UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Aline dos Anjos

PLANO DE NEGÓCIO PARA A EMPRESA

ASSEINFO ASSESSORIA EM
INFORMÁTICA LTDA ME

Administração Geral

TIJUCAS – SC
2007
 ALINE DOS ANJOS

Trabalho de Conclusão de Estágio

PLANO DE NEGÓCIO PARA A EMPRESA

ASSEINFO ASSESSORIA EM
INFORMÁTICA LTDA ME

Trabalho desenvolvido para o Estágio

Supervisionado do Curso de
Administração da Universidade do
Vale do Itajaí – UNIVALI – CECIESA
– Gestão – TIJUCAS

TIJUCAS – SC, 2007

 Agradeço em primeiro lugar a
Deus pelo dom da vida e por me dar força
e capacidade para vencer mais essa etapa
de minha vida;
Aos meus pais, César e Dalva, pelo
carinho, e por nunca terem me
abandonado, me incentivando e
encorajando;
Aos meus irmãos César e Fábio,
por todos os gestos de carinho e estímulo,
procurando amenizar minha ansiedade e
sabendo me ouvir nos momentos mais
difíceis. Principalmente ao César meu
supervisor de campo por quem tenho
imensa admiração, pelo estímulo e a
oportunidade para realizar este trabalho
na empresa Asseinfo.com.
A orientadora Jaqueline de
Fátima Cardoso, pela dedicação,
paciência e tranqüilidade transmitida
durante a execução deste trabalho;
A todos os professores que no
decorrer do curso contribuíram de
alguma forma;
Aos meus amigos de faculdade
Ciliane, Cleide, Juliano e Gilmar que ao
longo do curso tornou-se meu namorado e
todos os demais pela paciência e
compreensão demonstrados, bem como
pelo incentivo para concluir esta
caminhada.
É uma alegria imensa, chegar ao
final desta etapa e poder dizer a todos,
muito obrigado!
“Não basta ter belos sonhos para realizá-los.
Mas ninguém realiza grandes obras se não
for capaz de sonhar grande. Podemos
mudar o nosso destino se nos dedicarmos à
luta pela realização de nossos ideais. É
preciso sonhar, mas com a condição de crer
em nosso sonho, de examinar com atenção
a vida real, de confrontar nossa observação
com nosso sonho, de realizar
escrupulosamente nossa fantasia. Sonhos,
acredite neles.”

Lênin
 EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do Estagiário
Aline dos Anjos

b) Área de Estágio
Administração Geral

c) Professor Responsável por Estágios

Profª Msc Jaqueline de Fátima Cardoso

d) Supervisor de campo
César Luiz dos Anjos Júnior

e) Orientador de Estágio
Profª Msc Jaqueline de Fátima Cardoso
 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social
Asseinfo Assessoria em Informática Ltda - Me

b) Endereço
Rua Atanásio Bernardes, 204 – Centro – Tijucas – SC – CEP 88200-000

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Administração Geral

d) Duração do estágio
240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

César Luiz dos Anjos Júnior - Diretor

f) Carimbo e visto da empresa

 RESUMO

A cada dia que passa são introduzidas no mercado uma imensa variedade de
pequenas e médias empresas. O plano de negócio apresenta-se como um
instrumento que orienta e aperfeiçoa o empreendedor, ajudando-lhe a participar de
um mercado cada vez mais exigente e competitivo. Este trabalho tem como objetivo
elaborar um plano de negócio para a ampliação da empresa Asseinfo.com na
comercialização de novos produtos: equipamentos de informática e suprimentos. A
tipologia utilizada foi uma proposição de planos, tendo como abordagem
metodológica a pesquisa qualitativa e quantitativa. A coleta de dados para a
elaboração do plano de negócio foi feita através de dados primários por meio de
questionários, e secundários por meio de livros, documentos, institutos de pesquisa,
sites de Internet, relacionados a ampliação da empresa na área de informática. A
análise de dados demonstrou que o negócio é viável e que o sucesso dependerá do
desempenho e tomadas de decisão do empreendedor.

Palavras Chave: empreendedorismo, plano de negócio, estratégia desenvolvimento

de produto.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Classificação das empresas ...................................................... 22

Figura 1 – Ciclo de vida do produto.............................................................. 32
Figura 2 – Matriz BCG.................................................................................. 36
Quadro 2 – Fatores que influenciam os negócios ........................................ 47
Figura 3 – Forças que dirigem a concorrência na Indústria ......................... 51
Quadro 3 – Representação gráfica, clássica, da análise SWOT.................. 56
Figura 4 – Estratégias alternativas de crescimento...................................... 58
Figura 5 – Estrutura da empresa Asseinfo Assessoria em Informática ........ 74
Quadro 4 – Produtos e serviços ................................................................... 94
Figura 6 – Matriz BCG.................................................................................. 95
Gráfico 1: Setor das empresas..................................................................... 97
Gráfico 2: Classificação das empresas setor de comércio/serviços............. 98
Gráfico 3: Classificação das empresas de indústria..................................... 98
Gráfico 4: Quantidade de equipamentos ...................................................... 99
Gráfico 5: Serviço mensal de manut. de equipamentos de informática........ 99
Gráfico 6: Satisfação com o serviço prestado .............................................. 100
Gráfico 7: Necessidade de serviço mensal de manutenção de equipamentos
de informática............................................................................................... 101
Gráfico 8: Gasto mensal compra e/ou manutenção de equipamentos e
suprimentos de informática .......................................................................... 101
Gráfico 9: Fornecedores atuais dos clientes pesquisados ........................... 102
Gráfico 10: Satisfação: Fornecedor atual de manutenção e de equipamentos
e suprimentos de informática ...................................................................... 103
Gráfico 11: Freqüência das compras ........................................................... 103
Gráfico 12: Preferência por marca ............................................................... 104
Gráfico 13: Motivos de compra..................................................................... 105
Gráfico 14: Local em que efetuam as compras ............................................ 105
Gráfico 15: Tipo de atendimento a ser melhorado ....................................... 106
Quadro 5 – Análise dos principais concorrentes .......................................... 109
Gráfico 16: Faturamento anual do varejo em bilhões................................... 110
Gráfico 17: Projeção de faturamento mensal .............................................. 113
Gráfico 18: Projeção de faturamento anual .................................................. 113
Quadro 5 – Matriz SWOT ............................................................................. 114
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 12
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos ............................................... 13
1.2 Justificativa........................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................ 15
2.1 ADMINISTRAÇÃO ................................................................................. 15
2.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR ........................................................ 16
2.2.1 Planejar .............................................................................................. 16
2.2.2 Organizar............................................................................................ 17
2.2.3 Dirigir.................................................................................................. 18
2.2.4 Controlar ............................................................................................ 18
2.3 EMPREENDEDORISMO........................................................................ 19
2.4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ...................................................... 20
2.5 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................... 22
2.6 ELEMENTOS QUE COMPÕEM O PLANO DE NEGÓCIO .................... 24
2.6.1 Descrição da empresa ...................................................................... 25
2.6.1.1 Equipe gerencial............................................................................... 25
2.6.1.2 Estrutura legal .................................................................................. 26
2.6.1.3 Localização e infra-estrutura ............................................................ 28
2.6.1.4 Manutenção de registros .................................................................. 29
2.6.1.5 Seguro.............................................................................................. 29
2.6.1.6 Segurança ........................................................................................ 30
2.6.1.7 Terceiros .......................................................................................... 30
2.6.1.8 Parceiros estratégicos ...................................................................... 31
2.6.2 Produtos e serviços .......................................................................... 31
2.6.2.1 Ciclo de vida do produto................................................................... 32
2.6.2.1.1 Introdução ..................................................................................... 32
2.6.2.1.2 Crescimento .................................................................................. 33
2.6.2.1.3 Maturidade .................................................................................... 34
2.6.2.1.4 Declínio ......................................................................................... 34
2.6.2.2 Estratégia de produto ....................................................................... 35
2.6.2.3 Tecnologia........................................................................................ 37
2.6.2.4 Pesquisa e desenvolvimento ............................................................ 37
2.6.2.5 Produção e distribuição .................................................................... 38
2.6.3 Mercado e competidores .................................................................. 38
2.6.3.1 Análise da indústria/setor ................................................................. 39
2.6.3.2 Segmentação de mercado ............................................................... 40
2.6.3.3 Análise da concorrência ................................................................... 41
2.6.4 Marketing e vendas ........................................................................... 43
2.6.4.1 Produtos e serviços .......................................................................... 43
2.6.4.2 Preço ................................................................................................ 44
2.6.4.3 Pontos de distribuição ...................................................................... 44
2.6.4.4 Promoção ......................................................................................... 45
2.6.4.5 Projeção de vendas.......................................................................... 46
2.6.5 Análise estratégica............................................................................ 46
2.6.5.1 Análise do macroambiente ............................................................... 47
2.6.5.2 Análise do microambiente ................................................................ 51
2.6.5.3 Análise SWOT.................................................................................. 54
2.6.5.4 Objetivos e metas............................................................................. 57
2.6.5.5 Definição da estratégia..................................................................... 57
2.6.6 Plano financeiro ................................................................................ 60
2.6.6.1 Balanço patrimonial .......................................................................... 61
2.6.6.2 Demonstração de resultados............................................................ 61
2.6.6.3 Fluxo de caixa .................................................................................. 62
2.6.6.4 Ponto de equilíbrio ........................................................................... 62
2.6.6.5 Índices financeiros............................................................................ 63
2.6.6.6 Técnicas de análise de investimentos .............................................. 63
2.6.6.6.1 Retorno contábil sobre investimento ............................................. 64
2.6.6.6.2 Prazo de payback.......................................................................... 64
2.6.6.7 Técnicas de fluxo de caixa descontado............................................ 65
2.6.6.7.1 Valor presente líquido ................................................................... 65
2.6.6.7.2 Taxa interna de retorno ................................................................. 65
3 MÉTODO................................................................................................... 67
3.1 DELINEMANTO DO TRABALHO........................................................... 67
3.2 ELEMENTOS PESQUISADOS .............................................................. 68
3.3 COLETA DE DADOS ............................................................................. 68
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS............................................. 70
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................................ 71
4.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ....................................................................... 71
4.2 MISSÃO ................................................................................................. 72
4.3 VISÃO .................................................................................................... 72
4.4 VALORES .............................................................................................. 73
4.5 ESTRUTURA DA EMPRESA ................................................................. 73
4.6 PRODUTOS ........................................................................................... 74
4.7 CLIENTES.............................................................................................. 75
4.8 FORNECEDORES ................................................................................. 76
4.9 CONCORRENTES ................................................................................. 76
5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO .................................................. 78
5.1 MACROAMBIENTE................................................................................ 78
5.1.1 Fatores econômicos.......................................................................... 78
5.1.2 Fatores tecnológicos ........................................................................ 83
5.1.3 Fatores político-legais ...................................................................... 85
5.1.4 Fatores socioculturais ...................................................................... 86
5.2 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................... 90
5.2.1 Sumário executivo ............................................................................ 90
5.2.2 Descrição da empresa ...................................................................... 91
5.2.2.1 Equipe gerencial............................................................................... 92
5.2.2.2 Estrutura legal .................................................................................. 92
5.2.2.3 Localização e infra-estrutura ............................................................ 92
5.2.2.4 Manutenção de registros .................................................................. 93
5.2.2.5 Segurança ........................................................................................ 93
5.2.2.6 Terceiros .......................................................................................... 93
5.2.2.7 Parceiros estratégicos ...................................................................... 93
5.2.3 Produtos e serviços .......................................................................... 94
5.2.3.1 Ciclo de vida dos produtos ............................................................... 94
5.2.3.2 Estratégia do produto ....................................................................... 95
5.2.4 Mercados e competidores ................................................................ 96
5.2.4.1 Clientes potenciais ........................................................................... 96
5.2.4.2 Fornecedores ................................................................................... 107
5.2.4.3 Concorrentes .................................................................................... 108
5.2.4.4 Entrantes potenciais ......................................................................... 110
5.2.4.5 Substitutos........................................................................................ 111
5.2.5 Marketing e vendas ........................................................................... 111
5.2.5.1 Produto............................................................................................. 111
5.2.5.2 Preço ................................................................................................ 111
5.2.5.3 Pontos de distribuição ...................................................................... 112
5.2.5.4 Propaganda...................................................................................... 112
5.2.5.5 Projeção de vendas.......................................................................... 112
5.2.6 Análise estratégica............................................................................ 114
5.2.6.1 Análise SWOT.................................................................................. 114
5.2.6.2 Objetivos e metas............................................................................. 115
5.2.6.3 Definição da estratégia..................................................................... 115
5.2.7 Plano financeiro ................................................................................ 116
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 118
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 119
APÊNDICES ................................................................................................ 125
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS........................................................ 130
 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para atender os objetivos específicos a que se propõe, serão abordados

temas referentes à área escolhida importantes ao estudo realizado, onde são
apresentadas informações, conceitos baseados em diversos autores.
De acordo com Roesch (2005) a organização do texto é bem flexível não
tendo uma etapa com início e fim, no início se relata e levanta textos relacionados ao
tema proposto com referência em diversos autores, assim à medida que novas
idéias vão surgindo o projeto vai sendo direcionado e novos textos são
acrescentados.

2.1 ADMINISTRAÇÃO

A Administração é necessária em qualquer tipo de organização onde haja

pessoas com objetivos claros e que vise obter certeza de que os problemas que
poderão surgir serão minimizados ou até mesmo evitados, nela são relacionadas
outras áreas como: produção, finanças, marketing e pessoal.
Segundo Megginson (1998) a definição do conceito de administração pode
ser entendida como trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, com o
intuito de atingir objetivos organizacionais através das funções da administração,
planejar, organizar, liderar e controlar.
Para que se consiga obter melhores resultados possíveis de uma empresa é
necessário que se aplique o máximo de técnicas administrativas, sendo assim
trabalhando dentro dos padrões atuais da organização.
Conforme Maximiano (2000) administrar é o processo de tomar e colocar em
prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

A administração é processo ou atividade dinâmica, que consiste em

tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar
(ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação em que
haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A
finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de
objetivos por meio de aplicação de recursos (MAXIMIANO, 2000,
p.25).
 16

A administração é exposta como um conjunto de princípios e normas com

objetivos planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar grupos de indivíduos que
se associam para atingir um resultado comum.

2.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Para cada administrador atingir seus objetivos desejados é necessário que

se dediquem a certas atividades.
Segundo Silva (2005) as funções são atividades básicas desempenhadas
pelos administradores no objetivo de alcançar os resultados determinados pela
organização.
Qualquer que seja a empresa, pelo menos quatro funções devem ser
desempenhadas por um administrador: planejamento, organização, direção e
controle das atividades organizacionais.
Bateman e Snell (1998) afirmam que se as atividades de planejar, organizar,
liderar e controlar forem executadas adequadamente pelos administradores, os
mesmo serão eficientes e eficazes no processo de administração.
O administrador deve estabelecer os objetivos da sua organização pela qual
é responsável, deve definir a forma de atingir seus objetivos e recursos necessários,
planejando, tomar medidas corretivas, controlando, dividir trabalho aos subordinados
de forma racional, organizando, e conduzir equipes na direção certa, liderando.

2.2.1 Planejar

O planejamento é uma função administrativa que determina

antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve
fazer para alcançá-los, trata-se de um método teórico para a ação futura.
Planejamento abrange a definição das metas de uma organização, o
estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar as
atividades (ROBBINS, 2000, p.33).
 17

Bateman e Snell (1998) explicam que planejar é pensar antecipadamente

em ações apropriadas para atingir objetivos.
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método.
Para Silva (2005) o planejamento é a determinação de metas para o
desempenho futuro da organização, é a decisão das tarefas e recursos a serem
utilizados para o alcance dos objetivos determinados.
É preciso planejar alguns eventos que acontecerão, pois o futuro é incerto, e
é necessário preparar-se para enfrentá-lo, aproveitando assim oportunidades, sem é
claro esquecer dos possíveis riscos que poderão existir.

2.2.2 Organizar

A função organizar compreende em determinar atividades específicas

necessárias ao alcance dos objetivos planejados, agrupar as atividades em uma
estrutura lógica e designar as atividades às específicas posições e pessoas.

O processo de organizar compreende as decisões que têm como

finalidade atribuir tarefas a indivíduos e grupos de indivíduos, de
modo que cada um – grupo ou indivíduo – tenha um compromisso
específico que contribui para a realização de uma tarefa maior
(MAXIMIANO, 1999, p.177).

Considera-se que organizar é permitir que as pessoas trabalhem

eficazmente para atingir objetivos, definindo responsabilidades e autoridades, assim
identificando, dividindo e agrupando o trabalho a ser realizado. (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Robbins (2000) abrange a definição de metas de uma organização, o
estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de
uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades.
 18

2.2.3 Dirigir

Dirigir é conseguir com que as pessoas façam aquilo que se quer que façam,
fazer agir o pessoal, fazer com que subordinados executem as tarefas que lhe foram
confiadas.
Newman (1991) afirma que a direção é uma da etapas essenciais de
administração, depois dos planos traçados, estabelecida a organização, definidas as
pessoas e os recursos necessários, a empresa estará pronta para entrar em
funcionamento.
Segundo Koontz e O´Donnell (1974, p. 115) “dirigir é uma função complexa
que inclui todas as atividades que visam encorajar os subordinados a trabalhar
eficiente e efetivamente a curto e a longo prazo”.
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem, este é o papel da direção, acionar e dinamizar a empresa.

2.2.4 Controlar

As organizações usam procedimentos de controle, para garantir que estão

tendo um progresso satisfatório na direção de seus objetivos e usando com eficácia
os seus recursos.

O controle envolve a avaliação de resultados operacionais, seguida

da ação remediadora quando os resultados desviam do plano. A
atividade do controle é necessária para manter o negócio “no rumo” e
assegurar que os planos sejam seguidos (LONGENECKER; MOORE
E PETTY, 1997, p.433).

Para Stoner e Freeman (1999) o controle é uma das atividades que o

administrador monitora a eficácia do planejamento, organização e liderança de sua
empresa, é garantir que as atividades sejam realizadas conforme planejadas.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos.
 19

Lacombe e Heilborn (2003) afirmam controle como a forma de medir e

corrigir o desempenho de pessoal para que as metas e objetivos da empresa sejam
alcançados.
O administrador tem que ter certeza de que as pessoas que fazem parte da
organização estão conduzindo o mesmo rumo aos seus objetivos definidos, não
deixando desviar dos mesmos.
As funções do administrador estão relacionadas com o empreendedorismo.
O empreendedor deve saber planejar, organizar, controlar e dirigir a empresa na
direção de um crescimento firme e lucrativo, analisar problemas existentes, buscar
causas, encontrar alternativas para sua solução e tomar decisões eficazes para
resolvê-los.

2.3 EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo envolve funções, ações e atividades relacionadas a

percepção de oportunidades e criação de meios para persegui-las.
“Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra
entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor,
seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação.”
(DOLABELA, 1999, p.43).
Segundo Dornelas (2005) o empreendedorismo é a transformação de idéias
em oportunidades através do envolvimento de pessoas e processos.
O instrumento específico do espírito empreendedor é a inovação, a busca
deliberada e organizada de mudanças, as fontes das oportunidades que tais
mudanças podem oferecer. É transformar conhecimento, nascido de um sonho e da
identificação de uma oportunidade, em riqueza, através da realização da visão
concebida a partir do sonho, é uma jornada de muito trabalho que requer do
empreendedor diversas características comportamentais.
Para Degen (1989), existem inúmeros motivos que levam as pessoas a ter
seu próprio negócio. Dentre eles destacam-se: vontade de ganhar muito dinheiro
desejo de sair da rotina, vontade de ser seu próprio patrão, a necessidade de provar
a si e aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento e o desejo de
desenvolver algo que traga benefícios.
 20

O empreendedor precisa ter características diferenciadas como

originalidade, ter flexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter
iniciativa, ser otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para negócios
futuros.
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um
risco que pode ser evitado.
O fracasso de um empreendimento pode estar ligado à falta de dinheiro no
mercado, escassez de recursos próprios, entrada de novos concorrentes e
mudanças das políticas do governo. Mas, uma das causas mais freqüentes do
fracasso está ligada, diretamente, aos próprios empreendedores, isto é, à falta de
habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.
Para a maioria dos empreendedores, a elaboração do plano de negócios
tem como principal objetivo a apresentação do empreendimento a possíveis futuros
sócios, incubadoras e investidores. Porém, embora sirva também para essa
finalidade, o principal benefício da montagem de um plano de negócio está no
conhecimento adquirido pelo próprio empreendedor durante esse processo. A
elaboração do plano de negócios induz a realização do planejamento de forma
organizada, forçando o empreendedor à reflexão.

2.4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Mesmo com o crescimento acelerado das micro e pequenas empresas e

inúmeras discussões sobre o assunto, ainda é dificil a conceituação exata sobre o
tema.
De acordo com Pinheiro (1996), os EUA foi o primeiro país a definir a
pequena empresa. A primeira definição oficial e legal foi dada pela Selective Service
Act, no ano de 1948, que adotou alguns critérios para que uma organização pudesse
ser considerada como pequena empresa:

• posição não dominante no comércio ou indústria da qual faz parte;

• número de funcionários não superior a 500 e
• operar independentemente.
 21

Para os autores Tachizawa e Faria (2002), o número de microempresas

cresceu e representava em 2002, 97% das novas organizações abertas no país.
Esse número é representativo e expressa a profunda alteração do cenário
econômico, onde a frequência com que ocorre é intensa.
Segundo De Mori (1998 apud Lezana, 1995), inicialmente a força econômica
estava concentrada nas indústrias. Era um desenvolvimento concentrado, pois
abrangia preferencialmente as áreas urbanas, dotadas de inovação tecnológica e
apoio governamental. Em razão da globalização, o setor de produção está
diminuindo enquanto o setor de comércio e serviços aumenta.
A contribuição das micro e pequenas empresas para a economia é visível, na
qual o aumento crescente da constituição de empresas reforça a importância para a
geração de empregos, reciclagem da oferta e o aumento da competitividade,
refletindo na qualidade, formação de preços e prestação de serviços aos clientes.
Cunha e Ferla (1997) afirmam que as razões para o crescimento de micro,
pequenas e médias empresas são muitas, além da inatividade das grandes
empresas. Entre os fatores citados estãos as mudanças de comportamento dos
indivíduos, caracterizado pelo constante crescimento e diversidade da sociedade; a
mudança nas indústrias devido à revolução da tecnologia, a falência do setor público
e estatal, eliminando empregos; e a própria mentalidade do brasileiro, que sonha em
abrir seu próprio negócio.
Uma das tendências mais significativas para os próximos anos são as
grandes organizações tornarem-se obsoletas. Tachizawa e Faria (2002, p.11)
afirmam que essas empresas “poderão ser grandes demais para serem
administradas, para mudarem e para se adaptarem às novas regras de
produtividade e eficácia empresarial.”
As micro e pequenas empresas só vêm somar para a construção de uma
sociedade melhor, disponibilizando empregos, estimulando a competição e
produzindo bens e serviços.
Para longenecker, Moore e Petty (1998, p. 27) “especificar qualquer padrão
de tamanho para definir pequenas empreas é algo necessariamente arbitrário
porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes”
 22

O SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), utiliza a

classificação de empresas pelo número de empregados, de acordo com o Quadro
1:

Número de Empregados Número de Empregados

Classificação Indústria Comércio e Serviços
Microempresa Até 19 Até 9
Pequena empresa 20 a 99 10 a 49
Média empresa 100 a 499 50 a 99
Grande empresa 500 ou mais 100 ou mais
Quadro 1: Classificação das empresas
Fonte: Adaptado Sebrae (2007).

Os argumentos a favor das micro e pequenas empresas crescem e estão

mais representativos. Os autores Tachizawa e Faria (2002, p.18), dizem que “além
de ser mais rápidas e de prestar serviço personalizado aos clientes, as micro e
pequenas empresas podem fazer com que seus colaboradores alcancem níveis
mais altos de motivação e envolvimento, se comparadas com as grandes
organizações.”
Para alguns empresários, a recompensa de ter o seu negócio é incontestável.
É algo como aprendizado, disciplina e autonomia. O caráter emocional é
indescritível, uma sensação de independência e realização pessoal. Para os
colaboradores de micro e pequenas empresas, o significado mais expressivo é o
maior envolvimento com o negócio, tendo um maior comprometimento e entendendo
sobre o trabalho que está sendo executado, contribuindo para o sucesso da
empresa.

2.5 PLANO DE NEGÓCIO

Todo negócio deve passar antecipadamente pela elaboração de um projeto,

pois o mesmo é um documento contendo a idéia básica e todas as considerações
relacionadas ao início do novo negócio. O empreendedor não pode nigligenciar o
estágio de planejamento formal de um novo negócio, assim irá certamente minimizar
os erros que certamente virão a surgir.
 23

Conforme Dornelas (2005, p. 93) “o plano de negócios é a parte fundamental

do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e
delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento”.
O plano de negócios é um documento que contém a caracterização do
negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia
do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.
Para Chiavenato (2005) o plano de negócio define características e
condições para proporcionar uma análise de sua viabilidade e risco de acordo com
os dados e informações sobre o futuro negócio, para uma melhor implantação do
plano.
A existência de um plano de negócios possibilita a diminuição da
probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez que uma parte dos riscos e
situações operacionais adversas serão previstas no seu processo de elaboração,
assim como a elaboração de planos de contingência. Os planejamentos de
marketing, operacional, de crescimento, etc. estarão refletidos no plano financeiro da
empresa, permitindo a visualização dos recursos financeiros necessários à sua
execução e possibilitando o planejamento da sua captação.
Conforme Hisrich e Peters (2004) é no documento de plano de negócio que
são descritos os elementos externos e internos do futuro empreendimento, este
preparado pelo empreendedor.
O plano de negócio é um documento que reúne informações sobre as
características, condições e necessidades do futuro empreendimento, tem como
objetivo analisar sua potencialidade e sua viabilidade, além de facilitar sua
implantação. O mesmo não evita riscos, mas ajuda a preveni-los e a optar pelo
caminho mais seguro, tendo sempre a possibilidade de fazer as correções que forem
necessárias.
De acordo com os autores Biagio e Batocchio (2005), o plano de negócios é
uma importante ferramenta de gestão estratégica, que auxilia o planejamento e o
processo de decisão sobre futuro da empresa, tendo como base o ambiente interno
e externo.
A importância do plano de negócio está relacionado com a facilidade que o
empresário terá para mostrar a liquidez da empresa para investidores, empregados,
fornecedores e clientes demonstrando a viabilidade do negócio. É um importante
 24

instrumento que ajuda o empreendedor a enfrentar obstáculos e mudanças

imprevistas, é uma peça indispensável para o sucesso de qualquer negócio.
O plano de negócio é utilizado para empresas em atividade quanto para as
nascentes trazendo benefícios para as mesmas, levando o empreendedor a pensar
no futuro de seu negócio, avaliar seus riscos e oportunidades, clarear suas idéias, e
ajudando na tomada de decisão, possibilita a diminuição de morte precoce das
empresas, uma vez que os riscos serão previstos no processo de elaboração.
De acordo com Pavani, Deutscher e López (2000), o plano de negócio é
importante para adquirir através do mesmo o conhecimento suficiente para o tipo de
negócio ou serviço que está sendo ofertado, os objetivos perseguidos, novos
clientes e atuais, os mercados, os preços, a concorrência, os recursos financeiros,
as operações e o ambiente externo, permitindo assim um gerenciamento de
operações, estabelecimento de estratégias, melhorando a eficiência na gestão,
aumentando a qualidade da comunicação, o grau de confiabilidade e a imagem da
empresa.
O plano de negócio é importante para o empreendedor decidir se deve ou não
abrir a empresa, é um documento de diminuição de riscos criando ações preventivas
contra ameaças e desafios, investimentos improdutivos e gastos sem sentido, é uma
comunicação entre o empreendedor e sua equipe onde as informações do
documento une a integração de todos os membros ao mesmo objetivo.
Segundo Dornelas (2005), o plano de negócio é uma ferramenta para expor
as idéias do empreendedor, pode ser utilizado para aprovação de empréstimos,
ingresso em incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou recursos do Governo.
O plano de negócios pode ser utilizado para determinados fins, onde será
utilizado com finalidades específicas de acordo com as necessidades e objetivos da
empresa, visando o sucesso.

2.6 ELEMENTOS QUE COMPÕEM O PLANO DE NEGÓCIO

A seguir serão mostrados elementos participantes da elaboração do plano

de negócio, sobre as quais deverão ser concentrados esforços para a elaboração do
planejamento das atividades, para tornar possível a elaboração do mesmo. São os
 25

seguintes elementos: descrição da empresa, produtos e serviços, mercado e

competidores, marketing e vendas, análise estratégica e plano financeiro.

2.6.1 Descrição da empresa

Nesta etapa é feito a explicitação das características da empresa, onde o

leitor terá o conhecimento sobre o ramo de negócio, analisando assim todos os
dados indicados relativo a empresa.
De acordo com Degen (1989) a descrição da empresa é muito importante
para apresentar o negócio em sua generalidade, desde a oportunidade de negócio
até os resultados esperados.
Já para Dornelas (2005), nesta etapa deve constar um breve resumo da
organização da empresa, sua história e seu status atual. O mais importante,
segundo o autor é enfatizar as características únicas do negócio e o benefício que
proporcionará ao cliente.
A descrição da empresa deve apresentar a estrutura geral do negócio, onde
está contida a história, a constituição jurídica, a situação atual e as projeções
futuras.
Para Hisrich e Peters (2004), a descrição do empreendimento propõe um
sentido mais amplo dos produtos, serviços e operações do novo empreendimento.
Os autores Biagio e Batocchio (2005) dizem que em sua composição deve
conter: a história, a constituição jurídica, a situação atual das empresas e projeções
futuras do negócio, aspectos relativos aos produtos e serviços, bem como os
benefícios proporcionados por eles e outras questões relativas à implantação do
negócio.
Todos os tópicos são importantes e dependendo do leitor, algumas
informações serão necessárias para o sucesso de sua apresentação.

2.6.1.1 Equipe gerencial

Geralmente as empresas começam com os donos fazendo a maior parte do

trabalho, e aos poucos começam a passar os trabalhos para terceiros.
 26

Conforme Biagio e Batocchio (2005, p. 23) “o futuro de uma empresa está

fundamentado na capacidade e habilidade dos seus gerentes, no tempo que eles
dedicam ao negócio e na demanda do mercado”.
Deve ser feito uma descrição da equipe da empresa e mostrar seu
organograma. O perfil dos gerentes deve estar de acordo com suas habilidades, é
interessante mostrar uma lista de responsabilidades funcionais de cada executivo
nas posições-chave, com suas responsabilidades e metas a serem alcançadas.
Segundo Dornelas (2005) os investidores procuram investir no principal ativo
das empresas, as pessoas, portanto quanto mais capacitadas elas são, mais
chances a empresa terá o capital solicitado.
Para Hisrich e Peters (2004), a descrição do empreendimento deve oferecer
uma visão global dos produtos, serviços e de todas as operações do novo
empreendimento, possibilitando assim que o investidor verifique a dimensão e o
escopo do negócio.

2.6.1.2 Estrutura legal

Segundo Pavani, Deutscher e López (2000), a estrutura legal da empresa

deve conter o nome da empresa, o tipo da empresa se é pequena e/ou média
empresa, sociedade anônima, companhia limitada, corporação, onde cada uma tem
suas vantagens e desvantagens em relação a legislação, deve conter também a
localização da empresa, o setor em que ela pertence e o segmentos em que opera.
Para Dornelas (2005) é necessário anexar uma cópia do contrato social ao
plano de negócio, mostrando a constituição da empresa, ou seja, todos os sócios
envolvidos e seus pro labores, mostrando também a natureza da empresa, e quais
impostos que incidem sobre a mesma.
Para novas empresas deve-se constituir empresa junto à junta comercial, com
intuito de ter o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, o registro na Prefeitura
Municipal e Inscrição Estadual.
Segundo Dornelas (2005) e Ashikaga (2007), existem algumas possibilidades
de constituição de empresas são descritas na estrutura legal da empresa como:
sociedade simples, sociedade empresária, sociedade limitada, sociedade por ações,
 27

sociedade estrangeira, sociedades cooperativas, associações e fundações. Segue

abaixo suas características:

a) Sociedade simples: é constituída por pessoas que obrigam-se a contribuir com

bens e serviços, para o exercício da atividade econômica e a partilha, entre si, dos
resultados. A sociedade simples é composta por pessoa jurídica que realiza
atividade intelectual, de natureza científica, literária ou artística, ainda que com o
concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir
elementos de empresa.

b) Sociedade empresária: exerce atividade econômica organizada para a produção

ou circulação de bens ou serviços, constituindo elemento da empresa. As
sociedades empresárias devem ter seus atos constitutivos inscritos na Junta
Comercial, se enquadram no conceito de empresa. Pode ser empresário qualquer
pessoa capaz, que possa exprimir validamente suas vontades, sem impedimento
legal.

c) Sociedade limitada: esta forma consiste em pelo menos um sócio solidário e um

ou mais sócios com responsabilidades limitada, a responsabilidade dos sócios é
restrita pelo valor de suas quotas , portanto todos respondem solidariamente pela
integração do capital social.

d) Sociedade por ações: possui regras mais rígidas, porém confere mais segurança
aos seus acionistas. O capital é dividido de acordo com o montante de ações de
cada sócio ou acionista, respondendo portanto pelo preço de emissão das ações
que adquiriu.

e) Sociedade estrangeira: empresa constituída e organizada de acordo com

conformidade com a legislação do país de origem.

f) Sociedades cooperativas: possui um número mínimo de sócios a compor a

administração da sociedade e também há uma limitação do valor da soma de quotas
do capital social que cada sócio poderá tomar.
 28

g) Associações: é o agrupamento de pessoas para a realização de objetivos e ideais

em comum e sem interesses de lucros, é dotada de personalidade jurídica, sendo
uma entidade de direito privado. As associações são constituídas pela a união das
pessoas que se organizam para fins não econômicos.

h) Fundações: é necessário a doação de patrimônio para constituição da uma

fundação, especificando a qual fim se destina e declarando se quiser a maneira de
administrar. Deve servir a fins de utilidade pública, como morais. religiosos, culturais,
etc.

2.6.1.3 Localização e infra-estrutura

A empresa deve saber escolher corretamente o ponto de seu funcionamento.

Toda infra-estrutura deve levar em consideração uma situação de bem estar para os
clientes e aos funcionários.
Conforme Dornelas (2005) apesar da localização ser considerada uma
questão referente a estratégia de marketing de um negócio, em muitos casos ela
diferencia os serviços prestados pela empresa em relação aos seus concorrentes.
Chiavenato (2004) abrange a que o local deve ser escolhido de acordo com
diversos fatores: proximidade dos clientes, facilidade de acesso, facilidade de
transporte, facilidade de estacionamento, adequação do local, visibilidade, aparência
do local e baixos custos imobiliários.
Segundo Biagio e Batocchio (2005) a localização da empresa é muito
importante, dependendo do ramo de atividade, das fontes de fornecimento de
materiais, da disponibilidade de mão-de-obra e da proximidade com clientes ou
institutos científicos, portanto é necessário descrever as razões pela escolha da
localização.
Para Hisrich e Peters (2004), a localização pode ser vital para o sucesso da
empresa, deve-se relacionar a localização com o tipo de negócio, avaliando fatores
como estacionamento, acesso a partir de rodovias e acesso aos clientes,
fornecedores, distribuidores, taxas de entrega e regulamentações urbanas ou leis
regionais.
 29

2.6.1.4 Manutenção de registros

É necessário indicar o sistema contábil utilizado, o responsável pela

manutenção dos registros, e se for serviço de terceiros deve-se indicar o serviço
contábil contratado.
Biagio e Batocchio (2005, p. 25) afirmam que um sistema de registro
formalmente estabelecido deve “deixar claro a forma como a empresa arquiva seus
registros e o tempo de manutenção de tais registros nos arquivos”.
Para Dornelas (2005) a contabilidade é muito importante e deve-se saber
escolher os serviços do contador de forma inteligente. Os melhores contadores são
os que melhores auxiliam no gerenciamento de caixa, com informações atualizadas
e não apenas informando datas e valores a pagar.
Biagio e Batocchio (2005) definem os registros são utilizados como provas em
caso de auditorias para comprovação de ocorrências, aumentando assim a
credibilidade com os clientes, estando as informações facilmente disponíveis a
qualquer momento.

2.6.1.5 Seguro

Em qualquer tipo de negócio é necessário o apoio de uma empresa

seguradora, envolvendo todos os ativos da empresa, desde imóveis, bens,
mercadorias produzidas, automóveis, dentre outros.
Para os micro e pequenos empresários, Biagio e Batocchio (2005) dizem que
esses devem levar a empresa como um projeto de vida e não como um instrumento
para consecução de seus objetivos profissionais. Logo a proteção do patrimônio da
empresa por mais cara que possa parecer, ainda é muito mais barata do que ver seu
sonho destruído.
Segundo Dornelas (2005, p. 134) “no plano de negócios deve-se apenas citar
se há seguro contratado (tipo de apólice, período, valor), com qual seguradora e
para que itens do negócio.
 30

Para os autores Hisrich e Peters (2004) no início do negócio os recursos são

limitados, dificultando assim o investimento em seguros, mas é imprescindível que o
empreendedor selecione os seguros necessários para o funcionamento da empresa
como seguro de vida de funcionários-chave, coberturas de veículos. Para tanto é
necessário que se faça orçamentos com as seguradoras, pois as propostas de
seguros podem variar de fornecedor para fornecedor, devendo assim ajustar-se ao
planejamento financeiro da empresa.

2.6.1.6 Segurança

A segurança deve se feita desde as desonestidades de pessoas e clientes,

furto de informações e mercadorias, a carteira de clientes, e também tratamento a
segurança física dos empregados.
Para Biagio e Batocchio (2005) o plano de negócios vende a imagem da
empresa, portanto a segurança é parte integrante , antecipar aos problemas de
segurança, é uma forma de prevenção para o que possa ocorrer em áreas sujeitas a
riscos.
Dornelas (2005) explica que deve-se antecipar aos problemas de segurança
que possam ocorrer em áreas de risco e adotar medidas para garantir a segurança.
É necessário que as empresas tenham disponibilizadas tecnologias de
segurança atualizadas e efetivas, para a operacionalização de suas linhas de
negócio.
Loureiro (1995) afirma que a segurança é necessária em todos os ambientes
empresariais, desde funções como planejamento, execução, controle e auditoria
diante dos momentos operacional, tático e estratégico.

2.6.1.7 Terceiros

Nesta etapa serão descritas todos os terceiros participantes do negócio

proposto. Para Dornelas (2005) deve-se citar neste tópico terceiros imprescindíveis
ao negócio, como contabilidade, assessoria de imprensa/comunicação, assessoria
jurídica, empresas de manutenção preventiva, empresas que forneçam
 31

componentes do produto a ser produzido, empresas de consultoria e treinamento,

empresas que forneçam alimentação a funcionários, escritório de engenharia, dentre
outros.
Portanto cada empresa deve procurar ter os terceiros de acordo com suas
necessidades, descrevendo quais terceiros a serem contratados e quais benefícios
terá com os mesmos.

2.6.1.8 Parceiros estratégicos

Nesta etapa se faz uma análise dos parceiros estratégicos com o objetivo de
reforçar a capacidade de desenvolvimento do produto, consultorias e assessorias.
Segundo Dornelas (2005) um conjunto de parceiros estratégicos pode facilitar
uma licitação ou concorrência, fechar um grande contrato, impedir a entrada de
competidores, esse conjunto pode ser formado de fornecedores, clientes ou outro
terceiro.
Ainda para Dornelas (2005), apesar de ser o último item listado na descrição
da empresa, dependendo do tipo de aliança estabelecida com o mercado e onde o
negócio se insere, a empresa poderá se expandir, se manter viva, ou não ter muitas
chances de sobreviver no mercado.

2.6.2 Produtos e serviços

A descrição dos produtos e serviços ajuda no processo de melhoramento de

qualidade, dessa forma, podendo ser comparado com seus concorrentes,
trabalhando assim na diferenciação e no valor de seus produtos e serviços para o
cliente final.
Biagio e Batocchio (2005), afirmam que a descrição dos produtos e serviços é
importante para que as empresas vendam sua idéia a investidores.
De acordo com Dornelas (2005), é nesta etapa que se descreve como são
produzidos os produtos, quais recursos serão utilizados, o ciclo de vida do produto,
 32

fatores tecnológicos envolvidos, processo de pesquisa e desenvolvimento, estratégia

de desenvolvimento de produtos e produção e distribuição.
A maioria das empresas desenvolve-se graças a produtos ou serviços que já
encontram-se disponíveis, assim a diferenciação destes inicia-se com o
conhecimento sobre os mesmo, oferecendo ao mercado algo que possa satisfazer
um desejo ou uma necessidade.

2.6.2.1 Ciclo de vida do produto

Para Pavani, Deutscher e López (2000, p. 29) “o ciclo de vida de um produto

é útil para elaboração da estratégia de marketing. Os produtos passam por quatro
estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio”, conforme ilustrado na
Figura 1.

Figura 1: Ciclo de vida do produto

Fonte: Dornelas (2005, p. 137).

O ciclo de vida do produto é um histórico feito a partir das vendas e lucro de

um produto, ele desafia os profissionais de marketing à não deixar o produto evoluir
no ciclo. (CHURCHILL, 2000).

2.6.2.1.1 Introdução
 33

Nesta fase, tende-se como principal característica o lançamento do produto

ou serviço no mercado, ocorre uma pequena elevação nas vendas, faz uso de
propaganda de informação e os lucros são reduzidos em função de diversas
despesas.
Para Pavani, Deutscher e López (2000), o estágio introdutório possui um lento
crescimento nas vendas e altos custos em despesas de promoção, pois é preciso
um grande esforço para comunicar sobre o produto ou serviço, tendo o objetivo de
levar o consumidor a experimentação e atrair pontos de distribuição.
Churchill (2000, p. 28) afirma que o objetivo neste ciclo é “fazer com que os
compradores potencias tomem consciência do produto e experimentem-no”.
Segundo Kotler (2003), nesse estágio os lucros em comparação a outros
produtos são negativos devido às baixas vendas e às altas despesas de distribuição
e promoção, é a fase de investimentos para atrair distribuidores e montar estoques.
Neste período, os gastos com publicidade são altos, pois há necessidade de
informar aos consumidores o produto que está sendo lançado, em alguns casos é
importante criar valor para este produto, e, portanto as despesas serão altas e a
demanda será menor.

2.6.2.1.2 Crescimento

A classificação nesta etapa é a elevação acentuada nas vendas, resultante do

aumento de consumo, ocorre uma redução nos investimentos de comunicação, as
propagandas são de convencimento e aquisição, aumentam os lucros e aumentam
as ações da concorrência.
Segundo Kotler (2003) nesta fase os clientes atuais continuarão consumindo
os produtos e servirão de exemplos para novos consumidores que os seguirão,
principalmente se a propaganda boca a boca for eficaz.
Neste estágio o público já conhece o produto, e se for bem sucedido, as
vendas começam a aumentar, logo a demanda também cresce. As despesas
promocionais continuam altas, mas tende a cair conforme o volume de vendas
aumente. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000).
 34

Para Churchill (2000, p. 239), “em geral a concorrência faz os profissionais de

marketing enfatizar a construção da demanda para sua marca baixando os preços
ou melhorando a imagem da marca.”
Nesta etapa, os profissionais de marketing têm seu empenho voltado para o
aumento da demanda e conseqüentemente para a queda do preço do produto e a
valorização da marca, mas os gastos ainda continuam altos.

2.6.2.1.3 Maturidade

Esta etapa tem como principal característica o nivelamento do consumo,

ocorre uma certa queda nos lucros, alguns concorrentes saem do mercado e a
propaganda é para ajudar na lembrança do produto.
Segundo Pavani, Deutscher e Lopes (2000) nesta etapa, a maioria dos
clientes já experimentou o produto, e há queda na taxa de crescimento das vendas.
Neste momento, geralmente as empresas baixam o preço do produto ou serviço e o
lucro. A relação entre despesas promocionais e vendas estacionam, tornando-se
sustentável. O volume de vendas pode estabilizar na taxa de recompra do produto
pelos consumidores que o acharam satisfatório.
Churchill (2000, p. 239), destaca que neste momento “é comum procurar
novos mercados para produtos no estágio da maturidade”.
Pode-se dizer que neste estágio, há uma queda nas vendas e os gastos com
publicidade estabilizam-se. Será necessário a busca de novos mercados, assim
gerando altos custos com publicidade. Portanto, uma avaliação financeira neste
momento é importante, para saber se a empresa dispõe desses recursos e se a
alternativa de baixar o lucro não é mais sustentável.

2.6.2.1.4 Declínio

Este estágio caracteriza-se por uma acentuada queda de consumo, o lucro é

pouco significativo, ocorre pouca comunicação no mercado, há uma tendência de
abandono.
 35

Para os autores Pavani, Deutscher e López (2000) afirmam que o estágio de

declínio de vendas pode ser lento ou rápido. O produto ou serviço desaparece do
mercado gradativamente com a diminuição das vendas, há a retirada do produto do
mercado por parte dos fabricantes e redução dos investimentos de promoção.
Os profissionais de marketing podem utilizar alternativas como alterações no
produto e novos mercados, bem como também, sugerir novas formas de uso, para
conter o declínio. (CHURCHILL, 2000).
Segundo Kotler (2003) nesta fase as vendas e os lucros reduzem e a tarefa
da empresa durante este estágio é reconhecer a decadência e decidir se mantém,
colhe ou descarta o produto.

2.6.2.2 Estratégia de produto

Para Cobra (1997), o produto e a sociedade moderna estão intimamente

ligados, as pessoas compram não o que os produtos ou serviços podem fazer por
elas, mas o que elas querem que eles façam, o que compram é o benefício, ou seja,
o que o produto ou serviço pode fazer em função de suas características, somando o
que as pessoas querem que ele seja.
Conforme Biagio e Batocchio (2005), para saber sobre a aceitação dos
concorrentes, a taxa de adoção do produto e a reação dos varejistas ou atacadistas,
é necessário introduzir o produto de uma forma experimental em um mercado pré-
selecionado. Em conseqüência disso, os produtos irão receber modificações devido
às reações apresentadas, e no final do teste, definem-se, aspectos funcionais,
atributos como: marca, logomarca, embalagem, cor, desing e qualidade.
Segundo Dornelas (2005) pode-se utilizar de uma técnica em marketing para
a análise da situação atual dos produtos e as perspectivas no mercado em que
estão inseridos, chamada de Matriz BCG, que auxilia na seleção dos produtos que
devem ser priorizados, mantidos no mercado, e os que devem ser retirados de cena,
possibilita a análise produtos em dois grandes fatores:

Crescimento de mercado: verifica como determinada linha de produtos está

crescendo, através desta informação a empresa definirá o que será feito com o
portfólio de produtos da empresa.
 36

Participação relativa de mercado: é a comparação do produto, ou linha de

produtos de uma mesma família com a participação no mercado em relação aos
seus principais concorrentes.

Em relação aos fatores apresentados, os produtos podem ser do tipo: dúvida,

estrela, vaca leiteira e abacaxi, conforme ilustrado na Figura 2.

Figura 2: Matriz BCG

Fonte: Dornelas (2005, p. 139).

Dúvida: São produtos que se encontram em um mercado em expansão, e possuem

baixa participação no mercado, com vendas relativamente baixas, resultando pouca
ou nenhuma receita.

Estrela: São produtos ideais, possuem alta participação de mercado, em mercados

em crescimento, resultam grandes receitas, com altas margens e lucro. Esses
produtos são auto-sustentáveis, e não devem haver dúvidas em se fazer
investimentos em produtos estrela pelo fato de possuírem altos lucros.

Vaca leiteira: Com um mercado de baixo crescimento e uma importante

participação no mercado, costumam gerar muito dinheiro e poucos investimentos,
pois os produtos já estão estabelecidos e consolidados no mercado. Sendo assim, a
 37

sobra do dinheiro que não será investido no produto vaca leiteira pode ser investido
em outros produtos de alto potencial.

Abacaxi: Com investimentos periódicos, os produtos acabam consumindo muito

dinheiro, possuem uma baixa participação no mercado e baixo crescimento,
portanto, os lucros também são pequenos, geralmente são descartados do portfólio
dos produtos.

2.6.2.3 Tecnologia

Segundo Biagio e Batocchio (2005), a tecnologia utilizada para a produção do

produto precisa ser identificada no plano de negócio, e se for produto inovador deve-
se mostrar de que forma as tecnologias se encontram no mercado, se existem
patentes ou propriedade intelectual para tais tecnologias.
Conforme Dornelas (2005), as empresas precisam procurar dominar o
máximo de tecnologia possível, enfatizando no plano de negócio a tecnologia que
possui para ter um diferencial contra a concorrência.

2.6.2.4 Pesquisa e desenvolvimento

Para Biagio e Batocchio (2005), é necessário que as empresas busquem

cada vez mais investir em pesquisa e desenvolvimento, mantendo-se atualizadas às
recentes tendências, portanto, a empresa deve ter um plano de desenvolvimento de
novos produtos ou de novas tecnologias que inclua os custos de desenvolvimento e
o estabelecimento das atividades a serem desenvolvidas. A pesquisa e
desenvolvimento não podem ficar restritas somente para as grandes empresas, se
as micro e pequenas empresas não se ajustarem a essa atividade acabarão ficando
fora do mercado globalizado.
Segundo Dornelas (2005), as empresas que não possuem recursos para a
instalação de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento dentro da própria
empresa, podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e universidades.
 38

As empresas precisam buscar diferenciais competitivos, no plano de negócio deve

ser apresentado como a empresa percebe a questão de pesquisa e
desenvolvimento e qual a importância no desenvolvimento de novos produtos, ou
seja, mostrar o que a empresa está fazendo para se manter atualizada
tecnologicamente.

2.6.2.5 Produção e distribuição

Segundo Dornelas (2005), nesta etapa devem ser descritos o processo de

produção, os recursos utilizados, a composição dos custos, o tipo e os recursos
envolvidos na distribuição. Nesta parte é necessário que o empreendedor exponha
de forma objetiva todos os custos envolvidos na obtenção do produto.
Ainda para Dornelas (2005), podem ser citados no plano de negócio se a
empresa possui uma política de qualidade no setor de produção e se depende de
terceiros no processo de produção, detalhando por que os terceiros foram
escolhidos e por que a empresa optou pela terceirização.

2.6.3 Mercados e competidores

O mercado é uma importante variável que deve ser observada como intenção
de busca de informações básicas sobre o negócio e todo o seu contexto
mercadológico no ambiente em que se pretende atuar.
Ao perceber o mercado, o futuro empreendimento começa a ter clara a
apresentação do negócio, definindo fornecedores, clientes potenciais, as estratégias
que devem ser utilizadas para negociações, qual o volume necessário para a sua
implantação, qual a lucratividade mais adequada, e qual a rentabilidade que o
negócio deve permitir alcançar.
A análise de mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa,
seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e
informações, o mercado onde atua ou atuará.
 39

Conforme Dias (2003, p. 2), “mercado é o conjunto de pessoas e/ou

organizações cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços e
que dispõe de renda para adquiri-los”.
Segundo Kotler (1998), mercado são os consumidores potenciais que
possuem necessidades e desejos particulares, dispostos para fazer uma troca em
busca da satisfação das necessidades ou desejos.
A variável mercado é a obtenção de informações básicas sobre o negócio e
o seu contexto mercadológico no ambiente em que se pretende atuar.
Salim et. al. (2003) afirmam que se a análise de mercado estiver inserida ao
plano de negócio demonstrará que o empreendedor está atento as variáveis, e não
se baseia apenas em sua “boa idéia”.
A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o
produto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde a
empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor.

2.6.3.1 Análise da indústria/setor

Esta etapa, segundo Biagio e Batocchio (2005), envolve a coleta de

informações através de dados referentes ao tamanho, índice de crescimento e
estrutura sobre o setor em que a empresa atua ou pretende atuar.
Para Dornelas (2005), o empreendedor deve responder às seguintes
perguntas:

* Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?

* Por que o mercado se mostra promissor?
* Qual o mercado de tamanho em reais, número de clientes e competidores?
* Como o mercado está estruturado e segmentado?
* Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado?
 40

2.6.3.2 Segmentação de mercado

Segmentar o mercado é uma maneira de identificar e dividir o mercado em

subgrupos distintos, caracterizados por necessidades, desejos e gostos particulares
relativamente homogêneos, de modo a permitir uma abordagem mais adequada e
uma maior adequação de produtos, serviços, comunicação etc. a esses grupos de
pessoas.
A segmentação de mercado pressupõe uma estratégia dirigida a ganhar uma
parcela de vendas significativa dentro de um subgrupo em uma categoria, ao invés
de se buscar uma participação mais limitada de compras por usuários de todas as
categorias.
Segundo Kotler (2003), as empresas reconhecem que não podem competir
em todo o mercado e sim devem definir segmentos que podem atender melhor os
clientes e obter uma maior lucratividade.
Conforme Kotler e Armstrong (2003), uma vez que os desejos e necessidade
dos compradores são diversos, é compreensível que sejam usadas algumas
variáveis quando se deseja segmentar um mercado consumidor, sendo as principais:
geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais.
A segmentação geográfica implica divisões do mercado em unidades
geográficas do tipo: países, estados, regiões, municípios, cidades ou bairros. Cabe à
empresa decidir em qual ou quais dessas unidades a mesma está disposta a atuar.
A segmentação demográfica divide o mercado em grupos, tomando como
base variáveis como idade, nível de escolaridade, religião, raça e nacionalidade.
Uma vez que o comportamento dos consumidores muda de acordo com a variação
dessas variáveis, é bastante salutar que os consumidores sejam caracterizados
através das mesmas.
As variáveis consideradas na segmentação psicográfica são: classe social,
estilo de vida, características da personalidade. Quanto mais informada estiver a
empresa das características do seu mercado-alvo, mais chance terá de alcançar os
objetivos de marketing na sua organização.
Na segmentação comportamental, há uma divisão de mercado, tendo por
base conhecimento, atitudes ou uso de respostas do produto. Essas variáveis são
bastante enfatizadas por alguns mercadológicos quando da definição de segmentos
 41

de mercado. É importante que essas variáveis sejam consideradas de forma isolada

e combinadas na busca no mercado ideal.
Os clientes são muito numerosos e diferentes uns aos outros de acordo com
suas necessidades e práticas de compra, portanto, é preciso segmentá-los com o
propósito de obter melhores resultados para a empresa.
Na opinião de Degen (1989), para um novo negócio os clientes são os mais
importantes colaboradores, orientando o empreendedor sobre suas necessidades,
informando-lhes as necessidades que devem ser atendidas e o preço que estão
dispostos a pagar para satisfazê-las. É preciso conhecer bem os clientes e suas
necessidades.
Conforme Chiavenato (2005), o cliente que definirá se o negócio será bem
sucedido ou não, ele é a principal razão de qualquer empreendimento. A intenção de
todo negócio é satisfazer necessidades do mercado e necessidades dos clientes.
O cliente é uma força indispensável para a empresa, deverá sentir-se
plenamente atendido, entender que o preço a ser pago é justo e que os
produtos/serviços correspondem à qualidade por ele esperada.

2.6.3.3 Análise da concorrência

Ter um conhecimento profundo das ações da concorrência é importante para

a empresa, sendo útil para prever alguns aspectos do seu comportamento futuro.
“Concorrência é o mercado no qual muitos consumidores e vendedores
comercializam o artigo básico uniforme – nenhum comprador ou vendedor individual
influi muito sobre o preço do mercado atual.” (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.
509)
A análise da concorrência aumenta a garantia da viabilidade do negócio, é
uma das partes mais importantes do plano de negócios. As empresas necessitam de
informações precisas sobre seus concorrentes.
Conforme Las Casas (1989), por meio de jornais, revistas, investigações de
caráter informal, é possível saber o que a concorrência está fazendo no dia a dia da
atividade empresarial.
 42

A empresa precisa conhecer sobre os seus concorrentes, desde objetivos,

pontos fortes e fracos e estratégias. Os concorrentes mais imediatos da empresa
são aqueles que mais se parecem com ela, fornece para o mesmo mercado alvo, a
mesma linha de produtos e o mesmo plano de marketing.
Dornelas (2005) mostra alguns atributos que devem ser considerados na
análise dos principais concorrentes, tais como:

- Produto/serviço;
- Participação de mercado em vendas;
- Canais de venda utilizados;
- Qualidade;
- Preço;
- Localização;
- Publicidade;
- Performance;
- Tempo de entrega;
- Métodos de distribuição;
- Garantias;
- Capacidade de produção e atendimento da demanda;
- Funcionários;
- Métodos gerenciais;
- Métodos de produção;
- Saúde financeira;
- Posicionamento estratégico;
- Flexibilidade;
- Tecnologia;
- Pesquisa e desenvolvimento;
- Vantagens competitivas;
- Pontes fortes;
- Pontes fracos.

Após analisados os atributos, deve-se apresentar o resumo dos diferenciais

da empresa e de seus concorrentes, mostrando como a empresa fará para superá-
los.
 43

2.6.4 Marketing e vendas

O conceito de marketing consiste em voltar à atenção para o cliente, seus

desejos e necessidades, assim a empresa pode voltar-se para o mesmo, agindo
com base nas informações que possui sobre as pessoas.
Conforme Kotler e Armstrong (2003), o marketing consiste em um processo
de fenômenos, pelo qual indivíduos e grupos de referência obtêm o que desejam e
necessitam, através de oferta e troca de produtos de valor com outras pessoas.
Marketing significa trabalhar com mercados para conseguir trocas com o
propósito de satisfazer necessidades e desejos humanos.
De acordo com Cobra (1992, p. 34) o conceito de marketing é “o processo
de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e
distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os
objetivos individuais e organizacionais”.
Portanto as organizações definem estratégias desenvolvendo plano de
marketing, na busca de vantagens sobre a concorrência, conhecendo assim o
mercado consumidor, o que deve vender, a que preço deve vender, como fazer sua
distribuição e como promovê-lo com eficácia.

2.6.4.1 Produtos e serviços

O produto pode ser algo oferecido a um mercado para apreciação,

aquisição, uso ou consumo para satisfazer desejos ou necessidades.
Segundo Kotler (1999) o produto ou serviço é a base de qualquer negócio. A
empresa oferece algo diferente e melhor, para que o mercado alvo venha a aceitá-lo
como preferido e até mesmo pague um preço mais alto pelo mesmo.
A empresa deve ser capaz de fornecer seus produtos e serviços de acordo
com a demanda que o mercado precisa, levando-se em consideração acima de tudo
à qualidade do mesmo. Além disso, a empresa precisa ter em mente quais aspectos
seu produto/serviço difere dos da concorrência. (DORNELAS, 2005).
Os clientes além de comprarem um produto ou serviço, desejam comprar um
conjunto de benefícios que possam atender as suas necessidades e expectativas,
 44

não importando o preço que irão pagar para satisfazer os seus desejos e
necessidades.

2.6.4.2 Preço

O preço refere-se a quantidade de dinheiro que é pedido pelo bem ou

serviço oferecido pela empresa, é um diferencial entre a concorrência, e sua
determinação é um aspecto muito importante para as empresas.
A determinação do preço afeta a posição da empresa (Dolabela, 1999), no
que diz respeito ao seu faturamento e rentabilidade, bem como à sua participação
no mercado. O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado,
pois a empresa deve estabelecer suas metas e objetivos de mercado de uma forma
clara a definir como irá atuar em relação à concorrência.
Las Casas (1992) observa que um dos principais objetivos do empresário é
fazer lucro, através de um preço adequado, ou seja, uma política eficiente de preços.
O preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda,
influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo.
Conforme McCarthy e Perreault (1992), as decisões de preço interagem
sobre a quantidade vendida para uma empresa e quanto de lucro ela há de ganhar,
portanto deve-se desenvolver um conjunto de objetivos e políticas de preços.
Uma vez que o consumidor se convenceu da qualidade do produto ou
serviço da empresa, o preço passa a ser de importância secundária.
Os clientes querem sempre pagar menos por mais, é preciso estabelecer
uma política de preços compatível com as estratégias e objetivos da empresa.

2.6.4.3 Pontos de distribuição

Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o

produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo de
distribuição é levar ao consumidor o que ele precisa.
 45

Kotler e Armstrong (2003) afirmam que canais de distribuição não se limitam

à distribuição de produtos tangíveis, mas também quem produz idéias e serviços que
enfrentam vários desafios de oferecer sua produção ao público-alvo.
A distribuição pode ser um grande diferencial competitivo para a conquista
de mercado. O ponto de distribuição deve ser localizado em pontos estratégicos que
atinja o maior número possível de consumidores em potencial.
O ponto de distribuição deve ser localizado em pontos estratégicos que
atinja o maior número possível de consumidores em potencial.
McCarthy e Perreault (1992) explicam que o ponto de distribuição é tornar os
produtos ao alcance do consumidor na quantidade certa, no local correto e no
momento que os consumidores desejam.
Muitas vezes o produto ou serviço é bem recebido pelo mercado e o preço é
competitivo, mas se o processo de distribuição for falho, as vendas podem não
representar o esperado.

2.6.4.4 Promoção

Além de desenvolver um bom produto, um preço competitivo e colocar a

disposição dos clientes, é necessário comunicar com os clientes potenciais. A
promoção nada mais é do que uma ferramenta de comunicação entre a empresa e o
mercado.
De acordo com Dolabela (1999), a promoção é o esforço realizado para
persuadir as pessoas a comprarem produtos ou utilizarem serviços.
Fazer promoção significa enviar diferentes mensagens a uma audiência
selecionada, com o propósito de informar os consumidores, através da utilização de
diferentes veículos de comunicação, como rádio, TV, mala direta, outdoors, Internet,
displays em pontos de venda etc.
Para Kotler (1999), as ferramentas de comunicação se enquadram em cinco
categorias: propaganda, promoção de vendas, relações públicas, força de vendas e
marketing direto.
Todas as ferramentas da comunicação são de grande importância na
elaboração da imagem de uma empresa, e na conscientização das pessoas quanto
ao valor dos produtos e serviços.
 46

2.6.4.5 Projeção de vendas

Segundo Dornelas (2005), a projeção de vendas é feita com base a análise

do mercado, a capacidade produtiva e a estratégia de marketing da empresa, assim
terá uma maior probabilidade de ser realista e ocorrer conforme o planejado.
Conforme Las Casas (1999), a previsão de vendas é feita a partir da análise
da empresa e seu ambiente, da concorrência, além dos outros fatores, como
condições gerais dos negócios, do ramo, do produto no mercado, e das condições
internas da companhia.

2.6.5 Análise estratégica

Para Matos (1993), a estratégia de uma empresa se identifica com a própria

razão da existência da mesma; são os valores que representam a filosofia da
empresa, definem seus objetivos, transformando os mesmos em diretrizes.
Dornelas (2005) informa que o termo estratégia é muito utilizado pelos
empreendedores para definir como agir numa negociação, fechar uma parceria,
entrar em um novo mercado, lançar um novo produto, mas sempre de maneira
subjetiva e não processual. A análise estratégica de uma empresa deve incluir um
misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode
ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais
as melhores alternativas, para atingir os objetivos e metas estipuladas.
Maximiano (2000) destaca que a estratégia de uma empresa surge da
necessidade de realizar objetivos frente aos concorrentes. Portanto, esta seria um
conjunto de orientações a serem seguidas visando à melhoria da situação da
empresa frente a seus competidores.
Pode-se considerar que a estratégia é vista como um guia que procura
orientar o comportamento das empresas a fim de que estas alcancem seus
objetivos; é um conjunto de orientações que direcionam e posicionam a empresa em
seu ambiente, organizam seus recursos a fim de alcançar resultados pré-
determinados.
 47

2.6.5.1 Análise do macroambiente

Tavares (2000), afirma que a análise macroambiental consiste na

identificação, classificação e análise das variáveis ou forças ambientais que
interferem ou possam vir a interferir positivamente ou negativamente no
desempenho da organização. O macroambiente é constituído por variáveis ou forças
incontroláveis como: economia, tecnologia, demografia, cultura, política - legais e a
natureza.
Wright, Kroll e Parnell (2000), acrescentam que todas as empresas são
afetadas por forças do macroambiente como: político-legais, econômicas,
tecnologias e sociais. Estas forças não estão no controle das organizações, portanto
é necessário que a administração estratégica crie condições para que a empresa
opere com eficácia diante das ameaças e que possa aproveitar as oportunidades
oferecidas pelo ambiente.
Serra, Torres e Torres (2003), afirmam que a empresa já constituída e que
tenha definido a missão deve sempre estar atenta ao que a cerca, fazendo análises
freqüentes, avaliando permanentemente sua posição competitiva. Já para uma
empresa nova deverá ser feito uma análise do ambiente externo com elaboração da
visão, pois as perspectivas de futuro e as probabilidades de sucesso não dependem
apenas das oportunidades. Portanto, é necessário que a empresa faça previsões,
que serão úteis para a tomada de decisão e ajudam a descobrir e avaliar
oportunidades e ameaças. Na Quadro 2 são apresentados alguns fatores que
influenciam os negócios como: econômicos, tecnológicos, político-legais e
socioculturais.

Quadro 2. Fatores que influenciam os negócios

Fatores econômicos
Taxa de juro
• influência no custo de funcionamento da empresa
• influência no custo de compra dos equipamentos, materiais e bens
• influência no preço de venda dos produtos
• influência nas vendas
Fontes de financiamento
• disponibilidade de fontes de financiamento
Continua ->
 48

• adequação das fontes de financiamento

• poder das fontes de financiamento
Política Cambial
• influência no custo de compra dos equipamentos, materiais, bens e serviços
• influência no preço de venda
• influência no custo de financiamento
Inflação
• influência no preço de venda dos produtos
• impacto no volume de vendas
Sistemas de tributação da atividade da empresa
• influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos
• influência das formas de tributação dos produtos
• influência das formas de tributação de equipamentos, materiais, bens e serviços
• política aduaneira na importação de produtos intermediários para a produção
• política aduaneira na importação de bens finais
• política aduaneira na exportação
Sistemas de tributação do rendimento dos clientes
• impacto da legislação fiscal, imposto sobre a renda, lei de mecenato, etc.
Política de rendimentos e aspectos sociais
• influência nos custos de pessoal da empresa
• influência do clima social na atividade empresarial
Incentivos à atividade empresarial
• impacto dos incentivos disponíveis ao investimento
• impacto dos incentivos disponíveis para a internacionalização
• impacto dos incentivos ao consumo
Política de emprego e formação profissional
• características da regulamentação trabalhista
• influência do movimento sindical
• política de informação e ensino
• qualificação dos recursos disponíveis
• impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mão-de-obra
• impacto da taxa de desemprego nas vendas
Ambiente econômico genérico
• influência do investimento privado
• influência do investimento público
• clima de confiança dos empresários
• clima de confiança dos clientes
• previsão do produto interno bruto total
Continuação ->
 49

• previsão do produto interno bruto do setor

Fatores tecnológicos
Influência da tecnologia na produção
• surgimento de novos materiais
• surgimento de novas fontes energéticas
• surgimento de novas técnicas produtivas diretas
• surgimento de novas técnicas de gestão de produção
• surgimento de novos equipamentos
Influência da tecnologia no mercado
• alteração das necessidades dos clientes
• desenvolvimento do produto atual
Influência da tecnologia na comercialização
• influência no desempenho da embalagem
• influência nos processos de armazenagem
• influência nos meios de transportes e nos custos desses
• influência no grau de satisfação dos clientes
Fatores político-legais
Política internacional do governo
• influência de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno
• influência de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado externo
• influência de acordos internacionais na obtenção de matérias-primas e de outros bens e
serviços
• influências das restrições ou do impedimento às transações internacionais por fatores de
natureza política
Regulamentação comercial
• restrições ou impedimentos à exploração do negócio
• política de regulamentação das relações concorrenciais
• responsabilidade civil
• regulamentação das condições de acesso à distribuição
• regulamentação do preço de venda do produto
• regulamentação dos meios de comunicação e das suas formas
Regulamentação técnica
• regulamentação dos locais de produção
• regulamentação e normas técnicas de concepção de produtos
• regulamentação e normas técnicas de segurança
• regulamentação e normas técnicas de materiais
• regulamentação e normas técnicas de energia
• regulamentação e normas técnicas de comercialização
Conclusão ->
 50

• regulamentação e normas técnicas de qualidade

• requisitos de proteção do ambiente
Fatores socioculturais
Fenômeno de opinião/moda
• movimentos de defesa do consumidor
• grupos de pressão
• fenômenos de moda
• convicções e normas de natureza religiosa
• convicções e normas de natureza política
• convicções e normas de outra natureza
• influência dos meios de comunicação
• influência dos líderes de opinião
Fatores demográficos
• taxa de crescimento da população
• distribuição da população por regiões
• distribuição da população por sexo
• estrutura etária da população
• taxa de natalidade
• taxa de mortalidade
• fluxos migratórios
Fatores sociais
• repartição das famílias por classes sociais
• repartição da riqueza por regiões
• composição das famílias
• evolução dos divórcios
Fatores culturais
• repartição da população por níveis de habilitações
• exposição aos meios de comunicação
Hábitos de consumo
• propensão a mudança
• motivações genéricas de compra
• grau de adesão do consumidor ao produto

Hábitos de compra
• locais de compra
• quantidade de compra
• freqüência de compra
Quadro 2: Fatores que influenciam nos negócios
Fonte: Serra, Torres e Torres (2003, p. 58).
 51

2.6.5.2 Análise do microambiente

Conforme Tavares (2000), a análise do microambiente abrange os

subsistemas diretivo, técnico e social da organização e estabelecimento de seu nível
de adequação em face das oportunidades e ameaças ambientais e da qualidade do
relacionamento pretendido com os públicos.
Porter (1986) apresenta as forças competitivas relacionando a empresa ao
seu ambiente. Logo a empresa deve procurar uma posição favorável para a
companhia, na qual ela possa melhor se defender contra as forças competitivas ou
influenciá-las em seu favor.
Segundo Porter (1986), existem cinco forças que influenciam a concorrência
em uma indústria: rivalidade competitiva entre os concorrentes; ameaça de novos
concorrentes; ameaça de produtos substitutos; poder de negociação dos
compradores; e poder de negociação dos fornecedores, conforme ilustrado na
Figura 3.

Entrantes
Potenciais

Ameaça de
novos
entrantes
Poder de Concorrentes
negociação na Indústria
dos
fornecedores

Fornecedores Compradores
Poder de
Rivalidade negociação
Entre dos
Empresas compradores
Existentes
Ameaça de
serviços ou
produtos
substitutos
Substitutos

Figura 3: Forças que dirigem a concorrência na Indústria

Fonte: Porter (1986, p. 23).

A metodologia das cinco forças proposta por Porter permitirá que a empresa
avalie a indústria na qual está inserida, a concorrência e assim identifique
 52

estratégias que possam levá-la a uma maior rentabilidade. Por isso tornar-se
importante analisar as principais características de cada uma das forças definidas
por Porter.

Rivalidade competitiva entre os concorrentes: A concorrência entre empresas de

uma mesma indústria pode ser definida como a disputa por posição e participação
de mercado entre as empresas de mesmo setor industrial. A competição é
manifestada no uso de ferramentas como a concorrência de preços, batalhas
publicitárias, novos produtos, em tentativa de diferenciação, e no oferecimento de
serviços ou garantias adicionais.

Ameaça de novos concorrentes: Ingresso substancial de recursos e o desejo de

ganhar parcela de mercado podem ocasionar queda de preços, elevação dos custos
e assim, redução da rentabilidade. A ameaça de entrada em uma indústria depende
das barreiras de entrada existentes , em conjunto com a reação que o novo
concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Existem seis
fontes principais de barreiras de entrada:

• Economias de escala: atrapalham a entrada de um novo concorrente,

pois forçam os candidatos a participar com um grande volume de
produção, caso contrário terá que aceitar entrar no setor com
desvantagem de custos.
• Diferenciação do produto: uma marca forte é uma barreira forte, pois os
candidatos que participam do setor terão de despender grandes somas
para quebrar a hegemonia da marca dominante.
• Necessidades de capital: a necessidade de investir recursos financeiros
em grande quantidade para poder competir cria barreira de entrada. O
capital é essencial para os investimentos em instalação de produção, para
manter estoques, cobrir prejuízos iniciais e até mesmo para atividades de
pesquisa e desenvolvimento ou publicidade inicial.
• Custos de mudança: São os custos com os quais se defronta com o
comprador quando muda de um fornecedor para outro. Podem incluir
aquisição de novos equipamentos, custo de treinamento de empregados,
se esses custos são altos constituem uma barreira, assim deve ser
 53

oferecido aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho, para

que o comprador se decida a deixar um produto estabelecido.

• Acesso aos canais de distribuição: uma nova empresa precisa ao entrar

num indústria, assegurar a distribuição para o seu produtos, fazendo
desconto de preços para convencer o varejista a ceder espaço através de
promessas de promoções por exemplo. Se o acesso aos canais de
distribuição for limitado e quanto maior for o controle dos concorrentes
sobre esses canais, mais difícil será a entrada na indústria.

• Política governamental: o governo também pode agir de maneia a limitar

ou impedir a entrada de novas empresas na indústria com controles, como
limitar ao acesso de matéria-prima e licenças de funcionamento.

Ameaça de produtos substitutos: A atratividade de preço-desempenho oferecida

por produtos substitutos, exerce firme pressão sobre a lucratividade de uma
indústria, pois estabelece um teto para o preço de seus produtos, reduzindo desta
forma os retornos potenciais de uma indústria.

Poder de negociação dos compradores: o principal objetivo dos compradores de

produtos e serviços de uma indústria é pagar o menor preço possível. Os
compradores com a indústria forçando os preços para baixo, querendo maior
qualidade ou mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros.

Poder de negociação dos fornecedores: Se os fornecedores têm poder sobre as

empresas da indústria, eles podem elevar os preços ou reduzir a qualidade dos
produtos ou serviços oferecidos, o que influencia significativamente a rentabilidade
da indústria, caso esta não consiga repassar os aumentos ao seu preço de venda.

Porter (1986) descreve estratégia competitiva como um conjunto de ações

ofensivas ou defensivas que procuram criar, para a empresa, uma posição
defensável dentro da indústria na qual ela compete. Essas estratégias permitirão à
empresa enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e assim obter maiores
retornos financeiros. O autor ressalta que as estratégias genéricas são: liderança no
 54

custo total, diferenciação e enfoque. Essas estratégias visam o alcance da vantagem

competitiva, mas para isso, é preciso que a empresa faça escolhas quanto ao tipo de
vantagem competitiva e o escopo de mercado que se pretende atingir.

Liderança no custo total: Depende da empresa ter seus custos mais baixos que os
competidores, principalmente em função dos efeitos da curva de experiência. É
voltada para produtos de uso genérico fabricados em larga escala, com um mínimo
de custos administrativos e de custos em pesquisa de produto, e de assistência
técnica. A ênfase dessa estratégia está no processo de fabricação. A empresa
centra seus esforços na busca da eficiência produtiva, na ampliação do volume de
produção e na minimização de gastos com propaganda, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, dentre outros, e tem no preço um dos atrativos para o consumidor.

Diferenciação: Busca desenvolver produtos distintos em um dado negócio. Esses

produtos devem possuir vantagens sobre os produtos concorrentes, de forma que
eles se tornem únicos de ponto de vista do consumidor. A ênfase dessa estratégia
está no produto, e requer, além de investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
assistência e alta flexibilidade de manufatura. Faz com que a empresa invista mais
pesado em imagem, tecnologia, recursos financeiros, com a finalidade de criar
diferenciais para o consumidor.

Enfoque: Busca concentrar em um segmento particular do mercado, o que

caracteriza também uma diferenciação, não em relação ao produto, mas em relação
ao mercado onde a empresa pode desenvolver uma força característica. Significa
escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa
se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.

2.6.5.3 Análise SWOT

A análise SWOT trata-se de uma análise do ambiente externo e interno de

uma empresa, como ferramenta de apoio ao seu processo de planejamento
estratégico. As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa
 55

e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças

são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
Sua importância no apoio à formulação de estratégias, deriva de sua
capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas,
facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas, bem como de
possíveis linhas de ação.
No ponto de vista de Dornelas (2005), é preciso identificar os cenários de
ordem macroambiental como: demográficos, econômicos, tecnológicos, político-
legais, socioculturais; e os fatores microambientais como: consumidores,
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores, que afetam diretamente a
empresa.
Para Tiffany e Peterson (1998), a análise SWOT reúne todos os fatores
internos, inclusive os pontos fortes e fracos da empresa. Em seguida avalia esses
fatores em relação às forças externas identificadas, como as oportunidades e riscos
que sua empresa enfrenta em conseqüência de forças competitivas ou tendências
em seu ambiente de negócio. Esses fatores determinam o que a empresa deve fazer
e quanto fazer.
Na visão de Biagio e Batocchio (2005), a principal característica da análise
SWOT é proporcionar análise de fatores intangíveis, no qual a análise de qualquer
tipo de negócio deve ser sempre uma composição de fatores tangíveis e intangíveis,
sendo os primeiros através de números e o segundo pelo bom senso.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez
que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas,
apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com
freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Os autores Biagio e Batocchio (2005), mostram que para elaborar a análise
SWOT, deve-se primeiro separar os pontos fortes identificados na análise do
ambiente interno, em dois grupos: os pontos fortes associados às oportunidades
potenciais e os pontos fortes associados às ameaças latentes, identificadas pela
análise do ambiente externo. Em um segundo momento, com os pontos fracos
 56

identificados na análise do ambiente interno, deve-se também separar em dois

grupos: os pontos fracos associados às oportunidades potenciais e os pontos fracos
associados às ameaças latentes. Em seguida, passa-se a construção da matriz
SWOT, utilizando quatro quadrantes e incluindo cada grupo num quadrante
específico para a análise, conforme ilustra o Quadro 3.

Forças Fraquezas

Força é algo que a Fraqueza é algo que falta à

empresa faça bem ou que empresa, que ela execute
constitua uma mal ou que a ponha em
característica que aumente desvantagem em relação a
a sua competitividade. concorrência.

Oportunidades Ameaças

Oportunidades são Ameaças são situações

situações externas à externas à empresa que,
empresa que, correspondem a mudanças
correspondem às no ambiente que
oportunidades para apresentam ameaças à
crescimento, lucro e sobrevivência da mesma.
fortalecimento da mesma.

Quadro 3: Representação gráfica, clássica, da análise SWOT.

Fonte: Adaptado de Serra, Torres e Torres (2003).

Conforme Serra, Torres e Torres (2003), a análise SWOT tem como objetivo
que a empresa escolha uma estratégia adequada para alcançar determinados
objetivos, avaliando o ambiente interno e externo. A análise SWOT pode ser
representada em um gráfico onde estão inseridas as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças que rondam a empresa, ajudando a gerenciá-las para
melhorar o desempenho.
É importante que a análise SWOT seja revista em espaços regulares de
tempo, dependendo da dinâmica do mercado, onde os negócios da empresa estão
inseridos.
 57

2.6.5.4 Objetivos e metas

Para estabelecer objetivos e metas é preciso entender o ambiente externo e

interno da empresa. Essa análise é um dos pontos importantes do plano de
negócios, que mostrará se a empresa está preparada para seguir em frente, os
desafios que se apresentam e os riscos que correrá.
Se o empreendedor não conhece riscos que envolvem seu negócio, é sinal de
que ele não está totalmente preparado para as adversidades futuras. O plano de
negócio deve mostrar que o empreendedor conhece sua empresa internamente e o
que deve fazer para driblar os fatores externos, sobre os quais não consegue agir
diretamente. Portanto, Dornelas (2005) recomenda que a empresa trace um
panorama da situação atual e prevista para o negócio, utilizando a análise SWOT
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
Oliveira (2001) lembra que os objetivos são alvos ou situações que se
desejam atingir, definindo onde a empresa deve dirigir seus esforços.
Metas para Biagio e Batocchio (2005), são declarações específicas que se
correspondem com objetivos, mostrando quais passos e quando devem ser dados
para a realização desses objetivos.
Os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir, seguida das
estratégias de como ela pretende atender tais objetivos e metas estabelecidos.

2.6.5.5 Definição da estratégia

Para Tavares (1991), a estratégia é a orientação dos principais objetivos,

metas ou planos essenciais para alcançar as metas estabelecidas, definindo em que
classe de negócios a empresa está ou quer estar e que classe quer ser.
Conforme Chiavenato (2000, p. 145) “a estratégia deve ser capaz de
combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em nível de
equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer”.
Oliveira (1991), afirma que a estratégia é um processo de definição,
implantação e acompanhamento e ocorre em circunstâncias de constantes
 58

mudanças, por isso que não deve ser considerada como um plano fixo, mas um
esquema de orientação dentro do fluxo de decisões da organização.
A estratégia é utilizada para designar o caminho pelo qual a organização irá
seguir, no futuro, para atingir seus objetivos e metas. Não existe uma definição única
e universalmente aceita.
Aaker (2001) mostra um caminho para estruturar estratégias alternativas de
crescimento. Conforme ilustra a Figura 4.

Figura 4: Estratégias alternativas de crescimento

Fonte: Aaker (2001, p. 203).

• Crescimento em produtos-existentes: Nessa opção de crescimento, a

empresa destina seus esforços em colocar produtos atuais para mercados
atuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes,
desde que a empresa esteja satisfeita com sua participação de mercado,
aumentando as vendas através de promoções e outras ações que possam
vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a
lealdade de consumidores. Considera-se uma das estratégias mais
conservadoras de mercado.
 59

• Desenvolvimento de produtos: Nessa opção a empresa busca a

introdução de novos produtos para seus cientes atuais. Esses produtos
podem corresponder a uma extensão da linha atual da empresa,
inovações de produtos para substituir produtos atuais ou simplesmente
para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considere-se que o
conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou
novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no
negócio são maiores.

• Desenvolvimento de mercado: Nessa opção a empresa procura

comercializar seus produtos atuais em novos mercados. Estratégia muito
comum em empresas que têm muito sucesso com sua prática em uma
determinada área de mercado e busca estendê-la a outras áreas, através
da ampliação de seus canais de distribuição e vendas, utilização de
representantes etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma
opção interessante.

• Diversificação envolvendo novos produtos e novos mercados: Nessa

opção a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados.
Pode ser relacionada ou não relacionada. No primeiro caso, a empresa
permanece em um segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo
caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo
raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos se aplica, na
hipótese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o mercado.

• Estratégias de integração vertical: A integração vertical é usada para

obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por
meio de maior eficiência ou melhor esforço de vendas. Quando uma
organização adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja
numa integração para trás. A organização que adquire outras empresas
que estejam mais próximas dos usuários finais do produto está engajada
na integração para frente.
 60

2.6.6 Plano financeiro

Em um cenário de incerteza, o acompanhamento das finanças empresariais

é o que permite a tomada de decisões acertadas. Última etapa do plano de negócio,
o plano financeiro é importante para decidir antecipadamente o que fazer, como ,
quando, quanto vai custar e quem deve fazer.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 177) plano financeiro é um
“relato das necessidades financeiras e de fontes de financiamento e projeções de
receitas, custos e lucros de um novo negócio”.
O plano financeiro é necessário, pois as decisões de investimentos e
financiamentos não devem ser tomadas isoladamente. É necessário ter a gestão
financeira para pensar antecipadamente como reagir às surpresas que não podem
ser evitadas.
Dornelas (2005), diz que a parte do plano financeiro é onde aparecerão os
números, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas,
gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análise de
rentabilidade do negócio, é a parte mais trabalhosa do plano de negócios.
O plano financeiro é a última parte do plano de negócio, é nele que se reúne
todo o investimento, desde aqueles que foram feitos para iniciar o negócio, constituir
sua base, até aqueles que estarão sendo feitos em plena fase operacional. A análise
financeira abrange a posição que a empresa ocupa hoje e a que espera ocupar o
futuro. (TIFFANY e PETERSON, 1998).
O plano financeiro ajuda a fixar objetivos concretos, capazes de motivar os
gestores e proporcionar padrões de avaliação dos resultados. Confome Dornelas
(2005), o plano financeiro compreende em: balanço patrimonial, demonstração de
resultados, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, índices financeiros, técnicas de
análise de investimentos e técnicas de fluxo de caixa descontado.
 61

2.6.6.1 Balanço patrimonial

Matarazzo (1998) destaca que o balanço patrimonial é a demonstração onde

está contido todos os bens e direitos da empresa, ou seja, ativos, assim como suas
obrigações, o passivo exigível, em determinada data.
Ludícibus (1995, p. 42) considera que o balanço patrimonial “reflete a posição
das contas patrimoniais em determinado momento, normalmente no fim do ano ou
em um período prefixado”.
Já na opinião de Neto (2006), o balanço patrimonial demonstra a posição
financeira da empresa em um determinado momento. O balanço serve como
elemento de partida indispensável para o conhecimento da situação econômica e
financeira de uma empresa.
Marion (1998) lembra que o balanço patrimonial é um relatório onde pode se
identificar a saúde financeira e econômica da empresa no fim do ano ou em
qualquer data prefixada.
O balanço patrimonial reflete a posição do conjunto patrimonial em
determinado momento, é o equilíbrio entre o ativo e passivo.

2.6.6.2 Demonstração de resultados

As primeiras coisas que normalmente são apresentadas em uma

demonstração de resultados são as receitas e as despesas associadas às
operações principais da empresa.
Na visão de Biagio e Batocchio (2005), o demonstrativo de resultados
transmite a idéia da quantidade de dinheiro que a empresa realmente ganhará, e
também deve ser projetado para cinco anos no caso de empresas novas, é uma
forma ordenada e sistemática onde estão apresentadas um resumo das receitas,
despesas e lucro ou prejuízo em um determinado período.
Matarazzo (1998) informa que a demonstração de resultados é a
demonstração dos aumentos e reduções causadas no patrimônio líquido da
empresa. Para a demonstração de resultados não importa se uma despesa ou
 62

receita tem reflexo em dinheiro, basta apenas que afete o patrimônio líquido, pois
reflete apenas o fluxo econômico e não o fluxo monetário.
Para Neto (2006), a demonstração de resultados fornece de maneira
esquematizada os resultados de lucro ou prejuízo obtidos pela empresa em
determinado exercício social, os quais são transferidos para contas do patrimônio
líquido.

2.6.6.3 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa é utilizado como ferramenta de controle financeiro para

acompanhar as entradas e saídas do dinheiro da empresa.
Segundo Dolabela (1999), o fluxo de caixa é utilizado como ferramenta
adequada para um bom controle financeira de curto prazo, é o acompanhamento
das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa.
No ponto de vista de Biagio e Batocchio (2005), um fluxo de caixa representa
a soma das entradas financeiras, das quais são subtraídas todas as saídas
financeiras, restando a apresentação dos saldos.
Hoji (2000) mostra que o fluxo de caixa é um esquema que representa as
entradas e saídas de caixa ao longo do tempo, deve existir pelo menos uma saída e
pelo menos uma entrada, ou vice versa.

2.6.6.4 Ponto de equilíbrio

Dolabela (1999), afirma que o ponto de equilíbrio corresponde ao nível de

faturamento para que a empresa possa cobrir, exatamente, os seus custos, ou seja,
atingir um lucro operacional igual a zero.
Na visão de Dornelas (2005), no ponto de equilíbrio não há nem lucro e nem
prejuízo, é quando a soma das receitas de vendas é igual a soma dos custos fixos e
variáveis.
Sanvicente (1987), acrescenta que o ponto de equilíbrio é uma das técnicas
mais úteis na aplicação da qualidade do desempenho de uma empresa, também
 63

conhecido como análise do ponto de equilíbrio das operações, ponto de ruptura,

ponto de igualação ou break-even. Sendo assim, define o ponto de equilíbrio aquele
nível ou volume de produção em que o resultado operacional é nulo, as receitas
operacionais são iguais ao valor total das despesas operacionais.

2.6.6.5 Índices financeiros

Na concepção de Dornelas (2005), os índices financeiros é o que proporciona

a verificação de como está a situação financeira da empresa, indicam a capacidade
da empresa em honrar seus compromissos no prazo.
Na opinião de Gitman (1997), os índices financeiros são utilizados para
comparar o desempenho e a situação de uma empresa com outra, os insumos
básicos para a análise baseada em índices são a demonstração de resultados e o
balanço patrimonial da empresa.
Para Sanvicente (1987), os índices financeiros podem ser obtidos através de
demonstrações contábeis e financeiras, grandezas comparáveis obtidas a partir de
valores monetários absolutos, destinados a medir a posição financeira e os níveis de
desempenho da empresa em diversos aspectos.

2.6.6.6 Técnicas de análise de investimentos

Dornelas (2005) lembra que existem algumas perguntas que os investidores

podem fazer a respeito de um projeto de investimento, de um novo negócio ou de
um negócio já existente, que devem ser respondidas por meio de técnicas
específicas, apresentadas abaixo:

* Quantos reais em média são gerados por real médio de investimento?

* Qual o prazo em que será recuperado o desembolso do investimento original?
* De que modo o valor presente dos benefícios futuros do investimento se compara
com o desembolso do investimento?
 64

2.6.6.6.1 Retorno contábil sobre investimento

Conforme Dornelas (2005), o retorno contábil sobre investimento é um critério

de lucro e sua deficiência encontra-se no fato de que a mediação do retorno ignora o
valor do dinheiro em relação ao tempo.
Para Sanvicente (1987), são diversas as maneiras para calcular o retorno
sobre o investimento, onde algumas se baseiam em dados contábeis convencionais
e outras em técnicas de fluxo de caixa descontado.
Este índice financeiro mede o retorno de determinado investimento realizado
e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar
lucros.

2.6.6.6.2 Prazo de payback

Dolabela (1999), diz que o payback também chamado de recuperação do

investimento, é o tempo necessário para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro
aplicado em um novo negócio. Os períodos de payback são geralmente usados
como critério para avaliação de investimentos propostos, indicando o tempo exato
necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir
das entradas de caixa.
Gitman (1997), fala que a técnica de payback consiste no período de tempo
exato necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a
partir das entradas de caixa. Se for usado em decisões de aceitar ou rejeitar ocorre
da seguinte maneira: se o período de payback for, menor que o período de payback
máximo aceitável, aceita-se o projeto; logo se o período for maior que o período
máximo aceitável, rejeita-se o projeto.
O tempo de retorno, também conhecido como Payback, é a relação entre o
valor do investimento e o fluxo de caixa do projeto. O tempo de retorno indica em
quanto tempo ocorre a recuperação do investimento.
 65

2.6.6.7 Técnicas de fluxo de caixa descontado

Conforme Dornelas (2005), as técnicas servem para a análise da comparação

entre o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o montante inicial investido,
utilizando os métodos valor presente líquido e taxa interna de retorno.

2.6.6.7.1 Valor presente líquido

O valor presente líquido (VPL) de um projeto de investimento é igual ao valor

presente de suas entradas de caixa menos o valor presente de suas saídas de
caixa.
Para Dornelas (1999), o valor presente líquido é aquele valor revertido até a
data de início das atividades da empresa, com uma taxa que o empreendedor
desejaria obter, subtraído do valor de seu investimento inicial. É considerada uma
técnica sofisticada de análise de investimentos, por considerar o valor do dinheiro no
tempo.
Segundo Gitman (2000), o valor presente líquido é uma técnica sofisticada de
análise de orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de um
projeto do valor presente das entradas de caixa, descontadas a uma taxa igual ao
custo de capital da empresa.

2.6.6.7.2 Taxa interna de retorno

A taxa interna de retorno é o percentual de retorno obtido sobre o saldo

investido e ainda não recuperado em um projeto de investimento
Para Dornelas (1999), a taxa interna de retorno é a técnica mais usada para
avaliação das alternativas de investimentos, é a taxa que iguala o valor presente
líquido ao investimento inicial referente a um projeto,
Já para Gitman (2000), a taxa interna de retorno é a taxa de desconto que
iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um
projeto, resultando, desse modo, em um valor pressente líquido igual a zero.
 66

Segundo Hoji (2000), explica que a taxa interna de retorno também é

conhecida como taxa de desconto do fluxo de caixa, é uma taxa de juros implícita
numa série de saídas e entradas, que tem função de descontar um valor futuro ou
aplicar o fator de juros sobre um valor presente.
 119

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