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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Thiago José Wisenteiner

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA
EMPRESA RAIO & RODA CICLE PEÇAS

Organização, Sistemas e Métodos

ITAJAÍ (SC)
2008
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THIAGO JOSÉ WISENTEINER

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA
EMPRESA RAIO & RODA CICLE PEÇAS

Trabalho de Conclusão de Estágio

desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ - SC, 2008

 2

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha família por todo apoio e

compreensão nessa importante fase da minha
vida.
Ao meu orientador, Profº. Raulino Pedro
Gonçalves, Adm., por sua dedicação ao trabalho,
por me conduzir e orientar, e pelo conhecimento
repassado
Ao proprietário e funcionários da empresa Raio &
Roda Cicle Peças, que foram extremamente
importantes para o sucesso do trabalho.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, que
compreenderam as minhas ausências em função
da realização do trabalho.
E a minha namorada, pelo seu apoio e
compreensão das horas que nos foram
subtraídas.
 3

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do Estagiário
Thiago José Wisenteiner

b) Área de Estágio
Organização, Sistemas e Métodos

c) Supervisor de campo
Edgard Luiz de Medeiros

d) Orientador do estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social
Benício Luiz de Medeiros ME.

b) Endereço
Rua Estefano José Vanolli, 1008. São Vicente, Itajaí /SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Administrativo

d) Duração do estágio
240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Edgard de Luiz de Medeiros – Gerente geral

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Itajaí, 12 de novembro de 2008.

A empresa Benício Luiz de Medeiros – ME, pelo presente instrumento,

autoriza a Universidade do vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pelo acadêmico Thiago José Wisenteiner.

____________________________________
Edgar de Luiz de Medeiros
 6

RESUMO

Este trabalho de Conclusão de Curso descreve a aplicação do programa cinco

sensos em uma loja de bicicletas. Desta forma, este trabalho teve como objetivo
geral implantar o programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças e,
para alcançá-lo foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: apresentar
as etapas, benefícios e vantagens dos 5 sensos; elaborar e definir os passos para
implantação; implantar o programa cinco sensos; acompanhar e relatar a
implantação do programa. O método de pesquisa utilizado foi qualitativo. Para
efetuar o levantamento dos dados, foi realizada observação participante, e também,
utilizaram-se formulários para diagnosticar a situação da empresa. Foram aplicadas
entrevistas semi-estruturadas com o proprietário e todos os funcionários da
empresa, o que caracterizou esta pesquisa como censitária, devido envolver todos
os elementos de uma população. Os dados colhidos nas entrevistas e observação
participante foram tratados por meio da análise de conteúdo. Para as análises feitas
durante e após a implantação dos sensos foram utilizados quadros, figuras e textos
explicativos. Os resultados obtidos foram satisfatórios. Os funcionários adquiriram
conhecimento sobre o programa cinco sensos, e foi despertado neles algumas
práticas muito comuns que estavam passando como despercebidas no ambiente de
trabalho. Consegui-se ter um ambiente mais limpo e organizado, com pessoas
asseadas. Estabelecer uma nova cultura em qualquer organização é um grande
desafio. Porém, foi tentado aos poucos, despertar nos funcionários pequenos
ensinamentos, que com a autodisciplina e a melhoria contínua destes ensinamentos,
fosse estabelecido uma nova cultura na organização, a cultura da prática dos cinco
sensos.

PALAVRAS-CHAVE: Cinco Sensos, Qualidade Total, Melhoria contínua.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 01 – População ............................................................................................16 

Figura 01 – Ciclo da administração de Materiais.......................................................24 
Quadro 02 – Funções da administração Geral..........................................................28 
Figura 02 – Etapas do PDCA ....................................................................................37 
Figura 03 – Organograma .........................................................................................47 
Quadro 03 – Aspectos dos cinco sensos ..................................................................50 
Figura 04 – Avaliação em cores ................................................................................53 
Quadro 04 – Situação inicial de utilização do setor de oficina ..................................57 
Quadro 05 – Situação inicial de ordenação do setor de oficina ................................60 
Quadro 06 – Melhoria na separação de peças no setor de oficina ...........................60 
Quadro 07 – Situação inicial de limpeza do setor de oficina .....................................62 
Quadro 08 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos ...............63 
 8

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Padrão atingido no 1º diagnóstico .........................................................55 

Tabela 02 – Destino dos materiais separados em cada setor...................................58 
Tabela 03 – Padrão atingido no 2º diagnóstico .........................................................65 
Tabela 04 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos utilização,
ordenação e limpeza.............................................................................66 
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SUMÁRIO

1  INTRODUÇÃO....................................................................................11 
1.1  Problema de Pesquisa / Justificativa ..........................................12 
1.2  Objetivos do trabalho....................................................................14 
1.3  Aspectos Metodológicos ..............................................................14 
1.3.1  Caracterização da Pesquisa ........................................................15 
1.3.2  Participantes da Pesquisa ...........................................................16 
1.3.3  Instrumento e coleta de dados ....................................................17 
1.3.4  Tratamento e Análise de Dados ..................................................18

2  FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................20 
2.1  Administração ...............................................................................20 
2.2  Funções da administração ...........................................................21 
2.3  Áreas da Administração ...............................................................22 
2.3.1  Administração de Marketing ........................................................22 
2.3.2  Administração de Materiais .........................................................23 
2.3.3  Administração da Produção.........................................................25 
2.3.4  Administração Financeira ............................................................26 
2.3.5  Administração de Recursos Humanos.........................................27 
2.3.6  Administração Geral ....................................................................28 
2.3.7  Organização, Sistemas e Métodos (OSM) ..................................29 
2.4  Programa cinco sensos (5S) ........................................................30 
2.4.1  Conceito cinco sensos.................................................................30 
2.5  Qualidade .......................................................................................34 
2.5.1  Kaizen / Melhoria Contínua .........................................................36 
2.5.2  Ciclo PDCA..................................................................................37 
2.6  5W2H ..............................................................................................38 
2.7  Diagnóstico ou Análise Administrativa.......................................39 
 10

2.7.1  Etapa Zero ...................................................................................41 

2.8  Auditoria Interna da Qualidade ....................................................42

3  DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ..............................................44 

3.1  Caracterização da organização....................................................44 
3.1.1  Histórico da organização .............................................................44 
3.1.2  Clientes........................................................................................46 
3.1.3  Fornecedores e concorrentes ......................................................46 
3.1.4  Estrutura Organizacional .............................................................47 
3.1.5  Missão, Visão e Valores ..............................................................48 
3.2  Resultados da pesquisa ...............................................................49 
3.2.1  Etapas, vantagens e benefícios do programa cinco sensos........49 
3.2.2  Elaboração e definição dos passos para implantação do
programa .....................................................................................51 
3.2.3  Implantação do programa cinco sensos ......................................53 
3.2.4  Acompanhamento da implantação do programa .........................64 
3.3  Sugestões ......................................................................................67

4  CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................69

REFERÊNCIAS ......................................................................................71

APÊNDICES...........................................................................................74

ANEXOS...............................................................................................104

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................117 

 11

1 INTRODUÇÃO

A alta competitividade no mercado e o consumidor cada vez mais exigente

fazem as empresas buscar constantemente organização, agilidade, flexibilidade e
qualidade, para se adequarem às exigências dos clientes e do próprio mercado.
As empresas estão em constante busca de novas condições que lhe
permitam manter-se no mercado. Sendo este um mercado altamente competitivo e
exigente, há necessidade de oferecer produtos com excelência em qualidade. A
excelência em qualidade pode ser um diferencial competitivo, capaz de influenciar
na tomada de decisão por parte do cliente. Para atender as expectativas do cliente a
empresa precisa ter uma estrutura flexível, que se adéqüe as constantes mudanças
de comportamento do consumidor. Assim, ao atender as expectativas do cliente, ou
até mesmo superá-las, a empresa poderá se sustentar no mercado, inclusive,
sustentar seu crescimento.
Os administradores têm compreendido que as empresas devem ser flexíveis
diante de seus stakeholders. A flexibilidade deve ser uma das características da
organização, sem esquecer que, em todo processo de mudança, a qualidade deve
ser mantida ou melhorada. Neste contexto, a administração disponibiliza diversas
ferramentas, capazes de possibilitar a empresa, atender os seus stakeholders com
flexibilidade, e que, a alta qualidade seja mantida ou melhorada.
Modernas teorias administrativas vêm sendo praticadas em países
desenvolvidos. Dentre elas, destacam-se as que têm como foco principal a
qualidade, a qual é condição essencial para a sobrevivência e desenvolvimento das
empresas. Estas novas teorias vêm causando verdadeira revolução nos conceitos
de administração, pois, é dada a qualidade bastante ênfase, destacando-a como um
dos fatores responsáveis pelo sucesso das organizações.
O sucesso das organizações decorre não só da eficiência dos processos,
mas também, do bem-estar das pessoas. A democratização e a humanização do
ambiente de trabalho são condições essenciais para o êxito dos programas de
qualidade. Para isso, busca-se na implantação da qualidade total uma nova forma
de gerenciamento, visando melhorar continuamente os padrões que atendem às
necessidades das pessoas. Na busca pela qualidade total, várias técnicas podem
ser utilizadas, sendo que uma delas é o programa cinco sensos. Quando a alta
 12

administração decide a implantação do programa e se envolve profundamente, os

colaboradores tendem a contribuir de forma positiva, o que possibilita que o
resultado esperado pela organização seja alcançado.
Atuando na comercialização e manutenção de bicicletas há mais de 17
anos, a empresa Raio & Roda Cicle Peças, situada no bairro São Vicente em Itajaí,
busca prestar serviços e oferecer produtos com qualidade e rapidez. Para isto, vê a
necessidade de um programa que reorganize seu ambiente interno de trabalho,
possibilitando aos colaboradores novas atitudes diante dos processos rotineiros,
mantendo o bom humor.
Atualmente, Itajaí tem uma grande frota de bicicletas, e, para atender esta
demanda exigente e vencer a concorrência cada vez mais acirrada, é preciso
oferecer diferenciais. O programa cinco sensos pode vir a proporcionar a qualidade
requerida pela organização e seus stakeholders.

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

O problema de pesquisa diz de forma clara e compreensível a dificuldade

com a qual se defronta e pretende resolver. É o ponto de partida pelo qual o trabalho
foi elaborado, para onde todos os estudos e análises se voltaram, em busca de uma
resolução ou resposta. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 28), “problema é uma
dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância,
para a qual se deve encontrar uma solução”. Para que fosse possível encontrar uma
solução para o problema, foi preciso definir o problema de pesquisa de forma
passível de tratamento científico, ou seja, que permitiria a aplicação de um método
para encontrar as respostas para o problema.
A empresa Raio & Roda Cicle Peças, deseja atender o mercado com
qualidade. Sabe que para isto se faz necessário melhorar os seus processos
internos e influenciar no desenvolvimento de seus colaboradores através de um
programa de qualidade. Desde sua abertura, a empresa cresce continuamente. Esse
crescimento fez com que sua estrutura e seus processos internos sofressem
mudanças consideráveis. O foco principal da empresa passou a ser o atendimento a
demanda, que cresce cada vez mais. Neste contexto, aspectos como organização,
 13

asseio e limpeza foram deixados para um segundo momento, o que fez com que a
qualidade interna da empresa ficasse prejudicada. Portanto, de acordo com a
necessidade levantada pela alta administração da empresa, foi definido para este
trabalho o seguinte problema de pesquisa: Como a implantação do programa cinco
sensos contribui para a melhoria da qualidade na empresa Raio & Roda Cicle
Peças?
Definir os passos de implantação e implantar a filosofia cinco sensos foi um
grande desafio para os envolvidos, e este se justificou pelo fato de o programa
proporcionar à empresa qualidade no ambiente de trabalho. Desta forma, a
qualidade de vida dos colaboradores e a qualidade dos processos podem vir a
permitir que a empresa atinja melhores resultados financeiros, e adquira diferenciais
competitivos, tornando-a forte frente à concorrência.
A importância da elaboração deste trabalho para o acadêmico se dá pelo
fato de ter aplicado a teoria aprendida no curso em um cenário totalmente real,
tendo que quebrar alguns paradigmas da organização e dos funcionários. Para isto,
foi necessário desenvolver seu poder de convencimento para ter o resultado que a
empresa, o acadêmico e a universidade esperam. Para a universidade, este trabalho
será importante, pois, ficará disponível para outros acadêmicos do curso de
administração se embasar na elaboração de seus trabalhos de conclusão de
estágio, tanto na implantação de um programa de qualidade, como também, na
avaliação dos resultados obtidos neste trabalho. Para a empresa este trabalho foi
importante, pois o seu ambiente interno foi modificado, através da mudança de
humor, das atitudes e da forma de realizar as atividades rotineiras.
Trata-se de um estudo original para a ciência por contribuir de forma positiva
para a mesma, pois, o programa cinco sensos foi implantado em um novo ambiente,
que possibilitou identificar outros métodos de aplicação e gerou diferentes
resultados. Para a empresa Raio & Roda Cicle Peças, a implantação do programa
cinco sensos foi um desafio, já que a empresa nunca teve a elaboração de um
trabalho como este.
O desenvolvimento desse trabalho de estágio foi viável, pois o proprietário
da empresa participou integralmente da aplicação do programa, disponibilizando
todas as informações necessárias. Por ser uma empresa de pequeno porte, o
acesso às pessoas envolvidas no trabalho aconteceu a todo o momento, o que
facilitou a busca pelo envolvimento de todos. Este projeto não gerou custos elevados
 14

para a organização, já que o sucesso do projeto dependeu da iniciativa dos

funcionários. Para o acadêmico a viabilidade se deu pela proximidade entre a sua
residência e a organização, o que facilitou no seu deslocamento. A disponibilidade
de tempo do acadêmico também contribuiu, pois, foi possível ter acesso a empresa
aos sábados durante todo a dia.

1.2 Objetivos do trabalho

A determinação do objetivo geral é importante para a elaboração deste

trabalho. Segundo Marconi e Lakatos (1999), somente com os objetivos
determinados se sabe o que vai procurar e o que se pretende alcançar. Assim, este
projeto de estágio teve como objetivo geral implantar o programa cinco sensos na
empresa Raio & Roda Cicle Peças.
O objetivo geral possui certa amplitude. Portanto, para facilitar o alcance do
mesmo, foram definidos objetivos específicos. Conforme Richardson (1999, p.24),
“os objetivos específicos definem aspectos determinados que se pretenda estudar e
que contribuem para alcançar o objetivo geral”.
Portanto, os objetivos específicos são:

¾ Apresentar as etapas, benefícios e vantagens dos 5 sensos;

¾ Elaborar e definir os passos para a implantação;
¾ Implantar os 5 sensos;
¾ Acompanhar e relatar a implantação do programa.

1.3 Aspectos Metodológicos

Este item aborda o método científico que foi utilizado para a realização deste
trabalho. Segundo Mattar (1992), os objetivos de apresentar a metodologia
compreendem em sumarizar os aspectos metodológicos do trabalho de pesquisa, a
fim de torná-lo compreensivo para os leitores não técnicos, e despertar confiança na
 15

qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados atingidos pela pesquisa.

Neste sentido, aborda-se a seguir a caracterização da pesquisa.

1.3.1 Caracterização da Pesquisa

O presente trabalho, quanto a sua tipologia, caracteriza-se como proposição

de planos, onde foi elaborado um programa que poderia ou não ser implantado na
organização. Para Roesch (2005), a proposição de planos ou sistemas busca
solucionar os problemas organizacionais e conseqüentemente reestruturar a
organização. A proposição de planos consiste em apresentar soluções para
problemas já diagnosticados, e, neste caso, as soluções foram implantadas na
organização, com métodos e estratégias de pesquisa definidos.
O método de pesquisa utilizado foi qualitativo, pois foram levantadas
informações, e seus fenômenos foram explorados. Através do método qualitativo, o
gestor e os funcionários foram entrevistados, na busca de informações e opiniões
quanto aos pontos a serem analisados na implantação do programa cinco sensos.
Para Malhotra (2001) os objetivos da pesquisa qualitativa são alcançar uma
compreensão qualitativa das razões e motivações subjacentes, amostra de
pequenos números de casos não representativos, coleta de dados não estruturada,
análise de dados não estatísticos desenvolvendo uma compreensão inicial. Para
aplicar o método de pesquisa qualitativo é necessário que a organização em estudo
possua um número reduzido de pessoas, que é o caso da organização onde o
trabalho foi elaborado. Este método também permite a melhor qualidade nas
informações necessárias para a realização do trabalho.
Como estratégia de pesquisa foi utilizada o estudo de caso, que para Gil
(1999), consiste em um estudo profundo, que permite amplo e detalhado
conhecimento do objeto, através da aplicação de entrevistas e observação
participante. O estudo de caso é a investigação de um assunto particular, onde se
procura descobrir o que há de essencial e característico nele. O estudo de caso
pode ser feito de forma exploratória, descritiva ou analítica.
Esta pesquisa se caracterizou como exploratória e descritiva. Exploratória
por visar às características de um fenômeno e suas conseqüências. Afirma Gil
 16

(1999), que a pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o problema,

e visa torná-lo mais explícito. A pesquisa exploratória serve para obter informações
preliminares do objeto em pesquisa. Quanto à pesquisa descritiva, Vergara (2005),
explica que, esta expõe as características de determinado fenômeno e estabelece
correlações entre variáveis definindo sua natureza. A pesquisa descritiva tem como
propósito essencial à descrição de como é o caso em estudo. Este tipo de pesquisa
foi utilizado para fazer levantamento das opiniões dos funcionários, quanto as suas
percepções sobre a atual realidade do ambiente interno, e quanto à contribuição que
o programa cinco sensos poderá oferecer a organização.

1.3.2 Participantes da Pesquisa

Os participantes da pesquisa ou a população são todas as pessoas

envolvidas no programa a ser implantado, seja na parte de levantamento de
informações, execução de atividades, ou beneficiária direta do programa. De acordo
com Richardson (1999) população é o conjunto de elementos que possuem
determinadas características, e em termos estatísticos, o conjunto de indivíduos que
trabalham em um mesmo lugar. A população é uma parte importante para o
trabalho, pois é através dela que se consegue obter as informações necessárias
para identificar os principais pontos a serem analisados na implantação do programa
cinco sensos.
A população deste trabalho encontra-se a seguir, no Quadro 01.

Cargo Número de pessoas

Proprietário 1
Gerente Geral 1
Vendedor 1
Auxiliar de vendas 1
Mecânicos 2
População Total 6
Quadro 01 – População
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
 17

No Quadro 01 têm-se a quantidade de pessoas envolvidas no trabalho,

juntamente com o cargo ocupado na organização. Pode-se destacar que este é o
número total de funcionários que a empresa possui. E, por esta pesquisa ter
envolvido todos os funcionários da organização, esta se caracteriza como pesquisa
censitária. Segundo Malhotra (2001, p.301) “um censo envolve a enumeração
completa dos elementos de uma população”. A população ou os participantes da
pesquisa são todas as pessoas envolvidas na implantação do projeto, com
sugestões e na colaboração para o bom desempenho do trabalho, e foi o que
ocorreu na elaboração deste trabalho.

1.3.3 Instrumento e coleta de dados

A coleta de dados foi detalhada, planejada e controlada para que os dados

coletados tivessem alta qualidade. Para coletar os dados necessários para a
realização do trabalho, foram utilizados instrumentos que possibilitem a coleta dos
dados com a melhor qualidade possível. Estes dados foram extraídos de fontes que
continham dados primários. A fonte de dados deste trabalho foram os funcionários e
o proprietário da empresa. Segundo Richardson (1999), as fontes que contém dados
primários são aquelas que têm uma ligação física direta com os fatos analisados, e
conforme a definição de Roesch (2005), as principais técnicas para coleta de dados
primários são as entrevistas, questionários, observação ou testes.
Os instrumentos utilizados para coletar os dados primários foram as
entrevistas semi-estruturadas, a observação participante e a aplicação de
formulários. As entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas com o proprietário e
com os funcionários da empresa, para buscar informações e opiniões quanto aos
pontos a serem analisados na implantação do programa cinco sensos. Conforme
Roesch (2005), nas entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que
permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da
pesquisa.
A utilização da observação participante se dá pelo fato de permitir uma
melhor compreensão do ambiente, pois o observador estará em meio a realidade da
organização. No que diz respeito à observação participante, Richardson (1999)
 18

enfatiza que consiste na participação real do pesquisador, se incorporando ao grupo.

Fica tão próximo do grupo que participa das atividades normais deste.

Na observação participante, o observador não é apenas um espectador do

fato que está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos
outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado. O
observador participante tem mais condições de compreender os hábitos,
interesses, relações pessoais e características da vida diária da comunidade
do que o observador não participante. (RICHARDSON, 1999, p.261).

Através da observação participante foram levantados alguns aspectos como:

costume dos funcionários quanto à organização e limpeza do ambiente de trabalho,
a facilidade ou dificuldade no acesso a ferramentas ou documentos necessários
para a execução do trabalho. Este tipo de informação foi importante para a
sensibilização dos funcionários, e dicas de algumas práticas a serem adotadas para
que fosse mantida a disciplina no ambiente de trabalho.
A utilização de formulários foi necessária para diagnosticar os locais onde foi
aplicado cada senso, avaliar a sua situação antes e após a execução dos sensos, e
para registrar não conformidades durante a auditoria. Segundo Oliveira (1997), o
formulário tem a função de determinar quais são os dados a serem registrados,
reduzindo o trabalho de transcrição de operações e funcionando como selecionador
de relevâncias, descartando os dados desnecessários. O formulário também pode
ser utilizado para armazenar dados importantes, padronizar a comunicação entre os
setores de uma empresa, controle de processos administrativos, e também pode
auxiliar na tomada de decisões. Na visão de Rocha (1987, p.199), “nenhum
formulário deve ser encarado como um documento isolado, mas como um elo na
cadeia de informações de uma empresa e, como tal, um meio eficiente de
comunicação”. Neste sentido, buscou-se elaborar os formulário de forma que
possibilitassem selecionar, registrar e armazenar todos os dados com coerência,
pois estes seriam muito úteis para dar continuidade ao programa cinco sensos.

1.3.4 Tratamento e Análise de Dados

Após ter sido feita a coleta dos dados, estes foram interpretados por meio da
análise de conteúdo. Segundo Richardson (1999), a análise de conteúdo é um
 19

conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais aperfeiçoados que se

aplicam a discursos diversos, devendo ser eficaz, rigorosa e precisa, pois, trata-se
de compreender melhor suas características. O objetivo do tratamento e da análise
dos dados é organizar e apresentar os dados coletados de maneira a facilitar a
verificação e a comunicação das respostas obtidas na pesquisa. Inicialmente foi
utilizada uma abordagem textual para identificar de forma minuciosa os pontos a
serem percebidos na implantação dos cinco sensos, e também para perceber a
visão dos funcionários quanto ao programa. A análise destes dados propiciou
informações que permitiram melhor compreensão do ambiente, facilitando na
sensibilização dos mesmos. Para as análises feitas durante e após a implantação
dos sensos, foram utilizados quadros, figuras e textos explicativos.
Após a descrição das informações colhidas na aplicação da observação
participante, efetuada durante toda a aplicação do trabalho, estas foram analisadas
e organizadas, para que servissem de base e auxiliassem nas tomadas de decisões.
 20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica que servirá como

base para a elaboração deste trabalho.

2.1 Administração

A alta competitividade e os consumidores cada vez mais exigentes fazem

com que as organizações busquem formas de fidelizar os clientes, atendendo às
suas exigências com menor custo e maior qualidade. Toda organização, seja ela
com fins lucrativos ou não, está no mercado para atender e satisfazer uma
demanda. Nos dias de hoje, oferecer o melhor preço não é questão de cliente
garantido. Outras características como bom atendimento, qualidade nos serviços e
produtos, prazo de pagamento, são necessários para que as empresas superem as
expectativas dos clientes, conseguindo assim fidelizá-los.
Para conseguir êxito na combinação de pessoas a fim de alcançar
determinado objetivo, é necessária uma interação e utilização eficaz dos recursos e
das pessoas. Para isto tem-se a administração.
A administração, segundo Chiavenato (2000, p.3) tem como tarefa:

[...] interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em

ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle
de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.

A administração atua de forma a fazer a ligação dos objetivos da empresa

para com o mercado no qual está inserida. Para Maximiano (2000) administrar é o
processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar
objetivos. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou
menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.
 21

2.2 Funções da administração

A administração é um processo de tomada de decisão e realização de

ações, no que compreende as principais funções da administração: Planejamento,
Organização, Liderança e Controle.
O planejamento tem como característica definir onde a empresa almeja estar
no futuro, e o que deve ser feito para que ela alcance esse propósito. Segundo
Rocha (1987, p.22),

[...] o Planejamento é a função administrativa de determinar

antecipadamente o que deverá ser feito, qual ou quais técnicas que deverão
ser utilizadas, onde, quando e por quem serão empregadas, enfatizando
maiores ou menores detalhes, como o caso exigir.

O autor (op. cit) ressalta que é importante fixar os fatores tempo e recursos
para que o planejamento se realize com sucesso, e para que as outras etapas
possam ser iniciadas.
Na organização os recursos e as tarefas devem ser distribuídos de forma
correta e organizada para que possam ser bem trabalhados, e assim, atender os
objetivos propostos por ela. Para Maximiano (2000) organização é o processo de
definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização. É também o
processo de distribuir os recursos disponíveis seguindo algum critério. Assim, é na
organização que estão envolvidas a atribuição de tarefas, agrupamento das tarefas
em departamentos, atribuição de autoridade e a alocação de recursos pela
organização. Percebe-se então, que, a organização segue o planejamento e reflete
como a organização tenta realizar o plano.
A liderança, segundo Maximiano (2000, p.33), “permeia todas as atividades
gerenciais e não é uma atividade isolada”, e também, é a maneira como os gerentes
administram os funcionários a fim de obter credibilidade e respeito, e orientando-os
para atingir as metas da empresa. Sincronizar uma equipe de trabalho e fazer com
que estejam sempre motivadas e voltadas a atingir as metas propostas pela
empresa são responsabilidades de um líder, e isto deve ser feito com o menor nível
de conflito possível entre gerências, setores e equipes.
O controle significa monitorar as atividades que estão sendo realizadas e
verificar se as gerências, setores ou equipes estão caminhando em direção as suas
 22

metas e objetivos definidos no planejamento. Para Daft (2005) controle é a função

administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionários, mantendo a
organização no trilho em direção as suas metas, e fazer as correções necessárias.
Para conseguir administrar com sucesso, é necessário ter todas as funções
da administração bem alinhadas, definindo missão e visão, distribuindo os recursos
adequadamente para cada setor, liderando e controlando toda a fase de
implantação, fazendo melhorias através do feedback, proporcionando assim, os
resultados esperados pela organização.

2.3 Áreas da Administração

Um administrador deve ter conhecimentos a respeito das áreas envolvidas

no funcionamento de uma empresa: Marketing, Materiais, Produção, Finanças,
Recursos Humanos, OSM e Administração Geral. Nesse sentido, serão
apresentadas neste item as áreas da administração.

2.3.1 Administração de Marketing

Para entender o que é a administração de marketing, é importante destacar

primeiro o que é marketing. O marketing surgiu a partir de 1950. Conforme Las
Casas (1997), os empresários começaram a perceber a importância de conservar os
negócios a longo prazo, mantendo relações permanentes com os clientes, devido às
vendas não serem constantes. Desta forma, os clientes começaram a dominar o
cenário da comercialização, onde seus desejos e necessidades passaram a ter
maior valor.
O marketing é definido por Las Casas (1997, p. 26) como:

A área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às

relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades
dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas
ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o
impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
 23

Conforme Kotler (1998, p. 27), o marketing é conceituado como “um

processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Atender as demandas e criar produtos que despertem os desejos nos clientes são
tarefas complexas que exigem alta competência e responsabilidade das pessoas
envolvidas. É neste sentido que Dias (2006), desmembra a Administração de
Marketing em duas grandes áreas de responsabilidade, a saber:
¾ Responsabilidade Estratégica: Entende-se como o conjunto de decisões
da estratégia de marketing, que incluem a análise e a segmentação de
mercado, a decisão de quais produtos e serviços oferecer, a que preço,
por quais canais e meios de comunicação.
¾ Responsabilidade Operacional: Englobam as ações táticas e
operacionais de marketing, como a execução das vendas, o desenho e a
produção dos materiais de comunicação, a atração, o desenvolvimento e
o controle dos canais de venda, o gerenciamento dos estoques nos
canais de distribuição, etc.
Apesar de o processo operacional ser ligeiramente mais percebido pela
população em geral, a responsabilidade estratégica tem grande importância no
desenvolvimento do produto ou serviço final e suas formas de introdução no
mercado.
A área de marketing tem grande ligação com as áreas de materiais e
produção. A área de marketing identifica a demanda existente para cada tipo de
produto, e faz com que as áreas de materiais e produção determinem as compras de
matéria-prima, tecnologia e mão-de-obra necessária para a produção de cada
produto de acordo com a quantidade de vendas prevista. Quando esta ligação
ocorre de forma correta, a organização obtém benefícios ao atender todos os
clientes com o menor nível de desperdício de matéria-prima e produção em excesso.

2.3.2 Administração de Materiais

O objetivo fundamental da administração de materiais para Viana (2000) é

determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, o que determina que a
 24

estratégia do abastecimento sempre seja acionada pelo usuário. Sendo este o

objetivo da administração de materiais, Martins e Alt (2002, p.5) definem as funções
da administração.

A administração de recursos materiais engloba a seqüência de operações

que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em
seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte
durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado
e, finalmente em sua distribuição ao consumidor final.

A seguir, na Figura 01, tem-se o ciclo do qual a administração de materiais é

responsável.

Clientes Transporte

Sinal de Expedição
demanda

Identificar Armazenagem do
fornecedor produto acabado

Comprar Movimentação
materiais interna

Transportar Recebimento e
armazenagem

Figura 01 – Ciclo da administração de Materiais

Fonte: Martins e Alt (2002).

O ciclo, demonstrado na Figura 01, tem o seu início com o sinal da

demanda, que geralmente é passado pela a área de marketing. A partir daí a área
de materiais passa a administrar integralmente cada passo, desde a identificação do
fornecedor até a entrega do produto para o cliente. Essa administração envolve
planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades, desde o
momento de sua concepção até seu consumo final, para que o equilíbrio seja
mantido.
Segundo Viana (2000) o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta
primordial. Para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades afins, no
intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos estejam contemplados com
 25

uma série de técnicas e rotinas. Assim, faz com que todo o gerenciamento de
materiais, incluindo gestão, compras e armazenagem, seja considerado como
atividade integrante do sistema de abastecimento.
A área de materiais constitui componente indispensável no sentido do
alcance dos fins, para proporcionar os resultados almejados pela empresa. Se pode
inserir então, a administração de materiais, na condição de atividade meio, sendo a
produção atividade fim.

2.3.3 Administração da Produção

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações

produzem bens ou serviços. Todos os produtos oferecidos no mercado e
consumidos pelas pessoas passaram antes pelas mãos de engenheiros de
produção.
A administração da produção, conforme Corrêa (2004) ocupa-se do
gerenciamento estratégico dos recursos escassos – humanos, tecnológicos,
informacionais e outros – de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços, visando atender necessidades ou desejos de qualidade,
tempo e custos de seus clientes. Portanto, a administração da produção é o termo
usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
De acordo com Slack (1997), os gerentes de produção são os funcionários da
organização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos
os recursos envolvidos pela função produção. Os gerentes de produção são os
profissionais responsáveis pelo controle e tomada de decisões no ambiente
produtivo, portanto sua função é extremamente importante.
A função produção é central para a empresa porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única, nem a mais
importante. Todas as empresas possuem funções com suas responsabilidades
específicas e, de algum modo, estão ligadas a função produção, como é o caso da
área de finanças, responsável pela disponibilização de recursos financeiros para a
aquisição de novas tecnologias, mão-de-obra
 26

2.3.4 Administração Financeira

A área de finanças é ampla e dinâmica. Afeta diretamente a vida de todas as

pessoas e todas as organizações públicas ou privadas, de todos os tamanhos e de
diversos ramos de atividade.
A administração financeira, conforme Gitman (1997), diz respeito às
responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. Os administradores
financeiros desempenham uma variedade de tarefas, tais como: orçamentos,
previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de
investimentos e captação de fundos.
É sabido que o grande objetivo da existência da maioria das empresas é a
obtenção de lucros para seus proprietários, mediante a produção de bens ou
serviços para a venda no mercado. Para isso a empresa adquire os fatores de
produção, e com eles produz a venda.
Atualmente, as mudanças no ambiente econômico elevaram a importância e
a complexidade das responsabilidades do administrador financeiro. De acordo com
Flink (1999), o conjunto de responsabilidades do administrador financeiro reúne 5
funções principais:
¾ Análise financeira em profundidade dos registros e demonstrativos
contábeis;
¾ Estimativa do movimento (entrada e saída) de caixa, para o trimestre ou
anos seguintes, com o objetivo de determinar o provável grau de liquidez
da empresa;
¾ Escolha do investimento mais interessante, de retorno rápido, para os
excedentes de caixa ou quase moeda da empresa;
¾ Fornecimento à alta administração de informações relativas às
condições financeiras atuais e futuras da firma, como base para a
tomada de decisões sobre operações de compra, comercialização e
fixação de preços;
¾ A elaboração de planos financeiros detalhados para a obtenção e
utilização de fundos pela firma, tanto a longo quanto em curto prazo.
 27

Portanto, a área financeira é de vital importância para que a empresa

administre bem os seus recursos financeiros, viabilizando assim, o crescimento e
desenvolvimento organizacional.

2.3.5 Administração de Recursos Humanos

O sucesso de um negócio ou de uma organização não depende somente da

capacidade dos administradores em gerenciar produção, finanças ou vendas.
Nenhuma dessas áreas funcionará sem o gerenciamento adequado das pessoas
responsáveis por cada setor.
Atualmente as empresas têm reconhecido que seu diferencial está
diretamente ligado às pessoas, pois elas são o seu capital humano. As pressões
exercidas pela alta competitividade, além de influenciarem nos resultados
financeiros, tem reflexo no trabalhador. Diante disto, as empresas têm buscado
formas de integrar os seus objetivos com os preceitos dos funcionários, no qual se
faz presente a administração de recursos humanos.
A administração de recursos humanos busca uma interação entre os
objetivos da organização e os objetivos dos funcionários, de forma a solucionar
conflitos. Para Dessler (2003) a administração de recursos humanos refere-se às
práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às
pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao
treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e
seguro aos funcionários da empresa.
A administração de recursos humanos conforme Gil (2001, p.21), pode ser
entendida como “a administração de pessoal baseada em uma abordagem
sistêmica”, onde o funcionário interage com todo o sistema, e visa alcançar os
objetivos da empresa, sendo vistos como parceiros.
As pessoas passam grande parte de suas vidas dentro da empresa. Assim,
percebe-se a grande importância da administração de recursos humanos, bem como
dos profissionais de recursos humanos, no gerenciamento e desenvolvimento do
capital humano em busca do aumento da qualidade de vida dos colaboradores e da
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.
 28

2.3.6 Administração Geral

A administração geral normalmente é praticada por micro e pequenas

empresas, com características familiares, pelo fato de concentrar todas as funções
da administração em uma pessoa, ou seja, o administrador geral. Assim, esse estilo
de administração se torna mais compatível. Segundo Drucker (1998, p. 8) a tarefa do
administrador pode ser desmembrada em “planejar, organizar, ajustar, medir, e
formar pessoas”. No item 2.2 deste trabalho as funções da administração têm as
seguintes definições: planejar, organizar, liderar e controlar. Como se pode observar
no Quadro 02, estas duas definições se complementam e deixam claras as funções
da administração geral.

Drucker (1998) Fundamentação

Função Descrição da função Função Descrição da função
Fixar objetivos e metas, e Define onde a empresa almeja
Planejar determinar como alcançar os Planejamento estar no futuro, e como fazer
objetivos. para chegar lá.

Analisar as atividades, Distribuir recursos e tarefas

Organizar decisões e relações. Classificar Organização corretamente para o
e distribuir as funções. atendimento dos objetivos.

Formar e motivar uma equipe,

Sincronizar a equipe de
através da definição de
trabalho, motivando-as a atingir
remuneração, colocação e
Ajustar Liderança as metas propostas pela
promoção. Manter o bom
empresa, com o menor nível de
relacionamento e a
conflito possível.
comunicação.

Analisa, avalia e interpreta o

Monitorar as atividades que
desempenho da organização e
estão sendo realizadas, e se
Medir dos funcionários. Comunicar Controle
estão caminhando para o
todos sobre as mensurações e
alcance das metas e objetivos.
conclusões.
Formar Formar pessoas, inclusive o
pessoas. próprio administrador.

Quadro 02 – Funções da administração Geral

Fonte: Elaborado pelo acadêmico
 29

Pode-se observar no Quadro 02, Peter Drucker faz a separação das funções
ajustar e formar pessoas, enquanto na fundamentação estas duas funções estão
consolidadas na função Liderança.

2.3.7 Organização, Sistemas e Métodos (OSM)

As técnicas de organização, sistemas e métodos surgiram durante a

Revolução Industrial e se desenvolveram intensamente após a segunda guerra
mundial. A definição de Rocha (1987, p.17) para a Organização e métodos é,

[...] como sendo uma função mista das funções da Organização e

Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e
de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus
planos, principalmente na definição dos procedimentos, das rotinas ou dos
métodos.

Cabe ressaltar que autores como Rocha (1987) e Cury (2005) utilizam em
seus livros a expressão Organização e Métodos (O&M), mas que não difere do
assunto em que estamos tratando neste item, o qual é Organização, Sistemas e
Métodos (OSM).
Na busca pelo melhor aproveitamento das atividades, começou-se a exigir
melhor eficiência dos processos internos das empresas, ou seja, deu-se importância
para as atividades-meio, sendo que estas auxiliam nas atividades-fim. A partir daí a
necessidade de se estabelecer técnicas de organização, sistemas e métodos, e
padronizar os processos internos, tornou-se essencial para ser eficaz.
Segundo Cury (2005) a Organização e Métodos é uma das especializações
da Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a
empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de
trabalho. Partindo desta visão se pode entender que a OSM trata da empresa como
um todo, ou seja, é necessário o entendimento dos processos de ligação das áreas
de uma empresa, para que assim seja possível a aplicação de sistemas e métodos,
organizando toda a estrutura de forma a agilizar as atividades-meio reduzindo custos
e alcançado o objetivo especificado.
 30

2.4 Programa cinco sensos (5S)

O programa cinco sensos foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, no início da

década de 50, após a Segunda Guerra Mundial. Segundo Oliveira (1997) este
programa foi inicialmente praticado no Japão, e serviu para iniciar o processo de
reconstrução do país, que foi arrasado durante a guerra e necessitava ao máximo
evitar o desperdício.
No Japão, os cinco sensos fazem parte da educação passada de pai para
filho, e seus princípios acompanham as crianças até a fase adulta. Por possuir
características de gestão quase domésticas, o programa é conhecido também como
housekeeping, que significa limpeza de casa.
Conforme Oliveira (1997) o programa cinco sensos é um conjunto de cinco
conceitos simples que, ao serem praticados são capazes de modificar o seu humor,
o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as
suas atitudes.
No mundo empresarial, o programa cinco sensos visa, principalmente,
racionalizar o uso de documentos, materiais e equipamentos, reduzir custos e
agilizar os processos de trabalhos, promovendo a participação de todos, estimulando
o trabalho em equipe e a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Ribeiro (1994,
p.15) afirma que “apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originário do
Japão, a sua essência está presente em qualquer população, nação, sociedade,
família ou pessoa que pratique bons hábitos”. A filosofia dos cinco sensos, quando
implantada, tende a gerar grande mobilização entre as pessoas e transforma o
ambiente físico das empresas em um local melhor utilizado, mais limpo e mais
organizado, possibilitando evitar desperdícios de materiais, de tempo e de energia
física dos indivíduos.

2.4.1 Conceito cinco sensos

O nome cinco sensos origina-se de palavras, em japonês, que começam

com S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Estas foram interpretadas para o
 31

português como cinco sensos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de

Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Oliveira (1997) afirma que os
cinco sensos são um conjunto de ações simples a serem praticadas em todos os
ambientes, tanto no doméstico quanto no profissional. Os cinco sensos devem
treinar e desenvolver a capacidade das pessoas de apreciar, julgar, perceber os
conceitos de utilização, ordenação, limpeza, asseio e autodisciplina. Em sua
aplicação, eles devem respeitar a ordem a seguir relacionada.

2.4.1.1 Seiri – Utilização

O senso de utilização significa identificar e separar os itens e materiais

necessários e desnecessários, ou, úteis e inúteis, no local de trabalho, em busca de
utilizá-los da melhor maneira possível. Conforme Ribeiro (1994, p. 17) Seiri significa
“separar as coisa necessárias das que são desnecessárias, dando um destino para
aquelas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente.” Deve-se deixar no
ambiente de trabalho somente aquilo que o indivíduo necessita e usa para
desempenhar sua função.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p. 296) “O conceito chave para o Seiri é
a utilidade; no entanto, ao identificar as inutilidades, devemos estar atentos às
informações e ou documentos importantes, para não serem descartados”. Esta
etapa deve ser feita com organização, para que nada seja desperdiçado, e que cada
material tenha o destino correto.
O autor (op. cit.) apresenta algumas vantagens do Seiri, que são: liberar
espaço, eliminar ferramentas, eliminar dados de controles ultrapassados, eliminar
sucata e itens fora de uso, e diminuir o risco de acidentes.
A prática desse senso estimula não só a capacidade de apreciar e perceber
a dimensão útil dos materiais pertencentes ao ambiente, mas também permite que
seja ampliada a percepção quanto à dimensão útil dos procedimentos e atitudes
adotadas no cotidiano organizacional.
 32

2.4.1.2 Seiton – Ordenação

O senso de Ordenação consiste em arrumar aquilo que se utiliza. É preciso

organizar e ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho após a prática do Seiri.
Conforme Ribeiro (1994, p. 71) o Seiton “é uma atividade de estudo do ‘layout’
adequado para o ambiente e os objetos”. Após descartar os materiais
desnecessários, deve-se ordenar os necessários de forma a facilitar o acesso aos
mesmos, reduzindo o tempo e o desgaste físico dos colaboradores. De acordo com
Oliveira (1997), o senso de Ordenação significa determinar o melhor local para
guardar os materiais e objetos de forma que possam ser localizados facilmente e
rapidamente quando necessitados.
Dentre seus benefícios, o Seiton permite: “economia de tempo, diminuição
do cansaço físico por movimentação desnecessária, melhoria do fluxo de pessoas e
materiais, rapidez na movimentação e resgate de pessoas em caso de emergência e
diminuição do estresse por buscas mal sucedidas, etc”. (SILVA, 1996, p.43).
Ordenar é a conseqüência natural de arrumar aquilo que se utiliza. É preciso
organizar, ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho após a prática do Seiri.

2.4.1.3 Seiso - Limpeza

O senso de Limpeza diz respeito à manutenção de tudo o que é de

responsabilidade do funcionário. Visa evitar o desperdício de materiais, a quebra de
equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o bom funcionamento do
trabalho. Para Oliveira (1997), deve-se executar durante o Senso de Limpeza a
rigorosa inspeção dos locais, objetos, equipamentos e ferramentas, de forma que
seja possível detectar, antecipadamente, futuros problemas. Sendo que estes
podem ser resolvidos antes de causar transtornos e até acidentes envolvendo
pessoas. Segundo Ribeiro (1994), no Seiso, na medida em que a limpeza é feita
pelo próprio usuário do ambiente, ele assume uma postura de inspetor, visando
descobrir e eliminar as fontes de sujeira. Nas empresas, encontram-se sujeiras
 33

materializadas de diversas formas: poluição visual, poluição sonora, poluição física

(pó e lixo), mau cheiro, etc.
A prática do Seiso purifica os postos de trabalho, previne a poluição em suas
diversas formas, preservam os equipamentos proporcionando-lhes maior vida útil,
melhora a imagem interna e externa da empresa e elimina o desperdício.

2.4.1.4 Seiketsu – Asseio

O senso de asseio tem o sentido de manter as condições de trabalho, físicas

e mentais, favoráveis para a saúde dos trabalhadores. Busca através da
colaboração coletiva a melhoria do ambiente de trabalho proporcionando bem-estar
para todos os envolvidos.
Segundo Oliveira (1997) o senso de asseio significa que os três sensos
iniciais estão sendo bem implantados e praticados, com resultados favoráveis e
bem-estar harmônico para todos. Nos ambientes que atingem o senso, os
procedimentos operacionais e de segurança são observados e seguidos, existindo
boa saúde física e mental das pessoas.
No Seiketsu, por meio de ações de parceria, estimula-se a percepção da
importância da saúde física, mental e emocional para gerar um bom clima de
trabalho e melhorar a qualidade de vida dos indivíduos.
Na opinião do autor Ribeiro (1994, p. 19) são benefícios do Seiketsu:
eliminação do desperdício, racionalização do tempo, redução do ‘stress’ das
pessoas, padronização, melhoria da qualidade, incremento da eficiência, incentivo à
criatividade, dignificação do ser humano, base para a Qualidade Total.

2.4.1.5 Shitsuke - Autodisciplina

O senso da autodisciplina é a última fase do programa cinco sensos, onde é

estimulada a força de vontade. Para manter as ótimas condições do ambiente de
 34

trabalho, é imprescindível que haja uma vontade comum de todos para que esse
estado se mantenha ou melhore.
Conforme Oliveira (1997) o senso da autodisciplina significa que os sensos
de Utilização, Ordenação e Limpeza estão sendo bem praticados e que
conseguimos elevados padrões éticos e morais, refletindo mudanças
comportamentais positivas.
O autor (op. cit.), completa que o quinto senso observa o hábito de cumprir o
que foi estabelecido, com a participação de todos e com o objetivo de promover
melhorias ambientais constantes visando ao aperfeiçoamento atitudinal-humano e
operacional.
Depois de atingido o quinto senso, conforme Ribeiro (1994, p.19), se pode
constatar os seguintes resultados positivos:

¾ altos níveis de qualidade pessoal e ambiental;

¾ manifestação espontânea de criatividade no grupo ao realizar suas
atividades;
¾ diminuição dos acidentes;
¾ redução do desperdício;
¾ conservação de energia física e mental;
¾ melhoria do Clima Organizacional; e
¾ satisfação coletiva.

Deve-se ter consciência de que a filosofia dos cinco sensos é contínua, e

deve ser constantemente revisada e incentivada. A utilização dos cinco sensos
permitirá à empresa melhor gestão de seus processos, redução de custos, maior
organização e satisfação dos colaboradores, resultando em maior qualidade no
trabalho e nos produtos e/ou serviços oferecidos.

2.5 Qualidade

O conceito de qualidade é algo conhecido e intuitivo, sendo que a maioria

das pessoas sabe o que é qualidade. Tudo aquilo que agrada ou atende a alguém é
definido como de qualidade.
A palavra qualidade é, para Moura (1997), tanto aplicada como atributo de
produtos que satisfazem a quem se destina (clientes), quanto é definida, como um
 35

modo de organização de empresas que objetiva produzir produtos com o atributo

qualidade.
Desse modo, o autor (op. cit.) apresenta o conceito de qualidade como
sendo o modo de organização e gestão de empresas, que visa garantir aos produtos
e serviços, características que os clientes percebam e estejam adequadas às suas
necessidades e expectativas. Qualidade para Araújo e Redi (1997, p.18) é definida
como “tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,
fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja”. Em um
mercado altamente competitivo, as organizações que pretendem obter diferenciação
frente aos concorrentes devem determinar processos de qualidade e inovação.
Dessa forma, Oliveira (2004, p. 23) afirma que:

[...] os negócios atualmente estão direcionados para a competitividade, o

que significa que as organizações se dirigem para técnicas e conceitos
sobre a qualidade, que, voltada para as empresas como um todo, acaba
não só envolvendo a produção de um serviço ou produto, como também as
etapas que tratam de sua viabilização.

A qualidade deve estar inserida em todos os processos envolvidos no

funcionamento da organização e, para isso, torna-se necessário que as pessoas
envolvidas estejam qualificadas e engajadas nas mudanças constantes do ambiente.
Para Rodrigues (1997), bom padrão de qualidade representa alguma coisa bem-
feita, bem concebida, bem projetada, bem elaborada, bem organizada, bem
administrada, que atende às especificações, satisfazendo, assim, produtores,
prestadores de serviços e clientes.
A qualidade é a totalidade das características de alguma coisa, que lhe
confere a capacidade de atender as necessidades de alguém que necessite dela.
Segundo Paladini (1994) qualidade é uma questão de decisão, que se reflete em
políticas de funcionamento da organização. Seus benefícios, entretanto, são
consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade é aquela que prioriza o
consumidor. Os consumidores atuais estão cada vez mais exigentes, procurando
produtos e serviços de melhor qualidade. Assim, as empresas precisam estar
melhorando constantemente seus processos, produtos e serviços.
Para uma organização obter qualidade, é necessário que os esforços para
alcançar tal objetivo sejam constantes, e não um esforço feito de forma esporádica.
Devem-se permanentemente analisar todas as etapas dos processos, a fim de
 36

racionalizá-los e eliminar as disfunções e os desperdícios, buscando desenvolver a

Qualidade Total na organização. Neste sentido, os japoneses desenvolveram o
Kaizen, uma ferramenta adequada para se praticar o melhoramento contínuo.

2.5.1 Kaizen / Melhoria Contínua

Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa kai – mudança, e

zen – melhor, ou seja, mudar para melhor. Masaaki Imai introduziu este método na
administração em 1986, afirma Martins e Laugeni (2005), e complementa dizendo
que o kaizen tem sido associado à melhoria contínua, seja no trabalho, no lar ou na
vida pessoal. Segundo Imai (1990, p.3)

KAIZEN significa contínuo melhoramento envolvendo todos, inclusive

gerentes e operários. A filosofia do KAIZEN afirma que o nosso modo de
vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser
constantemente melhorado.

Dentro da filosofia da Qualidade Total, o kaizen é definido como a melhoria

contínua dos processos, sistemas, rotinas, ambientes e pessoas. De acordo com
Martins e Laugeni (2005) os conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma
filosofia organizacional e comportamental, tornando-se uma cultura com o foco na
eliminação de perdas, através da mudança para melhor e da continuidade,
entendida como ações permanentes de mudança
Segundo Imai (1990) o kaizen é uma das ferramentas administrativas –
sejam elas de produção ou de qualidade – mais completa, trabalhando como uma
forma de guarda-chuva, abrangendo diversas outras técnicas, tais como:
¾ Orientação para o consumidor;
¾ TQC (controle da qualidade total);
¾ Automação;
¾ Disciplina no local de trabalho;
¾ Kanban;
¾ Melhoramento da qualidade;
¾ Zero defeitos;
¾ Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra.
 37

O kaizen está sendo tratado como melhoramento contínuo para este

trabalho, pois esta se interligando com uma ferramenta muito importante para
manter o ambiente, os processos e os sistemas com qualidade. O PDCA.

2.5.2 Ciclo PDCA

Efetuar o controle de todos os processos é essencial para efetuar um

gerenciamento com qualidade. Segundo Campos (1992) existe um caminho para
efetuar e prática do controle que todos em uma empresa podem aprender, e este é o
método do ciclo PDCA. Para Cierco et. al. (2003) o ciclo PDCA é um método
gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a
base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e
ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na
organização, consolidando a padronização de práticas.
Segundo Campos (1992) o ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas
de controle: (P - Plan) planejamento, (D - Do) execução, (C - Check) verificação e (A
- Action) ação corretiva. A seguir, na Figura 02, temos uma representação gráfica do
funcionamento do ciclo PDCA.

A Atuar nos
Estabelecer
metas.
P
processos em
busca de Determinar
resultados. como alcançar
as metas.

Verificar os Educar e
efeitos do treinar.
trabalho
executado.
Executar o

C trabalho.

D
Figura 02 – Etapas do PDCA
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
 38

Como se pode observar na Figura 02, nas etapas de planejamento e

execução há duas divisões, com o objetivo de dar ênfase a importância em cada
uma das etapas a serem seguidas em cada fase do ciclo.
Para um bom gerenciamento, é importante seguir essas atividades e,
principalmente, usá-las para disciplinar a atuação das pessoas. O envolvimento de
todos é conseguido pela atitude dos gestores de praticar as atividades apresentadas
pelo ciclo PDCA.
Uma ferramenta que pode contribuir para as duas primeiras etapas do ciclo
PDCA é a ferramenta 5W2H, a qual será tratada a seguir.

2.6 5W2H

Para gerenciar uma empresa e atingir as metas propostas pela alta

administração sugere-se que seja estabelecido um plano de ação. Um bom plano de
ação estabelece de forma detalhada todos os passos a serem dados num processo
de busca a um objetivo macro. Definir os objetivos de cada ação, delegar as
funções, determinar o período de execução da ação e também prever o custo destas
ações, são informações fundamentais para se obter sucesso em cada tomada de
decisão. Dentro deste contexto, se pode identificar a ferramenta 5W2H.
O 5W2H é um formulário de forma organizada que através de sete
perguntas possibilita detalhar as ações, e assim, serve como base nas ações a
serem tomadas. Segundo Campos (1999), o plano de ação 5W2H é uma tabela
dividida em sete partes, e cada uma contém um questionamento. O primeiro é
What? (O quê?), que significa contramedidas, o que deve ser feito, melhorado ou
arrumado. O segundo é Who? (Quem?), que define o responsável pela tarefa. O
When? (Quando?) é o terceiro questionamento, onde é estabelecido o prazo da
tarefa. Em seguida, tem-se o Where? (Onde?), onde é determinado o local de
execução da tarefa. O quinto questionamento é o Why? (Por quê?), onde é
justificado o porquê de determinada mudança. Até este momento temos os
questionamentos que completam os cinco W’s. Os dois H’s, são representados pelos
seguintes questionamentos: o How? (Como?) que significa procedimentos, ou seja,
 39

como deve ser feito, e o How Much? (Quanto custa?), que significa o quanto estas
ações vão custar.
O modelo 5W2H tem grande associação com o ciclo PDCA. Todas as
perguntas podem ser usadas na etapa Plan (Planejamento) do ciclo PDCA, pois
permitem um grande detalhamento do trabalho a ser realizado, condição essencial
para um bom planejamento. O how?, onde é detalhado os passos de execução,
contribui para a etapa Do do ciclo PDCA, onde será executado o que foi planejado.
No modelo 5W2H o líder poderá checar o andamento das ações executadas – etapa
check do ciclo PDCA – tornando o modelo como base de comparação com o que
está sendo feito. E por último, efetuar as mudanças necessárias para o contínuo
melhoramento, o que corresponde a etapa action do ciclo PDCA.
Através de um modelo como este, se torna mais fácil executar as ações e
ter o controle das mesmas, pois estas poderão ser acompanhadas e medidas de
acordo com o descrito no plano de ação. Segundo Slack (1997) através destes
questionamentos identifica-se possíveis respostas para a solução dos problemas,
sendo extensivamente usado em programas de melhoramento nas empresas. Esta
ferramenta é utilizada para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma
dúvida por parte da chefia ou dos subordinados.

2.7 Diagnóstico ou Análise Administrativa

Efetuar a análise administrativa é preciso para diagnosticar as causas dos

problemas que acorrem na organização. Segundo Cury (2005) a análise
administrativa, é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, visando
diagnosticar e estudar as causas dos problemas administrativos, e com isso, torna-
se responsável em planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura
organizacional, assim como os processos e os métodos de trabalho.
Os pontos fundamentais para a análise administrativa, segundo Cury (2005)
são:
¾ Diagnóstico situacional das causas: que consiste em identificar o clima, a
estrutura, os métodos e processos da organização, através do
levantamento de dados e crítica respectiva;
 40

¾ Intervenção planejada: que envolve o estudo para a solução dos

problemas detectados, planejar as mudanças, implementar e controlar os
resultados.
Para Oliveira (1998, p.107) “para a completa avaliação da estrutura
organizacional, podem-se desenvolver as seguintes etapas”:

Etapa A – Levantamento
¾ Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e
¾ Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem
questionário). Se pode considerar como ideal a utilização de um roteiro
estruturado de entrevista.
Etapa B – Análise
¾ Análise dos dados levantados anteriormente;
¾ Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e
considerando os vários subsistemas da empresa;
¾ Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e
¾ Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação
atual da estrutura organizacional da empresa;
Etapa C – Avaliação
¾ Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura
organizacional na empresa;
¾ Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes
sobre a estrutura organizacional;
¾ Verificação do nível de influência de cada nível da empresa – estratégico,
tático e operacional – para com o delineamento da estrutura
organizacional; e
¾ Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura
organizacional, quer seja em nível de empresa, em nível de unidade
estratégica de negócio ou em nível de corporação

Para um processo de mudança que vise a uma mais adequada gestão

organizacional, Araújo (2001) apresenta as seguintes etapas: definir o objeto de
estudo, promover a pesquisa preliminar, planejamento da ação, execução,
identificação dos principais problemas e necessidades, formular e escolher as
alternativas de ação, mudar, acompanhar e reavaliar.
Para que seja efetuada a análise administrativa com sucesso, além de estar
sendo implantada por um profissional capacitado, seja ele funcionário ou não da
empresa, outros pontos devem ser apresentados. Segundo Cury (2005) o apoio da
administração estratégica, uma equipe voltada para o resultado global da empresa
integrando as necessidades individuais e organizacionais e a consideração da
organização como um sistema aberto, são pontos fundamentais para que se tenha
êxito no diagnóstico e na implementação planejada. Araújo (2001) sugere que seja
aplicada uma etapa anterior a todas essas acima citadas, a etapa zero.
 41

2.7.1 Etapa Zero

Para efetuar as mudanças em uma organização Araújo (2001) propõe que

seja considerada uma etapa anterior, a qual ele denomina de etapa zero. Esta etapa
consiste em sensibilizar os indivíduos integrantes de um processo de mudança,
permitindo o sim e o não, a crença e a descrença, fazendo os indivíduos entender as
razões pela qual estão sendo feitas as mudanças.
Algumas sugestões de sensibilização são dadas por Ribeiro (1994, p. 29-
30).

¾ Convidar um profissional que tenha experiência na prática dos conceitos,

para apresentá-los à organização, por meio de uma palestra, depoimento
ou reunião;
¾ Sugerir a participação em eventos que abordem o tema (cursos,
palestras, seminários, congressos);
¾ Promover visitas as organizações que estejam implementando o
programa;
¾ Circular artigo com resultados (tangíveis e intangíveis) de algumas
organizações na implantação do programa;
¾ Desenvolver artigos próprios com base nos conhecimentos adquiridos e
propagá-los por pessoas estratégicas;
¾ Desenvolver o programa num local de trabalho da organização, e mostrar
à direção os seus efeitos.

Araújo (2001) salienta que as melhores formas para conduzir os processos

de mudança são através de uma conversa franca, ou uma reunião não formal, mas
que seja esclarecedora, a fim de apresentar as etapas a serem conquistadas. Nesta
abordagem será feita a busca pela sensibilização, identificação de demandas, coleta
de dados e informações, e para isto é necessário que o responsável pelo estudo
esteja adequadamente preparado para se expor aos indivíduos.
Segundo Araújo (2001, p.40) “a abordagem deve conter questões sobre”:

¾ o que cada indivíduo conhece do estudo solicitado;

¾ o que cada indivíduo pensa do estudo;
¾ o que os condutores pensam dos indivíduos envolvidos;
¾ o que os condutores pensam do estudo;
¾ o que pensam da(s) ferramenta(s) a ser(em) utilizada(s);
¾ as primeiras conclusões de cada um (incluindo os condutores) a respeito
do estudo e dos indivíduos envolvidos;
¾ a agenda da próxima reunião, ainda de sensibilização; e
¾ generalizações e exemplificações concernentes ao estudo demandado.
 42

Os indivíduos em uma organização, geralmente pretendem se envolver,

participar, criticar e concordar de qualquer processo de mudança que venham a
interferir nos seus trabalhos diários, e é com este objetivo que a etapa zero deve ser
implantada, socializando as idéias para que o objetivo final seja alcançado.

2.8 Auditoria Interna da Qualidade

Para ter a confirmação de que as atividades relacionadas com o programa

cinco sensos continuarão a ser praticada após a sua implementação, é necessário
fazer uma verificação ou avaliação interna dos ambientes envolvidos na aplicação
do programa. Segundo Mills (1994) a auditoria da qualidade é uma ferramenta
gerencial que pode ser usada para avaliar ou verificar as atividades relacionadas
com a qualidade.
O programa cinco sensos, um programa de qualidade, necessita de ser
promovido permanentemente. Segundo Ribeiro (1994) o programa cinco sensos é
uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, e por isso, corre o risco de
retroceder ao longo do tempo. O autor comenta que esta promoção constante pode
ser efetuada através do ciclo PDCA. Para Silva (1996) a etapa de auditoria
corresponde ao C – Check – do ciclo PDCA. Algumas das finalidades deste
procedimento são:

Promover a integração e a comunicação entre as pessoas; gerar um clima

de ajuda mútua; identificar possibilidades de melhoria; divulgar as
realizações das pessoas; gerar um ambiente de competição sadia; dar
sustentação ao sistema. (SILVA, 1996, p. 151)

As auditorias dos ambientes onde foram implantados o programa cinco

sensos poderão sofrer avaliações informais que podem ser feitas através da
circulação do auditor na área que se pretende avaliar. Para a avaliação, Ribeiro
(1994) recomenda:
¾ Utilizar formulário para analisar a evolução do programa na empresa;
¾ Que seja efetuado por pessoas independentes ao ambiente analisado;
¾ Comparar através da pontuação;
¾ Registrar imagens dos ambientes para comparação;
 43

¾ Definir períodos de avaliação.

Segundo Silva (1996) inicialmente as avaliações devem ser feitas
semanalmente ou quinzenalmente, passando a ter uma menor freqüência com o
passar do tempo. Essa diminuição da freqüência da avaliação se dá ao fato de aos
poucos os funcionários incorporarem o programa cinco sensos, praticando-o
constantemente, e assim, tornando fato o último senso do programa cinco sensos, o
Shitsuke, que neste trabalho significa a autodisciplina.
 44

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

Neste item serão apresentados todos os resultados obtidos com a

implantação do programa cinco sensos.

3.1 Caracterização da organização

A caracterização da organização consiste em apresentar as características

da organização. Neste caso, está sendo apresentada aos interessados neste
trabalho, a empresa que esta sendo pesquisada.

3.1.1 Histórico da organização

A empresa Raio & Roda Cicle Peças iniciou suas atividades em 03 de julho
de 1991 no município de Itajaí, tendo como razão social Benício Luiz de Medeiros –
ME. Fundada pelo atual proprietário, Benício Luiz de Medeiros, a Raio & Roda Cicle
Peças se localiza em um dos principais pontos de comércio no bairro São Vicente,
rua Estefano José Vanolli, 1008. A empresa já passou por outros dois pontos na
mesma rua, sempre com o objetivo de buscar o melhor local para a venda de seus
produtos.
O proprietário sempre teve o objetivo de ter o seu próprio negócio, e por
perceber um ramo de atividade em desenvolvimento, que atinge todas as camadas
da sociedade e todas as idades, decidiu abrir uma loja de peças e acessórios para
bicicletas. Iniciou suas atividades em uma pequena sala comercial, e, de acordo com
a demanda, aumentou a diversidade de produtos oferecidos aos clientes, e
conseqüentemente, o seu espaço físico. Atualmente, a Raio & Roda Cicle Peças
vende toda linha de peças e acessórios para bicicletas, bicicletas novas. Possui uma
oficina, que atende tanto a loja na montagem de bicicletas novas, quanto aos
clientes na manutenção e reparos em suas bicicletas.
 45

A Raio & Roda trabalha de uma forma diferenciada de seus concorrentes,

pois, não comercializa bicicletas de marcas renomadas como Monark, Caloi,
Sundown, entre outras. Ela faz a compra das peças de diversas marcas e modelos,
mantendo um estoque variado. O cliente é quem decide as peças de sua bicicleta.
Nesses 17 anos de existência, a empresa acompanhou o crescimento da
demanda e da tecnologia. Acredita ter como pontos fortes a boa linha de crédito que
oferece. Vende através de cartões de crédito e crediário próprio. O bom atendimento
que dá ao seu cliente, a qualidade dos serviços prestados e a localização da loja.
Comparando-se aos seus concorrentes, a Raio & Roda Cicle Peças tem
como pontos fracos a pouca diversidade de modelos de bicicleta que oferece a seus
clientes, não trabalhando com marcas renomadas. Sua publicidade em veículos de
propaganda também é um ponto fraco, já que não é muito utilizada pela empresa.
Atualmente a empresa não possui nenhum grande plano de expansão, mas
acredita no contínuo aumento das vendas, devido a algumas oportunidades que
surgiram nos últimos anos. Uma oportunidade considerada pela empresa é a
população, de uma maneira geral, buscar uma melhor qualidade de vida. Neste
caso, a bicicleta é considerada como um provedor de qualidade de vida através do
exercício físico de pedalar. Existem em Itajaí pistas de Freestyle e Dowm Hill.
Organizar e apoiar eventos nesses locais são vistos como uma oportunidade, pois
estará diretamente ligado aos consumidores em que a empresa tem o foco. Outra
oportunidade é a alta preocupação com o aquecimento global provocado pela
emissão de gases, e a bicicleta é muito recomendada, pois não necessita de
combustível para locomoção, apenas esforço físico. O trânsito, pelo fato de estar
cada vez mais caótico, deixa muitas pessoas sem paciência, e estas optam veículos
que dão a possibilidade de agilidade em meio ao trânsito.
O trânsito também pode ser considerado uma ameaça aos ciclistas, pois,
também é complicado andar de bicicleta nas ruas de Itajaí devido muitas ruas não
terem ciclovias. Para isto seria necessária a intervenção do governo, dando
segurança aos ciclistas através da construção de ciclovias. Outras ameaças são as
motos cada vez mais econômicas e práticas, e a facilidade no crédito para obtê-las,
fazendo com que muitas pessoas optem por esse tipo de veículo rápido.
 46

3.1.2 Clientes

Na empresa Raio & Roda o cliente opta pelas características que sua
bicicleta deve ter. Com essa forma diferenciada de vendas de bicicletas, a empresa
atraiu diversos clientes que buscam bicicletas no seu próprio estilo.
A maior parte de seus clientes está localizada no bairro São Vicente. Sendo
que, a maioria são pessoas físicas, e também, algumas empresas da região, tais
como: Atacadista Pedro Muffato, Multilog, Distribuidora O.K., Atacado Sol, Massita,
Ipê Pescados, etc. Estas empresas, geralmente compram as bicicletas para sortear
entre seus funcionários, ou para dar de brinde aos seus melhores clientes.

3.1.3 Fornecedores e concorrentes

Para atender esse nicho de mercado a empresa necessitou de fornecedores

que viessem oferecer a maior gama de produtos possíveis. Atualmente, a empresa
diversos fornecedores, separados em quatro categorias, que são: Quadros para
bicicletas, Pneus e Câmaras, Rodados, e Peças e acessórios. A seguir temos os
principais fornecedores dentro de suas respectivas categorias.
¾ Quadros para bicicletas: Odorico M. Monteiro (fabricante de quadros das
marcas Verona e Globo). Wendy Bike (fabricante de quadros de
bicicletas simples).
¾ Pneus e Câmaras: Pirelli, Levorin e Golden Air.
¾ Rodados: VZAN e Eninco.
¾ Peças e acessórios: Isapa, L.M. Comercial, e Metalúrgica Duque.
A concorrência nesse nicho de mercado é muito acirrada. Empresas que
estão há muito tempo no mercado, competem diretamente com a Raio & Roda Cicle
Peças. Atualmente, seus principais concorrentes na cidade de Itajaí são: Casa Ari,
Sócicle, Cicleturnes e Tribo das Bikes.
 47

3.1.4 Estrutura Organizacional

Atualmente a empresa possui uma única loja. Sua estrutura interna é

dividida nos seguintes setores: administrativo, estoque, vendas e oficina mecânica. A
área de contabilidade é terceirizada.
Para o funcionamento desses departamentos a empresa possui 5
funcionários e, mais o proprietário. Os funcionários têm os seus cargos definidos e
estão divididos assim: 1 gerente geral, 1 vendedora, 1auxiliar de vendas de peças e
bicicletas e 2 mecânicos. A seguir, na Figura 03, tem-se o organograma da empresa.

Figura 03 – Organograma
Fonte: Raio & Roda Cicle Peças.

Cada cargo demonstrado na Figura 03 possui funções próprias. A função do

gerente geral é de efetuar as compras de todos os produtos necessários para o bom
funcionamento da empresa e de supervisionar todas as outras áreas da empresa.
Os 2 mecânicos se encarregam de prestar serviços de manutenção em bicicletas,
revisão de bicicletas semi-novas e montagem de bicicletas novas. E, a vendedora e
sua auxiliar têm a função de efetuar a venda dos produtos e aprovar o crédito dos
clientes.
 48

3.1.5 Missão, Visão e Valores

A seguir apresenta-se a Missão, Visão e Valores definidos pela empresa

Raio &Roda Cicle Peças.
¾ Missão: “através das bicicletas baratear o transporte individual para o
trabalho, incentivar as atividades físicas e o lazer”.
¾ Visão: “executar um bom trabalho na atualidade, preocupando-se
sempre com o futuro”.
¾ Valores: “bom atendimento ao cliente, pois ele á a razão de ser da
empresa”.
Ter a missão definida é importante para que a empresa faça com que os
seus stakeholders saibam o porque da sua existência. Segundo Oliveira (2007, p.
50) “Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a
determinação de ‘quem a empresa atende’. Corresponde a um horizonte dentro do
qual a empresa atua ou poderá atuar”. Wrigh, Kroll e Parnell (2007) complementam
que uma declaração de missão de ser genérica, mas duradoura, identificando o
alcance das operações da organização e o que ela vai oferecer aos seus
stakeholders. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2007), a missão da organização deve
ser definida após a análise de seus ambientes, interno e externo.
Neste sentido sugere-se para a empresa Raio e Roda Cicle Peças a
seguinte Missão: “O propósito da empresa Raio & Roda Cicle Peças é oferecer
produtos e serviços que atendam a necessidade de clientes que buscam se
locomover com baixo custo, atuando de forma saudável e socialmente responsável,
seja para o trabalho ou lazer."
A visão também será reformulada, baseada em teorias, e sugerida para a
empresa.
Definir a visão de uma empresa é determinar aonde a empresa quer chegar
a um determinado período de tempo. Segundo Oliveira (2007) visão é o limite que os
proprietários da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo. A visão serve como base para que todas as atitudes tomadas e todos os
planejamentos efetuados durante o período estejam voltados a alcançar ou
ultrapassar o limite.
 49

Através desta definição sugere-se para a empresa a seguinte visão: “atuar

de forma efetiva em seu mercado, sendo cada vez mais reconhecida como uma
empresa modelo na personalização de bicicletas”.
Os valores da empresa devem estar claros para todos em uma organização,
principalmente para a Alta administração. Segundo Oliveira (2007, p.68), “os valores
devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa”. Neste
sentido, sugerem-se como complemento aos valores da empresa os seguintes
valores:
¾ Honrar compromissos: atuar de forma a honrar os compromissos com os
clientes, funcionários, fornecedores e a sociedade.
¾ Responsabilidade Social: atuar de forma responsável no menor dos atos
praticados.
¾ Qualidade: manter os ambientes freqüentados sempre limpos e
organizados.
Sabe-se que valor é uma questão intrínseca ao ser humano, portanto, algo
difícil de ser adquirido. Mas, é importante para a organização que estes valores
sejam adotados, pois podem contribuir para o alcance da missão e da visão
proposta pelo acadêmico.

3.2 Resultados da pesquisa

Neste capítulo são apresentados todos os passos de implantação do

programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças, bem como, os
resultados obtidos.

3.2.1 Etapas, vantagens e benefícios do programa cinco sensos

No Brasil, são encontradas denominações diferentes para cada senso. Os

autores procuram dar ao senso, o nome mais apropriado de acordo com o objetivo
de sua obra. Essas denominações não fogem do real significado originado no Japão
 50

de cada senso. Os benefícios e as vantagens encontrados nas obras pesquisadas

também são diversos. Porém, para facilitar o entendimento, é apresentada a seguir,
no Quadro 03, as definições das terminologias adotadas para cada senso,
juntamente com os seus principais benefícios e as principais vantagens.

Terminologias Terminologia
Sensos Benefícios Vantagens
encontradas adotada
- Descarte; Disponíveis apenas
Seiri - Eliminação; Utilidade Liberação de espaço. documentos e
- Utilidade. ferramentas úteis.

- Arrumação;
Menos tempo Facilidade de acesso
Seiton - Ordenação; Ordenação
desperdiçado. ao que se necessita.
- Organização.

Redução de perda de
- Inspeção; documentos,
Ambiente de trabalho
Seiso - Limpeza; Limpeza ferramentas e
limpo.
- Zelo. quebras de
máquinas.
- Asseio;
- Higiene; Aprimoramento Melhor entendimento
Seiketsu Asseio constante de de todos quanto aos
- Saúde; procedimentos. processos.
- Padronização.
- Autodisciplina;
- Autocontrole; Manter o ambiente
Shitsuke Autodisciplina Melhoria contínua.
- Supervisão limpo e organizado.
independente.
Quadro 03 – Aspectos dos cinco sensos
Fonte: Elaborado pelo acadêmico

No Quadro 03 também podem ser observadas as etapas do programa cinco

sensos. A aplicação do programa se inicia com a execução dos sensos de utilidade,
e segue pelos sensos de ordenação, limpeza. A aplicação destas três etapas pode
ser entendida como a 1ª fase do programa. Na continuação do programa tem-se a
aplicação dos sensos asseio e autodisciplina, as quais são as etapas contemplam a
2ª fase do programa. Estas são as etapas, e para cada uma delas foram definidos
todos os passos de implantação. Estes se encontram no capítulo a seguir.
 51

3.2.2 Elaboração e definição dos passos para implantação do programa

Antes de iniciar a aplicação do programa cinco sensos na empresa, foi

elaborado um roteiro para implantação e o plano de ação no modelo 5W2H, e
também, foram reunidos todos os recursos que seriam utilizados na implantação do
programa.
O roteiro para implantação do programa foi desenvolvido para servir de base
durante toda a implantação do programa. Primeiramente foram definidas as etapas e
a ordem que deveria ser seguida para a implantação do programa. Em seguida
foram definidas, juntamente com o proprietário, as datas para realização de cada
etapa. No apêndice A tem-se o roteiro com as datas pré-definidas e as datas de
realização das etapas. O roteiro possibilitou melhor organização durante a aplicação
do programa. Para obter um melhor detalhamento nas ações tomadas na
implantação dos sensos, foi desenvolvido um plano de ação no modelo 5W2H.
O plano de ação no modelo 5W2H foi elaborado para a implantação de cada
senso. Como se pode ver no apêndice B, o 5W2H possibilita ter maior eficiência
durante a aplicação de cada senso, pois é feito de forma detalhada, possui prazos e
ações a serem cumpridos, determina quem é o responsável pela execução, e
também, faz a previsão de custos que podem surgir durante a aplicação do senso.
Os demais recursos elaborados e utilizados na implantação do programa
cinco sensos, são apresentados a seguir:

¾ Formulário de diagnóstico dos cinco sensos e avaliação do programa: o

formulário de diagnóstico foi elaborado com base no modelo de Ribeiro
(1994). Algumas modificações foram feitas, na busca de obter o melhor
resultado no diagnóstico. Os itens a serem analisados foram definidos de
acordo com a estrutura da empresa. Foram elaborados 4 formulários, um
para cada setor, o que possibilitou a melhor análise de cada setor. O
formulário, como se pode observar no anexo A, possui notas de 1 a 5,
sendo 1 para uma situação muito ruim, e 5 para uma situação excelente.
A soma da pontuação obtida nos itens, dividida pela pontuação máxima
de cada senso, e multiplicada por 100, dará o percentual de atendimento
aos critérios de avaliação.
 52

¾ Critérios para diagnóstico dos sensos e avaliação do programa: para

elaboração dos critérios de pontuação utilizou-se como base o modelo
de Ribeiro (1994). As adaptações foram feitas de acordo com os itens a
serem analisados para proporcionar maior coerência na aplicação da
pontuação. Os critérios encontram-se no anexo B deste trabalho.

¾ Formulário de registro de não conformidade: este foi baseado em

diversos modelos, na procura de obter um modelo de fácil entendimento
e que contenha apenas as informações necessárias, pois facilitará a
compreensão do próximo líder do programa cinco sensos. O modelo
utilizado encontra-se no apêndice C.

¾ Manual do programa 5S para os funcionários: o ‘Manual para os

colaboradores’ foi desenvolvido para facilitar o entendimento dos
funcionários quanto ao programa cinco sensos. Como se pode observar
no apêndice D, o manual contém um breve histórico do programa cinco
sensos, o significado de cada senso, como praticar cada senso, e as
vantagens que proporciona a prática de cada um dos sensos.

¾ Vídeo sobre aplicação do programa cinco sensos: foi passado aos

funcionários um vídeo desenvolvido pelo SEBRAE, onde é mostrada a
aplicação de um programa cinco sensos.

¾ Formulário de inventário de materiais: este formulário foi elaborado para

ser utilizado durante a aplicação do primeiro senso, o senso de
utilização. Este tem por objetivo registrar todos os materiais ou
ferramentas que foram descartados, vendidos ou transferidos para outro
setor. No apêndice F tem-se o modelo do formulário utilizado.

¾ Painel de informações dos cinco sensos: no apêndice D é apresentado

o modelo de painel de informações dos cinco sensos elaborado pelo
acadêmico. O painel está atualizado com a avaliação atual e anterior
dos sensos em cada setor.
 53

A avaliação em cores é efetuada através do percentual obtido no diagnóstico

de situação dos setores. Através deste percentual, o senso recebe a cor
correspondente ao nível atingido. Na Figura 04, tem-se a pontuação, as cores e os
conceitos correspondentes.

Figura 04 – Avaliação em cores

Fonte: elaborado pelo acadêmico.

Cada senso recebe a cor de acordo com o percentual atingido. Portanto, se

o percentual for de 0 a 20% receberá a cor vermelha, que significa uma situação
muito ruim. De 21 a 40% recebe a cor cinza, que representa uma situação ruim.
Para receber a cor amarela, que significa uma situação razoável deve atingir um
percentual entre 41 a 60%. Para uma pontuação boa, de cor azul, deve atingir um
percentual de 61 a 80%. E, para uma pontuação entre 81 a 100%, o senso recebe a
cor verde que significa uma situação ótima.

3.2.3 Implantação do programa cinco sensos

Depois de reunidos todos os recursos necessários para a implantação do

programa cinco sensos, deu-se início a aplicação do programa na empresa.
 54

3.2.3.1 Comprometimento do proprietário

A primeira etapa de aplicação do programa foi a reunião com o proprietário

da organização. Esta reunião foi feita com três objetivos principais: passar o
conhecimento sobre o programa cinco sensos; solicitar ao proprietário uma
mensagem sobre o programa para os funcionários; e definir as datas de elaboração
de cada etapa.
No primeiro momento foi feita uma explicação sobre o programa cinco
sensos para o proprietário. A alta administração, na pessoa do proprietário, é
responsável por dar todo o apoio na implantação do programa. Portanto, deve
conhecer profundamente sobre o trabalho realizado.
Nesta reunião também foi solicitado ao proprietário que, durante a aplicação
da etapa de sensibilização, fizesse uma comunicação oficial para os funcionários
sobre a elaboração do trabalho na organização, para que os funcionários sentissem
a importância da implantação do programa.
No último momento da reunião foi mostrado ao proprietário o roteiro para
implantação do programa na empresa, e o acadêmico juntamente com o proprietário
definiu as datas para a aplicação de cada etapa.

3.2.3.2 Etapa zero – sensibilização

Esta etapa foi efetuada em um único dia com a presença de todos os

funcionários e do proprietário. Para obter um melhor resultado, foram seguidos
alguns passos, considerados importantes para a sensibilização dos funcionários.
No primeiro momento da reunião o proprietário comunicou aos funcionários
sobre a aplicação do programa cinco sensos na empresa, e ressaltou o apoio que
ele dá a aplicação do mesmo. Mostrou com alguns exemplos as significativas
mudanças que podem ocorrer se todos contribuírem, e ressaltou que a mudança
ocorrerá na vida pessoal de cada um, e não só na vida profissional.
Foi entregue aos funcionários o manual para os colaboradores, contendo um
breve histórico sobre o programa cinco sensos, e também, como praticar cada senso
 55

e seus benefícios. Após a entrega do manual, o acadêmico fez uma apresentação

sobre os cinco sensos, baseada no manual dos colaboradores.
Após a apresentação do programa cinco sensos aos funcionários, foi
passado um vídeo elaborado pelo SEBRAE, onde é mostrado a aplicação do
programa cinco sensos. O vídeo foi importante para a etapa de sensibilização, pois,
possibilitou mostrar aos funcionários como ocorre o processo de implantação.
No último momento da reunião foram tiradas algumas dúvidas dos
funcionários sobre o programa e também da sua aplicação na empresa.

3.2.3.3 Diagnóstico da situação dos setores

O diagnóstico foi aplicado em todos os setores em um único dia, sempre

com a presença do responsável pelo setor para que acompanhasse a pontuação.
No setor de oficina foram feitos registros com fotos, para que fossem feitas
comparações da situação do setor antes e depois da aplicação dos sensos. Dos
demais setores não foi possível, devido a restrições da empresa.
A seguir, na Tabela 01, tem-se o percentual que cada setor alcançou no
diagnóstico dos sensos de utilização, ordenação e limpeza, e o padrão inicial que
cada setor atingiu. Os sensos asseio e autodisciplina não foram avaliados neste 1º
diagnóstico. Estes sensos dependem da prática dos três sensos iniciais.

Tabela 01 – Padrão atingido no 1º diagnóstico

Setor Utilização Ordenação Limpeza Padrão Inicial
Oficina 27% 45% 38% 36%
Estoque 65% 55% 57% 59%
Vendas 50% 55% 64% 56%
Administrativo 53% 53% 70% 59%
Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Como se pode observar na Tabela 01, o setor que possui o padrão mais
crítico é o setor de oficina. Os principais pontos que contribuíram para esta
pontuação foram a quantidade de peças e ferramentas sem utilização e fora de
ordem, e a limpeza da bancada de serviços.
 56

Os setores de estoque e administrativo obtiveram a melhor pontuação entre

todos os setores, porém, é possível destacar alguns pontos que podem ser
melhorados. No estoque, algumas peças, consideradas de pequeno porte, não têm
mais comercialização. Não serão mais utilizadas para vendas. Também há algumas
peças e quadros de bicicletas fora de ordem. A limpeza das prateleiras, peças e do
piso também pode ser melhorada, pois há acúmulo de pó nestes itens. No setor
administrativo há grande quantidade de documentos, que segundo o gerente geral,
não serão mais usados e não há a necessidade de estarem guardados.
O setor de vendas possui o pior aproveitamento no senso de utilização. Foi
percebida a presença de peças que não são mais comercializadas, podendo ser
transferidas para outro setor ou descartadas.

3.2.3.4 Implantação do senso utilização

A aplicação do senso de utilização requer certa organização das pessoas

envolvidas, pois, este é o momento em que é feita a separação dos itens úteis dos
inúteis em cada setor. A empresa estava em atividade, portanto a ordem deveria ser
mantida para que não fosse gerada má impressão aos clientes.
A aplicação do senso iniciou no setor administrativo. O primeiro passo foi
fazer a separação dos documentos necessários dos desnecessários. Alguns
documentos foram arquivados. Materiais de escritório, como, caneta, bloco de
pedido e régua foram transferidos de setor, após terem sido registrados no
formulário de inventário.
O segundo setor a ser aplicado o senso de utilização foi o setor de estoque.
Primeiramente foi feita a seleção das peças que não seriam mais utilizadas naquele
setor. Em seguida, estas foram descritas no formulário de balanço de materiais
separados, sendo estabelecido um destino para cada uma delas. A aplicação desta
etapa no setor de estoque demandou um pouco mais de tempo, conforme se pode
observar no cronograma, apêndice A. Este atraso ocorreu devido a grande
quantidade de itens a serem analisados.
No setor de vendas a aplicação do senso de utilização iniciou com a
identificação e separação de materiais necessários e desnecessários. A aplicação
 57

do senso utilização neste setor foi dividida em dois momentos, devido a área de
vendas possuir uma parte que pode ser considerada como administrativa, onde são
encontrados materiais de escritório e documentos, e outra de estoque, onde são
armazenados produtos para venda e demonstração.
O último setor a ser realizada a etapa de utilização foi o de oficina. Houve
um atraso considerável para dar início à aplicação do programa, pois, havia uma
grande quantidade de ferramentas e peças usadas para fazer a separação, que
podem ser observados no Quadro 04.

Foto 1 Foto 2

Foto 3

Quadro 04 – Situação inicial de utilização do setor de oficina

Fonte: elaborado pelo acadêmico.

Para fazer a separação no local demonstrado no Quadro 04, foi necessário

um tempo maior, pois além de ser grande a quantidade a ser analisada, este se
encontrava mais desorganizado. Portanto, esta etapa foi efetuada fora do horário de
expediente, onde os mecânicos pudessem dar total atenção a separação dos itens.
Foram necessários dois dias para que todo o setor fosse analisado, separados os
itens desnecessários e registrados no formulário de inventário.
 58

O formulário de inventário foi utilizado em todos os setores. A seguir, na

Tabela 02, têm-se os principais itens separados de cada setor.

Tabela 02 – Destino dos materiais separados em cada setor.

Destino dos materiais
Origem Destino
Descrição do material Un. Transferido
Setor Recuperação Venda Armazenado
para setor:
Estoque Quadro de bicicletas 01 X
Estoque Calota de aro 32 X
Estoque Calotas de eixo 315 X
Estoque Garfos de bicicleta 09 X
Estoque Peças diversas 75 X
Estoque Para lama para bicicleta 12 X
Estoque Curva de guidão 17 X
Vendas Adesivos para bicicletas 31 X
Vendas Blocos de pedidos 02 X
Vendas Canetas 02 Adm.
Vendas Peças diversas 89 X
Adm. Canetas 01 X
Adm. Blocos de pedido 04 Vendas
Adm. Caixas com documentos 03 X
Oficina Ferramentas 16 X
Oficina Ferramentas 07 X
Oficina Peças diversas (ferro) 136 X
Oficina Peças diversas 26 X
Oficina Potes para peças 17 X
Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Pode-se verificar na Tabela 02 que os materiais classificados como não úteis

para o setor de origem tiveram um destino definido. Alguns materiais como caneta e
bloco de pedido, que ainda estavam em condições de uso, foram transferidos para
outros setores. No estoque existiam peças novas com pequenos arranhões, e estas
foram separadas para serem recuperadas. Os materiais que não tinham nenhuma
utilidade foram vendidos para reciclagem. A maioria destas eram materiais ferrosos.
No setor administrativo foram encontrados muitos documentos, alguns já
encaixotados, outros em cima das mesas e dentro das gavetas. O destino destes foi
a armazenagem, pois são documentos importantes e devem ser arquivados por
questões fiscais. Ferramentas e algumas peças de pouco uso também tiveram como
destino a armazenagem.
 59

Este registro serviu para melhor organização no momento de descarte, pois,

a medida que os materiais eram encontrados já ia-se estabelecendo o seu destino,
diminuindo os impactos durante a aplicação deste senso.

3.2.3.5 Implantação do senso ordenação

Logo após o término da aplicação do senso de utilização no setor, foi dado

início a aplicação do senso de ordenação.
No setor administrativo, pequenas ações foram tomadas, que possibilitaram
um ambiente de trabalho mais agradável. O primeiro passo foi designar um local
para armazenamento das caixas com documentos, e identificação das mesmas com
etiquetas. Em seguida foram organizadas as partes internas das gavetas e do
balcão, e também as superfícies horizontais, tais como mesa e balcão.
No setor de estoques o senso de ordenação foi aplicado em todas as
prateleiras, sendo feita algumas modificações de local de armazenamento de peças.
De modo a facilitar a localização das mesmas. O próximo passo a ser dado neste
setor é a identificação de cada prateleira com o código e descrição do produto. Esta
etapa não foi iniciada devido ao curto espaço de tempo para a aplicação do
programa. Porém, a idéia foi dada a empresa, e a ação poderá ser orientada pelo
novo líder do programa cinco sensos.
No setor de vendas foram organizadas as gavetas e as prateleiras com
peças. Procurou-se ordenar as peças nas prateleiras de forma a estarem com maior
disponibilidade as peças que possuem um maior giro de estoque. Os produtos em
amostra também foram reorganizados, separando-os por tipo de produto. No balcão
de vendas foi possível realizar melhorias, principalmente na organização dos
produtos.
Na oficina, a etapa de ordenação começou com a organização das
ferramentas no painel de ferramentas, pois apesar de este já existir, não estava
sendo utilizado como deveria, ou seja, muitas ferramentas encontravam-se por cima
da bancada de serviços. A seguir, no Quadro 05, se pode perceber que há bastante
espaço disponível no painel de ferramentas, e também, que há um improviso para
suportar a quantidade de ferramentas que a empresa possui.
 60

Foto 1 Foto 2

Quadro 05 – Situação inicial de ordenação do setor de oficina

Fonte: elaborado pelo acadêmico.

O primeiro painel de ferramentas, foto 1, demonstrado no Quadro 05, possui

separação para cada ferramenta, mas, sem nenhuma identificação, e também, não
possui espaço suficiente para armazenar todas as ferramentas que diariamente são
utilizadas. Para suprir esta necessidade os mecânicos improvisaram um novo painel,
demonstrado na foto 2. Neste sentido, foi sugerida a aquisição de um novo painel
para ferramentas. Tanto para o painel novo quanto para antigo deve ser feita a
identificação das chaves no painel, através da pintura do desenho da chave no
painel, ou da descrição do nome ou numeração de cada chave.
Na oficina, alguns potes eram utilizados para armazenar peças pequenas
que são constantemente usadas. Para facilitar a localização da peça, foi feita a
separação em potes por tipos de peças. Observe no Quadro 06.

Foto 1 Foto 2

Quadro 06 – Melhoria na separação de peças no setor de oficina

Fonte: elaborado pelo acadêmico.

É possível observar na foto 2 do Quadro 06 que, apesar de ter sido feita a

separação das peças em potes adequados, não é feita nenhuma identificação
 61

destes. Esta pequena melhoria passou por despercebida durante a implantação. A

diversidade de peças é pouca, e cada uma delas é facilmente identificada, através
da visualização da peça, pelos funcionários. Porém, foi sugerido que a identificação
dos potes fosse efetuada para facilitar que funcionários de outro setor, ou novos
funcionários não encontrem dificuldades. A identificação também determina o que
deve ser colocado em cada pote.
Foram encontradas diversas peças usadas na parte inferior da bancada.
Muitas delas sem utilidade alguma. As peças úteis foram guardadas em caixas de
papelão.

3.2.3.6 Implantação do senso limpeza

O senso de limpeza é o que finaliza a primeira fase do programa cinco

sensos. Depois que só ficaram disponíveis os materiais úteis, e todos estão
organizados, aplica-se o senso de limpeza.
Esta etapa teve o seu início no setor administrativo. A limpeza ocorreu nas
superfícies horizontais, computadores, nas janelas e nos vidros. No diagnóstico
inicial, o senso de limpeza no setor administrativo alcançou o padrão de 70%, e se
enquadrou numa situação boa. Portanto, a limpeza ocorreu de forma rápida, pois
necessitava de pequenos ajustes.
No setor de estoque a limpeza foi feita, principalmente, nas peças, na
prateleira e no piso, pois, estes foram os que mais contribuíram para o padrão de
57% alcançado pelo setor no senso de limpeza. Havia uma quantidade considerável
de pó neste setor. Portanto, foi necessário que a limpeza fosse feita em dias após o
expediente, com a ajuda de uma pessoa de outro setor.
No setor de vendas se enquadrou em um padrão bom de limpeza no
diagnóstico inicial. As medidas tomadas para melhoria do senso neste setor foi a
limpeza dos vidros do balcão de vendas, e dos vidros da vitrina. Os itens de amostra
também estavam empoeirados, e sofreram limpeza. As prateleiras com produtos e o
piso também foram limpos.
Na oficina havia alguns pontos com uma quantidade considerável de sujeira
acumulada. Como se pode observar a seguir, no Quadro 07, estes principais pontos
 62

são as máquinas localizadas na parte superior da bancada, toda a sua parte inferior,
o compressor de ar, e a parede.

Quadro 07 – Situação inicial de limpeza do setor de oficina

Fonte: elaborado pelo acadêmico.

O Quadro 07 demonstra a situação real da oficina antes que fosse aplicada

qualquer etapa do programa cinco sensos. Na oficina, a limpeza foi feita na bancada
de serviços e no piso. As duas máquinas de compressor de ar que estavam com
uma quantidade de sujeira acumulada considerável, também foram limpas. Nas
imagens, é perceptível a sujeira nas paredes. Durante a aplicação do senso limpeza,
não foi efetuado nenhum tipo de melhoria neste item. As paredes da oficina não
possuem uma superfície lisa, que possibilite uma limpeza adequada. Desta forma,
os funcionários optaram por não efetuar nenhum tipo de limpeza, tendo em vista
 63

uma possível reforma para melhoria das paredes. Ficou como sugestões para a
empresa a colocação de azulejos, ao invés de fazer a pintura, pois, facilitará na
limpeza da mesma, e reduzirá o custo, pelo fato de não ter que fazer a pintura
constantemente.
Após a implantação dos sensos foram feitos registros com fotos para que
fosse feita a comparação entre a situação antes e depois da aplicação do programa
cinco sensos. Veja o Quadro 08.

Antes Depois
1ª comparação

2ª comparação

3ª comparação

Quadro 08 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos

Fonte: elaborado pelo acadêmico.
 64

Pode-se observar no Quadro 08 que aspectos como utilização, ordenação e

limpeza foram aplicados. Na primeira e segunda comparação se podem destacar os
sensos de utilização e ordenação, devido a diminuição da quantidade de itens
espalhados por todas as partes, da utilização do painel de ferramentas, da utilização
de caixas para guardar as peças e ferramentas úteis que são utilizadas raramente.
Na terceira comparação é possível perceber, principalmente, o senso de limpeza.
Apesar de serem perceptíveis as mudanças no setor, ainda há alguns
pontos a serem melhorados. A colocação de um novo painel para ferramentas, a
melhor ordenação das caixas na parte inferior da bancada, e principalmente, a
melhoria na limpeza das paredes. Todas estas melhorias, quando efetuadas, farão
com que a oficina tenha um ambiente mais adequado para se executar as atividades
diárias.

3.2.4 Acompanhamento da implantação do programa

Após a implantação dos três primeiros sensos inicia-se o processo de

acompanhamento do programa, onde são estabelecidos padrões para manter um
ambiente de trabalho saudável, e é feita a fiscalização do que foi estabelecido.

3.2.4.1 Implantação dos sensos asseio e autodisciplina

A implantação destes dois últimos sensos foi efetuada através de uma

reunião com todos os funcionários e o proprietário, com o objetivo de que todos
continuassem engajados na prática constante do programa. Sabe-se que a
participação do acadêmico como líder do programa tem uma data final. Como o
programa cinco sensos é contínuo, foi preciso fazer a transição de liderança do
programa, pois o novo líder é o responsável por fazer com que se tenha sucesso na
prática dos sensos asseio e autodisciplina.
 65

A escolha da nova líder se deu pela própria vontade da funcionária. Uma das
vendedoras, acadêmica do curso de Administração, se interessou em ser a
responsável por dar continuidade ao programa.
Para que o nível de liderança fosse mantido, e que a nova líder obtivesse um
conhecimento que lhe possibilitasse dar continuidade no programa, foi elaborado um
manual para o líder do programa cinco sensos. Este manual, como se pode observar
no apêndice G, é contido de: breve fundamentação do programa cinco sensos;
planilhas e tabelas que são utilizadas no diagnóstico, implantação e avaliação do
programa. Como também um passo-a-passo para a manutenção do programa.
Com o conhecimento de todos quanto a nova liderança, foi pedido ao
proprietário da empresa que continuasse a apoiar e participar efetivamente do
programa. Aos funcionários, foram dadas algumas dicas de como proceder na
prática contínua de melhoramento do ambiente de trabalho, tais como: cada pessoa
é responsável pela máquina, ferramenta ou material que usa; manter o ambiente
sempre limpo, pois, é melhor não sujar do que limpar; que houvesse uma cobrança
amigável para a prática dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Todos
compartilham o mesmo local de trabalho, portanto, todos são responsáveis por
mantê-lo.
Para monitorar o funcionamento do programa foi feita uma avaliação final
dos cinco sensos. Os resultados obtidos nesta avaliação encontram-se na Tabela
03.

Tabela 03 – Padrão atingido no 2º diagnóstico

Padrão
Setor Utilização Ordenação Limpeza Asseio Autodisciplina
médio
Oficina 73% 70% 60% 56% 72% 66%
Estoque 85% 75% 77% 56% 72% 73%
Vendas 90% 75% 80% 56% 72% 75%
Administrativo 80% 87% 77% 56% 72% 74%
Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Na Tabela 03 são demonstrados os padrões que cada setor atingiu após a

aplicação dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Vale destacar que neste 2º
diagnóstico também foram avaliados os sensos de asseio e autodisciplina. A análise
destes sensos foi feita de maneira geral, ou seja, única avaliação para toda a
 66

empresa. Os fatores que mais influenciaram para o baixo padrão atingido pelo senso
de asseio foram a não eliminação das fontes de sujeira e a pouca preocupação com
a saúde física e mental dos colaboradores. O senso de autodisciplina obteve uma
pontuação que o enquadrou em uma situação boa. Esta pontuação se deve a
principalmente ao cumprimento do que foi estabelecido no cronograma. Já a
pontualidade teve uma pontuação ruim. Houve um atraso na execução de algumas
atividades previstas no cronograma.
Na Tabela 04 é apresentado o comparativo do diagnóstico inicial com o 2º
diagnóstico, dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Observe:

Tabela 04 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos utilização,

ordenação e limpeza
Setor Utilização Ordenação Limpeza Padrão médio
Antes Depois Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Oficina 27% 73% 45% 70% 38% 60% 36% 68%
Estoque 65% 85% 55% 75% 57% 77% 59% 79%
Vendas 50% 90% 55% 75% 64% 80% 56% 82%
Administrativo 53% 80% 53% 87% 70% 77% 59% 81%
Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Através da análise da Tabela 04, vale ressaltar a evolução de 89% no

padrão atingido pelo setor de oficina. Esta evolução se refere as grandes tarefas de
eliminação de materiais, ordenação e limpeza do ambiente de trabalho.
Para auxiliar no controle de todos os ambientes da empresa quanto a prática
de cada um dos sensos, foi criado um painel de informações dos cinco sensos. No
apêndice D tem-se o painel atualizado com os resultados dos dois diagnósticos
realizados. Este é um painel com cores, sendo que cada uma delas indica o nível de
desempenho do setor quanto a prática do senso. Além de ser uma nova forma de
transmitir a situação da loja, é capaz de criar uma sinergia entre os setores, haja
vista, a tabela possuir uma avaliação geral da empresa. Assim todos os setores são
responsáveis pela situação em que a empresa se encontra. Deste modo, todos
devem contribuir para que a empresa obtenha melhores resultados, criando uma
cobrança entre os setores.
Após toda a avaliação, foi efetuada a última etapa do programa, a avaliação
do programa cinco sensos. O programa obteve um percentual de 80%, sendo que,
 67

os aspectos que mais contribuíram foram o sucesso do início do programa cinco

sensos, onde todos se envolveram na execução das atividades, e o treinamento e
educação em 5S.

3.3 Sugestões

Este item apresenta algumas sugestões de melhorias com base nos

resultados obtidos na pesquisa. Tendo como objetivo a melhoria do ambiente de
trabalho em relação a continuação da prática do programa cinco sensos.
Diante dos resultados obtidos, foram apresentadas algumas sugestões de
melhorias à organização em estudo, referente aos itens:

¾ Etiquetas de identificação: visando a facilitação dos funcionários na

procura de peças e ferramentas, sugere-se que as prateleiras do setor
de estoque e do setor de vendas sejam identificadas com etiquetas, que
o painel de ferramentas da oficina seja identificado com o desenho ou o
nome e numeração da ferramenta.

¾ Parede do setor de oficina: para as paredes da oficina, principalmente,

a parte junto à bancada de serviços, sugere-se a colocação de azulejos
para facilitar a limpeza das mesmas.

¾ Eliminação de fontes de sujeira: principalmente na oficina, encontram-

se máquinas e alguns trabalhos que contribuem bastante para a sujeira
do setor. O esmeril, quando utilizado, libera bastante sujeira nas paredes
da oficina, portanto, sugere-se a colocação de alguma proteção para que
a sujeira não vá para as paredes. Para lavar as peças, usa-se uma bacia
com óleo e um pincel. Para que o óleo não respingue na bancada e na
parede, fica sugerida a compra de uma bacia com as bordas mais altas,
dificultando a saída de óleo de dentro do recipiente.
 68

¾ Criação de premiação para a promoção dos cinco sensos: sugere-se

que a empresa crie algum tipo de bonificação para o funcionário que
promover a prática constante do programa, e também para os que
desenvolverem novas idéias que venham a contribuir para um ambiente
agradável.

¾ Auditoria do programa cinco sensos: sugere-se que a líder faça a

auditoria do programa cinco sensos a cada 20 dias, durante os próximos
dois meses, pois o programa está em fase inicial. Após os dois meses as
auditorias devem ser feitas a cada 45 dias. Em cada auditoria deve ser
feito o diagnóstico dos sensos, e os padrões atingidos devem ser
atualizados no painel do programa cinco sensos.

¾ Reuniões: as reuniões com a presença de todos os funcionários deve

ser efetuada trimestralmente, para demonstrar os resultados das
auditorias do programa e premiar os funcionários em relação a sugestão
de melhoria de criação de premiação para a promoção dos cinco sensos.

¾ Transferência de liderança: sugere-se que a cada 01 ano seja

transferida a liderança do programa para outro funcionário, para que haja
um conhecimento profundo de todos em relação ao programa, e que a
supervisão do mesmo não dependa de apenas uma pessoa.
 69

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A aplicação de um programa de qualidade é um meio que possibilita as

empresas obterem um melhor ambiente de trabalho. É importante ressaltar que a
produtividade dos funcionários depende, principalmente, de um ambiente de
trabalho adequado.
O trabalho que teve como principal objetivo implantar o programa cinco
sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças, para assim contribuir na qualidade
interna da empresa e no bem estar dos funcionários.
Com o desenvolvimento da fundamentação teórica possibilitou tornar os
assuntos tratados mais claros, referentes à administração e as principais teorias da
qualidade, sendo que foram utilizadas citações em diversos momentos no trabalho
para um melhor entendimento dos temas abordados.
Relacionado à metodologia, caracterizou-se com uma abordagem
qualitativa. Com a coleta de dados foi possível levantar informações importantes
quanto à percepção dos funcionários em relação ao ambiente interno da
organização, aos pontos a serem implementados cada etapa do programa cinco
sensos, diagnosticar a situação dos setores antes e depois da aplicação dos sensos.
Houveram algumas limitações durante a implantação do programa. A
empresa não autorizou que fosse feito o registro com imagens dos setores de
estoque, vendas e administrativo. Somente o setor de oficina pode ser fotografado.
Foram encontradas dificuldades para a implantação do programa no setor de oficina,
devido a necessidade de disponibilidade de tempo dos funcionários, pois o trabalho
a ser efetuado era grande.
Os resultados obtidos com o trabalho atenderam as expectativas do
acadêmico, pois os seus objetivos foram todos alcançados. A empresa obteve uma
melhora no seu ambiente interno, pois está muito mais organizado e limpo. Os
funcionários contribuíram para a implantação do programa, o que permitiu que o
resultado fosse alcançado. Não houve, em nenhum momento, resistências em
relação a execução de alguma tarefa referente ao programa.
Neste trabalho, vale destacar o quanto é complicado a uma pessoa que não
está ligada a organização estabelecer que sejam efetuadas algumas tarefas, que
novas rotinas sejam criadas, que o hábito dos funcionários em relação a
 70

organização, limpeza e asseio sejam mudados. O que facilitou esta influência do

acadêmico na organização foi de o mesmo já ter trabalhado na empresa, e ter
convivido com a maioria dos funcionários que hoje formam o quadro de funcionários
da empresa.
A realização deste trabalho contribuiu muito para o aprendizado do
acadêmico e da organização, deixando-os mais preparados para enfrentar os
desafios que surgem vindo do ambiente externo das organizações.
 71

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 74

APÊNDICES
 75

APÊNDICE A: Roteiro para implantação do Programa Cinco Sensos.

1 PRÉ-IMPLANTAÇÃO

1.1 Preparação para implantação do programa

Ações:
¾ Formular e reunir os materiais necessários para a etapa de sensibilização,
tais como: filme e manual para funcionários;
¾ Elaborar formulário de diagnóstico para verificação da atual situação dos
setores;
¾ Agendar com o proprietário as datas possíveis para a aplicação de cada
etapa.
Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Todos 26/07/2008 05/07/2008 26/07/2008

1.2 Aplicação da etapa zero (Sensibilização)

Ações:
¾ Solicitar que o proprietário faça uma comunicação oficial sobre o trabalho
que será elaborado, passando aos funcionários a importância do trabalho
para a organização;
¾ Entregar do manual dos cinco sensos aos funcionários;
¾ Fazer apresentação sobre o programa cinco sensos;
¾ Apresentação do vídeo sobre o programa cinco sensos;
¾ Tirar dúvidas dos funcionários, que podem surgir durante a aplicação
desta etapa.
Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Todos 28/07/2008 28/07/2008 28/07/2008
 76

1.3 Diagnóstico da atual situação dos setores.

Ações:
¾ Aplicar o diagnóstico da situação dos setores;
¾ Registrar (foto), de acordo com as possibilidades, a situação dos setores
durante a aplicação do formulário de diagnóstico.
Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Todos 30/07/2008 30/07/2008 30/07/2008

2 IMPLANTAÇÃO

2.1 Implantação do senso utilização

Ações:
¾ Comunicar, antecipadamente, do início da aplicação do senso utilização;
¾ Fazer e solicitar sugestões sobre as possíveis melhorias;
¾ Iniciar a implantação do senso utilização;
¾ Orientar para que seja feita a classificação dos materiais;
¾ Registrar no balanço dos descartados e em foto, os materiais descartados;
Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Administrativo 09/08/2008 04/08/2008 09/08/2008
Estoque 09/08/2008 04/08/2008 16/08/2008
Vendas 09/08/2008 04/08/2008 09/08/2008
Oficina 09/08/2008 20/09/2008 27/09/2008

2.2 Implantação do senso ordenação

Ações:
¾ Comunicar, antecipadamente, do início da aplicação do senso ordenação;
¾ Fazer e solicitar sugestões sobre as possíveis melhorias;
¾ Iniciar a implantação do senso organização;
 77

¾ Identificação das caixas utilizadas para armazenar as peças e materiais

com pouco uso.
¾ Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Administrativo 23/08/2008 11/08/2008 20/08/2008
Estoque 23/08/2008 18/08/2008 05/09/2008
Vendas 23/08/2008 11/08/2008 23/08/2008
Oficina 23/08/2008 29/09/2008 03/10/2008

2.3 Implantação do senso Limpeza

Ações:
¾ Comunicar, antecipadamente, do início da aplicação do senso limpeza;
¾ Fazer e solicitar sugestões sobre as possíveis melhorias;
¾ Iniciar a implantação do senso limpeza;
¾ Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Administrativo 06/09/2008 25/08/2008 06/09/2008
Estoque 06/09/2008 06/09/2008 16/09/2008
Vendas 06/09/2008 25/08/2008 06/09/2008
Oficina 06/09/2008 04/10/2008 11/10/2008

2.4 Implantação dos sensos Asseio e Autodisciplina

Ações:
¾ Fazer e solicitar sugestões sobre as possíveis melhorias;
¾ Iniciar a implantação dos sensos asseio e autodisciplina;
¾ Acompanhar, relatar e orientar as atitudes tomadas pelos envolvidos.
Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Administrativo 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Estoque 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Vendas 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Oficina 20/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
 78

3 PÓS-IMPLANTAÇÃO

3.1 Transferência da liderança

Ações:
¾ Escolher, se possível, de acordo com a vontade do colaborador e com o
empenho durante a aplicação do programa, o novo líder, para que
continue monitorando os setores.
¾ Passar ao novo líder o manual utilizado durante a aplicação do programa;

Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Todos 27/09/2008 11/10/2008 11/10/2008

3.2 Auditoria Interna

Ações:
¾ Aplicar o formulário de avaliação do programa cinco sensos, juntamente
com o novo líder;
¾ Aplicar o formulário de não conformidade, juntamente com o novo líder;
¾ Solicitar que o novo líder faça a aplicação do formulário de diagnóstico da
situação dos setores.

Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Administrativo 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Estoque 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Vendas 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008
Oficina 27/09/2008 25/10/2008 25/10/2008

3.3 Reunião final

Ações:
¾ Apresentar os resultados obtidos com a implantação do programa;
 79

¾ Fortalecer a importância da continuidade do programa na empresa.

¾ Encerramento da participação do acadêmico na organização;

Até quando
Setor Início da execução Fim da execução
executar?
Todos 04/10/2008 25/10/2008 25/10/2008
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
 PLANO DE AÇÃO
O Que?
- Aplicação do senso Utilização.
Solução Identificada:
- Separar tudo o que é útil do que é inútil.

IMPLEMENTAÇÃO

O que fazer?
- Fazer uma reunião informal.
- Propor e solicitar sugestões sobre as ações a serem tomadas para as melhorias.
- Solicitar que as melhorias sejam efetuadas.
- Separar os materiais usados freqüentemente dos que são usados raramente, e dos que não são usados.
- Registrar todos os materiais que tiver como destino a transferência de setor, venda, recuperação ou armazenamento.
Por que fazer?
- Para comunicar o início da aplicação do senso, e tirar dúvidas sobre o mesmo.
APÊNDICE B: Plano de Ação - 5W2H

- Para juntar o conhecimento técnico do estagiário com o conhecimento prático dos funcionários.
- Para que o objetivo seja alcançado.
- Para que sejam eliminados do ambiente de trabalho, os materiais inúteis, que atrapalham na execução das tarefas do dia-a-
dia.
Como fazer?
- Reunir os envolvidos para uma conversa rápida e comunicar sobre o início da aplicação do senso.
- Destacar alguns pontos que podem ser melhorados.
- Solicitar que o funcionário aplique as melhorias. Quem define o que é útil e o que é inútil é o funcionário.
- Orientar o funcionário a determinar um local para colocar os materiais que serão “descartados” do setor.
Onde fazer? Quem faz?
- Em todos os setores. - Os funcionários de cada setor
Quando fazer? Qual o custo de fazer?
Início: 04/08/2008 Conclusão: 09/08/2008 - Não tem custo.
80
 PLANO DE AÇÃO
O que?
- Aplicação do senso Ordenação.
Solução Identificada:
- Ordenar e organizar todo o ambiente de trabalho.

IMPLEMENTAÇÃO

O que fazer?
- Fazer uma reunião informal.
- Propor e solicitar sugestões sobre as ações a serem tomadas para as melhorias.
- Solicitar que as melhorias sejam efetuadas.

Por que fazer?

- Para comunicar o início da aplicação do senso.
- Para que os funcionários do setor possam contribuir e saibam como agir.
- Para juntar o conhecimento técnico do estagiário com o conhecimento prático dos funcionários.
- Para que o objetivo seja alcançado.

Como fazer?
- Reunir os envolvidos em uma conversa rápida para comunicar sobre o início da aplicação do senso.
- Através da conversa com o funcionário, fazer as sugestões de melhoria e pedir que ele contribua.
- Propor que lugares como painel de ferramentas, arquivos, documentos, lixos, etc., sejam organizados e identificados.

Onde fazer? Quem faz?

- Em todos os setores. - Os funcionários de cada setor

Quando fazer? Qual o custo de fazer?

Início: 04/08/2008 Conclusão: 09/08/2008 - Não tem custo.
81
 PLANO DE AÇÃO
O que?
- Aplicação do senso Limpeza.
Solução Identificada:
- Limpar os ambientes de acordo com os pontos identificados no diagnóstico.

IMPLEMENTAÇÃO

O que fazer?
- Fazer uma reunião informal.
- Propor e solicitar sugestões sobre as ações a serem tomadas para as melhorias.
- Solicitar que as melhorias sejam efetuadas.

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Por que fazer?
- Para comunicar o início da aplicação do senso.
- Para que os funcionários do setor possam contribuir, e saibam como agir.
- Para juntar o conhecimento técnico do estagiário com o conhecimento prático dos funcionários.
- Para que o objetivo seja alcançado.

Como fazer?
- Reunir os envolvidos em uma conversa rápida, comunicar sobre o início da aplicação do senso, e tirar dúvidas.
- Através da conversa com os funcionários de cada setor, fazer as sugestões de melhoria e pedir que ele contribua.
- Solicitar que as melhorias sejam tomadas, de acordo com a melhor forma.

Onde fazer? Quem faz?

- Em todos os setores. - Os funcionários de cada setor

Quando fazer? Qual o custo de fazer?

Início: 11/08/2008 Conclusão: 23/08/2008 - Não tem custo.
82
 83

APÊNDICE C – Formulário de Registro de não conformidade

Ação Corretiva
RELATÓRIO DE NÃO-CONFORMIDADE - RNC
Ação Preventiva
Número RNC – XXX Data:
Origem do RNC Senso
Setor gerador
Reclamação do cliente
Auditoria
Descrição da ocorrência / Qual a Não-Conformidade?
-

Análise da não-conformidade
-

Responsável: Data:
Ações corretivas a serem implementadas Responsável Prazo de conclusão
-

Verificação da eficácia da ação corretiva dentro do prazo estabelecido.

-

Responsável: Data:
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
 84

APÊNDICE D – Painel de Informações dos cinco sensos

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

 85

APÊNDICE E – Manual para os colaboradores

PROGRAMA 5S
MANUAL PARA OS COLABORADORES

O que é o Programa 5S?

É um processo de organizar o local de trabalho, mantê-lo limpo e arrumado, bem

como manter condições de saúde, higiene, e autodisciplina necessária para se
realizar um trabalho com qualidade.
No Japão, país onde esta técnica foi desenvolvida, os princípios do programa
cinco sensos são transmitidos de pai para filho. A prática deste programa visa a
criação de um ambiente que proporcione qualidade de vida.

Veja o significado de cada “S”.

9 1º S – Seiri - Senso de Utilização

9 2º S – Seiton – Senso de Ordenação
9 3º S – Seiso – Senso de Limpeza
9 4º S – Seiketsu – Senso de Saúde
9 5º S – Shitsuke – Senso de Auto-Disciplina
 86

1º S – SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO

Como fazer?
Separar os materiais que usamos freqüentemente dos que usamos raramente e
principalmente dos que nunca usamos.

Benefícios:
9 Eliminação de itens sem uso;
9 Liberação de espaço;
9 Facilidade de encontrar
materiais e ferramentas.

Lembre-se:
9 Aquilo que não se utiliza, só nos atrapalha;

9 Praticar o senso de Utilização é ter o necessário

na quantidade certa.

Pense duas vezes onde colocar tudo o que é inútil, verificando a possibilidade
de torná-lo novamente útil com a reciclagem.

2º S – SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO

Como fazer?
Após separar os materiais e ferramentas, deve-se organizar todos os materiais,
inclusive os que não serão usados constantemente.
Manter o ambiente de trabalho sempre organizado e ordenado traz benefícios
para todos, tais como:

Benefícios:

9 Melhoria do fluxo de pessoas e

materiais;
9 Maior facilidade para encontrar o
que precisa;
9 Menos tempo desperdiçado.
 87

3º S – SEISO – SENSO DE LIMPEZA

Como fazer?
A limpeza deve ser feita para proporcionar um ambiente de trabalho adequado
para as tarefas do dia-a-dia, e não somente para manter a boa aparência.
Todos os materiais, ferramentas, máquinas e equipamentos, devem estar
sempre limpos.

Benefícios:

9 Maior vida útil das máquinas

e equipamentos;
9 Melhoria da qualidade dos
produtos e serviços;
9 Melhor imagem interna da
organização.

4º S – SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE

Como fazer?
A aplicação do senso saúde consiste em ter os três primeiros sensos aplicados
continuamente, e também, a preocupação com a saúde física e mental dos
funcionários.

Para a prática deste senso, recomenda-se:

9 Criar condições adequadas de iluminação, ventilação e segurança;
9 Evitar poluição do ar, da água, sonora e visual;
9 Ter produtos de primeiros socorros em condições de uso;
9 Manter a boa aparência. (usar roupa adequada, fazer a barba, cortar cabelo, etc.)
9 Manter boa alimentação;
9 Praticar exercícios.
 88

4º S – SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE

Como fazer?
Passamos 1/3 do nosso dia no local de trabalho, e, mantê-lo em condições
favoráveis a saúde é de grande importância para que possamos ter uma vida com
qualidade.

Benefícios:

9 Bem estar pessoal;

9 Evitar danos a saúde;
9 Elevar o nível de satisfação e motivação
dos funcionários;
9 Boa imagem/impressão aos clientes.
9 Contribuição para a Qualidade de Vida.

O objetivo deste senso é manter as condições de trabalho, físicas e mentais,

favoráveis à saúde, ou seja, manter um ambiente de trabalho limpo e organizado.

5º S – SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA

Como fazer?
Para praticar este senso é necessário que haja uma reeducação de nossas
atitudes.
O primeiro passo foi dado com a aplicação de cada senso. Agora, o desafio é
praticar cada um dos sensos, continuamente, sempre buscando as maneiras mais
simples de praticá-los.
Os benefícios podem ser
Praticar este senso é estar diversos, tais como:
9 Bem estar;
comprometido com o cumprimento de:
9 Criação de bons hábitos;
9Padrões éticos;
9 Maior eficiência na execução das
9Padrões técnicos;
atividades;
9Buscar a melhoria contínua em caráter
9 Redução do stress;
individual e organizacional.
9 Incentivo a criatividade;
9 Melhoria da Qualidade de Vida .
 89

PRATIQUE A
MELHORIA CONTÍNUA!!!

9Não deixe a ‘peteca cair’.

9Revise as suas atitudes constantemente.
9Seja auto crítico.
9Faça com que a sua equipe esteja sempre envolvida com a busca da melhoria
da qualidade.
9Procure ter novas idéias e coloque-as em prática, pois só assim, você e sua
empresa conseguirão atingir um alto nível de qualidade.

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

 90

APÊNDICE F – Formulário de Inventário de Materiais

Formulário de Inventário de Materiais
Origem Destino
Descrição do material Un.
Transferido
Setor Recuperação Venda Armazenado
para setor:

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

 91

APÊNDICE G – Manual para líder do programa cinco sensos.

MANUAL PARA LÍDER DO PROGRAMA

CINCO SENSOS.

Itajaí (SC),
Outubro de 2008.
 92

OBJETIVO

Para que o programa cinco sensos continue a ser executado e melhorado

continuamente na empresa, é preciso que o líder do programa obtenha os
conhecimentos sobre o programa cinco sensos. Do mesmo modo, deve saber utilizar
as ferramentas para acompanhar, medir e tomar as medidas necessárias para
efetuar as melhorias do programa.
Este manual foi elaborado com o objetivo de que se tenha a continuação da
prática do programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças. Para isto, é
apresentada neste manual uma breve explicação sobre o programa cinco sensos,
todos os formulários necessários para avaliação, medição e registros do programa, e
algumas dicas importantes para a boa prática do programa cinco sensos.
 93

SUMÁRIO

1  PROGRAMA CINCO SENSOS ..........................................................94 

2  CONTINUAÇÃO DO PROGRAMA ....................................................96 
2.1 Auditoria periódica ........................................................................96 
2.1.1 Formulário de diagnóstico ............................................................96 
2.1.2 Painel de informações dos cinco sensos......................................98 
2.1.3 Registro de não-conformidades..................................................100 
 94

1 PROGRAMA CINCO SENSOS

O programa cinco sensos foi desenvolvido no Japão por Kaoru Ishikawa, no

início da década de 50, após a Segunda Guerra Mundial. No seu país de origem, os
cinco sensos fazem parte da educação passada de pai para filho, e seus princípios
acompanham as crianças até a fase adulta.
Em uma organização, o objetivo é que seja implementada a cultura da
prática dos cinco sensos, e não apenas a execução de algumas tarefas para limpar
e organizar o ambiente de trabalho. A prática tem que ser constante, sempre em
busca de melhorias que venham reduzir o esforço das pessoas para atender aos
requisitos do programa.
O nome de programa 5S origina-se de palavras, em japonês, que começam
com S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Estas foram interpretadas para o
português como cinco sensos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de
Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Veja o que significa a prática
de cada uma delas.

Seiri – Utilização: O senso de utilização significa identificar e separar os

itens e materiais necessários e desnecessários, ou, úteis e inúteis, no local de
trabalho, em busca de utilizá-los da melhor maneira possível.

Seiton – Ordenação: O senso de Ordenação consiste em arrumar

aquilo que se utiliza. É preciso organizar e ordenar aquilo que ficou no ambiente de
trabalho após a prática do Seiri.

Seiso – Limpeza: O senso de Limpeza diz respeito à manutenção de

tudo o que é de responsabilidade do funcionário. Visa evitar o desperdício de
materiais, a quebra de equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o
bom funcionamento do trabalho.

Seiketsu – Asseio: O senso de asseio tem o sentido de manter as

condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis para a saúde dos trabalhadores.
 95

Busca através da colaboração coletiva a melhoria do ambiente de trabalho,

proporcionando bem-estar para todos os envolvidos.

Shitsuke – Autodisciplina: O senso da autodisciplina é a última fase

do programa cinco sensos, onde é estimulada a força de vontade. Para manter as
ótimas condições do ambiente de trabalho, é imprescindível que haja uma vontade
comum de todos para que esse estado se mantenha ou melhore.

No Quadro 01 são apresentados os principais benefícios que cada senso

pode proporcionar.

Ordenaçã Autodiscipli
Benefícios Utilização Limpeza Asseio
o na
Eliminação de desperdício X X X X X
Otimização do espaço X X O O O
Racionalização do tempo O X O X X
Redução do stress O X O X X
Prevenção de quebras O O X O X
Aumento da vida útil O O X O X
Padronização O X O
Melhoria da qualidade O X X
Incentivo a criatividade X X X X X
Autodisciplina O O X

X – Boa contribuição O – Ótima contribuição

Quadro 01: Principais benefícios dos cinco sensos

Os benefícios citados no Quadro 01 são apenas os principais. Diversos

outros podem surgir durante a prática do programa.
 96

2 CONTINUAÇÃO DO PROGRAMA

Para que o programa continue em funcionamento, são apresentados a

seguir os passos a serem seguidos pelo líder do programa cinco sensos.

2.1 Auditoria periódica

A auditora do programa cinco sensos consiste em verificar e avaliar a prática

de cada senso em cada setor.
Para que todos continuem envolvidos no programa cinco sensos, sugere-se
que sejam efetuadas auditorias a cada 20 dias durante os próximos dois meses,
devido ser a fase inicial do programa cinco sensos na empresa. Após os dois meses,
a auditoria deve ser efetuada a cada 45 dias.
Para efetuar a auditoria e demonstrar os seus resultados é necessária a
utilização do formulário de diagnóstico e avaliação do programa, dos critérios de
avaliação, do formulário de não-conformidade e do painel de informações do
programa cinco sensos.

2.1.1 Formulário de diagnóstico

Para aplicar o formulário de diagnóstico, é necessário que a pessoa tenha

conhecimento sobre o que consiste a prática de cada senso.
No anexo A deste manual, têm-se os formulários de diagnóstico utilizados
para avaliação dos sensos. Os formulários com título de ‘Formulário de diagnóstico’
são utilizados para avaliar os sensos de utilização, ordenação e limpeza de cada
setor da empresa. Os itens a serem analisados são definidos de acordo com a
necessidade de cada setor. O ‘Formulário de Avaliação do Programa Cinco Sensos’
é utilizado para avaliação dos sensos asseio e autodisciplina, e também o programa
cinco sensos, ambos em toda a empresa.
 97

Cada item analisado poderá receber uma pontuação de 1 a 5. Esta

pontuação deve ser associada aos critérios de avaliação, apresentados no anexo B.
A pontuação deve ser anotada no formulário.
Após a anotação de todas as pontuações, devem-se calcular os padrões
alcançados por senso, por setor, e o padrão geral da empresa. Observe a Figura 01,
e tenha atenção nos comentários com a explicação do significado do campo e como
calcular cada índice. A execução desta tarefa deve obedecer a seqüência
demonstrada nos quadros explicativos.

1º - Atualizar nome do avaliador e data 2 - Este campo demonstra a pontuação

de realização do diagnóstico. máxima que cada senso pode receber.
(Quantidade de itens multiplicados por
5.)
Se for alterada a quantidade de itens,
deve-se atualizar este campo.

3 - Local para anotação da pontuação

obtida em cada item.

Local para anotação do padrão por

senso.
Para calcular o padrão deve-se somar a
pontuação obtida, dividi-la pela
pontuação máxima e multiplicar por
100.

A cada avaliação, deve-se atualizar

este quadro com a pontuação atual, e
passar a última para o quadro Padrão
Anterior.
Para calcular deve-se somar os padrões
dos três sensos e dividir por 3.

2º - Antes de iniciar a nova avaliação, Neste quadro é demonstrada a evolução do setor.

deve-se atualizar este quadro com o Para calcular a evolução, deve-se subtrair a pontuação
percentual que consta no Padrão Atual. anterior da pontuação atual, dividir o resultado pela
pontuação anterior e multiplicar por 100.

Figura 01: Explicação de utilização de formulário de diagnóstico.

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Na figura 01 é apresentado o formulário de diagnóstico. Para o ‘Formulário

de Avaliação do Programa Cinco Sensos’ devem-se considerar os mesmos
 98

comentários, tendo atenção apenas ao campo de anotação da pontuação, que deve

se anotado na coluna denominada ‘Nota (1 a 5)’.
Depois de preenchido todos os formulários se devem transcrever a
pontuação para o Painel de Auditoria do Programa Cinco Sensos.

2.1.2 Painel de informações dos cinco sensos

O Painel de informações dos cinco sensos encontra-se no anexo C deste

manual. Para sua atualização de forma correta é necessária atenção aos seguintes
itens.

1º) Atualizar a data de realização da auditoria, agendar a próxima auditoria,

e determinar os auditores;

2º) Antes de atualizar o painel com a pontuação, deve-se transcrever a

pontuação e as cores da coluna atual para a coluna anterior.

3º) Os percentuais a serem digitados em cada campo dos 5 sensos devem

ser retirados do campo ‘Padrão senso (%)’ de cada formulário de
diagnóstico.

Observação: Para os campos de Padrão do setor e Padrão geral da empresa

deve-se efetuar um novo cálculo, pois, no formulário de diagnóstico, o campo
Padrão Atual só considera os três sensos.
Como calcular?
- Padrão do setor: Para efetuar o cálculo, basta fazer a soma dos padrões dos
cinco sensos que o setor atingiu e dividir o resultado por 5.
- Padrão geral da empresa: Para efetuar o cálculo, basta fazer a soma do padrão
atingido pelos setores e dividir por 4.
 99

4º) As cores para preenchimento devem estar de acordo com o padrão

atingido. Para a correta aplicação das cores, observe a Figura 02,
demonstrada a seguir.

Figura 02 – Avaliação em cores

Na Figura 02 têm-se as cores a serem utilizadas de acordo com cada padrão

atingido. Através do padrão atingido, o senso recebe uma cor
correspondente. Portanto, se o percentual for de 0 a 20% receberá a cor
vermelha, que significa uma situação muito ruim. De 21 a 40% recebe a cor
cinza, que representa uma situação ruim. Para receber a cor amarela, que
significa uma situação razoável deve atingir um percentual entre 41 a 60%.
Para uma pontuação boa, de cor azul, deve atingir um percentual de 61 a
80%. E, para uma pontuação entre 81 a 100%, o senso recebe a cor verde
que significa uma situação ótima.
 100

2.1.3 Registro de não-conformidades

Em cada auditoria realizada podem ser encontradas não-conformidades, ou

seja, algum processo não está de acordo com o que prevê a prática do programa
cinco sensos.
O formulário para registro de não-conformidade serve para que seja
estabelecida, de forma explícita, uma correção para alguma irregularidade
encontrada durante a auditoria.
No anexo D têm-se o formulário de registro de não-conformidade para ser
utilizado durante as auditorias. Para a sua correta utilização observe a Figura 03 e
associe o número de cada campo com o Quadro02.

1 3

2
4
6
5
7

10

11 12

13

14

15
16

Figura 04: Como preencher o formulário

 101

Campo Como preencher?

1 Informar o número do registro do formulário de registro de não-conformidade.

2 Informar a data de preenchimento do formulário.

Neste campo deve ser informado se está sendo efetuada uma ação corretiva,
3
ou uma ação preventiva. Marcar com um X.

4 Indicar a área ou o setor em que foi detectada a não-conformidade.

Marcar com um X se a não-conformidade surgiu de uma reclamação de um

5
cliente ou foi diagnosticada durante uma auditoria.

Informar a qual dos sensos se enquadra a não-conformidade. Exemplo: se for

encontrada peças ou materiais desnecessários em um setor, se refere ao
6
senso utilização; Se houver muitas ferramentas fora do painel de ferramentas,
se refere ao senso ordenação.

Neste campo deve-se fazer a descrição da não-conformidade. Exemplo:

7
Ferramentas fora do painel.

Neste campo deve ser feita a análise da não conformidade. Exemplo: Havia
uma grande quantidade de ferramentas fora do painel de ferramentas. Algumas
8 se encontravam no chão, outras estavam espalhadas pela bancada de
serviços. Poucas ferramentas seriam utilizadas pelos funcionários no trabalho
que estava sendo executado. A maioria não seria útil naquele momento.

9 Informar o nome da pessoa que registrou e analisou a não-conformidade.

10 Informar data de registro e análise da não-conformidade.

Neste campo devem ser descritas as ações a serem tomadas para que seja
corrigida a não-conformidade. Exemplo: pendurar painel as ferramentas que se
11
encontram espalhadas pelo setor e não serão usadas no trabalho que está
senso executado.

12 Informar o(s) responsável(is) pela execução das ações descritas no campo 11.

13 Informar um prazo para que a ação seja executada.

Após o prazo, deve ser feita uma nova avaliação para verificar se foi tomada
14 alguma ação. Se alguma ação foi executada, deve-se analisar a eficácia da
mesma.

15 Informar o responsável pela verificação de eficácia da ação proposta.

16 Informar a data de verificação.

Quadro 02: Como preencher o formulário

Para o correto preenchimento do formulário, devem-se seguir os passos

descritos no Quadro 02. Nos casos em que a não-conformidade não for corrigida
 102

dentro do prazo, deve-se preencher o campo 14 descrevendo o que ocorreu, e um

novo formulário deve ser preenchido, com um novo prazo para os funcionários. Caso
a não-conformidade persista, deve-se levar ao conhecimento do proprietário para
que sejam tomadas as medidas necessárias para a correção da mesma.
O prazo a ser estabelecido para a correção de cada não-conformidade deve
ser avaliado individualmente, de acordo com a complexidade da não-conformidade.
O formulário não precisa ser utilizado somente em auditorias agendadas, e sim a
qualquer momento em que julgar necessário. O acompanhamento da funcionalidade
do programa cinco sensos deve ser constante, e agora, faz parte da rotina diária de
cada funcionário, e principalmente, do líder do programa.

Observação:
Os anexos deste manual se encontram nos anexos e apêndices do TCE.
Manual Corresponde a: TCE
Anexo A Formulário de diagnóstico Anexo A
Anexo B Critérios de avaliação Anexo B
Anexo C Painel de informações dos cinco sensos Apêndice D
Anexo D Formulário de Registro de não-conformidade Apêndice C

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

103
 104

ANEXOS
 105

ANEXO A: Formulário de Diagnóstico por setor.

106
107
108
 109

Fonte: Adaptado de Ribeiro (1994)

 Critérios de Avaliação - Utilização

NOTA
ITEM
limpeza.
1 2 3 4 5

Ferramentas e Não há evidência de Bastante quantidade de Há ferramentas e Há poucas Não há ferramentas e

Máquinas preocupação em não ferramentas e máquinas máquinas sem utilidade ferramentas e máquinas que não
deixar acumular sem utilidade nas sobre as superfícies máquinas sem sejam úteis nas
ferramentas e superfícies horizontais, horizontais, porém, utilidade nas superfícies
máquinas nas com a justificativa de que sem causar má superfícies horizontais.
superfícies horizontais é temporário impressão. horizontais.
da oficina.

Peças novas e Não há evidência de Bastante quantidade de Há peças sem utilidade Há poucas peças Não há peças que
usadas preocupação em não peças sem utilidade nas sobre as superfícies sem utilidade nas não estejam em
deixar acumular peças superfícies horizontais, horizontais, porém, superfícies utilidade nas
nas superfícies com a justificativa de que sem causar má horizontais. superfícies
horizontais da oficina. é temporário. impressão. horizontais.

Material de escritório, Não há evidência de Bastante quantidade de Há materiais sem Há pouca quantidade Não há material que
promocional, preocupação em não material sem utilidade utilidade sobre as de material sem não esteja em
documentos e deixar acumular nas superfícies superfícies horizontais, utilidade nas utilidade nas
arquivos material nas superfícies horizontais, com a porém, sem causar má superfícies superfícies
horizontais do setor. justificativa de que é impressão. horizontais do setor. horizontais do setor.
temporário.

Itens de estoque Não há evidência de Bastante quantidade de Há itens de estoque Há pouca quantidade Não há itens de
(Peças diversas, preocupação em não itens de estoque fora de fora de linha, porém, de itens fora de linha estoque fora de linha
pneus, quadros e deixar acumular itens linha, com a justificativa sem causar má no depósito. no estoque.
aros). de estoque que estão de que é temporário. impressão.
fora de linha.
ANEXO B: Critérios de Avaliação dos sensos: utilização, ordenação e
110

ITEM
1 2
Ferramentas e As ferramentas e máquinas
Máquinas estão espalhadas e misturadas
pelas superfícies horizontais da
oficina, e não possuem um local
próprio para serem guardadas.
Peças novas e As peças novas e usadas estão
usadas espalhadas e misturadas pelas
superfícies horizontais da
oficina, e não possuem um local
próprio para serem guardadas.
Itens de estoque Os itens de estoque estão
(Peças diversas, misturados nas prateleiras do
pneus, quadros e estoque, e não possuem um
aros). local próprio para serem
guardadas.
Lixos Há lixos espalhados nas
superfícies horizontais da
empresa, e não há separação
dos tipos de lixos. Ex: vidro,
plástico, ferro, etc.
Material de Os materiais estão espalhados
escritório, pelas superfícies horizontais do
promocional e setor, e não possuem um local
documentos próprio para serem guardados.
Bicicletas para As bicicletas para consertar
conserto estão misturadas com as
bicicletas já consertadas.
Critérios de Avaliação - Ordenação
NOTA
3 4 5
Há grande quantidade de Há pouca quantidade de Há pouca quantidade de As máquinas e
máquinas e ferramentas ferramentas e máquinas ferramentas e máquinas nas ferramentas estão nos
espalhadas pelas superfícies nas superfícies horizontais superfícies horizontais da seus devidos lugares, e
horizontais da oficina, sendo da oficina. oficina, e seus locais estão todos os locais estão
que possuem local próprio devidamente identificados. devidamente
para serem guardadas. identificados.
Há grande quantidade de Há pouca quantidade de Há pouca quantidade de Não há peças espalhadas
peças espalhadas pelas peças nas superfícies peças nas superfícies nas superfícies
superfícies horizontais da horizontais da oficina. horizontais da oficina, e seus horizontais da oficina, e
oficina, porém, há uma locais de armazenagem estão guardadas nos
separação das peças novas e estão devidamente locais identificados.
usadas. identificados.
Há grande quantidade de Há pouca quantidade de Há pouca quantidade de Os itens de estoque não
itens de estoque misturados itens de estoque itens de estoque misturados, estão misturados, e
nas prateleiras, porém, há misturados nas prateleiras. e há uma identificação do encontra-se nos seus
uma preocupação em separá- local de armazenagem de devidos lugares.
las. cada peça.
Há pouca quantidade de lixos Há pouca quantidade de Não há lixos espalhados nas Não há lixos espalhados
nas superfícies horizontais da lixos nas superfícies superfícies da empresa, nas superfícies da
empresa. horizontais da empresa, e porém, a separação não está empresa, e a separação
há locais identificados para sendo feita corretamente. dos tipos de lixo sendo
a separação dos tipos de feita corretamente.
lixo.
Há grande quantidade de Há pouca quantidade de Há pouca quantidade de Os materiais estão nos
materiais espalhados nas materiais nas superfícies materiais e documentos nas seus lugares
superfícies horizontais do horizontais do setor. superfícies horizontais da devidamente
setor, porém, possuem um oficina, e seus locais estão identificados.
local próprio para serem devidamente identificados.
guardados.
As bicicletas estão Há poucas bicicletas Há poucas bicicletas As bicicletas estão nos
misturadas, mas existe uma misturadas. misturadas, e existem locais seus devidos lugares.
separação para as bicicletas identificados para bicicletas a
a consertar e para as consertar e bicicletas
consertadas. consertadas.
111
 Critérios de Avaliação - Limpeza
NOTA
ITEM
1 2 3 4 5
Ferramentas e Máquinas Não há preocupação com a As ferramentas e máquinas Há sujeira acumulada Há pouca sujeira Não há sujeira acumulada
limpeza das máquinas e que são utilizadas apenas nas ferramentas e acumulada nas ferramentas em nenhuma ferramenta
ferramentas. constantemente não estão máquinas que são e máquinas que são e máquina.
sendo limpas de acordo utilizadas com menos utilizadas com menos
com a sua utilização. freqüência. freqüência.

Superfícies horizontais. Não há preocupação com a As superfícies de pouco Há sujeira acumulada Há pouca sujeira apenas Não há sujeira acumulada
(Piso, bancada de limpeza das superfícies uso estão com sujeira apenas em locais da em locais da superfície em nenhum local da
serviços, mesas, balcões, horizontais do setor. acumulada. superfície horizontal de horizontal de difícil acesso. superfície horizontal.
armários e prateleiras) difícil acesso.

Paredes, portas e janelas As paredes, portas e Alguns pontos das Há poucos pontos de Há poucos pontos de As paredes, portas e
janelas encontram-se sujas, paredes, portas e janelas sujeiras nas paredes, sujeira nas paredes, portas janelas estão totalmente
desgastadas ou quebradas, encontram-se sujas, portas e janelas. e janelas de fácil acesso, e limpas.
podendo provocar quebradas e/ou que são utilizadas
acidentes. desgastadas. constantemente.

Vidros (portas, janelas, Os vidros encontram-se Alguns pontos do vidro Há poucos pontos de Há poucos pontos de Os vidros estão
vitrine, balcões) sujos, desgastados ou encontram-se sujos, sujeira nos vidros. sujeira nos vidros de fácil totalmente limpos.
quebrados, podendo quebrados e/ou acesso, e que são utilizados
provocar acidentes. desgastados. constantemente.

Banheiros Não há preocupação com a Existe grande quantidade Há sujeira apenas nos Há pouca sujeira apenas Não há sujeira acumulada
limpeza do banheiro. de sujeira acumulada no locais de difícil acesso. nos locais de difícil acesso. em nenhum local do
banheiro. ambiente.

Produtos de venda Não há preocupação com a Existe grande quantidade Há sujeira acumulada Há pouca sujeira apenas Não há sujeira acumulada
limpeza dos produtos. Ex: de sujeira acumulada nos apenas em produtos com em locais de difícil acesso e em nenhum produto.
poeira, graxa, óleo, etc. produtos. poucas vendas. produtos com pouca venda.

Computadores e Não há preocupação com a Existe grande quantidade Há sujeira acumulada Há pouca sujeira apenas Não há sujeira
impressora limpeza dos computadores. de sujeira acumulada nos apenas em locais de difícil em locais de difícil acesso. acumulada.
computadores. acesso.
112
 Critérios de Avaliação - Asseio
NOTA
ITEM
1 2 3 4 5
Elaboração de rotima Não há rotinas do 5S. Algumas rotinas são São estabelecidas A sistemática de Há uma sistemática de
do 5S, e sistemática A prática é aleatória estabelecidas, mesmo rotinas para toda a reconhecimento não é reconhecimento oficial e que
de reconhecimento assim só para algumas equipe. Não há oficializada. Se for, não satisfaz o ego da equipe
equipes sistemática de satisfaz o ego da equipe
reconhecimento

Realização de Após o lançamento do Alguns eventos de 5S Foram realizadas Há uma programação de Há uma programação de
campanhas, reuniões 5S, nenhuma foram realizados, mas algumas campanhas eventos e/ou campanhas eventos, campanhas e
e outros eventos campanha ou evento sem promover ganhos e/ou eventos relacionadas ao 5S. reuniões relacionadas ao
de 5S foi realizado relacionados ao 5S. Algumas não estão sendo 5S. Todas estão sendo
Alguns ganhos foram cumpridas cumpridas e com ganhos
evidenciados significativos

Elaboração de Não há planos para Há algumas listas de Há listas de As listas de pendências As listas de locais de difícil
planos, listas de eliminação das pendências, porem não pendências com estão atualizadas. Há acesso têm freqüência de
pendências e de anormalidades há definições de prazos definições de prazos e também listas de locais de limpeza estabelecida, com
locais de difícil e responsabilidade responsabilidade. difícil acesso, porém sem seus responsáveis. Há um
acesso Porém, estão freqüência estabelecida plano para eliminar esses
desatualizadas locais ou desenvolver
dispositivos que facilitem a
limpeza

Locais ventilados, As condições dos Há algumas As condições dos O local de trabalho é isento O local de trabalho oferece
iluminados e sem locais de trabalho anormalidades nas locais de trabalho são de poluição. Pequenos conforto e segurança. Os
poluição provocam desgastes condições dos locais boas, necessitando de ruídos ou algumas cincos sentidos do homem
físicos anormais, de trabalho que algumas melhorias lâmpadas queimadas ainda podem desenvolver com
degradando um ou prejudicam um ou mais existem plenitude as suas funções
mais dos cincos dos cinco sentidos do
sentidos do homem homem

Exploração de Não há evidencia de Há algumas formas de O controle visual está Muitas pessoas já Há controle visual em todos
controle visual controle visual. Há promover visualmente presente em boa parte desenvolvem seus controles os ambientes e
dificuldades para o controle das coisas. do local de trabalho, visuais. Porém, não há compartimentos. A utilização
detectar o controle das Porém, são embora não seja muito padronização nem utilização de cores e o controle em
coisas esporádicas e oriundas operacional de cores. O controle ainda tempo real já estão
de iniciativas isoladas não é em tempo real plenamente em operação
113
 Critérios de Avaliação - Autodisciplina
NOTA
ITEM
1 2 3 4 5
Cumprimento de Nenhuma rotina Apenas algumas As rotinas do 5S são Todas as rotinas do 5S As pessoas de todos os
rotinas do 5S do 5S é cumprida rotinas são cumpridas. Porém, ainda são cumpridas, sem níveis cumprem
cumpridas, mesmo há necessidade da necessitar de imposições. rigorosamente as rotinas
assim só por participação da liderança Porém, alterações nas estabelecidas e participam
algumas pessoas oficial para que rotinas não são sugeridas ativamente para sua criação
ou equipes aconteçam pelas pessoas de todos os ou revisão
níveis

Pontualidade Há uma Apesar de haver A maioria dos Todos os compromissos Todas as pessoas têm um
acomodação uma preocupação, a compromissos assumidos assumidos são cumpridos forte compromisso com a
generalizada com impontualidade é cumprida. As reuniões e pontualmente. Poucas pontualidade. Todos os
relação à ainda é alta encontros ainda se pessoas continuam relógios estão acertados, e
impontualidade iniciam com um “tempinho impontuais as reuniões são iniciadas
de tolerância” pontualmente
Guarda de objetos Muitos objetos Alguns objetivos A maioria dos objetos é Nos locais fechados não Todos os materiais são
em locais definidos ainda são são guardados guardada são guardados guardados adequadamente.
guardados ou inadequadamente. adequadamente. Alguns inadequadamente os Há uma evidência em todos
largados em Muitos não são que não estão em boas objetos. Porém, são os lugares, de que os
locais recolocados na condições físicas não são guardadas quantidades materiais ali mantidos são
inadequados posição prevista e segregados dos demais acima do estritamente os estritamente necessários
em boas condições necessário
físicas
Redução de recursos Ainda é alta a Apesar da equipe A equipe de limpeza O local de trabalho é Muitas ações foram
para manutenção da quantidade de de limpeza ser restringe-se a recolher mantido limpo pelos tomadas para eliminar a
limpeza ( pessoas e pessoas que reduzida, os materiais descartados nos usuários. É necessário geração sujeira. Há
tempo de limpeza) cuidam usuários ainda depósitos e fazer uma pouco tempo para sistemas que induzem
estritamente da dedicam muito faxina eventual. Os limpeza. Os locais de uso usuários a descartar
limpeza tempo à limpeza usuários ainda dedicam coletivo ainda não têm o materiais no local adequado
muito tempo para manter padrão de limpeza
o local de trabalho limpo desejado
Roupas limpas e As roupas das A maioria das As roupas estão limpas. Todas as pessoas Todas as pessoas
pessoas asseadas pessoas estão pessoas encontra- Ainda há pessoas com encontram-se com roupas apresentam-se limpas e
sujas se com roupas roupas apresentando limpas. A grande maioria com uma postura adequada
limpas sujeira. Verificam-se tem uma postura
pessoas sem uma postura adequada
adequada
114
 Critérios de Avaliação – Programa Cinco Sensos
NOTA
ITEM
1 2 3 4 5
Formação e atuação Não há nenhum Há responsáveis pela Há responsáveis pela Há discussão Há um acompanhamento
dos comitês responsável pela promoção do programa, promoção do freqüente das ações permanente do programa
promoção dos cinco mas nenhuma ou poucas programa. Algumas tomadas pelos cinco sensos.
sensos. iniciativas foram tomadas. iniciativas encontram- responsáveis. Muitas
se em fase de ações já estão sendo
implementação. executadas

Quantidade relativa de Até 20% das pessoas Entre 21 e 40% das Entre 41 e 61% das Entre 61 e 80% das Entre 81 e 100% das
pessoas treinadas nos foram treinadas. pessoas foram treinadas. pessoas foram pessoas foram pessoas foram treinadas
conceitos dos cinco treinadas. treinadas
sensos

Fonte: Adaptado de Ribeiro (1994)

Eficácia de lançamento Não previsão para Os preparativos para o Materiais descartados, Todos os materiais O lançamento do
dos cinco sensos lançamento do lançamento não foram mas sem classificação. classificados e programa foi um
programa cinco sensos. planejados e realizados. Ainda há materiais a descartados até o dia sucesso. Todos se
serem descartados. de lançamento. envolveram, e os
Algumas pessoas materiais a “descartar”
resistiram em estão identificados.
participar.

Plano de ação com O programa cinco O plano para a prática O plano para a prática Apesar de difundido e O plano de ação é
metas estabelecidas sensos é praticado de dos cinco sensos é do programa define contemplar metas, o utilizado como uma
forma aleatória. incompleto. metas, mas não é plano não é revisado. ferramenta eficaz. Os
difundido. resultados obtidos têm
sido freqüentes

Locais de trabalho Não há delegação de A promoção dos cinco Os locais são Os locais são Todas as pessoas se
delimitados com responsabilidades para sensos é centralizadora. delimitados, porém os delimitados e existe revezam na promoção
respectivos a prática dos cinco Não há perspectivas de responsáveis são os um revezamento para dos cinco sensos dentro
responsáveis sensos. envolvimento de todas as líderes oficiais. responsabilizar cada dos locais delimitados.
pessoas. pessoa na promoção São estabelecidas metas
do s cinco sensos. para cada local de
Porém não há metas trabalho.
pra cada local.
115
116
 117

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Thiago José Wisenteiner

Estagiário

Edgard Luiz de Medeiros

Supervisor de campo

Profº Raulino Pedro Gonçalves, Adm.

Orientador de estágio

Profº Eduardo Krieger da Silva, Msc.

Responsável pelos estágios em administração