakatos (2007, p.165) os mtodos e as tcnicas a
serem empregados na pesquisa cientfica podem ser selecionados desde a
proposio dos problemas e formulao das hipteses at a delimitao do universo
ou da amostra. Sendo assim, para alcanar os objetivos propostos, neste estudo,
foram considerados como participantes da pesquisa: clientes em potencial;
empresas concorrentes; profissionais especializados na rea; rgos
governamentais: Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa), Ministrio da
Sade, Conselho Federal de Farmcia (CFF), Conselho Regional de Farmcia
(CFR), Banco Central do Brasil, Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior (MDIC), Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT); Ministrio da Fazenda;
Associao Nacional de Farmacuticos Magistrais (Anfarmag); Sindicato dos
Farmacuticos de Santa Catarina (SindFar); rgos de apoio: Sebrae (Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), rgos particulares e oficiais:
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada (IPEA), dentre outros.
A fim de atender ao objetivo de planejamento mercadolgico, potenciais
clientes foram abordados atravs de questionrios para verificar a aceitao dos
produtos e o perfil dos clientes de farmcias de manipulao. Principais
concorrentes tambm foram quantificados, verificando dessa forma a saturao do
mercado na regio.
Para tanto foi realizado uma pesquisa probabilstica aleatria simples com o
intuito de identificar os potenciais clientes e suas preferncias. Utilizou-se para a
definio do tamanho da amostra o conceito de populaes infinitas e finitas de GIL
(2008, p. 95). O autor argumenta que para que uma amostra represente com
fidedignidade as caractersticas do universo, deve ser composta por um nmero
suficiente de casos. Este nmero depende dos seguintes fatores: extenso do
universo, nvel de confiana estabelecido, erro mximo permitido e percentagem
com a qual o fenmeno se verifica. A frmula para o clculo segue abaixo:

16

n =
2
. p . q
e
2

Aonde:
n = tamanho da amostra

2
= nvel de confiana escolhido, expresso em nmeros de desvio-padro
p = percentagem com a qual o fenmeno se verifica
q = percentagem complementar (100 - p)
e
2
= erro mximo permitido

Para o clculo foi estabelecido um nvel de confiana de 95% corresponde a
2 desvios padro (
2
). Foi definido tambm o erro mximo tolerado de 10% (e).
Como no foi possvel estimar previamente a percentagem com que se verifica o
fenmeno j que dentre os habitantes da cidade de Itaja no se pode presumir
quantos so os reais consumidores de farmcias de manipulao, adotou-se o valor
mximo de p, que 50. Sendo assim:

n = 4
2
.50 . 50 = 100
10
2


Como resultado do clculo chegou-se a um tamanho da amostra de 100
pessoas para a aplicao da pesquisa de campo na cidade de Itaja. A escolha dos
parmetros para o clculo da amostra levou em considerao o tamanho da
populao, o tempo para aplicao da pesquisa e o atendimento aos objetivos
propostos.


1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados


17

Foram utilizados, para realizao da pesquisa, dados primrios e dados
secundrios, apresentados de forma descritiva no plano de negcios atravs de
grficos, tabelas e quadros.
Segundo Mattar (1999) os dados primrios so dados que nunca foram
coletados, e so obtidos atravs de fontes primrias (consumidores,
telespectadores, intermedirios, leitores, etc). Esses dados foram coletados
utilizando como instrumento questionrios aplicados a potenciais clientes da cidade
de Itaja no perodo de 04 a 10 de novembro de 2009 e entrevista informal com
profissionais da rea.
J os dados secundrios foram coletados em fontes bibliogrficas disponveis
em publicaes peridicas (jornais e revistas da rea da sade), pesquisas na
internet, livros, teses, monografias e busca de informaes em documentos,
relatrios e planilhas a fim de fazer a projeo do investimento total para o projeto.


1.3.4 Tratamento e anlise dos dados


O tratamento dos dados qualitativos foi realizado atravs da anlise do
contedo. Roesch (2005, p. 169) afirma que essa anlise significa organizar e
interpretar os dados e informaes coletadas por um pesquisador". A anlise dos
dados procura evidenciar as relaes existentes entre o fenmeno estudado e os
outros fatores.
J os dados quantitativos foram analisados por meio de ferramentas da
estatstica como freqncia e mdia. Tais dados, advindos da pesquisa
mercadolgica, foram estatisticamente tabulados e demonstrados com uso de
grficos e tabelas, seguidos da anlise descritiva dos resultados sobre cada situao
encontrada e posteriormente uma anlise conclusiva sobre a viabilidade da
implantao do plano de negcios proposto.
O planejamento financeiro foi elaborado com auxilio da ferramenta Como
Elaborar um Plano de Negcio, fornecida gratuitamente pelo Sebrae de Minas
Gerais. A ttulo de exemplificao, considerou-se um faturamento bruto mensal
18

constante para os fluxos de caixa projetados, no considerando, portanto, a inflao
do perodo.


2 FUNDAMENTAO TERICA


A finalidade desse captulo consiste em realizar a reviso terica que
sustentar o presente estgio. Portanto, os contedos selecionados que
favoreceram a conduo do trabalho so os seguintes: empreendedorismo, perfil
empreendedor, tipos de empreendedor, caracterizao das micro e pequenas
empresas, plano de negcios e estrutura do plano de negcios.


2.1 Empreendedorismo


O empreendedorismo influencia positivamente o desenvolvimento econmico
dos pases. A livre iniciativa pode trazer a um indivduo muitas vantagens tanto em
sua vida profissional quanto no desenvolvimento da economia como um todo.
Segundo Dornelas (2001, p. 20) a nfase em empreendedorismo surge muito mais
como consequncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e no apenas
modismo, sendo que a competio, na economia, fora novos empresrios a
adotarem paradigmas diversos.
Uma das definies que mais aparecem sobre empreendedorismo nos livros
e nos artigos cientficos pode ser atribuda a Joseph Schumpeter (1949 apud
DORNELAS, 2001, p. 37) que define empreendedor como aquele que destri a
ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais.
Para Dolabela (1999, p.43) empreendedorismo um neologismo derivado
da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos
19

relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu
universo de atuao. Dito de outra maneira pode-se argumentar que o termo
empreendedor usado para designar as atividades de quem se dedica gerao de
riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na
gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing,
produo, organizao, etc.
Empreendedorismo, de acordo com Gimenez et al. (2000, p.10) o estudo
da criao e da administrao de negcios novos, pequenos e familiares, e das
caractersticas e problemas especiais dos empreendedores.
Acrescenta-se que ser empreendedor significa realizar coisas novas, pr em
prtica ideias prprias, assumir riscos e estar presente nas atividades da empresa
(DEGEN, 1989).
Destaca-se ainda que o empreendedor deva ver a mudana como normal e
como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, isto
define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre est
buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.
(DRUCKER, 1987).


2.1.1 Empreendedorismo no Brasil


O empreendedorismo torna-se cada vez mais a lngua universal no mundo
dos negcios, pois so esses profissionais que promovem transformaes e
desenvolvem a economia do pas.
Segundo o estudo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado com
coordenao internacional da Global Entrepreneurship Research Association
(Inglaterra), do Babson College (EUA) e da London Business School (Inglaterra), em
2006, entre 42 pases pesquisados, o Brasil ocupou, pelo segundo ano consecutivo,
a stima colocao entre os mais empreendedores. A mesma pesquisa, que aponta
a fora do empreendedorismo no Brasil, acena para uma fragilidade, a motivao
que leva o brasileiro a empreender: 52,3% so motivados por oportunidades; 46,5%
20

empreendem por necessidades; e 1,2% por outros motivos (BOSNA; HARDING,
2006 apud LACRUZ, 2008, p. 8).
No caso do Brasil, a abertura econmica tendo em vista a competitiva
modernidade e globalizao, foi acompanhada a partir da segunda metade dos anos
80 de importante crescimento das taxas de fundao de novos negcios (SOUZA;
GUIMARES, 2006).
O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na
dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de
Software) foram criadas (DORNELAS, 2001). O primeiro curso de que se tem notcia
na rea surgiu em 1981, na Escola de Administrao de Empresas da Fundao
Getlio Vargas, So Paulo, por iniciativa do professor Ronald Degen. Chamava-se
Novos Negcios e era uma disciplina do CEAG Curso de Especializao em
Administrao para Graduados (DOLABELA, 1999). Logo aps difundiu-se pelo
Brasil cursos de mestrados, de doutorados e de MBAs com foco na formao de
empreendedores.
Para Dornelas (2001, p. 15):
A preocupao com a criao de pequenas empresas duradouras e a
necessidade da diminuio das altas taxas de mortalidade desses
empreendimentos so, sem dvida, motivos para a popularidade do termo
empreendedorismo, que tem recebido especial ateno por parte do
governo e de entidades de classe. Isso porque nos ltimos anos, aps
vrias tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do
fenmeno da globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram
que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos e
manter-se no mercado.

O Brasil ocupa posio de destaque atualmente nos rankings de
empreendedorismo, graas intensa abertura de micro e pequenas empresas
(MPEs) e a melhoria no nvel de sobrevivncia dos negcios, aumentando tambm o
nmero de pessoas no Brasil que decidem abrir um negcio por oportunidade.
A edio de 2008 da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revela
que, para cada brasileiro que empreende por necessidade, h dois que o fazem por
oportunidade. A razo oportunidade/necessidade ficou em torno de 2,03 e, pela
primeira vez desde que realizada no Brasil, a pesquisa aponta a inverso no
nmero dos que empreendem por oportunidade e por necessidade. O nmero total
de empreendedores no Pas de 14,6 milhes, o equivalente a aproximadamente
12% da populao adulta. A taxa de empreendedores brasileiros por oportunidade
21

ficou em 8,03%, com cerca de 9,78 milhes de pessoas. J a taxa de
empreendedores por necessidade est em 3,95%, com aproximadamente 4,81
milhes de empreendedores.


2.1.2 Perfil e caractersticas do Empreendedor


O mundo empresarial e dos negcios enfrenta um turbilho de mudanas
diariamente na expectativa de atender e suprir as exigncias do mercado e neste
contexto encontra-se os famosos e populares empreendedores, indivduos
responsveis atualmente pelo surgimento de um nmero cada vez maior de
pequenas e micro empresas. Porm empreendedorismo vai alm do ato de abrir
empresas, segundo Dornelas (2001), o ato de empreender est relacionado
identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcios em vrios
tipos de organizaes e vrios estgios de desenvolvimento, tendo como foco a
inovao e a criao de valor.
Acrescenta-se, na viso de Drucker (1987, p.34) que qualquer individuo que
tenha frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se
comportar de forma empreendedora [...]. Para o autor as caractersticas do
empreendedor uma questo de comportamento, e no um trao de personalidade.
Por isso o empreendedor deve ter comprometimento com tudo que envolve a sua
empresa e fundamental estar sempre disposto a dar o mximo de si para
concretizar um projeto ou resolver problemas.
Bom ngelo (2003) afirma que poucos indivduos renem todos os atributos
necessrios para o perfil empreendedor, porm isso no significa que no podem
aceitar o desafio. Segundo o autor h pelo menos trs caractersticas fundamentais
que revelam a vocao empreendedora: vontade e habilidade para criar algo
absolutamente indito e que possa melhorar as condies de vida; capacidade de
encontrar novas utilidades para velhas ideias e talento para melhorar a eficincia de
um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econmico, acessvel e
tecnicamente superior.
22

O empreendedor de sucesso, ao contrrio das pessoas acomodadas, corre
atrs de novas ideias e oportunidades. A sua criatividade fruto de uma incansvel
busca por informaes sobre diversos assuntos, mantendo assim a mente
preparada para o novo. So inmeros os veculos de informao televiso, rdio,
revistas, livros, jornais, internet, outras pessoas, empresa (prpria ou de outros),
fornecedores, compradores, entidades de classe, governo disponveis para as
pessoas, basta saber aproveit-los, porm deve-se lembrar que preciso tambm
saber filtrar as informaes adquiridas de forma que elas possam virar ideias ou
oportunidades (DORNELAS, 2001).
importante ressaltar que no adianta ter uma ideia e visualizar um negcio
que no se tem conhecimento algum sobre o ramo e, mesmo quando se tem
conhecimento, no recomendvel abrir uma empresa visando somente o lucro,
deixando de lado o fato de no haver uma identificao pessoal com o ramo em que
a empresa ir atuar.
Em um empreendimento ou negcio, as oportunidades normalmente esto
ligadas s habilidades ou a reas onde se atua, pois esses conhecimentos so
direcionadores para interesses pessoais aumentando dessa forma as chances de
sucesso.
Os empreendedores esperam por um retorno que os compense pelos riscos
e pela iniciativa que assumiram ao operar negcios prprios. Nesse sentido, Cunha
(1997, p.17) observa que:
A definio da viso permite que o empreendedor estabelea seu rumo em
longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu
empreendimento para criar e aproveitar oportunidades. Com base na viso,
o empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar
segundo uma direo pr-estabelecida, e convence pessoas a adotar a
viso e a procurar maneiras para desenvolv-la.

Percebe-se que a ideia de que qualquer atitude empreendedora est ligada
diretamente a altos riscos, porm muitos so os casos de sucesso. H uma
diferena entre riscos insensatos e calculados, sendo assim o risco maior est na
falta de conhecimento e planejamento diante de uma ideia inovadora que, no
precisa ser necessariamente um novo produto, mas pode ser, por exemplo, uma
nova forma de produo. A inovao um termo econmico ou social, mais do que
tcnico [...] uma maneira capaz de mudar o valor e a satisfao obtidos dos
recursos pelo consumidor (DRUCKER, 1987, p.44).
23

Para Bom ngelo (2003) o empreendedor tem sido o agente da histria
capaz de reconhecer elementos de sucesso e compatibiliz-los em sua ao
transformadora da realidade. aquele que muda o cenrio a seu redor e est em
sintonia com o ambiente, compreendendo seu tempo e reconhecendo as
necessidades das pessoas.


2.1.2.1 Tipos de Empreendedor


O processo de empreender pode ser aplicado a todos os tipos de
empreendedores, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora so
aspectos-chave, independentemente do tipo da organizao.
Melo Neto; Froes (2002, p. 9) conceitua empreendedorismo como:
Um processo dinmico pelo qual indivduos identificam ideias e
oportunidades econmicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as
em empreendimentos e, portanto, reunindo capital, trabalho e outros
recursos para a produo de bens e servios para venda. Trata-se portanto,
de uma atividade econmica geradora de bens e servios para venda.

So vrias as dimenses que o empreendedorismo pode atingir e neste
contexto destacam-se trs tipos de empreendedores: o empreendedor de negcios,
o intraempreendedor e o empreendedor social.
O empreendedor de negcios aquele que identifica oportunidades no
mercado, planeja e constri novas empresas. De acordo com Degen (1989), ser
empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas e
pr em prtica ideias prprias.
Para Drucker (1987), empreendedorismo no apenas um fenmeno que
aparece somente nas empresas, mas tambm nas instituies sem fins lucrativos, o
que se assinala hoje como empreendedorismo social. Como citado por Sarkar
(2008, p. 32), os empreendedores sociais so indivduos que tm solues de
inovao para problemas sociais. So ambiciosos e persistentes, enfrentam os
maiores problemas sociais e oferecem alteraes em larga escala.
Os empreendedores de negcios transformam a economia ao deslocarem
recursos para reas que ainda no so servidas. J os empreendedores sociais
partilham muitas das mesmas qualidades, mas seu primeiro feito vai para atividades
24

que geram mudanas sociais. Os setores no lucrativos constituem parte da
sociedade com forte crescimento. Sua conduo feita pelos empreendedores
sociais - as foras transformadoras que intervm para resolver os problemas que
os governantes e os burocratas falham em resolver.
J o empreendedorismo social para Melo Neto; Froes (2002) difere do
empreendedorismo propriamente dito em dois aspectos: 1) no produz bens e
servios para vender, mas para solucionar problemas sociais, e 2) no
direcionado para mercados, mas para segmentos populacionais em situaes de
risco social (excluso social, pobreza, misria, risco de vida).
O empreendedor social um tipo especial de lder visto que suas ideias e
inovaes no so incorporadas aos produtos e servios a serem produzidos e
prestados. Mas, sobretudo, so adicionadas metodologia utilizada na busca de
solues para os problemas sociais, objeto das aes de empreendedorismo.
Empreendedores sociais so pessoas que trazem aos problemas sociais a mesma
imaginao que os empreendedores do mundo dos negcios trazem criao de
riqueza (MELO NETO; FROES, 2002).
Os empreendedores empresariais tm ideias ao identificarem oportunidades.
Os empreendedores sociais buscam solues inovadoras para os problemas sociais
existentes e potenciais. No quadro abaixo possvel evidenciar as diferenas entre
empreendedor social e de negcios:

EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL

individual

Produz bens e servios

Tem o foco no mercado

Sua medida de desempenho o lucro

Visa a satisfazer necessidades dos
clientes as potencialidades do negcio

EMPREENDEDORISMO SOCIAL

coletivo

Produz bens e servios comunidade

Tem o foco na busca de solues para os
problemas sociais

Sua medida de desempenho o impacto
social

Visa a retirar pessoas da situao de risco
social e a promov-las

Quadro 1: Diferenas entre empreendedor de negcio e social
Fonte: Melo Neto e Froes, 2002, p. 11.

25

Para Melo Neto; Froes (2002) as diferenas entre os dois tipos de
empreendedores so evidentes j que o empreendedorismo privado de natureza
individual, centrado na produo de bens e servios para o mercado buscando o
lucro e a satisfao das necessidades de seus clientes e o objetivo final do
empreendedorismo social retirar as pessoas da situao de risco social e, na
medida do possvel, desenvolver-lhes as capacidades e aptides naturais, buscando
propiciar-lhes plena incluso.
O ato de empreender a partir de instituies j consolidadas tambm se
impe hoje como necessidade estratgica e demonstrao de sensatez. Em um
mundo em constante mudana e alta competitividade, as exigncias do mercado
devem ser acompanhadas de uma conduta proativa, caracterizada pela busca
permanente do aproveitamento de oportunidades. Tm-se dessa forma o
empreendedor interno, intitulado como intraempreendedor, que o indivduo que
promove as mudanas dentro da empresa em que trabalha (BOM ANGELO, 2003).
Intraempreendedorismo um termo novo para maior parte das empresas.
Conforme citado por Bom ngelo (2003, p. 26), o termo intrapreneur designa a
pessoa que, dentro de uma grande corporao, assume a responsabilidade direta de
transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo. Para isso, esse indivduo
introduzir inovaes e assumir riscos. Sarkar (2008, p. 29) ainda cita que os intra-
empreendedores so empreendedores que operam com sucesso em uma
organizao estabelecida, ou em parceria com outros empreendedores, e que
abrangem os atributos e capacidades que eles no tm.
Bom ngelo (2003) destaca as seguintes caractersticas aos
intraempreendedores: jamais se contentam apenas em executar projetos propostos
ou definidos por seus superiores hierrquicos; oferecem sugestes sobre
oportunidades que jamais foram consideradas por seus colegas e chefes;
normalmente inteligentes e racionais, parecem no temer riscos e adoram desafios;
so criativos e comprometidos com a inovao e trazem em suas biografias indcios
dessa tendncia. Abaixo seguem as principais semelhanas e diferenas
evidenciadas entre empreendedores de negcios e intraempreendedores:



26

Semelhanas Diferenas
- Ambos envolvem o reconhecimento, a
avaliao e a explorao de uma
oportunidade;

- Ambos requerem um objetivo de levar
criao de novos produtos, servios,
processos ou negcios;

- Ambos dependem de um indivduo
empreendedor, que forma uma equipe que o
ajudar a implementar esse conceito;

- Ambos requerem que o empreendedor
esteja apto a articular viso com capacidades
de gesto, paixo, com pragmatismo,
proatividade e com pacincia;

- Em ambos os casos, o empreendedor ou
intraempreendedor encontrar resistncias e
obstculos e necessitar ser perseverante,
necessitando ainda da capacidade de
encontrar solues inovadoras para os
problemas;

- Ambos requerem do empreendedor
estratgias criativas para identificar e buscar
recursos;

- Ambos requerem do empreendedor ou intra-
empreendedor a definio de estratgias de
recuperao do capital investido;

- Em ambos os casos, a motivao principal
criao de riqueza.
Empreendedorismo de negcio

- Procura de financiamento;

- Criao de estratgias e culturas
organizacionais;

- Risco controlado;

- O retorno para o empreendedor e
acionistas.
Intraempreendedorismo

- Desenvolver a situao da empresa;

- Procura do potencial interno;

- Deve trabalhar dentro de uma cultura
existente e a oportunidade deve estar
coerente com a estratgia da organizao;

- Flexibilidade de funcionamento, mas
precisa de uma cultura empresarial
conclusiva;

- A sua promoo depende da viso
estratgica do gestor do topo;

- Depende do lder do projeto ou
empreendedor para ter liderana na
realizao da ideia.
Quadro 2: Semelhanas e diferenas entre empreendedorismo e intraempreendedorismo
Fonte: Sarkar, 2008, p. 30.


2.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas


Para definir a estrutura legal de uma empresa, preciso enquadr-la quanto
ao setor de atividade em que est inserida ou pretende se inserir, quanto ao seu
tamanho e quanto a sua constituio jurdica.
De acordo com Lacruz (2008) os negcios podem ser classificados quanto
ao setor de atividade, basicamente, em:
27




Agropecurio Atividade principal refere-se produo de hortalias,
frutas, cereais, etc. e/ou criao e ao tratamento de
animais.

Industrial Atividade principal diz respeito transformao de
matrias-primas visando produo de produtos
acabados.

Comercial Atividade refere-se venda de produtos acabados. Se a
venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-se-
de comrcio varejista (supermercados, aougues,
livrarias, fast-foods etc.); se a venda for feita aos
varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se-
de comrcio atacadista (distribuidoras em geral: de
alimentos, de vesturio etc).

Prestao de servios Atividade principal o oferecimento do prprio
trabalho ao consumidor. Isto , no h a produo de
mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como
transporte, educao, sade, lazer etc. So exemplos:
bancos, escolas, escritrios de advocacia, hospitais,
consultores, professores, etc.

Quadro 3: Classificao dos negcios por setor de atividade
Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008.

Quanto ao tamanho (porte), as empresas classificam-se em microempresa,
empresa de pequeno porte, de mdio porte e de grande porte. Os critrios utilizados
para tal classificao so variados (faturamento, valor dos ativos, nmero de
funcionrios etc.) e servem para classificar a empresa para efeito de registro,
isenes tributrias, obteno de crdito, dentre outros fatores.
De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam
no Brasil, 95% das empresas formalizadas, empregando 57% da mo de obra formal
ocupada e representando mais 20% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que,
mundialmente, surge como tendncia para a gerao de novos empregos e rendas.
Com base em informaes do Sebrae (2009), as microempresas e as
empresas de pequeno porte recebem tratamento jurdico diferenciado e favorecido
no Brasil, assegurado pela Constituio da Repblica, no artigo 179. A finalidade
incentivar a atuao de pequenos empreendedores, atravs da simplificao de
28

obrigaes administrativas, tributrias, previdencirias e creditcias e de outros
benefcios de incluso scio-econmica.
A conceituao legal para as empresas est vinculada receita bruta
realizada, conforme abaixo:

Parmetro Porte da empresa
Receita anual
bruta
Microempresa Empresa de
pequeno porte
Empresa de
mdio porte
Empresa de
grande porte
Simples
Nacional
R$ 240.000,00 R$ 2.400.000,00 - -
Nmero de
funcionrios
Microempresa Empresa de
pequeno porte
Empresa de
mdio porte
Empresa de
grande porte
Sebrae
(Indstria)
1 a 19 20 a 99 100 a 499 500 ou mais
Receita anual
bruta
Microempresa Empresa de
pequeno porte
Empresa de
mdio porte
Empresa de
grande porte
Sebrae
(Comrcio e
Servio)
1 a 9 10 a 49 50 a 99 100 ou mais
Receita anual
bruta e nmero
de funcionrios
Microempresa Empresa de
pequeno porte
Empresa de
mdio porte
Empresa de
grande porte
MERCOSUL
(Indstria)
1 a 10 11 a 40 41 a 200 201 ou mais
US$ 400 mil US$ 3,5 milhes US$ 20 milhes Mais de US$ 20
milhes
MERCOSUL
(Comrcio e
Servios)
1 a 5 6 a 30 31 a 80 81 ou mais
US$ 200 mil US$ 1,5 milho US$ 7 milhes Mais de US$ 7
milhes
Quadro 4: Classificaes utilizadas para definir o tamanho da empresa
Fonte: Lacruz, 2008, p. 84 e 85. Adaptado do Simples Nacional (Lei complementar n
123/06, SEBRAE [PUCA (2000, p.9)] e MERCOSUL (Resoluo GMC n 90/93 e Resoluo
GMC n 59/98).

Algumas empresas esto excludas do regime diferenciado e favorecido
previsto no Estatuto das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (Lei
Geral das Microempresas), mesmo que a receita bruta anual realizada esteja dentro
dos limites estabelecidos na lei.
As microempresas e empresas de pequeno porte podero ser beneficiadas
com medidas propostas, pelo Poder Executivo Federal, sempre que necessrio, com
o objetivo de melhorar seu acesso aos mercados de crdito e de capitais. Os bancos
29

comerciais pblicos, os bancos mltiplos pblicos com carteira comercial e a Caixa
Econmica Federal mantm linhas de crdito especficas para os pequenos
negcios.
Algumas instituies financeiras se articulam com respectivas entidades de
apoio e representao das microempresas e empresas de pequeno porte, no sentido
de proporcionar e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento
gerencial e capacitao tecnolgica. O Ministrio da Fazenda por vezes autoriza a
reduo a zero da alquota do IPI, do COFINS e da Contribuio para o PIS/Pasep,
incidentes na aquisio de equipamentos, mquinas, aparelhos, instrumentos,
acessrios sobressalentes e ferramentas que os acompanhem, adquiridos por
microempresas ou empresas de pequeno porte que atuem no setor de inovao
tecnolgica (SEBRAE, 2009).
Conforme citado por Lacruz (2008) so quatro as possibilidades tributrias
existentes hoje no Brasil: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro
Arbitrado.
O captulo IV da Lei Geral trata dos benefcios tributrios, a partir do artigo
12 e Institui o Super Simples, que garante reduo da carga tributria e simplificao
na apurao e no recolhimento de tributos e contribuies, abrangendo obrigaes
principais e acessrias, nos mbitos de competncia da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios.
De acordo com o Sebrae (2009), para a empresa ter direito a esses
benefcios, os pequenos empreendedores esto sujeitos a regras especficas, que
no podem ser confundidas com outras normas de sentido amplo estipuladas para
as microempresas e empresas de pequeno porte.
O Super Simples no um imposto nico e trata-se de um regime especial
de tributao institudo pela Lei Geral, e que implica no recolhimento mensal atravs
de documento nico de arrecadao de vrios impostos e contribuies.
A Lei Geral permite ao empreendedor fazer o enquadramento do negcio no
regime de microempresa e empresa de pequeno porte, optando pelo Super Simples
e, simultaneamente, usufruindo das vantagens asseguradas aos pequenos negcios
no campo tributrio, trabalhista, previdencirio, creditcio, de compras pblicas,
tecnolgico, associativista e outros de incluso scio-econmica. Por outro lado,
possvel ao empreendedor no optar pelo Super Simples, afastando as vantagens
da Lei Geral no campo tributrio, mas se enquadrar no regime especial de
30

microempresa e empresa de pequeno porte e usufruir das vantagens previstas nos
demais campos - trabalhista, previdencirio, creditcio, de compras pblicas,
tecnolgico, associativista e outros de incluso scio-econmica (SEBRAE, 2009).
Esto includos no documento nico de arrecadao (Super Simples), com
recolhimento mensal, os seguintes impostos e contribuies:

a) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica - IRPJ;
b) Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI;
c) Contribuio Social sobre o Lucro Lquido - CSLL;
d) Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social - COFINS;
e) Contribuio para o PIS/Pasep;
f) Contribuio para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurdica, de que trata o
art. 22 da Lei n8.212, de 24 de julho de 1991, exceto no caso da microempresa
e da empresa de pequeno porte que se dediquem s atividades de prestao de
servios expressamente excludas;
g) Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre
Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicao - ICMS;
h) Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza ISS.

O Cdigo Civil em vigor (Lei n 10.406, de 11 de janeiro de 2002) define a
forma jurdica das atividades exercidas, conforme abaixo:

a) Sociedades que exploram atividade intelectual, de natureza cientfica, literria ou
artstica e as cooperativas so definidas como sociedades simples;
b) Para o empreendedor que explora qualquer outra atividade no enquadrada como
intelectual ou cooperativa, a legislao permite o registro do empresrio ou a
constituio de sociedade empresria. O registro do empresrio ocorre quando no
h constituio de sociedade.

De acordo com Lacruz (2008), as sociedades comerciais podem ser
classificadas em trs formas jurdicas bsicas, que determinam a maneira pela qual
ela ser tratada pela lei, bem como seu relacionamento com terceiros. Seguem
formas jurdicas em uso no Brasil:
31


Empresrio Um nico proprietrio responde pelos seus negcios,
exercendo atividade econmica organizada para produo
ou circulao de bens ou servios. Para efeito fiscal e
trabalhista, a empresa considerada pessoa jurdica.
Podem-se destacar duas caractersticas principais desse
regime jurdico: o proprietrio assume todo risco e o lucro do
negcio e o patrimnio particular do proprietrio confunde-se
com o da empresa em decorrncia disso, as dvidas da
empresa podem ser cobradas da pessoa fsica (proprietrio)
Sociedade simples Constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a
contribuir com bens ou servios para o exerccio de atividade
econmica e a partilha entre si dos resultados
Sociedade empresria Aquela que exerce profissionalmente atividade econmica
organizada para a produo ou circulao de bens ou
servios, constituindo elemento de empresa. As sociedades
empresrias podem apresentar-se sob diferentes formas,
dependendo do interesse dos scios e do tipo do negcio:
sociedade em nome coletivo; sociedade em comandita
simples; sociedade em comandita por aes; sociedade
limitada e sociedade annima.

Quadro 5: Classificao jurdica das sociedades comercias
Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008.

oportuno destacar que sociedade limitada a forma jurdica mais
adequada de sociedade empresria, para explorao de empreendimentos de micro,
pequeno e mdio porte. Na sociedade limitada, cada scio responde por obrigaes
da sociedade no limite do valor das cotas que tem (SEBRAE, 2009).


2.3 Plano de Negcios


O comeo o momento mais crtico na abertura de uma empresa, por isso
um bom planejamento fundamental. Para Dornelas (2001), os empreendedores de
sucesso planejam cada passo de seu empreendimento, desde o primeiro rascunho
do plano de negcios, at a apresentao do plano a investidores, sempre tendo
como base a forte viso de negcio que possuem.
Estudos realizados pelo Sebrae (2004), indicam que a taxa de mortalidade
das microempresas e empresas de pequeno porte brasileiras em 2003 foi de 56,4%.
uma taxa elevada, mas que vem diminuindo comparando-se com dados de 1999,
32

aonde a pesquisa apontava uma taxa que ultrapassava 70% (SEBRAE, 1999). Um
dos motivos do alto ndice de mortalidade pode-se intuir estar relacionado com a
motivao do ato de empreender.
Nesse sentido, Lacruz (2008, p. 8) afirma que a existncia do plano de
negcios diminui a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos, uma vez
que parte dos riscos prevista durante sua elaborao. Mesmo que a motivao
para empreender no seja ideal (a vocao ou a descoberta de oportunidades), com
o planejamento se identificaria a viabilidade ou no do negcio.
O Sebrae (2007) define plano de negcios como um documento que
descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados
para que esses objetivos sejam alcanados, diluindo riscos e incertezas. Dessa
forma o plano de negcios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao
invs de comet-los no mercado, pois visa orientar o empreendedor na busca de
informaes detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir oferecer
aos seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos
fortes e fracos do seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de
sua ideia e na gesto da empresa.
Para Biagio e Batocchio (2005) as micro e pequenas empresas enfrentam
maiores dificuldades na elaborao de um plano de negcios, visto que as empresas
de grande porte possuem uma estrutura administrativa forte e, em geral, realizam o
planejamento estratgico em grupos grandes de pessoas extremamente qualificadas
e muito conscientes dos benefcios desse trabalho.
Pode-se argumentar que um plano de negcios muito mais que um meio
para conseguir dinheiro, um estudo da viabilidade do empreendimento,
identificando reas potenciais do negcio e tornando-se, posteriormente, uma
ferramenta de gerenciamento a fim de otimizar resultados, pois nele constaro
estratgias traadas, objetivos propostos, estrutura organizacional e previses
financeiras.
A identificao de oportunidades tem papel central na atividade
empreendedora. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor est a
capacidade de identificar, agarrar e buscar os recursos para aproveitar uma
oportunidade. De acordo com Dolabela (1999, p.87) boas ideias no so
necessariamente oportunidades, e no saber distinguir umas das outras uma das
grandes causas de insucesso entre os empreendedores iniciantes.
33

Oportunidade uma ideia que est vinculada a um produto ou servio que
agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou atravs da
diferenciao (DOLABELA, 1999).
Toda ideia deve ser submetida a um processo de validao, cujo
instrumento o plano de negcios. O risco que o empreendedor est disposto a
assumir define o quanto acredita em sua ideia, assumindo riscos calculados e,
sempre que possvel, minimizando seus impactos.


2.3.1 Estrutura do Plano de Negcios


O planejamento produz um resultado imediato. Segundo Chiavenato (2004,
p.127) todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a
coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se bem-sucedidos,
devero conduzir ao alcance do objetivo que se pretende.
Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os
cursos de ao necessrios e os meios adequados para atingi-lo. De acordo com
Dornelas (2001, p. 96) o plano de negcios um documento usado para descrever
um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.
O plano de negcios d suporte para uma anlise da viabilidade do negcio
e seus riscos alm de facilitar a implantao do mesmo.


2.3.1.1 Estudo do Ambiente do Negcio


As empresas no so estruturas isoladas. Elas esto inseridas em um
ambiente externo que tem influncia direta e indiretamente sendo que o
conhecimento sobre o ambiente em que a empresa se insere a base para a
formulao da estratgia da organizao (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 71).
Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) as organizaes so vistas como
sistemas abertos que precisam se adaptar a condies externas mutantes, para
34

desempenharem, terem sucesso, e at sobreviverem ao longo do tempo de forma
eficaz.
A anlise do ambiente corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras
do ambiente, s relaes entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais
efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepes das reas em que as
decises estratgicas da empresa devero ser tomadas. A anlise do ambiente
geralmente usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que
exija alguma deciso estratgica, e, neste caso, a interao entre empresa e
ambiente em tempo real; e para identificar futuras oportunidades ou ameaas
que ainda no foram percebidas claramente pela empresa (OLIVEIRA, 2007).
Para Kotler (1998), o ambiente empresarial tanto oferece oportunidades
quanto ameaas, e as empresas bem sucedidas sabem que so vitais a observao
e adaptao constantes s mudanas do ambiente.
Como o ambiente organizacional amplo, pois est alm das fronteiras ou
limites da organizao, torna-se invivel analis-lo e compreend-lo na sua
totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos:
macroambiente e o microambiente.


Figura 1: Ambientes organizacionais
Fonte: Lacruz, 2008, p. 24.


35

a) Macroambiente

O macroambiente o meio mais amplo que envolve a empresa, bem como,
a sociedade em que essa est inserida (CHIAVENATO, 2004). Na realidade,
funciona num contexto abrangente que afeta todos os seus componentes
integrantes de modo genrico, constituindo um cenrio mais amplo considerando
todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, polticos,
demogrficos, ecolgicos, dentre outros. O ambiente externo representado pela
sociedade, o pas, o cenrio mundial, definido como macroambiente composto de
mltiplas variveis que causam impactos significativos em todas as empresas.
Lacruz (2008, p. 25) cita que:
O macroambiente o ambiente comum a todas as organizaes, entretanto
no uma entidade concreta, mas o conjunto de condies genricas
externas organizao que interagem entre si afetando direta ou
indiretamente.

Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) o macroambiente empresarial atual
assume muitas formas diferentes e embora alguns ambientes ainda possam ser
relativamente simples e estveis, outros tendem a ser muito mais complexos e
dinmicos por natureza. De fato, particularmente ao nvel de grandes corporaes,
raro que alguma tendncia, seja ela social, econmica, poltica, tecnolgica ou
internacional, deixe de afetar, de algum modo, as operaes internas.
Com o estudo do macroambiente procura-se descobrir quais so os
elementos agregados que se relacionam positiva ou negativamente com os
resultados da empresa, por que se d essa relao e quais suas implicaes. O
objetivo da anlise determinar as variveis externas que influenciam a empresa,
que, se forem previstas, podero auxiliar na determinao de tendncias, quer
sejam de curto, mdio ou de longo prazo, e os vrios aspectos que auxiliaro na
determinao de risco ou oportunidades (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
So as variveis econmicas, polticolegais, tecnolgicas e sociais que
formam o macroambiente.
As variveis econmicas referem-se aos eventos considerados indicadores
da situao econmica do ambiente j que o poder de compra de cada populao
depende de sua renda, dos preos dos produtos e servios, da poupana, do
endividamento e da disponibilidade de crdito. Para Biagio e Batocchio (2005, p. 58)
as variveis econmicas indicam como os recursos so distribudos e usados
36

dentro do ambiente. Dentre as variveis econmicas, pode-se citar o crescimento
da renda familiar, a evoluo e volatilidade da taxa de cmbio, a evoluo das taxas
de juros, a pesquisa de oramento familiar (POF), o saldo da balana comercial, o
fluxo de importaes e exportaes, o aumento da participao dos impostos no PIB
(Produto Interno Bruto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
J as variveis socioculturais dizem respeito s relaes sociais imersas na
economia e no mercado e descreve as caractersticas da sociedade onde a
organizao est inserida (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 58)
Os fatores socioculturais moldam esses relacionamentos por meio das
crenas, valores e normas individuais e coletivas, pessoais e das empresas,
podendo ser exercidos de forma consciente ou inconsciente. Compreend-los faz
parte de um entendimento mais amplo do ambiente (CECCONELLO; AJZENTAL,
2008). Dentre os fatores do ambiente sociocultural pode-se citar o conjunto de
crenas, percepes, vises que o indivduo tem de si prprio, de outras pessoas,
das organizaes, da sociedade, da natureza, do universo, das religies, dos hbitos
e das tradies.
Os fatores demogrficos tambm so considerados variveis socioculturais
e podem ser entendidos como o estudo do perfil das pessoas constituintes da
populao. Para as empresas voltadas ao cliente final, o estudo da populao traz
informaes sobre tamanho e demais caractersticas do mercado. Dentre as
informaes demogrficas, encontram-se o tamanho e a taxa de crescimento da
populao, a distribuio das faixas etrias, o tamanho das famlias, a expectativa
de vida, os nveis de instruo e grau de escolaridade, a renda per capita, a renda
familiar, a distribuio geogrfica de residncias e trabalho, sexo e etnia.
Para Cecconello e Ajental (2008), as variveis tecnolgicas se relacionam
com as tentativas contnuas de desenvolver novos mtodos e processos, afetando a
taxa de crescimento da economia de forma direta, alavancando a produtividade e
proporcionando inovao e desenvolvendo novos mercados. Biagio e Batocchio
(2005, p. 58) complementam a ideia afirmando que o ambiente tecnolgico inclui
novos processos de produo de mercadorias e servios, novos procedimentos e
novos equipamentos. Dentre os principais fatores de influncia da tecnologia, podem
ser citados: a acelerao no ritmo das mudanas tecnolgicas, as oportunidades
ilimitadas para inovao, a variao nos oramentos de pesquisa e desenvolvimento
e a regulamentao mais rigorosa.
37

De acordo com Biagio e Batocchio (2005) as variveis polticolegais
compreendem os elementos relacionados postura governamental e as regras que
todos os integrantes da sociedade devem seguir, ou seja, legislao aprovada. So
variveis formadas pelas leis, rgos governamentais e grupos de presso, que
incentivam e restringem as aes das organizaes e dos indivduos. Dentre alguns
fatores de influncia, podem ser citadas: a legislao trabalhista brasileira, o Cdigo
de Defesa do Consumidor, as legislaes alfandegrias e ambientais
(CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).

b) Ambiente Setorial

A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito
amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do
meio ambiente a indstria em que ela compete. Foras externas indstria so
significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as foras externas em
geral afetam todas as empresas na indstria, o ponto bsico encontra-se nas
diferentes habilidades das empresas em lidar com elas (PORTER, 1997).
Segundo Porter (1997), o grau da concorrncia em uma indstria depende
de cinco foras bsicas: a ameaa de novos entrantes; a presso dos produtos ou
servios substitutos; o poder de negociao dos compradores; o poder de
negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
oportuno dizer que na viso de Porter (1997) as foras determinam o
potencial de lucro final na indstria, que medido em termos de retorno a longo
prazo sobre o capital investido. As foras variam de intensidade dependendo da
indstria aonde atua.


2.3.1.1.1 Ferramentas do Diagnstico


Para a elaborao de um plano de negcios necessrio realizar o
diagnstico do ambiente que a empresa ir operar. Para que isso ocorra
necessrio fazer uso de algumas ferramentas encontradas na literatura de negcios.
38

Hoje possvel identificar um nmero bastante significativo dessas ferramentas,
porm para a conduo do trabalho proposto ser dada prioridade para quatro
ferramentas.


a) Cenrios

O planejamento traz incertezas, e a fim de se compreend-las melhor e
elucidar as implicaes estratgicas de modo mais completo algumas empresas
comearam a utilizar cenrios como instrumentos de deciso.
Na definio de Porter (1990, p.412) um cenrio uma viso internamente
consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construo de mltiplos
cenrios, uma empresa pode explorar sistematicamente as possveis consequncias
da incerteza para a sua opo de estratgias. J Ambrsio (1999, p. 5) define
cenrio como a previso da evoluo dos fatores que influenciam ou podem
influenciar o desempenho da empresa.
Heijden (2004, p. 98) afirma que o planejamento de cenrios afeta a
percepo e a amplia, provendo assim, nos modelos mentais, a variedade
necessria para ver e perceber o mundo exterior alm dos modelos de negcios
tradicionais. Ele fornece uma linguagem, atravs da qual as questes resultantes
podem ser discutidas na organizao, novas teorias de ao podem ser
desenvolvidas em conjunto e comunicadas e pode-se conseguir o alinhamento dos
modelos mentais, necessrio ao institucional.
De acordo com Porter (1990), cenrios so dispositivos poderosos para se
levar em conta s incertezas nas escolhas estratgicas, pois permitem que uma
empresa se afaste de previses perigosas de um nico ponto do futuro em casos em
que este no pode ser previsto. Os cenrios podem ajudar a estimular os gerentes a
fazer suas suposies e a extrapolar o pensamento convencional existente. Uma
empresa pode, ento, fazer escolhas bem esclarecidas sobre como levar em conta
as incertezas competitivas com as quais ela se defronta.
Caso seja desenvolvido adequadamente, um conjunto de cenrios pode
constituir as memrias do futuro da instituio para ajud-la a perceber seu
ambiente. Dessa maneira, o conjunto passa a ser um veculo eficiente para dar
sentido a uma grande quantidade de dados e informaes (HEIJDEN, 2004).
39

Para Oliveira (2007, p. 123) a elaborao dos cenrios estratgicos a
culminao de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da
empresa que, normalmente, so envolvidos no planejamento estratgico. Isso
porque, alm do benefcio de maior riqueza de ideias, informaes e vises sobre o
futuro que um processo participativo proporciona, seu objetivo principal estimular
maior interesse e aceitao dos cenrios como importantes para o processo de
planejamento estratgico.
A linguagem dos cenrios diz respeito ao futuro, mas que deve fazer
diferena naquilo que est acontecendo agora. Caso consiga embutir diferentes
modelos do ambiente de negcios na conscincia da organizao, ela tornar esta
mais ciente das mudanas ambientais. Atravs da conceituao inicial e da
comunicao interna efetiva, o planejamento de cenrios pode tornar a organizao
uma observadora mais capaz em seu ambiente de negcios. Vendo antes as
mudanas, a organizao tem o potencial para se tornar mais sensvel a elas. Suas
decises tambm iro se tornar mais sadias, pois haver menos eu deveria ter
sabido disso. Em geral, o resultado uma organizao mais flexvel e capaz de se
adaptar (HEIJDEN, 2004).
A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao: o pensamento
estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que no
necessariamente tenham alguma interligao com o presente e o passado; o
estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infraestrutura; debates
com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade tcnicocientfica;
uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada
especialmente desenvolvida (OLIVEIRA, 2007).
Para Heijden (2004, p. 104) um dos objetivos mais importantes do
planejamento de cenrios tornar a organizao uma melhor observadora do
ambiente. Portanto, os planejadores de cenrios precisam ir alm de explorar
apenas as vises internas e incorporar aos cenrios uma ampla gama de opinies
externas.

b) Ciclo de vida do Produto CVP

Assim como as indstrias, os produtos e os servios tambm atravessam
ciclos de vida. Eles passam por quatro etapas clssicas: so introduzidos no
40

mercado (nascimento), crescem com o decorrer do tempo (crescimento), at
atingirem a maturidade (manuteno), e, eventualmente, declinam (declnio), sendo
substitudos por novos produtos e servios (LACRUZ, 2008).
Sarkar (2008, p. 183) afirma que uma das realidades mais pertinentes com
que se confrontam as empresas nos dias de hoje o fato de o ciclo de vida dos
produtos ser cada vez mais reduzido. Isso acarreta profundas consequncias no
s ao nvel dos resultados apresentados, mas tambm no nvel do tipo de gesto
das organizaes.
As caractersticas das quatro etapas do ciclo de vida de um produto so
citadas no quadro abaixo:

1) Nascimento

Elevadas despesas de promoo;
Grande esforo para tornar a marca
reconhecida pelo mercado;
Preos mais altos em funo da baixa
produtividade;
Custos tecnolgicos de produo
elevados em funo da pequena margem
para depreciao;
Margens de lucro estreitas devido ao
valor que o mercado se dispe a pagar;
Custos fixos elevados em funo da
produo em pequenos lotes;
Fluxo de caixa negativo, pois os
investimentos so altos e as vendas, baixas.

3) Manuteno

A taxa de crescimento das vendas diminui
e tende a estabilizar-se;
O consumidor acostumou-se ao produto e
pressiona por reduo de preos;
As vendas se mantm no nvel de
crescimento do mercado
Os custos fixos se estabilizam em funo
da estabilidade dos lotes
Inicia-se o processo de retorno do
investimento sobre a P&D.

2) Crescimento

A receita aumenta em funo do
aumento das vendas;
Melhora a relao promoo e vendas;
Custos fixos diminuem em funo do
aumento do tamanho dos lotes;
Fluxo de caixa tende a ser negativo pois
a demanda de investimentos supera a
capacidade de gerao de lucros.

4) Declnio

Desaparecimento do produto do mercado
em funo do declnio insustentvel das
vendas;
Tentativas de promoes e descontos
no so capazes de recuperar a receita com
o produto;
J existe produto tecnologicamente
superior no mercado, que ganha terreno
rapidamente. Quando o produto substituto
da prpria empresa, o processo
denominado canibalismo.
Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto
Fonte: Biagio e Batocchio, 2005, p. 104.


41

c) As cinco foras de Porter

As cinco foras competitivas entrada, ameaa de substituio, poder de
negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais concorrentes refletem o fato de que a concorrncia em um a
indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores,
substitutos e os entrantes potenciais so todos concorrentes para as empresas da
indstria, podendo ter maior ou menor importncia, dependendo das circunstncias
particulares (PORTER, 1997).
Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade
da concorrncia na indstria bem como a rentabilidade, porque influenciam os
preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria os
elementos do retorno sobre o investimento (PORTER, 1990).
Para Porter (1997, p. 25) as empresas tero, cada uma, pontos fortes e
pontos fracos peculiares ao lidarem com a estrutura da indstria, e esta pode mudar
e realmente muda gradativamente ao longo do tempo. Contudo, o seu
entendimento deve ser o ponto de partida para a anlise estratgica.


Figura 2: Foras que dirigem a concorrncia na Indstria
Fonte: Porter, 1997, p. 25.
42


Novas empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o
desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais.
Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser
inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade (PORTER, 1997).
Sendo assim, a ameaa de entrada em uma indstria depende das barreias
de entrada existente, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode
esperar da parte dos concorrentes j existentes.
So citados por Porter (1997) seis principais barreiras de entrada: economia
de escala, diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudana,
acesso aos canais de distribuio, desvantagens de custo independentes de escala
e poltica governamental.
A respeito da intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
Porter (1997, p. 34) cita que:
[...] assume a forma corriqueira de disputa por posio com o uso de
tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de
produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente.

Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio por
consequncia de vrios fatores como: concorrentes numerosos; crescimento lento
da indstria, custos fixos altos, ausncia de diferenciao ou custos de mudana;
concorrentes estrangeiros; barreiras de sada elevadas, dentre outros (PORTER,
1997).
Porter (1997, p. 39) afirma que todas as empresas em uma indstria esto
competindo, em termos amplos, com indstrias que fabricam produtos substitutos.
Dessa forma a presso dos produtos substitutos deve ser considerada
estrategicamente, pois quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho
oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da
indstria.
Deve-se considerar tambm o poder de negociao dos compradores, pois
eles competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros
(PORTER, 1997, p. 40). Um grupo comprador poderoso se: est concentrado e
adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor; os produtos
43

adquiridos da indstria so padronizados ou no diferenciados; so poucos os
custos de mudana; os lucros so baixos; o produto da indstria no importante
para a qualidade dos produtos, comprador tem total informao, dentre outros.
Os fornecedores tambm podem exercer poder de negociao sobre os
participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos
bens e servios fornecidos (PORTER, 1997). Um grupo fornecedor poderoso se:
dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a
qual vende; se no h outros produtos substitutos; se a indstria no um cliente
importante para o grupo fornecedor; se o produto dos fornecedores um insumo
importante para o negcio do comprador; se o produto da indstria no importante
para a qualidade dos produtos ou servios do comprador, dentre outros.

d) Matriz SWOT

A estratgia empresarial contempla a anlise externa e interna da
organizao, a identificao dos fatores crticos de sucesso, o delineamento de
objetivos e metas e da orientao estratgica.
Uma tcnica que tem sido muito utilizada para a realizao dessa anlise
dentro do planejamento estratgico, sobretudo devido sua simplicidade, a
anlise SWOT. De acordo com Lacruz (2008) a expresso SWOT um acrnimo de
quatro palavras da lngua inglesa: strenghts (foras); weakness (fraquezas);
opportunities (oportunidades); threats (ameaas).
Biagio e Batocchio (2005, p. 63) citam que o grande objetivo da anlise
ambiental identificar os rumos que a empresa dever seguir e quais os passos
para atingir seus maiores objetivos. Para tanto, o resultado da anlise por meio da
matriz SWOT, definir as metas e os objetivos estratgicos da empresa.
Oliveira (2007) ainda afirma que atravs do planejamento estratgico, a
empresa espera: conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar
ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas e
conhecer e evitar as ameaas externas.
De acordo com Lacruz,(2008) as ameaas e as oportunidades esto
relacionadas com o ambiente externo da empresa; as foras e fraquezas, ao interno.
Sendo assim, as oportunidades e as ameaas so identificadas a partir do
macroambiente (econmico, poltico, legal, demogrfico, cultural, etc.). J as foras
44

dizem respeito ao que a empresa faz bem, ao que os outros observam como
qualidade na empresa e aos recursos que se tem em mos e as fraquezas, por sua
vez, ao que se pode melhorar e evitar.
A partir da matriz SWOT possvel eliminar os pontos fracos em reas onde
existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam
oportunidades. A partir dessa anlise, Biagio e Batocchio (2005) recomendam em
primeiro lugar a correo do que est errado; em segundo lugar, a adoo de
mecanismos que possam explorar ao mximo as oportunidades identificadas, e por
fim, a volta da ateno a outros problemas e outras reas.
A anlise SWOT deve ser feita, preferencialmente, relacionando foras com
oportunidades e fragilidades com fraquezas, numa avaliao dinmica dos fatores
crticos de sucesso do negcio.
Para Biagio e Batocchio (2005), devem-se obedecer as seguintes
recomendaes para que o resultado da anlise seja maximizado:

Eliminar os itens classificados como pontos fracos onde a empresa enfrenta
ameaas graves do mercado e tendncias desfavorveis no ambiente;
Capitalizar as oportunidades identificadas com os princpios norteadores onde a
empresa apresenta pontos fortes perante o mercado;
Corrigir os itens classificados como pontos fracos onde a empresa identificou
oportunidades potenciais de negcios alinhadas aos princpios norteadores;
Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas reas onde a empresa
enfrenta ameaas e tendncias desfavorveis no ambiente.

Uma vez identificados os pontos fortes e fracos e analisadas as
oportunidades e ameaas, obtm-se a matriz SWOT, que adquire importncia na
orientao e anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente,
dependendo da velocidade de mudana do ambiente, do setor e da prpria empresa
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).


2.3.1.2 Definio do Negcio

45


A estratgia da empresa definida atravs da anlise do produto/mercado
em que a empresa vai competir, do investimento, da vantagem competitiva, dos
objetivos estratgicos, da alocao dos recursos entre as diferentes estratgias.
A definio do negcio de uma organizao a definio de quais produtos
e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes
(MAXIMIANO, 2005).
Conforme Abell (1991) entende-se por negcio o propsito/foco da
organizao em relao ao mercado, pelo qual ela se identificar e um dos pontos
mais relevantes na formulao estratgica. O negcio pode ser definido a partir de
trs variveis:

1. Abrangncia das atividades;
2. Diferenciao dos produtos da empresa, uns em relao aos outros, para atender
s necessidades de diferentes segmentos e;
3. Diferenciao dos produtos da empresa em relao aos produtos de seus
concorrentes.

A definio do negcio ou do propsito depende do foco de mercado que se
busca alcanar. Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratgico
trabalha com a ideia de misso, e afirma que a misso de uma organizao define o
papel que a organizao desempenha para seus clientes e outras partes
interessadas.
A caracterizao do produto/servio do ponto de vista do mercado o que
define o negcio. Essa caracterizao leva em conta a utilizao do produto/servio,
seus substitutos, seus complementares e seu ciclo de vida (LACRUZ, 2008).
Acrescenta-se ainda que essa caracterizao essencial para que o
consumidor seja identificado (LACRUZ, 2008, p. 33). Os produtos substitutos e
complementares devem tambm ser identificados, considerando substitutos como
aqueles cujo consumo substitua o do seu produto/servio e complementares,
aqueles cujo consumo ocorra em conjunto ao seu. Para muitos produtos/servios, a
procura est relacionada com o consumo e com os preos de outros
produtos/servios.
46

A descrio de produto ou servios importante para que as empresas
vendam sua ideia a investidores, servindo tambm de comparativo com a
concorrncia. Essa comparao fornece ganhos medida que os erros da
concorrncia so percebidos e opta-se por uma estratgia diferente ou quando os
acertos so copiados (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Alm disso, Lacruz (2008) salienta que essencial determinar se os bens
comercializados pela empresa so bens econmicos normais, inferiores, de
consumo sacivel ou superiores, pois o comportamento da procura pelo
produto/servio, em razo de alteraes na renda do consumidor, determinado de
acordo com o tipo de bem econmico:

- normais: aqueles cujos consumidores desejam adquirir mais medida que sua
renda aumenta;
- inferiores: os que, medida que a renda dos consumidores aumenta, tm a
quantidade demandada reduzida. Por exemplo: carne de segunda;
- de consumo sacivel: aqueles cujo consumo no influenciado pela renda dos
consumidores. o caso de bens de alimentos bsicos como sal;
- superiores: aqueles que, dada uma variao na renda dos consumidores, h um
consumo mais do que proporcional.

Abell (1991) sugere que uma empresa deve definir o seu negcio em funo
de trs dimenses:

- Quem est a ser satisfeito (que grupos de consumidores);
- O que est a ser satisfeito (que necessidades dos consumidores); e
- Como esto as necessidades a serem satisfeitas (por que capacidades ou
competncias distintivas).

H nesta abordagem uma orientao para o consumidor e no para o
produto, na definio do negcio. Uma orientao para o produto leva a olhar
apenas para o produto em si, fsico, e para os mercados servidos. De fato, o produto
apenas o resultado da aplicao de determinadas capacidades para a satisfao
de necessidades dos consumidores. Na prtica, estas necessidades podem ser
47

servidas de diferentes formas; a identificao destas formas que pode preparar a
empresa para alteraes na procura, portanto, uma orientao para o consumidor.
De acordo com Abell (1991) a definio do negcio implica conhecer os
clientes (quem so e onde esto); os clientes no futuro (quem sero); as
necessidades que os produtos/servios devero satisfazer; as tecnologias
necessrias e os canais de distribuio que sero utilizados, os que sero utilizados
no futuro e os mais eficientes.


2.3.1.3 Aes de Marketing


O plano de marketing define a forma como a empresa atuar para levar seus
produtos ao consumidor. Por melhor que seja o produto de uma empresa, isso, por
si s, no garante o mercado.
Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 161) o plano de marketing compreende
a elaborao e implementao da estratgia de marketing, que uma parte do
plano de negcios, caracterizando um conjunto de aes tticas de marketing que,
de forma dinmica, devem estar atreladas ao planejamento estratgico geral da
empresa.
Biagio e Batocchio (2005, p. 137) afirmam que no plano de marketing a
empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/servio conhecido
pelos seus clientes, assim como despertar nos mesmos o desejo de compr-lo.
Sendo assim, um bom plano de marketing deve conter:

- a forma que a empresa utilizar para que seus produtos ou servios tornem-se
conhecidos pelos clientes;
- a forma como a empresa despertar em seus clientes a necessidade de adquirir
seus produtos ou servios;
- a forma como a empresa far com que os consumidores lembrem-se da sua marca
no momento da compra;
- como a empresa se comunicar com seus consumidores;
- a definio da estrutura de vendas e a estrutura de distribuio dos produtos ou
servios da empresa.
48


Basicamente, o marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades
de mercado, ou seja, necessidades que no so satisfeitas pelas ofertas existentes;
e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a melhor relao
custo/benefcio para o cliente e a melhor rentabilidade para a empresa.
Com a finalidade de atender aos objetivos propostos pelas empresas,
diversas estratgias podem ser traadas, e dentre elas o composto de marketing ou
mix de marketing intitulado 4 Ps transformou-se num instrumento relevante para os
profissionais da rea e para as empresas em geral. Segundo Biagio e Batocchio
(2005) o plano de marketing apia-se nos 4 Ps (produto, preo, promoo e praa
ou distribuio), e envolve tambm a previso de vendas para ter um resultado
diretamente proporcional eficcia do plano de marketing.
Esta mesma viso compartilhada por Dornelas (2001) ao ressaltar que a
projeo de vendas da empresa esta diretamente ligada estratgia de marketing
estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no mercado, qual
sua poltica de preos, promoes, canais de venda e acesso do produto ao cliente.
Abaixo so citados e descritos os quatro compostos de marketing:

a) Produto

O produto tudo aquilo que a empresa tem para vender. De acordo com
Biagio e Batocchio (2005, p. 138) conhecer bem o produto o primeiro passo para
uma boa estratgia de vendas. Entender o motivo pelo qual o produto/servio
adquirido pelo consumidor pode ser o diferencial no momento de uma venda. Assim,
alm do conhecimento das principais caractersticas fsicas e funcionais do produto,
deve-se conhecer tambm o porqu de cada caracterstica, a associao do produto
com cada detalhe da logomarca da empresa, e, por fim, conhecer minuciosamente a
embalagem, entendendo o porqu de cada cor, da apresentao geral e se existe
alguma relao da embalagem com a funcionalidade do produto.
Para Kotler (2000, p. 416), o produto algo que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Os produtos podem ser
tangveis (fsico, podem ser tocados) e intangveis (so os servios, no podem ser
tocados), para organizaes e para consumidores.
49

Segundo Dolabela (2006), as caractersticas dos produtos iro determinar o
conjunto de estratgias a serem desenvolvidas pela empresa, dessa forma os
produtos podem ser classificados como:

Classificao Exemplo
- Bens durveis: duram aps muito uso. Televiso, geladeira.

- Bens no-durveis: desaparecem ou
deixam de ter utilidade.

Alimentos, jornal.
- Servios: atividades e benefcios
colocados venda. No ocorre
transferncia de propriedade e so de
difcil padronizao.

Consertos, entrega de jornais.
- Bens de convenincia: adquiridos com
frequncia e cuja compra no exige
grandes esforos.

Cigarros, combustvel, creme dental,
sabonete.
- Bens de compra comparada: aqueles que
exigem esforos do consumido, no sentido
de comparar qualidade, preo, etc.

Mveis, roupas, eletrodomsticos.
- Bens de uso especial: aqueles que tm
caractersticas nicas e/ou identificao de
marca e cuja compra envolve
necessariamente avaliao mais
demorada.

Jias.
Quadro 7: Classificao dos produtos
Fonte: Dolabela, 2006, p. 174.

Dolabela (2006) ressalta ainda que vrios atributos do produto devero ser
definidos para atender s expectativas dos clientes, conforme abaixo:

- Marca: um nome, sinal, smbolo, com o objetivo primeiro de identificar o produto;
- Logomarca: um smbolo grfico que conjuga o nome do produto, ou seja, sua marca,
com um modo especial de apresentao;
- Embalagem: o conceito de embalagem bastante amplo. Sua funo , alm de proteger
o produto, ajudar a vend-lo, fazendo com que se destaque dos demais;
- Cor: alm de ter funo esttica e de enfatizar o produto, a cor pode ser utilizada para
motivar o consumidor a adquiri-lo;
- Design: a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Atravs do desenho, fixa-
se o estilo, seu aspecto exterior, englobando os conceitos de formato e tamanho;
- Qualidade: conjunto de caractersticas tcnicas, comerciais e de servio ofertado ao
cliente.
Quadro 8: Atributos dos produtos
Fonte: Dolabela, 2006, p. 175.

50

b) Preo


O preo a expresso monetria do bem ou servio. Neste sentido, Nickels
e Wood (1999, p. 222) definem preo como sendo [...] quantidade de dinheiro ou
algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto.
Na viso de Biagio e Batocchio (2005, p. 139) o preo o valor monetrio
atribudo a algo disponibilizado para a venda. Quando no mercado a oferta est
maior que a demanda, quem determina o preo o cliente, que indica quanto est
disposto a pagar por determinado produto.
Quando no mercado a demanda est maior que a oferta, o preo
determinado pelo fornecedor, que indica por quanto est disposto a entregar um
produto. A empresa deve, portanto, identificar as faixas de preos possveis de atuar
em qualquer das situaes, para tanto, dever manter identificados quais os preos
mnimos, preo ideal, as margens de contribuio e de lucro para cada produto
comercializado.
Outro fator importante conhecer a reao dos clientes em funo do preo.
Assim possvel organizar uma poltica de descontos e promoes fundamentadas
nas possibilidades financeiras da empresa, estabelecer uma poltica de preos em
relao concorrncia e adotar mecanismos para reduzir os custos como forma de
aumentar as possibilidades de diminuio dos preos (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Conforme exposto por Dolabela (2006, p. 177) a determinao do preo
afeta a posio da empresa no que diz respeito a seu faturamento e rentabilidade,
bem como sua participao no mercado. No existem teorias que indiquem qual a
melhor maneira para se determinar o preo de um produto, mas sim alguns fatores
que devem ser considerados, tais como:








51

Custos: a determinao do
preo do produto ocorre a
partir da identificao dos
custos fixos e variveis da
empresa. Com base
nesses custos e no volume
de vendas previsto, a
empresa calcula seu ponto
de equilbrio, indicando
ento, o preo mnimo pelo
qual a empresa dever
comercializar seu produto
para evitar prejuzos;

Consumidor: o preo
calculado a partir da
percepo do valor do
produto pelo consumidor.
Isso feito por meio de
pesquisa;
Concorrncia: o preo
estabelecido em funo dos
preos praticados pela
concorrncia, bastando, para
isso, efetuar uma pesquisa.
Quadro 9: Determinao do preo
Fonte: Dolabela, 2006, p. 177.

Dolabela (2006) tambm define polticas de preo como estratgia de
comercializao, conforme abaixo:

1. Poltica de desnatamento: compreende a fixao de um preo que seja bastante
elevado em relao aos preos esperados pelo pblico. O vendedor pode manter
essa poltica de preos por tempo indeterminado ou baixar, mais tarde, para entrar
em novas fatias de mercado. O desnatamento mais eficaz quando se trata de
artigo indito ou diferente dos demais, na fase inicial de um ciclo de vida.
2. Poltica de penetrao: segundo essa poltica, um preo baixo fixado, a fim de
conquistar de imediato clientela. Pode ser a etapa posterior poltica de
desnatamento. Se o mercado promissor, pode ser conveniente sua utilizao, mas
no se devem menosprezar os movimentos da concorrncia.
3. Poltica de bloqueamento: segundo essa poltica, o preo deve ser o mais baixo
possvel, mesmo havendo prejuzos. uma poltica normalmente temporria,
utilizada quando a concorrncia acirrada e nos estgios mais avanados do ciclo
de vida do produto. A empresa tem um composto de produtos bem lucrativo, o que
permite prejuzos localizados.

c) Promoo

De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p. 147) entende-se por promoo
o uso de um conjunto de aes de curto prazo com o objetivo de incentivar o
52

consumidor a comprar mais rapidamente e/ou comprar uma quantidade maior de
determinados produtos ou servios. Consideram-se ferramentas de incentivo:
propaganda, publicidade, comrcio mercantil, relaes pblicas, promoes de
vendas, assessoria de imprensa e venda pessoal.
Dolabela (2006) afirma que a promoo, no mbito de marketing, todo e
qualquer esforo realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado
produto ou a utilizar determinado servio e pode englobar os seguintes tipos:

1. Propaganda: qualquer forma paga e impessoal de apresentao e promoo de bens,
servios ou ideias por um patrocinador identificado. Normalmente se acredita que a
propaganda, via jornal, revista ou televiso, seja o principal mtodo de comunicao com o
consumidor;
2. Divulgao: qualquer forma no paga e impessoal de divulgao de bens, servios ou
ideias e de notcias comercialmente significativas;
3. Venda pessoal: apresentao oral em um dilogo com um ou mais compradores em
perspectiva, com o propsito de realizao de uma venda;
4. Promoo de vendas: atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou
facilitar a venda de um servio ou produto. Engloba amostras, cupons, descontos, prmios,
brindes, sorteios e concursos.
5. Merchandising: esforo de venda ou de apresentao do produto, como, por exemplo, a
utilizao de degustadores, estandes ou displays;
6. Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio.
Quadro 10: Estratgia de promoo
Fonte: Dolabela, 2006, p. 180.


d) Praa (distribuio)

O produto deve ser convenientemente distribudo para estar disponvel
quando o consumidor resolver adquiri-lo, sendo assim, a empresa precisa ter
definido, de forma clara, como leva ou levar seus produtos at o consumidor
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Existem duas maneiras genricas do produto a ser oferecido ao consumidor:
vendas diretas, quando uma empresa atua por meio de uma equipe de vendas
prpria, ofertando diretamente os produtos aos consumidores (a equipe de vendas
pode ou no fazer parte do processo de distribuio) e vendas indiretas, quando
uma empresa oferta seus produtos aos consumidores por meio de atacadistas e
varejistas.
53

De acordo com Biagio e Batocchio (2005) algumas empresas adotam uma
estratgia mista, vendendo tanto cadeia atacadista/varejista, quanto diretamente
ao consumidor final. A escolha da forma de distribuio tambm causa impacto no
desempenho da empresa, e, portanto, deve ser considerada no plano de marketing.
A intensidade da distribuio depende diretamente do tipo de cobertura de mercado
considerada adequada pela empresa no tocante comercializao de seus produtos
e pode ser classificada em trs nveis: distribuio intensiva, seletiva e exclusiva.
Para Dolabela (2006 p. 180) a distribuio envolve todas as atividades
relacionadas transferncia do produto do fabricante para o consumidor. So
utilizados canais de distribuio, que se encarregam de tornar o produto disponvel
ao consumidor. A escolha do canal depende da natureza do produto, das
caractersticas do mercado, de concorrentes e intermedirios e da poltica da
empresa. So possveis os seguintes canais: Indstria - consumidor; Indstria -
varejista - consumidor; Indstria - distribuidor - varejista - consumidor e Indstria -
atacadista - distribuidor - varejista - consumidor.
O produto precisa estar disponvel no momento em que o cliente resolve
adquir-lo, assim, assume significativa importncia a forma como a empresa far
para que seus produtos cheguem at o consumidor.
Biagio e Batocchio (2005) salientam que o aps um produto ser produzido,
com o seu preo estabelecido, ele precisa ser distribudo no mercado at os pontos
de vendas a partir da distribuio que o consumidor ter acesso a oferta do
produto. Os produtos depois de produzidos precisam, portanto, chegar ao
consumidor final, e para isso passam por diversos elos da cadeia de distribuio,
sendo importante destacar os intermedirios (revendedores), transportadores e
armazenadores que fazem a ligao entre a empresa produtora e o consumidor
final.


2.3.1.4 Aes de Recursos Humanos


54

De acordo com Silva (1997, p. 137) a administrao de pessoal a
especializao administrativa que trata do planejamento, organizao, direo e
controle do setor de pessoal de uma empresa.
J Dutra (2006, p. 17) diz que a gesto de recursos humanos um conjunto
de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
Conclui-se, portanto que, para iniciar o negcio deve-se ter o pessoal
devidamente preparado contratado, integrado e treinado para desenvolver as
diversas tarefas e atividades da empresa, ou seja, quais as pessoas vo colaborar
no comeo com o empreendimento (CHIAVENATO, 2004). Comunicao e
esclarecimento quanto aos objetivos do negcio so fundamentais equipe.
preciso juntar as qualidades pessoais ao conhecimento e habilidades necessrias no
mundo dos negcios e, sobretudo, contar com pessoas que tambm tenham esses
conhecimentos e habilidades ou fornecer treinamentos e capacitao aos
colaboradores.
Para Ribeiro (2006, p. 01):
A rea de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as
relaes da organizao com as pessoas que a compe, consideradas, hoje
em dia, parceiras do negcio, e no mais meros recursos empresariais.
Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em
plena era da informao.

De acordo com o Sebrae (2008) as pessoas formam o diferencial por meio do
qual uma empresa aprende, cresce e melhora continuamente, e, simultaneamente,
reduzindo custos e proporcionando a satisfao dos proprietrios e dos seus
clientes. Por isso a gesto de pessoas em uma organizao deve se fundamentar
em um bom planejamento baseado em quatro processos: recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, remunerao e avaliao de desempenho.

a) Recrutamento e seleo

Conforme citado por Ribeiro (2006) o recrutamento um sistema de
informao, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais sero
selecionados futuros funcionrios da organizao. Trata-se de um trabalho de
pesquisa junto s fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente
de pessoas. a procura de candidatos que esto disponveis dentro e fora da
55

empresa (no mercado de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo
vago (SEBRAE, 2008)
Dutra (2006) afirma que existem vrias formas de contato da empresa com o
mercado de trabalho, as formas mais comuns so: indicaes, anncios, agentes
especializados em captao, banco de dados, dentre outros.
De acordo com dados do Sebrae (2008), para dar incio ao recrutamento,
importante que o empresrio tenha em mos a descrio do cargo vago. Isso
facilitar a elaborao de uma anlise que o orientar sobre onde buscar os
melhores candidatos e como dever ser o processo de recrutamento. A descrio do
cargo a relao das atividades ou funes que o candidato ir executar dentro da
empresa, quanto ele ir custar para a empresa e qual perfil (caractersticas do
candidato) se adapta ao cargo, para facilitar a localizao da pessoa no mercado.
Ribeiro (2006) afirma que o recrutamento a primeira etapa do processo de
admisso, e se baseia em quatro pontos:

- quantidade de candidatos: quanto maior for o nmero de candidatos que atendam
aos requisitos da vaga, maior ser a probabilidade de escolher um bom profissional;
- qualidade dos candidatos: o recrutamento deve atrair candidatos com as
qualificaes exigidas;
- permanncia: a permanncia dos candidatos escolhidos no processo de seleo
demonstra se houve um bom recrutamento;
- custo do recrutamento: o custo do recrutamento deve ser moderado.

Um dos meios para a empresa recrutar recorrer ao seu quadro de
colaboradores, verificando, por meio de uma anlise, se existem candidatos internos
com potencial para suprir a vaga existente. Esse o mtodo de recrutamento
interno.
Outro meio recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local (presente na
prpria comunidade onde a empresa atua), regional, nacional ou at internacional,
isto , o mtodo de recrutamento externo.
A empresa pode recorrer tambm ao mtodo de recrutamento misto, que
utilizar-se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento
das vagas existentes (SEBRAE, 2008).
56

As principais vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento seguem
citadas abaixo:

Recrutamento Interno Recrutamento Externo
Vantagens: Vantagens:
- mais rpido e barato;
- Oferece oportunidades de crescimento
para os profissionais que j esto na
empresa;
- Motiva o funcionrio aproveitado e tambm,
os demais funcionrios.
- Traz novos profissionais empresa, com
novas experincias e abordagens;
- Renova e enriquece os recursos humanos
da empresa;
- Aproveita pessoal j desenvolvido por
outras empresas.

Desvantagens: Desvantagens:
- Impede a entrada de novos funcionrios;
- No permite a renovao dos recursos
humanos;
- No permite a absoro do know-how de
empresas concorrentes ou outras empresas;
- Nem sempre voc encontra pessoal
realmente em condies de assumir novas
funes.
- mais demorado e mais caro;
- O conhecimento sobre o candidato
menor;
- Desmotiva o candidato interno.
Quadro 11: Diferenas recrutamento interno e externo
Fonte: Ribeiro, 2006, p. 58.

Durante o recrutamento, Ribeiro (2006) adverte que se deve levar em conta:

- os recursos humanos: qualidade e quantidade de profissionais procurados,
disponveis na localidade;
- a situao dos mercados de trabalho e de recursos humanos naquele determinado
momento;
- a situao da empresa em relao ao que ela oferece para satisfazer as
necessidades bsicas e sociais e as aspiraes dos trabalhadores;
- a poltica de pessoal adotada pela empresa.

Uma vez definido o processo de recrutamento, preciso partir para a
seleo do candidato por meio da comparao. A seleo consiste na escolha da
pessoa certa para o cargo certo, ou seja, buscar entre os candidatos recrutados, os
mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto
a produtividade quanto os resultados (RIBEIRO, 2006).
57

Corroborando com o autor acima o Sebrae (2008) estabelece que a seleo
um processo de comparao que permite escolher a pessoa adequada para a
vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparao dos requisitos
que o cargo exige com o perfil dos candidatos.
Para selecionar um candidato deve-se entender a importncia do cargo, as
atividades mais relevantes, a relao do cargo disponvel com os demais existentes
na empresa. Deve-se tambm analisar a experincia e o conhecimento necessrios
do candidato, alm das caractersticas pessoais esperadas.
Toda empresa deve utilizar etapas de aplicao das tcnicas e testes que
confirmem as caractersticas necessrias do candidato. aconselhvel que essa
etapa seja aplicada em funo das tcnicas e do conhecimento requeridos pelo
cargo a ser preenchido. O ideal que a pessoa que ir aplicar os testes ou tcnicas
seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psiclogo, um recrutador ou
o prprio empresrio treinado) (SEBRAE, 2008).
As tcnicas sero escolhidas de acordo com as atividades que sero
exercidas em cada cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As tcnicas
mais usadas so: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes
psicomtricos; testes de personalidade; tcnicas de simulao ou dramatizao.
De acordo com Nascimento (2006), as tcnicas e processos de seleo
necessrios para identificar os candidatos mais adequados para ocupar um cargo
podem exigir investimentos diferentes na deciso de quais candidatos aprovar,
podendo, desse modo, influir decisivamente na determinao do salrio fixo, mesmo
que sejam cargos diferentes classificados e pertencentes a um mesmo grupo
salarial. Para o cargo que exige maior investimento, nos procedimentos de
recrutamento e seleo, dever ser atribudo um salrio fixo estrategicamente
superior quele que exige investimento menor, quando pertencentes ao mesmo
grupo salarial.

b) Treinamento e desenvolvimento

O segundo processo do planejamento de recursos humanos o treinamento
e desenvolvimento de pessoas. De acordo com o Sebrae (2008) o treinamento pode
ser definido como toda e qualquer ao aplicada s pessoas que vise o seu
aperfeioamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pessoa e para a
58

execuo de tarefas. J o desenvolvimento considerado como conjunto aes que
requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro do
treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional.
Nascimento (2006) salienta que existem empresas que fazem investimentos
macios em treinamento e desenvolvimento como forma de aperfeioar seus
profissionais, enquanto outras s contratam, para certas posies, profissionais
treinados pela concorrncia, mas existem ainda empresas que praticam a
contratao de profissionais sem treinamento e sem experincia. Um treinamento,
para ser efetivo precisa atender, de forma plena e harmoniosa, tanto s
necessidades individuais quanto s organizacionais, proporcionando empresa
alcanar a excelncia.
Dutra (2006) salienta que a capacitao de pessoas pode ser compreendida
como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma
relao de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades
presentes e futuras.
Para alcanar bom desempenho dos resultados, no basta que o
recrutamento e a seleo de pessoas sejam competentes. preciso treinar as
pessoas, passando-lhes todos os conhecimentos e habilidades especficas do
negcio e oferecer todas as condies para que se crie um clima organizacional
favorvel para que o comprometimento e a motivao sejam constantes (SEBRAE,
2008).
De acordo com o Sebrae (2008), as principais justificativas para um
treinamento so:

Avaliao do desempenho: se a empresa possui um sistema de avaliao, possvel
detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhorias para
os pontos fracos;
Por solicitaes dos colegas, gerentes ou reunies: a empresa pode receber solicitaes
para treinar determinados colaboradores que no atendem aos requisitos mnimos para
uma funo ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treinamento;
Modificao do trabalho: se h alguma modificao prevista ou aconteceu algo de novo,
diferente, necessrio atualizar o pessoal envolvido nas mudanas;
Relatrios peridicos: se a empresa possui um sistema de relatrios de exames mdicos,
testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os relatrios
mdicos, se mostrarem que as pessoas esto com dores constantes, de cabea, de coluna,
entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas no ambiente
de trabalho, podem relatar problemas de iluminao, etc;
Entrevistas de desligamento: as entrevistas de desligamento de colaboradores podem
mostrar a necessidade de se elaborar treinamento;
59

Resultados no satisfatrios: atendimento inadequado, falta de motivao, faltas
constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros.
Quadro 12: Justificativas para capacitao pessoal e profissional
Fonte: Adaptado de Sebrae, 2008.


c) Remunerao


De acordo com Dutra (2006, p. 181) a remunerao a contra partida
econmica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Embora essa seja
uma forma de recompensa vinda de fora, a remunerao tem componentes
intrnsecos importantes, como todo processo de valorizao.
A remunerao traduz em muitas situaes a importncia relativa da pessoa
para a empresa e seu status profissional para o mercado, e segundo Dutra (2006),
pode ser dividida em remunerao direta e indireta.
A remunerao direta o total de dinheiro que a pessoa recebe em
contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo - remunerao
fixa, ou seja, um montante previamente ajustado entre a pessoa e a organizao a
ser pago regularmente pelo trabalho realizado. A periodicidade da remunerao fixa
mais comum hoje a mensal, mas pode ser semanal ou diria. O total de dinheiro
pode ser varivel - remunerao varivel, ou seja, um montante a ser pago em
razo de determinados resultados obtidos do trabalho da pessoa. As pessoas
podem ter um ou outro tipo de remunerao direta ou uma combinao de ambos.
J a remunerao indireta um conjunto de benefcios que a pessoa recebe
em contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, a remunerao indireta
complementar remunerao direta e visa oferecer segurana e conforto aos
trabalhadores em sua relao com a organizao. Dessa forma, a remunerao
indireta tende a ser extensiva a todos os empregados, no objeto de diferenciao
interna e composta por benefcios.
Dentro da remunerao direta, a remunerao varivel pode ser formada
por:



60

Participao nas vendas: remunerao na forma de comisso sobre vendas de um produto
ou servio ou na forma de prmios obtidos por resultados em campanhas de venda;
Participao nos resultados: remunerao em funo do alcance de metas previamente
negociadas entre a empresa e os trabalhadores. Essas metas so estabelecidas
previamente e traduzem um ganho operacional para a empresa, quer na forma de maior
produtividade, quer na forma de maior flexibilidade no uso da capacidade instalada, quer na
maior velocidade de resposta s exigncias do mercado;
Participao nos lucros: remunerao em razo do lucro obtido pela empresa.
Normalmente, o lucro distribudo uma frao do lucro que excede a remunerao mnima
exigida pelos acionistas. O montante do lucro a ser distribudo estabelecido previamente
entre os acionistas e os trabalhadores;
Participao acionria: remunerao distribuda na forma de aes da empresa em funo
de resultados obtidos em determinado perodo. Esse tipo de remunerao visa
comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de
que a empresa, ao se desenvolver, ter o valor de suas aes aumentado.
Quadro 13: Formas de remunerao varivel
Fonte: Adaptado de Dutra, 2006.

Para Ribeiro (2006, p. 267) o salrio um poderoso motivador, pois com
ele realizamos nossas funes na sociedade. Alm do salrio, tudo o que
concedido ao funcionrio acaba tendo valor salarial (como um plano de sade, por
exemplo). Ento, atualmente, fala-se em remunerao, para definir o pacote
concedido. O valor do salrio leva em conta a especializao, a complexidade, a
importncia e at o excesso ou escassez do tipo de mo-de-obra em questo.
De acordo com Dutra (2006, p. 197) os benefcios so simplesmente uma
forma de remunerao complementar e oferecem suporte para os empregados que
lhes permitem a segurana a que de outra forma no teriam acesso.


d) Avaliao de desempenho


A gesto de pessoas bastante complexa e cara. Portanto, necessrio a
elaborar uma avaliao e um controle dos resultados desses processos Deve-se
criar indicadores de avaliao que sejam pertinentes empresa e que mostrem o
desempenho dos processos.
Ribeiro (2006, p. 295) afirma que o desempenho do funcionrio no trabalho
deve ser acompanhado e avaliado, periodicamente. A empresa acompanha e
registra como ele tem se sado em suas tarefas. Ao receber informaes sobre a sua
61

atuao, o funcionrio pode efetuar as correes em seu desempenho e,
consequentemente, crescer no ambiente da organizao.
De acordo com Ribeiro (2006) as premissas de um programa de avaliao
de desempenho so: medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto
ao papel e responsabilidades do funcionrio; estabelecer uma relao entre a
avaliao de desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial
concedido; necessrio apoio integral da direo da empresa; deve haver
possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os resultados da organizao.


2.3.1.5 Plano Operacional


Segundo Hall (1984 apud CURY, 2005, p. 216) a estrutura organizacional
atende a trs funes bsicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar
produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as
estrutura destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influncia das
variaes individuais sobre a organizao. Impem-se estruturas para assegurar
que os indivduos se conformem s exigncias das organizaes e no o inverso.
Em terceiro lugar, as estruturas so os contextos em que o poder exercido (as
estruturas tambm estabelecem ou determinam quais posies tm poder sobre
quais outras), em que as decises so tomadas (o fluxo de informaes que entra
numa deciso basicamente determinado pela estrutura) e onde so executadas as
atividades das organizaes.
Por outro lado, Cury (2005) ressalta que a palavra estrutura pode ser
apresentada considerando: as partes fsicas da empresa relacionadas com o espao
e equipamento que lhes so pertinentes (referindo-se localizao de
estabelecimentos) e os elementos de trabalho, as diversas operaes do processo
de produo (referindo-se ao sistema de organizao, organizao do trabalho, ao
processo produtivo, organizao da produo).
Uma empresa nasce de fora para dentro, porm o dimensionamento das
premissas operacionais no uma tarefa simples. Dimensionar a infraestrutura
necessria, associada aos processos/atividades a serem executados por uma
estrutura orgnica (quadro de pessoal e funes) resultante das definies
62

assumidas no posicionamento mercadolgico, isto , definies de produtos (o que)
e volume de vendas (quanto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
Os aspectos operacionais esto relacionados forma da empresa operar,
incluindo desde a maneira de gerenciar o negcio at a maneira de executar,
distribuir e controlar produtos ou servios.
De acordo com Biagio; Batocchio (2005, p. 167) no plano operacional devem
ser definidas:
A forma como a empresa realiza o trabalho, como cuida da qualidade dos
produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se
relaciona com as pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores,
como controla seus cursos, e assim por diante.

Ambsio (1999) salienta que o planejamento operacional tem em conta o
curto prazo. Ele gerado a partir do planejamento ttico, o qual gerado a partir do
planejamento estratgico. O planejamento operacional materializa-se em planos
operacionais sob a forma de procedimentos, oramentos, programas e
regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas
as pessoas executem as tarefas e operaes determinadas pela organizao.
Embora v depender das caractersticas da empresa, de seu tipo de negcio
e do mercado que ela atinge em geral as pessoas responsveis pelos planos
operacionais so aquelas que coordenam a execuo das aes, como o gerente de
vendas, por exemplo.
De acordo com Biagio; Batocchio (2005), a apresentao da estrutura
funcional da empresa diz respeito alocao das pessoas nas atividades da
empresa, extenso da responsabilidade de cargo de cada uma delas e ao nvel de
autoridade de cada cargo, alm da definio das relaes hierrquicas da empresa.
O organograma uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de
comando da organizao e deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria,
gerncia e staff. Cury (2005, p. 219) conceitua organograma como a representao
grfica e abreviada da estrutura da organizao, e tem a finalidade de representar:
os rgos componentes da empresa; as funes desenvolvidas pelos rgos; as
vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os rgos; os nveis
administrativos que compe a organizao e a via hierrquica.
Outro aspecto operacional importante a se considerar o layout da
empresa, que corresponde, de acordo com Cury (2005, p. 396) ao arranjo dos
63

diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo [...]
a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos e matrias-primas. Os objetivos
de um projeto de layout devem ser: otimizar as condies de trabalho do pessoal
nas diversas unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de fabricao ou de
tramitao de processos; racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho,
aproveitando todo o espao til disponvel e, minimizar a movimentao de pessoas,
produtos, materiais e documentos dentro da ambincia organizacional.
Planejar o layout das instalaes significa planejar a localizao de todas as
mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas
de armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros,
divisrias internas, escritrios e salas de computador, e ainda os padres de fluxo de
materiais e de pessoas que circulam nos prdios (GAITHER, 2005).



2.3.1.6 Plano financeiro


O plano financeiro tem por objetivo demonstrar um conjunto de projees
abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos
financeiros. Biagio; Batocchio (2005, p. 201) afirmam que se bem preparadas e
fundamentadas, essas projees transmitiro uma imagem futura de estabilidade e
de ganhos dignas de crdito, tornando-se um dos principais pontos de avaliao da
atratividade do negcio.
De acordo com Chiavenato (2004), o esquema financeiro deve estar
previamente preparado ao iniciar as atividades do negcio. O capital disponvel deve
ser suficiente para adquirir ou alugar o local adequado, as mquinas e as
instalaes necessrias, os estoques de matrias-primas ou os produtos acabados,
alm do capital de giro para financiar atividades operacionais ao longo do tempo.
Dentro de um plano de negcios, a elaborao de um plano financeiro deve
compreender: balano patrimonial, demonstrao de resultados, plano de
investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos e plano de vendas (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005).
64

Sobre a importncia do plano financeiro Cecconello; Ajzental (2008, p. 225),
descrevem que:
Basicamente, o que se busca numa anlise de viabilidade econmico-
financeira a confrontao dos investimentos necessrios com os lucros
operacionais potenciais projetados, e gerao consequente de caixa, para o
negcio proposto. O resultado dessa anlise pode ser positivo ou negativo,
sendo um parmetro que deve servir como base para o responsvel decidir
pela liberao ou no do investimento necessrio ao plano analisado.

Para Biagio e Batocchio (2005, p. 201) o administrador deve estabelecer as
metas financeiras de seu negcio e, por meio dos instrumentos financeiros,
acompanhar seu xito. As decises empresariais geralmente so tomadas a partir
de dados financeiros que refletem uma situao passada, assim, procura-se
encontrar soluo para o futuro com base no passado. Com planejamento e
demonstrativos financeiros possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou
redefini-las caso seja necessrio.
Abaixo seguem os instrumentos para elaborao de um plano financeiro,
suas definies e suas estruturas/etapas:

Instrumentos Definio Estruturas/Etapas
Plano de
Investimentos
Projeo futura de gastos com
infra-estrutura, gastos
operacionais e capacitao
profissional.
- Investimentos pr-operacionais;
- Investimentos fixos;
- Capital de giro;
- Capacitao do pessoal.
Balano
Patrimonial
Demonstra o equilbrio entre os
bens e direitos da empresa e a
soma das obrigaes, dvidas e
recursos que os proprietrios
investiram na empresa.
Indicadores: ndice de liquidez,
lucratividade, capital de giro,
taxa de retorno sobre o ativo
total, giro de estoque e
capacidade para pagamento.
Divide-se em ativo, passivo e
patrimnio lquido.
Demonstrativo de
Resultados
Forma ordenada e sistemtica
de apresentar um resumo das
receitas, despesas e lucro ou
prejuzo em um determinado
perodo.
- Receita bruta de vendas;
- Dedues;
- Receita lquida de vendas;
- Custo dos produtos vendidos;
- Margem de contribuio;
- Despesas operacionais;
- Despesas administrativas;
- Despesas gerais;
- Despesas de marketing e vendas;
- Resultado operacional;
- Receitas financeiras;
- Depreciao acumulada;
- Juros de financiamentos;
65

- Resultado antes do Imposto de
Renda;
- Imposto de Renda;
- Lucro Lquido.
Demonstrativo de
Custos e
Despesas
Avaliao dos impactos da
evoluo de custos sobre o
desempenho financeiro da
empresa.
- Mo-de-obra direta e indireta;
- Custos variveis e fixos;
- Impostos e contribuies.
Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio, 2005.


2.3.1.6.1 Anlise financeira

A anlise financeira empresarial ajuda a detectar problemas de liquidez de
uma empresa, alm de controlar receitas e despesas. Para diagnosticar falhas de
utilizao dos recursos financeiros, necessrio organizar e otimizar custos e
gastos, para isso se utiliza tcnicas de anlise. As principais tcnicas so: fluxo de
caixa, payback, ponto de equilbrio, ndice de rentabilidade e lucratividade.

a) Fluxo de Caixa

uma ferramenta para controle financeiro de curto prazo atravs do
acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da
empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Sua estrutura compreende entradas e
sadas de recursos sendo as principais: investimento inicial, saldo de caixa inicial,
total de entradas, total de sadas, saldo do perodo, reserva de capital, depreciao
e fluxo lquido de caixa.

b) Payback

Os perodos de payback so geralmente usados como critrio para a
avaliao de investimentos propostos. O perodo payback o perodo de tempo
exato necessrio para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a
partir das entradas de caixa. Embora seja muito usado, o perodo payback
geralmente visto como uma tcnica no-sofisticada de oramento de capital, uma
66

vez que no considera explicitamente o valor do dinheiro no tempo, atravs do
desconto do fluxo de caixa para se obter o valor presente (GITMAN, 2002).
As pequenas empresas utilizam bastante perodo payback devido a sua
facilidade de clculo e ao apelo intuitivo. Por ser visto como uma medida de risco,
muitas empresas usam o perodo de payback como critrio bsico de deciso ou
como complemento a tcnicas de deciso sofisticadas. De acordo com Gitman
(2002, p. 328) quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar seus
fundos investidos, maior a possibilidade de perda, portanto, quanto menor for o
perodo de payback, menor ser a exposio da empresa aos riscos.

c) Ponto de Equilbrio

A anlise do ponto de equilbrio usada pela empresa para determinar o
nvel de operaes necessrias para cobrir todos os custos operacionais e para
avaliar a lucratividade associada a vrios nveis de vendas. Para encontrar o ponto
de equilbrio operacional preciso dividir o custo das mercadorias vendidas e
despesas operacionais em custos operacionais fixos e variveis (GITMAN, 2002).

d) Lucratividade e Rentabilidade

Outros dois indicadores utilizados para anlise financeira de um investimento
so: lucratividade e rentabilidade. De acordo com o Sebrae (2009), lucratividade
indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade
esperada para micro e pequenas empresas de 5% a 10% sobre as vendas. J a
rentabilidade indica o percentual de remunerao do capital investido na empresa. A
rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas de 2% a 4% ao ms
sobre investimento.





67

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO


O presente captulo tem por objetivo descrever a empresa foco do trabalho
de estgio e elaborar o plano de negcios.


3.1 Descrio da empresa foco de estgio
1



A Univali - Universidade do Vale do Itaja uma das maiores instituies de
ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, est
presente nas cidades de Itaja, Balnerio Cambori, Biguau, Piarras, So Jos,
Tijucas e Florianpolis.
Seguindo a trajetria natural do ensino superior na regio do Vale do Itaja, a
histria da Universidade teve incio em 1964. Em 25 de outubro de 1968 publicada
a Lei Municipal 892, que cria a Autarquia Municipal de Educao e Cultura da cidade
de Itaja. Em 1970, a Autarquia transformada em Fundao de Ensino do Plo
Geoeducacional do Vale do Itaja (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de
Cincias Jurdicas e Sociais, de Filosofia, Cincias e Letras, e de Enfermagem e
Obstetrcia so transformadas em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense
(Filcat).
Em 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do Itaja, atravs da
Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de maro instalada oficialmente. Na condio
de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a abertura de novos cursos
um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na maior instituio de ensino
superior do Estado.
A Univali, compreendendo a importncia do empreendedorismo para a
formao dos seus alunos, introduziu no fim da dcada de 90 a disciplina
Empreendedorismo no currculo dos cursos de Administrao e em 2000 no curso

1
As informaes que serviram de base para a elaborao desse tpico foram compiladas a
partir de dados secundrios fornecidos pelo gestor da Pr-Incubadora UNIVALI.
68

de Cincias Contbeis. No mesmo ano criou o curso Gesto Empreendedora no
Campus de Balnerio Cambori, seguindo uma tendncia que se delineava. No
mesmo sentido, foram criadas empresas juniores vinculadas aos cursos de
Administrao (Unijunior), de Comrcio Exterior (Trade Junior), de Turismo e
Hortelaria (Acatur) e de Oceanografia (Ocenica).
Tais iniciativas representaram mudanas importantes na formao dos
acadmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relaes com o mercado de
trabalho e de vivenciar experincias voltadas para as respectivas reas de atuao
profissional, assim foram desenvolvidos esforos para implantar uma incubadora de
empresas. Porm, apenas no incio de 2004 um novo grupo de professores retoma a
ideia e obtm, da alta administrao da Universidade, o endosso para a
implementao de uma incubadora de empresas.
Deste desafio nasce o MEU (Movimento Empreendedor Univali), um modelo
que incorpora um componente educacional e visa difundir conceitos e criar uma
cultura empreendedora no ambiente acadmico. O movimento MEU tem suas
atividades orientadas por foras-tarefas, atuando decisivamente na expanso da
ideia empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo
atividades, oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e pr-
incubadoras
A formao do movimento foi o fruto de reflexes e experincias de um
grupo de professores de diversos centros e dos vrios campis, inicialmente focados
no desenvolvimento de uma pr-Incubadora na universidade, apoiado pela Pr-
Reitoria de Pesquisa, Ps-Graduao, Extenso e Cultura (Proppec) e Fundao de
Apoio Pesquisa Cientfica e Tecnolgica do Estado de Santa Catarina (Fapesc).
As discusses iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando trs
processos bsicos de sustentao operacional e um de articulao, a saber: gesto
da pr-incubadora, formao empreendedora e relacionamento, articulados e
integrados pelo Comit Executivo, conforme demonstrado na figura a seguir:

69


Figura 3: Estrutura funcional do MEU
Fonte: Adaptado de Santos, apud apostilha da Pr-Incubadora Univali, 2008.

O processo de gesto da Pr-Incubadora desenvolve e opera atividades
encarregadas do provimento do espao fsico individualizado e de uso
compartilhado, de apoio e suporte gesto das empresas incubadas como: recursos
humanos, inovao tecnolgica, comercializao de produtos e servios,
contabilidade, marketing, servios jurdicos, captao de recursos, contratos com
financiadores, processos de produo, marcas e propriedade industrial, entre outros.
O processo de formao empreendedora tem sua ao voltada para dois
pblicos alvos: o pblico interno cujo escopo a capacitao tcnica, gerencial e
empreendedora do pr-incubado; e o pblico externo com o qual tem o compromisso
de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da
cultura empreendedora desenvolvendo aes voltadas para os corpos docentes e
discentes da universidade, e principalmente para o comportamento e atitudes,
conceito de si, anlise de ambiente, formulao de vises, identificao de
oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negcio.
O processo de relacionamentos tem por misso estabelecer a rede de
contatos que dar suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver
e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianas e parcerias de
apoio institucional, acesso a laboratrios, a agncias de fomento e instituies de
pesquisa e inovao, articulao poltica e com o mercado, criando uma rede de
relacionamentos de suporte ao empreendedor.
70

Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propcio para a realizao de
processos, produtos e servios inovadores com potencial para o desenvolvimento de
novos negcios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo
ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da regio de Itaja e toda
a rea de influncia da universidade.
A pr-incubadora um espao para incentivar as iniciativas
empreendedoras, a partir do desenvolvimento cientfico e tecnolgico, dos alunos
regularmente matriculados ou recm formados nos cursos de graduao do campus
de Itaja, alm de oferecer a oportunidade de partilhar experincias com os demais,
desfrutar de instalaes fsicas, buscar financiamentos e suporte tcnico para os
projetos.
Como passar do tempo e do surgimento e projetos sociais, passou a existir,
em 2007, a Pr-Incubadora de Economia Solidria, a qual faz parte de um Programa
Nacional de Incubadoras de Cooperativas Populares (PRONINC) aprovada em
Outubro de 2007.
O objetivo da sua implantao favorecer o desenvolvimento do
empreendedorismo autogestionrio, oportunizando a insero em cadeias
produtivas locais e regionais, e, consequentemente, contribuir para a promoo do
desenvolvimento sustentvel desses empreendimentos, nos aspectos econmico,
social e ambiental e para a construo de um referencial terico e metodolgico para
os processos de incubao.
O sistema de incubao Univali consiste num conjunto de processos inter-
relacionados que se desenvolvem em sequncia ou em paralelo ao longo do tempo
e que se destinam a permitir a transformao de uma ideia num empreendimento.
Compreende trs etapas de desenvolvimento, cada uma delas antecedida de um
processo de avaliao e seleo de empreendedores e de empreendimentos
conforme demonstrado no esquema a seguir:

71


Figura 4: Sistema de incubao Univali
Fonte: Edital 048 PROPPeC, 2008.


O desenvolvimento consiste em materializar a ideia mediante a
contextualizao mercadolgica onde o empreendedor buscar caracterizar:

- o conceito de negcio (necessidade, clientela e forma de atender);
- o setor econmico em que o empreendimento ser inserido;
- o mercado (clientela, fornecedores e concorrentes);
- a tecnologia a ser utilizada;
- a inovao e adio de valor ao produto ou ao processo.

J a pr-incubao consiste em desenvolver um plano de negcios
mediante o uso racional e compartilhado de uma infra-estrutura de apoio e de
capacitao do empreendedor, onde o pr-incubado realiza as atividades de
detalhamento das partes componentes do plano de negcios, contemplando os
aspectos mercadolgicos, organizacionais, financeiros, gerenciais e estratgicos
necessrios a colocar o empreendimento em funcionamento. Ao final desta etapa
espera-se que o pr-incubado tenha: incorporado com a maior intensidade possvel
as caractersticas do comportamento empreendedor; concludo o detalhamento do
plano de negcios preliminar e adquirido competncias gerenciais para implementar
o plano de negcios e operar o empreendimento.
72

Por fim a incubao consiste no processo de implantao e operao do
empreendimento em regime assistido mediante o uso racional individual e
compartilhado de uma infraestrutura de apoio que proporcione o desenvolvimento do
produto/servio em escala comercial e/ou do mercado. Ao final desta etapa espera-
se que o incubado: esteja exercendo as atividades empresariais com a maior
intensidade possvel; tenha concludo o detalhamento do plano de negcios e do
plano de implantao (operao) e tenha adquirido competncias gerenciais que o
habilitem a operar o empreendimento.
Para cumprir com sua finalidade, a Pr-Incubadora de Empresas Univali,
oferece aos empreendedores selecionados, capacitao e suporte administrativo,
tcnico e operacional, atravs de:

- apoio e orientao para transformao da ideia em plano de negcios;
- ambiente de integrao (TelEduc e/ou instalaes da Pr-Incubadora);
- suporte para cooperao tecnolgica com outras instituies;
- apoio para uso compartilhado de laboratrios.


73

CAROLINE DAMIAN




PLANO DE NEGCIOS
FARMCIA EKO MANIPULAES LTDA.




Rua Cnego Tomaz Fontes, 133
Bairro Centro
CEP: 88301-100




Itaja, 2009
74

Sumrio executivo


Este documento apresenta o planejamento da Empresa EKO Manipulaes
que tem por objetivo comercializar medicamentos alopticos e fitoterpicos
manipulados a partir de frmulas prescritas por mdicos, produtos fitoterpicos (chs
e ervas medicinais) e revender de produtos de beleza das marcas Bel Col e Payot.
Ser uma microempresa do tipo sociedade limitada, enquadrada no Simples
Nacional. Atuar no setor tercirio da economia comercializando produtos
farmacuticos manipulados e produtos de beleza. Inicialmente contar com quatro
colaboradores em seu quadro funcional, com suas respectivas tarefas e
responsabilidades divididas por reas da empresa.
A empresa estar localizada no centro de Itaja, em local com
estacionamento prprio e grande fluxo dirio de veculos e pessoas.
A estratgia utilizada pela empresa ser a busca pela diferenciao em
atendimento, treinamentos de funcionrios, investimento em novas tecnologias e em
certificaes que atestem qualidade aos produtos manipulados.
O investimento inicial do negcio ser de R$ 73.000,00 que dentro de um
cenrio realista projetado ter seu retorno em aproximadamente 2 anos e 10 meses.
A rentabilidade anual prevista para o negcio, considerando um cenrio
realista, de 35,55%. Analisando outros possveis investimentos como poupana,
por exemplo, que atualmente gera uma rentabilidade anual em torno de 6%, a
porcentagem para o novo empreendimento significativa. A lucratividade anual
pode chegar a 175,99% para o mesmo cenrio, desconsiderando a taxa de inflao
do perodo. A desvalorizao do dlar observada nos ltimos meses atua
positivamente na demanda por produtos importados. Dessa forma os custos com
matria-prima para farmcias de manipulao reduzem e melhores preos podem
ser repassados aos clientes.



75


3.2 Diagnstico do ambiente

Este tpico tem como propsito realizar a anlise do ambiente que interfere
no negcio da empresa.


3.2.1 Macroambiente


O macroambiente est em constante mudana devido s foras externas
que o regem. Essas foras podem impactar as organizaes tanto positiva quanto
negativamente, e, por seu carter incontrolvel, requer das empresas capacidade de
adaptao e inovao constantes. Abaixo sero abordadas as principais variveis
externas que direcionam o negcio e suas possveis conseqncias.
.

3.2.1.1 Variveis Econmicas


A economia brasileira muito sensvel s condies do panorama
macroeconmico mundial. Muitos so os desafios para o estabelecimento de
polticas fiscal, monetria e cambial no Brasil que possibilitem o desenvolvimento e a
estabilidade econmica. Destaca-se nesse contexto a consolidao das polticas
adotadas no pas desde o lanamento do Plano Real em 1994, o importante esforo
na busca pela estabilizao dos mercados, os empenhos na conteno da inflao
crnica e a mais recente busca pelo crescimento econmico sustentvel e de longo
prazo.
No Brasil, a poltica cambial teve importante papel durante todo o processo
de implantao do Plano Real desde 1994, sendo que ainda hoje o preo da moeda
brasileira determinante na anlise do equilbrio das contas externas, na anlise da
inflao e tambm no nvel de competitividade dos produtos e servios no mercado
mundial.
76

As taxas de cmbio so fundamentais para o equilbrio macroeconmico de
um pas, sendo determinante no desempenho da balana comercial. De acordo com
informaes do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior
(MDIC), a balana comercial brasileira no primeiro semestre de 2009 apresentou um
supervit (diferena entre os valores exportados e importados) de US$ 13,987
bilhes (mdia diria de US$ 114,6 milhes). Em valores, o nmero 23,8% maior
que o registrado no mesmo perodo do ano passado, quando o saldo comercial
semestral ficou em US$ 11,301 bilhes. De janeiro a junho deste ano, as
exportaes ficaram em US$ 69,952 bilhes (mdia diria de US$ 573,4 milhes) e
as importaes chegaram a US$ 55,965 bilhes (mdia diria de US$ 458,7
milhes). No mesmo perodo de 2008, as exportaes fecharam em US$ 90,645
bilhes e as importaes atingiram US$ 79,295 bilhes (MDIC, 2009).
A valorizao do dlar se torna um problema para o setor farmacutico
devido aos custos da matria-prima e embalagens de fornecedores que na maioria
das vezes tem seus preos atrelados ao dlar. Alguns medicamentos
industrializados tm seus preos controlados e reajustados pela Cmara de
Regulao do Mercado de Medicamentos (CMED). J o preo do medicamento
manipulado no controlado, podendo cada farmcia praticar um preo diferente.
Porm a matria prima para manipulao adquirida dos mesmos distribuidores que
fornecem para a indstria.
O dlar baixo estimula o avano das importaes, pois se gasta menos reais
para comprar o mesmo produto importado, o que representa uma reduo direta de
custos para as empresas, alm de oportunidade para importar tecnologias do
exterior.
Em contrapartida, com o aumento das importaes e a valorizao do real
as vendas de produtos dentro e fora do pas so prejudicadas e as empresas
reduzem a necessidade de reforarem a produo com mais contrataes. As
tomadas de decises do empresariado quanto a novos investimentos tambm so
afetadas.
Outras variveis determinantes no valor final dos medicamentos o preo
do petrleo o do gs no mercado interno que sofre oscilao de acordo com o
mercado internacional. Os fabricantes embalagens de vidro e/ou plstico necessitam
de tais insumos para produo, assim os custos consequentemente so repassados
s empresas que demandam tais produtos.
77

VENDAS DA
INDSTRIA
FARMACUTICA
(Fonte: Grupemef)
Vendas em
2007
Vendas em
2008
Variao
Percentual
2007/ 2006
Variao
Percentual
2008/ 2007
No ms
Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09
Em R$ 1000 (nominais) 28.220.113 31.002.330 8,86% 9,86% 2.073.147 2.209.018 3.138.483 2.651.710 2.817.559 2.971.612
Em US$ 1000 14.622.257 17.140.704 23,16% 17,22% 898.478 955.210 1.356.419 1.202.153 1.367.150 1.518.065
Em 1000 unidades 1.801.150 1.819.718 2,35% 1,03% 125.769 122.658 186.641 147.051 147.929 163.816

COMRCIO EXTERIOR
- EM US$ 1000 FOB
(Fonte:
MDIC/Secex/Alice)
Em 2007
(US$ 1000
FOB)
Em 2008
(US$ 1000
FOB)
Variao
Percentual
2007/ 2006
Variao
Percentual
2008/ 2007
No ms
Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09
Importaes Brasileiras
(Total Geral) 120.624.439 173.196.634 32,05% 43,58% 10.311.109 7.821.361 10.042.910 8.613.827 9.335.007 9.843.440
Importaes de
Produtos Farmacuticos 3.516.266 4.280.212 34,75% 21,74% 294.746 282.551 443.698 328.165 353.572 348.867

Exportaes Brasileiras
(Total Geral) 160.649.073 197.942.443 16,58% 23,21% 9.781.920 9.586.406 11.809.225 12.321.617 11.984.585 14.467.785
Exportaes de
Produtos Farmacuticos 745.672 961.456 19,86% 28,94% 69.725 79.017 97.828 93.158 94.534 97.256

Importaes Brasileiras
de Prods Farmac do
Mercosul 98.890 127.684 16,41% 29,12% 7.745 10.178 11.028 6.799 9.118 14.276
Exportaes Brasileiras
de Prods Farmac para do
Mercosul 146.379 166.399 13,90% 13,68% 10.201 14.008 17.985 13.590 15.029 15.627
Tabela 1: Vendas da Indstria farmacutica e Importaes e Exportaes
Fonte: Febrafarma, 2009.






78

A inflao e a taxa de juros so outras variveis econmicas que influenciam
nas organizaes. Foi no governo do presidente Itamar Franco que a questo da
inflao e da estabilidade do mercado brasileiro comeou a ser tratada com mais
seriedade. Com a inflao baixa, o planejamento e aes dos empresrios,
governos e demais agentes da economia d-se de forma mais slida, incentivando
investimentos e promovendo o aumento da competitividade. O equilbrio da inflao
e o otimismo dos mercados promovem entrada de recursos externos, o que valoriza
a moeda local.
Conforme o Relatrio de Inflao disponibilizado pelo Banco Central do
Brasil e apresentado pelo Copom sobre o comportamento da economia brasileira, a
inflao, aps atingir 6,41% em outubro de 2008, vem recuando, embora continue
situada em patamar superior a meta estabelecida. Encerrou o ano passado em
5,90%, maior do que a verificada em 2007 (4,46%). No acumulado de 2009 at
maio, o IPCA registrou inflao de 2,20%. Esse aumento foi influenciado pelo recuo
dos preos das commodities observado no segundo semestre de 2008 e,
posteriormente, pela desacelerao da economia domstica verificada a partir do
ltimo trimestre do ano passado, como consequncia do agravamento da crise nos
mercados financeiros internacionais (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009).
A inflao responsvel por diversas distores na economia. As principais
distores acontecem na distribuio de renda (j que assalariados no tem a
mesma capacidade de repassar os aumentos de seus custos, como fazem
empresrios e governos, ficando seus oramentos cada vez mais reduzidos at a
chegada do reajuste), na balana de pagamentos (inflao interna maior que a
externa causa encarecimento do produto nacional com relao ao importado o que
provoca aumento nas importaes e reduo nas exportaes), na formao de
expectativas (diante da imprevisibilidade da economia, o empresariado reduz seus
investimentos), no mercado de capitais (causa migrao de aplicaes monetrias
para aplicaes em bens de raiz - terra, imveis), e tambm a iluso monetria
(interpretao errada da relao de ajuste do salrio nominal com o salrio real, que
gera uma percepo de maior renda e consequentemente decises equivocadas).
As pessoas, julgando-se mais ricas, demandam mais bens e servios, causando
assim a inflao (O GLOBO, 2009).
79

O processo inflacionrio, quando instalado, de difcil controle. Funciona
como um crculo vicioso, obrigando a realizao de reajustes peridicos de preos e
salrios, com o seu consequente agravamento.
Ainda conforme o Relatrio de Inflao do Banco Central do Brasil, as taxas
de juros das operaes de crdito a pessoas fsicas j se encontram em nveis
semelhantes ou inferiores aos vigentes em agosto de 2008. O volume de operaes
tambm est em recuperao. Assim, o cenrio principal contempla continuidade da
recuperao do mercado de crdito domstico, mas permanecem muitas incertezas
sobre a evoluo do crdito externo.
Em ata do Copom realizada em julho de 2009 foi sinalizada a adoo de
uma poltica mais cautelosa em relao taxa bsica de juros para assegurar que a
inflao permanea dentro das metas estabelecidas pelo governo. De acordo com o
Banco Central, as previses de inflao feitas para 2009 subiram em relao aos
nmeros calculados no incio de junho (FOLHA ONLINE, 2009).
A taxa de juros muito elevada em um pas desaquece a economia, impe
custos enormes para o setor produtivo, gera desemprego e pressiona os preos
para baixo. A alta nos juros prejudica o bom desempenho dos negcios, sendo que
as empresas (geralmente de pequeno e mdio porte) no tm recursos prprios e
necessitam recorrer a emprstimos, porm com as taxas altas e o retorno incerto, o
risco de quebra aumenta e causa desmotivao.
As variveis acima citadas relacionam-se e impactam a economia do pas
refletindo-se nas projees do PIB para os prximos anos. De acordo com dados do
IBGE, o PIB a preos de mercado recuou 0,8% no primeiro trimestre de 2009, aps
haver recuado 3,6% no ltimo trimestre de 2008 (comparado ao ano anterior). A
desacelerao reflete os efeitos da crise econmica mundial a partir de setembro de
2008, em especial no que se refere queda das exportaes e restries ao crdito,
que provocaram reaes significativas nos nveis de produo e emprego.
Entretanto, as expectativas dos participantes de mercado apontam para uma
recuperao j no segundo trimestre de 2009, movimento que repercutir, em
grande parte, a resistncia do consumo das famlias (BANCO CENTRAL DO
BRASIL, 2009).
A indstria farmacutica brasileira permanece otimista, tanto em relao s
perspectivas do setor quanto com respeito ao desempenho da economia este ano,
apesar de os efeitos da crise econmica que abalaram o parque industrial brasileiro.
80

Um estudo recm-concludo pela consultoria PricewaterhouseCoopers, divulgado
pelo Jornal O GLOBO, mostra que 45,7% das empresas da cadeia produtiva do
setor prevem que 2009 ser melhor do que 2008 e 28,6% acham que o ano ser
igual ao anterior. Apenas 21,4% dos empresrios consultados acreditam que a
situao vai piorar. O entusiasmo tambm aparece na perspectiva de lucro: 45,7%
deles acreditam que vo lucrar mais em 2009 e 20% acham que tero igual receita.
Foram ouvidos 70 executivos das maiores empresas da cadeia, incluindo
indstrias, distribuidoras e hospitais durante o ms de maio e a primeira semana de
junho. A maioria prev que a economia vai crescer este ano. Apenas 21,4%
acreditam que ela vai estabilizar ou ficar negativa. Uma parcela significativa (31,4%)
acredita que o PIB vai crescer mais de 2%, superando as expectativas do prprio
governo. O resultado do levantamento contrasta com o fato de a crise ter afetado o
setor. Em todas as empresas houve cancelamento ou suspenso de novos e atuais
projetos. Em 42,9% das empresas houve reduo de investimentos. Ainda assim,
todas as empresas pesquisadas informaram que pretendem fazer investimentos em
2009 (O GLOBO, 2009).


3.2.1.2 Variveis Polticolegais


Cresce o nmero de farmcias de manipulao no pas. Segundo estudo
encomendado pela Anfarmag (Associao Nacional de Farmacuticos Magistrais),
em 1998 havia 2.100 farmcias no Brasil, e atualmente h 5.500 registradas nos
conselhos regionais existentes no pas (12 mil lojas e 70 mil empregos). Acredita-se
que 80 milhes de usurios se beneficiam dos produtos de manipulao. As
farmcias de manipulao so micro e pequenas empresas, cujo nmero de
funcionrios no ultrapassa a 20 (ANFARMAG, 2009).
Porm, para a empresa atuar neste mercado ela deve tomar algumas
providncias para a abertura do empreendimento, tais como: registro na Junta
Comercial; registro na Secretaria da Receita Federal; registro na Secretaria da
Fazenda; registro na Prefeitura do Municpio; registro no INSS; alvar da Vigilncia
Sanitria; responsvel tcnico habilitado e registro no Ministrio da Sade.
81

A Resoluo da Anvisa RDC n 67, de 08 de outubro de 2007, dispe sobre
Boas Prticas de Manipulao de Preparaes Magistrais e Oficinais para Uso
Humano em farmcias e estabelece os requisitos mnimos para a aquisio e
controle de qualidade da matria-prima, armazenamento, manipulao,
fracionamento, conservao, transporte e venda de preparaes magistrais e
oficinais, obrigatrios habilitao de farmcias pblicas ou privadas ao exerccio
dessas atividades, devendo preencher os requisitos abaixo descritos e ser
previamente aprovadas em inspees sanitrias locais:

a) estar regularizada nos rgos de Vigilncia Sanitria competente, conforme
legislao vigente;
b) atender s disposies do Regulamento Tcnico RDC n 67/07 e dos anexos que
forem aplicveis;
c) possuir o Manual de Boas Prticas de Manipulao;
d) possuir Autorizao de Funcionamento de Empresa (AFE) expedida pela Anvisa,
conforme legislao vigente;
e) possuir Autorizao Especial, quando manipular substncias sujeitas a controle
especial.

As farmcias tambm devem seguir as exigncias da legislao sobre
gerenciamento dos resduos de servios de sade, em especial a RDC da Anvisa n
306, de 07 de dezembro de 2004, ou outra que venha atualiz-la ou substitu-la, bem
como os demais dispositivos e regulamentos sanitrios, ambientais ou de limpeza
urbana, federais, estaduais, municipais ou do Distrito Federal.
Alm disso, deve consultar o Procon para adequar seus produtos s
especificaes do Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei n 8.078 de 11 de setembro
de 1990). Abaixo segue um quadro resumo contendo a legislao especfica para
exerccio da atividade:

Lei Federal N 3.820/60 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de
Farmcia, e d outras providncias.
Lei Federal N 5.991/73 Dispe sobre o Controle Sanitrio do Comrcio de
Drogas, Medicamentos, Insumos Farmacuticos e
Correlatos.
Lei Federal N 6.360/76

Dispe sobre a Vigilncia Sanitria a que ficam sujeitos
os Medicamentos, as Drogas, os Insumos
82

Farmacuticos e Correlatos, Cosmticos, Saneantes e
Outros Produtos.
Lei Federal N 6.437/77 Configura infraes legislao sanitria federal,
estabelece as sanes respectivas e d outras
providncias.
Lei Federal N 8.078/90 Dispe sobre a Proteo do Consumidor e d outras
Providncias.
Resoluo N 189 do Conselho
Federal de Farmcia, de 2 de
setembro de 1988
Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos
Regionais de Farmcia, das empresas que tenham
farmacuticos como responsveis tcnicos.
Portaria N 2.814/98 Estabelece procedimentos para as empresas produtoras,
importadoras, distribuidoras e do comrcio farmacutico.
Portaria N 802/98 Institui o Sistema de Controle e Fiscalizao em toda a
cadeia dos produtos farmacuticos.
Portaria N 1.052/98 Aprova a relao de documentos necessrios para
habilitar a empresa a exercer a atividade de transporte
de produtos farmacuticos e farmoqumicos.
Portaria SVS/MS N 348 de 18
de agosto de 1997
Determinar a todos estabelecimentos produtores de
Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes, o
cumprimento das Diretrizes estabelecidas no
Regulamento Tcnico - Manual de Boas Prticas de
Fabricao para Produtos de Higiene Pessoal,
Cosmticos e Perfumes.
Res. CFF N 236/92 Dispe sobre as atribuies afins do profissional
farmacutico, farmacutico-industrial e farmacutico-
bioqumico, e privativas destes ltimos.
Res. CFF N 417/04 Aprova o Cdigo de tica da Profisso Farmacutica.
RDC ANVISA N 95 de 8
novembro de 2000
Aprova e institui o "Certificado de Boas Prticas de
Fabricao e Controle - BPF&C de Produtos para
Sade".
RDC ANVISA N 56 de 06 abril
de 2001
Estabelece os requisitos essenciais de segurana e
eficcia aplicveis aos produtos para sade, referidos no
Regulamento Tcnico anexo a esta Resoluo.
RDC ANVISA N 354 de 23
dezembro de 2002
Permite a manipulao de produtos farmacuticos, em
todas as formas farmacuticas de uso interno, que
contenham substncias de baixo ndice teraputico, aos
estabelecimentos farmacuticos que cumprirem as
condies especificadas.
RDC ANVISA N 306 de 07 de
dezembro de 2004
Dispe sobre o Regulamento Tcnico para o
gerenciamento de resduos de servios de sade.
RDC ANVISA N 332 de 01 de
dezembro de 2005
As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos
de Higiene Pessoal Cosmticos e Perfumes, instaladas
no territrio nacional devero implementar um Sistema
de Cosmetovigilncia, a partir de 31 de dezembro de
2005.
RDC ANVISA N 343 de 13 de
dezembro de 2005
Institui novo procedimento totalmente eletrnico para a
Notificao de Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos
e Perfumes de Grau 1.
RDC ANVISA N 80 de 11 de
maio de 2006
Sobre medicamentos fracionados.
RDC ANVISA N 27 de 30 de
maro de 2007
Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de
Produtos Controlados SNGPC.
RDC ANVISA N 67, DE 8 de
outubro de 2007
Dispe sobre Boas Prticas de Manipulao de
Preparaes Magistrais e Oficinais para Uso Humano
83

em farmcias.
RDC ANVISA N 96 de 17 de
dezembro de 2008
Dispe sobre a propaganda, publicidade, informao e
outras prticas cujo objetivo seja a divulgao ou
promoo comercial de medicamentos.
RDC ANVISA N 44, de 17 de
agosto de 2009
Dispe sobre Boas Prticas Farmacuticas para o
controle sanitrio do funcionamento, da dispensao e
da comercializao de produtos e da prestao de
servios farmacuticos em farmcias e drogarias e d
outras providncias.
Instruo Normativa N10 de
17 de Agosto de 2009
Aprova a relao dos medicamentos isentos de
prescrio que podero permanecer ao alcance dos
usurios para obteno por meio de auto-servio em
farmcias e drogarias.
Quadro 15: Resumo da legislao vigente para setor farmacutico
2

Fonte: Conselho Regional de Farmcia de Santa Catarina, 2009.


A pessoa jurdica que explora a atividade de fabricao de medicamentos
deve obter o registro dos produtos fabricados no Ministrio da Sade (artigo 2 e 50
da Lei 6.360/76) e o licenciamento do estabelecimento (autorizao do
funcionamento), para seu regular funcionamento, na Secretria de Estado da Sade
(artigo 2 e 51 da Lei n. 6.360/76).
O licenciamento para a explorao de farmcia ser obtido na Secretaria de
Estado da Sade e seus respectivos departamentos de Vigilncia Sanitria. O
funcionamento do empreendimento exige estrita observncia da legislao sanitria,
posto que a infrao legislao sujeita o infrator a penas extremamente rigorosas.
So sanes previstas pela infrao legislao sanitria: advertncia; multa;
apreenso de produto; inutilizao de produto; interdio de produto; suspenso de
vendas e/ou fabricao de produto; cancelamento de registro de produto; interdio
parcial ou total do estabelecimento; proibio de propaganda; cancelamento de
autorizao para funcionamento de empresa; cancelamento do alvar de
licenciamento de estabelecimento e interveno no estabelecimento que receba
recursos pblicos de qualquer esfera.
A autorizao de registro, conferida pelo Ministrio da Sade, pode ser
suspensa a qualquer momento, como medida de segurana, caso a fabricao ou os
produtos se tornem suspeitos de serem nocivos a sade.
Os principais tributos institudos em lei, dos quais a empresa deve recolher
so: IRPJ, PIS, COFINS, Contribuio Social sobre o Lucro, ICMS, ISS. Outros

2
Para melhor compreenso da legislao vigente para o setor farmacutico ver Anexo I.
84

tributos sero devidos, conforme situaes peculiares ou atividades/operaes
definidas, cujo tratamento diferenciado dever ser verificado caso a caso.
Como benefcio para as Microempresas e Empresas (ME) e Empresas de
Pequeno Porte (EPP) foi criado o Simples Nacional que um regime especial
unificado de arrecadao de impostos e contribuies (Lei Complementar no 123, de
14 de dezembro de 2006, vigente a partir de 1de julho de 2007).
O Simples Nacional e um regime facultativo para o contribuinte, por isso,
mesmo que a empresa esteja enquadrada na condio de ME e EPP ela pode
decidir no fazer a opo pelo Simples Nacional, que ser vlida para o ano todo, s
podendo ser modificada no ano seguinte. Os tributos de arrecadao do Simples
Nacional so:

- Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ);
- Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
- Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL);
- Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
- Contribuio para o PIS/Pasep;
- Contribuio Previdenciria Patronal (CPP);
- Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre
Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicao (ICMS);
- Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS).

O Simples Nacional um grande sinalizador no sentido da melhoria no
ambiente de negcios do pas, pois tem o intuito de facilitar e tornar mais vantajoso
s empresas trabalhar legalmente. O Simples Nacional busca a simplificao das
obrigaes e da diminuio da carga tributaria no pas, alm da reduo da
burocracia, possibilitando a continuidade e o desenvolvimento das ME e EPP.
Porm, antes de optar pelo Super Simples o empresrio dever estar atento sobre
alguns aspectos e comparar situaes, verificando se a opo realmente uma
vantagem (CARTILHA SIMPLES NACIONAL, 2009).
J com a misso de formalizar pelo menos um milho de trabalhadores
autnomos, entrou em 30 de junho de 2009 em vigor em todo o pas a lei que cria a
figura do empreendedor individual. Profissionais que esto margem da lei, como
85

feirantes, camels e artesos, vo poder regularizar seus servios a custos
reduzidos e passar a ter direito a um pacote com oito benefcios sociais, como
aposentadoria, licena-maternidade e auxlio-doena (O GLOBO, 2009).
O novo programa estar aberto para empreendedores com faturamento de
at R$ 3 mil por ms. Para atrair esses profissionais, a lei determina o pagamento
de uma taxa mensal que vai de R$ 52,15 a R$ 57,15, dependendo da atividade. No
ato da legalizao, o trabalhador estar isento de qualquer tarifa.
A formalizao dever ser feita pelo site www.portaldoempreendedor.gov.br,
pgina de responsabilidade do Ministrio do Desenvolvimento aonde possvel se
informar sobre requisitos para enquadramento e vantagens com a formalizao. J o
Sebrae vai orientar os novos empreendedores (O GLOBO, 2009).
Outra varivel polticolegal atualmente em pauta na rea da sade a
queda da patente de medicamentos. Quando a patente deixa de valer, o fabricante
perde a exclusividade, assim qualquer laboratrio pode produzir o medicamento. O
maior beneficiado o consumidor que pode comprar remdios idnticos por um
preo 35% mais barato, e s vezes at mais. Para os prximos anos est prevista a
queda de patente de alguns dos remdios mais consumidos pelos brasileiros
(JORNAL DA GLOBO, 2009).


3.2.1.3 Variveis Sociais


De acordo com a contagem da populao em 2007 (IBGE) a cidade de Itaja
(SC) tinha 163.218 habitantes em uma rea territorial de 289 Km. O grfico abaixo
demonstra o crescimento populacional da cidade conforme censos demogrficos e
contagens populacionais:
- Censo Demogrfico 1991 (IBGE) - 119.631 habitantes
- Contagem Populacional 1996 (IBGE) - 134.261 habitantes
- Populao Residente (pessoas): Censo Demogrfico 2000 (IBGE) - 147.494
habitantes
86

- Populao Residente (pessoas): Contagem Populacional 2007 (IBGE) - 163.218
habitantes

Grfico 1: Evoluo da populao na cidade de Itaja
Fonte: IBGE, 2007.

Nota-se, com base no grfico acima, um crescimento populacional na cidade
de Itaja de mais de 35% em 16 anos. Estudos do IBGE estimaram um total de
169.927 habitantes em julho de 2008.
De acordo com o censo demogrfico de 2000 (IBGE), a populao residente
na cidade era composta conforme grfico e quadro de faixa etria abaixo:


Grfico 2: Faixa etria da populao na cidade de Itaja
Fonte: IBGE, 2007.
87

Analisando o grfico apresentado acima nota-se uma populao significativa
na faixa etria de 20 a 50 anos. O nmero de homens inferior ao nmero de
mulheres, porm a diferena pouco expressiva. Os valores da tabela demonstram
tambm que os homens esto vivendo at cinco anos a mais que as mulheres.
Outro fator relevante para o trabalho apresentado pela a revista Voc S/A,
em uma matria especial sobre as 100 melhores cidades para fazer carreira que
coloca Itaja em 23 lugar no ranking nacional. Essa pesquisa feita com base em
um estudo da FGV-RJ (Fundao Getlio Vargas - Rio de Janeiro) que analisou 127
municpios, de acordo com os indicadores educao, vigor econmico e sade. O
item educao o de maior peso na pesquisa e considera o nmero de cursos de
graduao, de mestrado e de doutorado, alm do nmero de graduados. So
avaliados tambm o PIB municipal, divulgado pelo IBGE em 2006, e a infraestrutura
de servios de sade e, com base nesses critrios, a cidade de Itaja melhorou sua
posio com relao ao ano de 2008, aonde havia alcanado o 25 lugar (VOCE
S/A, 2009).
Os indicadores demogrficos so relevantes quando se quer configurar o
perfil socioeconmico da populao brasileira, pois eles expressam os nveis e os
padres da composio populacional e sua distribuio espacial. De acordo com a
Sntese de Indicadores Sociais do IBGE a densidade demogrfica mdia da
populao brasileira em 2007 de 22,3 hab./km
2
. O percentual demogrfico de cada
regio apresentado no grfico abaixo:


Grfico 3: Densidade demogrfica segundo as Grandes Regies
Fonte: IBGE, 2007.

88

Outro dado demogrfico relevante no pas o aumento absoluto e relativo
da populao idosa como consequncia do crescimento da esperana de vida ao
nascer combinado com a queda do nvel geral da fecundidade. De fato, a esperana
mdia de vida ao nascer no pas era, em 2007, de 72,7 anos de idade. A vida mdia
ao nascer, entre 1997 e 2007, cresceu 3,4 anos, com as mulheres em situao bem
mais favorvel que a dos homens (73,2 para 76,5 anos, no caso das mulheres, e
65,5 para 69,0 anos, para os homens). Em decorrncia, a taxa bruta de mortalidade,
que representa a frequncia com que ocorrem os bitos em uma populao, caiu de
6,60, em 1997, para 6,23, em 2007. A taxa de fecundidade total manteve sua
tendncia de declnio, ao passar de 2,54 para 1,95 filho em mdia por mulher, no
mesmo perodo (IBGE, 2008).
A melhoria das condies de habitao, particularmente o aumento relativo
do nmero de domiclios com saneamento bsico adequado e a ampliao da
cobertura dos servios de sade, vem contribuindo para reduzir as mortes infantis. A
taxa de mortalidade infantil continua em declnio, passando de 35,20 para
24,32, entre 1997 e 2007.
Com relao ao nvel de instruo da populao, segundo os dados da
UNESCO para o ano de 2006, o Brasil apresenta uma taxa de analfabetismo entre
10% e 12%, (para as pessoas de 15 anos ou mais de idade). A partir dos ltimos
anos do sculo XX, o Brasil vem apresentando melhorias nos indicadores
educacionais. O acesso rede de ensino est se universalizando. A oferta vem
atendendo aos direitos bsicos da populao, proporcionando um aumento do fluxo
de crianas e jovens escola. No entanto, ainda persistem problemas associados
eficcia escolar, dentre eles, a evaso, a repetncia, assim como a qualidade mdia
da educao ministrada nas escolas brasileiras. Avaliaes internacionais indicam
que o nvel mdio do desempenho escolar de alunos brasileiros est bem prximo
ao de vrios pases latino-americanos, mas bem abaixo dos nveis educacionais
observados para os pases desenvolvidos (IBGE, 2008).
Cresce tambm no Brasil, segundo a PNAD (2007), o nmero de domiclios
particulares, que alcanou cerca 56,4 milhes. O nmero mdio de moradores por
domiclio, que em 1997 era de 3,8 e 3,6 em 2002, caiu para 3,4 pessoas em 2007,
resultado da queda da fecundidade e reduo do tamanho mdio das famlias. Por
outro lado, esta reduo pode favorecer o surgimento de padres mais aceitveis de
conforto domiciliar. A proporo de domiclios urbanos em 2007 alcanou 84,8%.
89

Comparado com 1997 (81,1%), este valor apresentou um aumento de 3,7 pontos
percentuais em 10 anos, refletindo o ritmo da urbanizao. O percentual de
domiclios urbanos com rendimento mdio de at salrio mnimo per capita em
2007 apresentou uma queda em relao aos anos de 1997 e 2002, passando de
25,5%, em 1997, para 27,4%, em 2002, e caindo para 19,4%, em 2007.


3.2.1.4 Variveis Tecnolgicas


De acordo com o presidente do Conselho da Federao Brasileira da
Indstria Farmacutica, Hugo Guedes de Souza, o grande desafio do Brasil mudar
o atual modelo do mercado, no qual um parque industrial farmacutico nacional
sobrevive importando tecnologia. H poucos anos, o setor farmacutico nacional
despertou para a importncia do investimento em inovao e desenvolvimento
tecnolgicos e parcerias surgiram entre setor privado e instituies acadmicas e
cientficas. A consequncia disso a possibilidade de transformar o conhecimento
em riqueza (GAZETA MERCANTIL, 2005).
No mundo, a indstria farmacutica investe de 15% a 25% das vendas em
pesquisa de medicamentos. sabido que esse processo extremamente longo e
complexo, compreendendo as fases de testes e um extenso perodo de aprovao
governamental, sendo que apenas uma entre 5 a 10 mil molculas analisadas se
transforma em medicamento aprovado (GAZETA MERCANTIL, 2005).
A mesma fonte destaca que h o risco altssimo de desembolsos vultosos
sem a obteno de retorno; por isso, a capacidade de desenvolver novas drogas
dominada por empresas de apenas sete pases. Tal cenrio marginaliza os pases
que no se articularam eficazmente no campo da investigao cientfica. Para
aumentar o poder de investimento em pesquisa, as grandes corporaes
farmacuticas passaram por sucessivas fuses e/ou aquisies, desde meados da
dcada de 80. Esse processo pe em situao cada vez mais difcil os laboratrios
nacionais, que tero de se reorganizar, em uma consolidao imperiosa, para obter
ganhos de escala e aumento da capacidade de investimentos.
Grande parte dos medicamentos brasileiros produzido em outros pases
ou usa insumos importados. No ano de 2004, o pas gastou US$ 1,8 bilho para
90

importar as substncias que contm os princpios ativos dos remdios. Essa
despesa foi equivalente a 26% do faturamento dos laboratrios no mercado
domstico (GAZETA MERCANTIL, 2005).
O Brasil um dos dez mais importantes mercados farmacuticos do mundo.
H de se destacar o potencial de crescimento nas vendas em virtude do aumento da
renda per capita dos brasileiros, da incluso de medicamentos em planos de sade
e da implementao pelo governo de programas sociais e de sade mais
inteligentes e em parceria com o setor privado. Neste contexto, entram tambm os
genricos, que representaram 12% dos 1.500 bilhes de unidades vendidas em
2004 (GAZETA MERCANTIL, 2005).
A poltica restritiva de controle de preos e a necessidade de construo de
marcos regulatrios transparentes tambm so fatores que dificultam a evoluo do
setor. Um aspecto positivo da atual poltica industrial do governo a atuao do
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) que colocou
mais linhas de crdito na praa (Progiro e Profarma, entre outros). Nessa poltica, a
indstria farmacutica um dos setores prioritrios, pois pode ajudar a aliviar as
preocupaes do governo com a balana comercial do pas e os gastos crescentes
do sistema de sade pblica com remdios.
A poltica industrial em curso tem como objetivos, entre outros, inovar
tecnologicamente, estimular a substituio dos insumos importados por substncias
feitas no Brasil e exportar produtos brasileiros, desenvolvendo novas marcas e
melhorando a gesto (GAZETA MERCANTIL, 2005).
O Ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC)
estabeleceu em maio de 2003 o Frum de Competitividade da Cadeia Produtiva
Farmacutica. Atualmente este projeto se constitui em um processo participativo que
envolve atores representantes de vrios segmentos da sociedade, incluindo
principalmente, rgos governamentais e representantes do setor privado. Os
objetivos buscados so: buscar uma poltica concreta de desenvolvimento para a
cadeia farmacutica, garantindo um aumento da produo estratgica para o pas e
diminuir o atual dficit da balana comercial brasileira neste setor, que se caracteriza
notadamente, pelo crescimento das importaes de produtos acabados de maior
valor agregado, principalmente de medicamentos preparados em doses para a
comercializao (MINISTRIO DA SADE; 2007).
91

No Frum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacutica diversos
pontos importantes j foram identificados e debatidos, tais como: instrumentos
disponveis no governo federal e estadual de apoio Cincia, Tecnologia e Inovao
(C&T&I); participao das agncias financiadoras brasileiras; aes a cargo das
agncias reguladoras (em especial a Anvisa); existncia de nichos tecnolgicos e
mercadolgicos de valor estratgico; contribuio do meio acadmico ao
desenvolvimento da cadeia produtiva farmacutica; papel das empresas de capital
privado no setor; e ainda, os acordos internacionais de que o Brasil participa, como o
Mercosul (MINISTRIO DA SADE; 2007).
A mesma fonte destaca que as polticas pblicas de estmulo C&T&I na
indstria farmacutica devem considerar, inicialmente, a promoo de um ambiente
favorvel inovao, articulando os diversos atores essenciais neste processo:
governo, empresas, instituies de ensino e pesquisa, organizaes no-
governamentais. Trata-se de utilizar as diversas formas de financiamento j
existentes e parcerias adequadas, capazes de minimizar os riscos inerentes s
atividades de pesquisa e desenvolvimento.
O Frum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacutica, o Governo
Federal, o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, o Ministrio
da Sade e o Ministrio da Cincia e Tecnologia, juntamente com suas agncias de
fomento (CNPq e FINEP), apiam a implementao de um conjunto de aes
destinadas a promover o desenvolvimento cientfico e tecnolgico na cadeia
produtiva de frmacos e de medicamentos (SEBRAE, 2007).
Considerando investimentos e infraestrutura no pas, segundo a revista Voc
S/A, a regio sul definida como a mais tecnolgica. Estimativas apontam para um
aumento de 20% no faturamento do setor de tecnologia no estado de Santa Catarina
para o ano de 2009. Em 2008, mesmo com a crise, a indstria local de tecnologia
cresceu 60% e atingiu um faturamento de R$ 771 milhes (VOCE S/A, 2009).


3.2.2 Ambiente setorial


92

Conhece-se como ambiente setorial ou competitivo, o ambiente em que se
encontram os concorrentes diretos e indiretos, sendo tambm encontrados os
fatores que impulsionam no desenvolvimento e implementao de novas polticas e
estratgias empresariais, sejam elas de manuteno, crescimento ou
desinvestimento. O ambiente setorial deve ser monitorado para que a empres possa
adaptar-se a mudanas, bem como ocorre no ambiente macroeconmico, sendo
assim os tpicos a seguir trazem uma viso do ambiente setorial para a indstria
farmacutica.


3.2.2.1 Concorrentes

De acordo com estatsticas do Relatrio da Comisso de Fiscalizao
emitido em dezembro de 2008, com base nos Relatrios de Atividades Fiscais
enviados ao Conselho Federal de Farmcia pelos Conselhos Regionais, os nmeros
do setor farmacutico no Brasil so:

N de farmacuticos no Brasil 122.915
N de farmacuticos em Capitais 51.352
N de farmacuticos em cidades do interior 71.563
N de farmcias e drogarias 72.480
N de farmcias e drogarias em capitais 20.227
N de farmcias e drogarias em cidades do interior 52.253
N de farmcias e drogarias de propriedade de farmacuticos 19.032
N de farmcias e drogarias de propriedade de no
farmacuticos
44.598
N de farmcias pblicas registradas nos Conselhos
Regionais
3.394
N de farmcias hospitalares 5.456
N de laboratrios de anlises clnicas de propriedade de
farmacuticos
5.525
N de indstrias farmacuticas 591
N de distribuidoras de medicamentos 3.712
N de farmcias com manipulao 7.402
N de farmcias homeopticas 1.073
Quadro 16: Nmeros do setor farmacutico
Fonte: Relatrio da Comisso de Fiscalizao do Conselho Federal de Farmcia, 2008.


Com base em dados fornecidos pelo Departamento de Administrao e
Controle do Conselho Regional de Farmcia de Santa Catarina (CRF/SC), existem
93

106 farmcias e drogarias inscritas, em Itaja. H na cidade aproximadamente 12
farmcias de manipulao, quase todas localizadas no centro. Das 12 farmcias de
manipulao na cidade, cinco so franquias de grandes redes espalhadas por todo o
Brasil, com processos/infraestrutura padronizados e credibilidade no mercado junto
aos stakeholders, o que os torna fortes concorrentes a novos empreendimentos da
rea.
Uma farmcia de manipulao de pequeno porte instalada na cidade de
Itaja tambm ter como concorrentes diretos e indiretos a indstria do varejo
farmacutico, supermercados, lojas de cosmticos e lojas de departamento onde
so vendidos produtos de higiene e beleza, cosmticos e perfumaria, alm de
indstrias de cosmticos que vendem diretamente ao consumidor.
Pode-se considerar tambm como concorrente indireto as empresas de
servios que investem no relacionamento com os clientes e agregam assim vendas
de produtos como clnicas estticas, cabeleireiros, etc.


3.2.2.2 Fornecedores


Uma farmcia de manipulao dividida basicamente em duas reas: a
externa (onde haver o contato com o cliente, fornecedores, e onde estaro
expostos os produtos pr-fabricados), e a interna (onde ficaro os laboratrios,
vestirio, cozinha e almoxarifado). Abaixo segue relao dos fornecedores dos
mveis para a farmcia:

MOVEIS DOM BOSCO LTDA
R Indaial 1200, sala 4, So Joo - Itaja/SC
Telefone: (47) 3348-6407
NEUMANN MOVEIS PLANEJADOS LTDA
Rua Cons Joo Gaya 110, Vila Operria - Itaja/SC
Telefone: (47) 3349-6854
Quadro 17: Fornecedores de mveis
Fonte: Dados secundrios, 2009.

A estrutura dos laboratrios demandar diversos equipamentos para a
manipulao das receitas. A figura abaixo ilustra alguns dos equipamentos utilizados
em farmcias de manipulao:
94


Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira
Fonte: SEBRAE, 2007.


Abaixo seguem os fornecedores dos equipamentos para a farmcia de
manipulao:

LABSYNTH PRODUTOS PARA LABORATRIO LTDA
Av. Dr. Ulisses Guimares, 3857, Vila Mary - Diadema /SP
Telefone: (11) 4071-1244
LABORANA COM. SERV. DE APARELHOS DE LABORATRIO LTDA
Rua Tupanaci, 284, Vila Gumercindo - So Paulo/SP
Telefone: (11) 5062-3610
IND. E COM. ELETRO-ELETRNICA GEHAKA LTDA
Av. Duquesa de Gois, 235, Real Parque - So Paulo/SP
Telefone: (11) 3758-3200
SP LABOR COMRCIO DE PRODUTOS PARA LABORATRIO LTDA.
Rua Walt Disney, 155 - Presidente Prudente/SP
Telefone: (18) 2104-9090
Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utenslios para farmcias de manipulao
Fonte: Dados secundrios, 2009.

A compra de matria prima deve ser feita com cuidado, j que a qualidade
final do produto estar diretamente ligada a este fator. Portanto, ser adotado como
critrio a compra de insumos apenas de fornecedores auditados pela Anfarmag. Em
atendimento legislao sanitria vigente, esta entidade mantm um intenso
trabalho de qualificao de fornecedores de matrias-primas, insumos e servios.
Este processo de qualificao segue padres de auditoria para verificao do
cumprimento da resoluo RDC 204/06 da Anvisa que determina a todos os
estabelecimentos que exeram as atividades de importar, exportar, distribuir,
expedir, armazenar, fracionar e embalar insumos farmacuticos o cumprimento das
diretrizes estabelecidas no Regulamento Tcnico de Boas Prticas de Distribuio e
95

Fracionamento de Insumos Farmacuticos. As atividades envolvidas no processo de
auditorias so conduzidas por profissionais e empresas previamente credenciadas
pela Anfarmag. Abaixo seguem os fornecedores selecionados para compra de
insumos:

- Matria-prima para
manipulao de medicamentos
alopticos e fitoterpicos.

MASE PRODUTOS QUMICOS E FARMACUTICOS
Rua do grito, 268/274 - Ipiranga - So Paulo/SP
Telefone: (11) 2272-0872
EMBRAFARMA PROD FARMACUTICOS LTDA
Rua Carlo Carra, 66/72, V. Santa Catarina
So Paulo/SP
Telefone: 0800-704-8303
SANTOSFLORA COMRCIO DE ERVAS LTDA
Rua Tuiuti n 718/720, Tatuap - So Paulo/SP
Telefone: (11) 2091-8787
Quadro 19: Fornecedores de matria-prima auditados pela Anfarmag
Fonte: Dados secundrios, 2009.

J os produtos para revenda sero adquiridos atravs dos distribuidores
abaixo:

PAYOT
GORETI CENTRO DE APERFEIOAMENTO DE
ESTTICA
Regio: Santa Catarina
Telefone: (47) 3405-5530
BEL COL
COSMTIQUE DISTRIBUIDORA
Rua Felipe Schmitd, 291 sala 402, Centro
Florianpolis/ SC
Telefone: (48) 3224-0161
Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda
Fonte: Dados secundrios, 2009.


Para as farmcias de manipulao, o poder de barganha dos fornecedores
forte, principalmente para pequenas empresas novas no mercado, visto que as
mesmas no tero a credibilidade suficiente para negociar prazos e descontos tendo
em vista sua demanda inicial que ser relativamente baixa comparada a empresas
j estabilizadas no mercado.
Alm de insumos para a manipulao de medicamentos, a empresa
necessitar de embalagens para alocao dos manipulados. Abaixo seguem
potenciais fornecedores de embalagens para os produtos da farmcia:

96

- Frascos, bisnagas, potes,
embalagens plsticas e de vidro para
produtos manipulados
VIPLAS EMBALAGENS LTDA
Rua Carlos de Campos, 15-22,
Vila Souto - Bauru/SP
Telefone: (14) 3218-9281
INDUSTRIAL E COMERCIAL DE INJEO DE
PLSTICO INJEPLAST LTDA
Rua Alto da Conceio, 06/16 - So Paulo/SP
Telefone: (11) 2721-6788
Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmcias de manipulao
Fonte: Dados secundrios, 2009.


3.2.2.3 Clientes
3



Para a anlise dos potenciais clientes foi aplicado um questionrio contendo
cinco questes relacionadas ao perfil dos questionados e 15 questes relacionados
a preferncia quanto ao consumo de remdios, e principalmente quanto prtica de
consumo de remdios (elaborados em farmcias de manipulao).
Dos participantes da pesquisa 72% so do sexo feminino e 28% do sexo
masculino. A faixa etria dos participantes compreende abaixo dos 17 anos (1%),
entre 18 e 25 anos (47%), entre 26 e 35 anos (35%), entre 36 e 59 anos (14%) e
com idade acima de 60 anos (3%).
Quanto escolaridade dos participantes da pesquisa 45% possuem ensino
superior incompleto, 27% possuem ensino mdio completo, 14% possuem ensino
superior completo, 6% fazem ps-graduao, 4% possuem ensino fundamental
completo, 2% possuem ensino mdio incompleto e apenas 2% possuem ensino
fundamental incompleto.
J quanto a renda familiar dos participantes 28% possuem renda familiar
entre 4 e 6 salrios mnimos (entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00), 23% possuem
renda familiar entre 2 e 4 salrios mnimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00), 22%
possuem renda familiar entre 6 e 8 salrios mnimos (entre R$ 2.790,01 a
R$3.720,00), 18% possuem renda familiar acima de 8 salrios mnimos (acima de
R$ 3.720,01) e 9% possuem renda familiar de at 2 salrios mnimos (at R$
930,00).

3
Os resultados da pesquisa de campo esto graficamente representados no Apndice I.
97

Constatou-se tambm aps anlise dos dados que os participantes da
pesquisa residem nos seguintes bairros na cidade de Itaja: 23% no Centro, 15% no
bairro Cordeiros, 14% no bairro So Vicente, 10% no bairro So Joo, 9% no bairro
Fazenda, 7% no bairro Cidade Nova, 5% no bairro Vila Operria, 4% no bairro
Ressacada, 3% no bairro So Judas, 3% no bairro Murta, 2% no bairro Cabeudas,
2% no bairro Barra do Rio, 2% no bairro Promorar e 1% no bairro Itaipava.
J quanto aos dados coletados relacionados aos critrios para deciso de
compra dos consumidores observou-se que 62% compram remdios com pouca
frequncia, 29% compram remdios 2 ou 3 vezes por ms, 3% compram remdios
pelo menos 1 vez por semana, 3% compram remdios de 4 a 5 vezes por semana e
2% nunca compram remdios.
Dentre os fatores que geralmente so considerados importantes para a
escolha de uma farmcia para comprar remdios, os 100 participantes da pesquisa
poderiam escolher at trs opes. O percentual de respostas foi: 32,81% optaram
pelo fator preo baixo, 19,93% para bom atendimento, 15,63% para qualidade dos
produtos, 13,67% para localizao, 7,03% para pronta entrega, 5,47% para prazo e
formas de pagamento, 1,95% para infraestrutura, 1,56% para indicao de algum,
0,78% para estacionamento, outros fatores tambm citados pelos participantes com
percentual de 1,17% foram: procedncia dos medicamentos, diversidade de
produtos e marcas e necessidade da farmcia ter bons farmacuticos para atender
aos clientes.
Outro questionamento foi com relao aos tipos de remdios mais
comprados em farmcias tendo um percentual de 54% para compra de remdios
genricos, 34% para compra de remdios de referncia ou de marca (eficcia
comprovada), 5% para compra de remdios manipulados, 5% para compra de
remdios fitoterpicos e 2% apenas para a compra de remdios similares (cuja
eficcia no comprovada).
J com relao aos gastos mensais em remdios o percentual de respostas
foi: 45% gastam menos de R$ 20,00, 30% gastam entre R$ 20,00 e R$ 50,00, 15%
gastam de R$ 50,00 a R$ 100,00 e apenas 10% gasta acima de R$ 100,01 na
compra mensal de remdios.
Ao questionar se os participantes fazem pesquisa de preo antes de
comprar remdios, 57% responderam que sim e 43% responderam que no.
98

Dentre os locais que os participantes costumam comprar remdios, 48%
afirmam comprar em farmcias no centro da cidade, 44% em farmcias prximas de
sua residncia, 4% em farmcias em shoppings e/ou centros comerciais e 4% em
farmcias em bairros afastados de suas residncias.
Foi solicitado aos participantes da pesquisa indicar sua satisfao quanto a
fatores relevantes para as farmcias que frequentam. Considerando as opes no
satisfeito, pouco satisfeito e satisfeito os resultados foram:

No Satisfeito Pouco Satisfeito Satisfeito Total
Preo 14% 46% 40% 100%
Prazo / Formas de
pagamento
8% 26% 66% 100%
Localizao 9% 20% 71% 100%
Qualidade dos produtos 5% 11% 84% 100%
Qualidade no atendimento 7% 25% 68% 100%
Infraestrutura 10% 28% 62% 100%
Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmcias
Fonte: Dados primrios, 2009.

Analisando o quadro acima, nota-se que a maioria dos consumidores est
pouco satisfeita com os preos praticados nas farmcias que frequentam, porm
ainda assim esto satisfeitos com os prazos e formas de pagamentos estabelecidos.
Nota-se tambm que a localizao, qualidade dos produtos, qualidade no
atendimento e localizao tiveram ndices significativos de satisfao dos
consumidores.
Os participantes da pesquisa tambm foram questionados quanto
relevncia do fator Localizao e Acesso para uma farmcia e 44% acham
importante, porm consideram que existem outros fatores que influenciam mais na
compra do que a localizao, 26% consideram com certeza esse fator relevante e
sempre vo a farmcias com estacionamento prprio e fcil acesso, 21% s vezes
consideram este fator importante dependendo da urgncia em comprar o
remdio/produto e apenas 9% no tem empecilhos para se locomover at outras
regies da cidade para comprar remdios.
Ao questionar se os participantes da pesquisa sempre encontram em uma
farmcia/drogaria todos os medicamentos prescritos 61% responderam que sim e
39% responderam que no.
99

Dentre os fatores considerados indispensveis quanto ao atendimento
prestado em uma farmcia os 100 participantes da pesquisa poderiam escolher at
trs opes. O percentual de respostas foi: 31,72% para o conhecimento do
farmacutico em tirar dvidas referentes aos medicamentos, ao uso, a aes e
efeitos adversos dos mesmos, 25,99% para a prontido e a agilidade no
atendimento, 23,79% para o profissionalismo dos funcionrios da farmcia, 7,93%
para a disponibilidade do farmacutico em atender seus clientes, 7,93% para o
comprometimento do farmacutico em resolver os problemas dos clientes com seus
medicamentos e 2,64% para a privacidade nas conversas com o farmacutico.
Questionados quanto frequncia de compra de remdios manipulados os
participantes da pesquisa 34% responderam que j adquiriram remdios
manipulados mais de 5 vezes, 34% compraram 1 ou 2 vezes, 18% nunca
compraram e 14% compraram 3 ou 4 vezes.
Com relao ao nvel de confiana quanto eficcia dos remdios
manipulados houve as seguintes opinies: 51% acreditam na eficcia dos remdios
manipulados, 39% confiam apenas em alguns tipos de remdios manipulados, 8%
consideram pouco confiveis os remdios manipulados e 2% no consideram os
mesmos confiveis.
Ao comparar remdios manipulados com remdios industrializados os
participantes da pesquisa consideram que os remdios manipulados tm menor
(23%), igual (67%), maior (10%) qualidade/eficcia que os remdios industrializados.
Com a possibilidade de marcar at trs opes os participantes da pesquisa
indicaram os tipos de produtos que geralmente compram em farmcias de
manipulao: remdios manipulados em geral (47,53%), cosmticos (24,69%),
produtos para higiene pessoal (17,90%), perfumaria (4,94%) e florais (4,94%).
A ltima questo buscou identificar os motivos que levam (ou levariam) o
potencial consumidor a adquirir produtos em farmcias de manipulao. Com a
possibilidade de marcar at trs opes os resultados foram: prescrio mdica
(33,06%), possibilidade de manipular remdios especficos para a pessoa (conforme
biotipo e necessidades) (20,25%), preo mais baixo do remdio manipulado com
relao ao original (13,22%), produto no encontrado em farmcias do tipo drogarias
(13,22%), indicao de algum (7,025%), possibilidade de optar pela quantidade de
remdio a ser manipulado (7,025%), para presentear algum (cosmticos e
100

perfumaria) (2,89%), preferncia por produtos manipulados (2,07%) e promoo de
algum produto (1,24%).


3.2.3 Matriz SWOT


Levando em considerao os fatores externos empresa, ora incontrolveis,
e os fatores internos da empresa, as seguintes oportunidades e ameaas, as foras
e fraquezas puderam ser identificadas:

Oportunidades:

- Regulamentao do governo: leis e
normas especficas de rgos pblicos para
o setor impedem a atuao irregular das
farmcias;

- Queda de patentes possibilita s
farmcias de manipulao manipular maior
variedade de medicamentos;

- Customizao: possibilidade de manipular
medicamentos de acordo com as
necessidades individuais dos clientes;

- Mercado de remdios est em demanda
crescente no Brasil;

- Perspectivas de aumento do Produto
Interno Bruto (PIB), ocasionando aumento
do potencial de consumo da populao;

- Potencial de consumo das classes C, D e
E uma realidade e pode ser explorado
pelos pequenos varejistas;

- Fcil acesso a inmeros softwares de
gesto que facilitam o gerenciamento do
negcio;

- Quantidade de eventos voltados para o
setor da sade, permitindo a atualizao
constante;

- Produtos destinados a todas as classes
sociais, sem distino de sexo, idade,
escolaridade, pois todos tm a necessidade
Ameaas:

- Aumento das atividades, no sistema de
comercializao de medicamentos, por
parte das empresas de assistncia mdica
e seguro sade;

- Concorrncia acirrada: redes investem
cada vez mais em novas lojas; venda de
medicamentos pelos supermercados; venda
direta ao consumidor por algumas
indstrias farmacuticas;

- Poucas opes de acesso ao crdito
destinado a pequenos comerciantes;

- Rgida fiscalizao pelos rgos pblicos;

- Ocorrncia de descobertas de novas
falsificaes de medicamentos;

- Incluso, alterao ou mudana das leis
concernentes ao setor e que, em
decorrncia, venha afetar / inviabilizar o
negcio;

- Variao cambial, que encarece os
produtos importados pelos distribuidores de
insumos s farmcias de manipulao;

- Concorrncia, que por estar mais tempo
no mercado j possui clientela formada e
experincia na rea;

- Taxa de juros: sua elevao encarece
financiamentos para o negcio.

101

de medicar-se e praticar a higiene bsica;

- Mais da metade dos pesquisados confiam
na eficcia dos remdios manipulados e
67% acreditam que sua qualidade/eficcia
igual de remdios industrializados.
Portanto, h uma credibilidade expressiva
quanto a remdios manipulados que pode
ser convertida em maior participao de
mercado;

- A Lei dos Genricos representou para as
farmcias de manipulao uma
oportunidade de crescimento, pois os
clientes passaram a buscar pelo princpio
ativo do medicamento, diminuindo a
influncia e o poder da marca na compra do
remdio.

Foras:

- A localizao da empresa um ponto
forte, pois constatou-se que a maioria dos
clientes em potencial preferem comprar no
centro da cidade;

- O preo do remdio manipulado
relativamente mais baixo que o preo de
remdios de referncia, genricos e
similares;

- Mesmo o remdio manipulado no sendo
o remdio mais procurado pelos
consumidores (apenas 5%), 34% dos
pesquisados afirmam j ter adquirido
remdios manipulados mais de 5 vezes, o
que demonstra uma expectativa de compra
significativa;

- O farmacutico responsvel estar em
perodo integral na loja para realizar
assistncia aos clientes, tornando esta uma
fora para o negcio j que no so todas
as farmcias que possuem um profissional
formado disponvel integralmente em seus
estabelecimentos mesmo sendo este um
requisito obrigatrio por lei.

- Associaes com as entidades do setor
Anfarmag e Conselho Regional de
Farmcia de Santa Catarina, o que
proporcionar a farmcia o suporte
necessrio para atender a legislao
vigente, alcanar a excelncia dos
processos e reconhecimento do mercado;
Fraquezas:

- Por ser a princpio uma micro empresa,
ela no ter a credibilidade total de seus
fornecedores, o que pode influenciar no
custo dos produtos;


- Por ser uma empresa nova no mercado
haver um perodo de adaptao
operacional que pode influenciar nas
vendas;

- Elevada carga de trabalho, pois exige
dedicao dos empresrios at que a
empresa se estabilize;

- Preo: devido aos elevados custos do
novo empreendimento no ser possvel
repassar melhores preos aos clientes
como j fazem as farmcias que atuam a
mais tempo no mercado. Este fator ser
uma significativa fraqueza para a empresa,
pois com base nos resultados da pesquisa
de campo o fator preo foi considerado um
dos mais relevantes para a deciso de
compra;


- Impossibilidade de alcanar a princpio
uma economia de escala visto que a
empresa estar iniciando suas vendas.

102


- A farmcia prev em sua estrutura um
estacionamento, podendo dessa forma
atender expectativa de alguns clientes
que vem maior importncia neste quesito.

Quadro 23: Anlise SWOT
Fonte: Elaborado com base em dados primrios e secundrios, 2009.


3.3 Definio do negcio


A Farmcia EKO Manipulaes ter como objetivo manipular medicamentos
alopticos, fitoterpicos e revender produtos de beleza, fornecendo assim
tratamentos personalizados com substncias e concentraes que atendem s
necessidades individuais de cada paciente. A EKO Manipulaes garantir o
cuidado, a orientao, a segurana do uso adequado dos medicamentos e a
observao dos efeitos de seu uso aos seus potenciais clientes moradores da
cidade de Itaja. A fim de primar pela qualidade de seus produtos, o laboratrio da
empresa buscar estar em concordncia com as Boas Prticas de Fabricao de
Medicamentos regulamentada pela Anvisa (RDC 67/2007).
A empresa ter como misso: desenvolver e comercializar produtos de alta
qualidade que atendam aos desejos e as necessidades de sade e bem-estar dos
clientes. Alcanar a credibilidade dos principais fornecedores do mercado. Firmar
parcerias duradouras, mantendo sempre uma postura tica junto aos rgos
governamentais. Buscar o reconhecimento da sociedade.
J a viso da empresa ser: entender as necessidades dos clientes e assim
proporcionar a eles sade e bem-estar, por meio da manipulao e comercializao
de medicamentos e produtos de higiene pessoal baseadas em princpios ticos e
legais, de qualidade e de responsabilidade visando o crescimento sustentvel e
mantendo uma relao de transparncia e respeito com fornecedores e
colaboradores.
Os valores que a empresa estar constantemente buscando sero: tica e
legalidade, trabalho em equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento,
perseverana e qualidade.

103


3.4 Plano operacional


A EKO Manipulaes ser instalada em uma rea de 98 m, dividida em 12
ambientes: a loja (onde haver o contato com o cliente, fornecedores, e onde
estaro expostos os produtos pr-fabricados), 4 laboratrios (para manipulao dos
medicamentos, fracionamento de ervas medicinais adquiridas a granel e controle de
qualidade), 2 almoxarifados (para estocar matria-prima e embalagens), 1 cozinha, 1
banheiro, 1 vestirio, 1 sala administrativa e 1 sala para acondicionar produtos
acabados. J na fachada da loja ser instalado um letreiro luminoso com o nome da
empresa e logotipo. Abaixo segue foto interna do local
4
e esboo da planta baixa da
estrutura da farmcia:


Foto 1: rea interna
Fonte: Website Max Imobiliria, 2009.

4
Ver Anexo II aonde constam as fotos da sala comercial (parte interna e fachada).
104


Figura 5: Esboo da planta baixa da farmcia
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.
105

Abaixo segue demanda inicial de mveis, materiais, equipamentos e utenslios
bsicos para os 12 ambientes da farmcia:

LOJA

01 Balco (Caixa);
02 Balces vitrine oval (1mx1,1mx0,6m);
01 Balco vitrine redondo (1mx0,6m);
03 Prateleiras (com 5 bandejas cada);
02 Banquetas;
01 Sof de espera;
01 Ar condicionado (18.000 BTUs);
01 Computador;
01 Multifuncional (Impressora+Copiadora+Scaner+Fax)
01 Telefone;
01 Linha telefnica + Internet;
01 Impressora Fiscal;
01 Mquina para carto de crdito;
02 Lixeiras.

LABORATORIO 1 SLIDOS

01 Mesa com cadeira;
01 Encapsuladora (180 cpsulas com 6 bandejas);
01 Bancada de granito com pia, torneira e armrio;
01 Dispensador para Toalha Interfolhas;
01 Dispensador para Sabonete Lquido;
01 Dispensador para lcool Gel;
01 Balco para a pesagem de matria-prima;
01 Refrigerador (240 litros);
01 Estufa de esterilizao e secagem (12 litros);
01 Balana analtica;
03 Lixeiras (ao inox 5 litros);
01 Armrio com porta de vidro;
01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura;
01 Exaustor.

A sala deve ser separada atravs de divisrias em 4 partes, sendo que dessas partes, 3
devem ser cmaras individualizadas com antecmaras, para manipulao de hormnios,
antibiticos e citostticos. Cada cmara individualizada deve conter:

01 Mesa com cadeira;
01 Encapsuladora (180 cpsulas com 6 bandejas);
01 Lixeira (ao inox 5 litros);
01 Divisria;
01 Exaustor.

LABORATORIO 2 - LIQUIDOS E SEMI-SLIDOS

01 Bancada de granito com pia, torneira e armrio;
01 Bancada de granito simples;
01 Dispensador para Toalha Interfolhas;
01 Dispensador para Sabonete Lquido;
01 Dispensador para lcool Gel;
106

01 Armrio com porta de vidro;
01 Estufa de esterilizao e secagem (12 litros);
01 Refrigerador (240 litros);
01 Destilador de gua (2 litros/hora);
02 Balanas analticas;
01 Ar condicionado (10.000 BTUs);
01 PHmetro;
02 Agitadores;
01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura;
01 Banqueta;
01 Lixeira (ao inox 5 litros);
01 Exaustor.

LABORATRIO 3 - FRACIONAMENTO (GRANEL)

01 Balana semi-analtica;
01 Mesa com cadeira;
01 Exaustor.

LABORATRIO 4 - ANALISE FSICO-QUMICA

01 Balana analtica;
01 PHmetro;
01 Viscosmetro;
01 Medidor do ponto de fuso;
01 Densimetro;
01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura;
01 Bancada de granito com pia, torneira e armrio;
01 Dispensador para Toalha Interfolhas;
01 Dispensador para Sabonete Lquido;
01 Dispensador para lcool Gel;
01 Armrio com porta de vidro;
01 Banqueta;
01 Lixeira (ao inox 5 litros);

ALMOXARIFADO 1 ESTOQUE DE MATRIA-PRIMA

01 Desumidificador do ar ambiente;
02 Estantes em ao (com 06 prateleiras);
01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura;

ALMOXARIFADO 2 ESTOQUE DE EMBALAGENS

02 Estantes em ao (com 06 prateleiras);
01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura;

ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS

02 Estantes em ao (com 06 prateleiras);
01 Refrigerador (240 litros);
01 Termmetro digital de mxima e mnima temperatura;

VESTIRIO E BANHEIRO

01 Armrio Vestirio;
Luvas, culos, toucas, aventais, sapatos prprios para a atividade e mscaras;
107

01 Dispensador para Toalha Interfolhas;
01 Dispensador para Sabonete Lquido;
01 Dispensador para lcool Gel;
01 Lixeira (ao inox 20 litros);

COZINHA

01 Frigobar;
01 Balco com pia e torneira;
01 Microondas;
01 Mesa avulsa;
02 Banquetas;
01 Bebedouro de Mesa;
01 Dispensador para Toalha Interfolhas;
01 Dispensador para Copos;
01 Lixeira.

SALA ADMINISTRATIVA

01 Mesa de escritrio;
01 Armrio;
01 Armrio arquivo;
02 Cadeiras de escritrio;
01 Computador com acesso a Internet;
01 Lixeira.

Quadro 24: Demanda de mveis, materiais, equipamentos e utenslios bsicos para EKO
Manipulaes
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

A escolha do local e do layout da farmcia foi feita com o auxlio de uma
profissional da rea e atendendo as exigncias de infra-estrutura dispostas na Resoluo
RDC n 67/07 da Anvisa.
Alm dos utenslios j citados haver tambm a necessidade de vidrarias para a
manipulao dos medicamentos nos laboratrios. As vidrarias sero divididas em uso
interno e uso externo e acondicionadas em reas separadas. Segue abaixo a demanda
inicial:

VIDRARIAS PARA USO INTERNO (Ex: Xaropes)

Bqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos)
Pipetas, provetas, clices de vrios volumes;
Graal e Pistilo (1 de cada tamanho);
05 Bastes de vidro;
10 Espatuladores;
01 Placa de vidro retangular 80 cm x 50 cm;
01 Alcometro.




108

VIDRARIAS DE USO EXTERNO (Ex: Pomadas)

Bqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos)
Pipetas, provetas, clices de vrios volumes;
Graal e Pistilo (1 de cada tamanho);
05 Bastes de vidro.

Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratrios
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.


3.5 Aes de marketing


Para alcanar os consumidores, cada vez mais exigentes, as empresas devem
definir suas aes estratgicas de marketing de forma a comunicar aos clientes seus
produtos e servios apresentando-se no mercado perante a concorrncia. Para o alcance
deste objetivo ser definido a seguir o composto de marketing da EKO Manipulaes.


a) Produto


O portflio de produtos que sero comercializados pela EKO Manipulaes esto
descritos no quadro a seguir:
EKO MANIPULAES

ALOPTICOS E FITOTERPICOS

- Manipulao a partir de receitas magistrais e/ou
oficinais


FITOTERPICOS

- Chs
- Ervas Medicinais e aromticas

REVENDA DE PRODUTOS

BEL COL

- Fluidos de colgeno
- Vitaminas e hidratantes
- Linha anti-acne
- Higienizao e tonificao
- Mscaras
- Cremes biotecnolgicos
- Linhas solar, corporal, gestante e orgnica


PAYOT

- Maquiagem
- Perfumaria
- Cosmticos
- Tratamento Capilar
- Perfumaria
Quadro 26: Portflio EKO Manipulaes
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.
109


A escolha dos produtos que sero manipulados na loja foi feita a partir de
entrevista informal com uma profissional da rea que afirmou serem os produtos
alopticos e fitoterpicos os mais vendidos em farmcias de manipulao e os que
revertem maior receita. Outro ponto decisivo foi o fato de que a manipulao de
homeopticos e florais demandaria tambm uma infra-estrutura maior e outro laboratrio,
o que acarretaria em um maior investimento inicial.
Com base nos resultados da pesquisa junto aos clientes pode-se concluir que as
farmcias no so apenas procuradas para compra de remdios visto que muitos clientes
tambm adquirem nesses estabelecimentos cosmticos, produtos para higiene pessoal e
perfumaria. Por isso optou-se por revender produtos da Payot e Bel Col. Estas so
empresas reconhecidas e consolidadas no mercado nacional que oferecerem linhas
completas de produtos.
Os produtos manipulados tero rtulos prprios confeccionados com o logotipo da
empresa. De acordo com a Resoluo RDC n 67/07 da Anvisa, devem existir
procedimentos operacionais escritos para rotulagem e embalagem de produtos
manipulados. Os rtulos devem ser armazenados de forma segura e com acesso restrito.
Toda preparao magistral (produto manipulado atendendo a uma prescrio mdica,
que estabelece sua composio, forma farmacutica, posologia e modo de usar) deve ser
rotulada com:

a) nome do prescritor;
b) nome do paciente;
c) nmero de registro da formulao no Livro de Receiturio;
d) data da manipulao;
e) prazo de validade;
f) componentes da formulao com respectivas quantidades;
g) nmero de unidades;
h) peso ou volume contidos;
i) posologia;
j) identificao da farmcia;
k) C.N.P.J;
l) endereo completo;
m) nome do farmacutico responsvel tcnico com o respectivo nmero no Conselho
Regional de Farmcia.
110


J uma preparao oficinal (medicamento manipulado cuja frmula esteja inscrita
nas Farmacopias, Compndios ou Formulrios reconhecidos pelo Ministrio da Sade)
devem ter os seguintes dados em seu rtulo:

a) denominao farmacopica do produto;
b) componentes da formulao com respectivas quantidades;
c) indicaes do Formulrio Oficial de referncia;
d) data de manipulao e prazo de validade;
e) nmero de unidades, peso ou volume contidos;
f) posologia;
g) identificao da farmcia;
h) C.N.P.J.;
i) endereo completo do estabelecimento;
j) nome do farmacutico responsvel tcnico com o respectivo nmero de inscrio no
Conselho Regional de Farmcia.

Para algumas preparaes magistrais ou oficinais sero necessrios rtulos ou
etiquetas com advertncias complementares impressas, tais como: "Agite antes de usar",
"Conservar em geladeira", "Uso interno", "Uso Externo", "No deixe ao alcance de
crianas", "Veneno"; Diluir antes de usar; e outras que sejam previstas em legislao
especfica e que venham a auxiliar o uso correto do produto. Segue abaixo o modelo do
rtulo para os medicamentos manipulados pela EKO Manipulaes:

111


Figura 6: Rtulo de produtos manipulados de acordo com a legislao vigente
Fonte: Resoluo RDC n 67 da Anvisa, 2007.


Alm dos produtos comercializados na loja, os seguintes servios tambm
estaro disponveis:

- oramento de frmulas por telefone, fax ou e-mail;
- assistncia farmacutica em perodo integral;
- web site da farmcia, a princpio com um layout bsico para que os clientes conheam a
empresa, seus valores, seus produtos/servios e tenham acesso aos informativos na rea
da sade.


b) Preo


Os remdios manipulados so mais baratos que os remdios industrializados (at
1/3 menos que o remdio industrializado), visto que a indstria gasta muito dinheiro em
pesquisa para o desenvolvimento de novos frmacos e este custo precisa ser embutido
nos medicamentos. Como o preo do medicamento manipulado no controlado cada
112

farmcia de manipulao pode praticar um preo diferente (no sendo abusivo e
atendendo o Cdigo de Defesa do Consumidor).
A formao do preo deve levar em considerao no s o custo da matria-
prima, mas todo o custo de produo. Quanto mais estruturada a farmcia, maiores so
os seus custos, porm maior garantia de qualidade a farmcia pode oferecer.
Para a formao de preos dos medicamentos alopticos e fitoterpicos da EKO
Manipulaes ser adotado um software especfico para gesto de farmcias, o Intuictive
Sistemas Farmacuticos. Com o uso deste software ser possvel fazer oramentos
prvios j considerando os valores de matria-prima que sero dispensados para a
manipulao, embalagem e rtulo. Ser possvel tambm fazer a composio de preos
das frmulas, e visualizar a simulao do resultado da montagem do preo final e dos
custos da frmula, alm de ser possvel controlar a curva de crescimento dos preos
quando aumentada quantidade da frmula.
Os produtos de revenda tero seus preos baseados no custo e na concorrncia.
Para a revenda de produtos da marca Bel Col ser possvel adotar preos para atingir
uma margem de lucro lquido de at 50% dependendo do volume de compras e
negociao com o distribuidor. J os produtos da marca Payot podero ser adquiridos
para a revenda com descontos de 30% a 60% dependendo tambm do volume de
compras. Os descontos junto aos fornecedores podero ser repassados posteriormente
ao cliente final na forma de promoes.


c) Promoo


A farmcia EKO Manipulaes ter todas as suas aes de marketing pautadas
pela Resoluo RDC N 96, de 17 de dezembro de 2008 da Anvisa, que dispe sobre a
propaganda, publicidade, informao e outras prticas cujo objetivo seja a divulgao ou
promoo comercial de medicamentos. De acordo com a legislao vigente, proibida a
propaganda que estimule o consumo de medicamentos, alm de ser vedada a
distribuio de amostras aos clientes. Respeitando essas determinaes e todas as
demais em vigor, as estratgias da EKO Manipulaes estaro voltadas divulgao da
loja, enfatizando os valores buscados pela empresa (tica e legalidade, trabalho em
equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento, perseverana e qualidade
dos produtos e servios) atravs de:
113


- Panfletagem no centro de Itaja com folders em papel reciclado;
- Cartes de visita feitos em papel reciclado;
- Calendrios de mesa;
- Im de geladeira com o logotipo, endereo e telefone da farmcia;
- Sacolas personalizadas em papel reciclado e plstico oxi-biodegradvel;
- Web site;
- Mala direta aos clientes cadastrados no banco de dados da empresa;
- Descontos para compras acima de R$ 200,00;
- Participao em feiras e eventos.

Alm das aes de marketing acima citadas, a empresa buscar fortalecer
parcerias com outras empresas do setor, j consolidadas e reconhecidas no mercado
para representao de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosmticos na
regio. Essa ao visa agregar valor aos produtos comercializados j que a princpio os
produtos manipulados no tero sua marca prpria reconhecida.
No basta a empresa apenas vender uma imagem de produtos e servios de
qualidade, para que ela tenha um diferencial competitivo necessrio que toda sua
estrutura e processo produtivo atendam a requisitos mnimos de qualidade total. Para
farmcias de manipulao as certificaes de qualidade so cada vez mais visadas e
necessrias como impulsionadoras para o crescimento da empresa. A empresa torna-se
mais moderna, enxuta, competitiva e, tecnicamente, mais estruturada para oferecer o
melhor para seus clientes. Se a empresa j inicia seu negcio com essa meta se torna
menos dispendioso o processo de certificao visto que ser mais complexo alterar
procedimentos internos depois que a empresa j estiver consolidada.
Dentre as possveis certificaes para farmcias de manipulao, as principais
so: certificao ISO 9001 (normas de garantia de qualidade para garantir satisfao dos
clientes em todos os estgios do servio) e Selo de Qualidade Anfarmag (direcionado s
farmcias que cumprem o Programa de Controle de Qualidade estabelecido pela RDC
306/04 e pela Anfarmag).


d) Praa (distribuio)

114


Os produtos da EKO Manipulaes alcanaro aos consumidores atravs de
vendas diretas na prpria loja em uma sala comercial trrea alugada, com uma rea de
98 m, localizada na Rua Conego Tomaz Fontes, n 133, no bairro Centro em Itaja,
prximo ao shopping. Sua estrutura ser composta por uma fachada em blindex, piso
cermico e estacionamento frontal. Abaixo segue mapa com a exata localizao da loja e
vias de acesso:


Figura 7: Localizao da EKO Manipulaes em Itaja
Fonte: Google Mapas, 2009.

O horrio de atendimento da farmcia ser de segunda a sexta das 9hrs s 18hrs
e sbados das 9hrs s 13hrs.


3.6 Equipe gerencial e aes de recursos humanos


Inicialmente a empresa trabalhar com quatro colaboradores: dois contratados e
duas scias (a farmacutica e a gerente). Visando a necessidade de profissionais
especializados para atender a demanda de qualidade e eficincia dispostas na Resoluo
RDC n 67/07 da Anvisa, abaixo seguem requisitos e atribuies para cada cargo:
115

Cargo: Farmacutico
Formao: Graduao no curso de Farmcia Generalista (Registro no Conselho
Regional de Farmcia CRF) e Especializao em Manipulao Aloptica Magistral.
Salrio: R$ 1.300,00 (Pr-labore)

Atribuies:
- organizar e operacionalizar as reas e atividades tcnicas da farmcia e conhecer,
interpretar, cumprir e fazer cumprir a legislao pertinente;
- especificar, selecionar, inspecionar, adquirir, armazenar as matrias-primas e
materiais de embalagem necessrios ao processo de manipulao;
- estabelecer critrios e supervisionar o processo de aquisio, qualificando
fabricantes e fornecedores e assegurando que a entrega dos produtos seja
acompanhada de certificado de anlise emitido pelo fabricante / fornecedor;
- notificar autoridade sanitria quaisquer desvios de qualidade de insumos
farmacuticos, conforme legislao em vigor;
- avaliar a prescrio quanto concentrao e compatibilidade fsico-qumica dos
componentes, dose e via de administrao, forma farmacutica e o grau de risco;
- assegurar todas as condies necessrias ao cumprimento das normas tcnicas de
manipulao, conservao, transporte, dispensao e avaliao final do produto
manipulado;
- garantir que somente pessoal autorizado e devidamente paramentado entre na rea
de manipulao;
- manter arquivo, informatizado ou no, de toda a documentao correspondente
preparao;
- manipular a formulao de acordo com a prescrio e/ou supervisionar os
procedimentos para que seja garantida a qualidade exigida;
- determinar o prazo de validade para cada produto manipulado;
- aprovar os procedimentos relativos s operaes de manipulao, garantindo a
correta implementao dos mesmos;
- assegurar que os rtulos dos produtos manipulados apresentem, de maneira clara e
precisa, todas as informaes exigidas por lei;
- garantir que a validao dos processos e a qualificao dos equipamentos, quando
aplicveis, sejam executadas e registradas e que os relatrios sejam colocados
disposio das autoridades sanitrias;
- participar de estudos de farmacovigilncia e os destinados ao desenvolvimento de
novas preparaes;
- informar s autoridades sanitrias a ocorrncia de reaes adversas e/ou interaes
medicamentosas, no previstas;
- participar, promover e registrar as atividades de treinamento operacional e de
educao continuada;
- manter atualizada a escriturao dos livros de receiturio geral e especficos,
podendo ser informatizada;
- desenvolver e atualizar regularmente as diretrizes e procedimentos relativos aos
aspectos operacionais da manipulao;
- guardar as substncias sujeitas a controle especial e medicamentos que as
contenham, de acordo com a legislao em vigor;
- prestar assistncia e ateno farmacutica necessrias aos pacientes, objetivando o
uso correto dos produtos;
- supervisionar e promover auto-inspees peridicas.

Quadro 27: Atribuies e responsabilidades do Farmacutico
Fonte: Adaptado pela acadmica a partir da Resoluo RDC n 67 da Anvisa, 2007.

116

O farmacutico ser o responsvel tcnico da farmcia e encarregado pela
manipulao e pela aplicao das normas de Boas Prticas. J para o gerente seguem
abaixo atribuies do cargo:

Cargo: Gerncia
Formao: Bacharel em Administrao
Salrio: Salrio: R$ 1.300,00 (Pr-labore)

Atribuies:
- prever e prover os recursos financeiros, humanos e materiais necessrios ao
funcionamento do estabelecimento;
- assegurar condies para o cumprimento das atribuies gerais de todos os
envolvidos, visando prioritariamente a qualidade, eficcia e segurana do produto
manipulado;
- estar comprometido com as atividades de BPMF, garantindo a melhoria contnua e a
garantia da qualidade;
- favorecer e incentivar programa de educao permanente para todos os envolvidos
nas atividades realizadas na farmcia;
- gerenciar aspectos tcnico-administrativos das atividades de manipulao;
- zelar para o cumprimento das diretrizes de qualidade estabelecidas;
- assegurar a atualizao dos conhecimentos tcnico-cientficos relacionados com a
manipulao e a sua aplicao;
- garantir a qualidade dos procedimentos de manipulao.

Quadro 28: Atribuies e responsabilidades da Gerncia
Fonte: Resoluo RDC n 67 da Anvisa, 2007.

Alm dos scios da empresa, sero contratados dois funcionrios para
atendimento ao cliente e caixa, Abaixo seguem atribuies dos cargos, no previstas na
RDC 67/07, porm foco da empresa:

Cargo: Atendente / Caixa
Formao: Ensino Mdio Completo
Salrio inicial: R$ 647,00

Requisitos:
- experincia mnima de 01 ano como atendente em farmcia do tipo drogaria ou de
manipulao;
- habilidades com atendimento ao cliente;
- conhecimento em informtica;
- desejvel conhecimento quanto s rotinas de caixa;
- desejvel Curso de Atendente de Farmcia e Noes de Manipulao.


Atribuies:
- abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informaes sobre
medicamentos e orientaes necessrias;
117

- anotar as faltas e encomendas de produtos;
- efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possvel atualizar banco de
dados;
- organizar prateleiras e repor estoque;
- conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos;
- abrir, controlar e fechar diariamente o caixa e controlar emisso notas e cupons fiscais.

Quadro 29: Atribuies e responsabilidades do Atendente/Caixa
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Cargo: Atendente
Formao: Ensino Mdio Completo
Salrio inicial: R$ 647,00

Requisitos:
- experincia mnima de 01 ano como atendente em farmcia do tipo drogaria ou de
manipulao;
- habilidades com atendimento ao cliente;
- conhecimento em informtica;
- desejvel Curso de Atendente de Farmcia e Noes de Manipulao


Atribuies:
- abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informaes sobre
medicamentos e orientaes necessrias;
- anotar as faltas e encomendas de produtos;
- efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possvel atualizar banco de
dados;
- organizar prateleiras e repor estoque;
- conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos.

Quadro 30: Atribuies e responsabilidades do Atendente
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Os valores salariais foram definidos atendendo ao Projeto de Lei Complementar
(PLC/0030.2/2009) aprovado pela Assemblia Legislativa de Santa Catarina que entrar
em vigor a partir de janeiro de 2010. Este projeto institui pisos salariais para o estado de
Santa Catarina e estabelece (dentre outras faixas salariais) o piso mnimo de R$ 647,00
para empregados no comrcio em geral (ALESC, 2009). Para o cargo de administrador
no h piso salarial determinado por lei, j o piso salarial para farmacuticos (categoria
comrcio) de acordo com o Sindfar-SC (2009) R$ 1.593,76. Como as scias no sero
funcionrias registradas, no haver ilegalidade em o pr-labore ser menor que o piso
salarial, pois se considera que as mesmas tero tambm outros rendimentos decorrentes
da distribuio de lucro, sendo assim, estabeleceu-se um pr-labore no valor de R$
1.300,00.
118

J os atendentes sero devidamente registrados e tero garantidos os direitos
constitucionais e direitos previstos pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) como:
vale transporte, hora extra, 13 salrio, frias, etc.
Alm dos benefcios garantidos por lei, a empresa tambm conceder aos
colaboradores os seguintes benefcios adicionais:

- Ajuda de custo de at 50% para cursos tcnicos da rea;
- Vale Refeio;
- Descontos para adquirir produtos da farmcia.

Os funcionrios estaro devidamente uniformizados e identificados e os
funcionrios envolvidos na manipulao estaro adequadamente paramentados,
utilizando equipamentos de proteo individual (EPIs), para assegurar a sua proteo e a
dos produtos contra contaminao,
A resoluo RDC n 67/07 tambm regulamenta quanto capacitao dos
recursos humanos. Uma das exigncias que todo o pessoal envolvido nas atividades da
farmcia deve estar includo em um programa de treinamento, elaborado com base em
um levantamento de necessidades e acompanhado de posterior registro das atividades e
avaliao. Sendo assim, a empresa buscar focar na capacitao profissional de seus
funcionrios atravs de cursos gratuitos ou pagos, online ou presenciais como:

- Tcnicas de vendas;
- Como conquistar clientes;
- Auxiliar de Farmcia;
- Motivao e Liderana;
- Cursos de capacitao, seminrios e palestras oferecidos por associaes como:
Anfarmag (SC) e Conselho Regional de Farmcia (SC) e Senai (SC);
- Cursos e orientaes tcnicas prestadas pelos fornecedores de insumos para a
empresa.




119

3.7 Plano financeiro


Um plano financeiro apresenta o comportamento da empresa ao longo do tempo
do ponto de vista financeiro atravs de anlises crticas de: investimento inicial, cenrios,
fluxo de caixa, demonstrativo de resultados, e outras projees. Neste plano financeiro
pretende-se apresentar em nmeros as aes planejadas para a empresa EKO
Manipulaes a fim de visualizar a viabilidade ou no do negcio proposto.
Projetou-se um investimento inicial de R$ 73.000,00 para montar toda estrutura
fsica da loja e iniciar com um capital de giro de R$ 10.000,00. O capital para iniciar o
negcio partir proporcionalmente de recursos prprios das duas scias. Ou seja, cada
scia investir inicialmente R$ 36.500,00 no empreendimento e sero descartadas a
princpio quaisquer fontes de financiamento existentes no mercado. Com o mesmo
montante investido, as duas scias tero mesmo nvel de responsabilidade,
caracterizando assim uma sociedade limitada.
Abaixo segue tabela demonstrativa da demanda inicial de mveis, materiais,
equipamentos, utenslios bsicos, despesas pr-operacionais e despesas com aes de
marketing para montar uma farmcia de manipulao do tipo micro empresa:

INVESTIMENTO INICIAL
Descrio Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$)
Equipamentos e Mquinas -
Loja/Cozinha/Sala Adm.
Computador
2 1.300,00 2.600,00
Multifuncional
(Impressora+Copiadora+Scaner+Fax)
1 840,00 840,00
Telefone
1 30,00 30,00
Instalao Linha telefnica + Internet
1 130,00 130,00
Impressora Fiscal
1 1.500,00 1.500,00
Bebedouro de Mesa
1 10,00 10,00
Frigobar
1 650,00 650,00
Microondas
1 270,00 270,00
Extintor de Incndio
2 60,00 120,00
Ar condicionado (18.000 BTUs)
1 1.800,00 1.800,00
Ar condicionado (10.000 BTUs)
1 1.000,00 1.000,00
SUB TOTAL
8.950,00
Equipamentos e Mquinas -
Laboratrios/Almoxarifados
Encapsuladora (180 cpsulas com 6 bandejas)
4 500,00 2.000,00
Destilador de gua (2 litros/hora)
1 1.000,00 1.000,00
PHmetro
2 400,00 800,00
Agitadores
2 800,00 1.600,00
Viscosmetro
1 100,00 100,00
Medidor do ponto de fuso
1 1.000,00 1.000,00
Densimetro
1 40,00 40,00
120

Alcometro
1 105,00 105,00
Desumidificador do ar ambiente
1 380,00 380,00
Termmetro digital de mxima e mnima
temperatura 6 50,00 300,00
Exaustor
4 200,00 800,00
Estufa de esterilizao e secagem (12 litros)
2 800,00 1.600,00
Balana analtica
1 3.000,00 3.000,00
Balana semi-analtica
4 2.500,00 10.000,00
Refrigerador (240 litros)
3 700,00 2.100,00
SUB TOTAL
24.825,00
Mveis e Utenslios - Geral
Balco (Caixa)
1 760,00 760,00
Balco vitrine oval (1mx1,1mx0,6m)
2 380,00 760,00
Balco vitrine redondo (1mx0,6m)
1 200,00 200,00
Prateleiras (com 5 bandejas cada)
3 200,00 600,00
Estantes em ao (com 06 prateleiras)
6 130,00 780,00
Banqueta
6 100,00 600,00
Sof de espera
1 800,00 800,00
Armrio Vestirio
1 300,00 300,00
Mesa Avulsa
1 250,00 250,00
Mesa de escritrio
1 400,00 400,00
Mesa com cadeira
5 200,00 1.000,00
Armrio
1 460,00 460,00
Armrio arquivo
1 400,00 400,00
Armrio com porta de vidro
3 500,00 1.500,00
Cadeiras de escritrio
2 200,00 400,00
Balco com pia e torneira
1 300,00 300,00
Bancada de granito com pia, torneira e armrio
3 600,00 1.800,00
Balco para a pesagem de matria-prima
1 250,00 250,00
Bancada de granito simples
1 600,00 600,00
Divisrias
3 60,00 180,00
Dispensador para Toalha Interfolhas
5 40,00 200,00
Dispensador para Sabonete Lquido
4 30,00 120,00
Dispensador para lcool Gel
4 30,00 120,00
Dispensador para Copos
1 20,00 20,00
Luva descartvel (caixa com 100 unidades)
2 25,00 50,00
Mscara descartvel (pacote com 100 unidades)
4 10,00 40,00
Touca sanfonada descartvel (pacote com 100
unidades)
4 10,00 40,00
culos de proteo
4 5,00 20,00
Avental com manga longa descartvel (pacote
com 10 unidades)
2 15,00 30,00
Par de sapato fechado
4 50,00 200,00
Bqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos)
32 12,50 400,00
Pipetas, Provetas, Clices e Peras de vrios
volumes
2 580,00 1.160,00
Graal e Pistilo (1 de cada tamanho)
2 36,00 72,00
Bastes de vidro
10 1,00 10,00
Espatuladoras
10 2,10 21,00
Placa de vidro retangular 80cm por 50cm
1 40,00 40,00
Lixeira
4 10,00 40,00
Lixeira (ao inox 5 litros)
8 75,00 600,00
Lixeira (ao inox 20 litros)
1 160,00 160,00
SUB TOTAL
15.683,00
Custos e Despesas Pr-Operacionais
Reforma da Sala Comercial (divisrias,
iluminao)
1 617,00 617,00
Software para gesto da farmcia
1 1.100,00 1.100,00
Autorizao de Funcionamento Anvisa
1 580,00 580,00
121

Alvar Sanitrio - Vigilncia Sanitria Municipal/
Regional
1 300,00 300,00
Inscrio no Conselho Regional de Farmcia
1 580,00 580,00
Uniforme (2 para cada funcionrio)
8 80,00 640,00
Crachs
4 3,50 14,00
Material expediente
1 200,00 200,00
Matria-prima para manipulaes alopticas e
fitoterpicas 1 2.500,00 2.500,00
Matria-prima - fitoterpicos (compras a granel)
1 700,00 700,00
Produtos para revenda
1 2.000,00 2.000,00
Embalagens
1 2.000,00 2.000,00
Capital de Giro
1 10.000,00 10.000,00
SUB TOTAL
21.231,00
Despesas com Marketing e Divulgao
Folders
500 0,14 72,00
Cartes de visita
1000 0,05 50,00
Calendrios de mesa;
100 1,34 134,00
Im de geladeira
1000 0,08 75,00
Web site (R$ 700 montagem + R$ 300/ano
hospedagem)
1 1.000,00 1.000,00
Sacolas de papel reciclado
1000 0,29 290,00
Sacola plstica oxi-biodegradvel (preo por kg)
2 45,00 90,00
Letreiro Luminoso
1 600,00 600,00
SUB TOTAL
2.311,00

TOTAL 73.000,00
Tabela 2: Investimento Inicial
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.


Para manter a estrutura operacional da empresa, foram estimadas as despesas
fixas mensais, as quais so apresentadas nas tabelas abaixo:

DESPESAS FIXAS (MENSAL)
Descrio Valor Total (R$)

Honorrios do Contador (1 salrio mnimo) 465,00
Energia Eltrica 280,00
gua + Esgoto 200,00
Linha telefnica + Internet 120,00
Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00
Suporte Software 100,00
Aluguel Mquina para carto de crdito
Mastercard 80,00
Servios gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00
Depreciao (Equipamentos/Mveis e Utenslios) 401,19
TOTAL 4.126,19
Tabela 3: Despesas fixas mensais
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.





122

DESPESAS FIXAS COM MO DE OBRA (MENSAL)
Descrio Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$)
Salrios
Pr-Labore Gerente
1 1.300,00 1.300,00
Pr-Labore Farmacutica
1 1.300,00 1.300,00
Atendente
1 647,00 647,00
Atendente/Caixa
1 647,00 647,00
SUB TOTAL
3.894,00
Encargos e Provises
FGTS (8%)
2 51,76 103,52
FGTS/Proviso de Multa-Resciso (4%)
2 25,88 51,76
13 Salrio (8,33%)
2 53,90 107,80
Frias (11,11%)
2 71,89 143,78
FGTS S/ Frias e 13 (2,33%)
2 15,08 30,16
Vale Transporte (2 VT/dia x 24 dias)
2 106,00 212,00
Vale Alimentao (R$ 8,00/dia x 24 dias)
2 192,00 384,00
SUB TOTAL
1.033,02

TOTAL 4.927,02
Tabela 4: Despesas fixas mensais com mo-de-obra
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.


Para analisar a viabilidade do negcio foram projetados trs cenrios: otimista,
realista e pessimista. Os percentuais para cada cenrio foram baseados em Clemente
(2002) com adaptaes, isto , 100% otimista, 65% realista e 40% pessimista. Os valores
de faturamento para cada cenrio foram estipulados com base em pesquisa acerca do
faturamento mdio de farmcias de manipulao e entrevistas informais com profissionais
da rea. Considerando a capacidade de produo para a estrutura proposta no plano
chegou-se ao valor de R$ 1.000,00 como faturamento dirio para um cenrio otimista
(100%), totalizando um faturamento bruto mensal de R$ 24.000,00 (considerando 24 dias
trabalhados por ms) em um saldo bruto anual de R$ 288.000,00. uma projeo
desafiadora visto que a empresa deve estar consolidada no mercado para atingir esse
patamar. Franquias de redes de farmcias de manipulao em mdia garantem um
faturamento entre R$ 20.000,00/ms e R$ 30.000,00/ms. J para os custos variveis
considerou-se uma reduo de 10% sobre os mesmos custos no investimento inicial,
apenas para a matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas o percentual de
reduo foi maior (80%), levando em conta o rendimento dos insumos nas manipulaes.
Segue abaixo tabela de custos variveis para o cenrio otimista:


123

CUSTOS VARIVEIS MENSAIS - CENRIO OTIMISTA
Descrio Valor Total (R$)
Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas 500,00
Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) 630,00
Produtos para revenda 1.800,00
Embalagens 1.800,00
Sacolas de papel reciclado 261,00
Sacola plstica oxi-biodegradvel 81,00
Material expediente 180,00
Manuteno de Equipamentos 180,00
(=) SUB TOTAL 5.432,00
Impostos (6,84%) 1.641,60
TOTAL 7.073,60
Tabela 5: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio otimista
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Para uma farmcia de manipulao em Itaja pode-se considerar como um
cenrio otimista na cidade e regio os meses de veraneio (dezembro/janeiro/fevereiro)
devido ao aumento significativo do nmero de pessoas na regio (turistas) e os meses de
inverno (junho/julho/agosto) aonde h maior procura de remdios devido ao aumento de
doenas respiratrias. Os demais meses podem ser considerados como cenrio realista,
aonde o faturamento permaneceria em um patamar previsto de at R$ 16.000,00 visto
que este considerado por profissionais da rea o lucro mdio mensal de uma farmcia
de manipulao para a estrutura proposta.
Segue abaixo tabela de custos variveis para o cenrio realista, considerando
custos variveis de 65% sobre os mesmos custos no cenrio otimista, j que so custos
que variam proporcionalmente ao faturamento. Este cenrio considera um faturamento
mensal de R$ 15.600 (65% sobre faturamento bruto no cenrio otimista) e anual de R$
187.200,00.

CUSTOS VARIVEIS MENSAIS - CENRIO REALISTA
Descrio Valor Total (R$)
Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas 325,00
Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) 409,50
Produtos para revenda 1.170,00
Embalagens 1.170,00
Sacolas de papel reciclado 169,65
Sacola plstica oxi-biodegradvel 52,65
Material expediente 117,00
Manuteno de Equipamentos 117,00
SUB TOTAL 3.530,80
Impostos (5,47%) 853,32
TOTAL 4.384,12
Tabela 6: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio realista
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

124

J o cenrio pessimista ser associado ao perodo inicial de vendas da loja,
aonde a empresa no tem credibilidade ainda no mercado e nem cartela de clientes
formada, o que poder ocasionar meses de saldo de caixa negativo. O capital de giro
ser fundamental nesse cenrio e at mesmo emprstimos e financiamentos podero ser
cogitados para manter a empresa. Deve-se, portanto, considerar esse cenrio como
perodo de adaptao da empresa no mercado. Segue abaixo tabela de custos variveis
para o cenrio pessimista, considerando custos variveis de 40% sobre os mesmos
custos no cenrio otimista. Este cenrio considera um faturamento mensal de R$ 9.600
(40% sobre faturamento bruto no cenrio otimista) e anual de R$ 115.200,00:

CUSTOS VARIVEIS MENSAIS - CENRIO PESSIMISTA
Descrio Valor Total (R$)
Matria-prima para manipulaes alopticas e fitoterpicas 200,00
Matria-prima fitoterpicos (compras a granel) 252,00
Produtos para revenda 720,00
Embalagens 720,00
Sacolas de papel reciclado 104,40
Sacola plstica oxi-biodegradvel 32,40
Material expediente 72,00
Manuteno de Equipamentos 72,00
SUB TOTAL 2.172,80
Impostos (4%) 384,00
TOTAL 2.556,80
Tabela 7: Demonstrativo de custos variveis para um cenrio pessimista
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Caso a empresa, mesmo depois de passado o perodo de adaptao operacional,
ainda assim permanea no cenrio pessimista, os gestores sabero que medidas
estratgicas devero ser adotadas, visto que este cenrio mantido por muito tempo
poder levar a empresa falncia.
Para melhor gerenciamento dos recursos disponveis por perodo, foram
elaboradas trs projees de fluxo de caixa, uma para cada cenrio, considerando as
entradas e sadas por um prazo de 12 meses. Como os medicamentos manipulados no
sofrem regulamentao do governo, j que a concorrncia grande nesse segmento, o
prprio mercado se regula com relao aos preos praticados. Por no ser possvel
mensurar essa alterao de preos sem fazer uma anlise mais aprofundada sobre o
tema, considerou-se um valor fixo de faturamento bruto mensal para a EKO
Manipulaes.
125

FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENRIO OTIMISTA
jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10
Saldo de Caixa Inicial
73.000,00
(-) Investimento Inicial 63.000,00 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09
(=) SALDO
10.000,00 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09
Entradas de caixa

(+) Receita de vendas e servios 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00
(=) SALDO ENTRADAS
34.000,00 41.873,19 49.746,38 57.619,57 65.492,76 73.365,95 81.239,14 89.112,33 96.985,52 104.858,71 112.731,90 120.605,09
Sadas de Caixa

(-) Despesas Fixas
Honorrios do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00
Energia Eltrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00
gua + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Linha telefnica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00
Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00
Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Aluguel mquina carto de crdito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Servios gerais+produtos de
higiene e limpeza
150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Depreciao
401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19
Salrios + Encargos
4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02
(=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21
(-) Custos Variveis
Matria-prima para manipulaes
alopticas e fitoterpicas
500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Matria-prima fitoterpicos
(compras a granel)
630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00
Produtos para revenda 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Embalagens 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Sacolas de papel reciclado 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00
Sacola plstica oxi-biodegradvel 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00
Material expediente 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00
Manuteno de Equipamentos 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00
(=) TOTAL CUSTOS VARIVEIS
5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00
(-) Impostos (6,84%) 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60
(=) SALDO FINAL 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09 104.478,28
Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenrio otimista
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.
126

FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENRIO REALISTA
jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10
Saldo de Caixa Inicial
73.000,00
(-) Investimento Inicial 63.000,00 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37
(=) SALDO
10.000,00 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37
Entradas de caixa

(+) Receita de vendas e servios 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00
(=) SALDO ENTRADAS
25.600,00 27.762,67 29.925,34 32.088,01 34.250,68 36.413,35 38.576,02 40.738,69 42.901,36 45.064,03 47.226,70 49.389,37
Sadas de Caixa

(-) Despesas Fixas
Honorrios do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00
Energia Eltrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00
gua + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Linha telefnica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00
Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00
Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Aluguel mquina carto de crdito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Servios gerais+produtos de
higiene e limpeza
150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Depreciao
401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19
Salrios + Encargos
4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02
(=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21
(-) Custos Variveis
Matria-prima para manipulaes
alopticas e fitoterpicas
325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00
Matria-prima fitoterpicos
(compras a granel)
409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50
Produtos para revenda 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00
Embalagens 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00
Sacolas de papel reciclado 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65
Sacola plstica oxi-biodegradvel 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65
Material expediente 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00
Manuteno de Equipamentos 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00
(=) TOTAL CUSTOS VARIVEIS
3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80
(-) Impostos (5,47%) 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32
(=) SALDO FINAL 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37 35.952,04
Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenrio realista
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.
127

FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENRIO PESSIMISTA
jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10
Saldo de Caixa Inicial
73.000,00
(-) Investimento Inicial 63.000,00 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11
(=) SALDO
10.000,00 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11
Entradas de caixa

(+) Receita de vendas e servios 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00
(=) SALDO ENTRADAS
19.600,00 17.589,99 15.579,98 13.569,97 11.559,96 9.549,95 7.539,94 5.529,93 3.519,92 1.509,91 -500,10 -2.510,11
Sadas de Caixa

(-) Despesas Fixas
Honorrios do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00
Energia Eltrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00
gua + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Linha telefnica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00
Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00
Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Aluguel mquina carto de crdito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Servios gerais+produtos de
higiene e limpeza
150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Depreciao
401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19
Salrios + Encargos
4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02
(=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21
(-) Custos Variveis
Matria-prima para manipulaes
alopticas e fitoterpicas
200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Matria-prima fitoterpicos
(compras a granel)
252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00
Produtos para revenda 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00
Embalagens 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00
Sacolas de papel reciclado 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40
Sacola plstica oxi-biodegradvel 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40
Material expediente 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00
Manuteno de Equipamentos 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00
(=) TOTAL CUSTOS VARIVEIS
2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80
(-) Impostos (4%) 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00
(=) SALDO FINAL 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11 -14.120,12
Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenrio pessimista
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.
128


Grfico 4: Comparativo de fluxo de caixa mensal para os trs cenrios
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

O grfico acima visa traar um comparativo entre os cenrios. A partir de tal
demonstrao grfica tem-se uma viso mais clara acerca do fluxo de caixa para
cada cenrio projetado.
Com intuito de sintetizar os resultados financeiros da empresa, foram
elaborados os DREs (Demonstrativo do Resultado do Exerccio) mensal e anual
para o cenrio realista, os quais podem ser observados abaixo:


DRE MENSAL - CENRIO REALISTA
Descrio Valor Total (R$) %
(+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA 15.600,00
100,00
() TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 853,32
5,47
(=) RECEITA OPERACIONAL LQUIDA 14.746,68 94,53
() CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 3.074,50
19,71
() DESPESAS VARIVEIS 456,30
2,93
(=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM
BRUTA)
11.215,88 71,90
() DESPESAS FIXAS 9.053,21
58,03
(=) RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO
2.162,67
13,86
Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exerccio mensal para um cenrio realista
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.



129



DRE ANUAL - CENRIO REALISTA
Descrio Valor Total (R$) %
(+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA 187.200,00
100,00
() TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 10.239,84
5,47
(=) RECEITA OPERACIONAL LQUIDA 176.960,16 94,53
() CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 36.894,00
19,71
() DESPESAS VARIVEIS 5.475,60
2,93
(=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM
BRUTA)
134.590,56 71,90
() DESPESAS FIXAS 108.638,52
58,03
(=) RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO
25.952,04
13,86
Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exerccio anual para um cenrio realista
Fonte: Elaborado pela acadmica, 2009.

Com base no resultado do DRE foi possvel estabelecer o Ponto de
Equilbrio, ferramenta esta utilizada por gestores para determinar o faturamento
bruto mensal que a empresa deve ter para zerar o resultado lquido do exerccio, em
outras palavras, o valor mnimo que a empresa deve faturar para cobrir todos os
gastos, porm sem obter lucro algum. O clculo se deu atravs da frmula:

PE = Custo fixo/IMC (ndice da margem de contribuio).

Considerando os gastos mensais da empresa EKO Manipulaes no cenrio
realista chegou-se ao resultado de R$ 12.591,39 como ponto de equilbrio.
Outra tcnica de anlise de investimento utilizada foi o Payback. Calcular o
payback de um investimento significa mensurar quanto tempo necessrio para que
o lucro lquido da empresa se iguale ao investimento inicial. A frmula para chegar a
tal resultado :

Payback = Valor do Investimento/Lucro Lquido

Aplicou-se o payback para os trs cenrios propostos e como resultado
obteve-se: para o cenrio otimista o tempo de retorno do investimento ser
aproximadamente 10 meses, para o cenrio realista ser aproximadamente 2 anos e
10 meses e j para o cenrio pessimista no foi possvel determinar o tempo retorno
130

do investimento visto que haver um prejuzo R$ 14.120,12 no final do perodo de 12
meses.
J a Rentabilidade mensal do negcio, definida como a taxa que exprime a
lucratividade de um determinado ativo, de 2,96% considerando o cenrio realista
como parmetro para anlise. Anualmente a rentabilidade de 35,55%. A frmula
utilizada para chegar neste resultado foi:

Rentabilidade = (Lucro Lquido/Valor do Investimento) x 100

Por fim, chegou-se a um ndice de Lucratividade mensal de 14,67% e anual
de 175,99% considerando ainda o cenrio realista. O clculo para obter tal resultado
foi:

ndice de Lucratividade = Lucro Lquido/Receita Operacional Lquida


131

4 CONSIDERAES FINAIS


Muitas foram s dificuldades para a elaborao do presente trabalho, porm
a maior dificuldade encontrada relaciona-se ao tempo para execuo do mesmo.
Mesmo assim, foi possvel atender aos objetivos propostos que consistiram em:
realizar um diagnstico do ambiente, definir o negcio e elaborar os planos:
operacional, marketing, recursos humanos e financeiro. Os objetivos propostos
poderiam ter sido superados, porm deve-se ressaltar a complexidade para
elaborao de um plano de negcios, ainda mais para um empreendimento inserido
em um setor bem regulamentado como o setor farmacutico.
Concluiu-se, a partir deste trabalho, que esta regulamentao, apesar de
demandar dos gestores maior custo e tempo de adaptao, necessria, j que
sade um tema que deve ser tratado com muita seriedade pelos rgos pblicos e
profissionais da rea.
Outro ponto positivo o fato de que a excessiva regulamentao impede a
informalidade no setor, evitando tambm a concorrncia desleal e abusiva para com
empresrios corretos e ticos. Uma forma de estar sempre em dia com a legislao
vigente ter o apoio do contabilista da empresa para prestao de servios de
assessoria contbil alm dos servios fiscais frequentes.
A complexidade do trabalho proporcionou a acadmica um aprendizado
fundamental para quem almeja o ttulo de bacharel em administrao alm da
percepo de que para se iniciar qualquer empreendimento deve-se ter
conhecimento suficiente sobre o setor, o negcio e principalmente sobre a legislao
vigente. Este conhecimento pode ser incorporado tambm atravs de sociedades
com pessoas que j possuem o conhecimento ou formao na rea em que se
deseja atuar.
Qualquer que seja o negcio tambm se torna fundamental aos gestores
acompanhar notcias e tendncias do setor, afinal o mercado no esttico, sendo
assim, a empresa tambm no deve ser esttica. At mesmo planejamentos a longo
prazo devem ser constantemente revisado, j que oportunidades e ameaas surgem
diariamente.
Para farmcias de manipulao hoje se torna um diferencial a busca por
132

certificados e selos de qualidade de entidades do setor como ISO 9001, visto que a
demanda dos consumidores cada vez mais : produtos de qualidade comprovada.
Participar de cursos sobre qualidade total em entidades como o Sebrae e, at
mesmo, contratar a consultoria de tal entidade para implantar a ISO 9001 na
empresa uma forma de agilizar o processo de certificao para a farmcia. Outra
forma de fortalecer a empresa no mercado firmar parcerias com empresas para
representao de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosmticos na
regio.
Dentre as dificuldades para operacionalizar uma farmcia de manipulao
no Brasil pode-se citar o custo das matrias-prima, a dificuldade de encontrar mo-
de-obra especializada, a legislao, em todo o seu mbito, que modifica muito
rapidamente, gerando insegurana quanto ao futuro das atividades magistrais no
pas. Essas mudanas exigem um tempo de adaptao e gastos com investimentos
e reformas nas estruturas das farmcias. As mudanas na economia mundial e a
variao cambial afetam diretamente o setor, pois a maioria das matrias-primas
importada e s vezes se torna necessrio absorver custos para no precisar
repass-los aos clientes, o que pode provocar queda na demanda.
Uma forma de minimizar riscos e ter maior garantia de retorno de
investimentos so as franquias. No setor farmacutico h muitas franquias
renomadas que hoje atuam no Brasil todo. fato que as franquias tm maior
facilidade para obter financiamentos, e negociar com fornecedores, alm de usufruir
de infraestrutura e processos padronizados e apoio administrativo. Para uma
farmcia de manipulao a franquia pode ser uma melhor alternativa do que um
investimento por conta prpria, porm um estudo comparativo sobre o tema poderia
trazer resultados concretos acerca de tal afirmao j que se deve levar em
considerao tambm as clusulas e regras que devem ser cumpridas para se ter
uma franquia e a disposio do empresrio em aceitar e se ajustar s normas
impostas. J o empreendedor que optar por investir por conta prpria poder se
beneficiar de todo auxlio e suporte prestado pelo Sebrae (entidade privada e de
interesse pblico, que apia a abertura e expanso dos pequenos negcios) ou de
pr-incubadoras ligadas diretamente a universidades, como o caso da Pr-
Incubadora Univali, que atravs de um processo seletivo escolhe potenciais projetos
para se transformarem em futuros negcios.
133

Em resumo o trabalho atende ao proposto e serve de base para estudos
mais aprofundados. Nota-se tambm a possibilidade de utilizar o presente trabalho
como base para analisar a viabilidade de abrir uma farmcia de manipulao em
outras potenciais cidades da regio, j que se observou uma saturao de mercado
na cidade de Itaja.

134

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SILVA, Adelphino Teixeira. Administrao e controle. 10. ed. So Paulo: Atlas,
1997.

SINDFAR-SC.Piso salarial. 2009. Disponvel em: <http://www.sindfar.org.br/cms2/
index.php?option=com_content&view=article&id=37&Itemid=129>. Acesso em 31
out. 2009.

SOUZA, Eda Castro Lucas de; GUIMARES Toms de Aquino.
Empreendedorismo alm do plano de negcio. So Paulo: Atlas, 2006.

UNIVALI. Movimento de empreendedorismo da Univali edital 048/proppec/2008.
Disponvel em: <http://fiaiweb03.univali.br/elis2/tes/modelos/pgevento.php?cd_
evento=824>. Acesso em 09 jul. 2009.

VOCE S/A. A mais tecnolgica: a regio cresce por causa da indstria de
tecnologia e tem tambm oportunidades no varejo e na construo civil. 2009.
Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/mais-
tecnologica-485234.shtml>. Acesso em 12 ago. 2009.



141














ANEXOS














142

ANEXO I - Legislao aplicvel s farmcias, drogarias, s distribuidoras de
medicamentos, cosmticos, saneantes e produtos para sade

Lei Federal N 3.820/60 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de
Farmcia, e d outras providncias.
Decreto Federal
N 85.878/81
Estabelece normas para execuo de Lei n 3.820, sobre o
exerccio da profisso de farmacutico.
Lei Federal N 5.724/71 Atualiza o valor das multas previstas na Lei 3.820/60
Lei Federal N 9.120/95 Altera dispositivos da Lei N. 3.820
Lei Federal N 5.991/73 Dispe sobre o Controle Sanitrio do Comrcio de Drogas,
Medicamentos, Insumos Farmacuticos e Correlatos.
Lei Federal N 11.951/09 Altera o art. 36 da Lei n 5.991, de 17 de dezembro de
1973, que dispe sobre o controle sanitrio do comrcio de
drogas, medicamentos, insumos farmacuticos e correlatos,
para proibir a captao de receitas contendo prescries
magistrais e oficiais por outros estabelecimentos de
comrcio de medicamentos que no as farmcias e vedar a
intermediao de outros estabelecimentos.
Lei Federal N 6.360/76

Dispe sobre a Vigilncia Sanitria a que ficam sujeitos os
Medicamentos, as Drogas, os Insumos Farmacuticos e
Correlatos, Cosmticos, Saneantes e Outros Produtos.
Decreto Federal
N 79.094/77
Regulamenta a Lei no 6.360/76.
Lei Federal N 9.787/99 Altera a Lei no 6.360 que dispe sobre a vigilncia
sanitria, estabelece o medicamento genrico, dispe sobre
a utilizao de nomes genricos em produtos farmacuticos
e d outras providncias.
Decreto n. 3.181, de 23 de
setembro de 1999
Regulamenta a Lei n. 9.787, de 10 de fevereiro de 1999.
Lei Federal N 10.742/03 Define normas de regulao para o setor farmacutico, cria
a Cmara de Regulao do Mercado de Medicamentos
(CMED) e altera a Lei n 6.360.
Lei Federal N 6.437/77 Configura infraes legislao sanitria federal,
estabelece as sanes respectivas e d outras
providncias.
Lei Federal N 8.078/90 Dispe sobre a Proteo do Consumidor e d outras
Providncias.
Lei N 9.677/98 Altera dispositivos do Captulo III do Ttulo VIII do Cdigo
Penal, incluindo na classificao dos delitos considerados
hediondos crimes contra a sade pblica, e d outras
providncias.
Resoluo N 189 do
Conselho Federal de
Farmcia, de 2 de setembro
de 1988
Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos
Regionais de Farmcia, das empresas que tenham
farmacuticos como responsveis tcnicos.
Portaria N 344/98

Regulamento Tcnico sobre substncias e medicamentos
sujeitos a controle especial.
Portaria N 06/99 Aprova a Instruo Normativa da Portaria SVS/MS n.
344/98.
Portaria N 2.814/98 Estabelece procedimentos para as empresas produtoras,
importadoras, distribuidoras e do comrcio farmacutico.
Portaria N 802/98 Institui o Sistema de Controle e Fiscalizao em toda a
143

cadeia dos produtos farmacuticos.
Portaria N 1.052/98 Aprova a relao de documentos necessrios para habilitar
a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos
farmacuticos e farmoqumicos.
Portaria N 686 de 27 de
agosto de 1998
Determina a todos os estabelecimentos que fabriquem,
produtos para diagnstico de uso "in vitro", o cumprimento
das diretrizes estabelecidas pelas "Boas Prticas de
Fabricao e Controle em Estabelecimentos de Produtos
para Diagnstico de uso "in vitro".
Portaria N 2814 de 29 de
maio de 1998
Estabelece procedimentos a serem observados pelas
empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do
comrcio farmacutico, objetivando a comprovao, em
carter de urgncia, da identidade e qualidade de
medicamento, objeto de denncia sobre possvel
falsificao, adulterao e fraude.
Portaria SVS/MS N 348 de
18 de agosto de 1997
Determinar a todos estabelecimentos produtores de
Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes, o
cumprimento das Diretrizes estabelecidas no Regulamento
Tcnico - Manual de Boas Prticas de Fabricao para
Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e Perfumes.
Portaria SVS/MS N 327 de
30 de julho de 1997
Determina a todos os estabelecimentos produtores de
Saneantes Domissanitrios, o cumprimento das diretrizes
estabelecidas pelos Regulamentos Tcnicos - Boas
Prticas de Fabricao e Controle (BPF e C) e revoga a
Portaria n. 58, de 12 de julho de 1995.
Portaria SVS/MS N 15 de
30 de julho de 1988
Determina que o registro de produtos saneantes
domissanitrios com finalidade antimicrobiana seja
procedido de acordo com as normas regulamentares.
Res. CFF N 349/00 Estabelece a competncia do farmacutico em proceder a
intercambialidade ou substituio genrica de
medicamentos.
Res. CFF N 415/04 Dispe sobre as atribuies do farmacutico no
Gerenciamento dos Resduos dos Servios de Sade.
Res. CFF N 433/05 Regula a atuao do farmacutico em empresa de
transporte terrestre, areo, ferrovirio ou fluvial, de produtos
farmacuticos, farmoqumicos e produtos para sade.
Res. CFF N 437/05 Regulamenta a atividade profissional do farmacutico no
fracionamento de medicamentos.
Res. CFF N 160/82 Dispe sobre o exerccio da Profisso Farmacutica.
Res. CFF N 236/92 Dispe sobre as atribuies afins do profissional
farmacutico, farmacutico-industrial e farmacutico-
bioqumico, e privativas destes ltimos.
Res. CFF N 308/97 Dispe sobre a Assistncia Farmacutica em farmcias e
drogarias.
Res. CFF N 365/01 Dispe sobre a assistncia tcnica farmacutica em
distribuidoras, representantes, importadoras e exportadoras
de medicamentos, insumos farmacuticos e correlatos.
Res. CFF N 417/04 Aprova o Cdigo de tica da Profisso Farmacutica.
RDC ANVISA N 59 de 27
junho de 2000
Determina a todos fornecedores de produtos mdicos, o
cumprimento dos requisitos estabelecidos pelas "Boas
Prticas de Fabricao de Produtos Mdicos".
RDC ANVISA N 95 de 8
novembro de 2000
Aprova e institui o "Certificado de Boas Prticas de
Fabricao e Controle - BPF&C de Produtos para Sade".
RDC ANVISA N 56 de 06 Estabelece os requisitos essenciais de segurana e eficcia
144

abril de 2001 aplicveis aos produtos para sade, referidos no
Regulamento Tcnico anexo a esta Resoluo.
RDC ANVISA N 128 de 09
de maio de 2002
Ficam desobrigados de Autorizao de Funcionamento de
Empresa, nesta Agncia, os fabricantes e importadores de
matrias-primas, insumos e componentes destinados
fabricao dos produtos Saneantes Domissanitrios,
Cosmticos, Produtos de Higiene Pessoal, Perfumes e
Correlatos, estando porm, sujeitos ao controle sanitrio
conforme estabelecido na Legislao Sanitria vigente.
RDC ANVISA N 331 de 29
novembro de 2002
Estabelece a auto-inspeo como um dos instrumentos de
avaliao do cumprimento das Boas Prticas de Fabricao
de Produtos Mdicos, para fins de prorrogao da validade
do Certificado de Boas Prticas de Fabricao de Produtos
Mdicos.
RDC ANVISA N 354 de 23
dezembro de 2002
Permite a manipulao de produtos farmacuticos, em
todas as formas farmacuticas de uso interno, que
contenham substncias de baixo ndice teraputico, aos
estabelecimentos farmacuticos que cumprirem as
condies especificadas.
RDC ANVISA N 225 de 25
de agosto de 2003
Institui o modelo do Certificado de Boas Prticas de
Fabricao para Saneantes Domissanitrios e Modelo de
Formulrio de Petio.
RDC ANVISA N 306 de 07
de dezembro de 2004
Sobre gerenciamento de resduos de servios de sade.
RDC ANVISA N 332 de 01
de dezembro de 2005
As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos de
Higiene Pessoal Cosmticos e Perfumes, instaladas no
territrio nacional devero implementar um Sistema de
Cosmetovigilncia, a partir de 31 de dezembro de 2005.
RDC ANVISA N 343 de 13
de dezembro de 2005
Institui novo procedimento totalmente eletrnico para a
Notificao de Produtos de Higiene Pessoal, Cosmticos e
Perfumes de Grau 1.
RDC ANVISA N 350 de 28
dezembro de 2005
Dispe sobre o Regulamento Tcnico de Vigilncia
Sanitria de Mercadorias Importadas.
RDC ANVISA N 80 de 11 de
maio de 2006
Sobre medicamentos fracionados.
RDC ANVISA N 185 de 22
outubro de 2006
No ato do protocolo de petio de Registro ou de
Revalidao do Registro de Produtos para a Sade, a
empresa dever protocolizar RELATRIO DE
INFORMAES ECONMICAS, a ser encaminhado ao
Ncleo de Assessoramento Econmico em Regulao -
NUREM.
RDC ANVISA N 199 de 26
de outubro de 2006
Dispe sobre os MEDICAMENTOS DE NOTIFICAO
SIMPLIFICADA.
RDC ANVISA N 211 de 17
de novembro de 2006
Altera a Resoluo RDC n 111/05, determinando as
instrues gerais e especficas para utilizao da lista das
Denominaes Comuns Brasileiras.
RDC ANVISA N 206 de 17
novembro de 2006
Estabelece Regulamento Tcnico de Produtos para
Diagnstico de uso in vitro e seu Registro, Cadastramento,
e suas alteraes, revalidaes e cancelamento.
RDC ANVISA N 14 de 28 de
fevereiro de 2007
Aprova o Regulamento Tcnico para Produtos Saneantes
com Ao Antimicrobiana harmonizado no mbito do
Mercosul atravs da Resoluo GMC n 50/06, que consta
em anexo presente Resoluo.
RDC ANVISA N 15 de 01 de Atualizao do Anexo I, Listas de Substncias
145

maro de 2007 Entorpecentes, Psicotrpicas, Precursoras e Outras sob
Controle Especial, da Portaria SVS/MS n.344/98SVS/MS.
RDC ANVISA N16 de 2 de
maro de 2007
Aprova o Regulamento Tcnico para Medicamentos
Genricos, anexo I. Acompanha esse Regulamento o
Anexo II, intitulado "Folha de rosto do processo de registro
e ps-registro de medicamentos genricos".
RDC ANVISA N 27 de 30 de
maro de 2007
Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos
Controlados SNGPC.
RDC ANVISA N58
5 setembro de 2007
Dispe sobre o aperfeioamento do controle e fiscalizao
de substncias psicotrpicas anorexgenas e d outras
providncias.
RDC ANVISA N 67, DE 8 de
outubro de 2007
Dispe sobre Boas Prticas de Manipulao de
Preparaes Magistrais e Oficinais para Uso Humano em
farmcias.
RDC ANVISA N 87, de 21
de novembro de 2008
Altera itens do Regulamento Tcnico sobre Boas Prticas
de Manipulao em Farmcias.
RDC ANVISA N 96 de 17
dezembro de 2008
Dispe sobre a propaganda, publicidade, informao e
outras prticas cujo objetivo seja a divulgao ou promoo
comercial de medicamentos.
RDC ANVISA N 21 de 20
de maio de 2009
Altera o item 2.7, do Anexo III, da Resoluo RDC No- 67,
de 8 de outubro de 2007.
RDC ANVISA N 24 de 21 de
maio de 2009
Estabelecido o mbito e a forma de aplicao do regime do
cadastramento para o controle sanitrio dos produtos para
sade.
RDC ANVISA N44 de 17
de Agosto de 2009
Dispe sobre Boas Prticas Farmacuticas para o controle
sanitrio do funcionamento, da dispensao e da
comercializao de produtos e da prestao de servios
farmacuticos em farmcias e drogarias e d outras
providncias.
Instruo Normativa N09
de 17 de Agosto de 2009
Dispe sobre a relao de produtos permitidos para
dispensao e comercializao em farmcias e drogarias.
Instruo Normativa N10
de 17 de Agosto de 2009
Aprova a relao dos medicamentos isentos de prescrio
que podero permanecer ao alcance dos usurios para
obteno por meio de auto-servio em farmcias e
drogarias.
146

ANEXO II - Fotos da sala comercial para instalao da Farmcia EKO Manipulaes





147

























APNDICES




















148

APNDICE I - Questionrio Para Pesquisa De Campo

Estou realizando uma pesquisa cujo objetivo analisar o perfil do consumidor de
remdios manipulados. O resultado dessa investigao ser um trabalho de
concluso de curso, que est sendo conduzido pela acadmica Caroline Damian
para Graduao em Administrao na Universidade do Vale do Itaja UNIVALI.
Para tanto solicito sua participao. Obrigado!
Data: ___/ ___ / ____


DADOS PESSOAIS

Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino

Idade:
( ) menor de 17 anos
( ) entre 18 e 25 anos
( ) entre 26 e 35 anos
( ) entre 36 e 59 anos
( ) acima de 60 anos

Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Mdio Incompleto
( ) Ensino Mdio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Ps-Graduao

Renda Familiar:
( ) At 2 salrios mnimos (at R$ 930,00)
( ) Entre 2 e 4 salrios mnimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00)
( ) Entre 4 e 6 salrios mnimos ( entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00)
( ) Entre 6 e 8 salrios mnimos (entre R$ 2.790,01 a R$3.720,00 ).
( ) Acima de 8 salrios mnimos (acima de R$ 3.720,01)


Em Que Bairro Voc Reside?
( ) Centro
( ) Fazenda
( ) Cabeudas
( ) Vila Operria
( ) Praia Brava
( ) So Judas
( ) So Joo
( ) Dom Bosco
( ) Ressacada
149

( ) Barra do Rio
( ) Cidade Nova
( ) Cordeiros
( ) So Vicente
( ) Promorar
( ) Itaipava
( ) Outro. Informar _________



DADOS DA PESQUISA


1. Com que frequncia compra remdios?

( ) 1 vez por semana
( ) De 2 a 4 vezes por semana
( ) De 4 a 5 Vezes por semana
( ) 2 ou 3 vezes por ms
( ) Com pouca frequncia
( ) Nunca

2. Que fatores voc considera importante ao escolher a farmcia para comprar
remdios? (Marque at 3 opes)

( ) Preo Baixo
( ) Prazo / Formas de Pagamento
( ) Localizao
( ) Infraestrutura
( ) Qualidade dos produtos
( ) Bom atendimento
( ) Pronta entrega
( ) Estacionamento
( ) Indicao de algum
( ) Outro. Qual? __________________________________________

3. Que tipos de remdios voc mais compra?

( ) De referncia ou de marca (eficcia comprovada)
( ) Genricos
( ) Similares (eficcia no comprovada)
( ) Manipulados
( ) Fitoterpicos (medicamentos naturais)

4. Quanto voc gasta em remdios por ms?

( ) Menos de R$ 20,00
( ) Entre R$ 20,00 e R$ 50,00
( ) De R$ 50,00 a R$ 100,00
( ) Acima de R$ 100,01
150


5. Voc faz pesquisa de preos antes de comprar remdios?

( ) Sim
( ) No

6. Onde voc costuma comprar remdios?

( ) Farmcias em Shoppings e/ou centros comerciais
( ) Farmcias no centro da cidade
( ) Farmcias em bairros afastados
( ) Farmcias prximas de sua residncia

7. Considerando os fatores abaixo, que nota de 1 a 3 voc d s farmcias que
frequenta? (Marque um X)


NOTA 1 No
Satisfeito
NOTA 2 Pouco
Satisfeito
NOTA 3 Satisfeito
Preo
Prazo / Formas de pgto
Localizao
Qualidade dos produtos
Qualidade no atendimento
Infraestrutura


8. Voc considera o fator Localizao e Acesso como importante para uma
farmcia?

( ) Com certeza, sempre vou a farmcias com estacionamento prprio e fcil acesso
( ) Sim, mas acho que outros fatores influenciam mais na compra do que a
localizao
( ) s vezes, depende da urgncia em comprar o remdio/produto
( ) No, no tenho problemas em me locomover at outras regies da cidade para
comprar o remdio/produto que preciso

9. Em uma farmcia/drogaria voc encontra SEMPRE todos os medicamentos
prescritos pelo seu mdico?

( ) Sim
( ) No

10. Dos fatores abaixo, quais voc considera indispensveis quanto ao
atendimento prestado em uma farmcia? (Marque at 3 opes)

( ) O profissionalismo dos funcionrios da farmcia
( ) A Prontido e a agilidade no atendimento
( ) A disponibilidade do farmacutico em atend-lo
( ) O conhecimento do farmacutico para tirar a sua dvida referente ao
medicamento, ao uso, a ao e os efeitos adversos do mesmo
151

( ) O comprometimento do farmacutico em resolver os problemas que voc tem
com seus medicamentos
( ) A privacidade nas conversas com o seu farmacutico

11. J adquiriu remdios elaborados em farmcias de manipulao?

( ) Nunca
( ) 1 ou 2 vezes
( ) 3 ou 4 vezes
( ) mais de 5 vezes

12. Qual seu nvel de confiana quanto eficcia dos remdios manipulados?

( ) No considero confiveis
( ) Pouco confiveis
( ) Confio apenas em alguns tipos de remdios manipulados
( ) So confiveis (acredito na eficcia dos remdios manipulados)

13. Ao comparar remdios manipulados com remdios industrializados voc
considera que:

( ) Manipulados tm MENOR qualidade / eficcia que industrializados
( ) Manipulados tm IGUAL qualidade / eficcia que industrializados
( ) Manipulados tm MAIOR qualidade / eficcia que industrializados

14. Quais os tipos de produtos que geralmente compra em farmcias de
manipulao? (Marque at 3 opes)

( ) Cosmticos
( ) Perfumaria
( ) Florais
( ) Produtos para higiene pessoal
( ) Remdios manipulados em geral

15. Quais os motivos que levam (ou levariam) voc a comprar em farmcias de
manipulao? (Marque at 3 opes)

( ) Prescrio mdica
( ) Indicao de algum
( ) Promoo de algum produto
( ) Preo mais baixo do remdio manipulado com relao ao original
( ) Para presentear algum (cosmticos e perfumaria)
( ) Produto no encontrado em farmcias do tipo drogarias
( ) Preferncia por produtos manipulados
( ) Possibilidade de manipular remdios especficos para a pessoa (conforme seu
biotipo e necessidades)
( ) Possibilidade de optar pela quantidade de remdio a ser manipulado
152

APNDICE II - Grficos demonstrativos dos resultados da pesquisa de campo










153








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157









158









159




160

DECLARAO DE DESEMPENHO DE ESTGIO








A organizao cedente de estgio Universidade Vale do Itaja - Pr-
Incubadora de Empresas Univali declara, para os devidos fins, que a estagiria
Caroline Damian, aluna do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais
Aplicadas CECIESA/Gesto da Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, de
13/03/2009 a 03/11/2009 cumpriu a carga horria de estgio prevista para o perodo,
seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estgio e respeitou
nossas normas internas.








Itaja, _____ de dezembro de 2009.









_______________________________________
Edemir Manoel dos Santos
161

ASSINATURA DOS RESPONSVEIS





Caroline Damian
Estagirio




Edemir Manoel dos Santos
Supervisor de campo




Prof. Antnia Egdia de Souza
Orientadora de estgio




Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsvel pelos Estgios em Administrao