FACULDADE DINÂMICA DAS CATARATAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA AS EMPRESAS QUE

PRETENDEM SE INSERIR E PERMANECER NO MERCADO INTERNACIONAL:
Um estudo de Caso da empresa Natura Cosmético S.A.

ARTUR RICARDO A DE MAIA AREIAS

JOÃO RAUL GHIROTTI
MARLON RODRIGO SARTURI

Foz do Iguaçu - PR
2008
 ARTUR RICARDO A DE MAIA AREIAS
JOÃO RAUL GHIROTTI
MARLON RODRIGO SARTURI

IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA AS EMPRESAS QUE

PRETENDEM SE INSERIR E PERMANECER NO MERCADO INTERNACIONAL:
Um estudo de Caso da empresa Natura Cosmético S.A.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao programa de Graduação
em Administração com Habilitação em
Marketing Internacional da Faculdade
Dinâmica das Cataratas, como requisito
para obtenção do Título de Bacharel em
Administração com Habilitação em
Marketing Internacional.

Orientador: Prof. Sinvales Roberto Souza, Ms.

Foz do Iguaçu - PR
2008
 TERMO DE APROVAÇÃO

Artur Ricardo A de Maia Areias

João Raul Ghirotti
Marlon Rodrigo Sarturi

TÍTULO DO TRABALHO

Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade União Dinâmica das

Cataratas, curso de Administração de empresas, para obtenção do grau de Bacharel
em Administração, aprovado pela banca examinadora formada por:

________________________________________
Orientador: Profº Sinvales Roberto de Souza.

BANCA EXAMINADORA:

________________________________________
Profº.

________________________________________
Profº.

Foz do Iguaçu, _____ de novembro de 2008.

DEDICATÓRIA

A Deus,
pois acredito que ele tenha uma
participação importante.
À minha família,
pois contribuíram para a
realização deste trabalho.
Aos meus amigos,
poucos em números, mas
incomensuráveis na qualidade.
Ao orientador,
pela sabedoria na orientação
e por sua amizade dispensada.
EPÍGRAFE

“Em contrapartida, solicitamos dos homens,

sobretudo em se tratando
de uma tão grandiosa restauração do saber e
da ciência, que todo aquele
que se dispuser a formar ou emitir opiniões a
respeito do nosso trabalho , quer
partindo de seus próprios recursos, da turba de
autoridades, quer por meio de
demonstrações (que adquiriram agora a força
das leis civis),
não se disponha a fazê-lo
de passagem e de maneira leviana.
Mas que, antes, se inteire bem do nosso tema;
a seguir, procure acompanhar
tudo o que descrevemos e tudo a que
recorremos;
procure habituar-se à complexidade das coisas,
tal como é revelada pela experiência;
procure, enfim,
eliminar, com serenidade e paciência, os
hábitos pervertidos,
já profundamente arraigados na mente.
Aí então, tendo começado o pleno domínio de
si mesmo,
querendo,
procure fazer uso de seu próprio juízo.”
(BACON, 1979, p.9)
 RESUMO

O tema deste trabalho é a importância do planejamento estratégico para

internacionalização das empresas. Tem-se como objetivo demonstrar um
planejamento estratégico para empresas que pretendem se inserir e permanecer no
mercado internacional, sendo que buscou-se identificar as metodologias e modelos
existentes para este fim. Utilizou-se o método de estudo de caso, a pesquisa
bibliográfica e exploratória como elementos metodológicos. Apresentaram-se noções
e conceitos sobre o tema, tais como definições, importâncias e objetivos. Este texto
visa destacar a importância do planejamento estratégico na gestão das
organizações. Apresenta as principais etapas para a implantação do processo de
administração estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do
relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do
planejamento estratégico.

Palavras-chaves: administração estratégica, planejamento estratégico, comércio

internacional.
 ABSTRACT

The theme of this work is the importance of strategic planning for internationalization
of companies. It has been intended to demonstrate a strategic planning for
companies wishing to enter and remain in the international market, where we tried to
identify the methodologies and models to this end. We used the method of case
study, research and bibliographic exploratory as elements of methodology. It is
presented notions and concepts on the subject, such as definitions, importance and
goals. This text aims to highlight the importance of strategic planning in the
management of organizations. Outlines the main steps for the deployment of
strategic process management and seeks to clarify the fundamental aspects of the
relationship of the concepts of strategic vision and management in the deployment of
strategic planning.

Key words: planning, strategy, strategic management, strategic planning,

international trade.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Níveis de aplicação de administração estratégica 20

Figura 2: Avaliação do processo. 23
Figura 3: Pirâmide Organizacional 35
Figura 4: Planos estratégicos 43
Figura 5: Ciclo de Vida de um produto 64
Figura 6: Natura Cosméticos S.A. 76
Figura 7: Frente da Fábrica da Natura 78
Figura 8: Novas instalações da Natura 78
Figura 9: Organograma Empresarial da Natura 79
Figura 10: Interior da fábrica da Natura em Cajamar. 81
Figura 11: Fábrica Natura 87
Figura 12: Distribuidora AVON 89
Figura 13: L’oreal 90
Figura 14: Loja da Natura na França 97
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tipos de Estratégia..................................................................................31

Quadro 2: Análise SWOT .........................................................................................44
Quadro 3: Evolução das teorias do comércio internacional......................................49
Quadro 4: Metodologia utilizada para o estudo da pesquisa....................................74
Quadro 5: Portifólio de produtos da Natura. .............................................................85
Quadro 6: Países de internacionalização. ................................................................95
 9

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13

1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA................................................................... 14

1.2 Objetivos ............................................................................................................ 15

1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 15
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 15

1.4 Justificativa do Trabalho .................................................................................. 16

1.5 Estrutura do Trabalho ....................................................................................... 17

2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 18

2.1 administração estratégica ................................................................................ 18

2.1.1 Conceito ........................................................................................................... 18
2.1.2 Abrangências da Administração Estratégica .................................................... 20

2.2 ESTRATÉGIA ..................................................................................................... 22

2.2.1 Conceito de Estratégia ..................................................................................... 23
2.2.2 Tipos de Estratégia .......................................................................................... 26
2.2.2.1 Estratégia de sobrevivência .......................................................................... 26
2.2.2.2 Estratégia de manutenção............................................................................. 27
2.2.2.3 Estratégia de crescimento ............................................................................. 28
2.2.2.4 Estratégia de desenvolvimento ..................................................................... 29
2.2.5 Importância da Estratégia................................................................................. 32
2.2.6 Estratégia e sua Internacionalização................................................................ 32

2.3 PLANEJAMENTO............................................................................................... 34
2.3.1 Conceito ........................................................................................................... 34
2.3.1 Tipos de planejamento ..................................................................................... 35
2.3.1.1 Planejamento Estratégico (Nível estratégico)................................................ 36
2.3.1.2 Planejamento tático (Nível Tático)................................................................. 37
2.3.1.3 Planejamento Operacional (Nível Operacional) ............................................ 37
 10

2.3.2 Importância do planejamento ........................................................................... 38

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 39

2.4.1 Conceito: .......................................................................................................... 40
2.4.2 Processos do Planejamento Estratégico .......................................................... 42
2.4.3 Importância do planejamento estratégico nas empresas ................................. 46
2.4.4 Objetivos do Planejamento Estratégico............................................................ 47
2.4.5 Administração de Negócios Internacionais....................................................... 47

2.5 COMÉRCIO INTERNACIONAL ..........................................................................48

2.5.1 Barreiras do Comércio Internacional ................................................................ 52
2.5.1.1 Proteção à produção ..................................................................................... 52
2.5.1.2 Desvios do modelo de comércio livre ............................................................ 53
2.5.1.6 esquemas protecionistas............................................................................... 55
2.5.1.7 Novas barreiras ao comércio internacional ...................................................57
2.5.2 Exportação ....................................................................................................... 58
2.5.2.1 Drawback ...................................................................................................... 59

2.6 ESTRATÉGIAS E MARKETING INTERNACIONAL .......................................... 60

2.6.1 Conceito ........................................................................................................... 60
2.6.2 Estratégia empresarial...................................................................................... 63
2.6.2.1 Estratégias de Marketing para o ciclo de Vida de um produto ...................... 64
2.6.3 Desenvolvimento de Estratégia Empresarial Internacional .............................. 65
2.6.4 Planejamento Estratégico aplicado ao comércio internacional......................... 66
2.6.5 Marketing Internacional: uma Estratégia Empresarial ...................................... 68

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 71

3.1 Pesquisa Científica ........................................................................................... 71

3.2 Pesquisa bibliográfica ...................................................................................... 71

3.3 Pesquisa Exploratória....................................................................................... 72

3.4 Método do estudo de caso ............................................................................... 73

4. ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................... 75

 11

4.1 Caracterização da Empresa.............................................................................. 76

4.2 Histórico............................................................................................................. 77

4.3 Estrutura Organizacional.................................................................................. 79

4.4 Gestão de pessoas............................................................................................ 80

4.4.1Remuneração e Reconhecimento ..................................................................... 81
4.4.2 PDRH - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos ................. 81

4.5 Descrição dos produtos/serviços .................................................................... 83

4.6 Mercado.............................................................................................................. 85
4.6.1 Fornecedores ................................................................................................... 86
4.6.3 Sociedade ........................................................................................................ 87
4.6.3.1 Programa Natura Campus............................................................................. 87
4.6.4 Concorrência e ambiente competitivo .............................................................. 88
4.6.5 Desafios estratégicos ....................................................................................... 90

4.7 Análise SWOT.................................................................................................... 91

4.7.1 Vantagens competitivas ................................................................................... 91
4.7.2 Forças .............................................................................................................. 91
4.7.3 Fraquezas ........................................................................................................ 92
4.7.4 Oportunidades.................................................................................................. 92
4.7.5 Riscos............................................................................................................... 93

5. ANÁLISE DA PESQUISA ..................................................................................... 94

5.1 Relação Planejamento Estratégico e o Comércio Internacional ................... 94

5.2 Processes Adotados para inserir-se no mercado internacional................... 94

5.2.1 Natura na França ............................................................................................. 96

5.3 Barreiras impostas pelo comércio internacional ........................................... 98

5.4 Ambiente de Negócios internacional............................................................... 99

6. PROPOSTA ........................................................................................................ 100

6.2 Alternativas de melhorias............................................................................... 100

 12

6.3 Defendendo-se das ameaças e riscos........................................................... 101

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 103

REFERÊNCIAS.......................................................................................................105
 13

1. INTRODUÇÃO

A abertura do mercado mundial se torna de suma importância para as

empresas, onde muitas delas obtiveram crescimento, e passam a competir de
maneira mais competitiva e com melhor qualidade neste mercado.
Porém por sua vez com esta abertura de mercado, a maioria das empresas
teve que reavaliar os processos internos, suas estratégias, melhorando a posição no
setor no qual atua, trabalhando com conceitos importantes para captar novos
consumidores e a fidelidade dos que já conhecem seus produtos e marca.
A pressão da concorrência acirrada e do mercado exigente, fez com que as
empresas comecem a ser induzidas a se auto-analisarem continuamente, onde
estes processos têm levado a muitas empresas a focarem em seus objetivos e
comecem a elaborar um planejamento.
A maioria das empresas ao se depararem com o mercado onde irão atuar
não possuem ou possuem, porém de maneira inadequada, um planejamento onde
apresentam um caminho que a empresa deve seguir para o seu crescimento, onde
este planejamento apresentado se torna um grande diferencial entre uma empresa
com negócios de sucesso e empresas que por sua vez começam a entrar em
falência. Este diferencial assume o papel de manter a empresa de maneira
competitiva dentro do mercado diante de seus concorrentes.
Na elaboração e a implementação de um planejamento estratégico para
empresas faz se necessário que o gestor obtenha conhecimentos teóricos
necessário para melhorar sua aplicação.
O nascimento do planejamento se dá a partir dos grandes objetivos da
empresa, que pretende alcançar, buscando constantemente trabalho em equipe.
Como principal objetivo do planejamento estratégico dentro de uma organização é o
desenvolvimento de estratégias que levaram a empresa a um caminho onde obterá
um desempenho e um melhor resultado.
Ao iniciar este planejamento deve apresentar todos os levantamentos dos
dados coletados para o conhecimento e análise dos ambientes da organização
(ambiente interno e externo). Após a coleta e apresentação de suas análise, se faz
 14

necessário a definição dos objetivos e quais ações que serão desenvolvidas para a
realizar e atingir estes objetivos. O início do trabalho apresenta como primeira etapa
a utilização de conceitos e suas aplicações, onde percebe-se é de suma importância
para os lideres de empresas que precisam ter uma certa fundamentação teórica
para a elaboração de suas estratégias, porque é nessa fundamentação que buscam
encontrar suas dúvidas para a realização de um planejamento adequado de acordo
com a necessidade de cada empresa.
A elaboração de um planejamento dentro do que a empresa necessita, se
torna como uma vantagem competitiva, pois através da realização destes estudos a
empresa consegue identificar quais são seus pontos fortes e quais são seus pontos
fracos e que necessitam melhorias, analisando também as oportunidades que o
meio em que atua lhe é oferecida, evitando os riscos apresentados por este
ambiente onde atuará futuramente.

1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

Nas últimas décadas, ocorreram diversas mudanças no contexto mundial,

que por sua vez provocaram e continuam provocando profundas mudanças nos
processos de competitividade entre as empresas que começam a buscar novos
mercados no comércio internacional. Diante deste quadro, as empresas buscam
uma solução que auxilie as organizações dentro do novo mercado extremamente
competitivo, que ora se apresenta.
À medida que as empresas estão se inserindo no mercado internacional
observa-se a importância do Planejamento Estratégico como uma ferramenta que
possibilita as empresas entrarem neste mercado competitivo, preparadas para
enfrentar uma concorrência acirrada, porém a grande maioria das empresas não
percebem que a elaboração deste planejamento é de grande importância para que a
empresa comece a atuar ou continue atuando dentro do mercado de maneira
competitiva sempre à frente de seus concorrentes, por este motivo apresenta-se
como problema:
- Qual a importância do Planejamento Estratégico para as empresas
 15

que pretendem atuar no Mercado Internacional?

1.2 OBJETIVOS

Diante do exposto nos parágrafos precedentes, evidenciando a relevância

do tema e aos problemas levantados, parte-se da importância da elaboração de um
planejamento estratégico para as empresas definirem quais os objetivos a serem
alcançados e quais ações serão tomadas para a que sejam atingidos.

1.3.1 Objetivo Geral

Demonstrar a importância do planejamento estratégico para empresas que

pretendem serem inseridas e permanecerem no mercado internacional.

1.3.2 Objetivos específicos

São objetivos específicos:

a) demonstrar a relação entre o Planejamento Estratégico e o Comércio

Internacional;
b) avaliar os processos adotados pela Natura Cosméticos S.A. para ingressar
no mercado internacional apontando os seus pontos fortes e fracos;
c) avaliar quais as barreiras que a Natura Cosméticos S.A. encontrou ao se
inserir no mercado internacional;
d) verificar o ambiente dos Negócios Internacionais da empresa Natura
Cosméticos S.A.
 16

1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

É cada vez maior o número de empresas que diante da competitividade e

complexidade do mercado internacional, estão buscando diversas ferramentas e
técnicas que auxiliem no processo gerencial, onde encontram o Planejamento
Estratégico como uma ferramenta.

A maioria das empresas percebeu os desafios e ameaças que encontraram

no cenário mundial, mas conseguem ao mesmo tempo perceber oportunidades para
desenvolver soluções e abrir novos mercados aos seus produtos ofertados. Por sua
vez percebem que o futuro da empresa resultará nas ações que estarão para
realizar. O desenvolvimento de um planejamento estratégico para as organizações
dará sustentação para a busca de um caminho que levará a empresa a criação de
um futuro de sucesso, abrindo assim oportunidades de crescimento da empresa
dentro do mercado onde atuará de maneira mais competitiva e estarão preparadas
para um mercado exigente, onde exigirá constantes mudanças da empresa durante
todo o caminho que percorrerá.
Por isso, pode-se dizer que a importância de um planejamento estratégico
está diretamente relacionada com o futuro da organização. Mas percebe-se que no
caso de pequenas e médias empresas, que possuem seus recursos limitados ao seu
tamanho, elas utilizam este planejamento com a intenção de melhorias dentro do
ambiente interno da organização, levando em consideração todas as variáveis
encontradas, não apenas no ambiente interno com também no ambiente externo que
ela atua, onde trará benefícios para estas empresas utilizarem estes recursos de
maneira correta minimizando as perdas e aproveitando as oportunidades
encontradas, encontrando um caminho correto que a empresa seguirá.
 17

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

A busca da verdade demonstrada com critérios científicos requer trabalho

árduo, permanente e habitual, com práticas e conhecimentos relativos aos fatos
estudados. O ato ou fato da pesquisa com vista a demonstrar a verdade passa por
estabelecimento e aceitação de símbolos, fórmulas e demais recursos de
evidenciação, usados para a expressão de seus fenômenos, métodos e processos.
Este trabalho está construído da seguinte maneira:
No capítulo 1, apresentam-se a introdução, o problema de pesquisa,
juntamente com os objetivos geral e específico, apresentando também a justificativa
do trabalho.
No capítulo 2, os conceitos apresentados neste capitulo, refere-se ao
desenvolvimento do referencial teórico com fundamentos pesquisados em livros
referente ao tema do trabalho.
No capítulo 3, demonstra a metodologia utilizada para a pesquisa realizada
dentro da empresa Natura Cosmético S.A. onde foi realizado um estudo de casos
para este trabalho.
O capítulo 4 apresenta a construção de um ambiente organizacional de uma
empresa inserida no mercado internacional com crescimento, onde os dados
apresentados são encontrados no próprio site da empresa Natura Cosmético S.A.
No capítulo 5 foi realizado uma análise da pesquisa realizada através dos
dados citados no capítulo anterior referente a empresa de estudo.
Já no capítulo 6 apresentado propostas de melhorias e ações com relação
aos pontos fracos que a empresa possui e evitar as ameaças do mercado
internacional.
Ao término do trabalho apresenta-se o capítulo 7 onde é feita as
considerações finais demonstrando a real importância de todo um planejamento
estratégico bem elaborado pela empresa de estudo para o seu sucesso e
permanência no mercado internacional.
 18

2 REVISÃO DA LITERATURA

Trata-se da fundamentação teórica que será adotada para elaborar e tratar

do tema e problema da pesquisa. Através de análise de literaturas apresentadas
será elaborado o corpo do trabalho desenvolvido através da estruturação conceitual
que dará uma base para o desenvolvimento do trabalho/pesquisa.
Se trata de um processo de levantamentos de textos e livros onde já foram
publicados sobre determinado tema a ser analisado e pesquisado de acordo com o
tema da pesquisa.

2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A administração se preocupa com o futuro da organização, assumindo uma

filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação
ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas
(auto-estimulação) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x
fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x forças).
Segundo Wagner Herreira (2007) define como:

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima

organizacional propício para a implementação do plano a partir do
envolvimento da alta administração e lideranças intermediárias, criando
sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que
somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma
vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o
passar do tempo.

2.1.1 Conceito

Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 289) definem que:

 19

A atividade de administração estratégica se preocupa com o

estabelecimento de objetivos e metas para a organização e com a
manutenção de um conjunto de relações entre a organização e o ambiente,
que lhe permitam perseguir seus objetivos, sejam compatíveis com as
potencialidades organizacionais, e lhe possibilitem continuar a ser sensível
às exigências do ambiente.

Podendo dizer, que um dos produtos finais da administração estratégica é

um potencial de cumprimento futuro dos objetivos da empresa. Na empresa, isto
envolve recursos (financeiros, humanos, informação e materiais), produtos finais
(bens e/ou serviços desenvolvidos) de rentabilidade futura comprovada, e um
conjunto de regras de comportamento social que permitam à organização continuar
avançando seus objetivos.
Para McDonnell e Ansoff (1993, p. 15) afirmam que:

A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma

responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administração
geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que
garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais
surpresas. O primeiro passo na evolução foi dado quando as empresas
inventaram uma maneira para decidir onde e como operariam no futuro.

Segundo Castro (1994, p. 25):

Na Administração Estratégica, as descontinuidades são antecipadas, as

pessoas voltadas para o futuro fazem pressuposições e imaginam cenários.
A criatividade, o espírito inovador e empreendedor asseguram respostas
em tempo real e emergência de novas vantagens competitivas. A
integração de pessoas, informações, funções, processos e intenções é uma
constante. A ação revigora a organização e prepara a empresa para
imprevistos. O confronto entre o macro e o micro persiste numa
compreensão das relações entre estratégia e planos operacionais.

Para Maximiano (2000, p. 394) “define como administração estratégica como

o processo de definir, realizar e avaliar os resultados dos planos estratégicos”.
“A administração estratégica nasceu da necessidade para a realização de
seus objetivos dentro da organização, em situações de concorrência. Ao realizar os
objetivos significa a anulação dos objetivos do concorrente”, afirma Maximiano
(2000, p.392).
 20

Segundo Nosé Júnior (2005, p. 95) apud Fischmann e Almeida, assim

definem administração estratégica “é o processo de tornar a organização capaz
(capacitação) de integrar as decisões administrativas e operacionais com as
estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à
organização”.

2.1.2 Abrangências da Administração Estratégica

Segundo Maximiano (2000, p. 396) explica que

A abrangência da administração estratégica depende do tamanho da

empresa. Numa organização de grande porte, com operações
diversificadas, o moderno enfoque da administração estratégica aplica-se a
quatro níveis: estratégia corporativa, estratégia de unidade de negócios,
estratégia funcional e estratégia operativa ou operacional.

A Figura 1 apresenta os níveis de aplicação da administração estratégica

dentro de uma organização.

Figura 1: Níveis de aplicação de administração estratégica

Fonte: Maximiano (2000, p.396)
 21

Segundo Maximiano (2000, p. 397) os quatro níveis de aplicação são:

a) Estratégias corporativas:

É aquela que abrange os objetivos e interesses de todos os negócios das

empresas que atuam em diversos ramos de negócio. Em cada nível de corporação,
as decisões que os executivos precisam tomar são as seguintes:
• Em que tipo de negócio a empresa deve atuar?
• Quais os Objetivos de cada Ramo de negócio

b) Estratégias de Ramo ou de Unidade de Negócios

É a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a

de uma divisão de uma grande corporação, que atua num ramo particular, diferente
dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. Neste nível, a
estratégia focaliza as empresas a outras corporações, atuantes do mesmo ramo de
negócio, onde as decisões mais importantes deste modo são:
• Qual estratégia para competir no mercado específico?
• Que produtos e serviços deverão ser oferecidos?
• Que clientes são prioritários?
• Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio?

c) Estratégias Funcionais

Aplicam-se às funções de cada negócio, ou de cada unidade em que atua

em um determinado ramo de atividade. São formas de implementação dos objetivos
definidos pela empresa para o ramo ou mercado no qual irá atuar.

d) Estratégias Operativas ou Operacionais

Estabelecem algumas diretrizes específicas sobre como conduzir as

 22

atividades diárias dentro da empresa. Permitem que as organizações se tornem

mais flexíveis e adaptar-se a mudanças rápidas do ambiente, onde define os meios
e realiza as ações para atingir os objetivos no nível mais elevado.

2.2 ESTRATÉGIA

A finalidade da estratégia para empresa, é estabelecer caminhos, os quais

deverão ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios estabelecidos. A
estratégia está relacionada à ligação entre o ambiente e a empresa, onde se procura
operacionalizar e definir as estratégias que maximizem os resultados nesta
interação. Estratégia é o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente,
para atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no
negócio.
Para Druker (2001, p.188), da mesma forma que o espírito empresarial exige
administração empreendedora, isto é, práticas e política interna ao
empreendedorismo, exigem, também, praticas e políticas externas no mercado. A
palavra estratégia pode ser traduzida, conforme segue:
• do grego strategía: arte de planejar e executar movimentos e operações
visando alcançar ou manter posição relativas e potenciais favoráveis a
futuras ações táticas sobre determinados objetivos;
• do latim strategia: arte de explorar condições favoráveis com o fim de
alcançar objetivos específicos.

Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um

caminho de ação para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta
chave: “Qual caminho deve-se dar à empresa e como deve ser estabelecido este
caminho?”.
 23

2.2.1 Conceito de Estratégia

Para a empresa a estratégia está relacionada na utilização adequada dos

recursos físicos, financeiros e humanos, onde se tem em vista a minimização dos
problemas e maximização das oportunidades que a empresa desenvolve com uma
estratégia estabelecida. A Figura 2 mostra a avaliação do processo dentro do
contexto das estratégias.

Figura 2: Avaliação do processo.

Fonte: Oliveira (1993, p.165)

Na figura 2 mostra que, através de um caminho sinuoso, o qual pode ser

planejado ou não, a empresa chegou ao presente à determinada situação, que deve
ser avaliada como base para traçar um caminho futuro. Para avaliação deste
 24

processo deve ser feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa, de um lado, a das suas oportunidades e ameaças perante o seu
ambiente, de outro lado.
Com esta avaliação resulta a missão, os objetivos e a postura estratégica,
que passa a ser o ponto inicial para formar o caminho que a empresa determinará,
voltado para futuros objetivos e desafios, determinado entre as opções estratégicas
que a empresa consegue identificar como principais ou as mais adequadas no exato
momento.
Para Oliveira (1993, p. 164) o significado de estratégia:

É literalmente “arte do general”, derivando-se da palavra grega strategos, que

significa estritamente general. Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que
o general fez; antes de Napoleão, estratégia significava a arte e ciência de
conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os seus resultados
de derrota.

Segundo Ansoff (1993, p. 70) define estratégia como:

Um conjunto de regras e tomadas de decisão para orientação do

comportamento de uma organização. A estratégia deve ser usada, em
seguida, para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca.
O papel da estratégia é, primeiramente, focalizar a atenção em áreas por
ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar possibilidades que
com ela sejam incompatíveis.

Para Ansoff (1993, p. 71) a estratégia torna-se desnecessária sempre que a

dinâmica histórica de uma organização a leve aonde quer ir, ou seja, quando o
processo de busca já está orientado para as áreas preferidas. No momento em que
se está formulando estratégias, as não é possível enumerar todas as possibilidades
de projetos que acabarão sendo descobertas. Por tanto, a formulação de estratégias
deve basear-se em informações muito agregadas, incompletas e incertezas a
respeito das classes de alternativas.
Como tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar
projetos, eles parecem semelhantes. No entanto, são diferentes; os objetivos
representam os fins que uma empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia
 25

representa os meios para se atingir esses fins. Uma estratégia válida dentro de um
conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização
são modificados.
Pode-se definir como um conjunto integrado de escolhas bem definidas e
implantadas, que estabelecem as diretrizes fundamentais para a gestão de negócio
e as principais transformações que a empresa deverá empreender para criar as
condições de realização dos sonhos, a visão de futuro e a missão de cada empresa.
A estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje. Sobreviver e
crescer dentro de um mercado exigente, de maneira competitiva, têm exigido das
empresas a elaboração de estratégias bem estruturadas. No atual cenário de uma
concorrência acirrada, que vem sendo impulsionada com os avanços da tecnologia,
a capacidade de atuação e seu tempo que ela permanece no mercado, o ciclo de
vida da empresa, são apresentadas e determinadas pela sua capacidade de
mudanças de acordo com a evolução e o mundo globalizado.

Para Pina (1994, p. 49) refere-se que “a estratégia escolhida por uma
organização é específica. O ajuste ao ambiente atual e aos possíveis cenários
futuros ocorre nas particularidades de cada estratégia, que se adapta às
características ambientais que têm relação com o negocio”.

A estratégia deve colocar a empresa num caminho seguro e bem sucedido

para o futuro. Mudanças de cenário políticos e econômicos não devem perturbar,
exigindo apenas ajustes da estratégias considerando todos os aspectos da
organização, complementando a idéia. (PINA, 1994, p. 22).

Entende-se por estratégia empresarial segundo Oliveira (1999, p. 27) como

“um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento
da empresa no ambiente” ou ainda como “um caminho, ou maneira, ou ação
estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados
por seus objetivos, desafios e metas”.

A estratégia escolhida por uma organização é específica. O ajuste ao

ambiente atual e aos possíveis cenários futuros ocorre nas particularidades de cada
estratégia, que se adapta às características ambientais que têm relação com o
negócio.
 26

A opção por uma estratégia, por vezes, implica a escolha de uma direção
que tem um custo elevado para reverter ou optar por outro caminho. Por essa razão,
a estratégia é questionada, amadurecida e freqüentemente revista para assegurar o
acerto da escolha.

2.2.2 Tipos de Estratégia

Para Oliveira (1993, p. 170):

O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais

adequado, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido.
Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear o seu
desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.

As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da

empresa: podem estar voltadas à sobrevivência, manutenção, crescimento ou
desenvolvimento, conforme postura estratégica da empresa.
A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as
oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no memento certo.

2.2.2.1 Estratégia de sobrevivência

Segundo Oliveira (1993): “este tipo de estratégia deve ser adotado pela
empresa quando não existir alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o
ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou
quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e
ameaças externas)”. Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta
estratégia como precaução, as conseqüências podem ser desastrosas, pois numa
postura de sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os
investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
 27

A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima

para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas
incrementadas, maior participação no mercado, etc.; mas não como um objetivo
único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”,
complementa Oliveira (1993, p. 171).
Os tipos de estratégia de sobrevivência são:

• Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que

consiste na redução de custos possíveis, o máximo possível, onde a empresa possa
subsistir.
• Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com
linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir
do que comprometer toda a empresa.

2.2.2.2 Estratégia de manutenção

Para Oliveira (1993):

“a empresa identifica um ambiente com uma predominância de ameaças,

onde ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira,
recursos humanos, tecnologia) acumulados ao longo do tempo, que possa
possibilitar ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo,
também possa manter a sua posição conquistada até o momento no
mercado. Para isso, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus
pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos,
tentando ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes
dos concorrentes”.

A estratégia de manutenção se torna uma postura preferível quando a

empresa passa a enfrentar ou encontra seu caminho dificuldades, que a partir desta
situação prefere tomar uma atitude defensiva diante de ameaças futuras.
A estratégia de manutenção apresenta três possíveis situações, na visão de
Oliveira (1993):
 28

• Estratégia de estabilidade: procura a manutenção de um estado de

equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
• Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a
liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa
única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. Sua vantagem é a
redução dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta
dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas.
• Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de
mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um
ambiente ecológico bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue
a estratégia do menor risco, executando-se aquele que é inerente a quem se
encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto,
mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para
outras atenções.

2.2.2.3 Estratégia de crescimento

Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que

podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a
situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação,
lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento para Oliveira
(1993) são:

• Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos

concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos
produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as
informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
 29

• Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar

em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto.
Normalmente, uma empresa entre no negócio com capital e a outra com a tecnologia
necessária.
• Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades
para fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta
estratégia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual
evolução de sistemas, como logísticos e comunicação.
• Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas deve
ser muito bem planejado; pois caso contrário podem ser absorvidas pelo Governo ou
outras empresas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes a não expansão na hora
certa pode provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa
perante esta situação seja a venda ou a associação com empresas de maior porte.
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação,
pois esta última envolve uma mudança mais radical dos produtos, e dos seus usos
atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito
forte.

2.2.2.4 Estratégia de desenvolvimento

Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e

de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua
empresa através de duas direções: podem-se procurar novos mercados e clientes
ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina.
Para Oliveira (1993) “a combinação destas permite ao executivo construir
novos negócios no mercado”.
O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações,
na visão de Oliveira (1993):
 30

• Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura

maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.
• Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa
procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou
serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de
novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes
modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
• Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através
da associação ou fusão, para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre quando
uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades;
enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam
a união para o fortalecimento em ambos os aspectos.
• Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é
realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de
oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em
tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.
• Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou
fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes,
principalmente quanto ao aspecto mercadológico.

Entretanto Oliveira (1993) explica que a estratégia mais forte do

desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação, que são divididas
em cinco modelos:

• Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra

o seu capital, pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua
em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo
tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com
exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são
usados.
• Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo
 31

produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o

consumidor final do produto que já se fabrica.

• Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o

aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma
quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos
substanciais em termos de flexibilidade.

• Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em

que a empresa não aproveitará à mesma tecnologia ou força de vendas.
Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da
empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos
fatores externos.

• Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa

apresenta mais que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo.

No Quadro 1 demonstra os diversos tipos de estratégias que as empresas

têm a disposição, onde tem de suma importância para o administrador, escolher a
melhor estratégia certa para cada situação apresentada a ele:

Quadro 1: Tipos de Estratégia

 32

Fonte: Oliveira (1993, p. 177)

2.2.5 Importância da Estratégia

Oliveira (1993, p. 169) explica que “a empresa é como uma guerra em

certos aspectos: se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser
cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa”.
Complementa então Oliveira que os executivos das empresas dão pouca
atenção a importância que a estratégia tem para uma empresa, onde infelizmente
existe um número grande de empresas que não tem ou não sabem quais são suas
estratégias.
Segundo Oliveira (1993, p.169) a estratégia “evidentemente, o único fator
determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua
cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia”. Uma estratégia
adequada poderá trazer resultados para a organização onde, o nível geral de
eficiência seja apenas médio.
Pode-se dizer que uma maneira de se obter grande sucesso, a chave é a
habilidade da alta administração em identificar as principais necessidades de cada
grupo de consumidor, estabelecendo equilíbrio entre eles e atuar com um conjunto
de estratégias adequadas que permitam a satisfação dos grupos; isso faz que cada
conjunto de estratégia identifica o que a empresa tenta ser.

2.2.6 Estratégia e sua Internacionalização

Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 258) afirmam “quando uma empresa

atua no mercado interno a sua administração apenas se concentra nos fatores
competitivos e tecnológicos que determinam o sucesso da empresa no mercado
local, onde possui um ambiente doméstico estável”.
 33

Quando a mesma empresa passa a atuar no mercado internacional, a sua

administração encontrará novos concorrentes e novos desafios com relação à
dinâmica do mercado internacional onde possui uma competitividade entre os
concorrentes diferenciada. A organização passa a desenvolver potencialidades de
monitoramento de ambiente, onde se faz de suma importância o estudo do ambiente
internacional no qual a empresa ira se inserir, onde a busca de informações sobre
tais ambientes pode não ser quantificáveis, ou até mesmo não perceptível por um
estrangeiro. Tal informação sobre o ambiente de mercado pode-se adquirir por um
nativo desse país ou alguém que tenha informação suficiente que saibam quais são
os fatores cruciais para as empresas elaborarem uma estratégia de negócios
internacionais, complementa ANSOFF E MCDONNELL (1993, p. 259).

Para Ansoff e McDonnell (1993, p. 259) “quando as empresas não possuem

uma estratégia para ingressar no mercado internacional, isso faz com que elas
tenham um aumento nos custos e consumirá mais tempo do que uma diversificação
comparável com o mercado local onde atua. Além disso, os objetivos que forem
colocados pela empresa se tornam limitados em função da natureza das
oportunidades”.

As empresas que possuem uma estratégia de internacionalização, assim

como os objetivos bem definidos, começam a prever e conduzir seu processo de
internacionalização de acordo com os estágios de crescimento da demanda onde
podem ampliar substancialmente o ciclo de vida de sua empresa e da linha de
produtos implantados no mercado exterior.

Podendo dizer que a razão para que as empresas estabelecidas não

obtenham sucesso ou fracassem quando se empenham em um programa de
aquisição de outra empresa, diversificação de produtos ou expansão de mercado,
isto devido à falta de estratégias pré estabelecidas, tendo assim um rumo a serem
seguido para alcançar os objetivos de cada organização.
 34

2.3 PLANEJAMENTO

O planejamento é o ato de ou efeito de planejar, ou seja, trabalho de

preparação de um plano para empresas ou organizações que queiram um
comprometimento no alcance dos objetivos por ela traçados.

O ato de planejar é pensar antecipadamente em objetivos e ações,

devendo os atos administrativos ser baseados em algum método, plano ou lógica
e não em palpites. São os planos que organizam e definem o melhor
procedimento para alcançá-los, devendo tais planos serem as linhas mestras da
empresa.

2.3.1 Conceito

A evolução do planejamento acelerou-se enormemente com a Revolução

industrial. Não seria possível haver produção em massa sem planejamento e sem
meios eficazes de transporte e comunicação.

Outro ponto importante é o entendimento do conceito de planejamento, que

para Oliveira (2001, p. 35) “pode ser conceituado como um processo desenvolvido
para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.

Portanto, tem-se, segundo Oliveira (1999, p. 217) que eficiência “é a

otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados”, e que eficácia “é
a contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos da empresa”.
De acordo com Bertaglia (2003, p. 67) eficiência é “a quantidade de esforço
para se atingir uma meta. Quanto menos esforço for utilizado, mais eficiente será a
organização. A eficiência se relaciona mais à natureza interna da operação do que
propriamente à organização”. Ele ainda menciona a eficácia “como forma com que a
 35

organização atinge suas metas, produzindo resultados esperados”.

Bertaglia (2003, p. 67) aconselha que com relação à eficiência e a eficácia

“sempre que possível, os dois conceitos devem ser aplicados simultaneamente nas
atividades organizacionais: fazer as coisas certas de forma certa, ou seja, atingir os
resultados gastando o mínimo de recurso”.

2.3.1 Tipos de planejamento

Nas considerações dos níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de

planejamento conforme Figura 3:

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Figura 3: Pirâmide Organizacional

Fonte: Oliveira (1993, p. 35)

Pode-se dizer que toda relação entre os tipos de planejamento e as relações

de tomadas de decisões dentro de uma organização, se tornam uma “pirâmide
organizacional”.
 36

2.3.1.1 Planejamento Estratégico (Nível estratégico)

Segundo Oliveira (1993, p.38) o planejamento estratégico “é conceituado

como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da
empresa com seu ambiente”.
“O Planejamento Estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos
de ação a serem seguidos para sua consecução”, complementa OLIVEIRA (1993, p.
38).
Segundo Lacombe (2003, pág. 163), “o planejamento estratégico refere-se
ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para
alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e à
sua área de atuação, e considera não só os aspectos internos da empresa, mas
também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está inserido”.
Como todo planejamento, pensar e analisar a área de atuação deve ser
inicialmente muito bem tracejado. È a partir desse ponto, que entra o cenário de
atuação.
Para Lacombe (2003, pág. 163), “o cenário é a previsão da situação geral do
ambiente externo e interno de uma empresa para determinada época futura, feita,
em geral, com a finalidade de formular um planejamento estratégico”. A estratégia
define os rumos e as decisões que determinam à natureza da organização.
Seguindo o pensamento de Lacombe (2003, pág. 164), “o conceito de
planejamento estratégico está intimamente vinculado ao de eficácia, isto é, fazer a
coisa certa ou correta, ou seja, aquilo que precisa ser feito para atingir resultados
que sejam válidos para a organização”.
 37

2.3.1.2 Planejamento tático (Nível Tático)

Na visão de Oliveira (1993, p. 38) o planejamento tático “tem por objetivo

otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha
com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico”.
Complementa Oliveira (1993, p.38) que o planejamento tático “é
desenvolvido a níveis organizacional inferiores, tendo como principal finalidade a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos
previamente fixados”.

2.3.1.3 Planejamento Operacional (Nível Operacional)

Para Oliveira (1993, p. 38) o planejamento operacional “pode ser

considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas”.
Segundo Lacombe (2003, pág. 164):

O planejamento operacional é uma função gerencial, de acordo com a

concepção de Fayol, que especifica que recursos devem estar disponíveis
para cada produto e fornece os cronograma, e as principais decisões a seu
respeito são inerentes à atividade de administrar de casa um dos chefes de
unidades organizacionais.

É ele quem especifica, com a precisão praticável, que recursos devem estar
disponíveis para cada produto e serviços e fornece cronogramas mais ou menos
precisos.
Para a inserção de um planejamento operacional, os pontos de eficiência,
fazer bem-feito aquilo que está sendo feito, e produtividade, relação entre os
 38

produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção, são de

suma importância.
Para Lacombe (2003, pág. 165):

A eficiência é a relação entre os insumos aplicados no processo e os

resultados, isto é, fazer aquilo que está sendo feito de maneira certa, ou
fazer corretamente as coisas, considerando todos os aspectos e sua
tendência, mas sem considerar o que está sendo feito é realmente o que
deveria ser feito.

Seguindo o pensamento de Lacombe (2003, pág. 165), “a produtividade é o

quociente que resulta da divisão entre a produção obtida e um dos fatores
empregados na produção ou entre a produção obtida e um conjunto ponderado dos
fatores de produção”.

2.3.2 Importância do planejamento

Na visão de Lacombe (2003, p. 162) determina que:

O planejamento pode ser visto como a determinação da direção a ser

seguida para se alcançar um resultado desejado ou como a determinação
consciente de cursos de ação, isto é, dos rumos. Ele engloba decisões,
com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada
alternativa.

Diante da complexidade no cenário empresarial, é cada vez maior o número

de empresas que vem buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no
processo gerencial. Algumas empresas começam a perceber que os desafios e
ameaças com as quais se deparam diariamente, se tornam oportunidades de
crescimento empresarial, onde desenvolvem soluções e abrem novos mercados aos
seus produtos.
Segundo Lacombe (2003, p. 161) “planejamento não se refere a decisões
 39

futuras, pois isto não existe; decisões são sempre tomadas no presente. Ele é
executado no presente: seus resultados é que se projetam no futuro”.
“Todo plano requer um prazo para sua implantação. Se não planejar no
presente, não terá condições de implantar o que foi desejado no futuro”,
complementa LACOMBE (2003, p. 161).
A importância para as empresas de realizar um planejamento é que terá um
futuro com bases para construção promissora e a geração de um mercado mais
profissional e preparado para as constantes mudanças que ocorrem no mercado.
Para Lacombe (2003, p. 161) deve-se “começar a planejar no presente o que se
deseja no futuro”, acrescenta-se que faz parte da sabedoria ser capaz de
compreender as relações da causa e efeito das tomadas de decisões e suas
conseqüências. O administrador tem como responsabilidade obter o equilíbrio entre
as vantagens e desvantagens do curto e longo prazo.

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como

objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade, produzindo
respostas consistentes a três questões fundamentais:
- Onde estamos?
- Aonde queremos chegar?
- Como vamos fazer para chegar lá?

O Planejamento Estratégico trata-se de uma metodologia gerencial que

permite que se estabeleça uma direção na qual a organização poderá guiar-se,
visando um grau maior de interação com o ambiente.
 40

2.4.1 Conceito:

Entende-se por planejamento estratégico segundo Fischmann (1991, p. 25)

como:

Técnica administrativa que, através da analise do ambiente de uma

organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através
desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
devera seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Para Maximiano (2000, p. 398):

O planejamento estratégico é o processo de desenvolver a estratégia. O

processo do planejamento estratégico compreende a tomada de decisões
que afetam a empresa por longo prazo. É de responsabilidade dos
executivos de nível mais alto, que podem ser ajudados por assessores
nesse processo.

Segundo Bertaglia (2003, p. 39) o planejamento estratégico pode ser

definido como “um esforço para produzi decisões que orientarão as ações da
organização. Deve ser simples e claro, conter a missão, os princípios, as metas e os
objetivos da empresa, e se basear nas premissas e variáveis internas e externas”.
Aliando os conceitos de planejamento e as definições de estratégia, tem-se
como planejamento estratégico, que, para Oliveira (1999, p. 42) “é uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando o
maior grau de interação com o ambiente. O planejamento estratégico deve
considerar toda a empresa e não apenas suas partes”, e Oliveira (2001, p. 48) ainda
complementam afirmando que:

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis

mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto
 41

à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução,

levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua
evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a
empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico
tenha coerência e sustentação decisória.

Segundo Bertaglia (2003, p. 39) o planejamento estratégico pode ser

definido como ”um esforço para produzir decisões que orientarão as ações da
organização. Deve ser simples e claro, conter a missão, os princípios, as metas e os
objetivos da empresa, e se basear nas premissas e variáveis internas e externas.”.
De acordo com Oliveira (2001, p. 47):

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Segundo Ansoff (1993, p. 70) destaca que inicialmente o planejamento e,

posteriormente, a administração estratégica, como processos estruturados para a
formulação de estratégias, sendo que o planejamento parte de uma analise das
perspectivas da empresa, de modo a identificar novas áreas de negocio compatíveis
da empresa. Por sua vez, a administração estratégica preocupa-se em ir além,
acrescentando novos ingredientes aos planejamentos estratégicos, incorporando as
potencialidades, determinadas por cinco componentes:

• Qualificação e mentalidade dos principais administradores;

• Clima social (cultura) da empresa;
• Estrutura interna de poder;
• Sistemas e estrutura gerencial;
• Capacidade da administração geral para o trabalho de gestão.

Considerando que o planejamento estratégico será usado para que a

empresa consiga melhorar seu processo de entregas, é importante considerar e
 42

entender os conceitos de logística.

O conceito de planejamento estratégico para Chiavenatto (2003, p. 39)
considera “um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se
busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está
atuando.
Segundo Chiavenatto (2003, p. 39) apud Drucker que:

Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e

com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias
à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto
com as expectativas alimentadas.

O planejamento estratégico está relacionado com objetivos estratégicos de

médio e longo prazo que afetam a direção ou viabilidade da empresa. O que é
necessário no processo de planejamento, é que sejam elaborados de maneira
integrada e articulada todos os planos táticos e operacionais da empresa. Deve
maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior
eficiência, eficácia e efetividade.
O sistema de Planejamento estratégico adota-se um estilo de administração
que cria condições para a emergência de uma organização atenta ao mundo, flexível
às mudanças e com senso de oportunidade. Os executivos são responsáveis pela
busca de informação ambiental, têm facilidade de selecionar o que interessa e
detectam mudanças e conseqüências para a organização.

2.4.2 Processos do Planejamento Estratégico

A elaboração de um plano estratégico depende de dois processos, conforme

demonstra a Figura 4:
 43

AMBIENTE ORGANIZAÇÃO

PONTOS PONTOS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
FORTES FRACOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Figura 4: Planos estratégicos
Fonte: Maximiano (2000, p. 399)

Uma ferramenta interessante para ser usada na análise da organização e

fornecer uma base concreta para a formulação de um planejamento estratégico
coerente e correto é a análise SWOT que visa identificar os pontos fortes e fracos,
as oportunidades e ameaças da empresa.
Bertaglia (2003, p. 54) plana da seguinte forma:

A SWOT Analysis foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen,

dois professores da Harvard Business School, nos Estados Unidos. É uma
ferramenta estratégica que permite estudar a competitividade de uma
organização segundo quatro variáveis: forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças. Com esta metodologia, é possível identificar as forças e
fraquezas da organização, as oportunidades e ameaças do meio ambiente,
e o grau de adequação entre elas.

A análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) é definida

por Bertaglia (2003, p. 37) “envolve trabalhos direcionados às análises internas e –
forças e fraquezas -, relacionadas às oportunidades e ameaças do ambiente externo
em que se compete”. Bertaglia (2003, p. 37) complementa ainda que “as
organizações são obrigadas a adotar ações estratégicas para manter as suas forças,
eliminar as fraquezas, aliviar as ameaças e capitalizar as oportunidades”.
No Quadro 2 pode-se perceber a utilização da análise swot como uma
ferramenta que permite o estudo das vantagens competitivas, onde a empresa
consegue identificar as suas forças e fraquezas.
 44

Estrutura da Análise SWOT

AJUDA ATRAPALHA
INTERNA

Forças Fraquezas
EXTERNA

Oportunidades Ameaças

Quadro 2: Análise SWOT

Fonte: Adaptado pelo autor (Kotler, 2000).

Quando a empresa realiza uma avaliação global de suas forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças, cada empresa deve por sua vez realizar uma avaliação
ou analise do ambiente externo e do ambiente interno da empresa.
Segundo Kotler (2000, p. 98) é de suma importância que as empresas façam
um monitoramento das forças macro-ambientais (econômico demográfico,
tecnológicas, político legais e socioculturais) e significativos agentes micro
econômicos (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) estes que afetam a
sua capacidade de obter lucro. Com isso a unidade de negocio deve estabelecer um
sistema de inteligência de marketing voltado para acompanhar as tendências e
mudanças importantes, tendo em vista identificar as oportunidades e ameaças
associadas a cada tendência e/ou desenvolvimento.
Kotler (2000, p. 100) demonstra que na análise do ambiente interno é
preciso ter a competência da empresa para ser bem sucedido ao detectar as
oportunidades. Cada negocio ou empresa precisa avaliar periodicamente suas
forças e fraquezas internas, tendo em vista que não necessariamente precisa corrigir
os pontos fracos nem se vangloriar dos pontos fortes da empresa.
A grande questão que Kotler (2000, p. 101) demonstra é que se a
organização deve se limitar apenas às oportunidades para as quais tem os recursos
necessários ou se devem examinar melhores oportunidades para as quais pode
precisar adquirir ou desenvolver maiores forças.
 45

Após a realização da análise SWOT cada empresa deve por sua vez
desenvolver metas especificas para cada período de planejamento, onde se
denomina este processo como formulação de metas. Na visão de Kotler (2000, p.
101) quando a empresa realiza a transformação dos objetivos em metas
mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle.
Toda empresa por sua vez deve elaborar um plano de estratégia para atingir
as metas que deseja alcançar, cada empresa deve preparar estratégias: estratégias
de marketing, de tecnologia e estratégias de busca de recursos, comenta KOTLER
(2000, p. 101).
Segundo Kotler (2000, p. 102), apud Porter, “embora haja muitos tipos de
estratégias de marketing, condensou em três tipos genéricos, que fornece um bom
ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos,
diferenciação ou foco”.
A formulação de programas deve ser elaborada se a empresa tiver decidido
obter liderança tecnológica, pois o programa ira ajudar no desenvolvimento de seu
planejamento. Já com uma estratégia clara e um programa de apoio bem
arquitetado pode ser inútil se a empresa não conseguir implementá-los, onde à
medida de sua implantação de suas estratégias, a empresa acompanhará os
resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes internos e externos,
tendo assim um feedback e controle de sua administração.
Considerando que planejamento estratégico é um esforço para conseguir
decisões que orientarão as ações da organização; e que logística é o processo de
gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de
materiais, produtos acabados através da organização, visando maximizar a
lucratividade através do atendimento dos pedidos a baixo custo, observa-se que o
planejamento estratégico é de extrema importância para a logística, pois ambas
estão intimamente ligados. É fundamental aliar a estratégia competitiva à logística,
pois, uma completa a outra de forma a minimizar as possibilidades de erro na
tomada de decisão.
Um método utilizado para reduzir custos no processo logístico é sistema just
in time que trata-se de suprir o produto apenas quando for necessário. Quando a
confiabilidade das informações sobre a previsibilidade das necessidades dos
 46

produtos e seu "lead time" é adequada, os estoques podem-se tornar virtuais, e

principalmente quando a confiança no fornecedor é satisfatória.
Christopher (2002, p. 161) afirma que o Sistema just in time “baseia-se na
simples idéia que, sempre que possível nenhuma atividade deve acontecer num
sistema enquanto não houver necessidade dela”.
Segundo Christopher (2002, p. 178) o sistema just in time “possibilita que um
estoque mínimo seja mantido nas lojas e o custo de transporte seja reduzido através
de métodos de consolidação”.
Um ponto interessante para o estudo da logística é o entendimento dos
meios de transporte, que segundo Bertaglia (2003, p. 282) são importantes, pois:

“As modalidades estratégicas tomadas para definir qual a modalidade de

transporte pode ser utilizada levando-se em conta vários fatores ou
características. As modalidades estão vinculadas ao desempenho de cada
tipo de transporte no que se relaciona a preço, volume de carga,
capacidade, flexibilidade, tempo de demora, terminais de carga e descarga,
legislação e regras governamentais”.

2.4.3 Importância do planejamento estratégico nas empresas

Segundo Oliveira (1999, p. 202) “a importância da implantação de uma

estratégia exige que a empresa sofra alterações internas, tais como, estrutura
organizacional, sistemas de informações e recursos. O executivo deve estar muito
atento a isto para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova
estratégia”.
Definidos o significado e a importância das estratégias para o ambiente de
negocio, cabe abordar como as estratégias são formuladas. Geralmente, processos
são adotados, processos estruturados de planejamento, onde as perspectivas da
empresa são analisadas e estudadas identificando as ameaças e as oportunidades
que a empresa terá.
Considerando que o planejamento estratégico será usado para que a
empresa consiga melhorar seu processo de entregas, é importante considerar e
 47

entender os conceitos de logística.

Segundo Bertaglia (2003, p. 275) “o fator logístico é um elemento primordial
nas considerações da cadeia de abastecimento e na movimentação de produtos e
materiais de um ponto a outro”.
Segundo Christopher (2002, p. 02):

Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,

movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e
os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais
de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e
futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.

2.4.4 Objetivos do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico está relacionado com objetivos estratégicos de

médio e longo prazo que afetam a direção ou viabilidade da empresa. O que é
necessário no processo de planejamento, é que sejam elaborados de maneira
integrada e articulada todos os planos táticos e operacionais da empresa. Deve
maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior
eficiência, eficácia e efetividade.
Refere-se aos objetivos como parâmetros chaves, qualitativos e
quantitativos, que a emprese espera atingir ou manter em um determinado período
de futuro preestabelecido. Os objetivos servem para indicar o caminho a ser seguido
pela empresa, onde a empresa analisa se esta sendo percorrido no tempo e espaço
escolhido.

2.4.5 Administração de Negócios Internacionais

Segundo Kuazaqui (1999, p. 155) define negócios como:

 48

A prospeção de negócios em outros mercados que gera o aumento e

melhoria da produção da empresa e reduz significativamente a parcela de
custos fixos e variáveis e inerentes a cada unidade vendida, possibilitando a
oferta de um produto mais barato ao seus clientes e, consequentemente,
tornado a empresa mais competitiva no mercado em que atua.

A idéia de Kuazaqui (1999, p. 155) sobre negociação internacional define

como sendo “o ato ou efeito de negociar, entendimento entre empresas de países
diferentes ou até mesmo entre nações. Grosso modo, significa dizer que uma parte
envolvida no processo que deseja vender com os maiores preços e freqüência, os
menores prazos e riscos, e uma outra que deseja exatamente o contrario”.
“Quando se fala em negociar, envolvem-se conflitos oriundos de interesses e
vontades adversos e contrários, porém sempre com a preocupação de evitar a
entropia e conseguir a equifinalidade. Na melhor das hipóteses, envolvemos o
simples conflito entre o comprador e o vendedor”, complementa a idéia KUAZAQUI
(1999, p. 156).

2.5 COMÉRCIO INTERNACIONAL

A troca de bens e serviços através de fronteiras internacionais ou territórios,

que esta presente em grande parte da história da humanidade, mas a sua
importância econômica, social e política se tornou crescente nos últimos séculos,
junto com o avanço industrial, de transportes, a globalização, o surgimento de
corporações multinacionais, tiveram grande impacto no incremento do comércio,
onde o aumento do comércio internacional esta relacionado com esses fatores.
No Quadro 3 demonstra desde o início do comércio internacional e toda a
sua evolução das diferentes teorias, apresentado a seguir:
 49

Mercantilismo
(1500 - 1800)
O fator mais importante para a saúde de uma nação é a quantidade de metais preciosos que ela
detêm. O comércio internacional é a melhor forma de obter metais preciosos e, portanto, riquezas e
saúde econômica.

Teoria das vantagens absolutas

Adam Smith (1776)

Cada país deve se especializar na produção e na exportação de bens cuja produção for mais
eficiente, ou seja, aqueles que consomem o menor número de horas trabalhadas.
Teoria das vantagens comparativas
David Ricardo (1817)
Se um país é mais suficiente na produção de dois bens, e pode ser que ele seja relativamente mais
eficiente na produção de um deles. Esse país deve se especializar na produção e exportação da
mercadoria que produz com maior eficiência.

Teoria da proporção dos fatores

Eli Hecksher e Bertil Ohlin (1949 - 1977)
Um país que é relativamente abundante em mão de obra (ou abundante em capital) deve se
especializar na produção e na exportação dos produtos intensivos em trabalho (ou intensivo em
capital).

Paradoxo de Leontief Teoria da demanda doméstica do produto

Wassily Leontief (1950)
A pesquisa sobre a teoria da proporção dos fatores
de produção nos Estados Unidos que nesse país as
exportações são intensivas em trabalho, ao
contrário do que se poderia esperar de um país
abundante em capital.
Teoria do Ciclo do produto
Raymond Vernom (1966)
Staffn Burestan Linder (1961)
O tipo, a complexidade e a diversidade da
demanda de um país aumentam com o
crescimento da renda per capita. O comércio
internacional segue o mesmo princípio e,
portanto, países com renda per capita similar
possuem um volume de comércio menor.
Teoria do comércio e mercados
imperfeitos
Paul Krugman (1985)

O país que possui vantagem comparativa na A mudança nos fluxos de comércio, inclusive
produção e exportação de um produto inovador comércio intra-indústria, sustenta-se nas
altera seu fluxo de comércio na medida em que a imperfeições do comércio de produtos e dos
tecnologia de produção da mercadoria amadurece. mercados.
Vantagem competitiva das nações
Michael Porter (1990)

A competitividade das nações depende da capacidade da sua indústria inovar e reagir às mudanças.
As empresas ganham vantagem competitiva por causa dessas mudanças e ameaças e, nesse
sentido, se beneficiam com a competição no mercado doméstico, com a demanda dos
consumidores locais e com a agressividade comerciados fornecedores locais.
Quadro 3: Evolução das teorias do comércio internacional
Fonte: Soares (2004, p. 62).

A teoria atual sobre o comércio internacional tem sido motivada pela

 50

possibilidade de obtenção de lucros extras no mercado internacional, conferido pelo

monopólio de certas inovações. As vantagens absolutas no comércio internacional
obtida através de atributos como inovação, produtividade e eficiência produtiva,
acabam ganhando destaque explicativo para os padrões das trocas internacionais,
em detrimento das variáveis convencionais de comércio exterior: preços de produtos
e taxas cambiais.
A teoria do comércio internacional pode ser considerada uma extensão da
teoria econômica geral para problemas especiais encontrados no comércio entre
nações. Embora ênfase tenha tradicionalmente recaído sobre o comércio entre
nações, a teoria pode também ser aplicada a problemas de comércio entre outras
unidades econômicas.
A teoria do comércio pode ser aplicada a todas as áreas de interesse
econômico do mundo, mais existem ainda diversas razões para referir-se a comercio
internacional ao invés de teoria de comercio geral.
Para Soares (2004, p. 48) “o comércio internacional não é realmente mais
que uma extensão através das fronteiras nacionais da rede de atividade econômica
do próprio país”.
O comércio internacional pode ser influenciado por diversos pontos alem do
comercio, onde o fator humano, de produção de trabalho e mão de obra, emprego,
oferta e procura a burocracia, os tramites internacionais, tem importante influencia
numa negociação e ate mesmo no comercio internacional.
Na visão de Hastung (2004, p. 16) afirma que “o comercio internacional é o
resultado de séculos de evolução, modificações, adaptações às necessidades”.
O comércio internacional “desenvolveu-se a partir da necessidade das
nações de suprirem as suas carências. O desenvolvimento industrial internacional
criou países de diferentes estágios de evolução. As características internas das
nações tais como disponibilidade de recursos naturais, divergências culturais, nível
de escolaridade de seus habitantes fizeram com que os diferentes estágios de
evolução acentuassem”, explica HARTUNG (2004, p. 16).
Na visão de Maia (2001, p. 24) apresenta que “a troca nos dias atuais,
ultrapassou fronteiras, tornando-se o Comércio Internacional. Definindo assim o
Comércio Internacional como uma via de duas mãos, onde as vendas são
 51

representadas pela exportação e as compras, pela importação”.

Maia (2001, p. 24) demonstra que além da divisão do trabalho e as trocas,
existem outros fatos que tornam o Comércio Internacional uma necessidade, são:
• Desigual distribuição da jazidas minerais em nosso planeta;
• Diferenças de solos e climas, que diversifica a produção agrícola dos
países;
• Diferença de estágios de desenvolvimento econômico.

Em virtude dos motivos apontados, cerca de 25% dos bens produzidos no

mundo, são exportados. Isso mostra a importância do comércio internacional.
Na visão Nosé Júnior (2005, p. 19) refere-se que o “comércio internacional
deixa de ser apenas uma questão de exportar o que se produzia em excesso e
importar o que não era suprido pela produção interna”.
O comércio internacional passa a ser uma maneira de sobrevivência dos
países, onde alguns dependem exclusivamente da exportação, uma maneira de
alimentar a economia interna do país, gerando emprego, melhorando a qualidade de
vida do seu povo.
Para Nosé Júnior (2005, p. 20) na visão moderna do comércio internacional:

[...] não necessariamente passa por essa abordagem simplista da falta e da

sobra, mas caminha por visões mais complexas do que exportar apenas
quando sobra, e importar quando falta. O comércio internacional tem sido
amplamente discutido e passou a ser uma constante que deve ser
abordada com perseverança, profissionalismo e competência. No mundo
globalizado e extremamente competitivo em que vivemos, o comercio
internacional passou a ser focado como um aspecto estratégico para a
grande maioria de países e empresas.

Assim sendo o comércio internacional afeta diretamente a economia de cada

país em aspectos micro econômicos e macroeconômicos.
Para o comércio internacional a globalização significa estar presente na
maioria dos países mais importantes para o mundo, independente da forma que a
empresa esteja implantada em cada mercado.
Na visão de Soares (2004) refere-se que na época do mercantilismo quando
 52

um país ganha riqueza com o comércio internacional, a troca de seus produtos, a

outra nação perde. Onde por sua vez os pensadores clássicos diziam que o
comércio internacional tratava-se das vantagens que trazia para todos na medida em
que possibilitava o aumento do bem-estar social entre os dois países, ambos os
parceiros comerciais.
Segundo Soares (2004, p. 63) apud David Ricardo, mostrou que no
comércio internacional, o mais importante não seriam os custos absolutos das
mercadorias, mas sim a relação entre os diversos custos domésticos. Que são
essas proporções entre os custos domésticos comparados com as proporções dos
custos internos de outro que evidenciavam em quais produtos os países possuíam
maior eficiência comparativa.

2.5.1 Barreiras do Comércio Internacional

A barreira comercial imposta por muitos países, sendo que esta não possui
uma definição precisa, em geral, pode ser entendida como qualquer lei,
regulamento, prática ou política governamental que proteja os produtores de um país
contra a competição externa, que imponha obstáculos ao fluxo normal de
importações ou estimule artificialmente as exportações de um produto específico ou
dependendo da interpretação poderiam ser também manipulações na clássica lei da
oferta e da demanda.

2.5.1.1 Proteção à produção

Segundo Maia (2001, p. 144) demonstra que “existe uma preocupação muito
grande em proteger a produção nacional, onde defensores do imposto único
admitem haver uma necessidade de ser mantido com o fim exclusivo de proteção a
produção nacional”.
Na visão de Maia (2001, p. 144) pode-se analisar o significado de proteção a
 53

cada um dos fatores apontados:

• Proteção à exploração da natureza (matéria-prima):
Existe uma preocupação com relação à proteção da natureza, onde os
recursos do planeta Terra são infinitos, entretanto a não proteção à natureza pode
causar danos na vida humana, que é outro tipo de produção à matéria-prima que
não preserva a natureza.
• Proteção ao trabalho:
Alguns países podem enfrentar certas hipóteses, com relação aos
empregos, onde uma delas é a falta de mão de obra que alguns países impõem
restrições à entrada do trabalhador estrangeiro, porem quando as nações permitem
a entrada deste recurso estrangeiro, significa que existe uma falta de mão de obra
dentro do país de origem.
O pleno emprego é outra hipótese que ocorre quando o numero de
empregos é praticamente igual ao numero de trabalhadores, e fica desnecessária a
imigração e o uso de tecnologia.
O desemprego ao mesmo tempo também se torna outra hipótese que os
países enfrentam, pois em 1994, onde o grupo dos Sete países mais ricos do mundo
elegeram o desemprego como o grande problema da década de 90, onde o
desemprego pode ser decorrente quando existir uma recessão, o crescimento
econômico for menor que o crescimento demográfico, quando houver um advento na
tecnologia e quando o governo põe em pratica política econômica inadequada,
complementa MAIA (2001, p. 147).
• Proteção ao capital
Segundo Maia (2001, p. 151) “os países procuram proteger o capital
nacional, criando, muitas vezes, barreiras inadequadas ao capital estrangeiro”.

2.5.1.2 Desvios do modelo de comércio livre

Segundo Maia (2001, p. 152) outras formas de entraves ao livre comércio

internacional são:
 54

a) dumpings: na visão de Maia (2001, p. 152) “consiste em vender no

exterior por preço abaixo do custo de produção. O objetivo é destruir o concorrente e
ficar dono do mercado. Dessa forma que faz dumping terá meios de, futuramente,
impor preços e condições”.
Segundo Keegan e Green (2003, p. 361) define dumping como “a venda de
um produto importado por um preço mais baixo do que o normalmente cobrado num
mercado doméstico ou país de origem”.
Seguindo a idéia, Keegan e Green (2003, p. 361) descreve o dumping como
um prática desleal no qual o resultado é “prejuízo”, destruição ou impedimento do
comércio interno do país.
Para Krugman (2001, p. 148) “a forma mais comum de discriminação de
preços no comércio internacional é o dumping, uma prática de formação de preço a
qual a firma cobra pelos bens exportados um preço menor do que compra pelos
mesmos bens vendidos domesticamente”.
Na visão de Krugman (2001, p. 148) explica o dumping como:

O dumping é considerado uma prática desonesta no comércio internacional.

Não existe uma boa justificativa econômica para considerar o dumping uma
prática particularmente prejudicial, mas a lei de comércio dos Estados
Unidos proíbe que as empresas estrangeiras façam dumping em seu
mercado e impõe automaticamente tarifas quando o dumping é descoberto.

b) oligopólios: trata-se de quando o mercado está apenas nas mãos de

alguns concorrentes. “O oligopólio pode manter uma política de preços nociva ao
consumidor”, explica Maia (2001, p. 152).

c) trustes: para Maia (2001, p. 152) explica que “ consiste na fusão de várias
empresas de forma a atender para o monopólio. Assim, o mercado passaria a ser
manipulado pelo trust, impondo preços e condições. Os países combatem o trust por
meio de legislação adequada.

d) cartéis: na idéia de Maia (2001, p. 152) “é uma forma de eliminar a

 55

concorrência. Várias produtoras fazem um acordo comercial para distribuir entre si

quotas de produção, determinar preços, suprindo a livre concorrência. Umas das
características importantes é que cada empresa conserva sua autonomia interna”.

2.5.1.6 esquemas protecionistas

Também constituem barreiras ao comércio internacional os esquemas

protecionistas amparados em:

a) Subsídios:
Quando o subsídio é destinado à exportação, ele poderá constituir-se num
dumping, sobre o qual já falamos em item anterior. Outras vezes o subsídio é para a
produção de mercadorias destinadas ao consumo interno, porque, sem esse auxílio,
a produção nacional não poderia competir com a produção estrangeira. Isso onera o
bolso do consumidor nacional que paga os subsídios por meio de impostos.

b) Tarifas alfandegárias (barreiras alfandegárias):

Segundo Maia (2001, p. 154) explica as tarifas alfandegárias como:

O crescimento demográfico exige a criação de novos empregos. Para sanar

esse problema, os governos estimulam a implantação de novas indústrias,
muitas vezes sem condições de competitividade. Para mantê-las, torna-se
necessário criar barreiras alfandegárias. Se essas barreiras forem
temporárias e estabelecidas mediante um cronograma com tarifas
decrescentes, as indústrias locais são obrigadas a se modernizar e poderão
enfrentar a concorrência externa. Se essas barreiras forem permanentes,
as indústrias locas se acomodarão e continuarão produzindo artigos caros e
ruins.

c) Taxas múltiplas de câmbio:

Na visão de Maia (2001, p. 155) “é comum, em determinados momentos, o
governo intervir no mercado de câmbio, fixando uma paridade para a moeda
nacional fora da realidade”.
 56

“Em face disso, o governo cria duas ou mais taxas de câmbio para controlar
a importação. As mercadorias consideradas essenciais são beneficiadas com taxas
favorecidas e as não essenciais com taxas elevadas”, complementa MAIA (2001, p.
155).

d) Licenças de importação e exportação:

Na idéia de Maia (2001, p. 156) explica que “quando um país enfrenta
escassez de divisas, pode controlar a importação e a exportação mediante a
emissão de licenças”.
“O sistema de licenciamento engessa a economia da nação, cria um
processo burocrático e facilita a corrupção. É muito difícil controlar o super
faturamento da importação e o sub-faturamento da exportação; isso porque grande
parte das mercadorias importadas tem preços oscilantes e para muitas delas, é difícil
conhece-los com segurança”, complementa MAIA (2001, p. 157).

e) Quotas de importação:
Para Maia (2001, p. 158) “as quotas de importação são barreiras não
alfandegárias que afetam bastante as exportações dos países em desenvolvimento.
O sistema de quotas obriga o país importador a criar um controle; geralmente ele é
feito por meio de emissão de licença de importação”.
A quota serve também para não encarecer o custo da mercadoria que será
importada, o que não ocorre com as barreiras alfandegárias. Pode-se dizer então
que, o sistema serve para suprir o mercado da quantidade de mercadoria onde a
produção interna torna-se impossibilitada para atender o consumo do mercado
interno.
A OMC (Organização Mundial de Comércio) condena a utilização de quotas;
com isso o Brasil estabeleceu quotas de importação e teve que justificar como
necessária para a sobrevivência da indústria brasileira.
 57

2.5.1.7 Novas barreiras ao comércio internacional

Segundo Maia (2001, p. 159) apud Délio Urpia de Seixas, “tem havido uma
redução das barreiras alfandegárias, o que tem sido muito útil ao comércio
internacional”. Entretanto, são citadas novas barreiras que surgem, tais como:

a) Barreiras técnicas:
Pode-se descrever como um processo atual de liberalização dos mercados
pauta-se pela eliminação gradativa das barreiras tarifárias. Isto faz com que as
considerações sobre barreias não tarifárias e, dentre elas, aquelas sobre barreias
técnicas, ganhem cada vez mais importância nas análises sobre as vantagens de
promover o comércio internacional.
Segundo a OMC (Organização Mundial do Comércio) são barreiras
comerciais derivadas da utilização de normas ou regulamentos técnicos não
transparentes ou não embaçados em normas internacionalmente aceitas ou, ainda,
decorrentes da adoção de procedimentos de avaliação da conformidade não
transparente e/ou demasiadamente dispendiosos.

b) Barreiras ecológicas:
Maia (2001, p. 160) apud Délio Urpia de Seixas, com relação às barreiras
ecológicas cita:

Sob alegação de agressão à natureza, surgem exigências ecológicas que, na

verdade, estão camuflando barreiras que podem ser até mesmo políticas. À
proporção que certas barreiras vão sendo eliminadas, outras vão surgindo,
porque o nacionalismo e o protecionismo continuam e sempre existirão no
comércio internacional.

c) Dumping Social:
Na visão de Maia (2001, p. 161) “as barreias econômicas vêm sendo
 58

diminuídas por força de uma luta muito grande do GATT e da OMC. Entretanto
novas barreiras foram criadas. Assim, países desenvolvidos acusam os menos
desenvolvidos de vender produtos mais baratos devidos aos baixos salários, o que
para as nações ricas constitui um dumping social”.

d) Barreiras desleais contra a concorrência

“Os produtores nacionais precisam ser protegidos contra a concorrência
desleal. É o caso do dumping, em que a nação exportadora vende a preços baixos,
muitas vezes inferiores ao custo, com a finalidade de destruir a produção do país
importador”, explica MAIA (2001, p. 163).
Complementa Maia (2001, p. 163) “há casos em que essa proteção é
indevidamente usada para proteger setores ineficientes”.

2.5.2 Exportação

“O conceito de exportação tem sido difundido e acabou fazendo parte do dia-

a-dia, principalmente devido ao mundo globalizado e à rápida difusão de qualquer
tipo de informação para a maioria da população das mais remotas partes do mundo;
entretanto necessário se faz conceituar a exportação de forma objetiva e clara”
explica NOSÉ JÚNIOR (2005, p. 140).
Nos dias atuais a exportação assume um papel muito importante no país,
pois é por seu intermédio que conseguira pagar seus compromissos internacionais,
tanto de importação, ou quer de outra espécie, com juros de divida externa e a
própria amortização do capital emprestado.
Segundo Nosé Júnior (2005, p. 140) “a exportação, como define a legislação
brasileira é à saída de mercadoria ou serviço de um território aduaneiro que, em
contrapartida, gera entrada de divisas ou de outra mercadoria ou serviço de igual
valor”.
Na visão de Maia (2001, p. 30) “é comum escutar: o governo deveria proibir
a exportação de tal produto porque não o temos em quantidade suficiente para o
consumo interno”.
 59

Se o país deixa de exportar para suprir o mercado interno, corre-se o risco

de perder os compradores, que possivelmente procuraram outras fontes de
abastecimento. Há a perda da confiança do comprador com o fornecedor.
Para Maia (2001, p. 31) a exportação “não deve ser tributada; isso porque
hoje em dia é bem grande a concorrência no mercado internacional, de forma que os
artigos com preços majorados, devido a impostos, não conseguem ser vendidos.
Costuma-se dizer que é difícil exportar mercadorias e impossível exportar impostos”.

2.5.2.1 Drawback

Drawback “é uma palavra inglesa usada no comércio internacional. Consiste

no seguinte: um exportador importa matéria-prima para confeccionar mercadorias
que serão exportadas. Essa matéria prima não paga impostos aduaneiros devidos.
É, portanto, uma isenção de impostos com a finalidade de promover a exportação”,
explana MAIA (2001, p. 32)
Para Maia (201, p. 33) o drawback pode ser concebido das seguintes
maneiras:
a) Suspensão:
A suspensão ocorre quando o exportador apresenta previamente um plano
de importação conjugada com uma exportação.

b) Isenção:
A exportação foi feita sem o benefício da suspensão. Em outras palavras, o
exportador usou matéria-prima tributada de seu estoque. Posteriormente, solicita,
com isenção do imposto aduaneiro, a importação da mesma quantidade da matéria-
prima usada na exportação já efetuada, para repor seu estoque.

c) Restituição:
O exportador adquire matéria-prima já tributada. Não deseja, no momento,
importá-la (seria isenção); neste caso, solicita a restituição do imposto aduaneiro.
 60

2.6 ESTRATÉGIAS E MARKETING INTERNACIONAL

2.6.1 Conceito

Para Nosé Júnior (2005, p. 55), apud Kotler, esclarece que:

Essa definição de marketing fundamenta-se nos seguintes conceitos

centrais: necessidades, desejos e demandas; produtos; valor, custo e
satisfação; troca, transações e relacionamentos; marketing e praticantes de
marketing.

Na visão Nosé Júnior (2005, p. 55), apud Kotler, ressalta que uma das
funções principais do marketing é:

[...] identificar necessidades e desejos não satisfeitos, determinar a que

mercado alvo a organização pode atender melhor, lançar produtos, serviços
e programas aprimorados para atender a esses mercados e pedir às
pessoas da empresa que pensem e sirvam o cliente’. [...] O verdadeiro
marketing, porém, não é a arte de vender o que se produz, mas o que deve
ser produzido [...] pensamento orientado para o mercado, é uma
necessidade no mundo competitivo de hoje, pois há muitos bens à procura
de poucos clientes.

O marketing, segundo Kotler (2000, p. 30), distingue as definições de

marketing entre definições sociais e gerencias. Demonstra que nas definições
sociais mostra o papel desempenhado do marketing sobre a sociedade. “Marketing é
um processo social por meio do quais as pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo
 61

de que necessitam e o que desejam com criação, oferta e livre negociação de

produtos e serviços de valor com os outros”, define KOTLER (2000, p. 30).
Quando utiliza-se o conceito de marketing gerencial, é freqüentemente
descrito como a ‘arte de vender produtos’. Mas o que mais surpreendem quando se
diz que o mais importante não é vender.
Para Kotler (2000, p. 30), apud Druker onde expõe essa questão da seguinte
maneira:

Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de

vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é
conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se
adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente
pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto e/ou serviço
disponível.

Para Machline et al (2003, p. 2) entende-se por marketing “é a função

empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera competitividade
duradoura para a empresa por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis
de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição”.
Segundo Nosé Júnior (2005, p. 139), apud AMA que define marketing
internacional como:

Marketing internacional é um processo multinacional que implica planejar e

executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens
e serviços para criar intercâmbios para satisfazer os objetivos individuais e
organizacionais.

Na visão de Nosé Júnior (2005, p. 139), apud Cateora e Graham, definem

marketing internacional como:

[...] a realização de atividades de negócios, desenhadas para planejar,

cotizar, promover e dirigir um fluxo de bens e serviços de uma empresa até
os consumidores ou usuários de mais de uma nação para obter um
benefício. A única diferença entre as definições de marketing nacional e
 62

internacional é que as atividades de marketing ocorrem em mais de um

pais[...]

O termo de marketing internacional é utilizado para definição de processos

de troca comerciais de bens e serviços exportados de um país para outro, que são
os países importadores.
Pode-se, entretanto definir o marketing internacional como uma
aplicabilidade dos conceitos de marketing básicos, utilizados em mercados onde se
desenvolve atividades de exportação e importação ou atividades de fabricação de
uma gama de produtos provenientes de outros países.
Nosé Júnior (2005, p. 139) apud Garcia-Sordo (2000) comenta que “o
Marketing Internacional toma os princípios básicos do marketing, e ainda é um
marco como referência conceitual e filosófica, e representa um conjunto de
atividades e processos”.
Para Nosé Júnior (2005, p. 140):

Relaciona a transferência dos conceitos de marketing para marketing

internacional, onde conceitos fundamentais discutidos e estudados na
última metade do século passado podem e devem ser aplicados quando se
têm como meta a internacionalização, visto que as técnicas de marketing
são universais.

Quanto a sua aplicabilidade em diversos países ou regiões, são necessários

certos cuidados, no que diz respeito à cultura, hábitos de consumo e valores das
diversas sociedades.
“O marketing internacional engloba técnicas de como melhorar as
importações e, sobretudo as exportações e suas aplicações não diferem dos
conceitos universais do marketing aos quais, para efeito didático, chamarem de
marketing básico”, comenta NOSÉ JÚNIOR (2005, p. 140).
 63

2.6.2 Estratégia empresarial

A estratégia empresarial são os cursos de ações que prevêem alternativas,

com vista a garantir que as empresas alcancem os seus objetivos organizacionais,
com isso, ao projetar as estratégias e seleciona-las as que levam a realização dos
objetivos da organização.
Para a formulação dessas estratégias os administradores devem por sua
vez, compreender profundamente as diversas abordagens para a sua formulação,
tais como: análise das questões críticas, análise dos pontos fortes e fracos, das
oportunidades e ameaças, além de cenários e tendências.
Estas estratégias são um conjunto de ações administrativas, sistematizadas,
quando utilizadas as ferramentas adequadas, traça caminhos alternativos
viabilizando alcançar as metas e objetivos, utilizando recursos e meios disponíveis.
Segundo Soares (2004, p. 94) “é um conjunto de idéias, de caminhos e
principalmente de processos de gestão a serem seguidos, inclusive com alternativas
que visam às possibilidades de sucesso de uma empresa para chegar aos seus
objetivos organizacionais”.
Nosé Júnior (2005, p. 95) apud Buraaell e Galé, assim definem estratégia
empresarial:

[...] um conjunto de políticas e decisões-chave adotadas pela administração

e que exercem impactos importantes sobre o desempenho financeiro.
Essas políticas e decisões geralmente envolvem aplicações significativas
de recursos e não são facilmente reversíveis.

Toda estratégia estabelecida deve levar sempre em conta os objetivos a

serem atingidos, mas fundamentalmente as condições gerais disponíveis na
empresa e no meio ambiente em que ela está inserida.
Nosé Júnior (2005, p. 95) complementa que “para implementar uma
estratégia correta, muitas vezes é necessário pagar por alguns erros cometidos
 64

durante o inicio do processo do planejamento estratégico. A decisão do que fazer e

do que não fazer é parte integrante de uma estratégia. E ai é que reside a grande
dúvida dos administradores”.
As estratégias empresariais utilizam como jogadas as ações dos
concorrentes e mudanças no meio ambiente em geral. Onde toda ação corresponde
a uma reação de seus concorrentes.
Por tanto a estratégia empresarial, pode dizer que é um conjunto de
decisões integradas e sistêmicas que normalmente envolve toda a empresa; onde
na maioria dos casos, é formulada pela alta administração da empresa.

2.6.2.1 Estratégias de Marketing para o ciclo de Vida de um produto

Segundo Kotler (2000, p. 326) “uma estratégia de posicionamento e

diferenciação deve ser modificada uma vez que o produto, mercado e os
concorrentes se modificam ao longo do tempo”.
A Figura 5 demonstra o ciclo de vida de um produto.

Figura 5: Ciclo de Vida de um produto

Fonte: Kotler (2000, p. 326).

Na visão de Kotler (2000, p. 326) para dizer que um produto possui um ciclo
de vida, deve-se afirmar quatro pontos:
• Os produtos têm uma vida limitada;
 65

• As vendas dos produtos atravessam estágios distintos, sendo que cada

um apresenta desafios, oportunidades e problemas diferentes para o vendedor;
• Os lucros sobem e descem em diferentes estágios do ciclo de vida do
produto;
• Os produtos requerem estratégias de marketing, financeiras, de
produção, de compras e de recursos humanos diferentes a cada estágio do seu ciclo
de vida.
Na concepção de Carnier (2004, p. 108) “os produtos têm o seu nascimento,
período de crescimento e desenvolvimento até atingir a maturidade e terminar a sua
existência. Há produtos que vão diretamente da fase de lançamento para a
maturidade e aí se estabelecem permanecendo por décadas".
O conceito de maturidade que um produto atinge na concepção de Carnier
(2004, p. 109) descreve:

[...]é muito discutível, pois, o fato de chegar a um patamar de estabilidade e

de constância de vendas, não significa necessariamente que, deste ponto
em diante, qualquer modificação de comportamento só poderá ser a que
resultará no declínio de vendas, podendo a abertura de mercados trazer
para a empresa um novo comportamento da curva de consumo, a qual
sempre esteve dirigida aos parâmetros do mercado doméstico, e que, com
o surgimento de novos segmentos alternativos, desta vez no exterior, irá
representar um acréscimo da demanda e, consequentemente, melhoria na
margem de lucro da empresa, não só pelo aumento absoluto do volume de
vendas, mas também pelo maior retorno do capital investido para cada
unidade vendida, graças à melhor distribuição de custos fixos, após o
período de lançamento do produto em novos mercados.

2.6.3 Desenvolvimento de Estratégia Empresarial Internacional

A melhor maneira de se tornar competitivo no mercado, é se tornar

competitivo no mercado internacional. Atualmente toda empresa deve não só
apenas ter uma estratégia de mercado interno, mas estar sempre em busca de
mercados mais distantes.
Segundo Nosé Júnior (2005, p. 102) “está claro que a arena internacional
 66

pode representar para as empresas tanto oportunidades como ameaças em nível

nacional e internacional. Uma estratégia internacional é representada por uma
empresa que foca seus negócios em um mercado alternativo (o internacional) no
qual residem as oportunidades potenciais”.
Para Nosé Júnior (2005, p. 103), apud Hitt et al, define estratégia
internacional como:

Uma estratégia internacional refere-se à venda de produtos em mercados

fora do mercado doméstico de uma firma. Uma das razões para
implementar uma estratégia internacional (em vez de uma estratégia
focalizada no mercado doméstico) é que os mercados internacionais
produzem novas oportunidades potenciais.

É necessário saber que antes de ingressar no mercado internacional, em

que estágio do ciclo de vida do produto encontra-se a mercadoria/produto a ser
comercializada no país. Caso o produto esteja em uma fase de declínio do produto,
ou mesmo de saturação, a empresa deve verificar que não valerá a pena investir no
momento no mercado internacional.

2.6.4 Planejamento Estratégico aplicado ao comércio internacional

“Estratégia empresarial é a definição de uma linha geral para o

desenvolvimento das atividades da empresa, e por isso, diz respeito a decisões de
suma importância, quase sempre válida a longo prazo”, define NOSÉ JÚNIOR
(2005, p. 111).
Para Nosé Júnior (2005, p. 111) apud Michael Porter:

As empresas, não as nações, competem em mercados internacionais.

Devemos compreender como essas empresas criam e mantêm a vantagem
competitiva, a fim de explicar qual o papel desempenhado pela nação
nesse processo. Na moderna competição internacional, as empresas não
precisam confinar-se em seu país.
 67

As empresas devem formular estratégias para atuarem, não só no mercado

nacional, mas principalmente no mercado internacional onde a concorrência exige
uma competitividade muito maior da empresa inserida no mercado global.
Na visão de Nosé Júnior (2005, p. 111):

A definição e a implantação de uma estratégia empresarial deve partir do

planejamento estratégico, que pode ser até dispendioso e bastante
complexo quando da implantação, mas, uma vez formulado, sua
manutenção por meio de um pensamento e de uma filosofia estratégica
torna-se mais fácil e jamais ser abandonada, por mais que surjam
dificuldades.
.
Para Carnier (2004, p. 41):

Essa visão estratégica entretanto não pode ficar restrita à equipe ligada à
área de negócios internacionais da empresa, uma vez que todos
indistintamente deverão estar voltados ao escopo básico para que a
produção de bens e serviços venha ao encontro das necessidades do
mercado internacional.

As empresas com estratégias formuladas e orientadas ao mercado

internacional, buscam desenvolver novos mercados estabelecendo acordos de joint-
venture com parceiros locais.
Estes acordos de joint-venture podem ser definidos na idéia de Carnier
(2004, p. 96) como “o envolvimento de empresas de forma parcial com uma
empresa localizada no mercado alvo, dividindo-se as obrigações entre as partes”.
Sabe-se que o comércio internacional é difícil e altamente profissionalizado,
onde estas dificuldades muitas vezes servem para estimular as empresas a
competir, e por isso devem ser buscadas como uma forma de auto aprendizado.
Para Lacombe (2003, p. 507) “a globalização aumentou a competitividade.
Em muitos casos, isso obriga a empresa a aprender novas tecnologias, abrir novas
frentes de comercialização e aumentar a escala de produção”.
 68

2.6.5 Marketing Internacional: uma Estratégia Empresarial

O processo de globalização na economia mundial esta consolidado, mas em

todo momento ocorrem certas mudanças. É difícil definir o que ocorrerá com as
empresas que não estiverem engajadas neste processo e qual a melhor forma de
acompanhar tais mudanças, onde cada vez mais o processo de transformação
tecnológica exige das empresas e dos profissionais, capacidades e competências
para acompanharem as mudanças que ocorrem em todo o globo.
As organizações, antes chamadas de multinacionais, começam a ganhar
definitivamente aspectos globais, onde atuam de forma avassaladora, por meio e
fusões, incorporações, aquisições, associações.
O Marketing Internacional tem como finalidade a preocupação principal
propiciar aos negociadores e empresas, elementos que possam utilizar para ter uma
visão mais critica da realidade do mercado, a fim de que, como futuro, aproprie-se
de uma estratégia empresarial para inseri-la no cenário mundial.
Para uma empresa “a primeira constatação necessária que qualquer
negociante precisa fazer é se existe necessidade de consumo de determinado
produto em determinado mercado”, comenta Nosé Júnior (2005, p. 175).
Para Nosé Júnior (2005, p. 175):

Se em certo mercado existe necessidade de consumo e ela ainda é

reprimida, sem oferta suficiente, então tudo fica mais fácil. Mas nem sempre
existem mercados sem oferta.

Na concepção de Nosé Júnior (2005, p. 176) “o mercado, é muito disputado.

Por vezes para ganhar o cliente, há uma necessidade de venda a preço de custo,
vislumbrando que ele pode ser uma porta de entrada para um futuro melhor em
determinado mercado”.
A atividade internacional praticada pelas empresas, passa a ser uma
 69

espécie de seguro no qual as organizações dispõem para se manter competitivas e

atualizadas, inclusive no mercado nacional.
Para Nosé Júnior (2005, p. 179) apud Minervini, recomenda: “o mercado
internacional é a melhor escola para você permanecer no mercado nacional”.
“De fato, acostumado com a concorrência internacional competente e
acirrada, a maioria das empresas exportadoras tem adquirido certa dose de
imunidades e melhores condições de competitividade, tanto o mercado nacional,
como no internacional”, complementa a idéia NOSÉ JÚNIOR (2005, p. 179).
Para muitos países, a exportação significa ou representa quase a totalidade
do seu produto interno bruto, onde empresas e países priorizam o mercado
internacional e dão a ele a importância devida, como uma forma de desenvolvimento
econômico e social.
Na visão de Nosé Júnior (2005, p. 179) “a exportação gera empregos,
divisas internacionais, melhor desenvolvimento, melhor qualidade de vida e não
pode ser relegada a segundo plano”, isso demonstra que a exportação tem seu
papel fundamental para que um país, suas empresas e sua população alcancem
melhor o grau de desenvolvimento e competitividade no mercado internacional.
Os primeiros passos para a internacionalização de uma empresa devem ser
dados com firmeza e perseverança, pois o caminha não é suave, onde também não
é a exploração de um novo mercado; por outro lado, a exportação é, antes de tudo,
uma estratégia de diversificação de mercados e de riscos.
Isso faz que, com a exportação diminui-se sensivelmente a dependência do
mercado interno e de suas turbulências econômicas, podendo, se bem aplicada a
estratégia, ser um diferencial e consequentemente de estabilidade e crescimento
mercadológico.
O marketing internacional trata dos passos iniciais de uma empresa no
comercio internacional, onde é formulado estratégias para a consolidação da
empresa no comércio internacional.
Na visão de Kotabe e Helsen (2000, p. 33) comenta que a “orientação
policêntrica refere-se à predisposição de uma empresa a reconhecer a existência de
diferenças culturais locais significativas nos mercados, exigindo que a operação em
cada país seja vista independentemente (isto é, todas as decisões estratégicas são,
 70

assim, preparadas sob medida para ajustar-se à cultura do país em questão)”.

“À medida que a participação de mercado da empresa em vários países
atinge determinado ponto, torna-se importante para ela defender sua posição, por
meio de concorrência loca”, complementa a idéia KOTABE E HELSEN (2000, p. 33).
 71

3 METODOLOGIA

A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda

ação desenvolvida no método do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de
pesquisa, do instrumental utilizado (questionário, entrevista etc.), do tempo previsto,
da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e
tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.

A forma que nos leva a identificar a forma pela qual se alcança determinado
fim ou objetivo, pode ser considerado como método, que deriva da metodologia,
onde trata de um conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecer uma
determinada realidade, produzir determinado objetivo ou desenvolver certos
procedimentos ou comportamentos.

Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 44) definem que “toda ciência

caracteriza-se pela utilização de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os
ramos de estudo que empregam esses métodos são ciências”.

3.1 PESQUISA CIENTÍFICA

Para Ruiz (1996, p. 48) “pesquisa científica é a realização concreta de uma

investigação planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da
metodologia consagradas pela ciência. É o método de abordagem de um problema
em estudo que caracteriza o aspecto científico de uma pesquisa”.

3.2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

É de suma importância a utilização deste tipo de pesquisa devido a

necessidade para o estudo das teorias apresentadas no trabalho; para desenvolver
 72

o referencial teórico com o objetivo de conhecer e analisar as principais

contribuições teóricas existentes sobre o tema e o problema, tornando-se um
instrumento indispensável para qualquer tipo de pesquisa.
Segundo Koche (1997, p. 122) “é a que se desenvolve tentando explicar um
problema, utilizando o conhecimento disponível a partir das teorias publicadas em
livros ou obras congêneres. Na pesquisa bibliográfica o investigador irá levantar o
conhecimento disponível na área, identificando as teorias produzidas, analisando-as
e avaliando sua contribuição para auxiliar a compreender ou explicar o problema
objeto da investigação”.
Já o pensamento de Cervo (1996, p. 48) “a pesquisa bibliográfica procura
explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos.
Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou
experimental. Em ambos os casos, buscam conhecer e analisar as contribuições
culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema
ou problema”.
Ruiz (1996, p. 57) define que “qualquer espécie de pesquisa, em qualquer
área, supõe e exige pesquisa bibliográfica prévia, quer à maneira de atividade
exploratória, quer para o estabelecimento do status questionis, quer para justificar os
objetivos e contribuições da própria pesquisa”.
Para Fachin (2006, p. 122) entende-se por levantamento bibliográfico “todas
as obras escritas, bem como a matéria constituída por dados primários ou
secundários que possam ser utilizados pelo pesquisador ou simplesmente pelo
leitor. Uma das etapas da pesquisa bibliográfica é o levantamento dos livros,
periódicos e demais materiais de origem escrita que servem como fonte de estudo
ou leitura”.

3.3 PESQUISA EXPLORATÓRIA

A pesquisa exploratória deu-se pelo levantamento de dados e fatos em

relação a internacionalização da Natura Cosmético S.A, sendo então com este
levantamento, coletado as características deste ingresso, familiarizando-nos e
 73

descrevendo-nos os pontos de partida para a pesquisa.

Partindo inicialmente do pensamento de Koche (1997, p. 126), “a pesquisa
experimental e a descritiva pressupõem que o investigador tenha um conhecimento
aprofundado a respeito dos fenômenos e problemas que está estudando. Há casos,
porém, que não apresentam ainda um sistema de teorias e conhecimentos
desenvolvidos. Nesses casos é necessário desencadear um processo de
investigação que identifique a natureza do fenômeno e aponte as características
essenciais das variáveis que se quer estudar. Na pesquisa exploratória não se
trabalha com a relação entre variáveis, mas com o levantamento da presença das
variáveis e da sua caracterização quantitativa ou qualitativa”.
Ruiz (1996, p. 50) seu objetivo, pois, “consiste numa caracterização inicial do
problema, de sua classificação e de sua reta definição. Constitui, pois, o primeiro
estágio de toda pesquisa científica; não tem por objetivo resolver de imediato um
problema, mas tão-somente apanhá-lo, caracterizá-lo”.
Na visão de Cervo (2002, p. 69) tais estudos têm por objetivo “familiarizar-se
com o fenômeno ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas idéias”.
“A pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer
descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma”,
complementa Cervo (2002, p. 69).

3.4 MÉTODO DO ESTUDO DE CASO

Tratando-se da experiência de ingresso no mercado internacional por parte

da Natura Cosméticos S.A o estudo deste caso, foi de suma importância, pois nos
orientou com a vivência do fato em destaque.
Partindo do ponto de um planejamento estratégico para internacionalização,
analisar e explicar fatos já decorrentes, abriu horizontes para a utilização deste
método, pois o case em destaque, demonstro a jornada da Natura Cosméticos S.A,
desde as dificuldades, até o sucesso, premiada como uma das mais sucedidas
estratégias de inserção no mercado internacional.
Segundo Fachin (2006, p. 45) este método é caracterizado por “ser um
 74

estudo intensivo. No método do estudo de caso, leva-se em consideração,

principalmente, a compreensão, como um todo, do assunto investigado. Todos os
aspectos do caso são investigados”. Quando o estudo é intensivo, podem até
aparecer relações que, de outra forma, não seriam descobertas.
Na idéia de Fachin, (2006, p. 45) “sua principal função é a explicação
sistemática das coisas (fatos) que ocorrem no contexto social e que geralmente se
relacionam com uma multiplicidade de variáveis”.
Esse também é um “método usado nas pesquisas mercadológicas. Para
certos pesquisadores da área de marketing, ele tem valor especial no que diz
respeito à sua utilidade no comércio e na indústria, principalmente quando o
problema envolver inter-relação de vários elementos, sendo difícil detectar os
elementos individuais sem considerá-los em suas relações com os outros”,
complementa Fachin (2006, p. 46).
O Quadro 4 demonstra o resumo da metodologia utilizada para a elaboração
do trabalho.

Quadro 4: Metodologia utilizada para o estudo da pesquisa.

Fonte: elaborada pelo autor
 75

4. ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

A Natura é a maior companhia de cosméticos de capital brasileiro,

ostentando um resultado de R$ 1.910 milhões em termos de receita bruta em 2003.
A companhia desenvolve, fábrica, distribui e comercializa cosméticos, fragrâncias e
produtos de higiene pessoal, possuindo uma marca que está entre as mais
reconhecidas no mercado de cosméticos no país.
As vendas diretas representam o principal canal de distribuição dos produtos
Natura, composta por uma rede de 355.000 revendedoras autônomas no Brasil em
2003 sem relação empregatícia com a empresa, atingindo mais de 5.000 municípios.
A empresa está presente na Argentina, Peru e Chile, alcançando a marca de
aproximadamente 26.000 revendedores no exterior no final de 2003. Na Bolívia, a
empresa vende seus produtos através de um distribuidor independente.
Movida por duas paixões – a cosmética como veículo de auto-conhecimento
e promoção do bem-estar e as relações humanas como forma de expressão da vida
– a Natura conquistou posição de destaque no cenário empresarial brasileiro.
Uma das empresas mais admiradas do Brasil, a Natura é líder no mercado
nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal e nossa marca está entre as
mais valorizadas do país. Atualmente, contam com cerca de 900 produtos em seu
portífolio nas categorias maquiagem, perfumaria, proteção solar, cuidados com o
rosto, o corpo e os cabelos, entre outras. Todas as informações sobre a empresa a
serem apresentadas no trabalho, são vistas no próprio site da Natura, e artigos de
outros autores de pesquisas realizadas sobre esta empresa.
A Figura 6 mostra a logo marca da empresa na fábrica.
 76

Figura 6: Natura Cosméticos S.A.

Fonte: www.natura.com.br

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social: Natura Cosméticos S.A.

b) Endereço: Rodovia Régis Bittencourt, s/n.º, km 293, Potuverá – Edifício I
CEP 06882-700 – Itapecerica da Serra – SP
c) Telefone: (11) 4147-8300
d) Fax: (11) 4147-8636/8716
e) CNPJ/MF: 71.673.990/0001-77
f) IE: 370.113.039.117
g) NIRE: 35.300.143.183
h) Registro de companhia aberta junto a CVM: 23 de março de 2004
i) Diretor de Relações com Investidores: José David Vilela Uba
j) Auditores Independentes: Deloitte Touche Tohmatsu Auditores
Independentes
k) Listagem em bolsa: BOVESPA
l) Código: NATU3 (ações ordinárias)
m) Principal atividade: Cosméticos Fragrâncias & Higiene Pessoal
 77

4.2 HISTÓRICO

A empresa foi criada em 1969, quando Antônio Luiz da Cunha Seabra, abriu
uma loja e um laboratório em São Paulo. No ano de 1974 foi feita a escolha pelo
modelo de vendas diretas. Em 1989, as quatro empresas que compunham o sistema
Natura, originárias de parcerias com outros empreendedores, foram incorporadas à
Natura Cosméticos. Em 1983, a Natura tornou-se uma das primeiras fábricas de
bens de consumo contínuo a comercializar produtos com recargas ou refil. No
período de 1990 a 1992 a empresa ganhou competitividade para enfrentar o
mercado global com a integração de veteranos de multinacionais na diretoria.
A expansão na América Latina se iniciou em 1994 através do Chile, Peru e
Argentina. Em 1999, a Natura comprou o fabricante de produtos fitoterápicos Flora
Medicinal para aquisição de tecnologia na produção de produtos à base de plantas,
seguindo sua estratégia de desenvolvimento de produtos baseados na
biodiversidade brasileira. A aquisição também visava o ganho de conhecimento dos
canais de venda de varejo – considerável potencial de distribuição de cosméticos a
médio e longo prazo.
A empresa passou a década de noventa reorientando a carteira de produtos
para linhas com base nos conceitos de biodiversidade. Em 2001, inaugurou o
complexo industrial de Cajamar no estado de São Paulo para pesquisa,
desenvolvimento, treinamento e logística de suas operações. A conclusão da fábrica
permitiu a fabricação de produtos de alta qualidade, proporcionou flexibilidade e
eficiência produtiva, além de baixas necessidades de investimento para futuras
expansões.
O ano de 2005 marca o início das operações no México, apesar de há dois
anos já vender seus produtos nos free shops do país e ter a pouco iniciado as
vendas em free shops de Cancun e Aruba. Seguindo a estratégia de
internacionalização, abre sua primeira loja na Europa, em Paris, com investimentos
previstos de US$ 21 milhões. Para mercados fora da América Latina, a empresa tem
em andamento o projeto chamado Ekos International, com a estratégia de vender
 78

apenas produtos desta linha, explorando a imagem da biodiversidade brasileira com

produtos compostos unicamente de ingredientes naturais. Em 2006, planeja
ingressar-nos demais mercados latino-americanos, como Colômbia, Venezuela,
Equador, Costa Rica e Uruguai.
As vendas no mercado internacional, em especial no mercado latino
americano, ainda representam uma pequena fatia de 2,5% do faturamento total da
Natura em 2003, indicando um desafio de crescimento no mercado internacional.
As Figuras 7 e 8 apresentam fotos da entrada das instalações da Natura
Cosméticos S.A.

Figura 7: Frente da Fábrica da Natura

Fonte: http://www.directsellingnews.com/images/natura_HQ.jpg

Figura 8: Novas instalações da Natura

Fonte: http: //www.natura.net/port/cosmoprof/por/universo/images/img_espaco.jpg
 79

4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Figura 9 a seguir mostra o organograma da empresa Natura Cosméticos

S.A.

Figura 9: Organograma Empresarial da Natura

Fonte: site http://natura.infoinvest.com.br/static/ptb/empresas_grupo.asp?language=ptb
 80

4.4 GESTÃO DE PESSOAS

Consideram as consultoras e os consultores seus primeiros consumidores. É

por meio deles, que os produtos da Natura chegam às mãos de seus clientes, com
quem incentivam que estabeleçam relações de qualidade, baseadas no
entendimento e no atendimento de suas necessidades. Para isso, faz parte da
atividade da consultoria o conhecimento, a utilização e a vivência dos benefícios dos
produtos Natura e de seus conceitos antes de oferecê-los a parentes, amigos,
conhecidos.

Estimular o desenvolvimento pessoal, material e profissional de suas

consultoras e seus consultores a se tornarem agentes de transformação,
contribuindo para a disseminação do conceito do bem estar bem e para a construção
de uma sociedade mais próspera, mais justa e mais solidária.

A Natura Cosméticos S.A. acredita que um bom clima organizacional é fator

fundamental para o seu sucesso, pois é através dele que pode vivenciar a sua razão
de ser "Bem estar Bem" e cria condições para o alinhamento e comprometimento de
todos os seus colaboradores em torno dos desafios.

A Figura 10 abaixo mostra o interior da fabrica da Natura Cosméticos S.A. e

operadores desempenhando seus respectivos trabalhos.
 81

Figura 10: Interior da fábrica da Natura em Cajamar.

Fonte: www.ibirapuera.br/

4.4.1Remuneração e Reconhecimento

Este setor da Natura trabalha de maneira competitiva, possibilitando a

empresa motivar e manter seus colaboradores e ao mesmo tempo atrair novos
talentos para a empresa. A remuneração é baseada em salário e benefícios
atraentes, alem de possuir um agressivo sistema de remuneração variável como
participação em resultados e lucros da empresa, benefícios como planos em
assistência médica e odontologica, seguro de vida, descontos para consumo dos
próprios produtos da empresa, um desconto de até 40% de seu valor apresentado
na tabela de preços.

4.4.2 PDRH - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos

O PDRH é um processo da Natura para identificar, adquirir e desenvolver

competências necessárias aos seus colaboradores. Este processo desenvolvido é
utilizado no planejamento estratégico da empresa como uma ferramenta para o
desenvolvimento de sucessores dentro da empresa.

Por meio do PDRH, a Natura anualmente analisa e define o melhor desenho

organizacional, identifica suas competências atuais e futuras, define e verifica seus
processos, políticas e sistemas de gestão, com a intenção de buscar o processo
mais adequado na busca de seus objetivos estratégicos.

Ele é composto por:

a) Processo de Gerenciamento de Desempenho

b) Treinamento & Desenvolvimento

 82

c) Recrutamento & Seleção

d) Desenvolvimento Organizacional

a) PGD - Processo de Gerenciamento de Desempenho

Este processo se baseia numa abordagem contínua voltada para o seu

planejamento, onde existe um desenvolvimento e acompanhamento do
desenvolvimento dos colaboradores da Natura e de seu crescimento pessoal e
profissional. Mapea os recursos humanos identificando performance diferentes e
estimulando uma cultura de alto desempenho dentro da organização.

Os principais produtos do PGD são:

• Direcionamento e construção dos Planos de Desenvolvimento

• Acompanhamento do desenvolvimento profissional do colaborador

• Avaliação anual do seu desempenho face aos objetivos negociados

• Avaliação comparativa dos recursos humanos da companhia

• Feedback constante com foco no desenvolvimento

b) Treinamento e Desenvolvimento

A Natura acredita que a evolução de cada indivíduo de maneira contínua é

fundamental para o seu crescimento, e é por este motivo que empresa investe em
treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores
utilizando programas e ferramentas específicos em cada realidade.

c) Recrutamento e Seleção

Para a formação de um quadro de pessoal competente, alinhado e motivado

 83

com as diretrizes e valores da empresa, é de responsabilidade primordial do

departamento de gestão de pessoas. O recrutamento e seleção, se torna dentro da
empresa os dois pilares que melhor disponibiliza estes recursos humanos.

Valorizam a diversidade como uma forma de estimular as contribuições que

cada pessoa, de diferentes culturas, pode estar acrescentando. O recrutamento
interno é a prioridade da empresa porque é como uma forma de valorizar e
desenvolver o potencial de cada um oferecendo oportunidades de crescimento.

Todos os cargos devem ter um perfil definido pela empresa, para que sejam
ressaltadas as competências essenciais e funcionais. O recrutamento interno ou
externo deve respeitar esse perfil, principalmente no que refere às competências
essenciais da Natura.

d) Desenvolvimento Organizacional

Todo ano a Natura define melhor o seu desenho organizacional,

identificando suas competências atuais e futuras, definindo e verificando processos,
políticas e sistemas de gestão, na qual o objetivo é buscas qual o processo mais
adequado para encontrar os objetivos estratégicos da empresa.

4.5 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS

A empresa oferece ampla variedade de cosméticos, fragrâncias e produtos

de higiene pessoal, sempre se empenhando no lançamento e desenvolvimento de
novos produtos. Segundo a empresa, em média 20% das vendas anuais são de
produtos lançados nos dois últimos anos, estimulando o contínuo investimento nos
programas de pesquisa e desenvolvimento.
A atual carteira de produtos é composta por aproximadamente 510 produtos
e produzidas mais de 130 milhões de unidades. A empresa está presente em oito
categorias do mercado de cosméticos, predominantemente fragrâncias e perfumes,
cremes e loções e maquilagem e desodorantes.
 84

• Fragrâncias: a empresa oferece quinze fragrâncias de perfumes

femininos e sete masculinas, além de fragrâncias para bebês e crianças;
• Cremes e loções: são oferecidas três linhas de creme facial e várias
loções para o corpo;
• Maquilagem: comercializam um grande Portifólio de produtos de
maquilagem sob as marcas Natura Única e Faces de Natura;
• Desodorantes: são três as marcas oferecidas, além de óleos para
banho;
• Produtos capilares: competem no mercado com o apelo da
biodiversidade sob as marcas Natura Ekos e Plants;
• Sabonetes: são oito os tipos sob as marcas Erva Doce e Natura Ekos;
• Protetores solares: oferecem produtos para adultos e crianças
destacando-se a marca Fotoequilíbrio;
• Produtos para barbear: oferece cremes de barbear e produtos pós
barba, que são extensões das linhas de fragrâncias masculinas.
As principais linhas de produto podem ser visualizadas no Quadro 5.
 85

Quadro 5: Portifólio de produtos da Natura.

Fonte: www.natura.com.br

4.6 MERCADO

Com as constantes mudanças no ambiente em que as organizações estão

 86

inseridas é imprescindível que seja realizado freqüentemente análises do mercado

na qual a empresa está inserida, buscando identificar as principais alterações em
relação aos consumidores, concorrentes e fornecedores, enfatizando também a
influência exercida na sociedade.

4.6.1 Fornecedores

"Cultivar relações éticas e transparentes, manter diálogo aberto e franco,

estreitar vínculos para melhorar a qualidade de nossas relações".
Toda a trajetória da empresa, ela busca cultivar um relacionamento ético,
verdadeiro e transparente com os consumidores, colaboradores e consultores/as,
fornecedores e outros parceiros que vêm ajudando a construção da marca.
Visando aprimorar a qualidade dessas relações, inicia-se a elaboração dos
princípios de relacionamento da Natura, um documento que inspira e orienta as
ações com públicos fundamentais para empresa e traz, de uma forma mais
concreta, suas crenças, visão e razão de ser.
O conteúdo dos princípios conforme é apresentado no site da empresa, está
dividido em:

• Princípios básicos: contemplam temas que são à base do relacionamento

com todos os públicos. Ou seja, assuntos que permeiam o seu comportamento com
todos os interlocutores.
• Princípios específicos: compromissos e expectativas que depositamos no
nosso relacionamento com: público interno* , fornecedores* , consultoras e
consultores, consumidores, entre outros.
• Os princípios básicos somados aos específicos representam uma
ferramenta prática e detalhada, que pode subsidiar a tomada de decisões no dia-a-
dia e apoiar o aperfeiçoamento das suas relações.
 87

4.6.3 Sociedade

A Natura busca constantemente a geração de tecnologias e produtos

inovadores, investindo continuamente em pesquisa e desenvolvimento. Mais que
garantir volumes crescentes de investimentos em inovação, reconhece ser
indispensável garantir seu uso de forma mais eficiente, mantendo o foco em seus
diferenciais. Assim, reforçam a opção de aprofundar as pesquisas sobre a
biodiversidade brasileira e sua utilização sustentável, assim como sobre a promoção
do Bem estar Bem.
Na Figura 11 apresenta operadores trabalhando na fábrica, no
desenvolvimento da linha de produção de um produto da empresa.

Figura 11: Fábrica Natura

Fonte: www.natura.com.br

4.6.3.1 Programa Natura Campus

Acredita na importância da troca de conhecimento e nas relações de

parceria entre a comunidade científica e o setor produtivo. Assim, buscam parceiros
que compartilhem suas crenças, com o objetivo de incentivar a pesquisa científica e
auxiliar no processo de geração de Inovação Tecnológica, com foco no
 88

desenvolvimento sustentável.
A meta será a inovação radical, de modo que sua pesquisa gere novas
possibilidades e coloque cada vez mais à frente na geração de inovação.
Intensificam projetos de pesquisa próprios e desenvolvidos em Instituições de
Ciência e Tecnologia, a partir do estabelecimento de redes de pesquisa no Brasil e
no exterior. Investem em infra-estrutura laboratorial, em aquisição de novas
tecnologias e em projetos de pesquisa desenvolvidos parcialmente na Natura por
alunos de mestrado e doutorado.
Todo esse investimento em parcerias será feito por meio do Programa
Natura Campus de Inovação Tecnológica, conforme apresentado no próprio site,
voltado para a geração colaborativa de inovação tecnológica, unindo a Natura ao
meio acadêmico e órgãos de apoio à pesquisa.
O programa é destinado a todos os pesquisadores e estudantes ligados a
Instituições de Ciência e Tecnologia reconhecidas pelo governo brasileiro.

4.6.4 Concorrência e ambiente competitivo

A forte marca, produtos de qualidade, as estratégias promocionais, o

marketing agressivo, lançamentos sucessivos de novos produtos e seu porte, são
alguns dos fatores que transformaram a Natura na maior empresa de capital
nacional entre os fabricantes de cosméticos. Apesar de vice líder entre os
fabricantes nacionais de cosméticos, compete de forma eqüitativa com os
concorrentes solidamente estabelecidos no país.
O sistema de vendas diretas utilizado no Brasil principalmente pela Natura e
Avon consiste na manutenção de uma ampla rede de consultores. Os produtos têm
a característica de serem geralmente vendidos a um preço maior que no segmento
de varejo, sendo compensados, contudo, pelos menores volumes.
A maior vantagem competitiva da Natura representa o sistema de vendas
diretas, livrando-se das negociações em torno de questões como preço e política
comercial que os concorrentes de varejo são submetidos. A prática de baixos
 89

estoques com o qual o varejo trabalha, implica em trabalhar apenas com os itens de
maior rotatividade, deixando o restante da linha de produtos fora do mercado, o que
não ocorre quando há utilização dos consultores como representantes de vendas.
Segundo a ABIHPEC, a participação da Natura no mercado de cosméticos,
fragrâncias e produtos de higiene pessoal no canal de venda direta foi de 48% em
2003.
Além da competição com a Avon no mercado de vendas diretas, a Natura
também encontra concorrência nas empresas com sistemas de vendas varejistas e
franqueadas como L´Oréal, Nívea, Johnson & Johnson, Unilever, Colgate, Palmolive
e O Boticário. As empresas deste setor vendem seus produtos através das cadeias
de distribuição de supermercados, lojas de departamento e farmácias, com exceção
do O Boticário, que trabalha com lojas de franquia, sendo normalmente produtos
oriundos de produções em massa, com preços mais acessíveis e altas quantidades
vendidas.
As Figuras 12 e 13 mostram alguns dos principais concorrentes da empresa.

Figura 12: Distribuidora AVON

Fonte: http://imagem.vilamulher.com.br/interacao/thumb/84/avon-84-59-thumb-280.jpg
 90

Figura 13: L’oreal

Fonte: http://www.hipersuper.pt/wp-content/uploads/2008/01/loreal.jpg

4.6.5 Desafios estratégicos

A estratégia definida pela Natura envolve o crescimento do mercado

brasileiro e latino-americano de cosméticos através do canal de vendas diretas.
Para isso, a empresa busca o crescimento, capacitação e a retenção da
rede de consultoras. A renovação contínua da carteira de produtos através de
investimentos em inovação, assim como na eficiência operacional (que resulta no
aumento da escala de produção) são outros pontos que compõem sua estratégia na
construção da imagem, competitividade e crescimento da marca. A missão da
Natura é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem estar/estar
bem.
Para ampliar a sua atuação no mundo, a Reed Elsevier aposta na formação
de parcerias (joint-ventures), especialmente nos países com economia em
desenvolvimento. “determinamos um planejamento estratégico de olho em parcerias
no Vietnã, nos Emirados, na África do sul e no México”, exemplifica Vera. Entusiasta
da parceria, o executivo da Alcântara Machado José Rafael Guagliardi assume a
presidência do conselho administrativo da nova empresa e mantém seu cargo de
 91

presidente da Alcântara. “todas as decisões serão definidas pelo consenso dos

membros”, diz, ressaltando que o índice percentual da participação de cada empresa
no negócio não pode ser revelado por questão de confiabilidade. Também foi
levantada a possibilidade de a parceria vislumbrar a aplicação de áreas para
realização de feiras na cidade de São Paulo, como, por exemplo, no centro de
exposição Anhembi, mas os planos estão em estudo. Ate o final do ano, a Alcântara
se mudará para uma nova sede na região da Avenida Paulista.

4.7 ANÁLISE SWOT

4.7.1 Vantagens competitivas

As empresas procuram sempre desenvolver e explorar suas vantagens

competitivas para que possam se manter competitivas no mercado onde atuam.
Seguindo esta perspectiva, é apresentada uma análise onde são relacionadas as
vantagens competitivas identificadas na Natura e que auxiliaram na projeção dos
fluxos financeiros. Também são listadas suas fraquezas, oportunidades e riscos
inerentes ao negócio.
De acordo com pesquisas realizadas em artigos relacionados com o tema do
trabalho, apresenta-se uma análise swot da Natura onde apresenta seus pontos
fortes e fracos, e suas oportunidades e riscos.

4.7.2 Forças

a) Sólida geração de fluxo de caixa livre e solidez financeira;

a) Política agressiva e bem definida de dividendos;
 92

b) Baixo nível de intensidade de capital para investimento em infra-

estrutura;
c) Estar listada no novo mercado garante altos padrões de governança
corporativa, trazendo mais confiança aos investidores e ao mercado;
d) Sistema de distribuição bem estruturado e em crescimento. A rede
de venda direta é a segunda maior do Brasil;
e) Logística eficiente, que permite receber pedidos a qualquer hora do
dia pela Internet e atender a 98% deles dentro das 24 horas seguintes do
seu recebimento;
f) Forte marca, com nome conhecido e admirado no mercado, imagem
associada à responsabilidade social, ao desenvolvimento sustentável e à
qualidade de seus produtos;
g) Foco na inovação de produtos com altos investimentos em pesquisa
e desenvolvimento;

4.7.3 Fraquezas

a) Necessidade contínua de investimentos em marketing, pesquisa e

desenvolvimento para atrair e reter os consumidores;
b) Total dependência dos representantes de vendas diretas;
c) Dependência do mercado brasileiro, pois 97,5% da sua receita bruta
vêm deste mercado;
d) Os produtos da companhia são mais caros que a média dos
equivalentes nacionais;
e) A penetração em regiões remotas aumenta os custos de logística;

4.7.4 Oportunidades

a) Expansão nos mercados brasileiro e internacional;

 93

b) A variedade demográfica e sócio-econômica brasileira permite a

empresa desenvolver produtos diferenciados para atender as necessidades
específicas desses vários nichos;
c) Com a abertura de uma loja em Paris, a empresa tem a
oportunidade de exportar a biodiversidade brasileira presente em seus
produtos pela Europa;

4.7.5 Riscos

a) Alto nível de exposição às flutuações da economia e da política

brasileira, já que o consumo de seus produtos está relacionado ao poder de
compra;
b) A nova legislação global e local, preocupada com o acesso e
utilização da biodiversidade, é um fator que acarretaria em maiores custos;
c) Alterações na lei trabalhista quanto ao status legal das consultoras
poderia afetar os resultados operacionais já que atualmente não há relação
de emprego entre as consultoras e a empresa;
d) A entrada dos competidores nos canais de venda direta afetaria os
resultados da Natura.
 94

5. ANÁLISE DA PESQUISA

5.1 RELAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O COMÉRCIO

INTERNACIONAL

Com a formulação do plano estratégico da empresa Natura Cosméticos S.A.

no ambiente internacional faz a necessidade de emergir uma determinada forma de
atuação no mercado externo.
Já com este o planejamento estratégico da Natura Cosméticos S.A. definido
para sua internacionalização, se torna o grande diferencial da empresa para a
conquista de uma real vantagem competitiva nos mercados nos quais irá atuar
internacionalmente diante de seus concorrentes.
A empresa tem como visão para a ampliação do seu mercado internacional,
a utilização de join ventures, parcerias com empresas, em especial nos países com
economia em desenvolvimento onde determinaram que um planejamento estratégico
de olho em parcerias em países do Oriente Médio, África entre outros.
Utilizando a análise de seus pontos fortes e fracos, a empresa presume que
exista uma necessidade de investimentos em marketing, onde visualiza que a
grande parte de seu faturamento depende do mercado interno.

5.2 PROCESSES ADOTADOS PARA INSERIR-SE NO MERCADO

INTERNACIONAL

É preciso destacar que, em 1974, a Natura adotou as vendas diretas,

definidas pela Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD) como
um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado,
baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um
 95

estabelecimento comercial fixo. A opção por esse método de vendas é considerada

pela Natura um fator determinante de seu sucesso, já que cria um vínculo de
amizade e cordialidade entre revendedores e clientes, em vez de uma relação
comercial estritamente formal.
Podemos mencionar que no final da década de 1990, a Natura revitalizou
sua marca e reforçou seu posicionamento em torno do “Bem Estar Bem. Para a
empresa5, o “Bem Estar Bem” significa uma relação harmoniosa e agradável da
pessoa consigo mesma, com o outro e com o ambiente que o cerca. Adotando esta
filosofia, a Natura concebe a beleza associada ao bem-estar físico e emocional e
busca ser uma empresa socialmente responsável com o meio ambiente e com a
sociedade, valorizando, sobretudo, a biodiversidade e a cultura brasileira.
Para analisar o processo de internacionalização da Natura, sintetizado no
Quadro 6 a seguir:

Quadro 6: Países de internacionalização.

Fonte: www.coppead.ufrj.br/workshop/docs/artigo_velloso_blundi.pdf

Observa-se que a Natura começou a atuar em países latino-americanos.

Percebe-se, então, que na Bolívia se verifica o menor envolvimento da empresa com
o exterior, uma vez que atua até hoje por meio de um representante comercial.
Demonstra-se também que, no Chile, na Argentina e no Peru, a empresa
começou a atuar nesses países por meio de distribuidores e, somente depois,
aumentou seu comprometimento com instalações físicas na forma de escritórios e
de centros de distribuição.
Já no México, constata-se que a Natura com uma experiência em outros
mercados latino-americanos, que lhes proporcionou conhecimentos e segurança
suficientes para a empresa partir diretamente para a implantação de um escritório no
 96

México.
Desse modo, pode-se considerar que o caso da França representa um
avanço no comprometimento da Natura com o mercado externo, em primeiro lugar,
porque a empresa se arriscou a realizar a entrada no mercado diretamente com
escritório e loja em um mercado diferente em relação aqueles em que já atuava, o
que demonstra uma maior maturidade gerencial.
Além disso, a Natura percebeu que deveria comercializar seus produtos de
uma maneira diferente dos demais países em que operava, na medida em que
pesquisava mercados distintos.
Perceberam que os europeus ocidentais, de um modo geral, não são
receptivos às vendas diretas como os latino-americanos. De fato que essas
desigualdades de comportamento entre os povos e a diferenças culturais,
observando, por exemplo, que os latino-americanos tendem a ser mais personalistas
e os europeus ocidentais, mais formais. Tendo esses dados, a Natura optou, na
França, pelas vendas online, já praticadas no Brasil, e pela abertura de uma loja,
investimento inexistente até mesmo no Brasil. Para a empresa, tal adaptação no seu
comportamento é inédita, visto que, na América Latina, sempre conseguiu atuar por
meio das vendas diretas.

5.2.1 Natura na França

A Natura assumiu o desafio de se instalar justamente no mais tradicional

mercado de perfumaria e cosméticos mundial, o que revela um grande envolvimento
da empresa com as operações internacionais.
A Natura inaugurou sua loja em Saint Germain des Prés, ponto privilegiado
de Paris, em 22 de abril de 2005. Este empreendimento visa a avaliar a viabilidade
dos negócios na França. Nesse sentido, um dos principais objetivos é verificar o
melhor método de comercialização para a Europa Ocidental através de análises
periódicas da experiência vivida.
Já a outra grande meta da empresa é testar a aceitação da marca Natura.
Se a resposta for positiva, serão feitos novos investimentos na França e talvez em
 97

outros países da Europa Ocidental; caso não seja, não se investirá mais na região.

A Figura 14 mostra a frente da loja da Natura, localizada na França.

Figura 14: Loja da Natura na França

Fonte:
http://lh4.ggpht.com/joao.araujo/SKFkhSMlumI/AAAAAAAAPeU/jlcEL9dc6Qs/s800/DSC0181
8.JPG

Contudo, para sua marca ter sucesso, a Natura precisa levar um diferencial
para a França, um mercado que já dispõe de tudo em termos de cosméticos e
perfumaria, inclusive produtos feitos com ingredientes naturais. Porém, nenhuma
empresa oferece no disputado mercado francês elementos da cultura brasileira e
produtos feitos com ingredientes extraídos da biodiversidade brasileira. Diante de
pesquisas de mercado, a Natura constatou que essas duas características poderiam
ser um diferencial de sucesso e decidiu investir na comunicação desse
posicionamento através, sobretudo, dos seus produtos, da sua loja e do seu site.
Para atender a este mercado exigente a Natura teve que realizar mudanças
no produto, como a própria embalagem se adaptando ao mercado francês. Todavia,
o que particularmente chama a atenção no empreendimento francês é o modo como
a Natura tem usado a sua loja como veículo de comunicação do seu
posicionamento.
 98

A idéia da Natura é fazer com que as atendentes da loja francesa

desenvolvam vínculos com suas clientes, por meio da cordialidade tipicamente
brasileira, do mesmo modo que fazem as revendedoras da Natura nos outros
países.
Dessa forma, os conceitos da empresa são transmitidos por meio de
relações interpessoais, em vez de puras relações comerciais, garantindo uma maior
eficiência no processo de comunicação.

5.3 BARREIRAS IMPOSTAS PELO COMÉRCIO INTERNACIONAL

No cenário da globalização econômica, existe um processo de normalização

dos aspectos ambientais da produção e de todo ciclo de vida dos produtos, no qual
existem barreiras ao comércio internacional. Junto com este reconhecimento a
Natura se projeta e cria planos para desenvolver seus produtos adequando aos
novos padrões e normas internacionais efetivamente competitivos nesse cenário.
Há cerca de dois anos, a Natura, maior fabricante brasileira de cosméticos,
iniciou seu processo de internacionalização onde seu objetivo era conquistar
consumidoras que, a um só tempo, estivessem interessadas em produtos típicos do
Brasil e carregassem uma dose de preocupação social.
A Natura, por sua vez ara garantir o futuro da empresa e também o
desenvolvimento da sociedade, a Natura já desenvolve ações para minimizar os
impactos ambientais causados pela produção de seus produtos, onde a grande
maioria de seus produtos vem de recursos naturais, que foi uma barreira encontrada
pela empresa no comércio internacional.
A utilização de produtos químicos, a utilização de animais para a realização
de testes, eram empecilhos que o mercado internacional colocava com relação aos
produtos da linha de cosméticos, porém a Natura trabalha com uma linha de
produtos provenientes de bases naturais, defendendo a causa contra a utilização de
animais para fins de testes.
 99

5.4 AMBIENTE DE NEGÓCIOS INTERNACIONAL

A Natura pode ser classificada como uma empresa de grande porte e médio
risco. Sua política ambiental (PA) contém importantes compromissos que uma
empresa deve ter com o meio ambiente.
Os planos de expansão Natura são focados e visam exportar muito mais que
seus produtos. Onde for, quer levar seus valores e crenças e, principalmente,
evidenciar a cultura e a riqueza brasileiras. No Brasil, são mais de 4.500 municípios
alcançados. Na América do Sul, começou pelo Chile, na década de 80 e expandiu
sua atuação para Argentina, Peru e Bolívia, e planeja grande expansão nesse
continente para os próximos anos. Em 2002, entrou para os free shops de
aeroportos brasileiros e em 2005 estreou na Europa com uma loja em Paris, a
capital mundial dos cosméticos, dando origem à expansão da marca em outras
partes do mundo.
Em sua primeira década de vida, a Natura tinha foco nos negócios nacionais
e só em 1982 chega ao Chile, por meio de distribuidor terceirizado. Em 1983, chega
ao mercado americano, para uma curta experiência em Miami com a marca Numina.
Cinco anos depois, desenvolve parceria com distribuidor da Bolívia.
Em 1996, atinge a marca de 9.500 consultoras na Argentina, Chile, Peru e
Bolívia, chegando ao faturamento US$ 100 milhões em 2000. Em 2003, a Natura
Argentina cresce 100% e a Natura Peru começa a gerar lucros consideráveis.
Podemos citar como planos de Negócios internacionais da Natura os
seguintes:
• Expansão sustentável no exterior em paralelo a grande crescimento no
Brasil
• Replicação do negócio em novos mercados com culturas, demandas e,
em alguns casos, modelos distintos
 100

6. PROPOSTA

A formulação do plano estratégico internacional faz emergir uma

determinada forma de atuação no mercado externo. Desconsiderando-se o conteúdo
desta estratégia, a empresa terá um foco estratégico a perseguir, seja em termos de
segmento de mercado, valor criado aos consumidores, rentabilidade esperada, entre
outros. Seguindo esta idéia a globalização freqüentemente permite que o
crescimento da organização se dê de uma forma mais coordenada. A expansão das
atividades empresariais para os mercados internacionais deve ser realizada de uma
forma coerente com a estratégia global da companhia.

6.2 ALTERNATIVAS DE MELHORIAS

Ao realizar a análise swot na empresa Natura Cosméticos S.A., verificou-se

que a empresa exige um alto grau de investimentos em marketing, pesquisas de
novos mercados em desenvolvimento com os fins de atrair e reter seus
consumidores, desenvolvendo um trabalho de relacionamento entre a marca e o
seus clientes,
A Natura possui um estilo de vendas de forma direta, revendedor e cliente,
onde nota-se uma dependência muito grande deste estilo de venda; uma alternativa
de melhoria é a utilização dos meios de comunicação para expor seus produtos e
utilizá-los como meio de vendas. Apresentar um alto investimento nas vendas
através da Internet, pelo próprio site da empresa, já que este meio de comunicação
cresceu muito nos últimos anos e as tendências de compras pela Internet é
aumentarem a cada ano.
Com a internacionalização da Natura, se faz de suma importância porque a
empresa deixa de ser totalmente dependente do mercado nacional, exportando seus
produtos para novos mercados, fortalecendo a marca e melhorando a qualidade de
seus produtos criando novos mercados internacionais.
No momento em que a empresa desenvolve um produto com maior
 101

qualidade que os seus concorrentes, pode-se utilizar deste recurso para deixar a
marca mais competitiva, apresentando um produto de melhor qualidade se
adequando a um produto mais acessível ao publico ao qual pretende atingir, te
tornando uma marca forte no mercado.

6.3 DEFENDENDO-SE DAS AMEAÇAS E RISCOS

O planejamento estratégico da Natura para combater as ameaças e riscos

que ela possui tanto no mercado interno quanto externo deve comportar decisões
sobre o futuro da organização, como:
• Objetivos organizacionais a longo prazo, realizando um planejamento
prevendo as variações de mercado para a tomada de decisões em caso de flutuação
da economia.
• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto
atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou
integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e

equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou

para crescimento (expansão).

• Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos,
matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para
as suas operações atuais ou futuras.
102
 103

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a internacionalização dos mercados, tem forçado as empresas a

buscar novos mercados desenvolvendo estratégias para se inserir e permanecer no
mercado internacional, um mercado altamente competitivo, onde a concorrência é
acirrada com produtos de alta qualidade e que já atuam neste mercado, ou seja, já
possuem experiência internacionalmente.
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações
que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão
mundial identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a
construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o
outro, com a Natureza da qual fazem parte, com o todo.
A intensificação dos investimentos se justifica não só pelo forte crescimento
dos negócios registrado nos mercados externos em que a Natura já está presente,
mas, sobretudo, pelo potencial de expansão que é possível vislumbrar, na América
Latina e em outras partes do mundo, diante do amadurecimento da experiência
internacional, da aceitação do modelo de negócios proposto e dos valores
disseminados pela companhia.
A Natura encontra uma forma de entrar no mercado europeu de maneira
competitiva, apresentando seus valores e crenças, mas principalmente mostrando a
cara do Brasil, sua cultura, sua biodiversidade e o que o país apresenta de melhor
como um diferencial das demais concorrentes neste mercado altamente competitivo,
buscou dentro do seu próprio mercado uma diferencial que se transforma numa
vantagem competitiva da empresa.
A Natura se transforma numa empresa que acredita no potencial brasileiro,
mostrando para o mundo o que de melhor existe no seu país, onde muitas empresas
que tentaram se ingressar no mercado internacional, não conseguiram devido a falta
de planejamento onde a busca de diferenciais é essencial para que uma empresa
acabe se instalando num mercado exigente.
Dessa forma, foi possível concluir que a empresa Natura vem conseguindo
ser competitiva no mercado em que atua e, que sua estratégia baseada na
 104

diferenciação, apresentando como vantagem produtos que demonstram a cultura

brasileira e apresentando também produtos que como base de seus ingredientes
utiliza a biodiversidade brasileira de maneira sustentável para a criação de seus
produtos o que vem concedendo à companhia uma vantagem competitiva relevante.
 105

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